增强企业核心竞争力精选(九篇)

第1篇：增强企业核心竞争力范文

回归核心业务。随着企业规模的扩大和业绩的增长，不少企业选择了多元化经营战略。民营企业由于产权清晰，决策灵活，利益驱动效应明显，当手中有了一定的资本积累，面对强烈的市场诱惑，他们往往会走上多元化经营之路。但在企业核心业务尚未巩固、壮大并居于绝对优势的情况下，盲目向非核心业务扩张，往往会使民营企业陷入困境甚至衰败、破产。“归核”，就是要求企业把非核心业务分离出去，回归核心业务。民营企业只有通过实施归核战略，放弃没有发展前景的非核心业务，将有限的资源集中于主营业务或核心主业，进行集约化经营，才能够较快地提升企业核心竞争力，从而把主业做精、做强、做大。

专注特定领域。即专注于某一领域，致力深度而不是广度，务求在同行中打响品牌，占据某个市场的最大份额。从资源有效分配和利用的角度看，理应是大企业做大市场，小企业做小市场。民营企业的人力资源、金融资源和市场资源都非常有限，如能找准市场定位，将有限的资源集中于某一领域，把它做精做足，做大做强，做到别人无法替代、无法进入，这样就可以不战而胜。民营企业显然不具有全面的市场竞争优势，但可以发现市场空间，做小市场，创小品牌，从而赢得竞争。瑞士的很多企业都是专攻一门技术，发展独特的精尖产品。如BBC公司专攻生产发电设备，苏尔寿公司专攻船用柴油技术，马格齿轮公司专攻加工齿轮技术，它们的产品驰名世界。

坚持不断创新。实践证明，创新是企业核心竞争力的源泉，是企业发展的动力。民营企业要生存要发展，要在竞争中立于不败之地，必须拥有一种独特的产品或提供一种新颖的服务。创新也是核心竞争力强有力的保障，因为创新能够保证核心竞争力的不断发展。技术创新是培育核心竞争力的关键，尤其是针对核心技术的创新。民营企业由于自身发展的缺陷和其他条件的缺乏，技术创新能力较弱，与大企业相比，处于不利的竞争地位。但民营企业同时也具有大企业所不具备的技术创新优势，如企业规模小，开展技术创新灵活方便；企业人数少，专业化程度较高，开展技术创新省时快捷；企业管理层次少，凝聚力强，开展技术创新效率较高；企业实力不够雄厚，开展技术创新的愿望更强，更富于合作精神。据统计，世界上现有150多万种产品，我国目前仅有40万种。而在世界现有的150多万种产品中，有很多是大企业不屑生产的。因此，民营企业并不缺乏机会，只要善于把握机遇，勇于创新，成功的机率还是很高的。创新不只局限于技术创新，不少优秀的民营企业通过技术创新与市场、制度、管理等方面创新的共同驱动提升了核心竞争力。

科学整合资源。从总体上看，我国民营企业规模普遍较小，竞争力较弱。通过企业间技术、资金、管理、市场等资源的重新组合，每个企业都将全部资源集中于自己最有优势的环节，就能够实现资源互补，较快地形成核心竞争力，提高规模效益，产生强大的协同优势。由于产品的特点、行业的性质、企业自身条件等因素各不相同，企业合作形式呈现出多元化特征。从我国民营企业的实际情况看，有以下四种合作形式可供选择：一是与供应商建立合作伙伴关系；二是与相关企业、科研院所进行技术合作；三是建立与供应商、制造商、经销商以及最终用户的价值链；四是有选择地与包括供应商、经销商、竞争对手在内的有关市场力量建立协作关系。

建设企业文化。从一定意义上说，商品的文化内涵来源于企业文化。民营企业规模较小，实力有限，更需要员工的认同感。民营企业家要身体力行，不断学习，以人格魅力感动员工，使员工产生认同感和积极性，形成企业的魅力，然后再以企业的魅力感动客户，感动社会。目前民营企业特别要解决好信用问题，这就需要构建质量文化、品牌文化、诚信文化、学习文化和务实文化。构建质量文化，就要树立“质量立企”的观念，坚持以质取胜；构建品牌文化，就要以文化塑造品牌，以品牌体现企业的宗旨、价值与精神；构建诚信文化，就要信守承诺，遵循基本的商业规则；构建学习文化，就要培养整个企业的学习氛围，教育员工既要学会做事，更要学会做人；构建务实文化，就要从企业资源的实际出发，以脚踏实地的作风，积极稳妥地推进改革和创新。

第2篇：增强企业核心竞争力范文

关键词：人力资源管理 竞争机制 京珠北分公司

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）24-0025-02

随着经济的全球化，企业之间的竞争在本质上是人才的竞争已经成为国内外优秀企业的共识。人才的差距将在根本上决定企业的差距。企业要想在激烈竞争的市场环境中脱颖而出，就必须不断提升人力资源的价值。为此，京珠北分公司明确提出：企业管理要以人为本，尊重人的价值和创造价值，以正确的目标引导人，以科学的流程管理人，以完善的机制激励人，以战略的眼光培养人，以终生的培训塑造人，以优秀的文化武装人，建立一个自我控制、自我发展、自我完善的管理机制，激发员工创造力，增强企业凝聚力，人尽其才，才尽其用，提高工作效率，提升企业效益，打造高速公路管理企业的“金刚不坏之身”。

京珠北分公司自2003年3月份成立以来，坚持“以人为本，持续创新”，以劳动、人事、分配三项制度改革为龙头，强化人力资源管理提升企业核心竞争力，实现了企业高起点发展，取得了良好发展业绩。先后荣获全国青年文明号、全国工人先锋号、全国巾帼文明岗、全国模范职工小家等多项部级和省部级荣誉，取得经济效益和社会效益的双丰收。

一、以竞争机制激励人：活力激发创造力

为适应现代企业发展的需要，京珠北分公司大刀阔斧地进行了企业三项制度改革，初步建立了面向市场的组织机构和规范的激励约束机制，逐步做到了人员能进能退、岗位能升能降、收入能增能减。

在三项制度的设立中，建立了具有鲜明特色的岗位竞聘制度、绩效考核制度和薪酬制度。按照“职位明确化、薪酬社会化、资金绩效化”的原则，在劳动制度改革上，建立了员工进入退出机制；在人事制度改革上，完善了员工升降流动机制；在分配制度改革上，完善了激励约束机制，初步建立了一个科学规范、内具活力外具竞争力的人力资源管理体系。这些机制充满了人文关怀，为员工的价值实现提供了良好的平台，增强了企业的活动力，激发了员工的创造力。

1.职位明确化。分公司自成立之初，就对所有岗位进行了职责描述，理清了核心工作流程，完善了管理工作的目标链，建立了“以人为本、人尽其才、才尽其用、人事相宜、能上能下”的员工升降流动机制，从员工的上岗、履职、考核、升职、降职、淘汰等环节着手，强化岗位管理。按照市场化运作的要求和国际通行规则以及精简、效能的原则，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述。确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理工作。分公司还努力完善全员竞争上岗制度，在职位描述、职位评估的基础上，制定科学、规范的各类人员竞聘办法，双向选择、择优聘用，促进分公司人力资源的优化配置。在全公司范围重新进行定岗定编定员，竞争上岗，然后在平等协商的基础上依法签订集体劳动合同和员工劳动合同，并为员工办理养老、工伤、失业、医疗、生育等保险。经过科学、严格的竞聘程序，部分管理人员降职或转为一般职工，部分普通员工走上管理岗位，部分员工待岗培训。一个竞争上岗、待岗、转岗和下岗相衔接的动态劳动力管理模式已具雏形。

“不拘一格选人才”，“能者上，庸者下”的观念，目前已深植于京珠北分公司员工心中。分公司根据企业发展和市场竞争的需要，对内部组织机构、岗位编置和人员编制实行优化、动态管理。通过跨站（队）、跨专业、跨级别的合理流动和有效利用，并实现员工自我定位，使整个企业运转更加灵活而富有生机。

2.薪酬社会化。为有效发挥收入分配在经营管理中的激励作用，京珠北分公司从分配制度改革入手，实行与岗位职务相协调的、同工同酬的岗位结构工资制度，积极探索一流人才、一流业绩、一流薪酬的新路子，充分调动广大员工积极性和创造性。推行工资收入与企业效益、员工实际贡献挂钩的分配制度，调整内部岗位等级和薪酬标准，向优秀人才和关键岗位倾斜，逐步推行简单劳动的收入社会化，激发了员工的创新精神。分公司积极探索以增强企业凝聚力和员工积极性为目标的、内具公平外具竞争能力的薪酬新体系，以人力资源管理市场化为基础，依据公司现行职位（岗位）的评估结果，分析营运企业的市场薪酬数据，合理拉开收入分配差距，体现职位的市场价值和员工的劳动贡献。在薪酬分配上，坚持效率优先，兼顾公平，重点向市场竞争力较强的关键岗位和素质高、能力强、业务精的优秀员工倾斜。在人员和岗位重组中，使员工找到合适的岗位，岗位找到合适的员工，保持人岗相宜、岗易薪变，切实增强员工的责任感。

