企业市值管理精选(九篇)

第1篇：企业市值管理范文

关键词：客户关系管理；企业市场营销；良性发展

随着我国经济的飞速的发展，在当今世界中，促使着企业的自身的竞争力也得到了不断的提升，企业也通过不断创新进行改革，市场开始有了转变，从以商品为中心渐渐的转化为以顾客为中心。各个企业不仅仅的面临着日益多样化的客户需求量，而且现在社会的发展，企业与企业之间的联系更加密切，同时企业之间的竞争也更加激烈。企业想要在这样激烈的环境下生存，就要有可靠的质量与可靠的用户，企业要时时发展，提升商品的品质，而且也要时时刻刻的与客户保持良好的关系。对于企业，建立一个相互诚实、相互信任的客户关系，既可以建立产品在市场中的地位，又能促进市场营销的实施，有利于市场的健康有效的发展。

对于以前来说，客户关系管理很少出现在大家的视野里，也是近几年我国经济的高速发展，以及全球化的发展，造就了这个商业术语在中国的盛行。其实对于企业来说，最直接的经营手段就是要留住顾客。有人对客户管理作了一些定义，其中有人就解释为企业处理业务的一种态度，有人就认为客户关系管理是一种相互互动的过程，目的就是使企业与顾客之间达到一个平衡状态，从而实现双方利益的最大化。对于管理的核心就是将客户当做企业的资源，通过对客户的分析和培养来实现客户价值。

1 客户关系管理机制探究

（1）客户价值因素

客户价值有两个方面，其一就是企业为顾客创造的价值，又指客户对于自己所获得的利益与付出的感受。其二是客户为企业带来的利益，及企业的纯利益。这两个方面某种程度上是相反的意思，但也可以看出两者之间有一定的联系，都是为企业获得利益，同时也为顾客带来利益，这样才能保持客户与企业关系的持久性，为自己企业的发展带来空间。由此可以看出客户的价值是推动企业与客户关系管理的根本。

（2）市场驱动因素

市场的需求决定着企业的资源配置，而价格是调节市场的有效手段，随着社会的快速的发展，市场的竞争也愈加激烈，同时，全球化的发展，产品特征和性能趋于相同，而且产品的替换也频繁，造成顾客对于企业来说越来越重要，顾客为了能够更加舒心的购物，也需要与企业建立一种长期的合作关系。这种关系不同于以前的那种传统的买与卖的关系，建立一种时常保持联系的主顾关系。企业也不能把顾客仅仅的当做利润的来源，而是要与客户之间保持长期的合作关系，与顾客保持一种长期有效的关系。

2 客户关系管理的重要作用

（1）客户关系管理的优势

企业的发展离不开客户，可以说顾客是企业的根本，所以在市场上，争夺了客户，即获得了生存的根本。随着社会的发展，企业与企业之间的竞争非常的激烈，每个企业都会尽企业最大的手段来占据市场，你可以想象的到，企业是越来越多，而市场才那么多，所以企业需要改善自己的经营的模式来争夺市场资源，市场产品的增多，客户可以选择的情况就很多，这一系列的变化都造成了企业在市场上的营销越来越难了，所以企业就需要通过对客户的管理来提高客户来到你的企业，购买你的产品，而与客户保持良好的关系可以促进企业加大对市场的占有。[1]企业的营销手段非常重要，顾客关系管理可以使企业获得独特的资源优势，保证了企业能够更快的适应社会带来的挑战，有效的来占据市场。

（2）客户关系管理提高企业盈利能力

对于客户的基本信息，企业需要及时的获取，这样企业就要对客户进行管理，使企业与顾客之间形成一种良好的信誉关系，这样可以有效的降低企业的交易成本和保持企业客户的联系。对于企业的来说，具有一种良好的客户关系是非常重要的，这样可以提高客户与企业之间关系的密切度，同时又能通过这种关系管理来不断拓展潜在客户的群体，这样与客户的交流，可以更好的满足客户的需求，对于客户具有针对性的服务，提高企业在市场中的占有率，而且企业自己也需要经过创新来达到市场的需求，企业要以良好的状态来实现实可持续发展。

3 客户管理面临的问题

（1）管理客户关系需要全面性

我们要做好基础性的工作，对于客户关系的管理，企业不仅要形成一种以客户为中心的理念来管理，同时也要全面和系统的来管理客户，要注意通过科学有效的手段来进行运作。第一步企业需要第一时间的来收集客户的资料，这是最为基本的，也是最为重要的。第二步要学会怎么与客户进行交流，要时时记住顾客是上帝，时时保持着对顾客的尊重。第三步要时刻了解到顾客对于产品的信息反馈，与顾客形成互动。最后，积极吸取客户的意见，能通过顾客的实际情况做出相应的解决方案。

（2）着重情感的管理

企业对于客户关系的管理，企业不能依靠一些软件来达到目的，对于人来说，无论技术达到多么先进的程度，都无法取代人对于管理的重要作用，毕竟人是一种感性的动物。客户与企业的关系是人与人的关系，人对于人是有情感的，并且人喜欢追求那种情感的归属，而机器是冷漠的，它无法代替人，人与人之间真诚的沟通是获得良好关系的基础，这就要求企业人员在营销的过程中积极的与客户进行沟通，尽可能的为客户提供服务，使得情感在人与人之间交流形成永恒的重心。[2]

4 客户关系管理降低企业风险和提升效率

（1）客户关系就是指企业与客户之间保持在一种相互信任的状态。在社会发展迅速的今天，企业需要不断的发展一些对产品有兴趣的客户， 这是企业发展的前提，也是市场营销的重要手段，一个企业要想得到发展就必须要有一定的顾客基础，是公司得以生存的空间。 企业要时刻维护自己与客户的关系，以便于一旦企业有了新产品的时候有一定的基础，这样具有一定的带动作用，恒快的被客户所接受，同时也可以很快的在市场上得到反馈。这样企业就可以降低在市场经营过程中降低风险， 并且通过对于市场的反馈， 制定相应的有效的营销策略，更大的可能上实施顾客关系管理的计策。

（2）客户关系管理能够提升公司的效率，企业通过对客户进行有效的管理提高市场份额的占据，从而提升企业的效益。企业需要知道客户关系的重要性，要学会对于信息反馈的分析，得到市场份额和价值，一些成功的企业，旗下肯定存在着忠实的粉丝，他们是你们公司坚强的后盾，所以企业要花费大量的时间和精力去维系这种关系，甚至要通过专门的人员来维护关系；同时企业需要对市场要进行时刻的监控，及时的对于市场份额的变更，做出相应的方法。[3]对于一些有特色、有一定知名度的企业，他的特定的客户关系直接影响着产品对于整个市场的价值定位，所以对于这种产品，企业需要有特定的手段经过市场的反馈信息后做出有效的计策来解决，这样企业通过与客户保持良好的关系，这样才能保证持久的合作关系， 从而提升企业的效益。

（3）企业发展自己的客户不仅仅要关注现有的客户，也要充分发挥出潜在的客户价值，要促进企业的可持续性发展。客户关系管理要有一定的科学性同时又要注意培养客户。首先，企业要通过实践挑选出应该要发展的潜在的客户，并且使这些客户有能力发展成为那种长久的客户，企业应该派专业的人员对这些人员进行培养，使这些客户对公司的产品具有一定的依赖性，让客户对企业有信心，企业可以通过这些顾客反馈的信息来制定营销活动，同时加强客户对商品了解，企业及时的能够得到信息的反馈，这样反过来又可以促进一些新的客户培养，这样提高了企业口碑同时又可以达到市场宣传的效果；[4]其次，可持续发展是未来我国企业发展的主要方向，同时也是企业在中国得以生存的根本之道，企业采取营销措施来达到效果，实现企业的快速发展，因此，客户关系对于企业来说是极其重要的，这样企业可以充分的得到潜在的客户，又可以健康的培养可持续发展能力。

（4）企业维护客户关系管理有利于提升企业的知名度，客户与企业是相互的关系，维护好客户关系是企业与消费者深层的交流，企业要客户为目标，通过客户制造出令客户满意的产品。

5 客户关系管理使企业竞争力形成

在我国新的经济条件下，企业保证重视客户的关系管理与企业市场的营销关系是其赖以生存的根本，企业可以通过市场，来了解行业的现状，知道什么可以做，什么不可以做，在企业的心中有个底，同时，企业可以通过管理来降低企业的营销风险，并且这些管理的信息反馈来做出一些有效的方案来提升企业的效益与市场的占有额，通过企业的有效管理，培养潜在客户的价值，从而达到了企业可持续发展的能力。我们可以看到对于传统营销手段， 其营销的手段是偏向于短时促销，主要的是进行商品的价格以及一些相关的优惠活动，它具有一定的盲目性，这种营销手段虽然可以短时间可以看到效果，但最终存在长期的合作关系很少。[5]主要原因是在目前我国经济的飞速发展，市场营销已经不是过去的那种短时营销了，现在的营销手段已经从一种有形的转变成无形的资产，顾客不再仅仅因为价格实惠作为标准，从各个方面来判断，质量啊、口碑啊、可信度啊等方面可以看出，形成企业产品竞争力需要企业与顾客之间亲密的合作关系，企业在市场营销中要取得良好效果就必须要建立与客户的合作关系。首先，对于企业来说，客户关系是企业进行推广产品时支撑产品市场份额的重要力量，是企业与同行之间进行商品竞争的有力支持； 其次，企业管理好客户有利于企业与客户形成一种良好的关系，这样才能有利于产品在市场中优势地位形成；再次，企业对于客户关系有效管理，能够使企业在市场竞争中占据优势地位，有利于提省企业在市场中的竞争地位，有利于整个企业各个部门的平衡发展。

6 结语

企业与客户时刻联系有助于维护客户的忠诚度，进一步使企业形成一种具有优势的服务以及有特色的市场，使企业以客户关系为基础建立其维护的标准，这样企业可以进一步提升市场份额，这样的客户能够使其企业制定合理的计策，企业可以扩大整个市场的地位，有利于巩固客户关系的长期稳定，有利于企业与客户的关系形成，为企业以后的发展创造了非常有利的条件。所以在目前市场竞争日益激烈的形势下，企业在维持现有客户的基础上，还要不断的扩充新的客户，促进企业市场营销工作的健康发展，为企业实现可持续性发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]陈广宇.客户关系管理在企业市场营销中的作用[J].中国商贸，2011，03：19-20.

