能源管理工作计划精选(九篇)

第1篇：能源管理工作计划范文

 

在工程项目的进度管理中，限于资源的约束，网络计划的作业之间除了存在工作逻辑的联系，逻辑上无关系的作业也有可能因为需要同种资源而存在联系。因此，在安排各项作业逻辑关系时就要考虑资源的限制和资源的供应过程对网络计划的影响。对网络计划进行资源优化，不仅可以方便资源调配，而且能够降低工程成本。本文通过加权平均将多资源转化为单一资源综合指标，通过项目管理软件对总承包工程施工专项计划进行“工期固定，资源均衡”的优化，获得了较好的应用效果。

 

1、网络计划技术应用现状分析

 

据有关资料分析，目前我国网络计划技术的理论研究与应用水平，尚处在中间状态，虽然我们在理论水平与应用方面同发达国家相比相差无几，但在应用管理上，特别是计划执行中的监督、控制及跟踪调整方面，较少落在实处，基本停留在编制上，主要影响为工程设计多变，材料供应跟不上，应用者素质不高。目前我国在网络计划技术的理论研究方面同国外发达国家相比相差无几，但在应用管理上比较落后，基本上停留在计划的编制与网络图绘制上。许多企业运用网络计划，或因招投标文件所要求，或为投标施工组织增加“技术含量”。所以如此绘制出的网络图不是错误连篇，就是华而不实，根本谈不上如何运用这一科学管理方法进行项目管理。绝大部分施工企业网络计划技术的应用只停留在编制计划或画出几张网络图上，对计划执行中的监督与控制及计划调整缺少有效的管理方法。网络计划在真正的应用过程中，应该对于实际进度滞后的项目通过改变某些后续工作的逻辑关系或缩短某些后续工作的持续时间 ，并制定相应保证措施来调整偏差。在施工网络计划的编制中，只是确定各工作单元之间的逻辑关系，而没有根据施工方法确定工作单元中各项工作之间的所有关系。编制深度不够，更谈不上网络计划的优化与控制。

 

2、网络计划资源优化方法分析

 

2.1资源优化

 

在通常情况下，网络计划的资源优化分为两种。“资源有限，工期最短”的优化是在资源供应有限制的条件下，寻求整个计划工期最短的方案。“工期固定，资源均衡”的优化是通过调整计划安排，在工期保持不变的条件下，使资源需用量尽可能均衡的过程。这里所讲的资源优化，其前提条件是在优化过程中，不改变网络计划中各项工作之间的逻辑关系;在优化过程中，不改变网络计划中各项工作的持续时间;网络计划中各项工作的资源强度为常数，而且是合理的;除规定可中断的工作外，一般不允许中断工作，应保持其连续性。衡量资源不均衡程度的指标有三种：资源需要量不均衡系数、资源需要量方差和极差。三种指标均是值越小，资源的均衡性越好。在实际工程中，很难使上述指标都达到最小，一般选用方差作为衡量指标，即资源需要量与单位时间平均需要量之差的平方和的平均值。

 

2.2多资源优化

 

资源作为工程项目实施的基本要素，它通常包括：人力，包括各专业、各种级别的劳动力以及不同层次和职能的管理人员;原材料和设备，它构成工程的实体，例如常见的砂石、水泥、砖、钢筋、木材、设备等;施工所需设备，如塔吊、混凝土拌合设备、运输设备和施工工具。此外，资源还可能包括资金、计算机软件、信息系统、专利技术和方法等。工程中各种工作所需资源的种类及数量不同决定了每种资源的需求曲线不尽相同。调整网络计划的非关键作业会对各种资源的均衡效果产生不同的影响，有可能会导致在改善有些资源平衡效果的同时又破坏了另一些资源的平衡状态，加大其不平衡程度。简单的重复使用单一资源均衡优化的方法不能解决多资源优化的问题，甚至出现矛盾。如果引入权重系数，且所有种资源的权重和为，即。根据工程实际，按照各种资源对工程的影响程度进行加权平均，计算出综合资源指标，可以将多资源平衡问题转化为单一资源平衡优化。这样，对网络计划进行“工期固定，资源均衡”就是找出满足工期规定条件的网络计划关键路径和关键作业并计算总工期，计算各个非关键作业的总时差和自由时差。保持关键作业不动，调整非关键作业的开始时间，直到综合资源指标分布函数方差最小。

 

3、项目管理软件资源平衡实践分析

 

3.1适应性调整

 

Primavera早先版本的软件Primavera Project Planner，简称P3，对项目资源使用的规划只能由软件自动按照相应任务的计划时间将资源预算量分摊到每个时间周期中去。单纯使用软件功能规划资源的方式并不灵活，资源的分布柱状图非常平齐，这种情况在工程中是不现实的。目前的P6软件允许用户在软件自动分摊周期数量的基础上手工编制或调整资源在每个时间周期内的使用数量，以便根据实际情况更合理的规划项目资源使用。

 

3.2P6软件资源平衡

 