3.奖金绩效化。自成立以来，京珠北分公司大胆尝试以绩效考核为主体的一系列制度创新与改革，建立了制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系，全面建立了立体化、综合化的绩效考核机制，并根据企业的发展不断进行修订、完善和创新，按照绩效考核办法，奖优罚劣，严格兑现。以此为主线，带动了企业的思想观念、经营管理、运营机制、服务理念的转变，前不久，公司又出台了新的绩效考核制度，从原来全面考核转变为采取平衡积分法的KPI（关键业绩指示）考核，提取并确定分公司所有岗位的关键绩效指标，并以关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划为框架，按照标准统一化、运作规范化、评定透明化、结果数量化等要求，科学、公正地衡量员工的年度工作绩效，并及时向员工进行反馈，帮助员工随时把握自身工作情况，及时自我调整，保持最佳工作状态。这样就使员工岗位工作能力和实际贡献，能与相应的报酬待遇、岗位轮换、职位升降紧密结合起来，激发了广大员工的创新精神。最近，分公司又进一步加大绩效奖金比重，把绩效奖金的分配、使用与绩效考核结果严格挂钩，总量能增能减，切实打破分配制度中的“大锅饭”现像，充分发挥绩效奖金的激励作用。

此外，分公司通过完善员工奖惩管理办法，在员工绩效考核的基础上，对工作业绩突出或行为不当的员工进行精神上或物质上的鼓励或惩罚，充分体现激励与约束想结合，物质奖励与精神奖励相结合，最大限度地调动员工积极性，努力造就一个温馨、富有人情味的、具有激励作用的人力资源管理体系。

二、以战略眼光培养人：增强可持续竞争力

中国加入WTO后，企业将面临更加开放和竞争的环境。京珠北分公司管理层站在国际竞争的战略高度，从长远出发，把员工作为企业最重要的资源来培养，构筑“人才高地”，向人才挖潜力。分公司大力推进“人才工程”，加强各级领导班子建设，加快经营管理人才队伍建设，加快员工队伍尤其是骨干员工队伍的建设步伐，建设一支职业化的经营管理人才队伍，一支专家型的、业内领先的专业人才队伍，一支爱岗敬业、有较高素质的员工队伍。

1.员工素质的提升源自培训。京珠北分公司将培训制度化，完善了管理、技术等各类专业人才的选拔、培育机制，健全了引才、育才、用才、留才等环节，逐步造就出一支专家型的业内领先的专业人才队伍，为企业的持续、快速、健康发展提供了有力的人才支持和智力保证。据统计，多年来开展各类岗位业务培训800多次，受训人数达3万多人（次）；积极开展各项技能竞赛；涌现出“亿元无差错”收费能手1名，千万元以上无差错收费能手78名。

通过技术和管理人员的选拔，在分公司上下营造了尊重知识、尊重人才的良好氛围。分公司加大了对优秀专业人才的培养和管理力度，通过高级人才选拔机制，为热爱本专业且具备发展潜力的人员提供多渠道的职业发展道路，建立优秀专业人才信息库，定期考核，实行优胜劣汰的动态管理，扩大优秀专业人才的发展空间。根据优秀专业人员的实际情况，积极创造有利于其发展的外部条件，安排到分公司各级重要岗位，充分发挥个人的才能和潜力，促进员工自我价值的实现。分公司加大了对优秀专业人才待遇倾斜力度，实施公司高级技术、高级管理和有突出贡献专业人才津贴制度并实行动态管理，实行远期与近期激励、物质与精神激励的有机结合，真正做到人为我用、才为我尽，用好了人才储备，为未来的竞争打下人力资源基础。

2.建立一个“学习型组织”一直是京珠北分公司努力的方向。分公司以增强员工业务能力、提高综合素质水平、保证各项工作协调推进为中心，加强员工教育培训，通过完善培训制度，坚持培训与考核相结合、培训与使用想结合，提高员工参与者培训的积极性、主动性与实效性。加强员工岗位培训适应性培训，按照各岗位的职责描述，根据不同的岗位、层次要求，深入开展岗前培训和岗位培训。分公司在开展员工职业生涯设计工作的基础上，掌握员工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求，突出个性化培训，并据此制订分公司的教育培训计划，有针对性、系统性、战略性地开展分公司员工教育培训工作。在采用传统的“师徒结对”等培训手段的同时，大力推广讲座、研讨会、网上教育、拓展训练等多种培训形式，激发员工的学习热情，营造浓厚的学习氛围，鼓励员工通过各种学习途径，提高自身综合素质，真正实现员工队伍素质和个人价值与分公司运营绩效的同步提高，实现分公司向学习型企业的转变，使员工和分公司同步成长。目前共有132名员工参加了大专以上学历教育，提升自身综合素质已经成为员工的一种自学行动。

京珠北分公司的人才管理模式，不仅促进了企业资源的合理配置，突出独特的技术人才优势，建立了可自主控制的人力资源网络，而且造就了特别能战斗的员工队伍，形成了特色鲜明的企业文化，培育了深入人心的服务理念，获得了可观的企业效益。这一切，已经随着京珠北分公司的发展历程与企业融为一体，成为企业的综合实力和竞争力的重要组成部分。

参考文献：

[1]汪溢谷，卓越.人力资源管理与企业文化[M].北京:北京大学出版社，2011:5.

第3篇：增强企业核心竞争力范文

关键词：企业文化；作用；增强；核心竞争力

Abstract: This paper introduces the role of enterprise culture is introduced, focusing on how to improve the quality of enterprise, enhance the core competitiveness of enterprises.

Key words: corporate culture; core competence; enhancement;

中图分类号：F279.23 文献标识码： 文章编号:

在当今的金融、技术、信息为主导的知识经济时代，企业之间的激烈竞争实质上是企业文化之间的激烈竞争，企业文化对于企业的发展至关重要，它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式都有重要影响，从而对企业兴衰起到决定性的作用。而占我国国有经济主导地位的国有企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”被单纯地认为是企业思想政治工作，或者将企业职工的文体活动代替企业文化，也有一些国企把企业文化仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上，或者规章制度和企业标志上，没有真正体现出企业员工所追求的价值观、经营理念和企业精神等深刻内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动，企业持续健康发展的力量．优秀的企业文化不会自发产生，而是在们的积极追求过程中慢慢积累起来。

一、企业文化的作用

企业文化与专业科学技术、经营管理一样是企业的软件，企业文化作为一种现代科学管理理论是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念，价值观念和行为准则，是外置于企业风貌，内置于员工心灵的以价值观为核心的意识形式，一般来讲企业文化具有以下五个方面的作用。

1、影响作用，现把企业的员工引导到确定的目标上来。

2、约束作用，即最大限度地规范员工的行为。

3、凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结。

4、融合作用，即对员工潜移默转化使之自然地融合到群体中去。

5、辐射作用，即企业文化不但对企业，还对社会产生一定影响。

从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较底层次“本企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导。因此，我国企业文化建设要以“三个代表”重要思想为指导，坚持把“先进文化的前进方向”作为目标指向和衡量标准，从理论和实践两个方面来把握企业的发展方向，努力培育和发展与现代企业制度相适应能的，具有中国特色的社会主义企业文化，不断提高企业素质，增强企业的核心竞争。

二、分析内外原因，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题，首先应根据行业的性质判断企业文化的类型，不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快型行业中的企业文化要体现服务周到的特点，像商场可根据本身的经营特点提高“顾客至上，一切为顾客服务”的价值观，其次要考虑企业成员及其构成，不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成，每个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成自己的价值观念，个人的价值和企业的核心价值观是相融、互补或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观是否为每一个成员接受，企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就大，现次考虑企业的外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识行为。

三、注重企业文化建设的渐进性

企业文化不是一次性产品，不可能一蹴而就、一成不变，它要随着企业的发展而作出及积极有效的促进作用，不断发展，这样才能对企业的发展而作出积极有效的促进作用。企业文化作为一种较高级的文化管理模式，往往需要企业发展到一定规模和一定阶段，才有必要将价值理念整合成管理模式和经营方式，不可超越阶段盲目求大求全。企业文化之所以在经济发达的欧美和日本迅速发展，这与发达国家的经济已经完成了工业化，进入后工业化的阶段，需要用文化价值来进行整合有关。因此，发展企业文化要立足实际，明确发展 和发展目标，首先致力于发展壮大自己，在达到一定规模的基础上导入企业文化塑造。

