酒店管理的制度精选(九篇)

第1篇：酒店管理的制度范文

    论文摘要:通过分析我国目前常用岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，给现代酒店人力资源管理中带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题，提出在酒店人力资源管理中运用企业价值增值的业绩评价方法和薪酬激励制度。较好地解决原有评价方法和薪酬激励制度带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题。

    中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力，而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新，实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向eva评价方法和薪酬激励制度的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。

    一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端

    我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:

    (一)岗位等级工资制的弊端

    1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。

    2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。

    3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅助性的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。

    (二)岗位结构工资制的弊端

    岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系:

    如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(u)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(l点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:

    1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。

    2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。

    3.业绩目标容易被操纵。由图1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值l和奖金上限所对应的业绩水平u之间，而对业绩处于l之下或u之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于u水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到l水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于l点或高于u点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。

    二、基于eva业绩评价体系的薪酬激励制度

    企业价值增值eva ( economic value一added )这一概念最初于20世纪80年代由stern&stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。eva定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:

eva=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本

    基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。eva薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的eva业绩目标联系起来，eva业绩目标可以采用eva绝对值或eva的增量确定。如果完成了既定的eva业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以eva绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平存在图2的关系。

    eva薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此eva奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。

    (一)奖金数额的确定

    eva激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度eva的绝对值以及与前一年相比eva的增加值来计算确定，一般计算公式为:

    td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)

    其中，td为经理人员获得的奖金总额;evat,evat一1分别表示当年和前一年的eva实际值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必须由eva实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的eva中可以获得的奖金比例，当evat为正值时，ml取某一正数。当evat < 0时，m1 = 0时，这样即使当年eva的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。

    酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml,m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加eva非常困难，重要的是维持原有的eva。在这种情况下，eva奖金数额可以综合考虑eva的绝对值和增加值，但主要由当年实现的eva绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的eva为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由eva的增加值确定，可以采用如下计算公式:

         td=m2 x(evat一evat一1)

    (二)奖金银行—eva奖金计划下特有的奖金支付方式

    eva奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据eva业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:

    (1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之

    (2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。

    三、eva业绩评价体系和薪酬激励制度的优点

    与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，eva业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:

    (一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响

    利用eva进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。eva最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以eva作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将eva的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在eva的计算过程中，要对gaap进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。

    (二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标

    在eva激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。

    (三)评价体系和薪酬激励制度更加有效

    eva奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，eva奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;eva奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得eva奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。

    (四)有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生

第2篇：酒店管理的制度范文

[关键词] 酒店；人力资源管理；激励机制；激励机制的设计；激励机制的创新

【中图分类号】 F719 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2014）01-182-2

一、酒店人力资源管理激励机制的内容

为了实现酒店经济效益的最大化，在管理中，酒店的人力资源管理大多具有一定的共同点，酒店人力资源管理激励机制一定要具有普遍性与科学性。

激励机制的普遍性是指酒店的人力资源管理激励机制一定要适合酒店的自身情况，结合发展需要，制定能够实现的激励目标。激励机制要适用于酒店员工，但对于酒店不同岗位，不同级别的员工，人力资源管理部门却要有不同的评判标准。

激励机制的科学性是指酒店人力资源管理部门在制定激励机制与执行工作中，要达到公正、公平、公开的原则，使员工能清楚明白看到自身的不足和其它工作人员的特长，以便于员工更好的学习，员工之间形成发展的良好循环。

二、酒店人力资源管理激励机制的缺陷

目前，我国酒店人力资源管理水平落后，酒店工作人员素质普通不高，更加缺乏专业的管理人才。我国的酒店人力资源管理方面与发达国家相比，不仅文化程度偏低，在酒店工作人员的素质修养方面也不尽如人意。由于我国经济发展的需要，酒店客人来自世界各国，对酒店工作人员的要求也相应提出更高的要求，无论酒店工作人员的文化背景、服务标准等都要与国际接轨。如果酒店员工远远达不到这些标准，一定会影响酒店的整体形象与素质的提高。

以往酒店采取激励机制，只是为了完成任务给员工布置工作，为了创造经济效益，为了完成上级的任务，在酒店得到利益的同时，员工却没有得到任何实质性的奖励。不顾忌员工的需求与发展，这样优秀的酒店员工是留不住的，这就形成了恶性循环。人才的流失，大多是由于酒店管理制度的缺失，激励机制的不完善。酒店员工工作缺乏积极性，造成人员懒惰怠工、跳槽等事件的频频发生。

酒店管理者缺乏眼光，没有长期发展的目标。只顾酒店眼前利益，不注重员工的培养，不舍的花费时间、金钱对员工进行培训，只用，不育造成了人员对酒店缺乏归属感与忠诚度。

由于市场竞争酒店利润的降低，酒店使用员工薪资大多很低，竞争的激烈使酒店进入微利时代。各大酒店不仅要拼硬件，即酒店的设施，还要拼软件，即服务。而服务的主体是人，如何对酒店的工作人员进行更好的管理与激励已成为酒店发展的关键所在。而激励制度不能再按照陈旧的规章，那已不适合市场发展需要，激励机制的创新也成为当前酒店人力资源管理人员工作的重点方向。

三、酒店人力资源管理激励机制的设计创新

根据马思洛的心理学研究可以看出，不同的人群有不同的心理需求和物质需求，一定要按照人的需求进行激励，才能达成激励的目标。从酒店来看，可以大致分成三部分，分别是酒店高层管理人员、中层管理人员、一线工作人员。

（一）酒店高层管理人员的激励。酒店高层管理人员包括酒店总经理、副总、各部门经理等。酒店的高层管理人员是酒店在管理时的实际决策人。高层管理人员普通具有高学历、丰富的工作经验、一定的社会关系等条件。他们工资高，物质需求已能得到满足，所以，他们渴望的是实现更高的心理需求。酒店的高层管理人员更希望被尊重，个人能力能够创造价值，所以显然物质方面的激励已不能满足他们的需要。

对待高层管理人员制定激励机制，首先，要将高层管理人员与酒店的发展捆绑在一起，以股份期权的形式，使高层管理人员与酒店的经营有机结合，这既能使高层管理人员更好的为酒店经营与发展出谋划策，也能降低高层管理人员的贪腐问题发生。其次，酒店高层管理者要有一定的经营自，只有这样才能激励酒店高层管理者的精神，使他们更好的施展个人能力，为企业创造更大的效益。

（二）酒店中层员工的激励。现代酒店管理中，中层管理人员由两类人员构成。一部分是使用了很多年轻的大学生，这部分员工学历高、精力旺盛、有创新意识，为酒店注入了新鲜的血液，使酒店充满生机与活力。同样，由于这部分工作人员年纪轻，缺乏稳定性，很容易跳槽，他们不但有物质需要，还追求精神的需求。另一部分是酒店的老员工。这部分工作人员大多学历低，工作经验丰富，有责任心，稳定性很强，大多有一定经济条件，更追求自我价值的实现。

针对不这两类不同的中层工作人员，一定要采用不同的激励机制。对待大学生这一类，要采取物质激励。对待老员工采取精神激励。酒店人力资源管理部门要以多样化的激励方式来对待具体工作中的人员。

（三）酒店一线员工的激励。与酒店高层管理人员和中层管理人员相比，酒店一线员工学历低、年纪轻、经验少。他们的报酬最低，做的工作却是最苦最累的。他们没有人生规划与目标，所以针对酒店一线员工的激励方式也要有针对性。第一，一线员工的工资要有效保障，不要出现无故克扣短缺；第二，还是工资问题，相比与同类酒店，工资标准要提高，这能有效刺激员工的工作积极性。酒店的工资，如果工资过低，是一定会造成人员流失的。酒店人力资源管理部门不仅要依照一定的绩效考核标准来评定优秀员工，发放各种奖励，还要对有发展的员工进行格外奖励，培训既是提高一线员工工作水平的方式，也是提升一线员工向中层管理员工发展的重要途径；最后，要保障员工的安全，提高员工对酒店的归属感。通过酒店人力资源管理的各种薪酬福利制度，对员工的健康、发展关注，有问题发生时，尽力帮助，这都是提高一线员工对企业忠诚度的重要激励方式。

（四）对员工的充分认可。人力资源管理一种新的激励机制叫做认可。认可最适用于酒店的一线员工。认可耗费最小的成本，为员工建立自尊心、自信心。当酒店一线员工获得管理人员的认可后，能释放非常大的工作热情与能力。

（五）员工的晋级。酒店人力资源管理部门一定要为员工提供晋级的标准。每个员工都想求得发展，涨工资，长职位，这是人的发展需求。合理的晋级制度，职位或者工资的提高，对待不同的岗位，制定不同的薪酬标准与升职方式。只有拉开薪酬，才能使酒店工作人员迸发工作热情，实现个人价值。

（六）培养优秀团队。一个优秀的工作团队，既有共同的发展目标，又有共同的语言。酒店的人力资源管理部门要通过规划，搭建管理人员与一线员工之间的关系，培养出一个善于战斗的团队，团队的工作人员通过不断的自我提升，使整个团队得到提升。

四、酒店人力资源管理激励机制的意义

更好的使用酒店人力资源管理激励机制，能提高酒店工作人员的整体素质，提高酒店管理水平，促进酒店管理的良性竞争。

（一）激励机制提高酒店工作人员的素质。酒店人力资源管理使用激励机制，能有效提高酒店工作人员的素质，激励机制是改变酒店工作人员工作态度与热情的重要手段，酒店的工作人员经过系统的培训，可以与酒店共同发展强大，在提高工作效率的同时，也提高了工作的业绩与水平，所以激励机制从侧面还能影响酒店管理制度的进一步完善。

（二）激励机制能促进酒店的管理开展良性竞争。酒店开展激励机制制度，不仅能使酒店员工提高工作热情，提高工作效率，还能使酒店整个管理环境处于一个良性竞争的环境。在一个充满奖励机制的良好环境下开展竞争，是酒店开始良性管理与发展的重要组成。