[2]吕金刚.客户关系管理在企业市场营销中的作用探讨[J].黑龙江科技信息，2014，23：282.

[3]张腾飞.客户关系管理在企业市场营销中的重要意义[J].中国集体经济，2014，28：63-64.

第2篇：企业市值管理范文

内容摘要：目前研究者主要从企业的资本结构以及其资本成本的角度对企业价值进行分析，公司资产管理的效率与企业价值之间的量化关系未有定论。由于酿酒行业对于资产管理的效率有较高的要求，本研究选用酿酒行业上市公司的资产管理比率对企业价值进行多元回归分析。得出资产管理比率指标中总资产周转率与企业价值的正相关关系，并据此提出通过提高总资产周转率来提升企业价值的建议。

关键词：酿酒行业 企业价值 营运指标 实证分析

研究背景

酿酒行业作为食品饮料行业的重要组成部分，在国民经济的发展中具有重要的作用。然而我国的酿酒产业存在集中度偏低、龙头企业的地位不稳定、消费者品牌忠诚度不高等诸多问题。在这样的情况下，通过一定的途径来提高酿酒企业的企业价值显得尤为必要。

迄今为止，国内外学者对企业价值影响因素研究基本包括资本结构，企业长期资本融资策略及现金流量对于企业价值的影响。Young和O`Byme在其研究中确定了研发支出、销售增长、商誉和行业报酬等影响因素。

陈琳、王平心在对影响上市公司价值的因素分析中，得出公司自身的资本结构、盈利能力、资产规模、发展潜力、资产管理水平及所处行业的整体报酬等因素与企业价值具有正相关关系，无形资产与企业价值有微弱的负相关性，而存货管理水平对企业价值的影响不显著（Stephen A.Ross,2009）。但未明确指出在具体行业中，总资产管理水平及应收账款管理水平对企业价值的影响。

陈前在对我国制造类上市公司的运营资金研究中，得出上市公司的营运资金能力与公司短期偿债能力、公司运营管理能力、公司盈利能力存在正相关关系，形成了营运能力评价指标及经验公式，可以用于评价上市公司的营运资金管理能力（潘勇辉，2006）。

以上文献并未找到酿酒行业企业价值与资产管理能力的显著关系，并且国内外学者偏向于关注企业价值评估与长期资本运营的管理，对于短期资金财务管理与企业价值的研究并不深入。因此本文旨在通过建立酿酒行业资产管理比率与企业价值（托宾Q值）的相关性模型，研究二者之间的数量关系，提出相关的建议，以期对我国企业提高管理水平和企业价值有所裨益。

模型构建

（一）样本选取与数据来源

本文采用我国2010年12月31日前已上市的酿酒行业上市公司为研究样本，数据主要来自于上市公司年度报表，具体选取的理由及方法如下：

1.样本的选取。为保持样本间的一致性，本文对所选定范围的样本做了以下筛选工作：第一，剔除同时发行B股股票、H股股票和在海外其他股票市场以发行股票方式进行筹资的上市公司。因为上述类型企业在确认收入和费用的会计政策上存在差异。第二，剔除同时发行债券和优先股的上市公司。由于这两类筹资工具的筹资成本既不同于股票和借款，又会因发行方式及信用等级等因素而异。第三，剔除连续发生重大亏损的上市公司，以避免因此而对总体统计结果产生偏差。第四，考虑到股票在各年的平均价格是影响上市公司市场价值的重要因素，所应剔除有重大违规行为操纵股票价格的上市公司。本文所选15只股票中不存在上述情况。

2.数据来源。根据研究的需要，所收集的数据主要是2010年样本公司年度报表中的总资产、销售额、应收账款、产品销售成本和存货。为了保障数据的客观性，本文对上市公司的实证研究，大多采取简单的数学比例，希望通过直观的统计结果来说明问题，而未对任何样本数据进行修正。

（二）变量确定

1.样本数据处理。使用收集到的样本数据，即上市公司的总资产、销售额、应收账款、产品销售成本和存货的数值，计算得出每个上市公司的总资产周转率、应收账款周转率和存货周转率。计算结果如表1所示。

2.企业价值评价模型。在理论研究中，用于衡量公司价值的指标通常采用托宾Q 值即企业的市场价值与企业重置成本的比率。托宾Q值高意味着投资者相信公司将迅速成长，因而更愿意向该公司投资；反之，比率低则说明投资者对公司的发展前景没有信心。由于酿酒行业上市公司的重置成本难以获取，在计算中本文采用上市公司年末的总资产替代。公司的总市值等于流通市值加上非流通股份的价值。非流通股份的价值，采用非流通股份占年末净资产的金额计算。则托宾Q值计算如下：

Q=企业总资本的市场价值/企业总资本的重置成本=（年末流通市值+非流通股份价值+长期负债合计+短期负债合计）/年末总资产。

其中，非流通股份价值=每股净资产×非流通股份数；年末流通市值=年末市场价格×流通股份数。

（三）方法选择

因为对于样本中每个上市公司的总资产周转率、应收账款周转率与存货周转率等三个解释变量和该企业的企业价值这一因变量都是度量测量，则应当采用多元回归分析法，将总资产周转率、应收账款周转率及存货周转率对Q值进行回归分析，以便观察各解释变量对Q值的解释水平孰大孰小。

计算结果及分析

（一）初次回归分析

总资产周转率是考察企业资产管理效率的一项重要指标，体现了企业经营期间全部资产从投入到产出的流转速度，反映了企业全部资产的管理质量和利用效率。由此本人推断总资产周转率越高则企业价值也越大。同样的理论可推断存货周转率和应收账款周转率与企业价值呈正相关关系。即推测出三个变量同企业价值呈线性关系。首先选用多元线性回归方法，选择反向清除的顺序添加和排除变量。回归结果见表2。

从表2可以看出，存货周转率和应收账款周转率对企业价值的解释水平不显著，所以删除该因素。但是由于总资产周转率的标准化系数为1.838，T检验结果的相伴概率Sig.值为0.089，说明在0.01的显著性水平下，总资产周转率与Q值不存在正相关关系。

（二）再次回归分析

根据上述分析，上述变量之间为非线性关系，则将模型设为：y=Ax1x2x3。两边取对数，模型变为：lny=alnx1+blnx2+clnx3+d。其中，x1代表总资产周转率，x2代表应收账款周转率，x3代表存货周转率，y代表企业价值。经过变量替换，模型可转化为线性形式：y1=ax4+bx5+cx6+f。

进行多元回归分析后，得到回归系数（见表3）。通过表3可以看出，剩余变量x4的回归系数为0.348，T检验结果的相伴概率Sig.值为0.000，说明在0.01的显著性水平下，上市公司总资产周转率的对数与企业价值的对数呈显著的正相关关系。由于回归系数不为0，因此回归方程指出了因变量与自变量之间的关系，回归参数在个体和总体上都存在统计显著性差异。则模型可初步概括为：lny=0.348lnx1+ 0.601。

结论及建议

（一）结论

结论一：酿酒企业的总资产周转率的对数与托宾Q值呈显著的正相关关系，说明总资产周转率直接影响企业价值。

结论二：应收账款周转率和存货周转率均未通过检验，说明存货周转率和应收账款周转率均未显示出与企业价值显著的相关性关系。

从理论上讲，企业存货管理水平的高低将在一定程度上决定企业价值的大小，即，存货管理水平越高，Q值应当越大。不仅如此，应收账款理论上应与企业价值正相关。造成此现象的原因可能是由于：首先，为了完成预期的利润目标或者取得银行贷款，公司会采取一些手段来操纵利润。公司通过选择存货计价方法来调节存货单价，通过选择存货盘点方式等调节存货数量，从而实现预期利润。其次，计提存货跌价准备主要是用期末存货成本与存货的可变现净值进行对比，在计提存货跌价准备时主观操纵的可能性还是很大。上述两点都有可能影响公司存货与Q之间的相关关系，导致其不显著。同样，对于应收账款计量方法的多样性，企业在计提、确认以及冲销坏账准备金环节同样具有可操作空间。这样做有助于提高企业主营业务收入，但是并不能及时转化为现金，即使利润值上升了，企业的自由现金流量也许不充足，即企业价值不一定大。

（二）建议

根据总资产周转率与托宾Q值正相关的结论，表明酿酒行业总资产周转率高，该企业的产品销售对路、销售渠道完善且能使现有资产收益最大化，从而提升企业的价值。相反地，总资产周转率低的企业往往是由于没有对市场进行准确的定位，导致销售过低，从而影响了企业的价值。