用手工计算的方法对网络计划进行资源优化，计算调整工作量十分巨大，而且准确性也得不到保证，以往在实际工作中很难起到作用。在工程上应用项目管理软件可以替代繁琐的手工计算，为网络计划的资源优化提供便利，能够实现资源的动态分析与优化，使网络计划的及时更新成为可能。Primavera项目管理软件，简称P6，是用于项目组织协调的综合计划与控制软件，在国内外工程项目管理中都获得了广泛的应用。在EPC总承包工程中应用P6软件编制施工专项计划，按照多资源加权平均转化为单一资源综合指标的方法。专项计划的资源需求集中分布在工作周期的前半段，部分时段超出了资源限值，而且在第3天和第 4天出现了最高峰，工作周期的后半段资源需求较少，整体分布不均。根据工程的实际情况和施工组织进行评估，近似认为该专项计划每日的资源综合指标限值为 90，需要用P6软件的资源平衡功能对施工专项计划进行资源平衡。在工程实际中，资源的限值并不是一个绝对严格的数值。现场设计变更、设备材料的供货进展、工作难度的不同、施工工作面的布置以及劳动效率的变化都会影响权重的分配和权值估算的准确性，进而影响资源综合指标的数值。

 

4、结束语

 

网络计划技术是随着现代科学技术和工业生产的发展而产生的，被认为是行之有效的、先进的、科学的管理方法。本文就网络计划技术及其在工程项目管理应用中的必要性展开论述，并对该技术应用中的优势加以说明，通过目前应用情况找出宏观应用上存在的问题，分析原因，并对如何在施工管理中提高网络计划技术的应用水平展开讨论。

第2篇：能源管理工作计划范文

全面计划指标是指在计划期内各种生产经营活动现象应达到的目标与水平。新能源公司全面计划管理的指标体系主要包括生产指标、资产经营指标、安全管理指标、投资管理指标、教育培训指标、劳动工资指标、项目前期指标、工程管理指标、生产管理项目指标、党群工作指标。生产指标主要是从宏观上明确公司的奋斗目标，树立标杆，对标管理，通过对生产指标的对比分析，及时发现存在的问题，为加强生产管理、设备治理、节能工作提供依据和方向。新能源公司的生产指标主要包括发电量、发电场用电率、综合场用电率、机组可利用率、非计划停运次数、非计划停运时间、弃风电量、网购电量。资产经营指标用于衡量企业运用资产赚取收入的能力，企业资产使用效率的高低，以及对费用的控制能力，全面评价企业的收益能力。资产经营指标主要包括经济增加值、利润总额、净利润、净资产收益率、资产负债率、电费回收周期、可控费用、修理费、营业税金及附加、营业外收入。安全管理指标是对安全生产情况实行定量控制和考核，进一步强化各岗位的安全生产责任。安全管理指标主要包括设备事故、火灾事故、人身伤亡事故、电网事故、交通事故。投资管理指标主要包括基建投资、限上技术改造投资、限下技术改造投资；教育培训指标是为了提高人员技术技能、管理水平，保持企业可持续发展的工作计划，包括培训计划、全员培训率、人均年培训时间；劳动工资指标包括职工人数、职工薪酬、劳动生产率、社会保险缴纳费；项目前期工作是固定资产投资和项目建设的基础和前提，是保证公司可持续发展的重要工作，其指标包括项目规划、前期项目费用、项目立项、项目支持性文件、项目核准等；工程管理指标包括工程策划、设计优化、微观选址、项目征地、项目融资、工程服务、施工及设备采购招标、工程造价、工程质量监督、生产准备、工程达标投产；生产管理项目指标包括设备检修计划、更新改造计划、科技项目开发计划、物资集中采购计划、备品备件采购计划、设备维护耗材采购计划、生产指标统计；党群工作指标主要是为了保持职工队伍稳定、提高员工思想认识，构建和谐企业而制定的工作指标。

2.新能源公司全面计划管理体系

全面计划管理是全员参与，全过程的工作行为。因此全面计划管理体系包括组织机构、计划编制、计划落实、监督、反馈、调整等。（1）新能源公司全面计划管理组织机构为了使全面计划编制更加科学，更加符合实际生产情况，切实覆盖和指导生产经营全过程，新能源公司全面计划管理组织机构是以公司高层管理人员为决策层，以各职能部门、风电场、光伏电站为基础设置的组织机构，这就具备了全面掌握和了解公司生产经营各环节的职责和能力。（2）新能源公司全面计划的编制执行全面计划的编制是在实事求是的基础上，以为公司的发展、设备健康、安全发电提供保障的前提下，各职能部门、风电场、光伏电站按照职能、专业分工，在全面分析公司气息的内外环境、影响和制约计划管理关键因素入手，编制各职能、专业的计划，最后汇总形成公司完整的计划体系，经审批后执行。公司各职能部门、风电场、光伏电站从经营管理过程对安全管理、市场预测、设备采购、生产经营、公司发展等方面实施全面的计划管理，通过对公司经济要素的管控来实现全面计划管理的目标。（3）新能源公司全面计划的评价考核计划制定后，关键是落实，是执行人是否积极执行，并千方百计地高标准的落实到位。为了充分调动执行计划的积极性，保障计划目标的顺利实现，建立相应的考评机制是落实计划执行的重要手段。计划归口管理部门定期、不定期跟踪、分析、调控计划的实际进展情况，通过例会、经济分析会、协调会、半年或年度会议，实地检查等方式了解计划实际执行情况，并将计划执行情况考核与绩效考核相结合，对计划执行情况进行考核，促进计划的落实到位。