（三）激励机制要充满人性化管理。激励机制的人性化管理是提高酒店人力资源管理的重点。酒店的经营运作主要依靠的就是人员，靠工作人员的服务、热情、效率来增加竞争力。酒店想保持持续发展的生命力，酒店的人力资源管理是重中之重，一定要使酒店员工保持饱满的工作热情，认真负责的态度。这些，都是靠酒店人力资源管理部门的激励机制来实现的。只有激励机制进行人性化的管理，才能根据酒店自身的特色，建立符合酒店员工需求的激励机制，从而使酒店得到长足的发展。

（四）激励机制是对人潜能的开发。酒店人力资源管理最主要的功能就是吸收人才、激励人才、发展人才。现代社会的竞争是经济的竞争也是人才的竞争，激励与开发员工的潜能，是提高酒店经济效益的关键问题。通过有效的激励，员工通过自身的努力实现个人想要达成的目标，在员工个人目标达成的同时，企业发展的目标也达成了，这是良性的循环。为酒店构建公平、发展、和谐的平台是留住酒店优秀人才的关键。酒店通过激励机制对员工的工作积极性与创造性不断开发，使酒店工作人员与酒店最终达到共同发展。

五、结束语

酒店人力资源管理是一门管理学问，是以人为基础点的管理，酒店的发展离不开员工的积极努力与创造，所以，酒店要发展不能忽视了员工的激励制度，建立符合本酒店特色的激励机制，并随着经营管理而不断调整变化，才能更好的提高酒店员工工作热情，以最高的效率为酒店服务。酒店文化与其它行业企业文化不同，它所要求的企业价值观与服务理念也不尽相同，酒店以自身独特的企业机制进行人才培养与管理，在加强规范酒店规章管理制度的同时，对员工确立激励机制，重视员工生活情感的需求，沟通员工之间的感情，构建和谐良好的工作环境，使酒店员工在工作中有振奋的工作热情，使整个酒店的管理进入一个良性的循环状态。

参考文献：

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第3篇：酒店管理的制度范文

1 目前酒店成本管理的现状

当前我国的酒店数量呈现逐年增长的趋势。如今的酒店数量是改革开放之初的100多倍，世界排名前10的国际酒店管理集团早已经进入了我国市场。截止2015年1月1日，我国有限服务酒店总数已达到16375家，同比增加了3648家，客房总数为1525471间，同比增加了289638间，增长幅度为23.44%。随着我国消费市场和互联网的不断发展，酒店行业面临产品老化、成本上升的发展瓶颈。人员流失、盈利模式、竞争激烈等因素仍考验着我国酒店的生存能力，制约行业的健康发展。

2 酒店经营成本管理中遇到的问题

2.1 酒店缺乏成本管理的意识 我国的酒店管理者普遍缺乏对于成本管理的意识。在很多酒店，管理层不重视成本管理甚至完全没有成本管理意识；酒店普通员工认为酒店成本管理只是酒店管理层或者是财务部门的工作，与自己毫无关系。因此，成本管理制度就很难在企业得到有效的贯彻和执行，这样就会大大增加酒店成本管理的难度，会直接阻碍酒店的健康发展。

2.2 酒店缺乏成本管理的内容 目前我国很多酒店在成本管理的过程中主要重视材料的成本和员工的成本，而忽视了酒店的时间和信誉的成本，这样直接导致了成本管理对象的片面化；此外，酒店管理中存在的一些问题，比如酒店员工的配置不合理、员工的薪酬制度不合理、员工的培训不科学等，这些情况也会导致员工工作效率低下，影响酒店整体服务水平和服务质量，从而增加酒店经营成本。

2.3 酒店缺乏成本管理机制 目前我国很多酒店都缺乏完善的酒店成本管理制度，有的酒店虽然制定的有相关的酒店成本管理制度，但因为缺乏健全的激励和考核制度，相关条例在经营过程中不能严格按照制度进行执行，依然达不到有效控制经营酒店运营成本的效果。而缺乏合理、有效的成本管理机制则会严重影响酒店成本管理，使酒店无法达到预期的运营目标。因此，酒店要想不断提高自身的竞争力，就需要制定一套完整、科学的成本管理机制。

2.4 酒店员工流失率高 酒店高频率的员工流失会直接影响酒店的运营成本和服务质量，这对于酒店的运营非常不利。在员工频繁更换的情况下，酒店为了保持酒店日常运转，只有通过不断招聘新员工来填补空缺的服务岗位。酒店需再次投入大量的人力物力对新入员工进行培训，而酒店培训人员的大量重复工作将会不断消耗酒店成本，造成酒店资源的重复浪费。据调查，造成酒店员工离职的主要原因有工作强度大，薪资没有吸引力，职业发展空间有限。

3 互联网时代下加强酒店经营成本管理的有效措施

互联网时代，酒店经营者不仅要关注酒店的日常运营，更要重视酒店运营成本的控制，酒店的管理者和经营者需改善管理，充分利用互联网技术带来的便利，降低酒店非必要项目的支出，减少资源的重复浪费，提高各部门人员的工作效率。

3.1 优化薪酬管理的设计，降低酒店人力资源流失率 针对酒店员工流失率高的问题，酒店需倾听多基层员工的心声，关注员工的心理状态；优化薪酬管理设计，建立、健全薪酬激励机制；设计公平、有吸引力的晋升制度，在员工成长过程中为员工描画清晰的职业发展路线；想方设法留住员工，鼓励员工长期为酒店工作，这样不仅能保证优质的服务质量，还能有效降低酒店人力资源成本。

3.2 利用互联网技术，降低酒店企业的推广与培训成本，实现更好的盈利 互联网的广泛应用，改变了信息传播的方式。以往酒店运营中投入的大量广告推广费用在酒店成本中占据较大比例。通过利用微信公众号、酒店官方网站、手机APP软件，对已有会员和潜在消费者进行营销信息推广，成本低、推广效果好。通过与各种在线旅游、酒店、餐饮营销网站合作，实施跨界营销整合，可以打破时空局限，为更多的顾客推荐企业的各种酒店产品，从而有效提高酒店的营业收入；通过设立酒店培训网站，对在职员工进行长期、有计划的培训，有利于提高员工服务质量，帮助员工在职业道路上不断成长，培养员工的职业成就感，减少员工流失；利用互联网便捷的沟通方式，可实现酒店与顾客的实时沟通，更好的了解酒店客户的各种需求，为顾客提供更具个性化的优质服务，从而提升顾客消费的满意度，培养顾客的酒店忠诚度，提升酒店竞争力。

3.3 引进成本管理软件，加强酒店运营成本分析 引进专业酒店成本管理软件，实现酒店运营成本的周期性分析，这将为管理层的日常酒店运营管理提供科学可靠的数据。通过数据分析，管理者可及时针对过高的不必要成本支出进行及时控制和调整，减少资源浪费，优化酒店财务状况，减少成本压力，为酒店节省大量资金。

3.4 加强酒店经营成本的监督，提升员工节约意识 酒店的后台运营每天都会产生大量的费用，成本管理涉及到酒店的每项业务、每个部门和每个员工。因此，建议酒店设立专门的监督团队，协作各部门进行科学的成本、费用的预算；同时，加强员工的成本意识培训，不浪费一滴水、一度电，实现无纸化办公，提高旧物利用率，这些措施都将有效降低企业的运营成本。

第4篇：酒店管理的制度范文

关键词：新时期；酒店；财务管理；问题；对策

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）015-000-01

引言

市场经济的发展变革，推动了酒店业的快速发展，为了提升酒店企业的市场竞争力，促进酒店行业的可持续发展，需要完善财务管理工作。通过规范而又高效的财务管理，可以及时反映酒店的经营状况，并为酒店的经营管理决策提供依据，有效地控制酒店的经营成本，充分利用酒店资源，实现预期的社会经济效益。

一、新时期酒店财务管理存在的问题

1.财务管理理念落后

新时期酒店在管理过程中存在与市场经济发展需求严重脱节的现象，而且很多酒店管理者都缺乏现代的财务管理理念，忽略了财务管理工作对酒店经营管理的重要影响。有些酒店甚至没有人用专业的财务经理，财务管理机构设置也不健全，导致酒店财务管理严重脱离长期发展规划，增加了酒店的财务风险，不利于酒店的长期发展。

2.内部控制制度不健全

内部控制贯穿企业经营管理的全过程，内部控制能力的高低直接影响到企业的财务管理水平，但是新时期酒店财务管理过程中很容易出现内部控制问题，具体表现为内部控制制度不健全、无法对企业的财务管理实行严格的内部监督管理，从而增加了企业的财务管理风险，制约了酒店企业经济效益的提高。

3.投资行为不理性

通常情况下，酒店的装修设计以及维护成本非常高，很多酒店投资者却忽略了对当地市场需求的调查，甚至是为了节约酒店设计成本而盲目效仿其他酒店，导致很多酒店风格雷同，但是规划布局却很不合理。由于缺乏对酒店行业市场调查分析，无法掌握酒店业的具体发展动态，从而不能进行明确的市场定位，很多酒店投资者都是在可行性投资分析不成熟的情况盲目进行投资，最终损失惨重甚至破产。

4.财务管理专业人才紧缺

财务管理人员是酒店财务管理工作的直接执行者，其业务素质高低直接影响到财务管理的整体成效，然而大多数酒店都将经营管理重心放在影响推广和服务质量上，忽略了对财务管理人员的系统培训，导致财务管理人员无法胜任财务管理工作，酒店财务管理机构形同虚设，严重制约了酒店的长期发展进程。

