人力资源管理小结精选(九篇)

第1篇：人力资源管理小结范文

1.优势分析。中小企业与大型企业相比较，企业规模较小，企业人数也相对较少，企业的管理者与员工之间可以更好的进行交流与沟通，能够充分、及时的了解员工的心理和需求，对其进行有针对性的管理，而且由于中小企业的规模较小，其人力资源管理的市场承受能力较强，具有较高的适应性和灵活性。

2.存在的问题

2.1管理观念落后。大部分的企业管理者都清楚的知道人才在企业发展中的重要性，但对人力资源的管理却没有那么重视，没有正确认识人力资源管理的意义和价值，使得许多中小企业在人力资源管理中的观念十分落后。许多中小企业的管理者将人力资源的管理与人事管理画上了等号，用简单、机械的制度对企业的人力资源进行管理，而忽视了人性化的管理，没有尊重员工的意愿和感受，而且只重视对员工技能上的培养，却忽略了员工综合素质的提高。

2.2缺乏合理的人力资源规划。我国中小企业在观念的滞后和人力资源战略失衡的双重作用下，导致中小企业人力资源管理部门功能定位不清，直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，大多数中小企业仍由人事行政部承担或由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作，大多未受过专业训练，停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理.是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。他们对人力资源的管理缺乏合理、科学的规划，没有制定长期的战略发展目标，只在人力管理发生问题之后才采取措施进行管理，具有滞后性，不利于企业发展战略的实现。

2.3人才选拔和任用体系不完善。许多中小企业由于企业规模很小，并没有建立完善的人才任用和选拔的体系，在人才招聘时，没有科学的思想指导，具有很明显的随意性，面试环节也没有科学依据和设计，只是根据面试人员的以往经验以及主观好恶来选择。人才选择的标准也只注重其学历和相关的经验，并不对其潜在的实力进行挖掘，而且许多中小企业是家族式的企业，在人才的任用上存在普遍的不合理现象，任人唯亲的任用形式十分普遍，对其他员工造成了机会上的不平等。

2.4缺乏长效的人才评估体制。中小企业的薪资分配没有较大差异，缺乏对人才的有效激励和考核，无法调动员工工作的热情和积极性，许多优秀人才的价值无法得到有效的发挥。

2.5人才培训急功近利。中小企业缺乏对人力资源管理的正确认识，对人力资源管理也没有相应的重视，所以在人力资源的管理上很少进行投入，看不到人才培训的长期利益，在人力资源的开发和培训方面急功近利。中小企业的规模和资金有限，无法像大型企业一样对人才培训投入大笔资金，而且许多中小企业的管理者认为对人才的培训没有必要，需要什么样的人才可以直接去市场进行招聘，还有些管理者担心培训之后员工不能为我所用，只能为他人做嫁衣，人才培训只是在浪费金钱和时间。

2.6没有合理的人力资源结构。中小企业并不注重对人力资源的结构进行调整，人力资源的结构存在很多不合理的现象，不能对人力资源进行合理的配置，造成了严重的资源浪费。中小企业的人力资源的学历结构普遍偏低，高级学历的人才更是少之又少，没有能够从事科研创造的人，大多是比较廉价的劳动力。

二、提高中小企业人力资源管理水平的对策

1.转变落后的人力资源管理观念。要想有效的提高中小企业的人力资源管理水平，首先必须从思想观念上进行转变，加强管理者对人力资源管理的重视，采用现代人力资源管理的优秀理念，从根本上解决人力资源管理中存在的问题。现代化的人力资源管理理念要坚持以人为本，尊重员工的个体化差异，有针对性的对员工进行管理，才能在工作中充分发挥每一个员工的积极性和创造性。

2.制定科学合理的人力资源规划。企业要从可持续发展的角度，制定科学合理的人力资源规划，结合企业自身的实际需要，为企业的长远发展制定战略计划。首先对企业的人力资源需求进行准确的分析，根据企业的发展战略对人才需求的结构和质量等因素都做出合理的规划。同时对企业现有的人力资源进行清晰的盘点，对人才结构和能力、技能等方面进行统计和分析，为现有人力资源做出相应的职业规划。还要对企业内部和外部的人力资源供应关系进行预测，根据自身和市场的供需关系制定出合理的人力资源规划，为中小企业的长远发展打下坚实的基础。

3.建立健全人力资源管理体系和制度。聘用专门的人力资源管理人才对中小企业的人力资源进行管理，建立起专门的人力资源管理机构，在人才的选拔、任用和培训方面制定科学合理的制度，对员工薪酬进行合理分配，建立多样化的员工奖励机制，满足员工的多样化需求。建立科学的员工考核制度，对员工进行科学全面的考核，为员工提供平等的晋升机会，通过合理的考核制度全面提高员工的专业技能和综合素质。对员工展开有组织的培训，加大对人才培训的力度，从长远角度考虑，对员工进行有针对性的培训，并且对培训效果进行考核，提高员工培训的效率和质量。

4.把人力资源管理提到战略高度。目前，我国宏观经济环境的改善，中小企业面临着巨大的发展机遇，同时，随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。中小企业必须树立“重视人才，以人为本”的观念，将人才管理从观念转化为有效的行动，根据内外环境的实际情况，因地制宜地制定相应的中小企业人力资源开发和管理策略，运用先进的中小企业人力资源管理理念，注重招聘、录用、晋升、绩效评估、薪酬管理、激励机制等环节的协调一致，切实做好人才管理乃至人力资源管理，并在实际中不断改进和完善，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

三、结语

第2篇：人力资源管理小结范文

论文关键词：小型IT企业；人力资源管理；薪酬管理

一、小型IT企业的概念

首先，界定一下“小企业”这一概念。“小企业”是相对而言的，从时间、空间两方面来看，企业处于初创期，其年龄偏小；与此相对应，其规模偏小，实力偏弱。小型IT企业大概可以分为：硬件、软件销售开发、网络集成、数码技术、通信、市场营销和IT类培训等几类。IT企业的部门大致划分为：研发部、市场部、行政部和工程部，有的企业还有产品部。尽管并非所有小型IT企业都做得成大企业，但只要理念正确，目标远大且孜孜以求，就会有机会不断发展壮大，在经济大潮中找到自已的出路。

二、小型IT企业人力资源管理工作存在的问题

1．缺乏科学的人力资源投资战略

为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理问题，不少小型IT企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划，但由于在初创和成长期，企业有限的资源更多地是向生产和销售倾斜。小型IT企业照抄照搬大企业的人力资源管理模式，管理较随意。缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被多数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多地是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，在回答“制约企业发展最重要的资源”是什么时，有63％企业主认为是融资，有47％回答是产品销售，有38％认为是市场开拓，只有33％的企业主认为人才和内部人力资源是迫切需要解决的问题。同时，由于小型IT企业用人多是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资，缺乏长效、科学的人力资源投资战略。

2．用人机制有待进一步健全和规范

小型IT企业在管理方面突出的问题便是家族式管理，这也是中小型IT企业目前普遍采用的管理形式。2002年完成的<中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”，是今天私营企业的普遍特征

3．人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低

目前，有的中小企业人事管理的职能仅承担行政人事事务和劳资福利，其他职能不到位；有的由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作，专职人力资源管理人员配备少，分工不明确，大多未受过专业训练，多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理上，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

4．缺乏长期有效的薪酬与激励机制

IT行业中，高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动频繁，如觉得薪资不合理，便会尝试新的机会。此外，小型IT企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量的，由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，仅以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。

三、建立小型IT企业人力资源管理三维立体模式

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工，负责人力资源管理的各项业务，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源管理部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务(如大量的人力资源管理标准建设和事务)和协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源管理部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

1．三维立体模式的第一维

在人力资源管理系统中，由企业决策层负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是：人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案——执行与评价人力资源战略规划。决策层主要是解决战略性问题，而此前的大量人力资源供求预测工作由人力资源管理部门和一线经理来负责，此后的人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门来制定，而人力资源战略规划的执行由一线经理来担任。对规划的评价则是在决策层的领导下，由决策层、人力资源部门和一线经理三方共同完成。

