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关键词:项目管理 三要素 技术
Discussion of Engineering Project Management
Abstract: To project management as the main line, stressing the importance of the three elements of project management, project management on the status of our county and problems to do a brief analysis and improve the project management of China.
Key words: Project Management Three elements Technology
中图分类号: TU71 文献标识码: A 文章编号:
一、引言
由于工程项目是一次性的,所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。项目管理是为了满足项目干系人对项目的需要和期望的要求将知识、技能、技术和工具应用于项目的活动。工程项目是一个庞大的系统工程,它包括了多个中间环节,还对其项目管理的模式、技能有很高的要求,一般还体现在投资额大、建设周期长、技术难度高、风险因素不确定。
二、项目管理的三要素
一个成功的项目,一般主要有成本、时间、效果三大要素。成本要素主要体现在完成的成本要低;时间要素主要体现在完成的时间要快,效果要素主要体现在完成后的表现要好。
成功的项目首先是要能满足客户的基本使用要求,同时要保证质量、保证安全。项目外观美观、独特能让人产生愉悦感,小区环境优美,适宜居住。项目的平面布局合理,最大限度利用有限的面积,营造尽可能大的可利用空间。各种水电、煤气、电信、监控等配套设施齐全,性能稳定。当然项目的功能在实用和好用的基础上,还需要具有一定的前瞻性,为将来可能需要具备的功能预留一定空间。在我们日常的生活中,“快”和“好”一样,往往是主观的而非客观的,有时它又是凭感觉的。规模大、时间长的项目要分成多个不同阶段来完成以达到预期的完工要求。而每个阶段的完工预测工作又需要根据不同的重点来划分。每个项目工程划分的越细,其预测的准确性也会越高,但是也给项目的实施增加了难度,因为每个阶段每个环节都需要多个部门之间的相互配合、相互合作完成的。项目计划和实施都需要根据具体情况来制定。一个项目的成本是多少大概可以通过预估算出来,一般情况下,实际投资和预期投资是可以控制在一定范围内的。成本低并不是指钱用得越少越好,项目的价值主要体现在其有效价值。
项目管理的目标主要体现在成本低、时间快、效果好,但事实上,项目由于各种原因很难同时达到三个目标的最大值,大部分情况下还是要顾全大局,懂得取舍,两利取其重,两害取其轻。为了保证工程项目更好的完成,在其实施过程中需要根据具体情况及时有效的处理好相关事宜。
总之,项目的最终目的都是为了节省开支、增加收益。而项目是否能控制好成本,完成的又快又好决定了项目最终成功与否。
三、我国项目管理发展现状及其存在的问题
近年来,我国的项目管理有了很大程度的发展,但依然还是存在着很多问题,相较于发达国家还是有着很大差距的,主要体现在以下几个方面:
1. 项目管理理念不成熟。规范项目管理是施工企业实现由粗放型向集约型经营转变的关键环节,目的是培养企业的核心竞争力,提高企业的整体管理水平,并因此取得更好的经济效益。但事实上,一些施工企业的经营者观念滞后,并没有认识到项目管理的重要性,导致项目管理杂乱无章。
2. 我国的项目管理方面的相关法律法规制度目前尚不健全,在企业内部监控制度上存在很大漏洞,常出现超标采购或虚报投资额等问题,在技术规则上存在严重缺陷,使项目的成本、进度和质量的管理效率都极低。
3. 项目管理组织体系不健全。有关方面从服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面对我国20多个行业近300家企业做了问卷调查,调查结果显示只有16%的企业是按照国际通行的项目管理模式进行运作的,其中大部分企业都没有一个能够贯穿整个项目实施过程的企业性经济管理组织。
4. 项目管理技术落后。现代化的项目管理是一个大系统,各系统之间的关联性很强,需要存储和实用大量数据和信息,需要专业化的管理来处理各种复杂的关系。相比国际通行的先进管理技术,我国国内的项目管理技术差距很大,大多都是业主自行管理,管理人员的素质也较低,EPC模式的优势也很少有人了解,PMC模式就更是一个新概念了,只是在近年国内大型合资项目中才有所应用。
5. 项目管理人才机制薄弱。项目管理者不应仅仅是项目的执行者,而且应该具备能够胜任更为复杂的工作的能力,参与到需求确定、项目选择、项目计划、项目实施直至项目完工的全过程中来,在成本、时间、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面都能够对项目进行全方位的管理,其素质的要求应该是很高的,然而目前我国绝大多数项目管理者都达不到这样的要求,而且在人才培养上也处于起步阶段,没有形成一定的规模,重视程度也不高。
四、我国工程项目管理的几个对策
我国的工程项目管理必须着眼于长远稳定的发展,认真分析未来的发展方向、态势及需要采取的措施,以创新为主线,应该在以下几个方面做出相应的努力:
1. 积极与国际惯例接轨。我国项目管理应该从工程管理、合同管理、安全管理、质量管理、报价管理等各方面向国际惯例靠拢,应该要制定一整套的法规,对承包商严格的资质管理,在工程开工、竣工和投入使用的每个阶段都有严格的相关制度,对专业技术人员严格的资格管理。在激烈的国际竞争形式下,我们必须严格依照相关国际法律、法规、标准来实施。
2. 积极实施观念创新。思想是行动的先导,行动靠思想支撑,动力来源于创新。项目的管理人员应该把项目管理当做一种管理科学,主动的参与到项目管理的创新中来,而不是简单的被动的执行指令。
3. 建立和完善项目管理的相关法律、法规和制度。目前我国的项目管理很不规范,市场秩序混乱,必须根据国家的方针政策建立和完善项目管理的相关法律、法规和制度。为了保证项目从前期规划、勘察设计、工程承发包、项目施工到竣工等全过程都进入法律轨道,政府部门必须采取强硬手段,充分发挥其作用,完善国家建筑市场体系。
4. 必须组建项目管理公司。我国项目管理还很落后的其中一个重要原因就是我国到现在还没有一个能够贯穿整个项目实施过程的企业型经济管理组织。一个建筑工程项目的完成应该由具备管理技术的管理公司或机构来实现的。我国应该重在重新组建项目管理公司,从专业技术、工程经验和项目管理能力方面培育更完善的项目管理公司。