5.预算和成本控制不健全

财务预算作为财务管理的重要组成部分，主要是管理酒店的收支计划，是酒店经营活动顺利开展的前提和基础。然而当前我国很多酒店都忽略了预算管理，没有充分发挥预算的规划和调控作用，甚至出现实际超支的现象，严重影响了酒店经济效益的提高。此外，大部分酒店缺乏成本控制意识，成本控制体系不完善，往往重视事后控制，却忽视了事前和事中控制，导致酒店成本费用大大增加。

二、新时期酒店管理问题的有效对策

1.更新财务管理理念

更新财务管理理念，酒店管理者需要提高对财务管理的重视程度，设置专业的财务管理机构，并聘用财务经理，促进财务管理工作的体系化。同时要强化酒店财务部门、市场部门、采购部门以及其他各部门之间的沟通与协作，促进酒店财务管理制度的全面贯彻落实，提高酒店财务管理的整体效率。

2.完善内部控制制度体系

完善内控体系，需要酒店加强企业文化建设，树立酒店员工整体的内部控制意识，加强内部控制制度的执行力度，对酒店财务管理的全过程实行严格的监管，规范财务管理的程序，明确财务管理职责权限，杜绝贪污腐化损害酒店企业经济利益的行为，提高财务管理工作的公正性、合法性和透明性，推动酒店的长期经营发展。

3.优化投资渠道

酒店业具有投资规模大、投资回收期长的特点，因此我们要优化投资渠道，可以通过构建酒店经营平台，将酒店的投资、管理与经营服务适当地引入社会，优化社会人力、资源以及设备组合，拓展投资渠道，进而实现酒店经营管理利润最大化的发展目标。

4.提高财务管理人员业务素质

为了提高财务管理人员的业务素质，酒店需要加强财务管理人员的业务培训，具体包括岗前培训以及后续工作过程中的定期培训，并且要重视对财务管理人员的业绩考核，为有效的财务管理人员提供进修机会，鼓励其主动学习，不断提高自身综合素质，为酒店财务管理工作奠定人才基础。

5.加强预算管理与成本控制

在酒店做出经营决策之前，需要结合酒店业的市场行情以及酒店具体的经营状况和发展条件，编制合理的财务预算，为酒店经营管理提供依据。同时，要强化酒店的成本控制，结合财务预算，并对酒店经营成本进行科学的核算和分析，优化资源配置，努力降低采购成本、服务成本等各项成本费用支出，提高酒店的经济利润。

三、结语

总之，新时期酒店的财务管理工作直接关系到企业的正常运营和生存发展，为此，酒店企业需要强化整体的财务管理意识，并从管理理念、制度体系、人员素质等方面寻求财务管理工作的完善措施，努力降低酒店的经营成本，提高投资收益，促进酒店企业利润最大化。

参考文献：

[1]程春平.关于酒店财务管理中成本控制的相关问题探讨[J].财经界（学术版），2015，08：177.

第5篇：酒店管理的制度范文

关键词：酒店；会计；控制

酒店会计内部控制是指通过对各管理部门的工作进行协调和酒店内部的自我约束，以期实现对酒店内部各项经济运行情况和数据进行全面检测，从而提高酒店的运行效率和创造出最大化的经营利润。完善酒店的会计内部控制系统，便于酒店能够提前预知到风险，并能够及时采取措施有效规避，同时，也有利于优化酒店内部的资源配置，实现酒店资源利用的最优化，最终达到创造酒店最大利润的目标。

1、当前酒店会计内部控制存在的一些问题

酒店会计内部控制在保护酒店资产安全和会计信息的安全方面具有重要作用，但是当前酒店行业中的会计内部控制依然存在着一些问题：

1.1对酒店内部会计控制的重视程度不足

我国目前处于经济体制改革的深化时期，计划经济转向市场经济的三十多年以来，我国的经济建设发展突飞猛进，但是在国家控股的一些酒店中，许多管理者的管理意识却依然残留着计划经济时代的旧观念，对酒店内部会计控制的重要性理解不到位。甚至有人认为会计内部控制只是简单的财务汇报数据和规章文件的汇总，对于酒店经济创收并无太大作用。其实，这是管理者长期与远期眼光的问题，由于会计内部控制在短时间内无法产生直观的经济效益，故而酒店部分高层管理人员认为会计内部控制只会对酒店管理效率产生束缚，降低管理效率，所以使得酒店会计内部控制没有得到应有的重视，更缺乏有效的实施。

1.2酒店内部会计信息存在讹误

当前，由于我国处于改革的深化阶段，与市场经济相匹配的法律体制还不够完善，这就给部分企业管理者提供了弄虚作假的空漏。很多酒店实际对外公布的固定资产和流动资产的现状以及负债情况的信息并不真实，而由于体制不完善，所以相应的监管部门的监管工作也不能到位，这也就给部分酒店虚报会计统计信息提供了可能。受经济利益的驱使，有些酒店为了掩饰酒店真实的经营状况和存在的风险，刻意制造虚假的财务信息和统计指标，这不仅妨碍了酒店行业的市场秩序的有序运行，从长远角度看来，对酒店自身的发展也是不利的。

1.3酒店会计内部控制执行度不高

由于一些酒店的高层管理人员对酒店会计内部控制的重视程度不足，因此在对会计内部控制执行情况的检查和监督没有给与足够重视，导致个别酒店内部管理出现徇私问题，造成酒店资产流失。此外，部分酒店在设置会计内部控制岗位时并没有严格按照相应标准选拔内审人员，使得审核队伍中人员的素质良莠不齐，甚至有些酒店内审人员不具备会计内部控制应有的素质，无法对所存在的管理问题进行客观公正的评判。再加上酒店对会计内部控制的实施缺乏完善的奖惩机制，使得酒店内部会计控制制度的执行力度大大降低。

2、酒店会计内部控制的重点环节

2.1酒店内部成本的控制

酒店内部成本的控制应该由两个方面组成，一方面是餐饮成本控制，另一方面是采购成本控制。

2.1.1餐饮成本控制

住宿、餐饮和娱乐方面的消费收入是酒店收入的主要组成部分，而据统计数据显示，一般酒店仅餐饮一项的收入就能占总收入的50%以上。扩大收入的方式无外乎开源节流这个大方向，降低成本也是企业创收的重要内容。所以，餐饮成本控制是酒店内部成本控制的重要组成部分。会计内部控制人员据应该严格对餐饮成本进行核算与控制，杜绝铺张浪费现象。

2.1.2采购成本控制

酒店行业比较特殊，采购频繁，而且采购的物品种多样，不仅价格高低有别，种类也是非常丰富。由于餐饮原料的价格波动较大，而餐饮原料的成本占到餐饮总成本的40%左右，所以必须严格加强对采购成本的控制。会计内部控制人员应结合酒店实际的运行情况制定出科学的采购流程和合理的采购预算，从而通过降低酒店采购的成本来提高酒店的经济利润。

2.2餐饮收入控制

酒店的餐饮服务部门比较特殊，常常存在服务项目多、顾客流动大、消费档次差别多、结账方式多等等特点，因而常常容易出现财务管理上的错误，有时收入报账的实效较差，不能足额入账、及时入账，所以比较容易造成酒店财产的流失。餐饮收入控制的重点是对单据的控制，餐饮服务部门的每一项操作都需要凭单据进行，内审人员对单据进行严格审核时，如果发现异常问题，可以依据单据追究责任。

3、加强酒店会计内部控制的对策建议

通过文章上述分析，我可以看出当前酒店会计内部控制依然存在着一些亟待解决的问题，为了加强酒店会计内部控制，使之更好地为提高酒店整体经济效益服务，文章提出以下几点参考建议：

3.1加强对会计内部控制的重视

酒店高层管理人员的态度以及管理能力，对酒店会计内部控制制度的执行非常重要。要确保酒店会计内部控制制度的完善和有效执行，首先要提高高层管理者对酒店会计内部控制的重视程度，严格把关会计信息的质量，把维护酒店会计信息安全的工作提高到相应的重视高度，从而切实维护投资者的合法权益。同时，还要通过酒店内部的宣传手段，把酒店会计内部控制的重要性深刻宣传到酒店的每一个员工，使全酒店内部工作人员都能够对会计内部控制有足够重视，全员参与到保护内部会计信息的行动中。

3.2有限贯彻落实酒店会计内部控制的执行要求

要想把酒店会计内部控制的要求落实到位，不仅要动员酒店各部门积极配合，最关键的是要完善酒店内部的考核制度，从而确保酒店会计内部控制的贯彻落实，提高其执行力度。在考核之余，配套建立起相应的奖惩机制，在酒店会计内部控制执行过程中，明确对相关责任人的惩罚抑或奖励。

3.3建立和完善酒店会计内部控制的监督机制

酒店内部的监督机制既要包含酒店行政方面和酒店日常工作的监督，也要把对酒店内部的审计工作纳入监督范围之内。管理实践表明，加强对酒店内部审计的监督，尤其是建立全员参与的监督机制，把全酒店工作人员都视作监督的主体，对会计审计予以监督，这是加强酒店会计内部控制行之有效的方法。

参考文献：

[1]蒋天洪.浅谈企业内部控制制度的完善[J]现代商业,2010,(11)

作者姓名：孙英    出生年月：1977年3月    籍贯：黑龙江省哈尔滨市

第6篇：酒店管理的制度范文

关键词：酒店;成本领先;战略实施

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年2月2日

一、酒店成本领先战略的含义

（一）成本领先战略的概念。成本是为取得各项生产要素、产品或劳务，以及为实现特定经济利益而发生的资金耗费。成本具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特征。

成本领先战略是美国著名管理学、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔・波特提出的三大竞争战略之一。实施成本领先战略是现代酒店生产经营活动发展趋势的必然要求，是现代酒店生存与可持续发展的必然条件之一。

何大维在“企业如何实施成本领先战略”一文中，将成本领先战略做了如下概念界定：成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指酒店通过降低成本，在研究开发、生产、销售、广告等领域，使本酒店的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。