2．三维立体模式的第二维

一线经理负责各项人力资源管理核心业务的关键环节(招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等)，而其他工作则由人力资源部门提供支持。例如，招聘工作的基本程序是：招募——选拔——录用——评估，其中最关键的环节即选拔环节由一线经理完成，招募、录用环节则由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作则由人力资源部门与一线经理共同进行。培训工作的基本程序是：培训需求评估——培训计划制定——培训计划实施——培训结果评估，其中最关键的环节是各岗位的员工培训需求评估，应由一线经理把关。同时，一线经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般则由人力资源部门来组织。员工绩效考核工作的基本程序是：考绩方法和标准的制定——考绩实施(考绩面谈、评分等)——考绩结果反馈与评估。在这里，关键环节是考绩实施和反馈，由一线经理来执行，并同人力资源部门一起进行考绩方法与标准的制定以及考绩工作评估。薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。一线经理完成以下工作：充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位；逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式；结合公司经营目标，考虑职位本身所具有的特性(比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行职位分析和职位评价；设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距，在职位工资、技能工资和绩效工资的基础上，加大薪资差异和创新奖励，甚至还包括收益提成、利润分享和企业股票认购。

第3篇：人力资源管理小结范文

关键词：中小企业 人力资源管理 管理体系 模式

20世纪70年代中后期，人力资源管理理论才被正式引入国内，这表明我国的人力资源管理工作起步晚，并且与西方国家存在着不小的差距。我国自改革开放以来，对人力资源管理方面也做出了努力并且取得了初步的成果。同时，在中国加入WTO后，中小型企业人力资源管理工作也面临新的机遇和挑战。

一、中小企业人力资源管理的优势

1.组织结构呈扁平化。扁平化的结构模式对于中小企业管理效率的提高有着极其重要的作用，对于适应市场变化有着极其重要的作用。

2.所有权和经营权并行的经营方式。这种方式可以避免经营者对企业进行“内部人控制”，也无需对企业经营者建立一套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束。因此可以节省委托成本而保持企业的高效和竞争力。

3.高灵活性的人才雇佣、选拔机制。计划经济年代人才的流动方式为大型国有企业带来了沉重的负担，使其难以转型。但是中小企业的人才制度和薪酬制度相对灵活，对于人才的选拔和员工积极性的调动有着推波助澜的作用。

二、中小企业人力资源管理的不足

1.人力资源管理体系不健全。人力资源管理作为企业经营战略的重要组成部分，包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等。现行的中小企业人力资源管理工作并未形成系统的管理体系，管理效果并不如预期，具体体现在几个方面： 第一，缺少长远的人力资源战略规划。中小企业并没有形成明确的发展战略，并且企业人力资源管理工作并没有和发展战略充分结合，所以这在企业人力资源规划和人才结构的完善上存在着缺口，带来人才的发展和企业发展的步伐不能协调一致。第二，家族式人力资源管理模式较为普遍，没有实现市场化。大多数中小企业都是家族企业的运营模式，这种家族式的管理模式在创业初期可以节省成本，但是当企业逐渐壮大后，任人唯亲的管理模式对于员工积极性的调动无疑是不利的。第三，人才选拔途径缺乏科学性。中小企业老板在聘用人才时拥有唯一决策权，所以在人才的任用上无疑会存在着局限性。因此，唯有建立起科学的人才选拔制度，充分考虑到企业的发展需求和人才特点才能为企业带来更高的经济效益。第四，缺乏对员工的后期培训。员工培训对于企业发展是非常重要的，但是国内中小型企业在培训方面还有欠缺，主要表现在认识不足和投资不足两个方面。第五，人才激励机制、考核机制不完善。企业激励不等于奖励，如果激励手段过于简单，根本无法达到预期目的。根据马斯洛的需求层次理论来看，中小企业的激励过程中，一定不能忽视企业文化的建设。此外，员工考核制度的规范与否也直接影响着企业的经济效益。

2.人力资源管理部门职能严重缺位。人力资源部门职能定位普遍偏低。国内中小企业对于人力资源部门的作用认识不足，一般仅仅将其定位为员工考勤的范畴内，仅仅作为一个辅助部门来运作，这样无疑不利于人力资源部门对于企业状况的统筹管理。

三、对策研究

1.创新战略下的人力资源管理模式。创新战略下企业要求员工以创新的方式工作，这种战略下的人力资源管理意味着：挑选具备高技能的员工，给员工以更多自，对人力资源进行更大投资，从长远需要出发对员工绩效进行评估。所以人力资源工作重点便放在了员工技能的提高上。可以通过培训和一系列人力资源管理活动的配合来达到预期的人才管理效果。一是加强员工培训学习，使员工个人价值和企业竞争力得以提升。二是鼓励激发员工的创新思维，为有创新能力的员工提供足够的支持，使其得到才能施展。三是给员工更大的自。适度的自主管理对于员工的创新性工作具有促进作用。

2.质量领先战略下的人力资源管理模式。质量领先战略对于员工的工作态度和行为方式有着较高要求，此外，员工之间应该具有适当的合作和依赖关系。培养员工视质量为生命的工作价值观，对于产品质量赋予更多的关注。例如：（1）严格挑选可靠的员工。这需要依托各种有效丰富的面试措施来完成。（2）严格的工作控制，人力资源管理必须对工作严格控制来保障工作质量。

3.成本缩减战略下的人力资源管理模式。采取这一战略的中小企业一般处于危机当中。所以笔者认为，这一人力资源管理模式的侧重点应该是，促进员工对于企业的认同感和归属感，让员工认识到成本压缩为企业带来的重要意义，促使员工与企业共进退。

参考文献

第4篇：人力资源管理小结范文

【Abstract】In today's world， with the development of science and technology and the development of the society， the enterprises are facing the fierce competition under the background of economic globalization. Effective human resource management is a strategic factor of enterprise development. The survival and development of a single enterprise is based on this foundation. Based on this background， this paper will launch the research on the human resource management ability of small and medium-sized enterprises， and seek effective measures to improve their management ability.

【关键词】中小企业；人力资源管理：能力提升

【Keywords】 small and medium-sized enterprise： human resource management： ability improvement

【中图分类号】F279.239.2 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0005-02

1 概述

进入新世纪以来，人才的竞争成为企业之间竞争的实质，信息时代企业要发展，其动力就来源于人才，可以说，企业制敌取胜的关键是人力资源。科学技术在近些年来飞速发展，随之而来的是经济水平的逐步提高，员工工作积极性与创造性也越来越被企业所依赖，人力资源管理的研究和发展的历程因此开始加紧步伐。而现实层面来说，人力资源已经成为组织资源中最重要以及稀缺的资源，于企业而言，无论是发展的核心，抑或经营管理的根本，还是发展的关键要素，人力资源都是举重若轻的一环，其已将组织管理者视为组织的重要资本，而不是传统的消耗成本的事项。而正由于在管理实践中人力资源管理开始变得举足轻重且无法忽略，企业更应重视并完善人力资源管理，对人力资源进行充分开发，这也是人力资源成为企业发展战略中不可或缺和替代关键环节的必由之路。因此，重要的是让有实现目标企业进行合理、有效的人力资源管理和开发人力资源的潜力最大化。

2 中小企业员工人力资源管理的问题分析

2.1 人力资源管理缺乏系统设计

经分析，目前80%的中小企业缺乏完善的人力资源规划和相关政策制度，而是将企业内部视为企业人力资源管理工作的重心，即传统的人力资源管理包含员工招聘、薪酬管理、日常考勤等几方面，但由于缺乏规范系统的体系，企业的人力资源规划与管理在管理层面实际上漏洞多多，不够系统。[1]

2.2 缺乏科学有效的绩效考核体制

人力资源管理链中一项重要的基础是工作绩效评估，人力资源管理体系失去真实性和有效性的情况会发生在缺乏有效考核基础的状况中。有关调查结果显示，内部的绩效管理满意度在中小企业员工人群中非常低，企业的绩效考核体制设置不科学是主要因素，只设置与企业的利益相关联的绩效考核指标，而缺乏与员工的发展相关联的绩效考核指标[2]。

