供应商内部管理方案精选(九篇)

第1篇：供应商内部管理方案范文

关键词：技术降低成本；自主品牌；汽车

中图分类号：F426.4 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）06-0223-01

1 技术降成本概述

1.1 技术降成本理解

定义：利用技术改进和技术创新，在不降低产品品质、性能前提下，对产品从设计、制造、销售、到报废为止所进行的所有的降成本活动；目的：在保证质量、功能性能的前提下，通过技术降低成本的实施，有效弥补采购商务降成本不足，两部分降低额总和实现成本的降低目标。

1.2 技术降成本方法

VA（价值分析）：在商品运营阶段，以批量生产产品为对象，在不降低功能、性能前提下，Value Analysis对设计构造、加工方法、制造工艺进行改善，竭力使用科学的方法，用现地现物来谋求提高产品价值的创造性活动。VE（价值工程）：在新产品开发过程中，以最低的生命周期成本，围绕实现产品必要功能，Value Engineering以提高其价值而着重于功能研究的有组织的活动。

1.3 技术降成本管理

需要初步搭建供应商改进改善平台，向整车全价值链征集VAVE改进改善项目，形成降本提案项目征集、评审、立项实施、激励管理流程。优先采购最具有竞争力供应商产品（零部件、原材料）。

2 VAVE提案降本活动介绍

（1）目的。降低零部件采购成本，提高企业收益性，加大汽车市场竞争力；（2）原则。在保证零部件质量、功能、性能等要求的前提下，开展零部件VAVE优化降本方案提报；（3）活动范围。主要面向公司各业务单位及体系内全系车型；（4）活动方案。①分析影响材料成本的因素，从技术优化、质量过溢识别、包装、物流优化等方面入手，确定降本责任单位，制定降本指标；②将VAVE提案降本纳入各业务单位重点工作范畴，与全员绩效挂钩，制定相关激励机制；③建立“VAVE提案降本”推进小组，分级管控、推进；④将“VAVE提案降本”“作为一种长效机制推行下去；⑤供应商提案降本工作由采购中心牵头组织、推进。

3 供应商开展技术降成本方法及提报流程

3.1 供应商开展技术降成本活动主要方法

（1）供应商成立组织设定职能职责；（2）项目实施。①改进改善活动的推进方法统一思想，②调动改善提案项目参与人员的积极性；（3）启动全公司的提案改善活动，目的明确、气氛活跃的VA活动；①从总经理、经营层面全公司相互配和，明确定位；②改进改善活动需要彻底的贯彻到全公司（事件、宣传标语、制度流程等）；（4）活动的目视化。尽量将活动的状况目视化、作为经营层能做到非常容易把握现状是非常重要提案推进计划（注：改善室、月报、报告会等）；（5）活动的推M。关于活动的推进每个人每个组都有明确职能职责。①目标值的明确化（根据提案课题的需求、重要程度），②每个提案课题制定推进计划。

3.2 提案提报内容及流程

（1）供应商提案范围。①成本改善：供应商主动进行零部件成本改善活动，可实现成本降低的所有项目；②质量改善：通过设计结构、加工工艺、新材料应用，提高零部件质量水平，降低零部件故障率的项目。③性能改善：通过零部件内部结构优化，经过试验验证，在行业内广泛应用，实现性能提升的项目。④管理改善：借鉴其他先进整车企业的成功经验，针对公司采购管理中存在的不足，提出采购管理改善方案，实现采购管理能力提升。（2）供应商提报流程。①形成《改善提案书》报公司采购业务科室；②公司组织相关人员进行评审，如果需要供应商参加另行通知；③采购事业本部立项审批，供应商配合实施。（3）供应商职责。①各供应商对工作要高度重视，并作为一项日常工作长期开展下去，指定专人牵头组织，每月5日前积极提报改善提案；②成立技术降成本的组织机构，牵头推动成本持续改善工作；③制定适合本企业特点的管理制度，激励员工积极参与成本改善。

4 供应链中推行采购技术降成本工作安排目标建立情况

4.1 对供应商提案改善活动形成采购技术降成本项目的激励政策

（1）降成本成果共享；（2）系数调整政策；（3）其它鼓励政策；对于积极参与采购技术降成本工作的供应商，优先考虑新产品开发。在采购技术降成本工作中表现优秀的供应商，将颁发度技术创新奖、成本改善奖。

4.2 对供应商工作的要求

（1）成立接口组织；（2）建立工作流程；（3）配合推动工作；（4）编制提报计划。

第2篇：供应商内部管理方案范文

[关键词] 供应商选择; 供应链管理; 供应商选择的决策支持系统

在当前市场日益加剧的情况下，企业之间的竞争已经转化为供应链与供应链之间的竞争｡供应商选择逐渐成为增强供应链竞争力的核心问题｡如何评价供应商､选择供应商，同供应商如何建立良好的长远的发展关系，企业的高层管理者已将其提升到关系企业能否稳定､健康发展的战略高度｡本文试图在分析供应链管理的内涵及特点的基础上，研究供应商评价指标体系，提出将DSS技术运用到供应商选择的决策上，开发供应商选择决策支持系统的建议，并对其总体设计思想予以说明，已明确系统的基本组成与结构｡

1供应商选择在整个供应链管理中的地位及作用

同传统意义上的供应商选择不同，供应链管理中供应商选择的目标评价指标均有极大的差别｡供应链作为一个系统，更加强调的是供应商､制造商和分销商内部的协调与合作关系，而不是互斥关系｡因而，首先让我们深刻把握供应链管理思想的精髓，这样有利于对研究供应商选择决策支持系统建立的深层次分析｡

1.1供应链管理(Supply Chain Management)内涵

供应链(Supply Chain)是包括信息流在内的从原材料阶段到最终用户的商品流通和传递的所有活动｡物料和信息贯穿于供应链始终｡供应链包括管理系统､操作和组装､采购､生产计划､订单加工､库存管理､运输､储存和客户服务｡供应链是连接供应商和客户的基础｡同时每个客户依次是其下游企业的供应商，直到最终产品到最终用户｡供应链管理是通过完善供应链联系，将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势｡

供应链管理始终以客户为中心，强调伙伴间的合作关系与利益共享的关系｡其特点是供应链上的各节点企业应当加强合作，取得“共赢”｡供应链管理追求的不是单个企业的利润最大化，而是整个供应链的利润最大化｡供应链管理更加注重一体化精细管理的思想，其本质是协同作战，高度互动的过程｡供应链由于受内外部环境的变化，提出动态优化管理的要求｡

1.2供应商选择在供应链管理中的地位和作用

供应商(Supplier)在供应链系统中的位置，在图1中较好的体现出来｡在供应链思想未形成以前，供应商同制造商是敌对关系，供应商期望制造商以较高的价格､大批量采购，制造商则愿意采购价格越低越好｡实行供应链管理思想以后，供应商和制造商之间更多的是合作关系｡他们的共同目标是向消费者提供高质量､低价格的产品和优质的服务，逐步扩大市场份额，提高市场占有率，达到共同利润最大化｡