从此可以看出，成本领先战略贯穿于酒店成本管理的各个方面，强调酒店成本管理与成本战略相结合，从战略角度来进行全方位的成本管理，从而有效降低成本。所以，积极导入成本领先战略已成为现代酒店提升成本管理的必由之路。

（二）成本领先战略的特点。成本领先战略是一种具有前瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下特点：

1、长期性。成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据酒店采取的竞争战略，建立相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与酒店的战略体系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，酒店引进新的成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提高酒店的综合效益。

2、全局性。成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，将成本管理扩展到对整个产品生命周期。

3、外向性。成本领先战略把酒店成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低酒店本身的成本，还要充分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。

4、竞争性。成本领先战略的管理目标是帮助酒店企业确立竞争战略，并采取和酒店竞争战略相配合的成本管理制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强酒店竞争力，使酒店能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

5、动态性。成本领先战略是根据酒店的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业进行全面分析，选择最优经营方案。因此，酒店成本管理的侧重点会随着酒店所确立的不同竞争战略的不同要求进行相应改变。

二、我国酒店成本管理中存在的问题及原因分析

（一）酒店成本管理的概念。我国《成本管理大词典》中对成本管理概念做出如下界定：酒店成本管理是对酒店的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统的进行预算、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。

这一概念阐述了酒店成本管理是对酒店内部发生的所有成本费用进行全面管理，充分说明了成本管理是酒店管理的重要部分。而传统的成本管理只是一味地降低成本，没有考虑到酒店的长远利益，已经不能满足当代酒店管理环境对成本信息的需求。所以，长期的战略管理思想和方法应运而生，基于此现代成本领先战略的应用将成为我国酒店成本管理的必然要求和发展趋势。

（二）我国酒店成本管理中存在的问题

1、我国酒店成本管理范围狭窄。我国酒店大多数还处于传统的成本管理观念中，将成本管理的范围只界定为对产品生产过程中产生的实实在在的成本的管理，其管理以酒店内部的生产过程为研究对象，将酒店节约与否作为依据，没能全面考虑成本管理的内容，只是盲目地避免某些成本费用的发生，片面地从降低餐饮成本、客房成本等显性成本费用的发生入手，强调节省与节约，严重忽视了像酒店地理位置及诚信度等隐性成本的发生，造成了成本管理的基本手段即为简单的节约。一味地控制成本开支则成为酒店成本管理过程中常见的现象，成本费用降下来了，但由于在生产过程中为了减少成本而偷工减料导致服务质量降低，达不到顾客需求的满意度，从而导致酒店的经营效益处于直线下降的恶性循环之中。

2、我国酒店内部成本管理职责不明确

第一，酒店内部员工认为成本控制是财务部门的职责。在酒店经营过程中各部门非常重视扩大销售量，增加收入，但对于成本控制则不闻不问，将成本管理职责推向财务部门，认为与本部门没有太大关系。成本管理的确属于财务部门的管理内容，但是成本发生于酒店的餐饮、客房及康乐等各个部门的经营管理活动当中，所以能够决定成本费用大小，并且能够有效控制成本费用发生的主要是在一线营业的各个经营管理部门。而这些经营部门在对“钱”的存在形式的理解上有误区，认为只有放在财务部门保险箱里的钱是才的钱，生产中耗费的原材料成本，设施设备磨旧费用，库房内储备的产品均不是钱。财务账目上即使有一分钱对不上账目都不行，而现场人员无论多浪费，都无人问津，库房里储备的产品数量有差异也都没有关系，将成本管理的概念界定的过于狭隘，导致了成本管理这一环节越来越薄弱。

第二，我国酒店内部员工认为成本控制是领导者的职责。为了实现企业的预定目标，作为领导者应运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向企业目标。酒店的领导者对于酒店成本管理具有重要权力和职责，并对酒店的生产经营活动起着指挥和决策的作用。但酒店的成本费用发生在酒店的各个生产经营环节以及员工的手中，所以如果全体员工没有将成本控制作为每个人的自觉行为，不能树立全员成本管理意识，而是单靠管理者来控制，那么成本控制是搞不好的，成本管理也就不能达到其预期目标。

3、我国酒店业成本管理制度不完善

第一，我国酒店业现行的成本管理制度是不全面的，成本控制过于表面化和残缺化，只是在成本发生之后进行反馈，忽略了成本发生之前进行成本预测及成本决策等，导致成本控制的盲目性。在成本管理过程中，只注重财务目录的成本管理，缺少对财务目录以外的成本管理，而且成本管理制度没有与现代市场经济环境相适应，使成本管理信息缺乏及时性，导致成本管理不能准确进行。

第二，我国酒店业在成本管理方面缺少一套完整的管理体系。关于成本管理的基础项目工作过于薄弱，例如原材料的采购制度、验收制度、人力资源管理制度等基础管理制度不完善，更有甚者将成本管理制度只是作为一种摆设，这样自然失去了管理制度的考查与监督作用，导致成本管理管而无效。

4、我国酒店业技术水平偏低，影响成本降低。现今，信息技术是第一生产力，信息技术水平已经成为决定企业竞争力的重要因素之一，所以信息技术水平的高低对酒店成本费用控制具有举足轻重的影响。酒店要想有效进行成本管理，降低成本费用，就必须将成本管理与信息技术相结合，但由于现在我国大多数酒店员工流动性强，管理者更换次数频繁，缺乏对高科技投入的积极性，只注重短期内投入高科技，不注意对设施设备的保养，导致设施设备磨损、老化，从而降低酒店经营运作效率，影响酒店成本管理水平的提高。

（三）我国酒店成本管理存在问题的原因分析

1、我国酒店对成本管理对象与内容认识不清。在我国酒店成本管理过程中，“节约一滴水、一张纸”的传统观念仍束缚着成本控制，导致成本管理范围狭窄，忽视了隐性成本，未实行全方位成本控制。现在许多酒店内部存在大量闲置人员，人员配置不合理，造成人力资源的严重耗费。在一线工作岗位的餐饮服务人员、客房服务人员相对不足，劳动强度大，薪酬还是最低的。而在二线岗位工作的人员，如管理人员中存在大量人员闲置，但薪酬却相对较高。酒店作为服务性行业，服务人员是第一时间与顾客接触的人，服务质量的好坏直接取决于服务人员的个人素质和服务意识，但现在大多数酒店的人员配置却与此相抵触，忽视对员工进行相关职业知识的培训，这样员工不仅缺乏工作热情，工作内容也不熟练，工作效率便降低，造成人工成本相对较高。此外，由于对人员安排不合理，任由人员外流等导致人力成本严重耗费。

2、我国酒店内部员工素质偏低，不能适应市场经济发展形势。首先，在我国酒店中，属于国有或国有控股的酒店占酒店总量的绝大部分。有些酒店内管理者只是任人唯亲，而不是任人唯贤，不仅缺乏文化底蕴，而且没有管理经验。这些酒店的管理者个人素质无法适应酒店经营管理的需要，不能在市场经济中树立起适应市场竞争的观念。这些酒店的领导者缺乏主观能动性，自身动力不足，便无法调动员工的工作热情和服务意识，并且其不能做出适应市场经济发展需要的深层经营战略，失去了成本管理应有的作用;其次，为了满足顾客日益提高的个性化需求，酒店越来越多的采用新技术和新型设施设备。因此，酒店业对具有酒店专业知识和服务技能的中高级人才的需求量变大。但是由于酒店业在我国的发展时间不长，培养酒店业各类中高级服务人才的组织和机构不是很多，并且现在许多酒店专业的毕业生转入其他行业，致使酒店业缺乏具有先进管理经验的中高层管理人员。酒店人员素质无法提高，劳动力降低，使人工成本增加。

3、我国酒店成本观念落后，缺乏适应市场经济要求的管理模式。第一，我国酒店传统成本观念认为，营业额才是成本管理的重点，只看到了显性成本的存在，而忽视了隐性成本。将成本管理限定为节约、节省，只是单纯的降低。成本观念落后，没有随着当前市场经济竞争环境变化而变化，缺少先进的科学成本管理方法;第二，我国酒店成本管理缺乏适应市场经济发展要求的管理模式。我国现有的成本管理体系仅将成本管理目的简单概括为降低消耗，增加产量，节约成本费用，所以不能及时为成本控制提供正确的信息，使成本管理缺少灵活多样的成本控制方法，无法适应酒店实行全面成本管理的需要，从而导致酒店经营战略不能正确制定。加之，我国酒店对成本管理对象和内容认识不清，仅将成本管理对象局限于酒店财务管理，没有正确认识原材料、地理位置、销售市场等非财务方面的信息，不能为酒店成本管理提供充分信息，使酒店成本管理只是依赖于现有成本会计体系所提供的一些事后反馈信息，无法及时了解市场动向，从而不能依据市场经济发展的要求而制定相应的管理模式。

三、我国酒店实施成本领先战略的措施

（一）扩展酒店成本管理范围。通过成本领先战略，我们了解到酒店要想获取长期竞争优势，必须将成本管理范围外延，既了解供应商的情况，又清楚客户与经销商的情况。在市场竞争环境日渐激烈的今天，酒店成本管理还应迅速转变传统成本管理观念，更加重视隐性成本的管理，如酒店的地理位置决定了人力资源成本和人力资源价值，酒店所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施会影响酒店在接待和经营中的成本等等。使成本管理涉及酒店经营的全过程，包含市场调研、成本预测、原材料采购、服务质量等。