3 中小企业员工人力资源管理能力提升策略

3.1 规划科学的人力资源战略

人力资源供需平衡是人力资源规划时需要解决的问题，企业总体计划的重要组成部分应当包含与企业整体计划相匹配的科学的人力资源规划。缺乏此部分经验是中小企业的共同遭遇，对此，论文的建议是，最初有选择地将人力资源规划应用在企业的关键部门，就其他部门而言可以择机进一步推广完善。

3.2 拓宽招聘渠道

招聘是吸引人才的第一个环节，铺天盖地的招聘广告显示着异常激烈的人才争夺。中小企业招聘通常缺乏科学性、程序性和计划性，缺乏系统的招聘制度，以至于在企图满足企业的人力资源需求时遭遇到招聘、选人标准和程序上不规范的困难。全面、系统的招聘制度是企业解决这种困境的必由之路，招聘的计划性需要加强以及有效控制招聘的对象、目标和程序，招聘效果考核制度也应当建立，跟踪考核已聘人员，招聘制度对招聘者行为的约束，可以为合适人才的x拔创造条件。

3.3 完善人力资源培训体系

企业核心竞争力的基础是人的素质，人的素质取决于学习力的高低。企业培训就是全面提高人的学习力的一种手段。人力资源培训，是指组织在将组织发展目标和员工个人目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动[3]。因此，培训是人力资源开发的主要手段。作为中小企业，由于在人员管理方面经验的缺陷，可以进一步完善人力资源培训体系。

3.4 优化人力资源激励考核体系

所谓绩效评估，即组织中的各级管理者运用特定手段从定量与定性两个维度对下属工作完成情况的评价过程。绩效管理现代化的标志就在于对这个过程中持续沟通的强调。对工作差距及其原因的了解是通过绩效管理实现的，这种方式在促进个人、组织和企业的成长时起到助力作用，与此同时，企业在进行人员薪酬发放、培训、晋职晋级以及淘汰等人力资源管理相关决策时是起到依据作用的。

①有机结合企业战略与绩效管理。

实现企业战略目标是绩效管理的最终目标，因而，中小企业与企业战略脱节的原有的绩效管理应予以改变，对企业经营战略的明确强化，同时也强调在制定企业和部门绩效目标时各部门和员工的积极参与，并且，程序化产生关键绩效指标的要求也应当被强调，企业全体在将企业战略贯彻到个人绩效目标以及部门目标上时，有机结合企业、部门及个人目标才能更好地实现[4]。中小企业在选择绩效管理的工具时可以采用平衡记分卡，这是一种有效的基于企业战略的绩效考核工具。

②合理设定考核指标以及权重内容体系。

第一，从勤、能、德、绩是绩效管理考核的四个主要方面，考核重点是业绩，所以业绩考核的权重要根据企业实际情况适度加大。第二，进行绩效考评时，不同的绩效评估指标对应不同岗位、不同工作内容、不同管理层次的做法应被确定，定量和定性考核有机结合以此设置考核指标，量化的指标是首选，细化不能量化的指标，降低考评人员的主观影响，追求客观考评的最大化，准确地、科学地确定考评结果。

4 结论

于企业而言，核心资源是人力资源，人力资源作用的充分发挥是举重若轻的，关系到企业生存和发展之大事。论文以中小企业人力资源管理现状为着手点，全面地分析了中小企业的人力资源管理现状，在总结出人力资源开发与管理方面现有的问题时，以现代人力资源管理理论为依据，相应提出了建议与对策予以参考改进。

【参考文献】

【1】林泽炎.中国人力资源开发[M].北京：清华大学出版社，2003.

【2】王茂林.组织人事学研究[J].组织人事学研究杂志，2003 （08）：78.

第5篇：人力资源管理小结范文

[关键词]人力资源外包；定量建模；定性建模

1国内外研究现状

1.1国外研究现状

国外的人力资源管理外包最先开始于大企业，然后才逐步地扩展到中小企业。大企业受到全球化进程以及“归核化”战略思想的影响，开始逐步实现对非核心业务以及非核心区域业务的剥离，以有效降低成本，更好地面对国际市场的竞争。而且，大企业具备较好的技术基础，为人力资源管理外包创造了较好的条件。对于中小企业而言，由于市场竞争激烈、企业资源不足等问题，无法给予人力资源管理较多的资源，导致企业人力资源管理能力的严重不足，对企业的发展壮大极为不利。因此，人力资源管理外包模式的出现给中小企业带来了快速提高人力资源管理水平的曙光。人力资源管理外包机构利用其规模优势可以实现对中小企业人力资源管理工作的低成本接管，而对于单个的中小企业而言这些人力资源管理工作耗费的成本远远高于专业机构的成本水平，不利于企业的发展壮大，因此，人力资源管理外包模式在中小企业中也变得越来越有市场。根据美国管理协会针对市场外包行为的调查数据，中小企业进行人力资源管理外包在人力资源管理外包的企业中占据了较大比重，当然，这和中小企业数目众多有着不可分割的关系。在被调查的中小企业中，超过7成的企业都有人力资源管理外包行为。

国外对于人力资源外包动因的研究是以企业环境为基础，不同的企业环境可能会有不同的外包动因。其中，对于中小企业而言，选择人力资源管理外包的动因主要出于成本和效率的考虑，中小企业进行人力资源外包模式的引入可以有效降低企业的管理成本，同时大大提高企业的人力资源管理能力，实现企业核心竞争能力的加强以及竞争地位的确立。此外，对于中小企业而言，利用人力资源外包实现人力资源管理风险的分散，也有助于企业综合风险水平的降低。尽管人力资源管理外包存在一定的缺陷，而且在实施的过程中不可能取得绝对的成功，但是大部分学者对于人力资源管理外包还是持支持态度，认为这种新的人力资源管理模式的应用可以对企业产生有益帮助。

1.2国内研究现状

喻科（2013）从企业价值网络的角度出发研究了外包风险的影响因素、防范策略以及管理目标，将人力资源管理外包风险管理定义为企业与外包机构双方有效规避风险、实现利益最大化的过程。卢敏英（2015）阐述了人力资源管理外包为企业带来的益处，介绍了企业人力资源管理外包过程中存在的风险及其相应的解决措施。国内学者对于人力资源外包管理进行了较为广泛的研究，对人力资源外包的定义、动因、流程、优劣势等都进行了深入的研究。但是，具体到如何选择外包服务供应商、如何进行外包决策、如何防范风险以及如何有效实施人力资源外包等都缺乏与实际相结合的深入研究，对于国外相关理论的借鉴较多。此外，尽管对于人力资源外包风险管理的研究领域已经产生了一些成果，内容涵盖了人力资源管理外包的全过程，无论是理论研究还是实践总结都取得了一定程度的进展。但是，从以上研究成果的描述看来，尽管对于人力资源管理外包的风险管理的描述有细微差别，但是本质上并无显著区别，因此，对于人力资源外包的风险管理还需要专家学者结合企业实践进行广泛的、深入的研究。

2民营企业人力资源管理外包决策分析

2.1人力资源管理外包的决策

每个企业在选择人力资源管理外包的动机和目标都是不尽相同的，即使同一家企业对不相同的人力资源管理职能外包时，也会有不同的目标和动机。我们对企业人力资源管理外包的动机和目标进行分析研究，企业的人力资源管理外包的目标主要有以下几类：

提升企业核心竞争力、减少企业运营成本、降低企业经营风险、弥补企业管理薄弱环节，提高企业管理效率和提高管理专业化水平，实现资源最佳分配。

2.2人力资源管理外包的影响因素

人力资源管理外包在给企业带来一定价值的同时也给企业带来了一定的风险。企业在人力资源管理外包过程中，失败的案例屡见不鲜。如何有效防范风险，确保企业收益是人力资源管理外包决策和管理需要解决的一个问题，人力资源管理外包的影响因素主要包括影响企业人力资源管理外包的组织因素：企业的规模、人力资源管理的专业化水平、人力资源管理职能的独特性和企业战略；影响企业人力资源管理外包的市场因素：市场的稳定性、市场竞争的激烈程度和人力资源外包服务市场的成熟程度。