四、注重企业文化建设的人性化

企业文化的本质特征是倡导以人为中心，将培育和发挥人的主体作用作为主导环节，反对“见物不见人”。所以，企业文化建设的主要精力应当投向人。如惠普公司把“相信和尊重个人”作为其核心价值观之首，公司总裁办公室没有门，鼓励员工在受到不公正待遇或看到公司问题时，直面陈诉甚至超级反映情况，由于坚持以人为本，理解人、关心人、爱护人、发展人，这此企业能够有力地凝聚员工、吸引人才，使全体员工有一种归属感，能自觉与企业共甘苦、同发展，真正实现了“大企合”。

五、注重发挥企业家在企业文化建设中的关键作用

一种开放的、适应性强、鼓励创新的企业文化往往来源于企业家对社会发展方向的把握和理解，来源于企业家在长期的工作和生活中所形成的观念和素质。企业家精神是一个企业精神的核心，是影响企业发展的最重要的非经济因素，卓越的企业文化是卓越的企业家的人格化。作为企业文化的第一设计者和倡导者，企业家的自身素质、决策能力和实际行动在企业文化建设中的作用越来越重要。

六、注重企业文化建设的兼容性

第4篇：增强企业核心竞争力范文

[关键词]解放思想；更新观念；科学发展；竞争力

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2014）01-061-04

一、水工建筑行业核心竞争力的要素构件

根据中外经济学家的有关理论，“企业核心能力表现为一种竞争优势，而形成企业核心竞争力的最终目的就是获得长期竞争优势”。因此，企业核心竞争力可以界定为“企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量”。企业核心竞争力是特定企业个性发展中的产物，它的表现形式多种多样，始终融于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方面的职能部门，体现企业有形资源与无形资源的有机结合。

由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业组织内部的知识，而组织独特的价值观与文化，属于组织特有的资源。从这个角度来说，企业核心竞争力的本质是企业特有的知识、资源及它们之间的优化配置、重新整合后的力量。因此，“企业核心竞争力应具有战略价值、具备稀缺和不可替代性、依靠模仿和学习难以获取、由各种元素的综合或整合性、不可交易性和阶段性特征等”。

当前，各航务工程局的发展实际特点证明，当前无论是水工行业还是公路领域，关键核心施工技术基本已经同质化，关键核心技术的同质化就使得产品质量、产品服务和产品核心技术等都趋于同等水平，这也就是我们能拿鲁班奖、兄弟单位也能拿鲁班奖的原因。要使得技术成为核心竞争力量，一般都要求核心技术有专利使用权，能领超同行业等，而从目前的技术状况来看，各局（公司）都只具备局部非关键、非核心技术的领先地位，不能形成核心领先优势。

因此，我们企业的核心竞争力就应该着眼于“软实力”上。事实上，中国企业特别是大中型国有企业目前要在市场上形成有中国特色的核心竞争力优势，也只能着眼各企业自身的“软实力”上，着眼于国内民族本土企业在政治、经济和资源等的整合能力优势上，着眼于企业内部改革发展的管理上，这也和国家科学技术整体落后的国情有关的。所以，通过上述实际情况来看，我个人认为我们局的核心竞争力要素应该体现在企业家及他的管理团队，品牌、企业文化等无形资产，企业管理水平、人材队伍的稳定及梯级配置和社会公共资源的整合能力这五个方面。（见图1）

二、党组织关注企业核心竞争力的原因分析

党组织关心企业的核心竞争力，不仅是党组织自身特点决定的，更是宏观经济升级发展和企业自身规模经济发展的内在要求。具体来说就是以下三点：

（一）从党组织来说，是落实科学发展观的要求，是新时期国有企业党建工作围绕经营、生产中心工作的重要内容，是对驾驭经济规律、规避市场风险的重要考验

企业党组织关心企业核心竞争力，是由党组织的先进性决定的，是党组织在经济组织中发挥其政治核心作用的体现；是贯彻落实科学发展观的根本要求；是贯彻落实党和国家关于“优化资源配置、实现产业结构升级发展”和对“组建有实力、有竞争力的企业或企业集团”的殷切希望的表现，是对党驾驭客观经济规律的考验。

因此，企业核心竞争力不仅会影响到企业的市场竞争主体地位，制约企业竞争发展趋势，而且还成为影响党执政兴国把握经济命脉，领导民族企业控制国内市场的重要要素。

（二）从宏观上来说，地区、行业的产业升级背景要求企业具备核心竞争力，这关系到企业存亡发展

“十七大”指出，“要大力推进经济结构战略性调整，更加注重提高自主创新能力、提高节能环保水平、提高经济整体素质和国际竞争力。”以广东省为代表的沿海经济强省（市），在“十一五”期间的重要经济发展任务就是要实现地区、行业的产业升级，统筹兼顾，达到全面协调可持续发展。

地区和行业的产业升级最终还要依靠市场经济的主5--企业来实现和完成，企业是产业升级“革命”过程中最小的细胞，也是最直接的主人。因此，下一步广东省要：“走新型工业化道路，优化产业结构和布局，推进产业聚集，填补和增强产业链高端链节，提升产业层次，培育知名品牌，提高管理水平，实现产业发展由粗放型增长方式向效益型、节约型增长方式转变。”

因此，我们企业也要走向高端市场，“积极推进设计一采购一施工（EPC）总承包、项目管理承包（PMC），不断强化企业的核心竞争力，在做强做大核心业务的基础上，实行产业相关多元化。”“大力拓展新的经济增长点，力争在BT和BOT项目等方面有新的发展，把BOT项目的投资、建设、营运作为公司发展的一个亮点。”

（三）从微观本身来说，企业规模效应的关键在于核心竞争力，这是关系市场主导地位。

企业发展到一定阶段，随着规模的不断扩大和人员的不断充实，规模经济效应逐渐显出。但要实现规模经济的效益，不仅要有自主的知识产权，良好的人员素质和品牌、企业文化等无形资产的支撑，还要有成熟的市场竞争力尤其是核心竞争力的主体地位。

此外，企业提高了核心竞争力，也就意味着赢得了更广泛的市场，提高了市场占有率，也就促进了企业规模的扩大，促进企业占据市场的主体地位。

三、党组织提高企业核心竞争力的工作方法

（一）要解放思想，敢于突破传统思维，实现“三个转变”

所谓传统思维，是指客观条件变化和改变的情况下，主观思想仍停留在原来的思维角度和思维立场上，不能适应当前的发展形势的一种思维方式。有的也习惯称为保守思想、守旧思想等。

当前，我们企业的发展方式、客观条件等都发生了重大变化，由“单一国内业务向国内外复合业务转变；由传统主营业务向多板块、多领域复合综合型业务转变；传统管理方式向建立现代企业制度方向转变”等等。这都需要我们不断解放思想，突破传统思维，克服保守思想，敢于正视客观变化。

1.要用比较思维，进行换位思考，实现工作职能的转变。

要运用比较思维，进行换位思考，实现党组织在企业实际管理过程中从传统的领导职能向企业管理综合服务职能的转变。

要进行纵、横向思维进行比较，正视企业的进步及新问题；正视企业主观思维与客观条件变化的新差距；正视与兄弟单位、上下游企业的横向差距；要以“问题牵引管理”，把组织解决企业管理的新问题作为党组织新的职能。

要从客户的角度来思考他们的需求，为业务的开展提供条件；要从职工的角度来思考企业管理制度和内在协调的全面性和进步性，理解职工在企业发展过程中共享企业成果的心愿，从而开发企业职工更持久、更长足的源动力；要从第三方单位的角度来思考他们对企业的要求，检查我们企业的服务意识和服务水平，评估我们的服务质量。

2.要用发展思维，克服固步自封，实现工作对象的转变

企业总有部分人容易被“胜利”充昏头脑，容易沉浸在眼前暂时的胜利和喜悦中，对客观条件变化置若罔闻；处理问题凭借经验盲目相信主观判断；对问题分析不如以前科学严谨。久而久之他们的思维开始僵化，判断也开始出错，最后还沦为企业保守势力的代表，成为企业改革发展的阻力。这也是企业在提高核心竞争力过程非常需要解决的一个问题。

具体的来说就是，党组织就是要围绕提高企业核心竞争力展开相关工作：要介入企业管理的全过程，从决策制定到跟踪落实都要参与、组织；要关注影响企业和谐、持续、健康发展的要素；要跟踪制度执行力情况和职工反映的热点问题，平衡企业与职工两种利益的关系；要加强对品牌、企业文化等无形资产的管理和策划，打造先进经济管理技术手段等等。一句话，除特定业务流程的领域外，党组织应该把其它具体的经济管理作为新的工作对象。