（二）提高员工素质，实行全员成本管理。酒店员工处于成本费用发生的最前沿，所以员工的个体行为直接影响酒店成本控制的好与坏。在酒店的日常工作中，管理人员应加强对员工的培训，使员工充分认识到成本控制的重要性，明确知道自己的预期目标。如：各部门经理应制定每周员工培训工作计划，使员工了解什么是成本，应该如何控制成本以及成本控制的重要性，并根据日常工作中的案例进行讲解，使员工真正做到从一张纸、一滴水做起。例如：在北京汉华国际饭店实习期间，我们经理每天都对我们进行培训，其中就包括对成本控制的培训，要求我们在日常工作中时刻注意成本节约，对于那些只用过一面的纸张要进行二次打印或者是作为草稿和便签纸用;在下夜班时，必须做到人走灯灭，关闭所有电源;客人用餐后，没有使用的纸巾、火柴以及牙签等均应收回再次使用，等等。

在此基础之上，酒店还应建立物质和精神奖励制度，充分激发员工主观能动力和潜能，提高员工的个人素质。另外，员工最熟悉酒店的经营运作程序和服务流程等，应鼓励他们为酒店成本控制出谋划策，全员参与会使成本费用随时有人控制，便于找出差距，及时进行调整，从而提高成本管理效果。

（三）加强人力资源成本管理，实现全员高效运作

第一，合理取消部分岗位和工种，减少不必要的开支。随着酒店业的社会分工更加细化，酒店工种也越来越多，这样就造成了大量的人力资源费用。对此，酒店可采取引进外来专业公司进行专项管理，例如：综合考虑合理运用设备和公众区的卫生工作越来越专业化及PA人员的专业化需求，雇佣外包的专业清洁公司直接介入酒店的清洁卫生工作。还可以利用社会园林绿化公司的力量，使酒店不再为专业园林花工夫设立岗位等等。这些专业公司的介入，可以更为专业地处理酒店中的部分事务，并且费用相对较低。对酒店而言，则直接减少了工作岗位及不必要的工种和工作人员，最为直观地降低了酒店人力资源费用。

第二，管理人员合理安排班次和工作时间。为了不造成人力成本的浪费，管理者应根据各个工作岗位的工作高峰期来安排班次，如：餐饮部门在早餐、午餐及晚餐的时间均应安排人员工作，在用餐低峰期时则可安排部分人员休息。必要时可适当的让基层人员加班，并在一定时期内以小时形式给予缓休。这样人员适当的减少，既可提高员工的工作效率，又可减少酒店工作人员闲置，有效降低人工成本费用。

第三，实行酒店与校企相联合，降低人力成本。校企联合指的是学校和酒店为满足各自需求，谋求进一步发展，通过协议的方式，综合利用双方资源，把教育送进酒店，把酒店岗位作为课堂，使学校和酒店在实现各自的经营目标过程中互补互进获得双赢的一种合作方式。随着市场经济体制日益完善，酒店业的竞争越来越体现为员工素质的竞争，所以与校企相联合，引进大量专业人才，将有效提升人力资本。酒店可在制定人力资源配置时，根据酒店经营淡季或平季的员工需求量来安排长期工人数，对旺季时需要增加的员工数量可利用与校企联合解决。通过酒店与相关大专及本科院校的紧密携手，在学生实习上建立合作关系，酒店管理相关专业的在校学生可作为酒店人力资源调配的重要组成部分。这样在酒店经营旺季急需用人的时候，大量的实习生可以迅速补充，满足酒店经营的及时之需。并且这些具有专业知识的在校学生服务意识强，个人素质高，可有效缩短培训期，酒店还可从实习生中挑选部分优秀者作为人才储备，同时可以利用酒店自身文化对学生进行熏陶，缩短实习生成为酒店员工的适应期。

（四）完善成本管理制度，引入成本领先战略。成本领先战略已成为强化现代酒店成本管理的必然趋势，它将丰富现代化酒店成本管理体系的内容，开拓现代酒店成本管理的视野，提升现代酒店成本控制的水平。在成本领先战略管理模式下，现代酒店业必将构建起全新的成本管理体系，确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店业的全面发展。

第一，通过成本领先战略建立和完善现代酒店成本管理体系。现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员、全过程、全方位的成本管理。在现代酒店成本管理中，成本领先战略将酒店成本管理重心转向了酒店的整体战略这个更为广阔的领域中，打破了传统的局限在微观层面上的管理观念，使酒店能够对成本作出正确预测、决策，从而作出正确的经营战略，建立适合市场经济发展要求的现代酒店成本管理体系，提高酒店经营效益。

第二，引进成本领先战略代替酒店传统成本管理观念。酒店传统成本管理观念认为，成本管理的目的就是降低成本，降低成本的方法最基本的就是节约，从而出现了一味追求降低成本而导致质量下降的现象。而成本领先战略则是将单纯的节约成本观念转向实现酒店价值的最大化，从这一观念出发改进工作方法、改良产品设计及品质等。我们可以以餐饮菜品为例，在销售价格一定的情况下，降低食品成本是有条件、有限度的，所以要提升食品毛利润是非常困难的，而且如果为了降低成本进行偷工减料就会导致菜品的质量下降，这样将会引起客人的投诉，导致酒店声誉受损，可谓得不偿失。但成本领先战略的应用可转换酒店的管理思维，在保持相对较低的成本条件下，提高产品质量和价值，更好地满足顾客需求，从而大大提高酒店的经济效益。

（五）运用先进技术，降低经营成本。随着新经济时代的来临，人们的价值观念发生了很大变化，酒店业作为最敏感的服务产业，应该最先洞察到客人的需求及消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐饮收银、销售等各个方面，但随着信息技术的广泛应用与不断更新，酒店业要想跟上时代步伐，应更加注重将采购系统和能源控制向更广、更深层次发展。

第一，建立现代采购系统，有效降低采购成本。酒店采购管理工作是强化酒店成本管理的一个重要环节，但是目前我国酒店业中，真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐，应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立现代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理，根据需要从供应商统一订货，减少库存量，实现实时采购，有效降低成本。

第二，加强信息技术创新，降低能源成本。基于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，控制起来较其他成本要困难些，但通过技术创新，引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本控制效果好。

四、结束语

在竞争激烈的开放型市场经济中，我国酒店业要应对来自各方的挑战，成本领先战略的实施已经成为一个必然趋势。传统的成本管理体系所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，很少了解竞争对手的情况。而成本领先战略具有长期性、全局性、动态性等特点，是一种前瞻性管理，站得更高，看得更远。其既关注企业自身的成本控制情况和经营情况，还了解竞争对手相应的信息，做到知己知彼。但是目前我国大多数酒店尚未从战略这一角度来进行成本管理。因此说，如果我国酒店业能及时转变思路，吸取先进的成本管理方法和管理模式的精华，将酒店成本管理与成本领先战略相结合，必将使我国酒店的成本管理水平有一个质的飞跃。

主要参考文献：

[1]喻启军.酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学硕士学位论文，技术经济与管理研究，2004.

[2]何大维，彭尚平.企业如何实施成本领先战略[J].商场现代化，2009.2.

[3]韩国华.战略成本管理在饭店成本控制中的应用研究[D].山东师范大学硕士学位论文，2004.

第7篇：酒店管理的制度范文

关键词：新形势；酒店管理；创新

一、新趋势下酒店管理创新必要性

1.酒店服务需要内部管理与对外营销的融合创新酒店服务的目标在于为客户提供服务，满足客户的需求。客户需求并非一成不变，因此酒店必须为客户提供各种类型的设施，确保能够满足客户需求。在企业管理中，酒店设备属于硬件措施，但却需要管理者对其进行调控。因此，酒店内部管理必须与外部营销进行融合，唯有如此，管理方式才能与酒店服务保持高度的协调，从而为客户提供更加优良的服务。2.酒店服务创新有利于对外营销基于新的形势，酒店大部分收入均源于游客。旅客从开始旅途，前往自己的目的的，或者尽情游玩一天之后，他们会从旅游中获得收获，但他们的收获和旅游地实际供给能力之间有所出入，因此无论在旅游前如何充分地进行准备，也需要大量的必备信息。酒店为游客提供的信息必须精准，能够帮助旅客获得更好的体验，要想实现这一目标，酒店必须努力打造品牌，竭力获得游客认同，此外还必须为客户提供尽可能详细的信息服务路线。总而言之，上述种种都需要酒店将营销策略与品牌建设相结合，为酒店管理措施注入全新的动力，确保游客能够根据自己的需求去旅游，节省费用的同时还能提升旅游的质量水平。3.文化熏陶创新有利于提高客户忠诚度旅游新趋势与文化发展之间有着密切的关联。比如，游客充分感受优美生态环境的同时，酒店的文化氛围也会为他们精神层面的旅游提供保障。总而言之，酒店文化气质能充分突现酒店的品牌。以北京的汉庭酒店为例，在每一个客房中，都放置了许多书籍，可供客户随时取阅，酒店管理实践表明，顾客忠诚度与文化熏陶之间的关系非常密切。由此可见，对游客进行文化层面的熏陶，酒店必须结合各个方面的管理，从服务管理、推销方式以及文化服务等多个方面，为客户提供良好的服务。

二、新形势下酒店管理创新策略探究

1.文化融合

酒店获得信誉的途径主要是通过建立自己的酒店文化来实现的。现代酒店都有属于自己的文化建设范畴，但真正具备文化品位的酒店却少之又少。就这个角度而言，酒店文化创新不仅是时代的主流，同时也代表了时代精神。身为美国通用电气公司的总裁韦尔奇就曾经说过：世界的变化越来越令人惊叹，因此只有我们先行改变自己，然后才能适应周围的环境。国内外先进的经营理念均表明，企业对其内质文化进行创新，可使品牌文化活力得到增强。因此酒店管理人员要注重更新自己的理念，通过创新管理的内容及方式，展现酒店自身完全不同的文化气息。除此之外，酒店还必须创新人才文化，由上而下地展示自身的文化理念及文化品位，管理文化的创新必须坚持以为本，必须不断对技术文化进行创新，进而使创新理论转变成为现实，通过创造全新的生产函数来为文化注入活力。因此，酒店品牌文化建设并非随大流，而是必须结合人才文化及丰富的观念更新文化，同时采用营销的方式将酒店文化推送给客户，使企业文化产业链条更加完善，进而实现酒店管理模式的创新。