不同行业的企业高层管理者，对供应商选择重要性的认识逐渐增强｡意识到供应商的优劣对企业的影响是深远的｡原因如下:(1)供应商在供应链系统结构中“源头”的位置，直接决定了产品单位成本的高低｡(2)供应商的选择是降低产品成本的需要｡(3)供应商选择同时是提高最终产品质量的需要｡(4)制造商要求供应商的需求数量的减少，而对供应商质量的要求提高的需要｡

2决策支持系统的兴起和应用

决策支持系统(Decision Support Systems，简称DSS)实在传统的管理信息系统(Management Information Systems，简称MIS)理论的基础上发展起来的，是以管理科学､运筹学､控制论和行为科学为基础，以计算机技术､模拟技术和信息技术为手段，面对半结构化和非结构化的决策问题，支持决策活动的具有智能作用的人——机计算机系统｡它能为决策者提供所需要的数据､信息和背景资料，帮助明确决策目标和进行问题的识别，建立或修改决策模型，提供各种备选方案，并对各种方案进行评价和优选，通过人——基对话进行分析､比较和判断，为正确决策提供有益帮助｡

DSS技术应用于供应商选择，是计算机技术同供应链管理结合的产物｡目前，DSS技术在供应链管理中的运用还未充分体现其应有的价值，这是目前应予以高度重视和深入研究的问题｡

3供应商选择决策支持系统的建立

3.1供应商选择决策过程分析

供应商选择决策过程如图2所示，过程中个阶段的主要功能如下:

(1)供应商选择目标｡针对本企业原材料或配件的需求，明确供应商的选择目标，满足企业的生产或主营业务的需要，保证供应链的顺利实施｡

(2)限制供应商范围｡从众多的提供相同服务的供应商中间，根据主观直接的粗略判断，选择有一定实力的有限数量的供应商，进行下一步的重点评价和选择｡

(3)收集供应商的数据｡对备选的供应商进行数据的收集，包括历史数据和当前数据，重点是当前数据的收集整理｡一手资料和二手资料都应具备，如有条件的话，可以亲自对备选供应商进行调研，取得完备准确地一手资料｡

(4)选择供应商｡该阶段在掌握被选供应商数据的基础上，结合评价指标和评价方法，对供应商进行定量和定性的分析，对备选供应商进行科学的排序｡将结果反馈给第一阶段，如果评价结果同现实情况相差较大，可能对供应商选择目标的确定不合理或收集的数据不准确｡

(5)确定合适的供应商｡依据评价结果，确定最优的供应商或几个供应商的组合｡

3.2供应商选择决策支持系统的建立

根据西蒙的决策理论，决策过程分为四个阶段，即情报阶段､设计阶段､选择阶段和实现阶段｡

在情报阶段，寻求要解决决策的条件｡该阶段需要面对现实，即对决策者所处的环境进行分析､考察｡找出要求做出决策的情况，即对问题进行确认和定义｡这是决策者需要获取､处理､检查数据，以便确认存在的问题和发现机会｡

在设计阶段，要创立发展和分析可能的行动方案｡该阶段涉及到建立､开发和分析各种可能的可行方案，其中包括理解问题､产生方案､测试方案的可行性等活动｡

在选择阶段，要从那些可行方案中选择一个满意的行动方案，对于不同的选择原则或方法，可能有不同的结果｡一般来说有两种原则:规范性原则和描述性原则｡规范性原则是指力图在允许的条件内选择一个最优的或是局部最优的方案;而描述性原则是强调能否得到一个足够好的或者说是满意的方案｡

实现阶段就是对一个推荐方案付诸实施的过程｡

在供应商选择决策支持系统中，我们采用快速原型法来进行开发，然后对其进行周期性的改进､扩展､修改此系统｡对供应商选择决策支持系统的总体结构形式基本采用层次型DSS，结构方案如图3所示｡

针对供应商选择活动，下面重点谈下在供应商选择决策支持系统结构中数据库､模型库和知识库的具体实现和管理过程｡

(1)数据库

DSS中的数据和决策过程是密切相关的，一切数据都要进行适当的加工浓缩｡一定要强调在供应商选择决策支持系统中面向模型，面向模型的生成与决策来设计数据库｡由于供应商选择决策支持系统一般面向高层管理者，所以对供应商调研的数据不仅包含有供应商内部数据，如产品质量､产品价格､交货能力､供应商的财务状况等数据，还要有供应商外部数据，如供应商外部环境的数据｡由于我们强调的是对供应商的激励和对整个供应链的优化，因而静态数据和动态数据要并存｡

(2)模型库

当前对供应商评价的方法很多，不仅有定性模型，还有大量的定量模型｡如直接判断法､综合评分法､ABC成本法､层次分析法､采购成本比较法和人工神经网络等方法｡由于采用不同的方法，得到的供应商评价最终结果可能有所不同，这直接影响供应商的选择结果｡因而定性模型要和定量模型相结合，模型中静态数据和动态数据的运用相结合｡在供应商选择决策支持系统中，一定要强调每个模型运行时都要从数据库中提取数据和参数值，同时要讲运行结果送回数据库｡当数据库发生足够大的变化时，模型也要随之进行相应的修改｡

(3)知识库

由于供应商和本企业内外环境的多变性，在供应商选择决策支持系统中强调知识库的运用｡在供应商选择决策支持系统中，知识库主要用来存放供应商选择策略､物流专家的建议､成功企业的供应商选择的经验｡

结合供应商选择决策过程，在供应商选择决策支持系统中基本采用模块化方式，即先按供应商选择决策支持系统的子系统开发出各个专用的DSS，在此基础上进行扩充，扩展到整个供应商选择决策支持系统｡这种建立决策支持系统的过程，其优点是整个系统易于理解和实现｡

结合供应商选择决策过程的复杂性，现给出供应商选择决策支持系统的子系统和各自的功能模块如下:

A.备选供应商现状的各自分析

a.供应商的定性分析

b.供应商的定量分析

c.供应商——企业间的相对重要程度分析

B.开发供应商

a.备选供应商的综合评价分析

b.备选供应商的选择策略

c.供应商选择的最终结果

C.优化供应商

a.供应链管理专家建议

b.对供应商的绩效评价

4供应商选择决策支持系统的特点及前景展望

通过对供应商选择决策支持系统的整个建立过程，我们可以看出该系统应具备以下特征:(1)为了增强供应商选择决策支持系统的适用性，比较完备的完成预定的工作任务，该系统除了提供决策方案以外，还应当有其他支持功能，例如决策咨询､信息服务和科学的计算，能支持企业中上层管理者进行决策｡

(2)由于供应商选择工作环境的多变性，面对突发的内外部环境，供应商选择决策支持系统应当能够提供意向决策支持的功能｡

(3)该系统应能提供友好统一的人机交互界面，强调在决策过程中中上层企业管理者的介入，实现民主的决策过程和真正的人机交互系统｡

(4)在目前开发的DSS中，许多系统都过分的关注与定量模型的运用，并且这类模型较为复杂而且不实用，因此在供应商选择决策支持系统中应当突出模型的实用性和对定性模型的运用｡

供应商选择的决策支持系统的开发是一项复杂的系统工程，涉及到不同学科的很多领域，是不同学科交叉运用的结果｡在供应链管理思想蓬勃发展的今天，为供应商选择决策支持系统的建立提供了难得的机遇，同时供应商选择决策支持系统的建立又有助于提高供应链管理的水平，对企业高层管理者做出正确的决策提供了有益的帮助｡本文初步分析､设计了供应商选择决策支持系统的结构与基本功能，更为具体的问题有待于今后作进一步研究｡

参考文献

[1]陈晓红.决策支持系统理论和应用.清华大学出版社，2000.