3.要用经济思维，主动参与管理，实现工作作风的转变

经济思维是相对行政思维而言的。经济思维是指要克服由于历史原因遗留在企业内部深层次的行政思维，在企业管理过程中一切以市场为中心，以市场经济规律为指导依据，通过企业管理的手段来思考和解决问题的思维方式。

传统的行政思维，突出的表现是企业内部务“虚”工作要超过务“实”工作，很多工作浮于表面，工作动机是领导高兴而不是自己本职驱动；缺乏工作主动性和创造性，一切以领导为中心；各部门岗位职责不受科学制度制约，而受领导主观意志影响较大；缺乏有效的竞争机制来实现“优胜劣汰”；缺乏按效率、资源和能力优先分配的机制，而是过分的强调公平与平衡，有的甚至是超企业意愿的情感要素起到了主导作用，直接影响到企业的工作作风。

因此，党组织要带头树立经济思维，实现工作作风的转变。在经济思维的条件下，党组织不仅要加强对企业家、股东对财富创造与企业利润追逐的关注，而且要把竞争意识、危机意识和市场意识深入的引入企业内部，主动积极的参与企业管理的全过程；要通过干部改革的方式，引入“优胜劣汰”机制，建立能上能下的干部管理机制，激发广大职工的主动性、创造性和责任感；要用讲政治、讲大局的高度，要用讲生存、讲发展的态度来引导、告诫、组织和跟踪落实人才选拔机制，真正为企业百年计，真正务实务效；克服，杜绝形式主义，实现工作作风的真正转变。

（二）要真抓细管，切实解决实际问题，突出“两个原则”。

1.是要定期研究分析企业时事问题，敢于正视“问题”，并建立以“问题牵引管理”的“问题管理”原则。

党组织要时刻关注企业外界的客观条件变化，定期对企业内部的各种资源等进行研究分析，关注有代表性、有普遍性和有关键性的突出问题，并针对这些问题进行科学深入的分析；要真正抓住重点问题、热点难题，抓住问题的关键所在，敢于正视问题的存在及其危害性，并根据相应问题制定或参与制定出解决问题的措施和办法，形成“找问题一分析问题一针对性解决问题”的管理模式，切实突出“企业发展才是第一要务”的宗旨。

2.是宏观抓指导、微观抓落实，建立以具体工作落实分解目标责任的“目标管理”原则。

党组织要充分发挥其群众组织的特点，在参与企业管理过程中要坚持“两手抓”即“宏观抓指导、微观抓落实”。对于影响企业发展、关系职工利益的重大政策、企业管理制度和企业管理实务上要加强对下属单位、下属部门的关心和指导，着眼于企业长期发展，立足企业与职工共同发展基础，实事求是，为企业发服务。

具体管理过程要抓好细节，抓好管理环节，抓好企业执行力；要规范企业管理行为，加强企业制度规范化建设，要经常整理、整编成册，定期检查，时事完善，提高职工对企业制度的普及程度，为依法治企提供群众基础。

在具体落实上，要坚定不移的执行目标管理责任制。以年度为单位，以月为基本单元，把工作进行年、月、日三级目标分解，其中着重监督落实“月”这一级的目标任务；要将每项工作限定完成时间、责任到人，并定期与计划目标进行阶段性、周期性的比较与分析，查找存在问题，分析主客观因素和落实下一步解决的具体措施。

（三）要监督落实，确保企业执行力，围绕“一个中心”

企业执行力丧失或称为执行力缺乏，已经是国内民族企业的“通病”，已经成为中国企业能否实现全球化发展的重大课题之一，而因执行力丧失而使很多企业家头疼不已。造成企业执行力丧失的原因是多方面的，是综合性的，有的甚至还是深层次的。党组织和行政一起要高度重视这个问题，要充分认识这个问题的严重性和改变它的艰巨性。

因此，党组织要紧紧围绕企业经营生产的中心工作，监督落实执行力情况。要定期分析执行力不够的原因，辨别执行力不够的主客观要素，要视不同原由而进行分类处理：要跟踪热点“阻力”现象，针对相关问题进行深入了解，并将“阻力”原因形成专题分析报告，会同行政一起研究解决。

对于由于制度本身存在缺陷而基层反映强烈，呼声很高和“抵制”执行面比较广的热点问题，党组织要专门介入，专题调研，专人负责，了解情况的真相，了解矛盾的关键所在，形成专题报告供企业决策层改进和完善。

四、“五大要素”与党组织提高企业核心竞争力

党组织要提高企业核心竞争力，就要紧紧围绕影响水工建筑企业核心竞争力的“五大要素”来展开工作。具体的说，就是党组织要运用前面的工作方法来围绕“企业家及他的管理团队”、“品牌、企业文化等无形资产”“企业管理水平”“人材队伍的稳定及梯级配置”和“社会公共资源的整合能力”等这五个方面来加强管理，从而达到提高企业核心竞争力的目标。

（一）“企业家及他的管理团队”要素是形成企业核心竞争力的核心要素，是党组织提高企业核心竞争力的首要条件

1.要着眼于世界级优秀跨国企业家，为企业家发展提供服务

企业管理一定程度上是企业家管理风格的延伸，而企业管理的出发点和落脚点都是企业家。因此，从这个角度来说，由于人与人之间意识形态上的差别，尤其是对客观世界认识的不同，这将直接决定他们改造客观世界的方法和手段。所以，企业家管理风格的差异化是形成企业百花齐放的根本，这使得他们在企业核心竞争力中处于非常重要的关键地位。

党组织要紧紧围绕提高企业管理水平来展开工作，要树立提高企业家的管理智慧就等于提高企业整体管理水平的战略意识。要通过经济管理、商务、法律、商业等经济手段来提高企业家的管理水平，支持企业家的专业知识升级和综合管理知识尤其是经济管理知识的学习和深造，全力帮助企业家提升自身素质，打造一流的企业家形象；开发其世界眼光，培养其世界市场意识，为实现跨国经营、跨国管理打下基础。

2.要立足班子建设和团队建设相结合，建设一流优秀管理团队

党组织要着力于企业家及管理团队的建设，把传统意义的班子建设和现代企业制度下的团队建设结合起来，着力于发挥团队的集体效力和整体合力，实现1+1>2的整体效果。

党组织不仅要抓好领导班子的思想教育、中心组学习等传统方式的组织建设和班子建设，形成分工明确、权责清晰和相互配合的工作领导集体；还要用科学的方法和经济的视野开展团队培训，用新的手段和方法开发整个团队的集体智慧，形成管理严格、专业分工和团结协作的高效管理团队。

（二）“品牌、企业文化等无形资产”要素是形成企业核心竞争力的条件要素，是党组织提高企业核心竞争力的重要条件

1.要着眼于无形资产价值，打造企业品牌，增强企业文化

党组织要围绕提高企业核心竞争力作长久的市场调研和企业内部优势评估，针对实际的客观条件的变化来科学的分析自身企业的优势和劣势，从优势中提炼出核心竞争力的培育对象。

品牌建设方面，党组织要紧紧结合品牌的实现过程来分析、评估和提炼它的内容及表现形式，把品牌的维护和管理纳入到实际的工作中来，形成培育、表达、维护和管理品牌的健康发展机制，通过品牌自身的价值和市场美誉度来提升企业形象，提高企业市场竞争力。

在品牌的培育过程中，不仅要积累大量的原始素材，做足扎实的基本功，通过管理科学PDCA的方法来精心培育品牌的成长和走向成熟；还要发挥党组织的核心作用，在企业范围内统一思想，认清形势，划分范围，明确责任和做好充足的宣传引导工作。

品牌形成后，党组织要会同企业行政把品牌的维护和管理工作作为市场再竞争的主动力，作为市场、行业中表达企业形象的关键来抓，宁可错失良机甚至牺牲局部经济利益，也要树立和维护好品牌的价值和社会影响力，不能在后续的市场中使品牌减值或逐步丧失其价值力。

企业文化方面，党组织要通过一定的方式实现企业文化在企业的“软着陆”，让企业文化在企业内部落地生根。要结合现代文化的表现形式，根据企业的实际特点来展开文化的培育开发工作，让企业文化伴随着企业的成长而成长，让企业文化成为企业家管理艺术的延伸和最直接的表达方式。

2.要加强舆论宣传，增强品牌效应，扩大企业文化辐射范围

党组织要充分发挥新闻、媒介引领的政治优势，大力开拓创新宣传渠道，策划好宣传途径，加强现代信息的流通与载体的更新与升级；突出品牌与文化效应，占领信息市场的主阵地。

要加强对企业信息宣传过程中细节的处理。注重宣传的质量，强化宣传的形式与包装，丰富宣传的内容与实质；要注重运用创新手段，时事更新宣传介质；要扩大宣传的辐射半径和影响力，要利用举办外界会议的机会向外界着重展示企业的新风范和新形象，提高企业影响力；要着力于企业战略发展的高度，积极推进品牌、企业文化等方面的大力贯彻宣传活动，提高企业的社会知名度和美誉度，促进企业长期发展。