综上所述，对于酿酒行业的投资者，可以利用此研究结果，通过总资产周转率的比较对企业价值进行大约评估，以利于他们选择企业价值较高的企业。而且对于酿酒企业来说，可以通过合适的市场定位和合理的定价模式来提高销售额，以相对提高总资产周转率，从而提高企业价值。

参考文献：

1.Stephen A.Ross .Corporate Finance[M].Mechanical industry press,2009

2.潘勇辉.外资并购我国农业类上市公司绩效研究[J].农业经济问题，2006（9）

3.刘现武.我国农业上市公司并购动因及特点分析[J].中国农业科学院，2003（4）

4.贾俊平.统计学（第三版）[M].中国人民大学出版社，2007

5.胡永宏.农业上市公司股价波动研究[D].中央财经大学统计学院艺术文库.中国统计出版社，2010

6.清科研究中心.中国上市公司并购绩效专题研究报告[M].清科研究中心出版，2010

第3篇：企业市值管理范文

一、价值管理相关概念

价值管理，是一项新的管理理念，最先在西方管理学界提出。1994年，很多企业管理人员在创造股东价值的企业战略中，仍然沿用传统的绩效标准。而在这一年，《价值命令》作为价值管理理论的分水岭之作问世，书中对价值管理观念进行了提出和阐述，股东价值管理这样一个全新架构得以构建。尤其Alfred Seaport贴现现金流模型的提出，不仅将价值最大化转变为一种管理理念，同时促使其转变为一种能够操作的管理技术，此后价值管理成为企业管理中重要声音。

价值管理顾名思义指基于价值的企业管理，主要目的在于在有效管理价值基础上促进企业健康持续经营的实现。立足价值管理本质来说，创造股东价值，促进价值增长的实现是其管理目标。在价值管理中，对企业价值最大化的追逐是其内生要求，其评估基础就是价值。另外，价值管理在手段上主要采用价值目标和管理策略设计，通过该种手段整合各种价值要求与管理方法，这也是其管理体系和管理思路的新型体现。在利益相关方的评价中，企业价值是客观存在的，股东价值、员工价值、客户价值是其包含的主要部分。在企业财务管理中，遵循价值导向理念是价值管理的硬性要求，其对企业价值运营模式与管理技术的探索，主要建立在对价值增长各种规律已经有所了解的基础上。在考核中，价值管理的考核基础标准为是否能为企业创造价值，并通过对价值评估和价值管理技术与方法的广泛运用，从而达到本身所预期的价值管理目标。

二、财务管理与价值管理两者之间的关系及价值管理介入意义

在企业管理中，其必不可少的组成部分中便有财务管理，可见财务管理的重要性。财务管理能够为企业目标的实现提供保证，其中利润最大化是企业普遍性目标，而产值最大化的意义只有站在卖方市场角度上才能完全实现。对所有企业来说，利润都是其竞争力的重要砝码，企业竞争能力与企业获得利润成明显的正相关关系，从某种程度上能够直接决定企业生存和发展。所以，将利润最大化拉进财务管理重点目标中对企业具有不可忽视的现实意义。不过无可置疑的是，处在传统财务管理目标中的利润最大化实现局限性比较明显。对于利润的所有者来说，利润不仅是其投资回报，也是其承担投资风险的回报。而对比其他相关者，利润最大化却可能会让这部分人承担更大风险，将其陷入更大的不确定性中，却不会相应地增加其所获得的收益。与此同时，如果财务管理将一段时间的利润作为目标很容易致使企业决策向短期行为靠拢。同样，在对股东财务最大化进行考虑的过程中，其主要范围是股东的利益，从这点也能看出其局限性较大，有时甚至会导致其他相关利益者效益被严重忽略，而股东财务最大化又会被该部分利益者效益所影响。

价值管理对企业总价值最大化的实现，是建立在企业财务合理规划和财务政策优化基础上的，其实现过程更加稳定且能够使企业发展更加健康可持续。价值管理除了十分重视短期利益，在长期的利益方面也同时给予高度重视，它所追求的发展涵盖股东、用户、员工等各个会对企业价值总体产生影响的利益相关者利益。这种管理方式的精髓是看重企业价值最大化，将其纳入核心发展目标范畴，在全面考虑利润最大因素过程中，还会在考虑范畴中纳入与企业风险相关的因素，目光所及之处为企业长远利益线条。即价值管理所体现的，是包含所有企业利益相关者在内的价值最大化，而这些正是企业财务管理一直都在追逐和梦寐以求的目标。概括来说，企业价值管理是现代财务管理所追求的终极目标，对企业价值提升具有重要促进意义。

价值管理是一种新的管理方法，战略是其关注的集中焦点，对企业发展方式的转变有一定正确引导作用，有利于企业价值创造理念的增强和财务管理决策质量的提高。另一方面，传统财务往往将“会计利润之上”作为目标，而价值管理则对此进行了改写，从而将与财务管理有关的各主要职能目标全部统一到企业价值最大化，能够引导企业内部人、财、物等各项经济资源配置更为有效，同时可从根本上协调好经营者利润与股东利益之间的偏颇，不仅合理地维护了股东权益，且有利于企业健康运行，使企业中常见的财务决策与执行冲突于有序中得到尽量避免。现代化企业财务战略的建立，离不开对企业资金成本与价值创造理念的强化，同时与价值管理的介入息息相关，对促进企业实现价值最大化和提高企业市场经济适应力具有极大作用。此外，企业价值管理对企业法人治理机制具有有效的改善作用。财务管理中价值管理的引入，会使企业对股东价值最大化给予更多关注，实现企业各个利益相关者之间关系的协调，有效规避因忽视真正价值创造而导致资本回报率不高的情况发生。

三、价值管理视角下提升企业财务管理水平的建议

观企业财务管理，其所有工作都以影响企业价值最大化的实现为基础。财务管理中其实很多方面都体现着价值管理理念，创造企业价值的活动就是其提升企业价值的主要体现，除此之外还体现在管理企业价值的活动以及保护企业价值的活动。而价值管理在财务管理中的介入除了体现在价值驱动因素、流程分析方面，还体现在价值报告与绩效评价、预警与风险控制等方面。站在价值管理视角，现代企业财务管理可从以下几方面提高自身管理水平。

第一，现代企业财务管理应对以现金流为核心的全面预算管理进行强化，对以企业价值为导向的绩效评价模式加以建立。在财务管理的基本职能中，预算管理属于重要部分，但在价值管理视角下的财务预算管理，其核心应围绕现金流来展开。强调现金流预算管理，所体现的不仅仅包括公司价值，还能较大程度地对全面预算管理方法和手段缺失情况有所避免。在公司运转中，现金流量是“血液”般重要的存在，对公司活动是否创造了价值能够更好地衡量和判断。与此同时，通过对挑战性和操作性的绩效评估系统的建立这一措施，能够更快地达到企业长期战略发展目标，为企业价值目标提供更直接有效的服务，一定程度上拓展了现代财务管理职能。在价值管理理念视角下，价值的增值是企业追求的主要目标，传统财务管理中对绩效的衡量应转变为对增值的衡量。企业各项作业都会产生特定的价值，对各种成本进行扣除后所累积的各项成果之和就是企业价值的增值。价值管理下的财务管理应在绩效考核体系对占用资本和回报率的考核更加注重。

第二，现代企业财务管理应对资本分配加强管理，对资本结构管理进行优化。资本分配主要指投资，正现金流的盈利，是公司价值增长的主要驱动因素，而合理的资本分配是实现这一追求的有效途径。股利分配或扩大再生产都是运营资金结余的可用武之地，而增加投入正是对扩大再生产的集中体现。在企业价值管理中，资本支出技术需要与企业长期价值管理方向具有一致性，在企业长期价值增值活动基础上促进企业整体价值增值的实现。在进行资本投资时，对价值回报的强调是必然的，财务有效管理必须以公司价值提高为目标。在财务管理中，资本结构管理是必不可少的部分。资本结构主要是一种比例关系，是公司长期的资金来源和构成之间的比重。对企业价值创造来说，投资资本回报率和资本成本对其具有决定作用，加权平均资本与创造的价值两者之间在一定条件下成反比。资本结构能够很大程度地影响企业价值，通过对资本结果及成本的调整，即可对企业价值产生重大影响，所以财务管理必须强化对资本结构管理的优化。基于以上情况，企业可利用对股本、债务比例的优化调整促进资本结构的完善，促进企业资本成本最优化的实现及公司价值最大化目标的实现。

第三，在财务管理职能行使过程中，现代企业应将现金流动性管理积极做好，严格风险管理。对于企业价值管理来说，现金流动性管理功能非常重要，现金转换周期越短，企业在运营方面的绩效就会越好，在上市公司的价值提高上积极的流动性管理能够发挥重要作用。在将现金流动性管理做好的过程中，企业应对现金结余量合理规划，不仅要合理控制运营现金需求、安全资金量，还需要合理控制危机资金量。在此之外，财务管理还必须严格风险管理。风险主要指不确定性的损失发生，紧密地关系着企业价值。与我们预定的目标相比，实际行为结果可能存在差距，这也是风险会一定程度上影响企业的表现之一。该种差距除了不仅会体现在最终结果差距方面，实现路径的差距也是表现之一，即如何达成预定目标这一过程也具有相对的不确定性。基于这一显性问题，企业应注意在财务管理中加强每一环节的风险管理工作，避免实际行为结果与预定目标之间差距过大，尽可能地缩小这种差距从而最大化地减少与消除风险可能。