5. 加快项目管理的网络化、信息化建设。随着计算机信息化时代的到来,对工程项目管理的发展也起了很大的推动作用,我国项目管理信息化的进程上还跟国外有很大差距,应该要加快项目管理的网络化、信息化建设,建立互联网上的信息交流平台,方便项目管理工作的进行,同时也更好地跟国际接轨。
6. 提高项目管理人员的素质。我国对项目管理的系统研究和行业实践都还处在起步阶段,应该多向国外发达国家学习借鉴,在规范项目管理培训和资质认定工作的同时多开展项目管理学科的国内外交流和研讨,从而达到提高我国项目管理人员素质的目的。
总而言之,要想缩小和国外先进项目管理的差距,只有积极面对这些问题,并认清未来发展方向,不断增强自身的综合竞争实力。
参考文献:
[1] 刘小平 建筑工程项目管理 [M] 北京:高等教育出版社,2000
【关键词】工程项目;管理; 现状分析; 对策;
中途分类号:C93 文献标识码:A文章编号:
引言
随着我国经济的飞速发展和社会主义市场经济体制的逐步完善,我国经济已成为世界经济的重要组成部分,特别是在国家通过扩大国内基础设施建设以来,在拉动国内经济增长的背景下,建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业在此利好政策下做大做强,无论在市场占有,还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是,原有的建设工程的项目管理理论和方法,由于仍然受传统管理体制的影响,已经不适应现实发展的需要。从总体来看,我国的建筑业和工程管理方法正处于不断改革和发展的时期,但进展缓慢,甚至赶不上我国经济体质改革的总体进程。特别是加入世贸组织以后,工程建设市场全球化进程加快,一些与工程项目管理体制相关的深层次问题充分暴露,现有的项目管理模式远不能适应建筑国际化的要求。
一、我国建设工程项目管理的现状分析
1.在项目管理程序中缺乏执行控制
在大多数的企业内部对控制缺乏足够的重视,缺少完整的控制体系,通常是凭经验和主观的推断,本来该有的控制的主要内容却被检查工作所替代,而检查也只有等待任务完成以后才能进行,所以进行的只不过是事后控制而已,然后对检查的结果,又不进行系统的分析,也只是定性地做出判断,最后造成事前控制和事中控制没有得到足够的重视。
2.人力资源选择配置欠缺
通常说来,施工阶段是整个工程项目的建造实施阶段,项目管理队伍的管理人员和技术人员是关键的建设要素,决定着整个建设项目的建造实施。然而在当下,建设项目管理人员及技术人员的整体水平比较落后,还属于比较传统的劳动资源模式,建设队伍素质整体较低,且结构层次也不合理:首先,高等教育以上的学历人员不多,而大中专学历者占据绝大多数;其次,对工程技术人员较重视而对专业管理人员较为轻视,而现在不光是缺少高素质的工程技术人员,还缺少合格的项目经理。目前,对我国来说,建筑行业是属于劳动密集型的行业,处于一线的操作工人技能水平较低,农民工占了大部分的比重,但是又不能缺少他们,建筑工程的现场施工作业主要还是由农民工承担的,这已经成为工程质量上不去的一个主要因素。这不仅影响到工程的质量,而且对安全问题也是一个较大的挑战。
3.工程项目经理的因素
工程项目经理在工程建设中扮演着主要的角色,他对整个项目剧情的发展起着很重要的作用,是项目各种需求要素的焦点。而在现阶段的项目经理大多数所执行的管理机制不顺畅,竞争意识较为淡薄;管理水平也不高,采用的模式也相对落后;缺乏专业技术带头人,项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语等的复合型管理人才。
4.生产资料要素的配制因素
这个话题与物流有关,在工程项目建设管理过程中,大多数施工企业的建设者不能够正确运用系统工程的观点、理论和方法来对工程的建设进行全过程、全方位的管理。并且在一定程度上影响到工程项目生产要素的优化配置。目前建筑单位在采购方式上多为大批量集中采购的方式,并且是项目承接到手后才开始联系供货商,与供货商之间缺乏一种长期稳定可靠的合作关系,采购方式缺乏灵活性,并且大宗材料的购入量太大不仅占用了资金还占用场地,而零星材料又得频繁采购,这就增加了采购成本。所以要合理的采购,可以尝试目前较为流行的“JIT采购”,也成为“准时制采购”。
5.与国际市场接轨方面的问题。
现阶段我们具备国际竞争实力的工程项目管理公司数量太少,国际工程承包市场份额很低,此外,我们工程项目管理企业全过程全方位项目管理水平不高,多数企业只擅长某一阶段的项目管理服务,与国际先进的工程公司和咨询公司相比,我们工程项目管理企业在综合实力上还存在着较大的差距,国际工程咨询服务市场尚需大力开拓。
二、建设工程项目管理的相关对策。
1、改革建设工程项目管理模式。
建设工程项目管理模式是主要由三种管理要素构成的,分别为管理观念、管理技术和管理体制组成。改革建设工程项目的管理模式就是要改革的这三种管理要素。首先,管理观念的改革,我国已经建立了社会主义的市场经济体制。市场体制下的企业经营及管理观念与传统以往的体制不同, 以往建筑企业是以完成上级下达的计划任务,追求产值为目标,以行政指令管理为特点;而现在是利润观念,建筑企业的经营管理以追求盈利为目标,以科学决策、追求创新为特点。经营观念对一个企业的生存发展至关重要, 只有经营观念转变过来, 适应新的经济形式的要求,企业才能够不断发展壮大。管理体制的改革,建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系, 使我国建筑业的生产力组织方式符合其自身的活动规律。具体包括:总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度需要具有弹性;总公司可以跨地区经营并能直接与业主签订承包合同。总公司下设的专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中分包施工作业任务;总公司组织机构的设置应符合贴近市场的要求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相结合的机动灵活的组织机构等。
2、提高建设工程项目管理人员素质。
虽然我国的建筑业现今仍然是一个劳动密集型的企业,但是人员素质的提高是刻不容缓的。建筑企业管理部门人员的配备都要以专业化为标准,必须要具备专业知识和网络技术应用能力,必须经过专业培训才能上岗。管理部门的人员才有能力依据项目总体目标,对所承揽的工程进行进度和质量控制,以便使建设工程项目的工期和质量得到保证。基于一线操作工人的技能水平低的现状, 建筑企业可以设立专门的人员素质培训部,专门对一线的操作工作进行技能和安全工作培训,并且在基层管理中实施有效的绩效管理策略,以工作的效率和质量为标准进行奖罚,促使基层操作工人自觉提高自己的业务素质。
3、严格控制施工阶段的费用