[2] 边旭，田厚平，郭亚军.具有激励特征的供应商评价方法.南开管理评论，2004.

[3] 王国华.中国现代物流大全.中国铁道出版社，2004.

第3篇：供应商内部管理方案范文

关键词：企业；物资管理战略；优化

一、采购管理

（一）供应商关系管理。集团化采购物资供应商的管理是物资装备部负责的，企业物资供应部门负责自采物资供应商的管理。相关管理制度对供应商关系管理的管理原则、内容、方式、方法等有比较全面的规定，但也存在不足。为查漏补缺，企业除完全贯彻总部文件精神外，还应本着主动搜集优质资源的原则，建立下列供应商管理的机制和方法：有效参与机制，通过建立自助网页宣传相关的政策、管理制度等，物资采购信息、生产动态等，让供应商及时掌握相关的信息；主动进入和成长机制，如自荐产品、提供域外业绩查询路径等；对目标供应商在集团以外提品和服务效果量化考核办法，为采购扩源奠基，互联网大数据运用的兴起，为企业开展此项工作提供了可能；细化供货供应商群体，根据物资属性按或明细或小类或大类按比例配置供应商数量。藉此形成货源充足、稳定、质量可行的资源市场，为提升企业保供服务水平奠定坚实的基础。

（二）采购策略及方案的制定。制定采购策略及方案时，充分考虑后续操作，目前以框架协议采购为主要实现形式，在此要主要强化以下相对薄弱的方面：物料属性同质性分析，采购数量、金额分析预测准确性的提高，质量标准的明确，供应商供应能力同质性配置等。

物料属性同质性分析，主要是判断同一个框架协议中物料的特质是否满足采购方案各项要求。采购数量、金额分析预测，决定着框架协议采购的规模和执行效果，既影响着商务条件的确定，还对企业生产产生深远的影响。采购数量、金额分析预测，作用的重要性和不被重视的现状，要求强化其职能并实施考核，提高采购预测的准确性。质量标准代表采购什么品质的物资，质量标准的明确，对采购策略及方案商务实施、货物验收、过程控制等至关重要。质量标准应该由物资需求单位提出，建立需求计划会审制度，会审内容应包括规格型号，质量标准，调度调剂、改制代用、到货时间等，对不符合要求的需求计划发回重新提报。

（三）采购策略及方案的商务实施。采购策略及方案制定后，商务实施的重点工作是市场分析、成本构成分析、全生命周期总成本分析。重中之重是市场分析，好的市场分析一定要全面而重点突出；其次是商务操作规范性的控制，其有效控制是采购策略及方案商务实施合法合规的保障，也是商务操作效益的保证。

二、供应管理

（一）储备管理。储备包括信息资源储备和实物资源储备，如今，储备应以信息资源储备为主，实物资源储备为辅。

实物资源储备的形式有资金、代储、第三方储备和供应商库存管理。对本企业实物资源储备，可以考虑将总库-分库模式改为平行库模式，建立库存管理信息系统，通过该系统自动测算物资需求地与各库位的距离，以最近距离确定物资发放的库位，快速响应需求；探索实物资源储备管理超市化建设，提高物资供应速度。

信息资源储备主要指储备资源信息，建立即时物流供应圈，随时通知随时送达。要顺利实施即时物流供应圈，充分发挥其优势，应主要做好以下工作：对油田使用物资储备缺货风险进行识别和分类，筛选出适合开展即时物流供应圈的物资；研究企业周边的物流环境，判断即时物流供应圈实现范围；筛选具备优质库存管理条件的供应商；加强供应商库存管理的量化考核，并进行业绩引导。

（二）物流信息系统建设。物流信息是指反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称。它是物流进步的基础，是物流作业的关键因素，是企业物资供应有效保障的基石。物流信息系统是高效发挥物流信息作用的载体，它是管理系统在某一涉及物流的企业中的应用。

三、过程控制

供应过程控制是对物资供应计划、供应商选择、采购价格、合同、进度、质量、物流、资金等各个环节存在的风险进行有效识别，主动采取措施加以防范和化解，保证物资安全、及时、经济供应的一种重要活动。它是一项系统而繁重的重要活动，企业应认清其作用并高度重视，理清物资管理各环节的关联，系统建立风险前置控制指标，预防、发现和解决问题，促进物资管理的升级。

第4篇：供应商内部管理方案范文

Co妹妹erce One：电子采购系统

Co妹妹erce One开发的基于全世界最大电子商务市场的完美的电子采购解决方案，已经经成为全世界电子商务发展的通用模式。Co妹妹erce One的电子采购系统包含BuySitet以及MarketSite。

BuySite

目前版本为六.0的BuySite是当前市场上可以知足机构繁杂的大型企业及相干组织全世界化采购战略需要的解决方案。

BuySite采取了易于使用的图形化用户界面，通过与公司运营下的B to B交易市场全世界贸易网站（the Global Trading Web）的连接，为企业提供了1种功能全面的集中式电子采购解决方案，以实现基于不同范围供应商的自动采购。该方案易于部署，并具备优良的伸缩机能，可以切合不同类型商务用户的需要。BuySite还提供了针对于企业运作架构的镜像配置，不管多么繁杂的采购流程，用户都可以依照实际业务实践完成相干的操作。此外，该解决方案还提供了多种语言以及多国货泉支撑，并带有适应不同国家以及地区的时间、数字及地址格式以及不同税收政策支撑选项，所有这1切都可在安装时1次选定完成。借助Co妹妹erce One的GlobalLink系统，BuySite解决方案还集成为了业内最完全的供应商内容及采购模式服务。

MarketSite

Co妹妹erce One的MarketSite是主要针对于在线B to B交易市场的解决方案。依据不同的用户及服务需求，该方案提供了3类不同的部署模式。

1是作为Co妹妹erce One运营的MarketSite全世界贸易门户网站的1种服务加以提供。Co妹妹erce One MarketSite Global Trading Portal是产品及服务的交易门户，买卖双方通过走访Co妹妹erce One的全世界贸易网站（/）的方式介入电子商务交易及相干的增值服务，从而达成简化交易流程、节省交易时间及削减交易开支的目的。