3.结束语

第3篇：能源管理工作计划范文

【关键词】建筑工程；施工进度；进度管理；控制策略

1、引言

施工进度是建筑工程项目管理三大重点控制内容之一，与工程质量、工程成本有机结合组成反应工程项目实施状况的综合性指标。对施工进度进行控制，是保证工程项目按期完成，节约工程成本的重要措施之一。实际上，随着建筑行业的发展，施工进度管理已经不再仅是传统意义上的工期控制，而是一项涉及面广、影响因素众多的系列性管理活动，直接影响着施工企业的经济效益与社会效益。如何有效控制施工进度，是当前众多施工企业所需要考虑的一个重要问题。在新形势下，对施工进度进行控制，需要综合考虑施工成本、劳动消耗、工程实物、资源供应等多个方面的问题。下面，本文针对当前我国建筑工程发展现状，就施工进度管理需要注意的一些问题进行简要的探讨，并提出一些有效的应对策略。

2、施工进度管理需要注意的问题

2.1 施工进度计划编制问题

施工进度计划是整个工程项目进度管理的依据，施工进度计划的编制是否科学合理，是保证施工进度控制能否有效进行的关键。在编制施工进度计划时，必须注意工作排序和各单项工作的逻辑关系，合理安排资源，避免工作安排在某一短暂时间内过于集中，出现资源配置不合理现象。此外，尤其要避免出现漏项过多现象，要尽量全盘考虑使施工计划编制遍及整个工程各个环节各项工作，以免造成施工过程中产生过多编外工作、突发性工作，从而对施工产生冲击影响施工计划的正常实行，如排遣污、排废、道路交通、场地平整等辅助工程的计划与实施。在部分企业编制施工进度计划时，还普遍存在控制目标不科学现象，在一开始就没能按照工程实际情况进行系统性编制，如施工前准备阶段缺乏控制耗用过多时间，不顾项目大小、工艺条件、地质气候、装备情况等盲目确定工期，最后使得工期计划存在先天性缺陷难以实现，造成一系列施工问题。

2.2 资源配备计划未能与施工进度计划相协调

施工进度计划的实施和完成，实际上是取决于资源的合理配置，包括人力资源、动力资源、设备资源、材料供应、机械配置、环境条件、施工方法等等。施工进度计划应当同资源醒备计划一同出台，协调编排，以使施工进度计划的实施和完成在资源配置上有保证，缺乏资源配置基础的施工计划只能是一纸空文，根本无法实施。但我国目前很多施工企业项目管理还受到传统体制的影响，通常将施工进度计划和资源配置计划分割开来，先制定施工进度计划，再根据经验积累进行资源配置，最终导致施工过程中资源配置难以满足施工进度计划的需要，严重制约着施工进度计划的实现。

2.3 施工进度计划执行不力

目前，我国建筑工程施工进度管理中，还存在着施工进度执行力度不够的问题，不少企业施工在施工进程中，尤其是一些中小型施工企业，施工进度计划与实际实施完全不一致，计划同实施脱节，完全失去了编制施工进度计划的意义，计划是计划，工作是工作，最终使施工过程完全放任自流无序运行，施工进度计划控制一片混乱，导致工程施工进度控制目标无法完成，工期拖延现象十分严重。

2.4 施工进度计划调整能力欠佳

施工进度计划在编制完成之后，在施工过程中，经常会因为各种原因，对施工进度计划的实现造成冲击，如计划编制缺陷、施工过程环境变化、现场情况调整、资源供应影响等等，此时必须按照实际情况对施工进度计划进行调整。实际上施工进度计划在实施过程中是一个不断发现问题、不断调整计划的过程，真正一成不变顺利完成的施工进度计划是很难制定的。但当前我国不少施工企业所编制的施工进度计划调整适应能力欠佳，要么难以根据实际情况进行调整变得死板机械，要么调整后也无法附合工程实际情况需要反而使工期管理更为混乱，导致施工进度失控。

3、施工进度管理常见问题应对策略

3.1 注意施工进度计划的合理编排

合理的施工进度计划，需要合理的资源配置、合理的工作安排进行协调搭配，在编制施工进度计划时，要在系统有机的理念指导下进行，使施工进度计划具有系统性、动态性，既要注意计划的编制，又要注意计划的动态调整，对施工进度计划进行多方案比较选择，以使施工进度计划能有利于工程质量的提高，有利于文明施工，有利于合理的缩短工程建设周期，避免将盲目、机械、不完整的施工进度计划应用于施工中。

3.2 提高项目组施工进度控制水平

项目组工作能力直接影响着施工进度计划的实施效能，首先应当从项目组成员素质出发，提高项目组工作人员素质。由于施工进度控制是一项复杂工作，在实施过程中涉及到各种冲突，面临着多方面的问题，因此必须要有经验丰富、能力突出的项目经理进行领导，充分考虑项目经理的领导能力、技术能力、人脉关系等。整个项目组，应当包括多个下设部门，如计划部、合同部、财务部、供应部、合同部等，提升项目组成员的能动性加强协调工作能力，避免出现内部摩擦。目前，采用工程网络计划的方法，对于实现施工进度控制科学化有着较好的意义，可以作为项目组的一种管理手段，提升项目各参与方的协同工作能力，有效促进施工进度计划的完成。