2.3企业的人力资源管理外包决策程序

企业进行人力资源管理外包决策时主要有几个过程：人力资源管理的现状分析、人力资源管理外包需求与外包选择、外包对象（外包职能）的选择、服务供应商的选择、外包的实施和外包的评估等。

3民营企业人力资源管理外包风险建模评估

人力资源外包风险的评估对象是风险因素，因此需要对企业人力资源外包模式引入过程中的风险因素进行识别，构建完整的人力资源外包风险因素体系。人力资源外包风险因素体系不仅仅要罗列出所有可能造成企业人力资源外包风险的因素，还应当根据风险因素对外包引入过程的影响进行重要性排序。

3.1人力资源管理外包风险细分

根据人力资源外包的相关利益主体的角度思考，这里讲企业人力资源管理外包过程中的各种风险划分成企业风险、外包服务供应商风险、员工风险以及外包环境风险。依据企业人力资源外包的流程维度可以将其划分为决策阶段、选择阶段、执行阶段和退出阶段等四个主要流程所面对的各种风险。根据企业人力资源外包模式引入风险的类型（企业风险、外包机构风险、员工风险以及环境风险）结合外包过程的四个阶段（决策阶段、供应商选择阶段、执行阶段、退出阶段）进行细分。根据外包服务供应商风险的细分为供应商合同风险、信息不对称风险、跨文化沟通风险和外包终止风险。根据员工风险的细分为员工自身风险和员工外包风险。外包环境风险的细分为市场风险、企业环境风险、文化风险、员工认知风险、外包中介机构风险和政策法律风险。

3.2人力资源管理外包风险评估

人力资源管理外包风险评估结合了层次分析法和风险矩阵研究民营企业人力资源管理外包活动中的风险问题，并且借助Rish Matrix风险矩阵分析软件和层次分析法软件计算和分析模型，降低模型计算复杂度。

首先，本文根据人力资源管理风险小组对民营企业现有的人力资源管理外包活动中不同风险进行评估，将这些评估结果输入Risk Matrix软件中去，自动生成Borda数和Borda序值得到民营企业的企业人力资源管理外包风险矩阵，通过运行Risk Matrix软件可以得到最终的结果界面。

其次，依据民营企业的人力资源管理外包风险因子对照表详细构建了层次分析法所需要的指标体系。然后民营企业人力资源管理风险管理小组也会对不同层次的指标进行综合比较，通过两两之间的对比分析得到一致性结果，即最终的判断矩阵。

最后，运用AHP分析软件简化运用过程，得到不同的影响因子各自权重，同时也进行一致性检验，最终得到整个模型的计算结果。并且求得各个方案层相对于总目标层的权重，计算方式是不同方案层的指标权重与其主准则层的目标权重相乘得到。

根据不同的企业人力资源管理风险等级指标量化处理能够得到这些风险因子各自的风险量化值，民营企业需要对企业人力资源管理外包业务存在的各种风险给予足够的重视，并且采取合理的风险管理措施应对这些风险，确保民营企业人力资源管理外包活动能够不受风险侵扰。

4民营企业人力资源管理外包风险管理措施

民营企业的人力资源管理外包项目中不同的价值主体应该采取必要的措施对各种风险进行合理的管理与控制，应对各种潜在的风险。

4.1做好外包服务供应商的评价与选择

民营企业评价和选择外包服务供应商主要是基于专业化能力、经济实力、外包合作能力和信息整合能力等四个核心方面来评价和选择人力资源管理外包服务供应商，进而规避逆向选择风险，确保民营企业人力资源管理外包的有效运行。四个核心方面包括：外包服务供应商的经济实力、专业化、信息整合化和外包合作化。

4.2加强外包服务供应商的管理

首先，是声誉管理。民营企业可以朝着信息化领域探索和研发，并且从中不断地汲取着各种项目经验，进而赢得了很多高标准、优秀企业的信赖，然后民营企业不断地复制着这些成功的经验，不断地传播着信任，进而树立起民营企业在人力资源管理外包行业的信誉。

其次，实行人力资源管理外包标准，人力资源外包管理项目的初始阶段需要专业化的服务，而民营企业的人力资源管理外包方案要严格遵循外包服务质量标准和民营企业制定的实施方法，基于民营企业的自身特点和经营现状以及未来发展需求设计出民营企业人力资源管理外包流程，构建出合理的人力资源管理外包信息平台。此外还要实行人力资源管理的外包业务信息化。依照民营企业的实际情况和企业人力资源管理外包的需求，设计出的一站式服务可以帮助民营企业实现远程人力资源管理信息平台的操作和信息交流与共享，帮助设计和培训民营企业人力资源管理外包信息交流与服务流程。

最后，还需要实行企业人力资源管理外包的安全与保密。借助集中化管理的平台和流程实现员工数据管理，并且确保数据的实时性和准确性，为系统出具实时的数据报表奠定基础，通过自动化和标准化的提交方式促进实现人力资源管理外包的机密性和流程化操作，维护了民营企业人力资源管理信息。

5总结与展望

通过研究企业人力资源外包风险管理的各种问题，得到了以下的研究结论：

文章设计了企业人力资源外包业务的具体流程，并且对流程中的不同环节存在的各种风险因素进行客观的分析和识别。借助建模分析技术对企业人力资源外包风险进行了建模与分析；建立企业人力资源外包风险的定量建模评估模型。本文建立的定性建模分析方法通过与定量建模、定量评估相结合，得到了更为科学、合理的建模分析结果，而且本文所建立的定性模型也为企业人力资源外包风险管理和规避方法的提出与实施指明了方向。

本文对企业人力资源外包风险因素的分类和归纳还不够合理、不够全面，存在着彼此交叉的情况。本文针对企业在服务外包过程中的动因、条件、策略和环境系统等因素进行分析和研究，对于整个企业人力资源外包行业的不同企业是否同样具有普遍适用性和合理性还需要进一步深入研究才行。

参考文献：

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[5]卢敏英.企业人力资源管理外包风险及其控制[J].中国管理信息化，2015，18（8）：140.

第6篇：人力资源管理小结范文

【论文摘要】随着企业管理实践操作的不断完善和理论研究的不断深入,信息化日趋成为企业人力资源管理发展的现实趋势,本文分析了人力资源管理信息化对中小企业的影响,并阐述和探求了此形势下的中小企业发展困境以及 中小企业发展的进路选择。

随着计算机技术、电子技术的发展,越来越多的计算机产品、电子技术应用到企业管理中来。人力资源管理信息化正是基于这一技术,它以先进的人力资源管理理念为基础,以计算机系统为平台,通过对人力资源数据的收集、处理、集成,最终输出能满足企业人力资源管理要求的有效信息。人力资源管理的信息化能积极提高工作效率,降低运营成本,增强企业的核心竞争力,从而被认为是21世纪人力资源管理的发展趋势之一。中小企业在我国经济社会发展中具有举足轻重的作用。

在当前经济形势下,中小企业健康发展对于促进经济增长、增加财政收入、扩大城乡就业、维护社会稳定都具有十分重要的意义。然而,中小企业的发展受到诸多条件和现实形势的制约和影响。需要指出的是,广大的中小企业在日益激烈的市场竞争中深刻意识到人力资源管理对企业发展的重要性,在探索人力资源管理的过程中,他们逐步认识到人力资源管理信息化这一发展趋势。

一、 人力资源管理信息化对中小企业的影响

(一)对中小企业人力资源管理部门人员。人力资源管理信息化最明显的优势就是把人力资源管理人员从繁杂的行政事务中解放出来。中小企业人力资源管理人员的工作时间大都被简单繁杂的数据统计、整理、计算工作占据,很少能进行优化人事管理、改进工作流程的工作,而人力资源管理信息化能整合数据库中的信息,生成所需要的各类统计分析报表,而且只要基础数据正确,系统的报表绝对高效准确,不会出现人工统计时的人为误差。人力资源管理信息化除了能简化工作量外,还能辅助人力资源管理人员进行人事管理,如系统定期进行岗位梳理,若内部人才库没有可匹配人员时,它能自动提醒人力资源管理人员进行外部招聘;进行员工细分,发现高价值的员工;满意度的分析,发现激励员工的关键因素;人事预警,人员退休、员工合同到期能提前报警等等。