建设项目施工阶段,是按照设计规划具体组织施工建造的实施阶段。施工阶段工程投资控制是把工程项目投资控制在承包合同价或投资估算内,并力求在规定的工期内完成质量好、造价低的建筑产品。按照管理要求进行施工、选择承建分包商、优化施工组织设计、选择最佳的施工方案,合理安排人力资源与使用建设资金等。
4、优化工程项目的生产要素
根据自身情况,实时调整管理方式,以适应实际环境的项目管理理论,加快推进创新项目管理方法体系。保持原有的较好的项目管理理念,全面推进项目管理信息化、规范化、职业化。利用现代科学思维精神、人性技术管理倾向、团队合作精神等管理方式。建立执行一套与实际环境相结合,与市场经济相符合的体制,并且具有实际操作性的项目管理计划方案。采用结构优化、项目集成、项目组合、项目群管理,认真践行成本优化竞争,高规格管理的经营理念。
三、结语
随着时代的发展对建筑工程项目施工的要求也越来越严格,建设工程项目是一次性的,每个项目有雷同处也有区别,但建设工程是一个系统工程,在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法很重要,由此可见要做好一项工程师非常困难的,只有以严谨的科学态度,不断地学习、不断地积累经验才能做好。
参考文献
[1] 何镜波.浅谈工程项目管理的目标控制[J].四川建材,2006
[2] 郑卫萍,庄泉荣.论工程项目管理存在的问题及解决措施[J].建材与装饰, 2010
关键词:工程管理;电气施工;成本控制
中图分类号:F407.6 文献标识码:A 文章编号:
1.电气工程项目管理的发展现状
在我国,电气工程仍然实现的是粗放武的管理,这与我国目前工程管理领域的非专业化形式有直接的关系,至少目前来看,这是我国绝大部分电力电气企业的现状。我们认为把工作任务下放给具体部门或个人之后,就把目标计划安排在工程完成之后,往往造成了管理的滞后与工程的拖延,抑或是对一个大的项目或者目标,并无具体的计划可循,无具体的执行方式,造成了工程施工的混乱以及资源的浪费等。在信息技术迅猛发展的时代,我国的电气工程管理已经和科技的飞速发展严重脱节,我国的电气工程项目管理并未充分享受信息科技发展带来的便利,有的电力电气企业甚至还停留在那种项目管理无序的状态,企业硬软件管理尚不规范,更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。
综上所述,我国电气工程项目管理的现状是落后的,也是混乱无序的,企业没有合理的规划部署,部门的进度要求不明确,盲目赶工抢进度,这些问题都会造成工程成本浪费,甚至影响工程质量,给项目留下无穷隐患。下面我们将针对这些问题从具体事例来讨论如何改善我国电气工程管理的落后趋势。
2 严格规范电气工程施工前准备
众所周知,如何做好工程管理就是要做好工程施工前、中、后三个阶段的管理。 施工前的准备很大程度上决定了整个工程的施工质量和施工成本,要做好施工前的目标计划与成本控制。按照电气工程具体情况,施工前准备的一般包括:
2.1施工单位及相关人员资质核查
电气工程是一个特殊性行业,对于从事电气工程的人员在资质与专业方面有特殊要求,也存在层次分化,一般从施工企业和施工人员两方面进行资质分层,有一定的硬性指标与要求。
从施工单位来看,以电压等级来划分:10kV及以]-、35kV及以下、ll0kV及以下$1:1220kV及以上。另外还有对电压下的范围进行说明如35kV及以下输变电工程。业主应根据工程的实际状况选择合适的施工承包商。超出资质范围施工是不能被接受的。
电气工程从业人员一般是按照工作性质进行划分:电气作业人员包括了安装、调试、运行等,各工种的要求不同、侧重也不同。当然也有同时拿到各种证件的。业主应要求施工单位配足配齐持证的施工人员。
2.2施工前施工设备的检查
按照工程要求,施工单位应配足配全和项目有关的设备机具,无论是各种加工还是轻重设备都要符合施工要求和施工规范,所有的实验调试设备必须满足工程要求且均在检定有效期内,用于检验、调试的设备如电流表、电压表、调压器、开关特性测试仪等都必须经国家授权机构检定合格且在有效期内,同时这些设备应满足项目的需要。
2.3施工方案的审核
组织计划形成施工方案是施工过程高效的保证与工程质量的核心内容所在,安装工作的原则就是应以最少的消耗、最短的施工周期、最简便的技术手段和施工方法,创造出最佳产品。因此,施工组织抑或是施工方案编写都会直接影响工程质量以及施工方建设方的切身利益,因此首先应在施工单位提交的施工组织设计方案进行审核,同意后在Ⅸ施工组织设计(方案)审批表》上签字盖章。
2.4审查图纸,熟悉规范及有关的技术文件和资料
图纸不但反应了设计人员的设计意图也是施工的重要依据。为了了解设计内容和技术要求,施工人员以及相关技术人员必须要求熟悉和审查图纸,明确工程所采用的设备和材料,明确施工要求,明确各专业间的配合关系。另外,项目施工前,应熟悉有关施工及验收规范,熟知设备的安装要求及安装注意事项,以保证安装工程符合规范的要求,符合安全、可靠、方便、经济、美观的基本原则。
3.加强电气工程施工管理
3.1严格要求施工人员按图施工
施工人员在施工中常出现图方便、省材料,而不按图和规范操作施工的现象。例如:焦渣层的电线管不给予水泥砂浆保护、布管该留间距的未留、平行布管给予重叠、不按规范弯管等。施工中还往往忽略按系统图接线,设计回路的安排是有一定原则的,是进行了“相”平衡的,如不按图纸回路编号接线,一是可能造成控制错误,也可能造成“相”不平衡,使开关保护措施失去作用,或线路烧毁。施工管理人员必须严格检查。
3.2加强隐检记录
电气施工是随结构施工分段、分层进行的,所以质量检查必须分层分段进行,认真填写检查记录表格,不能事后集中补填表格,施工管理人员在阶段检查质量时,还要复核检验记录的真实性、可靠性、准确性,并应对照图纸检查是否有遗漏。
3.3电气工程项目信息管理系统的特点
实现数据库的有效管理。信息系统的数据越完善其作出的统计及分析就越全面,所以在电力数据管理方面要尽可能的对数据进行完善。电气工程的费用主要是通过合同发生的费用,建议先对合同按专业做好分类,主要数据包括合同名称、签订时间、乙方、合同金额、合同附件、合同变更金额、中标金额等提高了设备的运行维护水平。在使用了变电站智能化巡检信息管理系统后,工作人员巡检时只需带着巡检器到现场读取各设备标识器的数据即可。
巡检器的操作简单方便省去了大量的数据录入工作,对提高设备的运行维护水平起了很好的作用。当需要进行设备状态检修及设备性能动态分析时,可以直接将工作站数据库的相关信息调出,设备的历史状况便一目了然了。提高了信息处理与统计功能。信息查询是系统对信息进行处理的主要部分,通过不同的查询功能可以按不同的方式对实现对信息的处理及分析。系统能够提供的查询方式有很多,如工作查询、异常查询、缺陷查询以及结果趋势查询。在考核统计上主要是对巡检工作人员的日常巡检工作的统计,以便考核巡检工作人员的工作情况,系统主要实现了路线统计、到位检查及异常统计功能。