3.3 注意施工进度计划交底工作

施工进度计划的实施，并不只是项目组的事情，而需要整个项目全体参与人员的共同努力，因此必须注意计划的交底工作。在施工进度计划实施前，可根据涉及范围召开全体动员大会和各级生产会议以落实责任，要求高层管理人员熟知计划并创造好良好的实施环境，要求生产管理人员熟悉计划并安排好人力、机械供应等。最好的方法是建立周计划、日计划体系，进一步加强施工人员施工进度计划控制的责任感，激发广大员工的积极性和主动性，及时明确并完成计划任务。

4、结束语

建筑工程施工进度控制的目标是为了实现项目建设工期，必须通过行之有效的控制与管理，充分把握研究影响进度的各种因素，针对施工进度控制存在的问题采取相应措施，主动积极的对施工进度进行控制，通过各专业、各环节的共同努力，编制合理的施工进度计划，建立科学的控制体系，才能确保工程进度达到合同要求，获得最佳的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]任永杰.目前建筑工程施工进度管理存在的问题及对策[J].城市建设理论研究，2012（05）

[2]王晓青.建筑工程施工进度计划特征及控制原理研究[J].科技视界，2012（12）

第4篇：能源管理工作计划范文

 

但随着油田经营管理政策的调整，对二级单位实施经营承包政策，各单位的自主经营权利相应扩大，计划管理的范围逐渐缩小，宏观调控职能逐渐削弱，指令性计划减少，指导性计划增加，企业经营管理转向以财务核算为核心的同时，恰恰忽视了企业内部资源的优化配置，导致了从上到下的“以包代管”的现象，大家在承包指标上做文章，在管理名词上下功夫，使企业内部的资源配置手段缺乏而混乱，许多不规范的企业行为由此而生。

 

一、计划管理调控指挥企业生产经营的全过程，在优化配置企业资源方面具有不可替代的优势

 

(1)计划系统人员素质较高，能担当起企业资源配置运作的重任。在传统计划管理模式下，油田及局内企业资源配置由计划部门全面掌握，相应比较了解企业生产经营情况，如设备、基建、安全、技术、节能、环保和劳资等管理环节。因此，计划系统队伍经过多年建设与实践，人员综合素质相对较高，能力较强，对企业经营管理的全过程比较了解。在当前形势下，充发挥计划系统人员综合优势，对企业资金投入等资源配置实施计划管理，确实担当起企业资源配置的重任。

 

(2)计划管理是企业预算与执行部门的结合点。企业财务年度预算，其实也是一种生产经营工作目标或计划，但当前的财务预算比较倾向于事前预算，从企业年度生产经营目标和以往的历史数据出发来核定年度费用指标，缺乏适时的事中监控。

 

各业务部门各自为战，年底再算，无法从根本上保障企业的资源配置以及企业投入资金的有效运作，特别是合同签定后开始履行及决算手续办理完成前的资金运作阶段。而计划管理部门作为预算执行部门，可以从项目立项开始，到项目开工、完工结算和后评估等方面，全过程、全方位监控资金运作，是企业预算与执行部门的有机结合点。

 

(3)信息渠道畅通，综合性能强的优势可以弥补财务核算方式的僵化。在局计划处的大力倡导下，局统计系统的职能得以及时转变，加上统计方法的多样性和灵活性，信息渠道比较畅通，统计人员全面参与各单位的生产经营状况，及时准确地反映着各单位的生产经营数据，为公司领导决策提供了依据。而当前财务核算模式仍然比较滞后，其财务报表内容仅仅能满足上级业务部门需要，无法反映资金流动的全过程。

 

二、在客观分析企业内部资源配置采取计划管理模式所具有的优势时，也应该看到当前制约企业计划管理提高水平、发挥功效的几个问题

 

(1)对计划经济和计划管理等同认识的问题。在建设社会主义市场经济的形势下，在企业内部实行模拟法人核算制度，忽视了资源配置的手段，认为通过市场运作就可解决所有问题，出现不同程度的“以包代管”现象;更有不少人将“计划经济”与“计划管理”等同看待，认为实行市场经济就应该连同计划管理一起放弃，这其实是放弃企业管理积极有效的手段的错误做法。

 

(2)人员素质参差不齐，计划管理的运作力度不强，精细程度不高，影响了计划管理职能的进一步发挥。在油田下决心解散大而全和小而全的同时，对各二级承包单位的管理力度却相应减弱，油田生产经营计划也由月计划改为季度计划，仍然将管理的重点放在了投资管理方面，并在某种程度上忽视了计划管理队伍建设和职能的转变。也有些单位的计划管理人员也由于自身素质和工作热情所限，仍然满足于申请油田投资和分解下达。再加上油田投资政策和方向的调整，使计划管理人员的精力放在了申请有限的资金方面，对计划投资操作也大而粗。