2是与MarketSite的商务门户1起作为1种技术解决方案提供。Co妹妹erce One的MarketSite门户解决方案（Co妹妹erce One MarketSite Portal Solution）允许在线交易市场的营造者创立1个可与Co妹妹erce One全世界交易网站连接的开放性市场，该解决方案中包括了树立及部署开放性B to B交易门户架构必须的产品、组件及服务，为交易用户提供了具备完美内容及服务管理的集成解决方案。

3是直接作为在线市场总体解决方案加以部署，以知足指望构建自己的在线交易市场的商务用户的需要。Co妹妹erce One为网络市场营造者提供的门户解决方案（Co妹妹erce One MarketSite Portal Solution for Net Market Makers）是为行业领先厂商提供的能够快捷部署电子化市场的B to B解决方案。该解决方案不仅可以最大限度地减少用户基础架构投资，而且能够有效应用Co妹妹erce One的交易平台服务，为网络市场营造者提供了1个在向客户及贸易火伴提供新型服务的同时获取新的业务收入的机会。

Oracle: 供应链管理系统

在利用产品方面，Oracle提供包含客户瓜葛管理系统（CRM）、企业资源计划管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、战略性企业管理系统（SEM）以及Portal-To-Go在内的全面集成的电子商务解决方案。

效力的提高需要企业实现及时的沟通与流畅的运作方式。供应链管理系统（SCM）为整个企业提供1个统1的集成的环境，使企业能够准确掌握企业的需求、供货、存货及供应商的资源状态，通过基于网络的供应链简化供货过程，最大限度地降低采购本钱。

Oracle的供应链管理模块包含集成的多种灵便的规划以及流畅的供求管理能力。各销售渠道通过分销站发送的销售订单终究通过量种供给方案顺次患上到知足。系统还能通过完整的EDI事物处理支撑进1步地使企业内部以及外部供给功能自动化。

供应链规划 Oracle的SupplyChainPlan(供应链规划)应用分销清单以及来源准则，同步地规划企业整个供给网络，而后自动地投入出产、提供补给以及采购定单。

供给管理 额外的通讯负担是大多数供给管理系统典型的缺陷。OracleManufacturing在企业内部以及外部都提供了流畅的操作手腕。Oracle的采购管理使买主能够检索供货商目录，传送预测信息以及采购定单，提早患上到电子化的货运通知。供货商也能够查询预测信息、合同、发票以及付款。

物料管理 供应链的可靠性依赖于操作上的灵便性以及库存的准确性。OracleInventory(库存)让企业按自己的需要定义仓库结构而没必要顾虑地域。企业可以灵便地按批次、系列号以及版本号来节制物品。

OracleInventory通过ABC分析以及严格的周期性清点，使库存维持准确无误。

销售订单管理 OracleOrderEntr使每一个销售渠道均可以树立自己的服务策略，以便尽量快地处理订单。在销售点，可以查看是不是有存货，是不是可以挑唆或者从其它处所取得发货许诺，为保障准确以及及时的发货，OracleProductConfigratorTM(产品配置器)能够确保这些繁杂的配置在定单确认以前就是可行的以及正确的。

售后客户服务 OracleService为企业提供售后服务管理，可以管理安装服务合同、记录服务要求、接受退货及进行维修。

质量管理 OracleQuality可以跟踪以及分析整个企业的产品质量，处理来自客户的反馈。

Ariba：B to B商务平台

在当前业务竞争进1步加重的市场环境下，选择高效实用的电子商务解决方案对于企业相当首要。Ariba的B to B商务平台（Ariba B to B Co妹妹erce Platform）为企业用户更好地进入在线B to B交易市场提供了1种无需面对于繁杂技术细节的选择。借助于针对于不同需求的可定制解决方案，Ariba的B to B商务平台能够使企业准确迅速地掌控各种商业机遇，为全世界规模内的众多采购方、供应商、市场经营者及商务服务供应商提供了理想的解决方案。

Ariba的B to B商务解决方案包含Ariba Buyer、Ariba Marketplace、Ariba Dynamic Trade及Ariba Co妹妹erce Services Network等多种适应不同用户群体及知足不同市场需求的产品。

Ariba Buyer Ariba Buyer是面向全世界化企业采购市场的解决方案。用户能够通过单1的Ariba Buyer平台实现产品与服务采购、运输以及产品战略开消分析等。该系统以1种全新模式从新诠释了企业采购的概念，可以有效削减开支，解除低效环节，提高各交易流程的效力。

Ariba Marketplace Ariba Marketplace主要着眼于知足不同范围及类型可填平传统交易中买卖双方之间的沟壑，为市场经营者快速部署在线交易市场提供了1种高效便捷的1体化解决方案。市场经营者需求的先进交易利用系统，是1种具备较好伸缩机能及易于快速部署的解决方案，可以实现从横向采购市场、行业性垂直交易市场到日常贸易在内的多种B to B市场的构建。

第5篇：供应商内部管理方案范文

 

1. 工商档案涵义

 

工商档案是一种专门的独立的档案， 它是工商管理机关对市场经济活动依法进行计划经济管理的重要依据和凭证。

 

2. 工商档案的特点

 

2.1工商档案主要种类

 

工商档案主要的种类有：企业登记档案、个体工商业户登记档案、商标档案、经济合同档案和经济案件检查档案五个门类。工商档案的类型有很多，并且每个类别都有自己的体系， 档案的 ，都有自己特别的形式。管理工商档案有一般适用的方法，也有自己独特的形式[1]。

 

2.2工商档案特点

 

2.2.1 工商档案的静态性

 

静态性主要是指工商档案管理呈现一种静止的状态，主要有经济纠纷案件档案和经济合同档案。经济案件检查档案是工商管理部门对各种违法违章经济活动进行查处形成的材料， 包括发案材料调查取证材料、笔录材料、结案材料等。这些材料一旦形成，所记载和反映的事物就不再变更。事后调查的主要是原始的材料。这类档案的用处主要是便于调查原有的资料。

 

2.2.2工商档案的动态性

 

这是指档案材料形成以后， 材料的数字和内容带要经常变更， 呈现一种动态的变换。这类档案包括企业登记档案、个体工商业户登记档案和商标档案，这属于档案的动态性。以企业登记档案为例， 一个企业从开业到结束需要的材料有企业筹建、开业、资质验证、年检换照、名称变更、经营机制转变等方面的材料。在营业期间， 无论是企业法人和企业性质的变更， 还是经营范围和经营地址的变更等等， 职能部门都必须依据原有的档案随时办理和记载其变更情况， 离开了这些档案， 职能部门就无法正常开展工作[2]。这类档案的利用体现为现行机关从事本职工作提供必备的依据上。

 

3.对工商档案管理形式的探讨

 

因为工商档案具有静态性和动态性两个特征，所以管理的时候不能搞一般化，而应该具体问题具体分析，采取“ 统分结合， 以统为主” 的综合化管理形式。

 