3.4电气工程管理人员的要求
电气工程管理人员应对工艺设备有一定程度的了解,特别是对其安装的环境条件的要求,在施工阶段电气工程管理人员要和使用单位人员密切配合,及时发现设计时没考虑到、审图时没有发现的一些不符合使用要求的现象,及时纠正修改。
总结
电气工程在促进国民经济发展方面起着重要的作用,所以电力工程项目管理应当适应新的发展要求,通过借鉴国内外先进的管理理念和管理模式以不断促进我国电力工程建设的规范有序进行。信息管理是项目管理的重要内容,对电力工程项目的管理起起着决定性的作用。所以今后要加大工程项目信息管理系统在电力工程项目管理中的应用,不断提高工程的管理效率及工程管控水平,最终达到推进工程效益的有效实现。
关键词:工程项目管理、管理信息化、现状、对策
中图分类号:E271文献标识码: A
一、前言
在所有的项目中,建筑工程项目最为典型,主要是因为建筑工程项目的管理具有建设周期长、空间流动性大、生产要素繁杂等特征,而且投资额度、建设规模、复杂程度越来越大,仅仅依靠传统的管理手段和方法已经远远不够。目前我国建筑工程项目管理信息化建设还比较落后,水平仍然偏低,因此我们要不断加强工程项目管理信息化建设,从而更好的为建筑行业打下牢固的基础。
二、工程项目管理信息化的现状
近几年来,随着经济水平的逐年提高,我国企业的管理水平也在不断提升。为了抢占更大的市场份额,许多通信工程企业纷纷开始尝试项目管理的信息化技术。一些大规模的企业率先开始进行工程项目的信息化管理,比如在企业内部建立 IT 支撑系统,整合企业资源,实现企业内部资源的共享。同时,许多企业开始使用先进的项目管理软件。但是,由于目前我国自主的项目管理软件还处于比较落后和不成熟的状态,所以大多数企业采用从国外引进的比较成熟的项目管理软件,如美国著名的P3、MS Project 等项目管理软件。这些软件拥有非常强大的项目信息处理功能,操作的专业性和实用性都非常强,符合大多数工程企业的需求。但是,这些比较成熟的国外的项目管理软件与国内项目管理的发展还是有一些不合适的地方,比如:国外的项目管理软件大多是针对国外的项目企业的实际情况来制定的,与国内企业在运用软件的功能上有一定的差别;国外软件的翻译问题也是困惑国内企业的一个难点;此外,大多数类似这样的项目管理软件的价格都十分昂贵,对于一些国内中小企业来说,购买软件的花费也是一笔不小的开支。从我国目前的发展来看,相关的通信工程企业的项目管理信息化发展水平还比较低。一些企业的项目管理模式还比较落后,普遍存在管理上无秩序、操作上不按相关流程等状况。
三、工程项目管理信息化存在的问题
1、 缺乏统一、规范的数据标准
国外成熟的项目管理软件是建立在国外对项目管理的统一、规范的数据标准之上的。而目前,我国在项目管理方面的数据标准还不统一,没有形成一套完整的数据标准体系。各个软件研发企业都是各自为据,采用的数据接口也各不相同,导致每种软件都是不一样的数据信息,不能形成统一、规范的数据标准,往往造成市场的混乱,导致监管流程的脱节,不利于工程项目管理信息化技术的推广和发展。
2、企业内部的信息交流不顺畅
总结过去的工程项目管理经验,可以认识到在过去陈旧的工程项目管理模式下,由于决策层对工程项目管理的经验和认识不足,导致在过去工程项目规模不断扩展、工程的信息量急速增大以及工程的施工技术水平不断提升的条件下,大部分的工程企业在项目管理上都或多或少地存在一些问题,如:企业的领导层与各个基层部门以及相关的工程建设部门的沟通交流过少,导致企业内部的信息交流不顺畅,各部门不能及时交流对工程项目的意见和看法,从而影响工程的进度和质量。
3、企业的项目管理信息化意识不高
目前,随着科学技术水平的提高,大多数企业都开始运用工程项目管理软件,但是不同的工程企业以及各个不同的工程项目,在项目管理软件的运用水平上,还是存在一定的差距。一些大规模、管理水平较高的工程企业或者某一个高规格的工程项目在对工程项目管理软件的使用上,是严格按照相关的项目软件的使用标准和工程项目的管理标准来执行的,对项目管理软件的使用是非常到位和有效的。但是,一些中小企业或一些本身并不是特别规范的工程项目,在对项目管理软件的使用上还是流于表面、敷衍应付,并没有真正地运用好项目管理软件的功能,项目管理工作与实际的工作是脱钩的。当然,这些差别除了取决于各个企业和各个项目在人力、物力以及资源上的差距外,另一个非常重要的原因就是相关工程企业管理层的工程项目管理信息化意识的不同。也就是说,一个工程项目或企业要得到工程项目管理信息化的发展,除了要抓技术因素外,还要树立先进的项目管理信息化的理念。只有解决了理念先行的问题,后续的技术、人才等问题才有得到进一步解决的可能。
四、工程项目管理信息化建设的几点思考
1、工程项目管理数据规范化
空间数据是工程建设项目管理中的有机组成部分,主要是指设计图的数据、基础地理信息数据和照片录像数据,从设计规范化的数据来说它包括施工图和变更图进行统一管理,为所有图纸建立索引编号,这样的好处是对参建单位方便其图纸的查询浏览,每一条图纸信息形成一条规范的数据记录。
2、管理制度要标准化
工程项目管理制度包括住建部制定的管理制度和由各地方建设委员会根据住建部相关管理制度结合当地特点所指定的实施细则和地方性标准,实现建设管理规范化,管理制度标准化。
主要的目标是促使建筑结构清晰、职责分明、内容稳定、体现安全、质量、进度、投资、环境、技术这六大方面相结合. 管理要求上要有规范、操作上要有程序,过程上要把握好度,实现工程项目信息化更加专业化,以确保工程项目施工中的安全性。
3、人员配备标准化
工程项目管理信息化建设与建设单位的人员素质决定了信息化管理水平和工作效率,人员分配标准化是实现工程项目管理信息化建设的关键因素。人员分配标准化就是根据工作岗位要求配备人员,具有技能性、知识专业性、协调能力强的特点,使岗位设置满足管理要求,根据各个人员的实际能力来进行合理安排任务,促进信息化建设的效率性。
4、现场管理标准化
工程项目是各种建设要素的集合体,是实现各建筑单位标准化管理的典范。现场管理指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素,包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测,使其处于良好的结合状态,以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。工程项目的现场管理标准化侧重建设中的具体化、定量化,把现场布置要求、检查内容和方法转为工作中的标准,实现文明施工,规范化建设。
5、提高项目信息化管理认识,加强项目信息化管理的培训