（三）“企业管理水平”是形成企业核心竞争力的关键要素，是党组织提高企业核心竞争力最为关键的“软实力”

1.要着眼于以法治企，强化企业管理，完善规章制度。

加强企业制度建设，完善企业管理制度，是市场经济条件下对企业最基本的管理要求。党组织要扩大企业管理半径，加强纯企业性质、管理流程方面的管理力度，紧紧围绕中心工作，为企业管理群策群力。

党组织要带头以实事求是的态度，认真分析企业管理过程中出现的难题和困难，大胆发现问题且不回避问题；并针对存在的问题要进行及时的分析，弄清原因要素，以问题牵引管理，以问题促进管理。还要定期组织各种专题调研活动，要把“思路清不清、管理顺不顺、业务精不精和流程畅不畅”作为经常过问、备询、了解和掌握的基础工作来抓，以切实的PDCA管理行动来推动企业管理的全面展开。

2.要不然加强监督，完善考核，提高企业的执行力。

能否加强企业执行力是党组织在解决企业管理实际问题过程中面临的最大挑战之一，也是关系到企业发展、稳定和管理水平的关键要素。因此，加强提高企业执行力水平，在企业管理过程和实际结果中都显得尤为重要。

要高度重视研究影响企业执行力的各种要素，尤其是各主要流程业务链上的执行力情况，要针对不同情况进行不同处理方式。要建立健全各项工作管理流程机制，把主要的业务流程公开、公示和进行上墙管理；强化流程管理的时间，限定关键人员解决问题的时日，规定相关部门合作的原则，加强领导协调，确保流程畅通无阻。

要以政治的高度来抓好企业制度的执行情况，牢固树立“允许保留个人意见，但必须先执行制度管理要求”的民主原则，党政领导要带头执行公司规章制度，形成上上下下把执行作为工作第一要务的管理思想。坚决反对蓄意抵制、借故拖延执行、折扣执行等不良风气，发现一人，解决一人，党组织可以以组织身份与其进行谈话教育、戒勉教育和行政批评方式强制执行。

要加强考核，完善考核体系。尤其是对机关管理部门，要重点加强重要制度落实的定期检查和抽查情况，关键要抓好部门责任人，责任到人；要根据部门主要业务板块进行关键指标考核，督促各部门落实公司企业制度，并将结果定期给予通报。

（四）“人材队伍稳定及梯级配置方”要素是形成企业核心竞争力的基础要素，是党组织提高企业核心竞争力的人才保障

1.要着眼于人才稳定，强化党管干部，重点加强干部管理

党要敢管干部。党组织要克服行政或其它因素的影响，要敢于把干部的管理抓起来，落到实处；要敢于坚持原则，坚定方向，坚持干部管理全过程参与。

党要善管干部。党组织要敢于突破传统思维，把传统人事制度下的干部管理与现代企业制度下的人才管理有机结合起来，加强对企业中高级、核心岗位、关键技术领域等特殊人才的管理，使他们能长期为我所用，发挥其各自领域的专业技能和知识，促进企业发展。

2.要立足企业百年，建立人才储备、培养和选拔机制

党组织要有人才战略眼光，组建人才梯队。要从企业长期发展计，网络各个领域优秀的人才，建立起稳定的人才队伍发展机制；要十分关注各领域的人才阶段性的“断层”现象、青黄不接现象和隐性失业现象，加快人才梯队建设。

要有伯乐眼光，不拘一格选人才，建立新的选才机制。党组织要善于发现公司内部潜在的“千里马”，要把对他们的培养作为党的重点工作来抓；要主动打破论资排辈的传统，做到不拘一格选人才；要大胆起用年轻技术干部、骨干，敢于给他们压胆子，敢于给他们出难题，来激发他们的热情、朝气和干劲，使其尽快成长为企业所需要的栋梁之材。

要建立健全人才长期发展机制，做好人才的职业生涯规划。党组织不仅要有伯乐眼光去发现和挖掘人才，还要把人才留在企业，减少人才流失的损失。要认真做好人才的职业生涯规划，帮助有志青年树立人生奋斗目标，通过加强培训来提高他们的业务素质，用清晰的职业通道来为他们设计未来，想方设法的为把他们留在企业。

（五）“社会公共资源的整合能力”要素是形成企业核心竞争力的保障要素，是党组织提高企业核心竞争力的资源保障

党组织要发挥出执政党的政治核心作用，最大化的发展、运用政府公共资源。政府公共资源涉及企业发展全方位、各领域，而企业从战略发展到技术管理，都离不开政府公共资源的支持，然而政府公共资源的对象却不是唯一的。因此，企业党组织要自主地加强对政府公共资源的整合力度，要从战略的高度来“抢夺”政府公共资源这种稀缺资源，尽可能的吸收更多的政府公共资源为我服务。同时，企业内部要不断提升对政府公共资源的整合能力，形成复合能力，实现资源的有效运用和高效配置，充分发挥资源的要素作用，实现企业长期的发展。

第5篇：增强企业核心竞争力范文

我相信在座各位不会有人不知道“寒号鸟”为何物？就是那种整天高唱着：“哆嗦嗦、哆嗦嗦，寒风冻死我，明天就垒窝”的得过且过的鸟吗？就是那种不能正确预见未来只图眼前安逸的鸟；就是那种自作聪明、短视的鸟；就是那种不肯付出努力改变现状而最终被冻死的鸟。说到这，也许您会想：别开玩笑，世上有谁愿做这样的鸟。不，我不是在开玩笑，而且很严肃，我是说您和我，我们每个人，（来自）如果未曾或者也不想在将来对线材厂做出贡献的话，没有我们自己的核心竞争力的话，我们都将成为地地道道的寒号鸟。您不信吗？

线材厂的经营形势让我们担心！就产、供、销而言，线材厂具有什么优势，具有什么劣势？大家心里一清二楚：没有经济实力、没有品牌优势、要是再没有人才优势，这样的线材厂不就成了流星企业！有的人可能会说：我一个普普通通的人能做什么？的确在市场经济下我们丧失了自己的规模生产的优势——没有原料来源，领导都管不了我能有什么办法还不是瞧着？有人也可能会说，线材厂的问题也非三天两日，我多混一天是一天也是无关大局的，可不必在意……还有很多可能，这都是我们在座的每个人可能想到的可能说过的，我们都认为这些看法是无可厚非的,理所当然的，因为每个人的力量太有限了，总会有什么组织会管的，能过一天算一天……好了，混到这一步了，您还能不承认自己就是一只“寒号鸟”吗？其实我自己也是这样的，我也曾有过这样的想法，但是我想到自己可能会成为一只寒号鸟时我被刺痛了，我决定让自己醒悟，让世界上少一只这样的鸟。

我还想把自己得到的启示讲给大家听，相信您也可以被感动。那是在《读者》中读到的一个故事：在一个暴风雨过后的早晨，一个在海边散步的男人看见一个小男孩在不停地弯腰，捡起被昨夜暴风雨卷上岸来的小鱼，并用力把他们扔回大海。男人忍不住走过去问：“孩子，这水洼里有几百、几千条小鱼，您救不过来的。”“我知道，”小男孩头也不抬地回答，“哦，那您为什么还在扔？谁在乎呢？”“这条小鱼在乎！”男孩儿一边回答，一边拾起一条鱼扔进大海，“这条在乎，这条也在乎！还有这一条、……”亲爱的朋友，您从这个小男孩的故事中得到了什么启示？是的，我们个人的力量的确是有限的，我们不可能指望改观整个线材厂，（来自）然而我们也有我们存在的价值，我们可以改变自己，努力学习相关技能知识，不断充电、增强核心竞争能力。有了竞争实力，检修人员可以保证设备的正常运转、轧钢人员可以保证高效轧钢、质检人员可以保证产品的质量、销售人员可以保证我们的产品畅销西南、……总之我们就可以提高产品的质量、可以降低产品的成本、可以自己找原料、可以改善工作环境……我们可以为我厂尽微薄之力。

如果您能接受我的观点的话，我相信我们的竞争实力将会大大增加，有一天我们会共同告别最后一只寒号鸟，那么我今天演讲的目的也便达到了，然后您就能告诉我：线材厂连着您和我，有很多事都是我们可以去做！谢谢大家！

第6篇：增强企业核心竞争力范文

演讲稿增强企业核心竞争力告别最后一只“寒号鸟”