对于第一种类型的档案， 因其相同于一般专门档案， 具有静态性的特征， 可以纳入综合档案室集中统一保管。即： 经检档案按“ 一案一卷” ， 经济合同档案按“ 一事一卷” 的原则， 由职能部门整理立卷，逐年度向综合档案室移交。综合档案室根据全宗内全部档案的情况， 统一分类、排列、编号、统计、编目、提供利用等综合管理。

 

对于第二种类型的档案， 因其是职能部门日常工作必备的依据， 则应由职能部门设专人专柜保管。文件材料整理立卷， 档案的编号编目， 日常提供利用均由职能部门进行， 综合档案室对其进行目录管理，并负责档案统计及其它业务的监督指导。如企业登记档案， 按谁发照谁立卷的原则， 由企业登记部门分筹建企业、企业法人登记、无企业法人的营业登记和歇业企业登记四种类型分别立卷、编号， 建立登记台帐。编制案卷目录， 然后根据企业的性质， 分别不同类型， 建立企业分类卡片。企业在生产经营活动中，企业登记档案呈动态， 应由企业登记部门设专人专柜延续保管使用。案卷目录交综合档案室保存一份，以便综合档案室对其进行监督管理。

 

企业歇业后， 档案材料由动态转化为静态， 其保管形式应按静态档案处理， 即将歇业企业原有的档案抽出组卷， 按歇业登记时间先后。

 

对两种管理形式的思考由于主管部门对工商档案管理形式尚没有统一的规范， 其管理形式往往各行其是， 有的强调集中统一管理， 搞一刀切， 要求把机关全部档案集中于档案室保管， 其结果， 因有些材料变动频繁， 给档案的管理和机关的日常工作造成不便;有的强调使用方便，将档案材料分散到各个职能部门保管， 使综合档案室徒有虚名， 其结果， 违背了综合管理的原则， 破坏了全宗内档案的完整性。这两种管理形式， 都具有一定的片面性，对于工商档案的管理都是不可取的。

 

4.工商档案管理该如何发挥作用

 

4.1 完善制度，强化管理

 

制定工商档案管理的详细制度，加强对各个档案的管理机，分类建立档案管理室。此外可以建立电子档案管理，促进工商档案管理电子化，建立企业登记电子化的工商管理档案数据库，完善工商信息。

 

4.2 提高工商行政管理系统监管执法和消费维权整体水平

 

提升服务经济社会发展效能通过企业信用分类监管档案、个体工商户分层类监管档案、商品交易市场分类监管档案的综合利用，完善12315信息系统、打击传销规范直销系统、公平交易执法办案系统，建立上下联动、快速反应的综合指挥调度平台，形成信息互通、业务联动的市场主体监管机制，提升监管执法、消费维权的整体水平和服务效能[3]。

 

4.3 转变管理观念和方式，将档案进行系统化分类

 

转变我国对于工商档案管理的管理观念。经济的发展带来了互联网的变化，以前纸质的档案已经不能满足时代的需要电子化的管理已经逐步成为主要的管理方式。此外为各级政府提供辅助决策依据，引进档案管理专业人才，建立一个强大的完善的电子数据库供于查阅，建立市场主体现状、市场发展预测、市场监管趋势等分析模型，建设工商行政管理数据分析辅助决策系统， 为各级领导提供辅助决策依据， 为社会公众提供市场预测和消费预测服务。

 

4.4 完善电子系统及其信息资源，提高服务效率

 

加强对于工商档案的管理利用，发挥档案的作用，服务社会的经济发展。可以通过档案的扫描、排序、系统用户认证等功能，完善电子档案查询系统，提高查询服务效率，是企业方便查阅，提供工作效率，完善系统信息资源。

 

5. 结语

 

工商档案的管理是否做好，对我国社会经济的发展起着一定的作用。完善的工商档案管理体系可以提高工作效率，节约时间成本，为企业提供便利。因此，我认为需顺应互联网时代的发展，将档案进行电子化，并建立一个强大的健全的电子信息系统，提供便捷的服务，促进我国经济的发展。(作者单位：吉林省公主岭市工商局)

第6篇：供应商内部管理方案范文

关键词：系统联动管理机制；计划；备料采购；生产与物流管理

在市场竞争日益加剧的环境下，我国大量的小型电子制造企业面临着诸多生存的困境，研发压力、销售压力、成本压力无一不对企业的管理能力提出了极高的要求。其中供应链管理就是其中非常重要的一个管理环节。通常我们所说的供应链管理应达到以下目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险;实现盈利增长;提供可预测收入。首先，为实现上述目标，企业应建立系统联动管理机制。联动管理机制的意义在于，相关部门信息及时传递，并做到实时反映。联动管理应基本覆盖的机构部门有：销售部、采购部、生产部、库房、财务部、研发部、运输物流部等。其次，为使供应链管理达到企业预期的效果，企业应制订严格的流程管控，以降低经营性风险。其中，一些对企业生存与发展起决定性作用的高风险业务流程，本文将就其中的关键环节阐述部分问题解决方法和内控管理方案。

一、计划

电子设备制造业的普遍特点是销售变化大，更新换代快，因此，销售、生产、备料计划是占流程中最重要的部分。为保证成本效益最大化，多数企业在实务中选择“以销定产”做为制订计划的基本原则。销售部门做为计划的源头，重点是对订单和客户的分析和分级管理，为防止经营性风险，对于不确定的大额订单，销售部门可在中、短期销售计划中备注，但不应列为有效销售计划。管理层在对销售部门拟订的销售计划确认后及时组织相关部门进行计划协调，并下达备料采购和生产计划。

二、备料采购

企业备料采购管理水平是生产成本的决定性因素，如何最大程度做到接近“零库存”管理，是摆在电子制造业者面前的难题。对电子企业的采购部门，业务管理应基本包括建立已选订供应商档案（名录）、备选供应商档案（名录）、物料交期和帐期档案、BOM替代料档案、订制件档案、委外加工记录等。在此基础上，企业可根据BOM对物料进行分类汇总，按下列原则进行操作：

（一）价值高的元器件每年企业应与重点供应商至少进行一次商务谈判。

在商务合同的基础上，可由供应商替企业储备一定库存，企业定期按需对供应商下订单，并按实际验收入库量根据帐期结算。

（二）小额耗量高的器件按短期计划备货。

企业应建立稳定的小额高耗量器件供应渠道，供应商以本地为主，能够及时对采购订单做出反映。

（三）加强订制件管理。

企业应注意把握以下要点：

（1）最大程度缩短供应商交期，以保证计划的灵活性；

（2）与供应商谈判协商制订最小备货量，企业定期按需提取，按实际验收入库量根据帐期结算；

（3）如订制件需求量较大，企业可与供应商主要上游企业进行三方谈判，协商全链条的备货和采购方案。

（四）委外加工管理。

针对委外加工管理，企业应注意控制以下要点：

（1）研发BOM和工艺文件的准确性和有效性，必要时，企业研发人员应驻委外厂进行技术和工艺指导和成品抽样检测。

（2）委外物料发放与管理。委外物料中难以准确管理和核算的部分是贴片类物料，由于此类物料不能按需拆散发料，对上机后的剩余物料情况，企业很难准确控制。针对委外物料管理，首先应与委外供应商详细确定每一种贴片料的上机损耗，对已在ERP系统中添加“委外模块”的企业，可在模块中直接按损耗率核算物料成本和剩余物料库存量。没有“委外模块”的企业，应单独设置委外物料台帐，按计划成本法计算物料成本，并定期派人员进行实地盘点，以盘点结果调整“材料成本差异”。