 

(3)对投资与成本辨证关系的错误认识，影响了对投资管理的热情。从当前企业管理的行为看，大家对投资与成本的关系认识上容易走向极端。有一段时间，投资管理宽松的时候，有些单位和部门就吃投资，许多东西都从投资列支。在油田要求上缴资产收益后，大家开始明白盲目增加资产也要承担经营压力，经常讲“今天的投资就是明天的成本”，在成本可以承受的情况下，尽量从成本开支，放松了对项目的认真研究，其实也容易造成短期行为，相应造成对投资项目计划管理的忽视。

 

三、在认真分析当前变化多端的生产经营形势后，企业计划管理应加强以下几方面的工作

 

(1)转变观念，自觉担负起为企业经营决策提供依据的重担。首先是企业计划管理系统观念的转变。企业的生产经营形势在不断变化，在企业资金筹措和投入方面，油田基本建设投资所占比重逐渐缩小，各级计划管理人员要进一步转变观念，不能把管理职能仅仅定位于投资管理方面，要积极主动地参与各自生产经营的全过程，力争将全部资金投入纳入计划管理运作的范畴，才能胸中有全局，充分自如地掌握资金流动;其次是促使各级经营管理人员对计划管理手段的认可。

 

要通过扎扎实实地工作，影响和转变各级经营管理人员对资金计划管理、企业资源配置全面的认可;再次是引导对投资与成本辨证关系认识的转变。

 

(2)加强计划统计人才队伍的培养，提高人员素质，强化基础工作。一是要加强资金管理人员的素质培养，增加其对本职工作的研究，提高工作热情，提高综合运筹能力。计划管理办法和手段并非一成不变，一劳永逸，计划管理人员经过长时间工作，容易形成思维定势，很容易一成不变地做一些工作而陷入经验主义的泥潭。

 

因此要打破常规思维，保持旺盛的工作热情，加强对计划管理办法的研究，学习和借鉴其它企业和系统的经验，不断补充和完善，才能吐故纳新，常做常新;二是要加强跨行业、跨系统型综合人才的培养，提高计划统计管理人员的综合素质。要积极学习其它行业的知识，使自身成为一专多能的人才，全面了解企业生产经营和资金运作的多方面知识，打破门户之见，才能有目的的提高综合知识;三是充分利用和借鉴现代办公手段，充分认识和使用计划管理软件，并可根据需要开发小巧实用的办公软件，提高计划管理水平。

 

(3)将大型计划投资项目运作的办法引进企业内部经营管理。可以在企业技术改造、科研经费投入等项目入手，力争从项目立项、开工通知单、竣工验收证明书、定额审核和实施效果评价等全面理顺，明确各项工作应达到的标准，明确各操作单位所承担的责任，推行资金计划项目管理，严格按项目下达资金计划、监督进度、进行效果评价和竣工结算，以进一步加大计划管理的精细化程度，全面提高资金使用效果。

 

总之，企业内部资源配置计划管理的优越性是无可替代的，但和其它任何一种管理模式一样，是需要不断创新和完善的，只要计划系统达成共识，急流勇进，精耕细作，就能在改革浪潮中再次腾飞。

第5篇：能源管理工作计划范文

关键词：电厂建设工程；进度控制；计算方法；项目管理；工程进度规划 文献标识码：A

中图分类号：TM623 文章编号：1009-2374（2015）29-0013-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.29.007

1 工程进度控制管理

工程进度控制管理的目的，在于工程的生产过程中制程计划的管理与控制。工程的质量是构筑在每个作业进行中，工程成本发生在各个作业中，工期是工程进度系列上时间的确保。此等施工要素均能由作业进行过程的管理控制加以掌握，所以工程进度管理对施工管理控制而言，可以说是重要的综合管理控制手段。以发包者观点来看，工程进度管理，对外乃是一种为了维持限定工期而实施的追查管制，对内则是透过进度的管理控制达成最小费用、提高最大生产力的目的。

2 进度管控技术

进度规划的主要作业内容包括：（1）评估计划范围及工程一般需求；（2）建立分工结构图（WBS）；（3）列举作业项目；（4）定义逻辑关系；（5）估算各作业时间、营建资源、成本的估算及界定。

详查工程进度规划管理的方法和种类有很多，其中由早期发展一般性的甘特或杆状图、线平衡图，陆续演变发展成计算机化的整合性项目管理信息系统（PMIS）及项目信息控制系统（PICS），至今更有专家系统（ES）的整合应用，关键链排程等理论问世。

3 工程进度规划

进度规划的步骤可依图1的进度表规划流程，其先后顺序并非固定不变，规划者可依项目性质做适当调整。规划进度的七个主要步骤如下：

3.1 运用分工结构规划作业

项目的分工结构（Work Breakdown Structure，WBS）为建构进度表的第一步，首先利用分工结构将工程依施工区域、性质或功能有系统地划分为适合控制的工作大项，再逐次分层细分至能有效控制管理的作业。专案的分工结构应分为几个阶层、多少个作业，对于工程能否有效控制管理影响相当大。太过粗略，工程则无法有效控制；太过详细，则造成绘制网图及相关报表人员的负担，也间接造成时间与成本的浪费。