项目管理信息化是加强基础设施建设的有力手段,而基础设施建设是实现信息化的主体,是工程项目管理信息化的前提保障。提高项目信息化管理认识需要消除从业人员对于相关信息软件设施的抵触心理,需要发挥政府和行业人员的作用,加强宣传教育工作和人才培养,大力培养工程项目管理信息化人才。同时,需要加强项目信息化管理的培训,提高其实践能力,推行目标化管理,强化人员的信息管理,从而实现工程项目信息化管理。
五、结语
综上所述,想要真正做好工程项目管理信息化的建设,这就需要政府有关部门和企业都需要高度重视信息技术与传统产业的结合,全面提高建筑工程项目信息化管理总体应用水平,实现建筑业跨越式发展。
参考文献:
[1] 邱岳丹:《项目管理信息化建设的探讨》,《福建电脑》,2010年03期
[2] 刘松 帅传敏:《中国工程项目管理信息化的现状与对策》,《科技情报开发与经济》,2005年20期
关键词:公路工程;项目管理;现状;问题;策略
一、我国公路工程项目管理的现状及存在的问题
我国引进项目管理的思想比国外相对较晚,施工企业在项目管理方面与国外企业相差甚远。目前我国公路施工项目管理的存在以下问题。
第一,企业管理体制不规范,项目经理部责、权、利不清晰,挫伤了项目经理的积极性,企业组织结构庞大,内部管理体制、运行机制不完善,层级控制不到位;人员结构不完善合理,项目经理部责、权、利不清晰,缺乏人才激励机制;决策机制、监督机制不健全,基础管理工作薄弱。
第二,企业战略管理意识不强,盲目扩张,导致经营与管理的明显错位。面对复杂多变、激烈竞争的企业内外环境,企业尚未形成系统的战略思想和计划,企业决策层对远期发展没有通盘考虑,把战略管理简单地当成是目标管理,将市场占有率、产值、利税指标等具体经营目标当成战略目标,从而导致盲目扩张,甚至以牺牲效益为代价去追求产值。
第三,实施虚拟化的成本控制,导致企业名义的收入增加,而实际效益减少。我国公路施工企业的成本管理主要分为:(1)成本管理的集约化,项目经理对制造成本负责,实行成本的过程预控。这种成本管理的效果比较好。(2)成本管理的粗放化,项目经理部以经济承包基数为基准,实际上是以竣工结算为制造成本的根据,成本管理的实效不好。(3)介于二者之间的成本管理模式。这种模式的特点主要是有成本控制计划,但运作时以经济承包为主,结果以竣工核算为准,换一句话说是“事后算帐”形成了成本控制的“虚拟化”。
第四,项目抗风险能力差,导致工程成本超支、工期拖延、施工企业项目目标计划编制不科学。动态控制措施不得力,未能对项目管理的进度、质量、成本、安全等核心管理技术建立起可预见性和可追溯性的制度化与标准化的过程模式,施工过程中抗干扰、防风险能力差,导致工程成本超支、工期拖延,企业效益低下。
第五,我国公路施工的项目管理还只是传统的管理模式,并没有实现管理现代化、信息化。随着信息化的发展,我国传统的项目管理模式已经不能够适应现在的需求。并且各种信息产品不能充分的应用到各种管理活动中,企业只是关注基本目标的管理方法,无法实现其多元化发展。
二、我国公路工程项目管理的策略
(一)建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的管理体制
规范、统一、标准的责、权、利相结合的管理体制的建立应该依据民主集中制和标准化、规范化的原则。施工企业管理的主体是施工项目经理部。项目经理是施工项目经理部的核心,项目全体管理人员以及全体施工人员是施工项目经理部成本管理的主体,项目成本管理主体的核心领导是项目经理,从而形成了项目成本管理体系。明确界定项目成本管理体系中每个人的工作职责和工作范围;并且要赋予一定的权利;完成任务后,还需给予一定的物质奖励来激励那些做得好的员工,这样就实现了项目成本管理实现了责、权、利相结合的管理体制。这种管理体制的形成和实施,有利于提高员工的积极性和主动性。
(二)各方相互配合,加强进度管理
实现所有员工都要参与项目管理中的进度管理与控制。在进度管理中,工程进度计划的实施者则是项目团队的技术人员,进度计划的编制者则为中层管理者,同时中层管理者也是进度信息的反馈者,进度目标的制定者和控制者则是高层管理者,在公路工程施工的过程中,目标的实现是离不开承包商、监理工程师、业主之间的积极的配合。由于进度的快慢对承包商、监理工程师、业主三方的影响相对都比较大,因而他们在此阶段既有矛盾,又有统一性,只有有效的协调配合才是明智之举。
(三)加强成本管理,增强市场适应能力和竞争能力
有效地控制好成本是企业提高市场竞争力的有效手段。对于施工企业,并不追求产品质量的最高性,只要过了合理水平就行,质量越高成本就越高。质量成本管理的目标是实现质量预防费用、质量检验费用以及质量损失三者的结合后质量成本最低的理想点。
(四)加强风险管理,提高抗风险能力
任何工程项目均有不同的风险,管理者对承担的风险应有足够的认识和积极的态度,做好充分的准备。对工程项目来说。通常的风险管理措施有:(])加强施工组织措施。施工企业在工程项目部组建时,应选选配管理水平高、结构搭配合理的领导班子。在工程实施过程中,以风险因素严密地控制,及时反馈信息,将风险降到最小;(2)优化技术方案。在编制工程施工组织设计时,从技术、经济、风险性等方面对各种施工技术方案进行对比选择,对选用的技术方案。要根据工程的地理、地质等情况进行详细勘察,从而对方案再优化; (3)转嫁风险。采取了转嫁风险策略,将由于自然灾害以及涉及第三者责任的损失转嫁到保险公司。同对。施工单位也可将人身伤亡、机械设备损坏等通过购买保险的办法补偿其经济损失。
(五)利用计算机进行辅助管理,提高管理效率
公路工程项目管理涉及项目管理的全过程,项目管理的内容较多且相互制约,项目管理的建设周期较长且各阶段关系较密切,项目管理难度也较大。随着计算机和信息技术的发展,公路工程项目管理也应利用计算机进行管理,实现公路工程项目管理的管理现代化和信息现代化,从而提高项目管理质量和效率。
Abstract: Projects management of construction projects increasingly become the important problem of construction industry in China. With the rapidly development of construction industry in China, the scale of the projects is bigger and bigger, and need higher and higher technology level. For the traditional engineering project is becoming more and more inadaptable, and expose many problems, which seriously influenced the development of construction enterprises in China, it’s definitely necessary to reform it.