(二)对中小企业普通员工。人力资源管理信息化能够实现员工自我管理,满足个性化需求。人力资源管理信息化的自助终端能够查询员工的个人信息、工资绩效、组织构架、以及最新的企业动态;员工可以根据权限及时修改个人信息;递交个人报告申请;根据职业发展模块,结合自身兴趣,提出 培训需求,或者利用内部在线资源自我培训;员工还可以与公司任何一名员工包括最高管理者直接沟通交流。

(三)对中小企业管理者。人力资源管理信息化为管理者在更高层面上的决策提供条件。企业人力资源资料随时可以调阅,各类综合分析报表随时可供领导者决策参考;相关人事信息的递交和审批,管理者能够在线处理 ,意见批示可以第一时间下达。人力资源管理信息化能帮助管理者随时掌握员工动态,提高工作效率,将更多的精力投入企业的战略管理。

(四)对中小企业。人力资源管理信息化有助于改变管理理念 ,形成良性、互动、高效的企业文化。信息化的 自助管理不但降低了管理成本,而且还改变了员工被动接受命令的状况;计算机系统将信息和资料共享,不但提高了企业的资源配置效率,还增强了工作的透明度、提高了员工的满意度。

二、中小企业面对人力资源信息化趋势的现实阻隔

企业人力资源管理的信息化在企业发展过程中的优势日趋明显,而目前我国中小企业主要由乡镇企业、民营企业、城镇集体企业和三资企业等组成,组织结构较低 ,管理水平不高,人力资源管理信息化水平还处在初级阶段。一些中小企业希望能充分利用现代先进技术的成果,提高 自身的管理水平、提升企业形象、增强核心竞争力,但在运作时,中小企业却面临着很多困境。

(一)资金缺乏。毫无疑问,人力资源管理信息化无疑要投入大量的资金 ,开发初期要有大量的硬件、软件、培训的投入,开发成功后,后续的维护也要有相当的资金支持。另外,无论外部购买还是自主开发都需要资金,而绝大多数中小企业都面临着资金不足的困难,这也是困扰着企业信息化建设的最主要的问题之一。

(二)管理不规范。人力资源管理信息化建设的出发点是基于企业人力资源管理目标、企业 自身人力资源管理特点而设计的,是以企业管理流程为基础,为企业人力资源管理服务的,没有哪一款人力资源管理信息化系统能适应各个企业。在目前我们的很多中小企业,缺乏一套稳定的人力资源基础管理体系。考勤管理、培训管理、绩效管理等基础管理模块不完善,或是各个模块自身一体,不兼容甚至 自相矛盾。一些中小企业的各部门各自为政

,人力资源部门的管理流程与其他部门的工作不能很好的接口,工作不能闭环。另外,中小企业往往由于管理粗放,人员的流动性大,工作的连续性差,一些原始记录、基础数据缺失或者不规范,而基础数据的准确性是人力资源管理信息化过程的最基本要求。由于中小企业的基础管理不到位,使得人力资源信息化建设缺乏基础的平台。

(三)从业人员素质有待提高。中小企业往往由于自身机制和发展的局限性,很难培养和留住优秀人才,在人力资源管理信息化过程中需要大量专业人才的支撑,而 目前 中小企业尤其缺乏专业技术人才,缺少既精通人力资源管理技能,具有专业化的工作态度和人际沟通能力,又精通信息技术,具有运用信息技术解决人力资源管理问题的人才,更谈不上具有结合企业自身人力资源管理特点 自主开发软件的复合型人才了。另外,一些中小企业人员对信息化认识模糊,他们把人力资源管理信息化单纯地理解为计算机操作,没有意识到人力资源管理信息化建设除了计算机网络的建立和软件的开发还包括新型管理制度的建立以及业务流程的重组、人力资源管理体系的完善。大多数中小企业员工并没有意识到人力资源管理信息化能给他们的工作及企业带来深刻的变化。

(四)外部服务支持 不成熟。中小企业的人力资源管理信息化工作大都要依靠外部支持,或从开发商处直接购买或通过外部咨询自主开发,而目前市场上针对中小企业的人力资源软件开发商尚处于不成熟的阶段 ,一些软件开发商并不了解中小型企业的人力资源管理方式及特点,一些适合大型企业的软件并不一定适应中小型企业,所以开发出来的产品或是提供的咨询服务并不能满足中小企业的要求。

三、中小企业面对人力资源信息化趋势的进路选择

面对中小企业在人力资源管理信息化建设中的种种不利因素,我国中小企业该如何应对才能趋利避害,在市场竞争中占得一席之地,本文有以下几点建议:

(一)明确目标,统筹安排。中小企业在进行人力资源管理信息化建设中要明确目标,明确企业是否需要、为何需要、何时需要、需要怎样的人力资源管理信息化。中小企业要根据企业发展战略、当前的人力资源发展水平,进行详细全面的需求分析。一是中小企业要做好人力资源管理信息化发展的整体规划。不同性质、不同类型的企业以及企业的不同发展阶段对人力资源管理信息化建设的要求也不相同,中小企业要结合自身特点制定一个符合本企业发展实际的规划,并在整体规划的基础上,确定阶段性目标,分步实施。中小企业要树立循序渐进的思想,人力资源管理信息化是个边建设、边完善的过程,即使已经建立了人力资源管理信息化,在运行的过程中仍要不断维护,持续改进。二是人力资源管理信息化建设要统筹安排。其一,中小企业要有统一的机构领导信息化建设,因为人力资源管理信息化不仅仅是人力资源管理部 门的事,它涉及到企业的各部门、各阶层人员,业务的接口、信息的采集、处理、共享要求全员参与、各部门协调合作。其二,要分工明确、责任到人。正因为员工的相关行为尤其是系统操作人员的操作会直接影响着系统数据的及时准确性,所以要建立起问责机制、监督机制,全力推进信息化建设进程。第三,中小企业信息化建设要强调经济适用原则。要选择符合中小企业自身实际的开发方法和策略,事前要做好收益一成本分析、资金预算,中小企业的人力资源管理信息化建设要讲究实效,不能好高骛远、不切实际。

(二)全员参与,重点培养。一是要纠正思想误区,提高员工对人力资源管理/！/信息化建设的认识。首先,人力资源管理信息化建设要求全员参与,中小企业可以通过企业内刊、宣传栏、板报、专题讲座、组织讨论、知识竞赛等形式普及基本理论;可以在企业中引入“变革管理”、“创新管理”等思想,使员工在感情上接受变化,为企业进行信息化建设奠定一个 良好的理论基础。其次,人力资源管理信息化建设对员工提出了更高的工作要求。中小企业在着手策划信息化工作时就应有意识地培养员工良好的工作习惯,重视细节,强调工作的时效性和操作的规范性等,使企业人力资源管理信息化建设有一个良好的实践基础。二是要形成一个相对完善的复合型信息化人才的选拔任用、激励约束机制。中小企业可以通过外训、轮岗、自学等方式重点培养一批既有一定人事管理经验且具有一定计算机知识的人才,并且把培养、吸引和用好人才作为中小企业一项重大的战略任务,以适应现代企业人力资源管理信息化建设的要求。

(三)理顺流程,加强管理。一是理顺企业人力资源管理各模块及相关业务的管理流程。人力资源管理信息化建设归根结底是建立在企业管理体系基础之上的,如果没有一套完善的管理体系,信息化只是个空架子,没有实际作用。中小企业要根据行业特点、管理方式、战略目标等重新设计和规范人力资源管理的各管理模块、业务流程,要有完善的招聘、绩效、考勤、职业生涯发展管理等职能相对应的管理模块,要明确每个业务模块的范围、流程、各个相关模块的接口以及人力资源管理内部和其他业务部 门的接口,适应信息化建设的需要。二是建立相应的人力资源管理规章制度、明确责任。要建立一套相对规范、稳定的人力资源管理制度,如果人力资源管理制度经常变动,信息化的调整跟不上制度的变化,人力资源管理信息化反而会成为发展的累赘,阻碍企业的进步。另外,人力资源管理信息化要求每个操作系统的人员有高度的责任感,一个数据出错会影响整个系统的准确性,甚至会导致决策性失误,而为一个错误数据付出的检查成本更加巨大,因此在建设初期就要有明确的管理权责分工,保证系统数据的准确性、及时性。