运用分工结构来做规划，能迫使规划者基于所要达成的目标，做水平与垂直的整体性考虑，在分工结构图中，上阶层作业多半以工作区域或以结构功能来划分，只需一般工程常识即可；下阶层作业的划分则需专业知识与施工经验，特别是难度高、复杂的工法。

分工结构除了能将项目做适当的规划外，更可依其分工阶层考虑各层级所需的管理人员，并赋予其职权与所应付的责任，及给予管理人员适当的工程信息报告，如钢筋工领班只需知道其钢筋作业何时开始、何时结束、材料数量、加工及绑扎型式等信息，而不必知道项目经理如何管控工程的进行。因此，分工结构对于工程人员职权的划分、责任的归属及项目管理信息系统规划具有相当程度的帮助。

3.2 连接作业关系

将分工结构所划分的作业必须显示作业间的先后顺序及逻辑关系，利用要径法按顺序加以排组，并绘制时程网图；时程网图应以箭线图（ADM）或先行图（PDM）绘制。在规划大型项目时，应将整体工程分割成几个部分，各部分的时程网图应分开分析，在分析后再加以连接、绘制。

3.3 估算作业工期

规划者应根据契约、网图、工程性质、施作数量及相关规定评估各作业所需工期，若网图以先行图法表示，则需分析、规划其作业关系与延时的限制。

3.4 限定日期或里程碑

承包商规划进度表时，应将图说的交付、业主提供的材料与设备的交付或与其他承包商工作接口的连接个别定义成一作业或一里程碑，这些作业或里程碑将影响承包商对进度表日期的排定。一般而言，契约文件中会提供承包商这些作业所限定的开始日期或完成日期，承包商必须将此日期规划排定在进度表中。当然，为使工程能如期完工，承包商可自行限定日期或订定里程碑，如承包商自行采购的材料或设备的交付日期。

3.5 载入资源

每一时程作业应加载主要资源需求，如技术工人、主要材料及施工设备，承包商可依此绘制资源负载曲线（Resource loading curves）。未经规划的资源需求，在大部分情况下，起伏变化极大，也十分不经济，承包商可利用浮时做“资源拉平”计算，规划出合理、经济的资源使用计划。

3.6 限制资源

因受限于施工环境、施工方法或资源数量，必须限制某些作业的资源使用。例如某些只能以人工施作的作业，此资源限制将可能使作业或整个专案的时间延长。

3.7 计算时程

当作业的逻辑关系、工期及限制条件规划完后，利用“前进计算”与“后退计算”推算出各作业的最早开始、最早完成、最晚开始、最晚完成的日期及浮时，并找出要径，检核完工时间是否符合契约要求。

进度规划的过程即有系统地将规划者无形的知识与经验转化成有形的产品，即进度表。为使进度表能有效运用于进度控制，广义的来说，进度表除了网图外，应包含作业报告、成本与资源报告、进度说明等相关进度的报告。

4 工程进度计算方法

工程进度的计算方法在进度规划上是一个非常重要的步骤，计算方法需要统一才能获得一致性且准确的结果。唯有先决定工程进度计算的方法才能进一步针对进度做规划。最基本的进度计算方法有下列两种方式：

4.1 阶段法

将工程计划进行步骤予以分段进而显示某一计划的工作进度。其方法是按计划性质，依据其作业程序，将某一计划开始至完成划分为若干不同的阶段，并订定各阶段的工作项目内容，以符号逐阶表示。

4.2 百分数法

将一项工作或计划从开始至完成，依工作项目赋予不同的百分比，然后根据工作天数、工作量、预算等因素，分别计算或混合计算各阶段或每月完成的百分数，以累计百分数表示计划进度执行的情形。

5 结语

国内近几年对于工程进度管理的研究多着重进度预测。探讨现有重大工程与施工进度管理的缺失，并引进计算机化信息系统观念及技术，以提高作业效率与强化管理功能。工程进度计算建议采用混合因素计算法，并利用专家系统支持进度管理与落后预警。评估工程计划执行期间，成本和进度控制的成效及预测实际成本和工期，并采用简单案例实际计算成本及工期的预测值。强调此成效评估为营建管理的手段，而非目的，建议应利用分析结果进行工程改善措施。

参考文献

[1] 丛培经，中国建筑业协会，清华大学，中国建筑工程总公司.工程项目管理与总承包[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.

第6篇：能源管理工作计划范文

关键词：国有企业；人力资源规划；绩效考核管理；企业管理；人才储备 文献标识码：A

中图分类号：F240 文章编号：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071

1 企业人力资源管理规划工作的主要内容

人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。

1.1 预测组织结构

国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。

1.2 制定供求计划

企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。

1.3 制定征聘补充计划

企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。

1.4 制定培训计划

人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。

1.5 制定使用计划

人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节等。

2 国有企业人力资源规划的现状及原因分析

2.1 国有企业人力资源规划现状

现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。

2.2 国有企业人力资源规划问题原因分析

在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性；（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。

3 国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究

绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。

3.1 建立健全科学的绩效考核体系

出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。

3.2 营造绩效考核的制度环境

在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。

3.3 完善企业经营者选拔、管理机制

国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。

4 结语

综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。

参考文献

[1] 王银海.论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对 策[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（3）.