Keywords: construction projects; current situation; countermeasure
中图分类号:TU198 文献标识码: A 文章编号:
在信息社会的今天,生产技术全球化,管理技术全球化。开放的中国在接纳知识、金融、高新技术的同时,国外的施工企业已经进入中国建筑市场。建筑业的技术含量低,劳动、资本密集特性决定了市场准入的门槛,目前而言,铁路施工企业、公路施工企业、水电施工企业、冶金施工企业、煤炭施工企业等各种施工企业加上国外的日本大成公司、熊谷组、韩国三环、CMC公司等土木施工企业、建筑安装企业,有的在中国己经占据了市场,还有大批的企业正向中国的建筑市场涌进。建筑市场不规范,法律法规不健全,项目管理不完善,引出了很多工程安全问题,使人民的生命财产受损,国家的投资付之一炬。
国内的许多建筑企业在如此好政策下做大做强,无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是,建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响,已经适应不了新的经济发展环境,经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾,这严重影响了我国建筑市场的健康发展,因此,对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正变得越来越重要。
程项目是建筑施工企业生产经营的主战场,以工程项目管理为中心,提高项目运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在的诸多问题,最集中的表现都在工程项目上。关于如何加强和改进工程项目管理,以下几方面尤需关注和思考。
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,在项目管理中处于核心地位,作为项目管理班子的灵魂,其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子,是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用,要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平,还要有较高的政治素质,强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验,扩大视野,取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔,并建立健全项目经理任用制度,明确项目经理的责权利,遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设,提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则,在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制,同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,以保证班子整体合力的有效发挥。
一、我国建筑工程项目管理的现状分析 我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响,其项目管理水平还处在比较低的层面上,存在较多问题,突出体现在管理不合理、人员素质低等。 (一)管理模式
工期制定方面,表现为对总体规划方面不够重视,所做的各种计划不科学、不符合实际、主要靠以往积累的经验,拍脑袋定工期。如果遇到新的结构形势的项目则更是一筹莫展,只能主观臆断,制定措施不得当。 控制方面,表现为在企业内部对控制缺乏足够的重视,缺少完整的控制体系,主要凭经验积累和主观臆想。控制的大部分内容被检查工作所代替了。检查只有等待任务结束以后才能进行,也就是说进行的只是事后控制。对检查出现问题的结果,不进行统计分析和量化计算,只是定性作出判断。事前控制和事中控制没有得到足够的重视。 材料采购方面,目前建筑企业的采购方式多采用大批量集中采购的方式。项目接到手现联系供货商,与供货商缺乏一种长期稳定的合作关系。采购方式缺乏灵活性,大宗材料一次购入量太大,既占用资金又占用场地,零星材料又得频繁采购,增加了采购成本。 (二)人员素质 我国的建筑企业队伍素质整体较低,并且结构层次也不尽合理。首先,高等教育以上的学历人员不多,而大、中专学历者占据绝大多数;其次,存在着重工程技术人员,轻管理专业人员的倾向,在缺少高素质的工程技术人员的同时,合格的项目经理等企业经营管理方面的人员更为缺少。 特别是目前对我国来说,建筑业是一支劳动密集型的行业,一线的操作工人技能水平较低,特别是农民工的素质急待提高,这已成为工程质量上不去的一个主要因素。因为建筑工程的现场施工任务主要由农工承担,其中相当一部分人是刚刚放下锄头就上了工地的农民,文化程度很低,并且其中的大部分人员未经任何培训。这不仅影响到工程质量,而且容易出现安全事故。
Abstract: The project has a complex environment, different types of cooperative construction and other important factors. For the success of the project, the organization's internal communication plays an important role. Starting from the specialty of communication of engineering project organization, this paper mainly analyzes project management organization specialty, as well as the cause of influencing effective project management communication.