第4篇：企业市值管理范文

关键词:卷烟商业企业;价值链管理;核心竞争力

中图分类号:F7

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)16-0027-02

0 引言

随着全球经济一体化买方市场的形成、市场竞争的加剧,企业之间的竞争已不仅仅是企业内部某一个或几个部门之间的竞争,而是以核心能力为基础的整个价值链的竞争。企业的生产经营过程,是一个价值创造的过程,任何企业的价值链都涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。我国进入WTO后,国内市场国际化的进程将大大加快,市场竞争日益激烈,中国卷烟商业企业面临的迫切任务是如何培育和提高核心竞争力,以增强企业整体的竞争优势。

1 核心竞争力与价值链管理

1.1 核心竞争力

1990年,西方战略学家C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》首次正式论述了企业核心竞争力,并将其定义为“在组织内部经过积累的知识和技能, 尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”自从这一概念诞生以来,很多学者就从不同的角度对这一概念进行了分析。多兹(1993)等把核心能力区分为资源分配能力、资源交换能力、管理能力与技术实力;温特斯库德(1996) 则把核心能力定义为技术能力、市场驱动能力、整合能力。王化成、尹美群(2005)指出,一方面,核心能力要以顾客价值为立足点,另一方面,核心能力还是创造新顾客价值的基础。企业核心能力的积累决定企业的经营范围,决定创造新顾客价值的广度与深度。新顾客价值的创造是基于企业核心能力之上的。

综上所述,卷烟商业企业的核心竞争力包含了管理、营销、品牌、客户服务、企业的技术、机制等各种资源要素的有效整合,进而创造其持续竞争优势。

1.2 价值链管理

张继焦(2001)在其《价值链管理》一书中指出的:“价值链管理的意义就是优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提升企业的市场竞争力, 帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式,弥补我国企业长期以来在组织结构设计,业务流程和信息化管理等方面存在的不足,从整体上降低组织成本,提高业务管理水平和经营效率,实现价值增值。”

宋建波(2004)定义了价值链管理:“价值链管理是供应链管理的进一步发展,是将客户关系管理纳入其控制范畴,其管理的基本思想是以市场和客户需求为导向,以核心企业为龙头,以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和增加企业价值为目标,通过运用现代企业管理思想、方法和信息技术,达到对整个供应链的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制。”

王海林(2007)认为,价值链管理是从价值分析的角度,实现对从企业原料最初供应商开始的上游企业到核心企业,再到产品或服务最终用户的下游企业的集合体的管理过程。

2 构建烟草商业企业价值管理平台

烟草商业企业价值链管理平台的构建基于价值分析的角度,是对从烟草商业企业的供应商开始的上游企业(烟草工业企业)到核心企业(烟草商业企业),再到下游的零售商和卷烟产品和服务最终用户(消费者)的集合体的管理过程。

烟草商业企业价值链管理平台(图1)包括以下三个部分:

(1)价值链现代物流系统;

(2)价值链管理信息平台;

(3)价值链管理平台(战略、管理理念、文化、技能、品牌)。

卷烟商业企业价值链管理的意义在于优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提升其市场竞争力, 帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式,弥补长期以来在组织结构设计,业务流程和信息化管理等方面存在的不足,由职能型向流程型转换,从整体上降低组织成本,提高业务管理水平和经营效率,实现价值增值。

卷烟商业企业要成功的实施价值链管理,就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构,把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来,形成一个集成化的价值链条,把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程,形成一体化的价值链管理体系。它更加注重企业内部和企业之间的合作,使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展,最后由卷烟营销网络把产品送到消费者手中,最终将烟草工业企业、烟草商业企业、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。

3 提升烟草商业企业核心竞争力的对策

3.1 建立以“满足客户需求”为中心的价值链管理

为客户创造价值,为消费者创造价值,是卷烟商业企业实施价值链管理的基本原则。烟草商业企业要通过不断地创新,为客户创造价值,从而最终实现“共生、共赢”。

借助于具备客户智能的客户关系管理系统,烟草商业企业可以建立客户数据库,并在此基础上提供差异化的服务。这种根据不同的客户建立不同的联系,并根据其特点提供服务的运作和管理方式,正是建立面向客户关系的价值链管理解决方案的核心思想之一。

3.2 进行业务流程重组, 优化业务流程

企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,尤其是能够获得持续的竞争优势,来源于企业在价值链上某些特定的战略价值环节上的优势,把握了这些关键环节,也就控制了整个价值链。

因此,对卷烟商业企业业务流程中各项作业进行定位和辨别哪些是增值作业(战略环节),哪些是支持作业(不增值作业), 进而提高增值作业的效率,降低或消除不增值作业,实现烟草商业企业价值链的优化与重构,从根本上改变成本地位,提高企业的竞争力。

根据卷烟商业企业的价值链分析和业务流程定位,卷烟工业企业处于价值链的实体环节,为消费者提供实体产品;卷烟商业企业处于价值链的虚拟环节,为消费者提供服务和体验,可以发现真正创造价值的增值作业是市场营销和客户服务。因此,市场营销和客户服务是提升卷烟商业企业核心竞争力,创造顾客价值的“战略环节”。随着部分卷烟品类和品牌的相对过剩,卷烟消费需求额个性化将越来越强,卷烟商业企业应该面向终端市场,以顾客的需求为中心,提高市场营销能力和客户服务水平,实现顾客价值的最大化。

3.3 提高卷烟商业企业营销能力

卷烟商业企业的市场营销包括卷烟产品市场推广和客户关系管理,即产品营销和服务营销,是提升其核心竞争力的重要途径。

(1)市场推广。

卷烟商业企业必须通过市场调研,进行市场细分、客户细分和产品定位,及时了解和把握市场需求,建立客户数据库。对客户的经营行为、价值理念和需求进行分析,进而采取差异化营销和服务策略区别对待不同的客户群体。通过提供满足货源、订货、送货服务、对零售商进行进货指导、销售预测、在新产品推广期建立退货服务等策略和措施提升自身和零售商的营销能力,提高客户的忠诚度和满意度,获取更好的经营效益。

(2)客户关系管理。

客户关系管理包括零售商客户信息管理和服务管理。客户关系管理的核心是客户价值管理,通过对客户价值的分析,采用差异化营销原则,满足不同价值客户的个性化需求,提高客户忠诚度和保有率,实现客户价值持续贡献,从而全面提升企业盈利能力。客户关怀是客户关系管理的中心,客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系,它使烟草商业企业更加接近客户、了解客户,增进客户忠诚度、满意度和客户感情,最大限度地增加利润和利润占有率。

烟草商业企业加强客户关系管理可通过业务流程优化,如进货时三单对一的管理,可以减少收货和发货时缺损的机会;通过现金和预算的管理,严格管理和堵塞漏洞;通过运营流程的优化,信息系统的支持,实现操作的自动化、标准化和精细化;向销售人员提供客户管理和销售管理工具,提高其工作效率;强化客户经理、客户服务中心和分公司的客户关怀职能。最终建立以服务经营为盈利模式的营销网络,为客户提供差异化的服务,科学合理分配服务资源,通过优质服务控制终端,为客户创造价值,赢得客户,提升客户满意度,从而使企业获得持续竞争优势。

3.4 建立共赢价值链

随着市场竞争加剧,卷烟产品的营销由产品营销转变为全面互动营销,厂商协同为客户提供针对性的服务;厂商共同引导市场的品牌整合,导致工业边界延长,商业边界模糊。因此,烟草商业企业必须与烟草工业企业建立新型的工商关系,科学管理价值链,降低交易成本,使整体价值链增值。

通过建立工商战略联盟,烟草商业企业向烟草工业企业提供销售渠道与服务网络支持、市场信息支持、品牌培育支持、宣传促销支持、售后服务支持;同时,烟草工业企业向烟草商业企业供货保障支持、信息服务支持、售前售后服务支持、营销策划支持、新产品上市支持、产品培训支持。烟草商业企业还必须规范厂商客户关系管理流程,如品牌培育流程、信息管理流程、宣传促销流程等。通过新型的工商关系形成低成本、高效率、不断增值的价值链,以提高我国烟草行业的整体竞争实力。

参考文献

[1]C.K.Prahala and Gary Hamel,1990.The core competency of the corporation, Harvard Business Review [J].May/June, PP.79- 91.

[2]Dosi,G,and Teece,D.J., 1993, “Organizational Competencies and the Boundaries of the Firm”,CCC Working Paper,University of California at Berkeley,93-1 1.

[3]Wintersehied,B.C.and McNabb.S.,1996.“From National to Global Product Development Competence in the Telecommunications Industry:Structure and Process in Leveraging Core Capabilities”, in Sanehez,R.,Heene,A.and Thomas,H.(Ed ),Dynamics of Competence―based Competition,New York,Pergamon,279-298.

[4]王化成,尹美群.价值链模式下价值创造的要素体系研究―兼论价值评估过程中与传统模式之间的异同[J].管理世界,2005,(5).