[2] 程武姿.国有企业人力资源绩效考核问题探讨[J].人 才资源开发，2010，（12）.

[3] 陆爱秋.国有企业人力资源绩效考核体系的完善研究 [J].市场论坛，2009，（6）.

第7篇：能源管理工作计划范文

    1. 生产控制管理模块

    生产控制管理模块是 ERP 系统的核心。根据准确、详实的数据信息,制定和实施周密的生产计划,随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划,最终完成生产计划。

    1.1 主生产计划

    主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配,而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配,使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的,可以提高设备、生产人员的有效利用率,避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。

    1.2 物料需求计划

    物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分,在主生产计划确定后,就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面:主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中,经常会出现一些意外情况,造成物料需求计划频繁改动。比如:订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。

    1.3 能力需求计划

    能力需求计划是 ERP 系统中重要的反馈环节,根据物料需求计划,对生产过程中的生产能力进行核算,确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配,提前发现生产中的瓶颈问题,采取对应措施,调整生产任务,充分利用现有资源,保质保量地完成生产计划。

    1.4 车间作业控制

    车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理,将车间作业进行排序,然后把作业下达到每个车间。主要任务是:按照物料需求计划控制生产作业;出现偏差,及时纠正,无法纠正则及时反馈;对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。

    1.5 基础数据

    ERP 系统作为一种计算机软件,需要把一些基础数据进行数字化,进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输,实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括:物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。

    2. 财务管理模块

    ERP 系统在企业财务管理中,突破了传统财务管理的会计核算功能,增加了预算管理功能、成本管理功能,把不同业务部门的信息集中和整合,实现了物流、信息流、资金流的统一,使企业能够及时了解生产情况,做出前瞻性的分析和预测,提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。

    2.1 会计核算

    会计核算主要包括以下模块。总账模块:是会计核算的核心,其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线,提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能,并提供账簿和财务报表。应收账模块:商品买卖中,由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块:企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块:控制现金的流入和流出,以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块:固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状,提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块:进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块:根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算,进行成本分析和规划。

    2.2 财务管理

    财务管理是以会计核算的数据作为依据,进行分析和处理,做出相应的财务预测和管理。财务计划:预算与实际的执行情况总是存在着差异,财务计划在分析这些差异之后,进行一些必要的调整,进而做出续期的财务计划和预测。财务分析:根据会计核算得到的财务数据,通过不同的财务分析方法,对数据进一步加工和处理,产生需要的信息,为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策:制定有关资金方面的决策,是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。

    3. 物流管理模块

    根据有关资料,在产品生产和销售过程中,用于生产的时间占 5%左右,用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占 95%,导致国内的物流成本一般占总成本的 30%~40%,而有效的物流管理可以节约 15%~30%的物流成本。

    3.1 采购管理

    采购管理对采购业务的整个过程进行管理,全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商,保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。

    3.2 库存管理

    库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块,是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题,存储数量太多,会造成库存积压,占用大量资金;存储数量太小,不能满足正常生产需求,也会面临物料价格上涨的风险。

    3.3 销售管理

    销售管理是企业与客户的接口,直接影响着企业的利润,也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。

    4. 人力资源管理模块

    近年来,企业间的竞争愈演愈烈,人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源,人力资源管理成为企业利润增长的重要途径,是企业管理者关注的一个重点内容。

    4.1 人事档案管理

    人事管理是人力资源管理的基础工作,包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容,包含人员各种信息,作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。

    4.2 人事异动管理

    员工的变动情况会影响到产品的生产过程,人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化,为管理者及时提供相应信息。

    4.3 考勤管理

    员工的出勤情况,直接影响到产品的生产过程,同时与员工的工资情况密切相关。因此,考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。

    4.4 绩效管理

    绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准,对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。

第8篇：能源管理工作计划范文

关键词：国有企业；人力资源规划；绩效考核管理；企业管理；人才储备

1企业人力资源管理规划工作的主要内容

人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。

1.1预测组织结构

国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。

1.2制定供求计划

企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。

1.3制定征聘补充计划

企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。

1.4制定培训计划

人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。

1.5制定使用计划

人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节等。

2国有企业人力资源规划的现状及原因分析

2.1国有企业人力资源规划现状

现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。

2.2国有企业人力资源规划问题原因分析

在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性；（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。

3国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究

绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。

3.1建立健全科学的绩效考核体系

出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。

3.2营造绩效考核的制度环境

在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。

3.3完善企业经营者选拔、管理机制

国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。

4结语

综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。

作者:赫明松 单位:中铁九局集团有限公司

参考文献:

[1]王银海．论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对策[J]．中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（3）．

[2]程武姿．国有企业人力资源绩效考核问题探讨[J]．人才资源开发，2010，（12）．

[3]陆爱秋．国有企业人力资源绩效考核体系的完善研究[J]．市场论坛，2009，（6）．

第9篇：能源管理工作计划范文

根据资料统计表明，我国政府在电力基础设施建设上投入的资金已经有数百亿之多。怎样合理的利用这些资金，从而让每一笔投入都能取得最大的使用价值，成为电力工程管理工作的重点。目前，由于受到体制以及技术方面的限制，在我国的电力工程管理中还存在这一些问题，导致电力工程管理的现状并不能让人满意。