(四)结合实际,渐进发展。一是结合实际分批分阶段实施人力资源管理信息化。中小企业可以根据实际情况优先实施开发成本低、效益明显、效用大的模块,可以从关键点开始,以点带面,根据不同的企业性质、企业的不同发展阶段,有侧重点地进行信息化建设 ,比如学习型企业可能更关注培训模块 ,人员流动性大的企业可能更关注招聘模块,各企业可以分批分步骤地实行人力资源管理信息化的工作。二是可以逐步优化,渐进发展。在实际的运作中,一些中小企业可能暂时还不具备购买大批硬件设施,从系统的角度规划开发人力资源管理信息化建设,这些企业可以根据实际,利用现有的资源,从简单的人力资源管理信息化做起 ,如利用 Excel、F0x_base等办公软件先部分优化工作 ,从基础管理、员工素养等着手,逐步规范中小企业内部发展,待时机成熟再综合系统地开发。三是开发中注重兼容性。在人力资源管理信息化开发过程中,除了模块设计要符合企业实际流程运作外,还要有一定的前瞻性,要为企业将来人力资源管理的发展留有空间,要注意协调各模块间的兼容以及模块和外部门的兼容,使人力资源管理信息化有良好的适应性,能满足企业不断变革的需求。

【参考文献】

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5.项英辉,张新卓,周升宇.我国企业人力资源管理信息化的现状和发展对策[J].辽宁行政学院学报,2008,6

6.戴恩民.民企的人力资源外包难题[J].中国中小企业,2005,3

第7篇：人力资源管理小结范文

关键词:中小企业人力资源管理现状实施对策

随着科学技术的迅速发展，以微电子为标志的信息时代，对管理提出了进一步的要求，企业经营者对人力资源概念的不同理解，将导致管理者采取不同的管理方式与策略。

我国中小企业在国民经济中占有举足轻重的作用，在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型企业相比。中小企业在国民经济中的地位及中小企业人力资源管理现状要求中小企业在发展过程中应重点解决人力资源管理这一重大课题。

1.我国中小企业人力资源管理现状

1.1我国中小企业的地位和现状。

改革开放30年来，我国中小企业和民营经济发展迅速，取得了重要的成就，成为我国经济社会发展中的重要力量。特别是近年来，我国中小企业快速、健康和持续发展，对经济增长的贡献越来越大。有关资料表明，目前我国中小企业已达4200万户(包括个体工商户)，约占全国企业总数的99.8%。“十五”期间，国民经济年均增长9.5%，而规模以上中小工业企业增加值年均增长28%左右。在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关健性的作用。大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，而大多数中小企业管理者由于对人力资源的管理认识不够;家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求;组织机构设置不合理，管理制度不健全;工作条件差、薪酬和福利待遇不高;抗风险能力较差，没有安全感;绩效评估和激励体系不科学;缺乏良好的企业文化;人力资源管理人员配备不足，素质不高;人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低等因素制约着中小企业的进步和发展。中小企业低水平的管理模式、落后的管理意识和制度上的缺陷，使得中小企业人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为中小企业进一步发展的障碍。中小企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，防止人才流失，开发引进人才，采用相应的对策加强人力资源管理。

1.2人才流失对我国中小企业的影响。

近几年来，我国中小企业在发展过程中屡屡碰到人才短缺、人才流失等问题，人才流失必将给企业带来相当大的负面影响，最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业最终走向衰亡。由于人才流失造成的影响表现在以下方面:

1.2.1人才流失造成技术的流失或商业机密的泄露。

在企业中，流动最频繁的往往是技术人员、管理人员、销售人员等对企业发展比较重要而社会需求量也比较大的人员，这些人员离开企业后，其所掌握的技术、客户等很可能随之流失，一些商业机密也会被泄露，这对企业是非常不利的。

1.2.2人才流失会增加企业的经营成本。

人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，企业要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。

1.2.3人才流失会影响企业员工士气。

人才流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于，因一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极的影响。这是因为人才流失很可能刺激更大范围的人员流失，而且向其他人员提示还有更具前景的选择机会存在。特别是当看到流失的人才得到了更好的发展机遇或者得到了更多收益时，留在岗位上的人员就会心动，工作积极性受到影响，也许以前从未想过跳槽的人也会开始或者准备开始寻找新的工作。

1.2.4人才流失会使竞争对手的竞争力提高。

人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户，或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力，使得强敌弱我，形成更大的竞争力反差。

2.中小企业人力资源管理对策及实施办法

通过以上中小企业人力资源管理现状概述及中小企业人才流失的影响分析，我们应该积极寻找对策，解决中小企业人力资源管理中存在的问题，加强中小企业人力资源管理工作，归纳办法如下:

2.1加强企业经营管理者对人力资源管理的认识。

人是企业之本，企业生产经营管理要以人为中心，增强企业的向心力与凝聚力。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上是人力资源的竞争。今天的人力资源，是超越昨天人事管理的一种新思想与新观点。人力资源管理取代劳动人事管理，并不是名词的简单置换，它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。人力资源是企业的一种战略性资源，它支撑着企业的整体经营战略。目前我国许多企业忽视了人力资源管理的战略意义，而把他作为一种日常性的管理工作来看待，无法支持企业战略目标的实现。企业的经营战略所确定的目标是由产品结构、科学技术、工艺水平等具体的发展计划来表达的，其中每一项计划都与特定的人力资源数量、质量和结构分不开，如果企业不能根据战略实施的不同阶段不同时间及时提供合乎质量和必要数量的劳动力，就无法有效地实现战略所提出的任务贻误战机。因此，必须把人力资源管理提到战略的高度来对待。

2.2提高中小企业家及其管理人员的管理水平和业务素质，加大人才的开发和引进力度。

市场经济强调公平竞争、优胜劣汰，无论产品、个人还是企业，都要在竞争中求得生存和发展。而人力资源是所有资源中最宝贵的资源，是生产力诸因素中最积极、最活跃的因素，企业的各项生产活动和经营管理工作都是靠人来完成的。因此，怎样把人的潜力充分挖掘出来，把人才充分开发出来，是办好企业的首要任务。

我国中小企业与大企业相比，虽然在人才开发利用方面有着明显的劣势，但是也有自己的人才开发优势。表现在:不拘一格降人才。中小企业在管理和制度上层次较少，决策比较快，在用人方面也比较灵活，不受学历、资格、年龄等条件的约束和限制，往往比较重视人的实际能力和工作实效，真正有才干的人容易获得破格任用并委以实权，有充分的自由发挥的余地;报酬灵活，没有论资排辈的限制。不过，需要说明的是，即使中小企业在人才开发利用方面有以上的优势，也要找准引进工作的最佳切入点，在引进人才的时候应遵循适用的原则，按劳分配的原则和超前性原则，否则就会出现投入大产出小的状况，人才引进后没有施展才华的舞台，英雄无用武之地，最终导致人才的流失。

中小企业经营管理者要改变管理思想，走出所有权与经营权不能分离思想的误区。一个人的能力是有限的，特别是大多数的中小企业管理者并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足。此时，企业管理者顺应适时地退居二线，通过聘请职业经理人等方式，让那些拥有较高管理水平、技术的人来负责企业的决策和管理工作。要想吸引和留住职业经理人，最重要的是解决企业所有权和经营权之间的冲突。同时要加强对企业家和职业经理人的职业道德培养，良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大意义。

2.3设立专业的人力资源管理部门，建立合理的规章制度并组织实施。

中小企业要设立专业的人力资源管理部门，针对企业人力资源环境进行分析，结合我国对人力资源管理的要求，制定相应的规章制度，通过相应的制度来实施、监督和管理，从而形成一套完整而紧密的体系。在制定制度过程中，与员工切身相关的工资、福利、晋升、考核和奖惩、岗位评估、监督管理等制度都要做详细的规定。制度本身要做到客观、公平、合理、公正，体现人本管理的思想。任何事都要按制度和程序办，防止企业管理者利用自身主观意念判断是非。同时在制度实施的过程要加大监督力度。要本着“公平、公正、公开”的原则落实好新制度。不论基层员工还是高层领导都要严格按规章和程序办事，特别是领导干部，要以身作则，丢弃家长式作风。同时要考虑它的实行有利于加强员工对企业的信任和忠诚。