2.人事管理创新

创新酒店管理机制，形成具有特色的酒店管理形式。在人员管理方面，要舍弃以制度要求员工工作的旧管理方法，采取有利于激发员工工作热情的新管理方法。新管理方法有利于提升员工工作积极性，有利于提高员工工作效率，有利于提升企业形象，形成齐心协力、上下团结一致的工作环境，展现企业的凝聚力。（1）创新酒店管理机制需要采取新的人事晋职制度。要有关于人事晋职的明文规定，员工根据严格的规定进行人事调动。员工在晋职过程中能预见自己在未来工作中发展方向，从而更积极努力的工作。必须要对员工进行严格的审核和考核后，确认员工是否符合晋职资格，之后再对员工进行人事调动。不能太经常进行人事调动，要建立有利于员工发展的晋职制度。能力优秀的酒店管理者需要更严格的晋职机制，以保证每个人能够发挥最大的优势，利用自身特长为企业做贡献。新的晋职制度与旧的管理制度最大的不同在于，晋职制度肯定员工的工作，使员工在工作中更负责任；发现员工中的优秀人才，为企业发展提供卓越的管理者；提高员工工作效率，促进企业的发展。（2）创新酒店管理机制需要培养人才。酒店管理作为现代管理方式的一种，随着时代的发展而发展，酒店企业的发展需要优秀的管理人才的支持。优秀的人才有两种方式发掘方式：一，通过招聘等形式吸引人才；二，企业对人才进行培训。酒店中每个部门都需要卓越的领导型管理人才对各部门进行管理，所以在培养过程中要全方面、多角度培训受训员工，为酒店各个部门的用人提供人才。整体提高酒店管理水平。

3.网络信息化

网络能帮助酒店将酒店信息第一时间提供给客人，酒店信息与现代科技相结合，与合作方进行在线交易、在线沟通，能够准确及时将酒店的各种信息传达给客人。酒店不仅要将信息放在大的网络平台上，也要将网络信息放在小网络平台上。利用多个网络平台，为酒店宣传，同时也为满足客人的各种需求做准备。酒店在进行网上营销时，特别要注意策略的使用，优秀的营销方案既能帮助酒店达到一定的知名度又能帮企业拉来顾客。在制定营销策略时要参考优秀企业的营销方案，企业的成功离不开优秀的营销策略。在制定营销方案时要注意每一个营销方式，处理好每一个细节。优秀的营销策略能保证企业的长期发展。现代酒店管理要选取优秀的营销策略，通过各种网络平台，在网上提升酒店的知名度，为客户提供服务。

4.全方位管理模式

酒店的成功离不开全面的管理模式，建立全面的管理模式首先要建立基础制度，建立制度的目的在于服务客人，提高客人的满意度。使客人对酒店的服务感到满意是酒店管理的最终目标。客人满意是指客人在酒店消费过后，对酒店提供的各种服务的评价。全面的管理模式，是将整个酒店视为一体，管理每一个细节，明确每一个部门的工作任务，分清每一个部门应负的工作责任。“花园酒店”是我国知名的优秀企业，“花园酒店”的管理模式采取了新的管理机制，主要在于“花园酒店”保持各部门职能不变的基础上将职位分为正副级，在酒店经理管理方面，总经理拥有酒店的绝对管理权，在此基础上将酒店的管理部门分为三级，分别是各部门主管、主管总监、总经理，三级部门肩负不同的责任，互相监督，将酒店分开管理。这种创新型酒店管理模式既规范又充满人性化，有利于分清各部门职能职责，有利于提高酒店管理的工作效率。“花园酒店”在责任制方面有独特的管理方法，在监督制方面也有独特的管理方法，在酒店分为三级管理模式之后，实行三级之中各个部门相关监督的制度，以保证贯彻落实三级管理制度。相互制约要求设立核查的岗位，核查落实各个部门是否尽了相互监督的职责。在每个部门内部建立核查岗位，及时对部门内部工作随时进行检验和核实。制度创建能够帮助酒店管理者对企业的财务管理进行查核，同时还能加强内部控制的力度，能够帮助管理层在最短的时间内发现企业管理的问题所在，同时采取措施及时应对问题和解决问题。

5.酒店服务要体现个性化

酒店长期发展、竖立良好品牌、形成独特文化的关键在于其推出的特色服务。酒店必须从多个方面同时着手，才能确保企业能够吸引大量的客户，进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。酒店想要发展，必须要深知酒店自身的服务以及顾客需要哪种特色服务。在此基础上，调整酒店的装修风格，提高工作人员的服务热情，使顾客在酒店体验到不同的服务，提升顾客的满意度。运用顾客“口口相传”的传统宣传方式对酒店进行宣传，使酒店的信息能够被大多数人知道。酒店在建立时，应结合旅游业，结合当地特色，结合顾客心理，特色的装修风格以及细心的服务，为顾客留下特殊的印象。留住“回头客”，使顾客下次达到此地时，能再次选择入住酒店，同时，顾客在满意之后会将酒店推荐给亲朋好友，隐性中提升了酒店的知名度，提高酒店的入住率。在节日或假日期间，酒店应推出多种便宜的入住套餐供顾客选择，推出多种吸引新顾客、留住老顾客的活动，并结合网络和信息的方式告知新老顾客，使顾客花较少的钱就体验到酒店的优质服务，为下次顾客入住提供优秀的酒店选择。酒店要运用各种营销策略和独特的优势，来提升酒店的知名度。

参考文献：

[1]李聪玲.新时期酒店管理的创新发展探究[J].现代经济信息，2015(05).

[2]陈果.谈旅游趋势下的酒店管理创新[J].现代营销(学苑版)，2013(02).

第8篇：酒店管理的制度范文

关键词：激励机制；委托—型酒店；职业经理人

随着酒店业市场的不断成熟，酒店企业规模的日益扩大和股权的高度分散，酒店店规范化和专业化管理需求日益凸现出来，越来越多的酒店企业已经意识到专业化管理的紧迫性，业主不得不雇佣经理代为经营管理企业，二者因此构成了委托—关系。

学者詹森（Jensen）和默克林（Meckling）把这种委托—关系定义为一种契约。在这种契约中，所有者聘用经理代表他们经营管理企业，包括把若干决策权托付给经理人员。然而，契约理论认为，这种委托—契约是一种不完备的契约。由于人的自利性、有限理性和风险回避性，以及委托双方的条件各异、需要有别、利益目标不尽相同，如果双方当事人均为效用最大化者，就有充分理由相信，人不会总以委托人的最大利益而行动。因此，设计一个激励机制，吸引、使用、激励职业经理人为企业创造更高的价值，最大化地发挥其管理经营能力自然成为委托—关系中酒店业主所关注的重要问题。

一.现代酒店业中的职业经理人

（一）酒店职业经理人内涵界定及基本特点

2004年8月1日正式实施的《饭店业职业经理人执业资格标准》（GB/T 19481-2004）把酒店职业经理人界定为：运用系统的现代饭店经营管理知识和管理经验，对所有权和经营权相分离的饭店企业进行经营和管理，是以经营管理饭店为职业的职业化经营者。

根据这个概念，“酒店职业经理人”不仅要具备“职业经理人”的一般特征，也要具备从事酒店行业所必要的专业素养、行业背景，必须：熟悉酒店行业特点，熟练掌握酒店业服务技能和业务知识，具备先进的管理理念，拥有较强的经营管理技能，并以酒店经营管理为职业。他们既要掌握现代企业管理的先进知识与理念，并能从事企业的经营管理工作，也要懂得从酒店行业自身的特殊性出发去运营发展，实现酒店企业的经济效益与社会效益的最大化。

从以上对酒店职业经理人的概念的分析，我们不难总结出“酒店职业经理人”的四个基本特点：（1）职业定位上，具备以酒店行业为职业生活和手段的基本理念；（2）职业素养上，具备从事酒店行业工作的素养以及经营管理的素质和技能；（3）职业道德上，兼备酒店职业道德和职业经理人操守；（4）职业环境上，具备相应的职业化程度，行业内可相对自由的流动和竞争。

（二）酒店职业经理人的角色定位

随着酒店业竞争的国际化，当今的酒店业同IT 业一起成为全球最快的经济增长点。全球8—10%的劳动力在直接或间接地为旅游工作。众多的新变化对酒店职业经理人的职业素质提出了新要求，这就是：从单一的“看管者”转变为有远见的经理人；从运作型转变为战略型的经理人；从解决问题转变为发现问题的经营人；从单一的热情接待型转变为商业型经理人；从经验型转变为知识型经理人；从单一的经营者转变为辅导者。酒店职业经理人必须清楚自己的地位和所处的环境、自己扮演的是什么角色即角色认知，然后确定相应的角色定位，以及扮演这种角色的要求和特点，才能正确地去扮演角色。

二.委托—型酒店职业经理人的激励偏差

（一）酒店业主与酒店职业经理人的委托—关系分析

酒店业主与酒店职业经理人之间的关系是一种典型的委托—的关系，这种委托—关系造就了酒店业主与酒店职业经理人关于企业的“管理契约”。酒店业主考虑到酒店的发展问题委托聘用职业经理人他们经营管理自己的酒店，将酒店的经营管理权甚至某些发展决策权授予酒店职业经理人。在这种条件下，酒店业主就是委托—关系中的委托人，而酒店职业经理人自然成为人。此外，从经济学中的委托—关系看，酒店业主与酒店职业经理人的“交易”存在着信息不对称，直接管理企业的酒店职业经理人掌握企业大量的资源信息，是“知情人”；酒店业主不直接参与酒店管理后对企业的各种信息并不掌握，是“不知情人”。