（五）加强采购业务内控管理。

下面本文将针对部分采购流程管理中的关键点阐述问题解决方法和实务操作方案：

（1）请购制度。针对请购流程，企业可针对自身条件分为ERP线上管理、线下管理、线上线下结合的管理模式。ERP线上管理是现代化流程管理的趋势，企业可利用ERP系统完成与采购管理相关的档案管理、应付款管理、合同订单管理、请购线上审批等多种功能。仅就ERP线上请购管理环节而言，企业可按下列流程完善线上请购管理：设立计划管理部门，在系统计划模块中录入采购计划，并根据企业自身情况选择进行MPP运算或SRP运算，试算物料采购量，系统给出采购计划单后，企业可根据系统测算结果结合BOM进行手动调整，采购计划单完成后，在ERP系统中进行线上审批，审批后的采购计划单流转至采购部门。采购部门接单后应及时响应，企业应制订采购部门对计划的反映期限，以防止物料采购不及时造成的损失。采购人员在与供应商协商一致后应先在系统中录入系统采购订单，并按企业内部审批流程在ERP系统中提交审批。采购人员在系统中收到审批后的系统采购订单后，拟订纸制订单，并提交公章印鉴管理部门办理盖章手续，完成采购订单。

（2）供应商管理：企业应制订科学的供应商评估和准入制度，建立合格供应商档案，并在档案中对合格供应商按企业自身需求进行评级。企业应制订合格供应商准入流程，首先由采购部门对供应商进行尽职调查，出具尽调报告，由管理层组织相关的采购部门、研发部门、质检部门、财务部门等进行集体决策。决策后，采购部门代表企业与选入的合格供应商谈判签订总商务合同和质量保证协议、保密协议等相关框架性合同。

（3）采购入库管理。企业应设置独立的质检部门，质检合格后，库房根据验收证明办理物料入库。对于物料验收中的异常情况，质检部门应下达物料异常通知，通知详细列明物料异常状态、处理建议，并及时反馈采购部门处理。

（4）应付款管理。目前国内大多数企业应付款管理均由财务部门全权操作，此种操作模式容易造成应付款管理与业务脱节、影响业务环节进度，加深部门矛盾等诸多弊端。在企业流程联动机制的模式下，应付款管理应由采购部门、计划部门与财务部门联合完成。采购部门应做为应付款管理的主要环节，由采购人员根据入库、发票、帐期等相关信息，定期提交付款结算列表。计划部门根据下达的采购计划进行复核后流转至财务部门，财务部门进行最后一道复核后提交管理层进行审批流程，并根据审批结果安排付款。

三、生产与物流管理

在供应链管理中销售部门是生产部门的直接客户，为满足销售需求，产线生产能力、产成品与半成品备货量、生产周期等都是决定企业销售能力的重要环节。生产线接受企业内部订单主要来自两个方面，计划部门下达的产成品与半成品内部计划生产订单和销售部门提交的发货订单。其中计划生产订单应根据企业流程联动机制管理模式，由销售部门提交销售预测，计划部门定期组织销售部门、计划部门、生产部门、库房部门、财务部门等联合决策，并由管理层审批后，向生产部门下达内部生产订单。生产部门接单后应及时响应，通过生产线内部流程确定交期，并将交货期迅速反馈销售和计划部门。电子制造业物流方式一般分为国内运输和境外运输两种，本文仅就境外物流运输流程进行阐述。企业出口报关和运输是一套很专业的体系，多数企业出于成本考虑，不在企业内部设置报关出口部门，而是委托货物企业完成报关出口手续。企业应选择2家以上长期合作的货物企业，并制定合理的销售政策，鼓励客户选择成本低廉的船运和铁路运输。出口报关完成后，货代返回的报关单、箱单等相关单据应作为出口退税的重要附件交由财务部门直接保管。

四、结语

第7篇：供应商内部管理方案范文

企业信息化的应用正进入一个新的阶段。传统ERP的范畴基本上是围绕着企业内部管理展开的，而对于很多企业，尤其是制造企业而言，获得市场成功的关键因素之一并不是其简化企业内部流程的能力，而是其增强企业外部各环节能力的本领。

在国外，关注企业外部价值链的理念已经得到推行并为很多企业创造了价值。在我国，早在2006年，金算盘就推出了国内首款面向中小企业用户的全程电子商务平台，将企业内部业务管理与供应商管理、客户管理连为一体。近两年，随着阿里巴巴属下的阿里软件开始明确进军企业应用软件市场，金蝶、速达等开展全程电子商务业务，今年3月12日，甲骨文在中国市场正式展示了其“价值链2．0”概念，倡导放眼企业外部，帮助企业打造以信息驱动的价值链，更加将这一发展势头扩展开来。

只有ERP是不够的

为什么管理软件厂商纷纷现出了转型的动向？这是市场的大势所趋。“人们常常忽视了协调客户、产品和供应链也是一种获得可持续竞争优势的途径。”甲骨文公司全球副总裁王春文说。

企业内部应用、企业之间、企业在整个市场中的应用，是企业信息化应用的三大层次，共同构成了企业信息化应用的整体生态链。现在，在全球复杂、动态的市场环境中，传统的只上ERP、重视企业内部管理的方式，已经不足以让企业应付变幻多端的市场，因此，企业只有将需求链、供应链、设计链等外部应用全部打通、融合，才能实现跨越式发展。而实际上，现在这三个层面的应用在企业中还是各自为政的，因此，将这三个层面打通，实现它们之间的非集成应用就成了解决方案提供商们关注的问题。

以金算盘为首的全程电子商务平台就是提倡管理理念向外延伸，侧重于将企业内部信息化应用向市场应用扩展的国内厂商代表。

而在最近推出的甲骨文的价值链2.0理念中，大型企业也被包括在内，而且是其中重要的一部分。在技术含量高、管理链条复杂的大型企业中，由供应商、经销商等组成的需求链和供应链更长，对需求预测、物流管理、销售运营计划等的需求更大，因此，和合作伙伴、销售渠道实现网络连接协作管理，成为这些企业CEO们更需要关注的问题。

信息导向预测为主

那么，企业要如何实现外部推动的价值链管理？这又是一个难解的问题。以金算盘为首的全程电子商务纵队，其核心理念是提倡管理向外延伸，将管理软件与电子商务相融合，并以SaaS的模式提供服务。阿里巴巴也看到了这一点，才决定在做电子商务的同时，也做管理软件，希望将自己的电子商务平台与管理软件相融合。它们之所以这样做，其着眼点就是这几年我国的互联网技术不断完善，用户激增，电子商务市场受到强劲带动，这个诱惑让ERP厂商们毫不犹豫地选择了这条道路。