2.4加大人员的技能开发和培训工作。

现代企业人力资源管理的宗旨是人的能力，尤其是潜能尽可能发挥，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员素质。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。对于中小企业，培训的方式可采取内部培训、外部培训和岗位培训等多种形式。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务;另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的“忠诚度”。同时还应积极推行通才计划，通过培训等方式让技术工人一专多能、专业人员知识复合和技能化，挖掘每个人的潜力来促进整体素质的提高。

2.5建立科学合理的授权与激励机制。

要发挥员工的积极性、创造性，实现其人生价值，就必须健全激励和约束机制。激励就是按照积极性的运动规律，对人施加影响，促使其积极性的形成，并按预定的方向发展。激励的目的是调动积极性。企业在设计员工的激励机制时，应考虑:①激励应与组织目标、个人目标相结合:在激励机制中，设置目标是一个关键环节，激励最终也是为了实现目标。目标设置须同时体现组织蓝图和员工需要。适当的激励可以使员工忠于企业从而增加企业凝聚力和向心力。②物质激励和精神激励相结合:物质激励是基础:精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主，尤其是在发展中中小企业资源有限的情况下;员工需求的差异性较大，激励要注意点面结合。精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号，也可以是对行为、价值观的认可与赞赏。职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。此外，对个人培训和发展前途的允诺、建议的采纳、个人才能展现的机会、工作的有趣性和稳定性，领导对其工作成果的理解、关心和赞赏，工作环境和工作条件的改善，同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。③激励的合理性:激励的措施要适度，要根据所实现的目标本身对中小企业的价值大小和拥有的资源状况，确定适当的激励措施和激励量;激励机制要实现不同的有机组合，针对不同的对象采用不同的组合内容。④激励的明确性:一是明确，激励的目的是要持续有效地推进各项工作，从而使企业得到发展;二是直观，实施物质奖励和精神奖励措施时都需要直观地表达它们的指标、要求和授予奖励、惩罚的方式等，直观性与激励影响的心理效应成正比。⑤激励的时效性:要把握激励的时机。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

2.6改良企业文化建设，营造人力资源建设的良好氛围。

良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力地为实现企业战略目标而努力，而且是吸引和留住人才的一个有效手段。优秀企业文化的核心是“以人为本”。中小企业在构建“以人为本”的企业文化中应遵循下述几条价值观:学习是最自然的本能;学习和发展可推动创造性、参与性和贡献;每个人都有工作、改进工作和支持他人进步的义务;人们拥有自己所创造出的东西;如果人们得到重视，他们会需要工作并喜欢它;创造性和天才是广泛分布的且远未充分利用的;管理层并不知道所有答案。

2.7坚持管理创新，不断适应竞争需要。一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系的，具有独特的个性，而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。我国人力资源素质状况也决定了我国企业无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此，创新是根本，我们一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法，学习西方文化及科学理性管理的精髓;另一方面，也要注重东方文化，创建适合中国中小企业特点的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的定位，提高人力资源从业人员的素质，同时运用现代电子信息技术，建立完善的人力资源信息系统，提升中小企业人力资源管理层次，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。

第8篇：人力资源管理小结范文

论文摘要：《人力资源管理》是一门实践性、操作性和应用性较强的课程。实验教学能够有效地提高学生的实践能力和综合素质。文章对《人力资源管理》实验教学的形式和具体实施进行较详细的分析，并提出几点改进意见，以期教学的顺利开展。 论文关键词：人力资源管理；实验教学；工作分析；薪酬管理 人力资源管理是一门理论性、实践性和应用性很强的管理类课程，其主要内容包括人力资源规划、工作分析、员工招聘与使用、培训与开发、绩效考核、薪酬福利管理等方面。这些内容紧贴人力资源管理实际，因而其实践性非常突出。这就要求人力资源管理的教学过程应该注重实践环节、注重学生能力与素质的培养。而通过实验教学，可以有效地缩短理论学习与实践运用之间的距离，达到培养学生实践技能，提高学生综合素质的目的。 一、人力资源管理实验教学基本模块 实验教学的目的是帮助学生形成对人力资源管理实际操作的感性认识，增强对人力资源管理相关原理、流程的理解，初步掌握一定的实际操作技能。实验的内容可以分为两个基本模块：一个模块主要是人力资源管理的相关流程，比如企业人力资源管理的全流程、某个子流程如绩效管理。通过这个模块的实验，让学生对相关流程有了感性的认识，从而加深理解，增强学习效果。另一个模块主要是人力资源管理的相关原理，比如考核指标的设定、绩效面谈的误区、招聘的误区、人力资源规划的制订等。通过这个模块的实验，学生不仅知道了应该怎么做，更清楚了为什么这么做，从而也避免了课堂教学中学生“知其然而不知其所以然”的弊端。 二、人力资源管理实验教学的形式 实验形式主要分为两种。一种为“人一机”实验形式，这种形式是在硬件、软件形成的模拟环境下，利用人力资源管理软件进行人力资源管理全部或某些环节的操作，并对操作的过程和结果进行相关记录、分析和总结，使学生了解企业人力资源管理的基本流程。 另一种可称为“人—人”实验形式，基本对应原理模块的实验内容。主要应用模拟教学法让学生通过亲身设计各种方案和问卷、实施方案，并进行总结等操作行为，以巩固其基础知识、获得管理技能和能力。其基本形式是把学生分成5—6人的实验组，由实验组操作完成某项任务如面试，最后各组从操作、观察两个角度分析总结操作这个任务中所涉及的原理和技能。 三、人力资源管理实验教学的具体实施 以下主要介绍工作分析和员工招聘的实验教学实施内容。 (一)工作分析 开展工作分析有助于全面地了解各类工作职务的特征、工作行为的模式和工作的程序及方法，其结果可应用于人员招聘、职工培训、绩效评价、工资管理等诸多方面。工作分析实验的具体实施如下： 1．准备阶段 (1)分组。根据教学班的情况对学生进行分组，6～7人为一个工作分析小组，确定小组负责人。 (2)确定工作分析导向及其侧重点。要提高工作分析的效果与效率，必须使工作分析有的放矢，即根据企业组织与人力资源管理实践的客观要求，明确提出工作分析的具体目标。每一个工作分析小组应根据各自小组所在企业的实际情况建立工作分析的目标导向(组织优化、招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理六个目标)及其侧重点。 (3)分工协作。各小组根据工作分析的流程，制定各个阶段的工作进度表，并相应分配各成员的工作任务，主要包括有关工作分析的宣传和解释工作、人员培训、组织内部沟通等工作。 2．设计工作分析调查问卷 (1)确定调查、分析的对象，保证样本有一定代表性。各工作分析小组根据其工作分析导向确定调查和分析的对象(管理、技术、生产等多个岗位)。 (2)确定搜集工作分析信息的技术方法。在这里，我们要求各小组运用问卷调查法并结

第9篇：人力资源管理小结范文

关键词：中小企业；人力资源管理；企业管理

当前，世界经济正在经历着巨大变化，随着而经济全球化和经济信息化浪潮的掀起，中国的企业也在不可避免地被卷入全球经济发展的进程中。为顺应经济全球化趋势，我国积极倡导多边经济合作，近年来不但提出了“一带一路”经济合作倡议，还积极推动金砖国家之间的互利互惠。然而，我们必须清醒地认识到，加快融入经济全球化浪潮的过程中，我国所面对的并不仅仅是经济发展的巨大机遇，还接受着严峻挑战。随着我国进一步扩大对外开放，国外一部分拥有先进技术和管理经验的企业也会涌入中国，参与市场竞争，凭借着巨大的资源优势和完整的资金链条，在一定程度上影响到了国内中小企业的运营发展。因此，我国中小企业若想在市场竞争中站稳脚跟，不能一味依靠政府的宏观调控和政策扶持，还应当创新管理模式，最大限度地发掘企业人员的才能和价值，进而推动企业发展战略的成功实施。