关键词: 项目管理;组织;沟通
Key words: project management;organization;communication
中图分类号:TU7 文献标识码:A 文章编号:1006-4311(2013)05-0084-02
0 引言
现代工程项目影响工程质量的主要原因就是项目组织的内部沟通,顺畅的内部沟通,上传下达,成为制约工程管理的一大瓶颈。组织内部无障碍沟通,是组织成员相互交换事实、观点与观念,以促使组织内的成员能享有共同的目标和利益,并同心协力合作完成组织的任务的前提。就一般组织而言,沟通是组织存在的前提,没有沟通,组织将不复存在。现代管理大师巴纳德认为组织有三个基本要素:协作的意愿、共同的目标和有效的沟通。
工程项目组织中参与方众多,关系复杂,利益相关者之间相互影响,项目管理者为满足各方需求,避免利益冲突,在制定策略时就要考虑到各方的期望以及对项目的影响力,这也就直接影响到组织沟通的有效性,研究表明,组织中77%的管理问题都和组织沟通的有效性相关。(程志超、王捷、许强,2005)。
1 工程项目管理组织沟通的特殊性
近年来大型复杂工程项目不断涌现,此类项目与传统工程项目比较而言,对政治、经济、社会发展产生的影响更加的巨大。这类项目具有建设规模大、技术难度高、工程环境复杂等特点。因此传统项目管理方法在应对这类项目时,其局限性已日益显现。
尤其在由于组织沟通的失效造成的拖延工期,施工质量下降问题日益显著。
工程项目组织的特殊性主要表现在其复杂性,组织的复杂性包括差异性和相互依赖性,一个复杂的组织结构包括具有差异性的各个组成部分,而差异性越大,组织就越复杂[1]。组织的差异性又可分为垂直和水平的差异性[2]。垂直的差异性主要指组织的层次结构如层次的数量等。水平的差异性包括部门间的差异性和任务结构差异性。
大型复杂工程项目具有建设周期长、参与方多、技术工艺复杂等特点,因此在建设过程中会产生大量的信息。传统的信息保存和传递方式不能实现有效的信息沟通,使项目参与方“淹没”在浩瀚的信息海洋中。而且,大型工程项目参与方的地理分布分散,传统的信息传递方式既耗费大量时间,造成信息传递内容的“延误”,又耗费大量费用。同时,传统的项目信息管理方式,没有对信息进行标准化、集成化处理,不能在储存时就对信息进行有效地分类、整理,这给提取使用信息造成了很大的不便。使用者要从大量信息中自己提炼出需要的信息,这大幅度增加了信息沟通成本。
2 工程项目管理阻碍沟通有效性因素分析
工程项目管理中,沟通的前提是信任,虽然沟通可以加强信任,但是没有足够的信任关系,也会反作用于沟通。工程项目中各部门人员杂乱,经常会有新的人员进入该工程中,所以经常因为不信任导致不能顺畅的沟通,进而影响信息的沟通。
由于工程项目经常会出现到异地施工的情况,不同区域的文化差异也会直接影响到现场的施工管理,尤其是语言的不同,很容易带来人们对语义理解的差异,结果导致了信息交流时的信息失真,成为沟通的直接障碍。
同时,合作过程中的习惯性的防卫心理和行为也对信息沟通中的互动环节设置了障碍组织结构的不合理,在组织结构的设计之初,由于没有进行大量调研,导致将过去的组织结构教条的搬来而不符合实际工程需要,在执行中影响沟通有效性,因此要有计划有组织的处理好各种经济关系、行政关系、人事关系等,争取得到各方的理解、支持和配合,使项目按预定计划顺利实施。
工程项目组织的临时性是指每一个项目都要组织新的项目管理部门,项目完成后,相应的项目管理部门自动撤销。这种临时性的特点导致了工程项目治理结构的不稳定性,而且由于建筑设计与施工的独立性,导致了在临时性的特征中增加了分散性的特点,这样就直接导致工程项目组织沟通缺乏连续性等必备条件,影响沟通的有效性。
与传统企业组织相比,工程项目的组织还有动态变化的特点,随着工程的进展,工程项目的组织也随着调整,导致已熟悉的沟通通道受阻,影响到沟通的有效性。
3 结论
传统的方法对工程项目组织有效性的研究并不能突出工程项目组织的复杂性,所以对其的研究也存在许多片面,需要充分研究工程项目组织的复杂性,针对复杂性再提出合理的研究方法,才能真正解决工程项目组织沟通的有效性,这也是今后研究的一个方向。
参考文献:
[1]David Baccarini.The concept of project complexity—a review[J]. International Journal of Project Management,1996,14(4):201-204.
关键字:建筑工程 项目管理 分析 研究
中图分类号:TU198文献标识码: A
随着我省建筑行业的飞速发展,工程项目的建设规模越来越大、需要的技术水平、人才质量需求越来越高,这对建筑工程项目管理提出了许多新的要求,但是由于传统的工程项目管理在新的经济环境下已经越来越不适应,暴露出许多问题,已经严重影响了我省建筑企业的生存发展,对其进行改革势也是必然。
一、我省建筑工程项目管理的现状分析
我省建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响,其项目管理水平还处在比较低的层面上,存在较多问题。主要体现在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、参与人员素质低等。
1、管理模式现状
建筑工程项目管理的突出现状之一是管理模式不合理。建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩,以行政方式和硬性指令方式来代替科学的管理方法,这一点在大型企业体现的尤为明显。
2、人员素质现状
建筑企业队伍素质整体较低,并且结构层次也不尽合理。首先,高等教育以上的以上学历人员不多,而大、中专学历者占据绝大多数;其次,存在着重工程技术人员,轻管理专业人员的偏激倾向,在缺少高素质的工程技术人员的同时,合格以及优秀的项目经理等企业经营管理方面的人员更为缺少。 特别是目前对我省整体来说,建筑行业是一支劳动密集型的行业,一线的操作工人技能水平较低,特别是农民工的素质急待提高,这已成为工程质量上不去的一个主要因素。
二、建筑工程项目管理的相关对策
1、改革管理模式
管理模式是主要由三种管理要素构成的,分别为管理观念、管理技术和管理体制组成。改革我省建筑企业的管理模式就是要改革建筑企业的这三种管理要素。
2、提高人员素质
虽然建筑业现今仍然是一个劳动密集型的企业,但是人员素质的提高是刻不容缓的。建筑企业管理部门人员的配备都要以专业化为标准,必须要具备专业知识和网络技术应用能力,必须经过专业培训,特殊岗位还应持证才能上岗。
3、以成本测算为依据,确定报价策略
建筑市场竞争日趋激烈,尤其是面对低价中标大趋势的今天,在投标报价过程中,要坚决防止饥不择食、饮鸠止渴的恶性循环,做到有所为有所不为,避免仅为提高中标率而造成未中标已亏损,从而难以保证工程质量要求。要坚持科学分析,慎重决策,建立科学的投标制度和策略。一般来说,仅从工程量清单预算报价,恐怕难以中标,必须让利才行。具体让利幅度,则应以保本盈利为限度,杜绝低于成本价成交。企业要根据工程量清单报价和估算的工程成本,结合收集到的业主和其它竞争对手的各种信息,研究使用投标技巧,进行综合比较分析,做到知己知彼,做出既能盈利,又能中标的报介决策。
4、建立与项目管理相配套的经营监控机制
推行项目管理,应建立与其运行机制相适应的管理体制。在企业内部要在管理上引入市场化的运行机制,建立以项目经理部为中心的动态管理机制。一方面将各项目经理部作为市场竞争的主体。要赋予项目经理充分的经营自,使其有职有权,能够放开手脚大胆地使用权力履行职责;另一方面,不能因为对项目经理下放了经营自就放任自流、不管不顾。要明确责权利,建立健全奖惩激励机制、约束机制,从开工就要签订经营管理责任状,明确责任指标、权力范围以及考核方式、标准,确定奖惩额度。同时坚持定期审计,做到及时激励,激发项目经理的工作热情和积极性,使整个项目全面增值。
5、完善制度,改变项目资金紧缺现状