第8篇：供应商内部管理方案范文

采购是企业开展工作的首要环节，控制材料采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。材料采购成本下降不仅体现了企业现金流出的减少，而且直接体现在成本费用的下降、利润的增加，企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例较高，控制好材料采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。加强材料采购成本的管理和内部控制，完善材料采购管理制度，使材料采购成本总体下降，将会取得良好的经济效益。

一、做好材料采购成本控制的基础工作

材料采购工作涉及面广，并且主要是同商家打交道，因此，如果企业不制定严格的材料采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：

（一）建立健全材料采购内部会计控制制度

严格、完善的材料采购内部会计控制制度，不仅能规范企业的材料采购活动，保证企业生产经营所需物资的正常、及时供应，提高企业经营管理效率、杜绝部门之间扯皮、推诿，而且能从制度上规范采购人员的日常行为，预防在采购过程中违法、违纪等不良行为。采购内部会计控制制度应规定材料采购的预算、请购、授权人的批准权限、材料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。

（二）建立供应商档案和准入制度

对进入企业的供应商要建立档案进行管理，及时掌握各供应商的声誉、资信等情况。供应商档案除有对供应商编号、详细地址和联系方式外，还应有历史交易记录、现行设备与技术力量、财务状况、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行选择，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。材料物资的供应商必须经质检、审计、财务等部门联合考核后才准进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。

（三）建立价格档案和价格评价体系

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由企业有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

通过以上三个方面的工作，对完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。

二、降低材料采购成本的方法和手段

（一）编制材料采购预算，通过预算考评，建立预算的激励机制

材料采购预算是从事生产活动的预算执行企业在预算期内为完成生产预算而发生的各种材料采购成本的预算。主要是在生产预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制。通过预算考评，建立预算激励制度，从而使采购人员自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，降低材料采购成本。

（二）通过付款条款的选择降低材料采购成本

如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的现金折扣，以达到降低材料采购成本的目的。

（三）把握价格变动的时机

价格会经常随着季节、市场供求等情况的变动而变动，因此，采购人员应关注价格变动的规律，把握好采购时机。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。

（四）以竞争性谈判、公开招标的方式来牵制供应商

对于大宗物资采购，一个有效的方法是实行竞争性谈判或公开招标，通过对供应商的询价比价，最终能得到性价比最好的供应商。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使企业在谈判中处于有利的地位。

（五）向生产厂家直接采购或结成同盟联合订购

向生产厂家直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本。同时，生产厂家的技术服务、售后服务会更好。另外，可以联合几个同类型企业结成同盟联合订购，可从生产厂家得到最优惠的价格。

（六）选择信誉好的供应商并与其签订长期供货合同

与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

（七）对采购市场进行充分调查，收集信息

一个企业的采购管理要达到一定的水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。

三、树立成本价值管理战略来指导采购成本控制

（一）估算供应商的产品或服务成本

以前的材料采购管理只是过多地强调公司内部的努力，而要真正做到对材料采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；甚至为了长期合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判要始终争取双赢的局面。

第9篇：供应商内部管理方案范文

关键词:EHR系统;人力资源;项目实施;风险

中图分类号:F27文献标识码:A 文章编号:1009-3044(2009)13-3432-02

1 引言

随着网络技术跳跃式的发展,以网络经济为主导的新经济形势下的现代企业间竞争愈来愈直接地反映为人才战略的竞争。在此背景下,企业管理的转型,尤其是人力资源管理的转型就日显重要。为适应快速变化的市场,企业需要更加灵活、快速反应的人力资源管理平台和解决方案。EHR系统的出现正好满足了企业的这种需要,所以说企业实施EHR的根本目的就是为了提高自身运营和管理的效率。

2 EHR系统概念

那么什么是EHR系统呢?它实际指的是人力资源管理信息化的全面解决方案,是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新型人力资源管理模式,通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享,达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过与企业现有的网络技术相联系,保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展[1]。EHR中的“E”包含了两层含义:一是electronic,即电子化的人力资源管理,电子化是实现这一目的的手段;二是efficiency,即高效的人力资源管理。

3 EHR系统在企业的实施

明确了什么是EHR系统以及企业建设EHR系统的根本目的后,我们来讨论企业如何成功实施EHR项目的问题。

首先企业要给EHR系统一个明确的定位,EHR系统作为一项管理技术,只能服务于管理,而不能替代管理。EHR系统要发挥应有作用,必须建立在人力资源管理体系得到有效改进的基础之上[2]。只有企业对于自身人力资资源管理现状有了清醒的认识,结合企业管理基础和现阶段管理需求对难以支撑企业发展的人力资源管理体系进行了必要的改进,才有可能在实施EHR之前做好规划设计。人力资源改进方案的成功实施,为EHR系统提供设计指引和实施基础,EHR系统成功上线,为人力资源改进方案提供技术支持。两者的紧密结合,互不可分。

为保证EHR系统的成功实施,企业应从考虑实施EHR系统的一开始就要牢记以下八项法则:1)取得高层管理者理解支持,包括预算、人力、时间、决策支持;2)确认企业人力资源管理的发展方向和优先次序,全局规划,分步实施;3)完善现有HR制度和优化作业流程,引入合适的管理模式;4)建立精悍的企业、EHR系统开发、顾问咨询机构联合实施小组;5)实施前向所有部门、人员进行宣导,创造良好实施环境;6)向管理者、HR执行者提供有针对性的培训;7)充分考虑与企业其他管理系统的整合,实现数据分享;8)详细实施计划,并全程记录,根据实施过程中遇到的问题及时调整实施计划。

为保证EHR项目的成功实施,企业应对即将实施的EHR系统需要提供哪些功能进行科学、冷静的规划。

一般来讲可以从提高人力资源管理工作效率;规范人力资源管理流程,有效缩短管理周期;提供专业分析工具,提升决策支持力度;为企业和员工提供各种不同的人力资源管理增值、自助服务等几个方面进行项目实施前的系统功能规划工作。EHR系统应该是标准化、规范化及网络化的信息交流平台,能满足HR部门业务管理需求,通过它提供的各种功能HR管理生态链上不同的角色联系起来,使得EHR系统成为企业实际全面实施人力资源管理的纽带,为HR生态链上不同的角色提供的功能是不同的。下面来具体介绍:

1)对企业高级管理者来说,通过使用EHR提供的功能首先可以做到不需要通过HR部门的帮助,仅通过自助式获取就可以得到企业 人力资源的状态信息,并获得各种辅助其进行决策的人力资源指数。其次,可以在网上直接履行与HR有关的职责,并了解和掌控企业有关的人力资源信息。