一、人力资源管理及其内容

（一）人力资源管理概念界定所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理的过程。从开发的角度上来看，包括挖掘和了解不同人的性格特征、现有能力为未来发展潜能等，并针对不同类型的人才进行有效智力开发、能力培养和潜力挖掘。从利用角度上来看，包括在充分了解人才的优势、缺陷、发展潜力、思维模式和处事方式的基础上，发现、辨别和选择适合本企业的人力资源，并为其匹配合理的工作岗位，使其在适合自己的工作中发挥最大价值。从管理的角度上看，包括对企业员工进行合理的培训、组织、管理和调配。开发、利用与管理三者相协调，最终达到人尽其才，人事相宜的发展目标和境界。

（二）人力资源管理工作内容规范情况下，我们将企业人人力资源管理工作内容分为四个部分：人力资源战略、人力资源运作体系建设、日常例行事物管理和战略人力资源管理。下面，笔者将依据此分类对每个部分的工作内容进行简要阐述。人力资源战略工作包括在企业雇佣关系、人力面试与录用、人力培训、薪酬计算与发放、员工激励、职业生涯规划等多方面内容，需要人力资源管理者能够根据就企业现阶段的经营现状和下一阶段经营规划，主动评析和诊断企业人力资源现状，如对企业不同部门的人员分布情况进行整合，在此基础上以部门为单位对员工进行能力模块划分及评价；为企业决策者提供有效、准确的人力资源信息，及时提醒企业决策者在进行未来蓝图构建和工作任务布局的同时充分考虑人力资源这一重要经营要素；能够根据企业的人员流动现状和人才缺口及时进行人员调整和人才招聘，并为其制定行之有效的培训方案和职业生涯规划指导，以此为企业未来战略目标的实现奠定坚实基础。人力资源运作体系建设工作主要指人力资源管理者应当及时建立起人力资源运作的基础设施平台。此运作平台主要包括两方面内容：其一为企业的人事规章管理制度，这是企业运转和所有员工日常工作的规范和行动指南，人力资源管理者应当在工作过程中不断对此管理制度进行修正完善，以达到尽可能减少企业管理混乱的现象。其二为支撑规章制度发挥其作用操作流程，保障人力资源管理的科学性和实效性。日常例行事务管理工作主要包括建立员工档案、建立并与员工签订人事合同、对企业人员进行考勤考核以及部分人力资源计划完成与员工管理等内容。例行事务管理工作往往是人力资源管理惯常进行的经验性工作，一方面，这些工作是人力资源管理者较为熟稔的重复劳动，具有机械性的特点，就工作过程而言繁琐复杂，不需要考验管理者的创新思想与理念；另一方面，这些工作的有效完成往往依托于人力资源管理者对细节的注重与耐心周全，是人力资源管理中不可回避的基本事务。在当前形势下，由于这部分工作通常无法对企业的核心价值产生重要作用，因此，一些中型企业会将其外包给专业服务机构继续进行打理。战略人力资源管理工作强调人力资源管理要为企业提供增值服务，人力资源管理者需要结合企业未来发展战略和人力资源未来工作规划，思考企业未来的战略布局，结合企业创办和经营理念、企业日常工作中形成的工作氛围，提炼和创建出适合本企业的文化思想与理念，并特别关注对企业人力资源的深入开发。

二、中小企业人力资源管理存在的困境

（一）人力资源管理制度不健全由于中小企业在成立初期，规章制度相对不完善，企业规模较小，在管理过程中往往只依赖于企业领导者个人的经验性想法，具有一定的随意性。中小企业人力资源管理制度的弊端主要体现在以下几个方面：1.人员招聘选拔机制有待完善非国有中小企业并无系统、确定的人才选拔途径，其用工市场化程度较高，因此，在整个招聘过程中所受制度约束的力度较小，招聘工作的随意性较强；经过笔者的调查研究，部分中小企业的招聘工作甚至往往凭领导者个人的主观感受。除此之外，部分中小企业的中高层管理人员和人力资源管理者所依凭的选拔标准和程序欠缺科学性，存在着重用家族成员、亲朋好友的现象，使得通过社会招聘加入企业的员工缺少公平的竞争机会，人员流动性较强。2.岗位考评标准简单中小企业由于规模较小、管理水平较为落后、人员流动性较大、公司发展以来的核心业务量较少，因此，人力资源管理者对各部门员工的岗位考评标准设计简单，往往以完成任务量的多少和绩效的高低作为对员工进行岗位工作能力和适应力考评的唯一标准，却在一定程度上忽略了员工在其岗位上工作的进步、能力的提升空间、工作理念和工作心态、知识与技术水平及外部环境等各种因素。单一的岗位考评标准和过于简化的考评流程会最终导致公司中高层管理人员对手下员工的岗位能力及未来发展潜力无法形成清晰认知，进而影响企业管理者的用人决策。3.薪酬福利制度存在不公平因素一方面，中小企业对薪酬发放一般采取基础底薪与绩效提成相加的方法，部分企业在绩效提成的计算方面未形成确定的公式，具有相当大的随意性和主观性；且尚未构建起具体的、具有公信力的惩罚体系，赏罚不明导致员工的积极性被大大挫伤，进而在企业内部滋生的消极怠工、上班期间浑水摸鱼等不良现象。另一方面中小企业还往往忽视对员工所需非物质性报酬的给予，如为全体员工缴纳公积金、对基层员工进行职位提拔等，一味强调功绩效工资和奖金的重要性。这一行为不能满足高层次人才对未来发展机遇和自我能力锻炼的多样化需求，进而导致企业无法留住核心员工。

（二）人力资源管理结构有待完善目前，中小企业普遍存在着人岗匹配不合理、人才资源短缺和浪费的现象。一方面，中小企业中的高级管理人员、业务管理人员、技术指导人员和普通工作人员的配置不甚合理，普通工作人员基数较大，呈现出供过于求的趋势；但相应的技术指导人员、业务管理人员等却面临着较大缺口，导致基层工作人员得不到被许诺过的系统培训和针对性指导，长此以往，容易使基层员工产生落差感和失落感。另一方面，中小企业人力资源管理人员和中层领导对不同部门的人才认知不足，对拥有的人才没有做到人尽其用，没有将其放在最为合适的工作岗位上，使不同领域的人才无法在工作中最大程度地发挥价值、为企业创造利益，因而造成了人才的极大浪费。

三、人力资源管理对策

（一）人事制度改革，创新管理模式当前社会上的人才在求职的过程中往往会更倾向于选择拥有科学、完善和人性化体制规范的企业，因此，中小企业为了吸引社会高端人才、提升自身竞争力，首要工作便是大力推进人事制度改革、创新管理模式、尊重知识、为人才的工作创设良好环境。因此，中小企业首先应当建立起科学的人员选拔机制，克服招聘过程中企业管理者和人力资源管理者存在的主观性和随意性等问题，根据企业文化和未来发展战略，将“以员工为本”的理念作为人才选拔过程中的指导思想；应当对企业中现有部门的以往工作状态和工作成果进行梳理，明确各部门岗位需求后在此基础上进行多层次、分步骤的招聘工作；还应当在此基础上严格规范招聘流程与录用程序，可要求到公司面试并录用的员工必须严格遵守填表、笔试、筛选、面试、家庭情况及个人成长调查、体检等环节，每个环节都具备科学化运作规范和选拔方法。其次，中小企业还应当完善考评体系，多方面搜集员工的工作信息，包括员工与岗位的匹配程度的测评结果，员工的岗位职责，员工在其岗位上的例行工作情况，员工所取得过的重大成就和所犯错误等，对以上信息进行综合处理和考评。中小企业由于员工较少，因此，采用这种考评方式可以获取更加准确的员工绩效评价。此外，人力资源管理者还应当认识到，员工在不同的时间、不同的工作地点，与不同的人发生工作关系时，往往有不同的表现，因此，也应当将员工直属领导的评价、同事评价、自我评价等多种方式融入评价标准之中，取长补短、全面评价，才能保证整个考评过程的公平、合理。