两者之间普遍的信息不对称使得理性的追求效用最大化的酒店职业经理人在实际的酒店管理中并不总会以委托人的最大利益为行动方向。因为，当酒店职业经理人从委托人的利益最大化角度出发，付出全部努力经营管理企业获得的往往仅是企业很小的一部分利润；而其做出违背委托人意愿但可求得自身利益最大化时往往取得极大的收益，酒店为此形成的损失则基本由酒店业主承担。面对信息不对称带来的困境，酒店业主对酒店职业经理人的监督势必耗费大量的成本，对酒店职业经理人的惩罚也与酒店的损失存在较大差距。因此，酒店业主必须设置合理的酒店职业经理人激励约束机制，以减少职业经理人的决策与酒店业主的福利最大化的决策之间的偏差。

（二）酒店职业经理人激励机制存在的问题

1.我国酒店现行的绩效考核体系不完善

根据世界经理人网站（）的网上调查表明，80%多的经理人认为企业薪酬管理的关键在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系，由此可见绩效评估以及按绩效付酬的原则在企业中的重要性。如通用电气公司奖励的是“完成高难度工作指标的人”，而波特曼丽嘉酒店则奖励“顾客（包括内部和外部的）服务优异的员工” 。

我国酒店业主对于职业经理人的管理往往建立在绩效考核体系上，绩效评价在酒店经营管理中是源头和核心，是一种有效的管理行为，它贯穿于管理工作的全过程。目前国内酒店大多采用关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI）考核，而建立在KPI基础上的绩效评价是以目标为导向的，酒店所有者与酒店经理在确定目标和任务要求以及努力方向而达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力创造更好业绩，成功地实现目标的一种程序和方法。酒店的KPI体系主要从日常报表制度、总经理巡视制度、季度述职报告制度三个方面着手。将此作为对酒店职业经理人业绩的考核往往有以下缺点：

（1）绩效考核功能目标不明确。主要表现在考评缺乏明确的目的，仅仅是为了考评而进行考评，这样做的结果通常是流于形式，考评结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。（2）对酒店经理的考核指标体系设计不合理。很多酒店经理的考评体系中，过多的偏重于财务指标，面对其他的指标，不够重视，很难考核有创意的价值。另外，由于委托—关系的存在，酒店所有者和酒店经理之间信息不对称，酒店所有者无法准确观测酒店经理的努力程度，因此只有科学的设置绩效考核指标体系，才能帮助酒店所有者对酒店经理的经营行为进行监督，而目前我国酒店经理绩效考核指标体系设计普遍做得不够好。（3）酒店经理绩效考核与薪酬之间没有必然联系。很多酒店经理的绩效考核和经理的薪酬发放没有联系或者联系不紧密，这样就使绩效考核流于形式，起不到应有的作用。

2.酒店职业经理人薪酬决定机制不合理

西安交通大学企业家成长机制研究课题组进行的“经营者薪酬调查”结果表明，目前与职业经理人收入相关的因素，按重要程度依次为：利润增长率、销售收入增长率、员工收入水平、行业和净资产增值率。而职业经理人青睐的与薪酬水平相关的因素却是利润增长率、销售收入增长率、净资产增值率、经营风险和企业规模。

同样，作为酒店职业经理人而言，不大希望将酒店普通员工收入水平作为其自身薪酬水平的依据，而是希望通过业绩和经营难度来确定其薪酬水平。与酒店普通员工的收入水平挂钩，可能会使酒店职业经理人为提高自己的工资而变相提高员工工资，以此来增加自身收入，从而导致人工成本上涨过快，削弱酒店竞争力与发展的后劲。在激烈的市场竞争的环境下，酒店职业经理人薪酬决定的因素主要应该有：酒店职业经理人劳动创造的价值、酒店职业经理人人力资本价值以及酒店职业经理人市场的供需状况。显然，决定酒店职业经理人薪酬的首要因素应该是他们对企业的贡献。而酒店职业经理人的薪酬决定机制恰是在这方面存在着较为严重的缺陷。

3.酒店职业经理人的激励方式非市场化

目前，在我国很多酒店企业中，业绩优秀的职业经理人不一定获得高收入，而另一方面，业绩较差企业的职业经理人却有不少获得极不相称的高收入。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略、年度经营目标之间缺乏内在联系，酒店经理薪酬既没有与酒店的经营状况挂钩、也不能体现经理的努力程度，酒店经理基本上感受不到竞争的压力。

激励方式非市场化，酒店经理没有真正参与酒店的剩余分配，年薪制和股票期权没有真正实行起来。普遍存在酒店经理薪酬与绩效考核结果相关性不高甚至无关的现象。酒店经理薪酬的结构不合理，基薪和风险收入比例失调，风险收入所占比例偏低，导致长期激励效果不明显，不能促进酒店经理自觉增加生产性努力。酒店经理薪酬的发放缺乏科学依据。由于普遍存在酒店绩效考核机制不健全，考核结果不科学，导致薪酬发放缺乏科学依据。此外，薪酬变动与成长不科学，很多酒店经理的薪酬发放都是基于行政胜规定，直接导致薪酬管理的价值导向偏离，不能很好地体现激励作用。

4.酒店职业经理人的激励机制中普遍缺乏中长期的激励内容

日本商界有句格言：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太去做晚饭。自然，你不能贿赂你的员工为公司工作。”要使酒店职业经理人为公司一心一意地工作，仅有高薪是不够的。根据世界经理人网站（）的网上调查，71%以上的经理人希望雇主除了薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。还有其他人选择了良好的工作氛围和成就感等[3]。

如今的酒店激励机制已变得富有战略性，薪酬战略是不完整的，一项有竞争力的综合福利组合应包括医疗保险、人寿保险、假期和休假制度，公司某种形式的退休制度和救助计划。津贴和非现金奖励可用来辩明重要的个人或团队对一个项目的贡献，或展示对公司价值和文化的强烈承诺。各种奖励通常还包括特别餐会、活动门票、旅游、额外休假和辅助教育。

三.委托—型酒店激励机制的构建

处于快速发展的成长阶段的委托—型酒店，酒店职业经理人是酒店长期有效发展的最重要的人力资本。在激励机制构建过程中，必须遵循以酒店发展战略目标为核心，以提升酒店效益为根本目标的原则，使个体的目标始终与酒店的战略目标保持一致，帮助酒店获得能在市场竞争中永远立于不败之地的强大合力。

（一）设置科学合理的绩效管理体系

科学合理的绩效考核体系是企业战略执行工具、是薪酬管理的基础、是目标管理的一个方法。绩效管理体系的内容主要包括绩效目标、考评指标、指标参数、考评模式、申诉流程、结果确认以及考评结果的应用等，这些都是新的绩效管理体系设计的关键内容。在制定绩效目标时，首先需要界定酒店的远景和长期发展战略目标，然后据此确定酒店的短期经营目标、部门目标和个人目标，并通过频繁的反馈确保个人、部门目标与酒店战略目标之间的一致性，以此引导人们在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果去努力。而酒店绩效考评结果的应用主要体现在薪酬管理、职员培训、岗位异动、职员的职业生涯规划等四个方面。在实际操作中，可以将考评结果运用于管理人员的年薪确认、利润分享计划、表彰、培训、晋升、岗位轮换甚至退出淘汰等方面。但在应用过程中最重要的是运用考评结果时应当公正。

（二）建立具有竞争力的薪酬体系

一个完善合理的薪资体系应同时能起到吸引、保留和激励作用，要具有吸引功能，薪资水平必须具有一定的市场比照性；要具有保留作用，薪资体系要能满足酒店职业经理人的基本需求；而起到激励作用的薪资体系必须建立在内部公平的基础上，体现贡献与利益的对等，还应通过薪资的浮动性来使职业经理人承担一定的经营风险。构建科学、合理的薪酬体系应遵循以下儿点原则：

（1）业绩为导向的激励原则

在设计薪酬体系时，酒店业主应充分考虑酒店职业经理工作努力程度的边际回报率、职业经理人行为对激励薪酬因素反应的敏感程度和职业经理人对风险的态度这四个变量。工作努力程度的边际回报率提高，酒店职业经理人增加每单位努力就可以得到更多的薪酬；酒店职业经理人行为绩效考核的准确程度越高，薪酬就能更准确地“补偿”职业经理人为企业绩效改进所进行的“付出”；职业经理人行为对激励薪酬因素的反应敏感程度高，激励性薪酬因素影响职业经理人行为的效果就会增强；而职业经理人对风险的态度影响的是激励性薪酬的作用效果，要增强激励强度就要使方案能够减少职业经理人的风险厌恶程度。

（2）酒店职业经理人人力资本参与酒店企业剩余权益分配的原则

职业经理人人力资本是与企业一般员工不同的人力资本，在对酒店进行经营管理时，职业经理人体现了其人力资本特有的价值，为酒店的运营发展做出了特有的贡献，创造了更多的“企业剩余”。为了更好的激发酒店职业经理人为酒店发展贡献才智的积极性、主动性和创造性，必须将酒店职业经理人人力资本作为酒店企业剩余权益分配的依据之一。

（3）酒店职业经理人薪酬激励收入与酒店企业绩效挂钩的原则

构建酒店职业经理人激励机制必须与酒店企业绩效挂钩，兼顾酒店业主与酒店职业经理人二者的利益。酒店企业是物质资本与人力资本结合起来共同作用才产生效益的，酒店企业绩效反映了职业经理人人力资本发挥作用的结果。科学合理的酒店职业经理人激励机制必须把职业经理人的薪酬与其业绩和企业绩效关联起来，这是构建职业经理人薪酬激励机制需注意的一个重要方面。这样做的结果导致酒店职业经理人薪酬收入的高低随酒店企业经营成果的好坏上下浮动，可以鼓励酒店职业经理人为酒店业主创造更多的剩余价值。