2)对于HR部门来说,EHR是其进行管理活动的基础,通过EHR提供的功能可以对员工的人力资源活动进行管理,计划、控制、分析各种人力资源管理活动。

3)对员工所属的部门管理者来说,EHR是其参与HR管理活动的工作平台,通过EHR提供的功能部门管理者可以在授权范围内在线查看下属员工的人事信息,更改员工考勤信息,向人力资源部提交招聘、培训计划;对员工的转正、培训、请假、离职等进行审批,并能对员工进行绩效管理

4)对于员工来说,通过EHR提供的功能可以在线查看企业规章制度、组织结构、重要的信息(如内部招聘信息、个人的薪资、福利等)、注册内部培训课程,提交休假申请、更改个人数据,进行个人绩效自处理,与HR部门进行在线沟通等。

方案规划要本着整体规划,分步实施的原则。按照人力资源业务需求的轻重缓急将项目目标分为近期、中期、远期目标。首先,从行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理入手,提高人力资源工作效率;其次,从招聘管理、绩效管理、培训管理三个方面规范人力资源管理的业务流程。最后,从职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策等几个方面入手,开展战略性人力资源管理与开发。一步到位的想法是不切实际的,脱离人力资源管理的现实需求,只会造成投资成本加大,实施周期延长,未来升级换代代价增加,项目实施实施风险加大,甚至导致项目失败。

下面来讨论为成功实施EHR项目,在具体实施过程中需要完成的各项工作。

1) 成立项目组,进行方案选择和供应商选择、确定工作。其中的子项工作包括:

① 成立项目组,推进项目实施工作。项目组成员除了HR部门的关键业务人员和有经验的IT管理人员外,还应该有企业的管理者代表参与,以加强与企业管理层的沟通。项目组成立后的首要任务,是要立足企业实际,设定现阶段EHR项目的建设目标。项目组应通过与企业高层管理者、HR管理人员、部门经理、普通员工甚至外部用户等企业内外部与业务相关的不同角色进行充分沟通的方式确定出满足符合企业自身业务需要的、合理的建设目标。

② 确定项目预算,预算应包括三个部分:即软件系统费用、实施费用以及相应的运行环境建设费用。软件费用一般指软件许可费用及每年的升级维护费用;实施费用则包括了软件配置、数据转换、培训以及定制开发等方面的费用;运行环境建设费用包括与EHR系统相配套的其他软件系统投入以及相应的硬件投入等。

③ 确定项目建设方式。如果企业内部能为EHR项目提供所有必需的IT资源;HR部门是否有足够的精力与专业知识来完成系统分析与设计工作,并自始至终能指导IT部门的开发工作,可以考虑自行开发的方式,否则外包是明智的选择。

④ 编制、发送RFP(需求建议书)。为了对供应商进行选择,项目组应编写RFP(需求建议书)。需求建议书包括以下几部分内容:企业情况概述/HR管理现状,项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量、需要支持的用户数量,功能需求描述、性能要求,现有IT基础设施环境描述、技术要求,项目进度要求,对供应商的报价要求等,并要求供应商提供已实施过的主要用户名单及联系方式,对供应商答复RFP及提交项目建议书的注意事项等有详细要求。编制完成后发送给可供选择的各供应商,然后留出一定时间供供应商编写方案建议书,提交投标文件。

⑤ 制定评估建议书的标准,完成建议书评估工作。将RFP中涉及的所有关键条目提取出来分类排列,根据其对用户的重要程度指定不同的分值权重,以表格的形式制定出评估建议书。项目组的每一个成员都应参与项目建议书的评估,而且最好是分别进行,避免互相影响。根据供应商的方案建议书和系统演示效果,项目组完成评估,确定进入下一轮的供应商名单。

⑥ 通过供应商用户参观调研,对供应商的实力做进一步判断,对第一次系统演示时被忽视或未给出满意答复的问题通过系统再次演示做进一步求证。

⑦ 对供应商进行排名,对RFP再次进行补充与调整,确定最终方案,通过商务谈判敲定供应商。与供应商签订的合同中应包括项目实施期限,二次开发及后续费用、实施项目组人员构成等内容。

2) 项目进入方案具体实施阶段,严格按照项目实施期限要求,推进项目实施。其中在项目实施过程中包括有如下几个关键点:

① 由企业方、供应商共同组建项目实施团队,明确项目实施团队成员职责。从人员结构构成上包括了企业决策层、人力资源业务部门业务人员、IT人员、项目实施顾问等,这些人员在项目实施过程中的紧密配合是项目成功的保障。EHR项目实施中会涉及政策修订、管理方式转变、各种业务标准的修订等,企业决策层和业务部门的积极参予配合尤其重要。

② 掌控项目实施进程并做好先期规划。对项目人员到位时间严格要求,项目严格按实施计划推进,明确项目关键时间点和项目里程碑。双方定期进行工作阶段总结,供应商定期提交进度总结和下阶段实施规划。

③ 企业应立足于自己,不能单独依靠供应商的实施顾问,建立自己的,包括IT人员和人力资源管理人员在内的核心小组,为系统上线、实施顾问离场后,独立应对业务变化要求做准备。

④ 实现知识全面积累并做到学以致用。在项目实施过程中详细记录各种操作,编写项目日志并及时整理,实现了系统知识的全面积累。一方面可为本公司人员培训方案的制定提供第一手资料;另一方面便于更好地掌握供应商所提供的报表开发工具,提升自我开发能力,降低后期系统运行和维护成本。

⑤ 严把数据导入质量并提供相关支持。归根到底,EHR系统的主要功能是采集数据、加工数据,输出数据。原始输入数据的质量高低对后期输出结果有重大影响。因此数据收集、数据审核,以及数据导入工作至关重要,需投入大量时间与精力进行保证。

⑥ 实施中注意改进企业的相关制度和信息结构。EHR系统实施不应只是单纯的将现行的制度和报表计算机化。而是应该充分地回顾本企业的相关政策和信息组成, 去掉不合理的成分,将改进的建议报告给企业的决策领导并争取付诸实施。

⑦ 注重项目成果推广并抓好培训工作。新系统在运行后无疑改变部分员工已经熟悉了的工作方法和习惯。为保证数据采集、更新能够及时、准确、完整,有必要建立科学的程序性文件,做到有章可循,减少和杜绝各种特例情形。要做好有效的培训工作,加快EHR系统推广进程,让更多的人尽受并得益于EHR系统为其工作所带来的方便。

⑧ 实施过程中对于实施商提交的成果严格进行功能测试,对于测试中发现的问题及时解决,避免问题扩大,影响项目实施进展。

⑨ 从项目开始阶段,就注意采取各种措施保障系统的安全。现行的EHR 大都基于网络技术, 系统安全与否显得尤为重要。因此,企业要保证系统内的信息不被不具访问权限的人获取和篡改, 这就要求企业一方面要对数据库进行加密, 同时还要进行严格的访问权限管理, 建立日志文件, 跟踪记录用户对系统每次操作的详细情况,并建立数据备份机制,使数据可以恢复。

3) EHR项目风险。