第5篇：企业市值管理范文

关键词:财务管理 价值管理

一、企业管理中心描述上的变化

企业对经营管理方针论述时发生了一下变化，前些年企业管理以销售为龙头，以财务管理为中心，近几年企业经营管理方针中心则描述为以价值管理为中心，这其中折射出哪些变化？值得财务人员细细琢磨和玩味。

企业财务管理是通过价值形态对企业资金运动进行决策、计划和控制的综合性管理。财务管理的内容为：筹资管理、投资管理、营运资金管理、利润分配管理。

价值管理又称基于价值的管理是以股东价值最大化为理财目标。即VBM的目标就是创造价值，实现股东价值的增长。

二、分析描述上变化的原因

为什么会有财务管理在企业管理中居于中心地位发展到以价值管理为中心的提法呢？我以为：

(1)20世纪80年代公司控制权市场的出现（资本市场），以及在全球经济一体化、网络化、知识化的背景中，企业经营所面临的市场和经济、社会条件均在发生巨大变化。这样，以价值管理为中心代替以财务管理为中心提供了土壤。

(2)站在企业微观来讲，价值管理作为一个综合性的管理工具，将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来；指导战略，资源配置及经营运作的决策；提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法；推动公司业绩的迅速发展（对内）。

(3)从企业面临的宏观环境来看，任何公司都活跃和竞争于复杂的多元化的市场环境中： 这是一个企业产品和服务所依存的市场；这还是一个企业之间的竞争市场（企业竞争、并购威胁、企业重组、杠杆收购（Leveraged Buy-out）等等）。这又是一个竞争异常激烈的资本市场；这也是一个人力资源的争夺市场（企业形象、企业吸引优秀人才的能力）。在任何一个市场上的疏忽，都有可能使企业失败。价值管理的作用就在于能够帮助企业同时赢得这四个市场（对外）。

三、必须树立价值管理的思维

这是经济发展与企业发展到一定历史阶段的产物，现代企业经营者对企业本质认识的回归，是同一问题不同的认识阶段，是对企业经营规律认识的进一步深化，是在企业财务管理理念上的一种与时俱进。

企业的财务管理和企业的价值管理，两者侧重点不同，前者属过程管理，范围较窄，后者是一种涵盖过程管理的一种结果管理，涵盖范围更广，面更宽。是一种从传统财务管理思维向现代财务管理思想的巨大飞跃。从微观看两者呈现一种网状关系，纵横交错。

但必须避免进入两个误区：一、以财务管理为中心，就是以财务部门为中心，避免经营部门和财务部门歧义。二、企业财务管理活动仅是一种以货币为主要计量单位的价值管理活动，这是两种片面认识。

四、如何树立价值管理的模式

价值管理是一种抽象提法，对实务工作者如何能够具体形象体现在企业的各管理环节？下边我谈谈个人一点体会：

(一)解决企业资源如何最优配置问题

企业运作的核心问题是解决企业的资源配置问题，而如何能解决企业的资源最优配置问题，价值管理给我们提供了方向和标尺。财务管理为中心的理念是一种传统财务管理模式思维，强调财务是对业务行为实施监控，这样做的后果是财务管理中大量的工作都消耗在事务性上，导致财务针对企业资源的流向和投资方向的把握、判断上没有方向性。价值管理的定位是围绕这一时期内企业的核心战略、赢利模式和价值创造方式，集中企业有限的资源为核心业务提供资源保障。譬如：在我们集团企业多元化经营中，涉足农业、旅游、地产等行业，我们必须紧紧围绕着企业五年规划，分阶段实施战略，先农业、旅游，后地产产业格局，在2011年必须集中企业有限资源，全力以赴做好农业花卉产业，尽快形成盈利点，这样才能保证公司战略不偏离方向。

(二)生产运营环节中的价值管理

每个公司的业务特点不一样，有些属于生产行业，有些属于服务行业。无论你提供什么产品、什么服务，以什么样的方式在市场上流通，你都有自己的运营模式。价值管理要求要对现有的运营模式进行分析判断，看它是否符合价值管理的需要。从什么地方去看？主要有三点：预算体系、内部控制体系、绩效评估体系。看这三个体系，是否可以实现价值最大化。

(1)预算分为经营预算和资本预算。价值管理要求对公司战略进行了解和评估，通过对预算体系的控制去执行战略，并在执行的过程中，对战略进行不断充实与完善。

(2)内部控制体系，是通过对内控点的控制，和内部控制体系的建设，影响公司的运营模式，从而控制风险。

(3)绩效管理是公司运营方式的指挥棒。有什么样的绩效目标，就有什么样的运营模式。

总之，三者是密切联系在一起的。所有的绩效管理体系都建立在预算体系之上，而内部控制体系又影响着预算和绩效管理的进展。要通过这三方面的工作，全面推进整个公司的运营管理环节价值提升。

(三)资本运作阶段中的价值管理

首先对资本市场的价值管理要产生正确认识，所谓资本市场的价值，就是从资本市场融资后，使企业获得超常规发展，使资本产生增值。可以看出很关键一个环节从资本市场能够取得资金，那么，投资者何以要投资你们公司呢？因此这部分的工作内容，包括投资者关系处理，以及确保公司状况符合监管要求等.

第一，价值管理要求要搞好公共关系，包括如何正确、准确地向市场推介公司，与投资者良好沟通，解答疑问， 开展财务公关。投资者关系（InvestorRelationship，IR）是双向的，要取得投资人的理解和支持。

第6篇：企业市值管理范文

一、市场经济的发展是企业价值评估的实践基础

产权制度的改革推动了我国资产评估行业从无到有地产生和逐步发展。我国的产权制度改革主要是国有企业财产组织形式和经营方式的改革，改革的目标是：在宏观层次上、社会总量上保持公有制为主体，在微观层次上建立以多元所有者形成的、以混合所有制为主体的企业所有制结构，建立起现代企业制度。在这个过程中，我国不但出现了多种企业财产组织形式和经营方式，发生了与传统计划经济体制下极不相同的经济行为，而且出现了企业资产大规模的流动和重组。①企业兼并、承包、租赁、联合、集团化有了很大发展，股份制逐渐成为主要的企业财产组织形式，大批计划经济体制下的工厂，逐步按《公司法》改造和改组成为有限公司、股份有限公司、国有独资有限公司和股合作制企业。②企业的整体买卖、企业的分割式买卖和资产折股买卖，尤其是股票上市企业的股票买卖有了较快的发展。③企业破产法冲破重重阻力得到贯彻，破产清算、企业整体式和资产分割式拍卖等成为见惯不惊的事情。④企业以资产作抵押向银行贷款，以企业资产为其他企业作经济担保，企业向保险公司投保和发生事故后向保险公司索赔。⑤国有和非国有控股公司迅速发展，投资者（个人或机构）开展以保值增值为目标的股权投资管理。以上活动的蓬勃开展，极大地促进了企业价值评估的发展，企业价值评估的结果成为这些活动顺利进行的基础和依据。

二、产权交易活动的需要是企业价值评估的直接动因

产权制度改革要求有一个发达的产权交易市场。企业价值评估也要建立在发达的产权交易的基础之上。产权交易市场由五个要素所构成：一是多元化的产权市场主体，即作为商品的企业的买方和卖方；二是产权市场体系，包括产权买卖市场、企业兼并市场、企业租赁市场、企业拍卖市场等；三是市场机制，即产权的价格由市场竞争形成；四是法定的产权交易场所，即产权交易所或交易中心；五是企业价值评估机构和正确的评估工作。我国企业产权交易市场近几年发展较快，但仍未成熟和规范，由市场竞争形成产权价格在短时间内还难以做到。在这种情况下，企业价值评估工作对推动产权交易有很重要的意义。

三、资本市场的迅猛发展为企业价值评估提供了大量机会

1981年，我国政府恢复发行国债，经过20世纪80年代的初步发育，90年代证券市场得到迅速发展，相继建立了深沪交易所、证券交易委员会及其常设监督机构——中国证券监督管理委员会，并颁布了一系列法规。与此同时，资本运营高潮迭起，1997年深沪两地有211家上市公司发生了270余起并购事件。1998年，近400家公司进行了程度不一的资产重组。1999年7月1日起正式实施的《证券法》，对于推进我国资本市场的发展将起到深远影响。上市公司发行股票上市由审批制改为核准制，避免企业以虚假经营状况来获取上市资格，对信息披露的要求更加规范，同时恰当地规范了企业资产重组行为，放宽了收购条件，这些都为我国公司价值评估提供了用武之地。

四、企业价值管理为企业价值评估的创造了条件

第7篇：企业市值管理范文

论文摘要：近年来，对于财务管理目标众说纷纭，没有达成共识，大多数人以企业财富最大化为财务管理目标，本文针对这些问题指出企业财富最大化并不是最佳财务管理目标，财务管理目标并不是唯一的，而应根据财务管理目标实现内容，把财务管理目标有机结合以促进企业发展。 

财务管理是对企业资金运动全过程进行决策、计划和控制的管理活动。其实质是以价值形式对企业的生产经营全过程进行综合性的管理。财务管理作为企业管理的核心，其目标必须与企业的目标相一致。企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。但在财务管理目标上众说不一，各执一词，未能形成共识。在市场经济环境下，将“企业财富最大化“或”股东财富最大化”作为我国现代企业财务管理的目标，与“利润最优大化”目标相比较，无疑是进了一大步，但也有其自身的缺陷，因此应根据企业自身情况寻求更好的财务管理目标。 

 

1.企业财富最大化的缺陷 

 

1.1实用性不强 

“企业价值最大化”是一个十分抽象而很难具体确定的目标。它的适用范围很窄，从非上市企业来看，其未来财富或价值只能通过资产评估才能确定，但又由于这种评估要受到其标准或方法的影响，因而难以准确地予以确定，因此一般不能采用；从上市企业来看，其未来财富或价值虽然可通过股票价格的变动来显示，但由于股票价格的变动不是公司业绩的唯一反映，而是受诸多因素影响的“综合结果”，因此股票价格的高低实际上不可能反映上市公司财富或价值的大小。所以，“财富最大化”目标在实际工作中难以操作，实用性不强，难以被企业管理当局和财务管理人员所捉摸。且企业价值最大化公式计算复杂，大多使用估计，实际上使企业难以操作。 