（三）构建高效合理的非物质激励系统

酒店业主有者要越来越重视对职业经理人进行目标、情感、荣誉等精神激励，给予他们更多的发展空间和施展自身才华的机会以帮助职业经理人不断提高自己的人力资本价值，达成其自我实现的需求。不考虑福利、津贴、非现金奖励和内在回报，激励系统是不完整的。非物质激励应包括医疗保险、人寿保险、假期和休假制度，酒店企业某种形式的退休制度和救助计划等，另外，通常还包括特别餐会、活动门票、旅游、额外休假和辅助教育等等。津贴和非现金奖励可用来辩明重要的个人或团队对酒店的贡献，或展示对酒店企业公司价值和文化的强烈承诺。

在这方面，上海波特曼丽嘉酒店是这方面的佼佼者，他们为酒店每位经理人都制定了度身定做的个人职业规划。由于激励措施得当，上海波特曼丽嘉酒店不仅是最佳雇主，在业绩方面也堪称最佳企业。在2001年，该酒店被《亚洲金融》杂志评为“全球最受欢迎的酒店”，还荣获其他媒体的众多褒扬，如“亚洲领先的公司之一”“亚洲最佳商务酒店”等。该酒店平均每间客房收入比北美同行高25%以上，年增长率高于20%[4]。

（四）坚持长期激励和短期激励相结合、长期激励为主的激励方式

酒店职业经理人激励机制中必须体现对其长期激励和短期激励的结合，并以长期激励为主。酒店职业经理人获取企业回报依据的是其对酒店企业绩效的贡献，然而职业经理人做出的经营管理决策和酒店企业绩效的完全体现又都是一个长期的过程。在竞争日益激烈的市场经济中，酒店企业成功的关键在于酒店职业经理人是否能以长远的眼光去审视千变万化的经营环境，能否做出符合酒店企业长期发展战略的决策，能否为酒店企业赢得核心竞争力。为了鼓励酒店职业经理人做出有利于酒店企业长期生存发展的决策并付之努力，需要对酒店职业经理人进行短期激励，更需要对职业经理人进行长期激励。

（五）建立适度的激励约束机制

奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，因此有效的激励机制，激励措施是必需的，约束机制也是必不可少的。使管理者在各种有效约束中既不能无所作为、又不能谋取私利，将中高层管理人员个人的利益和酒店的利益统一起来，实现酒店的持续发展。

（1）建立风险金制度

为了对经营管理者的经营行为有所约束，增强其风险意识，有些企业要求企业经营管理人员缴纳一定的风险抵押金，风险抵押金在经营责任期满或经营者工作变动时经审计终结后返还。强化经营者职业风险机制，把经营者的职业命运、经济利益与资产经营业绩直接连系起来，负责对其经营的过失或完不成经营任务进行有限赔偿[5]。

（2）必要的淘汰退出机制

要保持持续的激励效应，在建立激励机制的同时，必须建立退出机制，解决好创业团队的退出通道和中高层管理人员的正常流动问题。根据酒店的组织特征及发展轨迹，通过价值评估，从机制上引导不适应组织未来发展的创业功勋退出管理要职。同时，从离开职位或离开酒店和个人原因或组织原因等维度分别设定相应的政策，明确中高层管理人员的选拔与晋升、风险金、效益年薪、利润分享、股权兑现政策，确保中高层管理人员在流动或淘汰时遵循职业守则，切实维护双方的合法权益。

参考文献：

[1]马勇，黄猛 我国饭店管理者角色转换的理论分析与实施途径 桂林旅游高等专科学校学报2005（8）P38-44

[2]王昕 中国饭店职业经理人的现状及培养策略 山西青年管理干部学院学报[J]. 2006（4）P61-62（Ch）

[3]陈倩倩. 论我国职业经理人的激励机制和约束机制[J ]. 广东技术师范学院学报，2007（4）

[4] 刘艳艳，王培军 中小企业职业经理人激励机制的现状调查及其浅析[J] 华东经济管理 2007

第9篇：酒店管理的制度范文

关键词：酒店实习；高职院校；实习管理；经济型酒店实习

随着酒店业态的飞速发展，越来越多的酒店业态呈现，如星级酒店、民宿酒店、主题酒店和经济型酒店等。目前酒店管理专业实习地点也随着酒店业态的发展，由单一的从星级酒店实习到各个业态实习。其中在经济型酒店实习就存在相关实习管理问题。

一、学生实习管理存在的问题

（一）院校对经济型实习酒店评价体系不健全

对经济型实习酒店评价是对现有合作实习单位过程性的判断。建立完整的评价体系能够发现不足，寻求合理的改进途径，有利于实习单位对学生发展重视并可持续培养，与院校合作将会更加密切。部分院校在实习改革过程中，把酒店为学生提供住宿、餐食放在第一位，但管理培训相对滞后，安全事故责任不够清晰。经济型酒店实习酒店评价体系较为片面，考核目标相对模糊，以分数高低评价酒店的优劣，形式化现象比较严重。

（二）学生所学知识与实际工作有差异

高职酒店管理专业教育，发现有大部分教材都是以高星级酒店为蓝本，相关知识点和标准都与星级酒店相关，对经济型酒店介绍几乎为零。已经实习的学生也常有反映，称星级酒店操作实际与经济型酒店操作并不一样。同时，有些工作中所需的知识，是在教学过程中从未涉及的。比如，作为经济型酒店餐饮部运营管理、厨房运营管理、经济型酒店销售技巧等相关知识，课程设置中均未提及。

（三）学生实习期间缺乏过程性教学培养

学生在校期间有完善的教学设计、教学计划，进入经济型酒店实习后，全权由酒店进行培训，企业主要着重于实际操作的培训，学生也能在其中获得运营过程中管理知识，但院校作为学生的第一培养人应当继续在实习期间给予学生专业方面指导，让学生了解在实习期间应该学会什么知识，同时也应考虑学生未来就业规划，应当与企业共同谋划学生的职业生涯。

二、经济型酒店实习问题分析

由于经济型酒店通常房间数量较少，人员配置也相对较少，大批量进新人已经是过去式，老员工关系比较稳固，有排外现象。新到店的实习生总是会因为被分配到一些较辛苦工作，而去抱怨；另外，酒店业往往更注重有丰富的实践经验的人才，忽视有系统理论知识却缺乏实践经验的实习生。导致实习生在实习过程中，找不到归属感，会认为学无所值，从而对所学专业产生错误的认识。到了酒店，进入实习阶段，在前厅由于员工忙于工作，无法系统教授实习生，学生在帮不上忙时只能站在一旁；在客房就是清洁房间等劳务工作，有时还会碰到刁蛮的客人、偷懒的同事，得不到充分的尊重。很多实习生对以前在学校学习的系统性的酒店管理知识就会觉得没有用武之地，也会对酒店服务职业产生鄙视心理，从而影响就业方向。

三、积极探索新模式，完善经济型酒店实习管理

（一）建立三方评价机制

学校的评定制度应与酒店相应评估制度衔接。酒店会设立实习院校档案记录或保存各校的实习生管理与评估制度、实习生手册样本、实习生表现总体情况等， 实习结束后， 实习酒店会表扬优秀实习生并把每位实习生的工作表现记入档案和学校的实习生手册， 学校可以此为依据， 结合实习生的在校表现给出公平恰当的实习成绩， 从而进一步完善评价机制。不仅需要院校评价极端、酒店评价院校，同时要建立学生评价酒店和院校的机制。

（二）制度建设

制度是基础，为顶岗实习的实施与管理工作提供制度依据。制度建设完善与否是高职酒店学生顶岗实习的顺利进行的重要保障。首先，合理制定实习计划和大纲。实纲又要保持先进性，根据行业的发展与培养目标的提升，有计划、有步骤的改进。其次，每月与学生电话沟通，并召开月度工作会议，集中了解学生存在问题和获得收获。制定《实习管理手册》、《指导教师手册》，建立完善指导教师例会、汇报、考核、看望等制度，明确岗位职责、工作流程和汇报渠道等。

（三）实习管理后续工作

学生在经济型实习结束后， 学校与实习生、酒店管理人员召开实习座谈会， 听取实习生的实习感受、实习收获，颁发酒店资格证书与奖学金，并与实习酒店交流思想， 了解实习生和酒店对实习过程的意见。实习反馈制度的建立， 方便学校及时向实习学生和酒店了解实习情况、实习问题， 有利于学校不断完善实习管理制度。

（四）对酒店考核方式多元化

受高职教育理念的影响，实习考核由终结性评价逐渐向过程性评价过渡，在考核时间、考核方式等方面进行调整，更加注重过程考核，对学生的实习所学知识、酒店培训情况等给予综合评价。也可尝试由单体考核转变为小组考核，或第三方考核。

（五）加强酒店培训

不仅需要岗前培训，对实习生进行完整的入职培训。将酒店的酒店企业文化、管理理念、规章制度等告知学生，并通过案例使学生理解牢记，同时这种培训能够使学生能够融入酒店环境。同时当学生实习到半年时应进行提升管理培训，这一阶段的培训者需要部门基层管理者替代酒店基层员工。需要他们将酒店对客服务意识、基层管理知识结合自身长期的服务管理经验传授给实习生。并开展相关联课程，如督导管理类课程。

本文主要以山东省高职院校的酒店管理专业经济型酒店实习管理为代表，具有科学性地就经济型酒店管理实习存在的一些问题进行分析。针对山东省酒店管理高职学生在经济型酒店实习存在的问题提出相应的对策。

参考文献：

[1]秦炳贞，高职旅游管理专业酒店实习管理存在的问题及对策，山东省青年管理干部学院学报，2010.03

[2]蒋作明，孙扬，酒店实习生心理演变与指导策略研究―以旅游管理专业本科生为例，曲阜师范大学学报，2016.07