我相信在座各位不会有人不知道“寒号鸟”为何物？就是那种整天高唱着：“哆嗦嗦、哆嗦嗦，寒风冻死我，明天就垒窝”的得过且过的鸟吗？就是那种不能正确预见未来只图眼前安逸的鸟；就是那种自作聪明、短视的鸟；就是那种不肯付出努力改变现状而最终被冻死的鸟。说到这，也许您会想：别开玩笑，世上有谁愿做这样的鸟。不，我不是在开玩笑，而且很严肃，我是说您和我，我们每个人，如果未曾或者也不想在将来对线材厂做出贡献的话，没有我们自己的核心竞争力的话，我们都将成为地地道道的寒号鸟。您不信吗？

线材厂的经营形势让我们担心！就产、供、销而言，线材厂具有什么优势，具有什么劣势？大家心里一清二楚：没有经济实力、没有品牌优势、要是再没有人才优势，这样的线材厂不就成了流星企业！有的人可能会说：我一个普普通通的人能做什么？的确在市场经济下我们丧失了自己的规模生产的优势——没有原料来源，领导都管不了我能有什么办法还不是瞧着？有人也可能会说，线材厂的问题也非三天两日，我多混一天是一天也是无关大局的，可不必在意……还有很多可能，这都是我们在座的每个人可能想到的可能说过的，我们都认为这些看法是无可厚非的,理所当然的，因为每个人的力量太有限了，总会有什么组织会管的，能过一天算一天……好了，混到这一步了，您还能不承认自己就是一只“寒号鸟”吗？其实我自己也是这样的，我也曾有过这样的想法，但是我想到自己可能会成为一只寒号鸟时我被刺痛了，我决定让自己醒悟，让世界上少一只这样的鸟。文秘站版权所有

我还想把自己得到的启示讲给大家听，相信您也可以被感动。那是在《读者》中读到的一个故事：在一个暴风雨过后的早晨，一个在海边散步的男人看见一个小男孩在不停地弯腰，捡起被昨夜暴风雨卷上岸来的小鱼，并用力把他们扔回大海。男人忍不住走过去问：“孩子，这水洼里有几百、几千条小鱼，您救不过来的。”“我知道，”小男文秘站版权所有孩头也不抬地回答，“哦，那您为什么还在扔？谁在乎呢？”“这条小鱼在乎！”男孩儿一边回答，一边拾起一条鱼扔进大海，“这条在乎，这条也在乎！还有这一条、……”亲爱的朋友，您从这个小男孩的故事中得到了什么启示？是的，我们个人的力量的确是有限的，我们不可能指望改观整个线材厂，然而我们也有我们存在的价值，我们可以改变自己，努力学习相关技能知识，不断充电、增强核心竞争能力。有了竞争实力，检修人员可以保证设备的正常运转、轧钢人员可以保证高效轧钢、质检人员可以保证产品的质量、销售人员可以保证我们的产品畅销西南、……总之我们就可以提高产品的质量、可以降低产品的成本、可以自己找原料、可以改善工作环境……我们可以为我厂尽微薄之力。

如果您能接受我的观点的话，我相信我们的竞争实力将会大大增加，有一天我们会共同告别最后一只寒号鸟，那么我今天演讲的目的也便达到了，然后您就能告诉我：线材厂连着您和我，有很多事都是我们可以去做！谢谢大家！

第7篇：增强企业核心竞争力范文

【关键词】企业核心竞争力 培育 管理

一、企业核心竞争力的特征与意义

（一）企业核心竞争力的特征

1.价值性。企业核心竞争力具有战略性的价值。一方面它可以有助于增加消费者看重的产品和服务的价值，使客户获得长期利益；另一方面可以为企业提供长期稳定的竞争优势，为企业带来高于其他企业的超值利润。企业增加价值行为包括价值保障、价值提升和价值创新。

2.独特性。与竞争对手相比，企业核心竞争力具有独特性，一般不容易被竞争对手所模仿和掌握。

3.渐进性。企业的核心竞争力无法在短时间内形成。他是企业的知识、人才、技能在相当长一段时间内不断积累、整合的结果。许多成功企业的实践经验也充分表明，核心争力的形成至少需要10年左右的时间。

4.延展性。企业核心竞争力的延展性是指企业可以使这项能力延展到技术和产品等领域，衍生出一种或多种核心技术，进而形成一个或多个核心产品，最终为消费者提供一系列新产品和新服务。

（二）企业核心竞争力的战略意义

1.企业核心竞争力是企业内部一种互补的知识和技能的整合，超越了任何单一的产品和服务，将企业与企业之间的竞争由原先单个产品或服务的竞争上升为了综合实力的竞争。因此，其寿命远远超过了任何具体的产品和服务。

2.企业核心竞争力可以大大增强企业在市场竞争中的地位，其战略意义远远超越了某种具体产品和服务在市场竞争中的胜败，对于企业获得稳定、长期的超额利润具有深刻而长远的影响。

3.企业核心竞争力的形成和提升，不是单纯某项技术的发明和创造，而是需要知识、人才、技能等要素的积累和沉淀，因此，即使当前产品更新速度越来越快，产品生命周期越来越短，他仍然需要经过很长的一段时间和过程。

二、我国企业核心竞争力存在的问题

（一）企业经营理念相对落后

由于我国传统文化的强烈影响，我国企业在经营管理理念上相对落后，这很大程度上阻碍了企业核心竞争力的培育和管理。例如，虽然很多企业的经营管理者在生产、经营和管理过程中，已经意识到员工的重要性，但是依然或多或少地存在着官本位思想，无法真正坚持以人为本，充分激发起员工的积极性、主动性和创造性，为加快企业核心竞争提供强大的智力支持和精神动力。

（二）现代企业制度尚未健全

现代企业制度要求企业产权清晰、权责明确、政企分开。但是，到目前为止，我国部分企业包括国有企业、乡镇企业尚未建立健全符合市场经营发展的现代企业制度，产权依然不清，权责依然不明确，政企依然界定不清。这也就意味着，即使企业管理者如何努力提升企业核心竞争力，增加企业的经济效益和利润，也无法得到应有的个人既得利益，从而严重打击了他们培育、提升企业核心竞争力的积极性和主动性。

（三）企业研发投入相对较少

企业的研发投入相对较少，缺乏技术创新能力，成为了我国很多企业无法具有自己的专业核心技术，形成企业核心竞争力的主要原因之一。国际上很多知名企业都是通过不断的加大研发投入，提升技术创新能力，创造出适应不断发展的市场需求的产品和服务，来立足国际市场的。我国企业研发投入相对较少主要有两方面的原因：一是我国很多企业管理者缺乏长远眼光，对研发投入的重视程度不够；二是我国企业受过去经济体制的影响，还没有完全成为研发投资的主体，因此也就难以形成核心技术能力。

（四）企业家整体素质相对较低

我国多数民营企业家经受过艰苦的创业历程，但是较少主动接受企业工商管理知识和技能的系统学习，较少主动接触世界先进的企业经营管理理念和方法，这一定程度上阻碍了企业的制度创新、管理创新。此外，企业家在创业后对取得成绩的骄傲和自满，也一定程度上影响了企业接受新鲜事物，推动创新，不断提升企业核心竞争力。

（五）企业高层次人才相对缺乏

目前，我国企业普遍缺少高层次的技术研究和开发、市场开发、管理、运营等各个方面的人才，这大大制约了企业核心竞争力形成和提升。主要原因有二：一是我国企业家缺乏战略性眼光，只追求短期效应，对人才培养和储备的重要性认识不够；二是我国企业家缺乏企业人力资源管理的先进理念和方法，在人才的开发、培养、激励和约束等方面，缺少科学合理的机制引导员工提升自身素质。

三、我国企业核心竞争力的培育

（一）积极打造企业人才资本

人才是企业竞争的核心资源。企业要在激烈的市场竞争中，形成自己的核心竞争能力，占据主导地位，就必须建立起一支高素质的人才队伍。

要高度重视人才的选拔和培养，坚定不移地实施“科教兴企”战略和“人才强企”战略，制定企业人力资源管理的长远规划，大力引进专业技术、市场开发和管理等方面的高水平人才，同时，加大对员工的知识技能培训力度，建立健全科学合理的人才开发、培养、激励和约束机制，真正做到人尽其才、才尽其用、事尽其功、功有所酬、人事相宜，为培育企业核心竞争力提供强大的智力支持。

（二）加快培育企业技术能力

加大产品研发资金投入，建立技术研究和开发机构；大力引进专业技术人才，选送企业员工参加专业技术培训；建立健全技术创新激励机制，鼓励员工技术创新，激发员工技术创新潜力；坚持产学研合作，走合作技术创新道路；充分利用公共技术服务平台提供的设计、研发、实验、检测等服务，提升企业技术创新能力。

（三）努力形成特色管理模式

对企业的业务特点、治理结构、组织结构、人力资源、工作流程、信息系统等方面进行深入的调查研究；在此基础上，系统全面的思考和选择符合企业自身实际情况和适合企业外部市场环境的管理模式构建方案。主要以制度化管理模式为基础，同时，增加亲情管理模式，友情管理模式、温情管理模式、随机管理模式中的部分有利因素，弥补制度化管理模式所产生的管理过于呆板，缺乏柔性的不足。