1.2现有条件下反映价值不准确 

我国各项规章制度还很不完善，证券交易还很不规范，股票和债券价格往往受非经济因素的影响，并不能准确地反映出企业的真正价值。在我国，法人股禁止上市流通，企业真正的大股东并不能从证券市场上直接获利，他们对股价的最高化没有足够的兴趣上市企业大都相互参股，其目的在于控股或稳定购销关系，因此，企业真正的大股东并不能从证券市场上直接获利，他们并不把股价最大化作为其财务管理追求的唯一目标；同时追求股价的最高化可能导致企业偏离正常的经营轨道，影响企业发展。虚拟经济与实际经济相脱离，容易误导投资者作出错误的选择。 

1.3可能引起矛盾 

“企业财富最大化”目标在实际工作中可能导致企业所有者与其他利益主体之间的矛盾。企业是所有者的企业，其财富最终都归其所有者所有，所以“企业财富最大化”目标直接反映了企业所有者的利益，是企业所有者所希望实现的利益目标。这可能与其他利益主体如债权人、经理人员、内部职工、社会公众等所希望的利益目标发生矛盾。不利于充分调动企业经营者和广大职工群众的积极性，不利于建立企业内部的利益制衡机制。

1.4价值目标不明确 

这里所讲的企业价值究竟指哪种企业价值并不十分清楚，未能把组成企业的各经济利益主体的目标明确表示出来，该目标很难实行分解，不能明确的把它落实到各经济责任单位、个人。同时影响企业价值的因素太多，好多外部因素企业财务部门也无法控制，这也有违可控性特征的是哪种企业价值并不十分清楚。因此不能明确企业财务管理最终的目标究竟是干什么。 

 

2.不同财务管理目标应有机结合 

 

由于以上缺陷，企业价值最大化并不是最佳财务管理目标，通过各种财务管理目标的比较会发现每种目标都有其优缺点，因此我认为企业财务管理目标并不是唯一的，企业应在不同的阶段根据不同的情况选择不同的财务管理目标，同时应把目前存在的广泛应用的财务管理目标有机结合。 

例如:在我国目前情况下企业价值最大化最适用于股份制企业尤其是上市公司的财务管理，而外界和股东只能从企业会计报表中获得评价企业业绩的信息。但会计报表只是企业过去某一时期财务状况、经营成果和资金变动状况的事后反映，并不能反映企业的市场价值，因此股东在会计报表中寻找的最重要的指标只能是企业利润的高低，所以，决定企业价值高低的因素又回到了利润最大化。上市公司筹集的大量资金可以通过证券市场增资扩股或发行债券获得，但我国法律规定，企业在增资扩股和发行新债券时，要考察公司最近三年是否连续盈利，即只有在考核盈利指标前提下，企业价值最大化才与持续存在的根本企业价值息息相关。因此只有在利润的前提下，企业价值最大化才有持续存在的根本。所以我们应将利润最大化同企业价值最大化有机结合，在追求两个财务管理目标的同时实现企业发展。 

 

3.目前财务管理目标实现的主要内容 

 

在社会主义市场经济环境下，企业财务管理行为作为协调有关各方经济利益的一种方式，要求为之服务的对象便呈现出多元化格局，现代企业财务管理的作用是多方面的，财务管理的目标也不是唯一的，综合这些因素，我认为在我国目前市场经济环境下，企业财务管理的目标的实现应有由下三个内容构成： 

3.1提高企业经济效益目标。提高企业经济效益是财务管理目标的关键核心，因为没有经济效益，就没有利润，没有利润，就没有资本保值与增值，也没有利润最大化和企业价值最大化。 

3.2提高企业竞争能力目标。要提高企业竞争能力就要不断提高企业财务管理目标指标体系中的营运能力、盈利能力和偿债能力。营运能力是指企业根据外部市场环境的变化，合理配置各项生产要素的能力，它对盈利能力的持续增长和偿债能力的不断提高均有着决定性的影响；盈利能力是指企业赚取利润的能力，它是偿债能力的基础；偿债能力是指企业偿还各种到期债务的能力。企业的所有者、债权人、经营者等有关方面都十分重视这三个能力，企业只有具备了这三个能力，才能在市场竞争中立于不败之地。 

综上所述，企业财务管理目标并不是唯一的，企业价值最大化并不是最佳财务管理目标，财务管理对象是多元化的，因此在目前市场经济条件下，应根据财务管理目标实现的主要内容，把各种财务管理目标有机结合，以提高企业经济效益、竞争能力及可持续发展能力。 

 

参考文献 

第8篇：企业市值管理范文

随着我国现代公司制度的完善和资本市场的规范，股东价值越来越引起董事会和企业高层管理者的重视，股东价值最大化成为诸多企业制定战略决策的重要目标。已有的理论和实践表明，市场营销是企业实现股东价值最大化的重要战略环节之一。成功的市场营销能够有效地影响企业总体战略并为企业和股东带来可观的效益。但多年来，市场营销在国内企业总体战略决策中的地位一直饱受争议，很多管理者认为市场营销对企业总体战略的作用十分有限，其与股东价值之间也并无特别联系。但事实上，市场营销和股东价值密切相关，尤其是股东价值中心法的科学运用，将使市场营销在企业总体战略决策中发挥重要作用。

二、股东价值中心法概述

股东价值中心法的基本观点是，公司由股东所有，经理是股东的受托人，其首要任务和主要职责就是为股东创造价值并确保股东利益最大化[1]。股东价值中心法主要应用于上市公司，但同样适用于非上市公司。衡量股东价值的途径有很多种，一般说来主要包括可流通的现金流、股东的价值增加、经济价值的增加、市场价值的增加、投资回报的现金流以及现金评估的增加。尽管每种途径互不相同且各有利弊，但是它们都有一个共同点，那就是均十分关注公司预期现金流的现值。这也是股东价值分析的本质所在，因为现金流决定了股东的收益。因此，管理者可以有多种会计方法来评估股东价值，主要包括总收益、每股收益、股价收益比率、投资回报和权益回报等。一般而言，大多数管理者认为收益增长能够导致市场上公司股票价值的增长。但很多时候，管理者总是固执地认为只要提高每股的收益、价格收益比率、投资回报和权益回报，股价就会自然而然地上升。但我们应该清醒地认识到，在股东价值的评估方法中，帐面收益法并不是一个很好的经营状况衡量工具，其原因主要有以下几个方面：①和股东价值不同，会计帐面收益可以任意更改并很容易被管理者所操纵；②这种方法并不适用于一个在营运资本和固定资本上投入巨大的成长性公司；③帐面收益忽视了资金的时间价值，因此在股东价值分析中必须用贴现步骤来说明资金的时间价值；④从战略的角度来看，收益法的最大缺点是它造成了战略的短期性，帐面收益的增加很容易掩盖股东价值的实际降低，因为它会忽略一些在未来执行活动的费用，尤其是市场营销活动。

三、股东价值中心法在市场营销管理中的应用

股东价值中心法应用于市场营销管理的根本目的，就在于创造和利用营销资产以保证企业未来现金流具有正的净现值，即以股东价值最大化为市场营销管理的根本目标[2]。股东价值中心法在市场营销管理中的应用主要体现在五个层面，且每个层面之间是相互联系的。但在此之前我们必须将营销目标和股东价值最大化原则统一起来，并对营销资产概念有一个明确的认识，从而使营销人员对财务和股东价值更为了解，否则股东价值中心法就不可能真正应用于市场营销管理和总体战略决策中[3]。只有确立了营销资产的重要性，才有可能使营销预算不会因为要满足短期利润最大化而削减。也只有在营销预算得以保证的条件下，市场营销的重要作用和地位才能突显在企业总体战略的形成过程中。

1、股东价值中心法帮助市场营销管理确立目标

传统的市场营销目标往往忽视营销活动对股东价值的财务动力，营销部门仅负责某种特定职能工作，而非企业均衡发展与生俱来的重要组成部分。这些目标通常包括销售、市场份额增长和顾客满意度提高，但它们很难和利润直接挂钩，甚至对企业营运产生误导。因为无论市场份额最大化目标还是顾客满意度最大化目标，都必须通过提供比竞争者更低的价格、更好的质量、更高的服务水准或更多的功能来实现，企业将为之付出更高的营销成本，从而大幅度降低其边际利润。因此，传统的市场营销目标容易和企业总体战略目标发生冲突，并导致营销管理部门在企业战略决策中的边缘化和营销活动的短视性。股东价值中心法在市场营销管理中的应用，改变了营销管理原有的目标设定模式，明确了市场营销目标必须与股东价值最大化目标保持一致，即通过综合运用多种营销手段，确保企业及时获取持续而无风险的现金流，并最终提升营销管理在企业总体战略决策中的影响力。

2、股东价值中心法为营销活动提供明确的效用评估手段

股东价值中心法目前已普遍应用于企业总体战略和管理者能力评估中，它遵循财务原则，十分强调财务驱动的重要性，和股东的经济回报产生直接关联，即获得分红和公司股价的上扬[4]。股东价值中心法能为市场营销活动提供一个被全面理解、普遍适用且目标清晰的方法，它用会计衡量方式，以股东权益为标准，向股东展现市场营销能够带来的经济回报。股东价值中心法主要依靠四个基本的财务驱动力，即预测现金流的水平、时间、持续性和附带的风险。市场营销活动的效用也可从这四个方面进行评估，且它们的贡献可直接与其它职能部门进行比较。股东价值中心法还允许董事会和高层管理者像评估投资项目一样，来评估市场营销活动，从而为营销部门获取资金投入提供了大好机会。但这就要求营销管理者必须具备灵活运用恰当语言和表现能力，以向董事会和高层管理者说明营销投资的正确性，以及该营销投资能为他们带来乐观的现金流。