要改变项目资金紧缺的现状,首先要从投标抓起。坚持选择开发战略,选择资信状况好、拨款比例高、已完工程优良的建设单位;第二要认真研究施工合同。把相关条款以文字明确写在合同中,以利于及时收款及索赔;第三,要及时上报施工预算,并按照合同规定时限催收工程款。并且密切关注资金状况,以资金状况确定施工进度;第四,要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状,明确项目经理是收款的第一责任人,做好责权划分。建立奖惩激励机制,在合同期内收回工程款的予以奖励,否则,予以罚款处理;第五,要注重对平时资料的搜集积累,做好证据收集,加快竣工结算清欠速度,必要时运用法律手段解决。
6、建立严格的成本管理核算体系,实施成本目标管理
施工企业应从主要依靠经验管理成本的做法中走出来,将现代管理科学中的ABC管理法、价值工程、本量利分析法、目标管理、数学模型等应用到成本管理工作中来,使成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核形成个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体,使成本管理从被动型、算帐型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型进行转变。
7、要加大监管力度,保障安全生产顺利进行
(1)切实加大安全投入,做到安全投入专款专用,保障职工在安全的环境中生产作业;
(2)严格按照安全生产文明施工、环境职业健康安全要求进行施工,坚持落到实处,做到检查与不检查一个样;
(3)加大安全教育和培训力度,重点放在“三级教育”严抓。使安全生产成为员工的自觉行为,从被动地“要我安全”,变为主动地“我要安全”:
(4)加强安全监督检查和防范,切实做到万元一失;
(5)坚持管生产必须管安全,将安全寓于生产之中,必须做到保障不了安全不生产;
(6)做到安全生产全员参与、全过程、全要素进行动态管理控制。从而建立安全稳定的工作环境,减少安全事故的发生同时减少项目的隐性成本,以此树立良好的企业形象,从而增加企业的无形资产收益。
参考文献:
[1] 毕星主.项目管理精要[M].化学工业出版社,2002年版 ;
【关键词】建筑工程 项目管理 现状 对策
一、引言
中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来,中国的经济建设飞速发展,特别
是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下,建筑企业获得了一个难得的发展机遇。国内的许多建筑企业在此利好政策下做大做强,无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是,建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响,已经适应不了新的经济发展环境,经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾,这严重影响了我国建筑市场的健康发展,因此,对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正变得越来越重要。
二、我国建筑工程项目管理的现状分析
我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响,其项目管理水平还处在比较低的层面上,存在较多问题,突出体现在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、人员素质低等。
(一)管理模式现状
我国建筑工程项目管理的突出现状之一是管理模式不合理。我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩,以行政和硬性指令来代替科学的管理方法,这一点在国内大型企业体现的尤为明显。
工期制定方面,表现为对总体规划方面不够重视,所做的各种计划不科学、不符合实际、主要靠以往积累的经验,拍脑袋定工期。如果遇到新的结构形势的项目则更是一筹莫展,只能主观臆断,制定措施不得当。
控制方面,表现为在企业内部对控制缺乏足够的重视,缺少完整的控制体系,主要凭经验积累和主观臆想。控制的大部分内容被检查工作所代替了。检查只有等待任务结束以后才能进行,也就是说进行的只是事后控制。对检查出现问题的结果,不进行统计分析和量化计算,只是定性作出判断。事前控制和事中控制没有得到足够的重视。
材料采购方面,目前建筑企业的采购方式多采用大批量集中采购的方式。项目接到手现联系供货商,与供货商缺乏一种长期稳定的合作关系。采购方式缺乏灵活性,大宗材料一次购入量太大,既占用资金又占用场地,零星材料又得频繁采购,增加了采购成本。
(二)人员素质现状
我国的建筑企业队伍素质整体较低,并且结构层次也不尽合理。首先,高等教育以上的以上学历人员不多,而大、中专学历者占据绝大多数;其次,存在着重工程技术人员,轻管理专业人员的倾向,在缺少高素质的工程技术人员的同时,合格的项目经理等企业经营管理方面的人员更为缺少。
特别是目前对我国来说,建筑业是一支劳动密集型的行业,一线的操作工人技能水平较低,特别是农民工的素质急待提高,这已成为工程质量上不去的一个主要因素。因为建筑工程的现场施工任务主要由农工承担,其中相当一部分人是刚刚放下锄头就上了工地的农民,文化程度很低,并且其中的大部分人员未经任何培训。这不仅影响到工程质量,而且容易出现安全事故。
三、建筑工程项目管理的相关对策
(一)改革管理模式
管理模式是主要由三种管理要素构成的,分别为管理观念、管理技术和管理体制组成。改革建筑企业的管理模式就是要改革建筑企业的这三种管理要素。
管理观念的改革,我国已经建立了社会主义的市场经济体制。市场体制下的企业经营及管理观念与传统以往的体制不同,以往是企业是以完成上级下达的计划任务,追求产值为目标,以行政指令管理为特点;而现在是利润观念,企业的经营管理以追求盈利为目标,以科学决策管理、追求创新求发展为特点。经营观念对一个企业的生存发展至关重要,只有经营观念转变过来,适应新的经济形式的要求,企业才能够不断发展壮大。
管理体制的改革,建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系,使我国建筑业的生产力组织方式符合其自身的活动规律。具体包括:总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度弹性性;总公司可以跨地区经营并能直接与业主签定承包合同。总公司下设的专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中分包施工作业任务;总公司组织机构的设置应符合贴进市场的要求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相结合的机动灵活的组织机构等。
管理技术的改革,采用先进的、科学的和量化的管理技术。例如利用网络计划技术来编制建筑工程项目进度计划,以便于工程管理,保证工期进度;利用数据统计技术对工程的资金利用,效益的最大化程度进行分作,以节约控制成本;建立绩效评价指标体系来知晓项目是否达到预期目标,哪有收获,哪有差距,总结规律,积累经验,确定奖赏,为以后的工作起借鉴和指导作用等。
(二)提高人员素质
虽然我国的建筑业现今仍然是一个劳动密集型的企业,但是人员素质的提高是刻不容缓的。建筑企业管理部门人员的配备都要以专业化为标准,必须要具备专业知识和网络技术应用能力,必须经过专业培训才能上岗。管理部门人员才能有能力依据项目总体目标对所承揽的工程进行进度和质量控制,以便使工程项目的工期和质量得到保证。
基于一线操作工人的技能水平低的现状,建筑企业可以设立专门的人员素质培训部,专门对一线的操作工作进行技能和安全工作培训,并且在基层管理中实施有效的绩效(下转第119 页)
(上接第35 页)管理策略,以工作的效率和质量为标准进行奖罚,促使基层操作工人自觉提高自己的业务素质。
参考文献:
[1] 毕星主.项目管理精要[M].化学工业出版社,2002年版
[2] 丛培经.建筑工程项目管理[M].中国环境科学出版社,2004 年版