二、目前我国电力工程管理存在的问题

1.资金配置问题

目前，电力部门每年都会得到国家投放的巨额资金，这就对电力部门支配这些资金的合理性提出了非常高的要求。然而由于种种原因，现阶段我国电力部门对国家投放资金的管理还不够科学，对资金的支配还不够合理，没有达到资金利用的最佳效果。往往出现的情况是，在不必要的项目上常常投入了过多的资金，而当真正需要资金时，却已经没有多少资金可供支配了。

2.材料和能源的利用问题

电力工程是一个系统、庞大的工程，由于部门内部信息交流的不通畅，电力工程的管理人员常常无法完整、准确的掌握所有现行材料和能源的利用情况。这就导致一些材料和设备因为堆放的时间过长，年久失修，而失去了其使用价值，产生了相当大程度的不必要的资源和资金浪费。

3.人员管理问题

电力部门的人员管理问题分为两个方面。一方面，一部分工作人员的工作态度比较消极，缺乏责任感和集体荣誉感，没有努力工作的动力，长此以往，对自己手头的工作产生了懈怠情绪，认为干多干少一个样，干好干不好也一个样，对电力部门的运营和发展产生了极为不利的消极影响。另一方面，安全问题是每个企业都要面对的重大问题。电力部门因为其特殊性，对于工作人员和财产的安全问题更要产生极大的重视。电力部门工作人员每天都要接触高压输电线，进行爬上爬下的日常维护和检修工作，因此，亟需一套切实可行的安全管理制度来保障工作人员的生命财产安全。

三、网络计划算法的概念

网络计划算法是应用于工程项目的计划和控制的一项管理方法。它是上世界五十年代末从美国开始逐步发展起来的，追究其起源，有关键路径法和计划评审法两种。1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划。这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法（CPM）；两年之后的1958年，美国海军武器部，在制定研制“北斗星”导弹计划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划，但它注重于对各项工作安排的评价和审查，因此被称为计划评审法（PERT）。鉴于这两种方法的差别，CPM主要应用于以往在类似工程中已取得一定经验的承包工程，PERT更多地应用于研究与开发项目。

四、网络计划算法的功能和主要优点

在电力工程的管理工作中，网络计划算法能够发挥许多重要的功能，有着许多其他管理方法无法比拟的优点。归纳起来，主要体现在以下几个方面：

(1)网络计划算法将庞大而复杂的工程项目分解成小的、简单的作业，从而让工作者对作业间的逻辑关系能够有一个准确的认识。

(2)网络计划算法通过对各项作业时间参数的精准计算，从宏观上提高了工程管理计划的合理性。

(3)网络计划算法向工作人员精准的呈现了各项作业之间的关键路线，从而帮助工作人员更好地理解各项作业之间的关联性，有助于工程的整体调度。

(4)网络计划算法可以计算出各项作业之间的时间差，帮助项目管理人员制定更加完善的作业决策。

(5)一旦工程项目未能按照预定的工期完工，网络计划算法能够确切的量化出前后作业实践对于整体工程进度的影响程度。

(6)网络计划算法提供数个形象简单的数学模型，工程项目的管理人员可以从中选用一个最合理的方案，进一步达到优化资源配置的目的。

五、电力工程管理中应用网络计划算法的好处

1.网络计划算法能够帮助电力工程满足客户的需要

随着我国市场经济的进一步发展，社会主义市场经济制度的不断完善，电力企业也需要适应新时代的新要求，不断提高企业自身的实力，提高企业的市场竞争力，才能在日益激烈的市场竞争中取得一席之地。网络计划算法在电力工程管理中的应用，可以帮助电力企业更好地迎合不同客户的要求，针对每一个客户建立一整套完整准备的客户信息数据库，极大程度的提高了电力资源的配置效率，对于电力企业自身品牌形象以及服务效率的提升有极大的好处。

2.网络计划算法能够保障资金利用的合理性

电力企业对于资源的利用比较多，是高耗能型企业。电力企业的规模一般也比较大，企业内部工作人员众多，一旦平时不重视在企业日常运营中的成本控制，就会导致电力企业出现巨额的浪费现象。为了防止这些并不必要的资金浪费，提高资金利用的合理性，电力企业尤其需要对资金流向进行有效的控制。网络计划算法在电力工程管理中的应用能够帮助企业有效的进行资金的合理支配，最大化资金的利用效率，最终达到保障资金利用合理性的目的。

3.网络计划算法钢构提高电力资源的利用效率，减小电能的消耗

在电力资源的传输过程中，不可避免的会发生电力资源的耗损现象。据有关机构的统计，因为电力资源在输送过程中的耗损问题，电力企业每年都会产生一笔巨大的财产损失。网络计划算法在电力工程管理中的应用能够有效地提高电力资源的传输效率，减少电力资源在传输路径中的消耗，从而有效地降低了电能的输送成本。

六、结语