3、股东价值中心法给予营销部门展示营销资产重要性的机会

营销资产在很大程度上是无形的，股东价值中心法则能区别有形和无形资产，并且以它们能否为企业带来现金流的增加来评估。一旦市场营销管理采用了股东价值中心法，就能更好地解释营销资产的本质，并展示其重要性和意义。通常用会计的方法是很难衡量无形资产的，如果只用以会计为基础的方式来评估市场营销，其战略地位就会受到很大的限制，并导致董事会和企业高层管理者对营销资产的忽视，这种现象在企业中十分普遍。事实表明，采用股东价值中心法的企业在长期范畴内对营销无形资产的重要性有足够认识，它们更能接受营销资产是公司成长战略中一个不可缺少的重要成分[5]。股东价值中心法提供了一套能够展示这些资产所带来利益的分析机制。一般而言，营销资产可分成以专业能力为基础和以关系为基础两种。其中以专业能力为基础的营销资产涉及丰富的营销知识、具有核心竞争力的营销能力和营销系统，以及通过识别市场机会和设计营销策略获得拥有竞争优势的信息；以关系为基础的营销资产涉及品牌、战略伙伴关系、以及顾客的忠诚度等。后者与股东价值间的关系尤其重要，因为顾客忠诚度可以使本企业产品比竞争对手更能引起顾客的关注，降低对价格的敏感度，增加产品的购买量，并带来更多的新顾客，可以说没有顾客忠诚度也就没有股东价值。此外，渠道伙伴之间形成的网络还能够为企业带来销售的增长，打开进入新市场的门户，并允许以此来协调平衡企业其它战略领域。营销资产和企业其它有形资产在增加股东价值方面的作用是一致的，其区别仅在于它带来的是将来的现金流，事实上营销资产很大程度上要比企业的有形资产更有价值。

4、股东价值中心法能保证营销预算不受短期利润最大化决策的影响

股东价值中心法可以防止决策者为快速提高企业短期利润而削减营销预算，从而保证市场营销对企业总体战略的积极影响不会减弱。股东价值中心法可以通过两种途径提供这样的保证：一是不顾及长期利益而寻求短期的解决方案；二是如前所述的通过对长期利益的关注和确认，在资金投入中有意识地提高营销资产的比重。很多企业往往把营销费用看成纯粹的成本支出，因而总是成为管理者首先想到要削减的对象，如广告、营业推广等费用。虽然短期内该类营销费用的减少不会对销售产生很大的影响，并能使利润显著上升，但随着时间的推移，这种做法会给企业带来明显的不良后果。如果企业决策者不继续支持对市场营销的资金投入，产品的销售和企业的边际利润将会在长期内不断减少。事实上大多数营销投资的效果具有滞后性，营销支出的获利一般会在长期中得到充分实现，如在品牌建设上的资金投入将对未来销售产生长期的积极影响。因此，在企业运营资金投入决策中，股东价值中心法能确保营销预算不受短期利润最大化导向的影响。

5、股东价值中心法为市场营销管理赋予重要战略角色

企业的市场价值主要基于对其能力的评定而产生的竞争优势，并以此在市场上获得利润的增长。投资者一般基于能否创造股东价值来衡量企业总体战略的有效性，公司股价反映出投资者对现有战略能否在未来创造出价值的估计。所以如果市场营销管理要成为企业总体战略中的重要部分，采用股东价值中心法是一个有效的手段。在竞争性市场中，股东价值主要来源于企业的竞争优势，即企业获得的投资回报大于资产成本时所创造的经济价值，这就要求企业必须具有一定的成本优势或产品优势。而在竞争优势创造上，市场营销管理具有不可替代的重要作用。通常营销管理者仅被认为是顾客、渠道和分析竞争对手领域的专家，但在应用了股东价值中心法之后，他们还可以从专业角度去分析市场营销管理如何为股东带来价值。通过对竞争状况、顾客需求和顾客忠诚度的科学评估，市场营销管理为企业业务增长发掘潜在的市场机会，从而使其在企业总体战略形成过程中发挥关键性作用。但就目前而言，市场营销管理在企业总体战略决策中的重要地位并没有被广泛认同，很多企业往往片面地依赖降低成本、组织重构、业务缩减、兼并或规模调整等非营销管理途径去获取市场竞争优势。但在顾客需求和竞争状况瞬息万变的市场背景下，运用此类方法无疑就是饮鸩止渴。

四、股东价值中心法应用于市场营销管理的若干问题

1、股东价值中心法应用于市场营销管理的前提条件

需要强调的是虽然在文中呈现了一些营销管理者能将他们的想法变成资本的可能性，但这并不意味着市场营销部门在企业中地位的改变，或是对总体战略决策过程中的影响会出现奇迹般的变化。因为股东价值中心法应用于市场营销管理存在一定的前提条件，即只有在总体战略决策中很大程度地应用了股东价值中心法的企业中，市场营销管理才有可能发挥重要作用。虽然很多时候，企业对外承诺的核心任务是保证股东价值，但事实上并没有从长远的角度来实现股东价值最大化，而短期利益却往往成为它们的第一选择。由于缺少以战略的眼光建立长期的竞争优势和发展理念，企业的财务总监总是过度依赖于那些他们能够直接控制的手段，如大幅度地减少市场营销管理的很多环节，以获得更多财务上的即时利润，并由此导致在企业总体战略中缺失了股东价值的核心意义。在这种状况下，营销部门所面对的挑战变成了如何使企业务必采用股东价值中心法。因为只有企业采用了这样的方法和模式，市场营销管理才能拥有解释其目标、计划，并说明其重要性的机会，市场营销部门的地位也才有可能因此而获得提升。

2、保持营销管理目标和企业总体战略的一致性

由于股东价值涉及两个重要方面：一是管理者必须承担的尽可能使企业股东的投资回报最大化义务；二是他们必须了解公司股票的市场价值是投资者对公司赢利能力期望的真实反映。因此，保持市场营销管理目标与公司总体战略一致性是股东价值中心法应用于市场营销管理的关键点，即如何给企业带来正的经济回报，使企业现金流达到最大化，并拥有一个获得市场和企业共同认同的竞争优势，以实现股东价值的最大化并保持持续增长。这就要求企业通过资源配置、绩效考核等手段，对营销目标进行重新评价，并形成以营销资产为基础的管理和发展路径。

3、市场营销管理对股东价值中心法的积极作用

在实际应用中，市场营销管理能够反过来对股东价值中心法施加积极的作用，并或多或少地弥补了股东价值中心法存在的部分缺陷。尤其是在战略筹划阶段，利用市场营销职能可以对未来的现金流量做出相对正确的预测和判断。营销人员在分析市场机会和评价它们的潜能方面非常专业，他们在对诸如销售增长估计的精确度也在不断提高。此外，由于市场营销管理始终是以市场为导向的，所以营销人员对潜在和处于萌芽阶段的需求非常敏感，因而也就能够更好地对市场发展方向做出合理的评价。与此同时，也只有通过市场营销管理，才能够真正实现通过股东价值中心法，来确定并实施以股东价值增长为导向，并能加速业务发展、增加企业利润、提高投资效率的总体战略举措。

4、应用股东价值中心法的主要障碍

如何正确地评估股东价值是应用股东价值中心法面临的主要障碍，因为它需要管理者能够正确预测未来五年乃至更长时期的销售增长和经营边际利润，但在实践中这是非常困难的。对股东价值的评估主要由两个部分构成，即在战略筹划阶段的现金流现值和它的终值，后者是指战略实施及之后阶段的现金流现值。将两部分区分开来的主要原因是管理者一般很难预测五年或之后的企业经营状况，在不同的假设条件下就会出现不同的股东价值评估结果，如管理者对风险的规避态度差异就会导致完全不同的评估结果。与此同时，由于存在很多种各有利弊的企业股东价值评估方法，对同一个企业分别运用不同的评估方法，就会导致完全不同的股东价值评估结果。此外还应引起我们注意的是，股东价值中心法本身并不会形成企业总体战略，它无法帮助董事会和企业高层管理者识别和开发促进战略价值增值的原驱动力。

5、对股东价值的忽视可能带来的后果

在股东价值中心法的具体应用过程中，往往会面临企业本身、其他相关职能部门甚至营销人员自身并不重视股东价值问题。这种问题的存在会直接影响股东价值中心法应用于市场营销管理的效率和效果。当企业和营销部门都对股东价值非常重视，则股价价值中心法在市场营销管理中的应用效果最好；当企业对股东价值非常关注，但营销人员没有对股东价值给予足够的重视时，股东价值中心法虽然给市场营销提供了良好的机会，但没有得到充分利用；当营销人员具有股东价值意识但整个企业没有，股东价值中心法的效果也是不佳的；当无论企业还是营销部门都没有重视股东价值，则股东价值中心法根本不可能在市场营销管理中得到实际应用。

五、结论

股东价值中心法和市场营销管理两者之间是相辅相成的，尤其是对于市场营销管理来说，采用股东价值中心法可以更好地将自身的意义和重要性传达给董事会和企业高层管理者。一旦市场营销管理采用了股东价值中心法，市场营销管理部门就会从一个仅拥有营销专业知识的职能部门变成了企业整个管理流程中不可缺少的部分。但就目前而言，国内大多数企业的营销人员依然处于以获得短期利润为目的的陷阱里，市场营销管理事实上也一直没有跨出自己的局限。因此，企业和营销管理部门应共同努力，将股东价值中心法广泛应用于企业总体战略决策和市场营销绩效评估中。就董事会与企业高层管理者而言，应改变对营销管理的传统衡量方法，努力实现从单一的会计评估到以股东价值为中心的财务评估的转变。就营销管理部门和营销人员而言，应尽快掌握财务计划方面的知识和技巧，不断加强对股东价值中心法的研究和实践，在市场营销管理中积极推广股东价值中心法，同时努力增进董事会与企业高层管理对股东价值中心法的了解和兴趣，并使他们真正认识到市场营销管理在企业总体战略决策上的重要地位。唯有如此，市场营销管理才能真正确立股东价值持续最大化的战略目标，并为企业长期利润增长做出更大的贡献。

参考文献：

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第9篇：企业市值管理范文

（兰州财经大学，甘肃 兰州 730000）

摘 要：随着经济的高速增长，企业风险管理逐渐受到重视，同时，随着衍生金融工具的大规模使用，运用套期保值来控制风险成为许多企业的选择.但是我国企业应用套期保值与风险管理的效果并不很理想，关于企业应该如何改进套期保值与风险管理的问题亟待解决.针对这个问题，文章探讨了相关理论并进行分析，试图将套期保值与风险管理相结合来进行研究.