（四）大力实施企业品牌战略

要转变企业经营理念，充分认识到企业品牌这一无形资产在企业提升核心竞争力中的重要作用；开展细致的市场调研，明确企业对于竞争对手的竞争优势，在此基础上，确定合适的品牌定位；加大品牌的宣传推广力度，提升企业品牌的知名度和美誉度，强化品牌的个性化、独特性，同时，做好品牌的申请保护。

（五）加快建设先进企业文化

要确立符合时展、企业发展和环境变化的企业价值观、企业精神、企业经营理念等；加强企业文化理念的宣传和教育，使企业文化理念在员工中深入人心；指导员工制定职业发展规划，将员工个人愿景与企业的总体愿景相统一，提升企业的凝聚力和向心力；制定充分体现企业文化理念的企业管理制度，使企业文化融入到企业的生产经营管理中；积极开展各项活动，创造“以人为本”的良好企业文化氛围，增强企业员工的归属感和荣誉感；加强员工的行为规范，使企业文化理念逐步转化为员工的行为习惯。

（六）认真创建学习型组织

大力倡导全员学习、全程学习、团队学习的学习理念，大力营造尊重学习、善于学习、不断学习的良好氛围，积极开展主题实践活动、加强员工岗位素质培训、加强班组（部门）建设，努力激发员工学习动力、提升学习能力、保持学习毅力、挖掘学习潜力，全面提升职工的综合素质和岗位技能，使团队的学习能力、创新能力、竞争能力得到全面增强。

四、企业核心竞争力的管理

企业核心竞争力作为一种无形资产，虽然不会像有形资产那样，长期使用后产生老化的现象，相反，可以在应用的过程中得到增强。但是，企业核心竞争力也需要进行管理，以保持他持续的生命力。企业核心竞争力的管理主要包括以下四个方面：识别企业核心竞争力、发展企业核心竞争力、部署企业核心竞争力和保护企业核心竞争力。

（一）识别企业核心竞争力

不论是企业经营管理者还是企业的基层员工都需要对企业的核心竞争力有清晰的认识，这是加强企业核心竞争力管理的前提和基础。如果企业全体员工对企业核心竞争力的内容没有取得广泛共识，那么就无法积极地管理好这些竞争能力。这其中主要有以下几项工作：一是要组织企业的各个不同职能机构对企业核心竞争力进行界定；二是要组织这些机构，共同明确企业核心竞争力的组成要素；三是要组织这些机构，共同明确企业核心竞争力组成要素的拥有者，也就是明确核心竞争力建设的责任人；四是要组织这些机构，将企业的核心竞争力与其他企业的竞争优势相比较，明确提升的重点。这其中，需要企业的最高领导者，即企业家全程参与这项工作，目的是让全体员工都能够充分重视企业赖以发展的技能，了解今后建设企业核心竞争力的目标和方向。

（二）发展企业核心竞争力

企业核心竞争力虽然相比较单一、具体的产品和服务，具有很长的寿命，但是同样具有周期。在当前市场竞争日益激烈的背景下，仅仅将消费者的满意度高、产品质量水平高、产品更新速度快等作为企业的核心竞争能力已经远远不够，周期也显得越来越短。这就需要企业加快发展企业的核心能力，从而使企业的竞争优势持续保持下去。

（三）部署企业核心竞争力

企I核心竞争力的部署是企业核心竞争力管理的关键所在。部署企业核心竞争力就是将企业内部的核心竞争力要素进行重新组合，形成新的、更强的核心竞争力。由于企业核心竞争力的要素载体是员工，因此，企业核心竞争力的部署其实是对员工进行合理流动、优化配置的过程。这是因为企业的核心竞争力随着市场和企业内部的变化，需要进行不断地调整和完善，这就必须对当前的企业核心竞争力要素进行更为优化的组合配置。

（四）保护企业核心竞争力

1.加强对拥有企业核心竞争力要素的员工进行管理和控制。企业经营管理人员要熟知企业核心竞争力要素的拥有员工，并运用各种激励方法，增强这些员工对企业的归属感和忠诚度。同时，要消除这些员工所在组织机构负责人的本位主义思想，确保这些员工能够在企业内部进行合理流动、重新组合。

2.加大研发投入，自行设计生产核心产品。由于核心产品是企业自行设计的，因此，其中的核心技术能够相对安全的保留在企业内部，有效防止核心能力轻易扩散泄露的情况发生。

3.要建立健全企业核心竞争力分析和预警机制。定期召开企业核心能力评估会，对现有的核心能力进行及时的总结评价，对是否需要增加和增强的核心能力要素进行分析和研究，做到对核心能力实时动态了解。

4.建立企业核心竞争力的监管、协调机制。及时、有效处置拥有企业核心竞争能力要素的员工的离职、换岗，拥有企业核心竞争能力要素的部门撤销、重组等事宜，确保核心竞争能力要素不流失。

五、结语

综上所述，针对我国企业核心竞争力存在企业经营理念相对落后、现代企业制度尚未健全、企业研发投入相对较少、企业家整体素质相对不高、企业高层次人才相对缺乏的问题，我国企业应该积极打造企业人才资本、加快培育企业技术能力、努力形成特色管理模式、大力实施企业品牌战略、加快建设先进企业文化、认真创建企业学习型组织，从而培育和提升我国的企业核心竞争力。于此同时，我国企业还要加强对企业核心竞争力的管理：识别企业核心竞争力、发展企业核心竞争力、部署企业核心竞争力、保护企业核心竞争力，使企业竞争力保持长期持久的生命力。

参考文献：

[1]曹宣斌.浅析企业核心竞争力的培育[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2016，01.

[2]王媛媛.从供应链管理角度分析第四方物流企业核心竞争力培育策略[J].经营管理者，2016，07.

[3]冯俊华，王靖.基于企业文化的核心竞争力培育模式[J].经营与管理，2016，05.

第8篇：增强企业核心竞争力范文

摘要：本文从国内外的研究状况出发，对企业核心竞争力的概念作出了基本界定，从而强调了企业核心竞争力的重要性。同时介绍了对企业核心竞争力的识别，以及培育企业核心竞争力的方式。

关键词：企业核心竞争力；概念界定；识别；培育

一、 企业核心竞争力的概念界定

1990年C.K.Prahalad和Carry Hamel在发表的《企业的核心竞争力》一书中提出，“核心竞争力使企业的积累性的学识（collective learning），特别是组合发散的生产技能和承继多种渠道的技术”①。但是两位学者只是提出了一个笼统的“企业核心竞争力”的概念，并没有形成关于核心竞争力的系统。以后的学者又对“企业核心竞争力”进行了更为细致的研究和分析。

（一） 国外学者的部分观点

以Prahalad和Hamel，Coombas，Coyne、Hall和Clifford为代表，他们认为，企业的核心竞争力是技术和能力，是存在于企业核心产品中的以技术和能力为基础的一种资源和能力的组合。这种观点特别重视企业的核心技术和特别能力，或者是它们的组合，但是层次性较差。

以Henderson和Cockburn为代表，他们认为，企业的核心竞争力是其元件能力和构架能力。这种理论从能力的角度较为全面的概括了核心竞争力的核心内容，侧面性较强，忽视了其他因素的影响。

以Stalk、Evans和Shulman为代表，他们认为企业核心竞争力的侧重点在于企业的价值链，即企业的价值增值活动。这种理论强调了以低成本的竞争力增强企业竞争优势。

（二） 国内学者的部分观点

以吴敬琏、林志扬、李悠成为代表，他们认为企业的核心竞争力在于企业的技术技能。除此之外，吴敬琏还强调了资本和机制的重要性，李悠成则强调技术、技能和知识的整合。

以陈杞国和王秉安为代表，他们都强调了产品、技术和管理在核心竞争力中的重要性，他们认为企业核心竞争力“由核心产品、核心技术和核心能力构成，它使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力”。

周星和张文涛则侧重于产品、技术和营销，认为核心竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力”②。

以史东明为代表，强调企业的核心价值观、企业文化在核心竞争力中的重要作用，他认为核心竞争力是分布企业组织的能量，通过核心能力表现出来，而其赢得竞争的能力核心是企业文化和价值观。

除以上知名学者的研究观点外，“2012采购调查数据揭示了我国采购领域的特点与趋势：采购在组织中的影响力在扩大，逐步成为企业的核心竞争力”③ 。

综合来看，不论是国外学者还是国内学者，他们对企业核心竞争力的研究都侧重于某一个或多个方面，而没有对企业核心竞争力进行一个综合的系统的描述，他们的理论都是正确的，但又是不完善的。笔者认为，企业的核心竞争力是企业独特拥有的能够提高企业竞争优势的资源或能力。

二、 企业核心竞争力的识别

尽管各位学者对企业核心竞争力的概念认识有所不同，但对其识别却是相对较为类似的。综合来说，企业的核心竞争力主要具备以下特征：

1、 价值性。即企业的核心竞争力必须在市场上有竞争优势和价值，能够更好、更全面的满足顾客需要，为企业带来更低的生产成本、更高的竞争优势，增加企业的利润。

2、 独特性。企业的核心竞争力是在企业的长期发展中培育、发展形成的，为企业所独特拥有。

3、 难以仿效性。企业的核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中积累丰富经验，善于提炼总结，不断创新得到的，是其他企业难以模仿和超越的。

4、 难以替代性。企业的核心竞争力是企业独一无二的能力，能够帮助企业依靠特色赢得顾客的充分信任而形成垄断市场，是其他能力难以替代的。

5、 持久性。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果，在企业的各个方面、各个阶段持续发挥优势和作用，是一种长期性的资源和能力。

6、 延展性。企业可以通过核心竞争力在原有竞争领域保持现有的竞争优势，也可以利用核心竞争力进行相关产品和市场的拓展，通过创新等方式拓展市场，获得更大的竞争优势。

7、 动态性。随着科技的发展、市场的变化及企业的发展，企业的核心竞争力必然是在不断发展变化以适应市场、增强竞争优势的，否则必然会被其他企业所代替。

三、 企业核心竞争力的培育

对于企业核心竞争力的培育，各位学者的观点不一而足，但可操作性不是很强，或者仅是对核心竞争力培育的强调。这里，笔者综合介绍为大部分人所接受的核心竞争力培育途径。

1、 内部开发。企业内部开发要求企业具备一定的知识和资源，主要指企业内部独立开发构成核心竞争力的内容，包括企业的人力资本、核心技术、营销方法、管理能力、创新能力、企业文化等方面。

2、 外部获取。即企业通过外部的并购或建立战略联盟的方式获取企业发展所需要的技术、管理、营销网络等资源。

3、 核心竞争力的整合。企业要统筹规划，将自己的核心产品、技术、管理、市场等要素整合在一起，将分散在组织中的独立要素能力，协同为企业独有的核心竞争力，充分发挥1+1>2的协同效应。

四、结语

从国内外学者的研究理论来看，企业核心竞争力主要涉及企业的技术、知识、组织、价值链、管理、创新、营销、文化等内容，综合来说，企业的核心竞争力是企业独特拥有的能够提高企业竞争优势的资源或能力。对企业核心竞争力的识别，主要是通过其特征确定企业的核心竞争力从而充分发挥其竞争优势以便企业能够在激烈的市场竞争中取胜。有效培育和应用核心竞争力，是核心竞争力理论研究的目的和意义所在，主要是通过内部开发、外部获取和核心竞争力整合三种方式培育企业的核心竞争力。

企业必须从实际情况出发有效培育和应用本企业所独特拥有的核心竞争力，提高自身的竞争优势，不断拓展市场，争取在激烈的市场竞争中取胜以便于不断发展壮大。（作者单位：山东大学）

参考文献

[1]C.K.Prahalad and Carry Hamel. The Core Competence of the Corporation[J] .Harvard Business Review.1990. May-June： pp.79-91......

[2]徐阳华. 企业核心竞争力研究综述与前瞻[J]. 华东经济管理，2005.

[3]林志扬. 正确认识和识别企业的核心竞争力[J]. 中国经济问题，2003，（2）

[4]张新华，范宪. 识别、构建和保持企业核心竞争力[J]. 复旦学报（社科版），2002，（5）

[5]周星，张文涛. 企业核心能力培育与创造持续竞争优势[J] . 经济与管理研究， 1999，（1）.

[6]徐向艺. 企业战略管理[M]. 经济科学出版社，2010.

[7]胡恩华，单红梅，陈燕. 企业核心竞争力的识别机综合模糊评价[J].系统工程，2004，（1）.

注解

①C.K.Prahalad and Carry Hamel. The Core Competence of the Corporation[J] .Harvard Business Review.1990. May-June： pp.79-91.

第9篇：增强企业核心竞争力范文

一、企业文化与核心竞争力的含义及二者的关系

1.企业文化与核心竞争力的含义

企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的,由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、 规章制度等的总和。关于核心竞争力目前理论界存在多种不同的认识,但各种观点都认为核心竞争力具有价值性、独特性、延展性和难以模仿性的特征。在核心竞争力的形成管理中,企业文化也发挥着重要的源动力作用。

2.企业文化与核心竞争力的关系

企业文化尤其是其精神文化决定了核心竞争力的价值取向和立足点,并保障了核心竞争力的连续性。核心竞争力的建立必须与企业的目标、价值观、企业战略、 经管理念等相适应。核心竞争力是企业文化功能的体现。核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中,渗透到整个组织中,而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化,为核心竞争力的不可模仿提供了基础,价值观的独特性与核心竞争力的独特性有着不可分割的联系。可以说核心竞争力是企业文化功能的体现。

二、企业文化对增强企业核心竞争力的作用

通过研究发现,决定企业核心竞争力的因素,有三大方面:一是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;二是品牌影响度的高低和大小;三是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小。而决定企业这三方面状况的正是企业文化,以下提出有关增强企业竞争力的三点思考:

1. 优秀的企业文化有利于员工忠诚度的培养

良好的企业文化氛围能让员工有家的温馨与归属感,使员工的精神寄托于企业、感情上依恋于企业、行动上忠实于企业。通过员工个人地位和作用的提升,在企业内部营造一种尊重人、以人为中心的文化氛围,以此来激发员工的积极性,实现企业目标,增强企业竞争力。另外,企业文化从理想信念、价值取向、思想观念、行为规范、知识技等方面,决定着员工队伍的整体素质,为核心竞争力的形成奠定智力基础。

2.企业文化有利于树立品牌形象

企业文化是品牌的内涵,富有企业文化的品牌易于被广大的消费者在心理上接受,易于成为广大消费者重视的品牌。只有将特定的企业文化融入品牌,并长期不懈地强化这些企业文化,加大传播力度让这些企业文化向整个市场渗透,才会取得巨大的市场成功。因此,要把品牌经营成功,增强企业的核心竞争力,就应把企业文化融入品牌的战略化发展中。

3.企业文化有利于顾客忠诚的培养

在新的竞争形式下,企业竞争的核心是争取顾客,以实现顾客满意与建立顾客忠诚为现代企业追求的新目标。识别并满足顾客的需要和期望,以获得竞争优势并以有效和高效的方式去实现,是企业质量管理和经营管理的核心。

三、塑造优秀的企业文化提升企业核心竞争力

1.“以人为本”的文化

21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争,“以人为本”是企业文化建设的主要内容。它重视发挥人的主观能动性和积极性,开发人的潜能,并全方位地提高企业员工的整体素质,营造企业内部尊重人、理解人、培养人、激励人的文化氛围。在以人为本的企业文化建设中,一要做到尊重员工人格,尊重人才,鼓励员工个性发展;二要营造一个员工工作开心、生活舒心的环境,为员工创造良好的发展机会与条件;三是要,增强员工的责任感和使命感;四要强化激励机制,多种形式的激励激励,使员工得到合理回报,促进员工与企业共同成长。

2. “创新型”文化

创新型文化是以“不断创新”的企业理念为核心,注重员工创造性的培育,努力形成一种倡导创新意识、运用创新思维、锤炼创新精神、精通创新之道、敢于创新竞争、鼓励尝试风险的企业文化环境。在一个企业组织中,创新体现在企业运行形态的各个方面,包括技术创新、产品创新、服务创新、市场创新、组织创新、制度创新以及方法创新等,良好的群体组织环境,不仅有助于新思想的产生,而且也能是这些新思想环境的重要组成部分,它对企业核心竞争力的提升作用正在于此。

3. “学习型”文化

学习型文化强调学习是终身的,不学习、不善于学习,产品就跟不上时代的发展和市场的变化,只能在日益激烈的竞争中败下阵来。在知识经济时代,组织要成为“学习型组织”,个人要成为“知识型员工”。对“知识型员工的管理 ,只能通过培养企业共同的经营理念、共同的企业价值观、共同的企业精神和职业道德等来实现 ,通过理念 、价值观 、企业精神等影响员工的工作态度和行为,建立起开放和信任的企业内部环境,激发员工的事业心、责任感和敬业精神,使他们自愿合作开发知识资源,去完成知识创新和技术创新的任务 ,以达到更高的目标和产生更好的效益,这种管理也就是文化管理。只有实施文化管理的企业才能在复杂多变的市场竞争中立于不败之地。

4.“特色”文化