关键词 ：套期保值；风险控制；风险管理

中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）08-0107-03

随着全球经济一体化的加速，国际资本的流动范围更为广泛，市场上的资金快速流通而又充满变化，增加了市场的波动性.上世纪末期，衍生金融工具成为人们视线的焦点，成为企业进行风险管理的首选之一，衍生金融工具因而成为现代金融体系中不可轻视的结构成分.在我国，金融市场日新月异的发展和国际化的影响，衍生金融工具也并驾齐驱，其使用频率急剧增加.然而，不可忽视的是，在企业风险管理中，衍生金融工具虽然是具有风险规避功能的工具，其自身却也蕴含着风险.面对衍生金融工具这把“双刃剑”，真是几家欢喜几家愁，有的企业通过它不仅没有成功地规避风险，反而还产生了亏损.在面临如此复杂而多变的经营环境下，如何合理适当地运用衍生金融工具，提高风险管理能力，是我国企业需要直面的核心问题.本文拟将企业风险管理理论运用在企业套期保值的操作过程中，研究企业套期保值的风险控制，使套期保值可以更好的发挥作用.

1 国内外研究综述

“套期保值”，是从英文“Hedging”翻译过来的，也有译作“对冲”，是金融市场的一种风险转移机制.其一般定义是：企业为了规避风险，通过使用套期工具，预期抵消被套期项目价格变动风险的一种交易活动.本质是：企业通过期货与现货两个市场，有效的安排，对冲风险，使经营活动避免遭受外部环境的不利影响、保护资产价值.

上世纪中期，Keynes和Hicks最早提出套期保值的目的不是为了在期货市场上通过它来获利，而是为了规避因现货市场的价格波动带来的风险.随着对套期保值使用和认识的深入，人们发现用Markowitz的资产组合理论来阐述套期保值的概念有着很好的效果，套期保值，就是将期货市场和现货市场上的资产进行投资组合.为了使投资组合的预期收益达到最大或预期收益风险达到最小，又引入了最小二乘法（OLS），通过线性回归，计算期货与现货价格的最小方差拟合，其斜率即套期保值比率.上世纪末，Ghosh运用误差修正模型(ECM)来研究套期保值，发现在预期收益风险最小时，考虑期货与现货价格的协整关系能使结论更为精确.近年来，随着风险价值模型的发展，研究者们在计算最优套期保值比率时尝试引入VaR方法.相比于其他的理论，VaR的优势在于，通过预计一段时间内套期保值的结果，使企业有相对充分的时间对风险做出反应.

国内现阶段关于套期保值理论的研究，主要基于国际上现有的研究成果，将这些研究成果在我国的期货市场上简单应用.周松（2011）首次定性地分析了企业风险管理与套期保值会计的关系.

综合来看，国内外关于衍生金融工具的风险管理这一块已有了较深厚的理论基础，能够对套期保值风险管理的研究给予帮助.

2 企业风险管理理论

从企业角度来看，风险是指一定环境、一定期限下，由不确定性事件的发生给企业经营目标造成不利影响的可能，是独立于企业意志之外的客观存在.

风险管理的理论倾向，经历了从风险回避到风险转移，再到风险管理的过程.2004年，COSO委员会了《企业风险管理框架》，其中对企业风险管理给出了如下定义：“企业风险管理，是由企业各级成员一起参与，共同实施的，通过制订战略，覆盖企业整体，识别那些可能对企业产生影响的潜在事项，对风险进行管理，将其控制在企业的风险容量内，保障企业目标的完成.”风险管理的主要流程，大致可分为：①目标设定，设定了目标后，管理者才能判断潜在事项是否会对目标造成影响.②事项识别，识别企业的内部事项和外部事项，根据其对目标的影响判断风险.③风险评估，分析风险的概率和可能带来的影响，基于此进行规划.④风险应对，通过风险规避、风险接受、风险降低、风险分担，把风险控制在企业的风险容量内.⑤控制活动，帮助风险应对方案有效执行.

3 套期保值理论

套期保值理论可以分为三个阶段：①传统套期保值理论；②基差逐利型套期保值理论；③现资组合保值理论.

3.1 传统套期保值理论

上世纪早期，英国经济学家Keynes和Hicks提出：企业进行套期保值的目的，不是为了获得利润，而是为了规避风险.套期保值具有保险功能，又被称为价格和信用保险.

3.2 基差逐利型套期保值理论

现实市场环境中，现货市场和期货市场的价格波动是不同步的，因此基差并非固定不变.Working提出，套期保值并不能做到将风险完全转移，只是用基差波动相对小的风险替换了现货价格波动大的风险.基差的存在，使人们开始根据现货市场和期货市场的价格变化或预期基差和实际基差来寻求套利机会，寻求利润是该理论与传统套期保值理论的本质区别.

3.3 现资组合保值理论

现代套期保值理论，其基础是Markowitz的资产组合理论.Johnson等通过资产组合理论来阐释套期保值：套期保值就是把期货市场和现货市场上的商品进行投资组合，预计组合可能的收益和方差，从减小方差或使效用函数最大化的角度来确定期货市场的保值比率.

4 套期保值的基本操作原则

1、交易方向相反原则

只有当企业在期货和现货两个市场中交易商品的方向相反时，才可以在市场出现价格波动的情况下将两者的盈利和亏损相抵消，达到利用套期保值规避价格波动风险的目的.

2、商品种类相同原则

企业在选择期货合约的标的物时，应选择与在现货市场上交易的商品具有良好的正相关性的商品.只有这样套期保值交易才具备规避价格风险的条件.

3、商品数量相等原则

企业在期货和现货市场上进行交易的商品数量应相等，这样当市场发生盈亏时才能大致相等，从而规避风险.

4、期限相同或相近原则

套期保值选用的期货合约月份最好与现货市场上买卖商品的时间相同或相近.因为价格变动影响着两个市场，只有选择交割月份与现货市场实际买进或卖出商品的时间相同或相近的期货合约，才能紧密联系两个市场的价格，从而实现套期保值效果.

5 套期保值的风险管理

套期保值作为企业风险管理的重要手段，其核心在于通过操作控制风险.投资者通过风险对冲来实现风险转嫁，将风险转移给有意愿的参与者来承担.投资者在期货市场上建立与现货市场相反的头寸，从而达到规避现货市场风险的目的.当基础资产的价格发生变动时，两个市场的盈利损失可以相互弥补.其依据是市场的两种经济现象的反应：第一种是同种商品期货和现货的价格走势在长期上大致相同，当某一阶段因为其他因素的影响时，两类价格会出现偏差，或因涨跌幅度的不同而产生差异.第二种是因为市场存在着套利机制，期货与现货市场的价格随着合约到期会逐渐趋于一致，不然就存在着无风险套期的机会.

但套期保值在规避风险的同时也可能产生新的风险.套期保值的风险可以分成两类，一类是通过套期保值控制企业经营的风险，即自有风险.另一类是管理套期保值操作时的风险，即外在风险.

自有风险包括：套期保值比率风险、基差风险、信用风险.

套期保值比率风险，当企业的套期保值比率选择不恰当时，套期保值就有可能带来损失而无法达到原来的目标.

基差风险，是被保商品和套保工具价格的波动不一致所产生的风险.根据有效市场假说，市场参与者可以迅速地对市场包含的信息做出反应.但在实际操作时，市场非完全有效市场，因此现货和期货市场价格存在随机扰动现象.

信用风险，是指交易方在套期保值交易中违约、无法履约时产生的风险.在合约到期日，交易对方拒绝付款的，会造成违约.在合约到期前，交易对方因各种原因遭受重大损失而失去支付能力的，会造成无法履约.

外在风险包括：决策风险、财务风险、管理体制风险.

决策风险，是指由于管理者的决策失误，企业制定的套期保值方案有缺陷.

财务风险，主要体现为企业保证金不足.当短期内期货价格发生剧烈变化，并朝着不利于套期保值者的方向变化时，企业被迫需要追加保证金，如果追加不利就会被强制平仓.

管理体制风险，是指由于我国套期保值管理体制的不足导致企业套期保值交易发生亏损的可能性.

由此可以看出，企业对套期保值操作前的风险分析具有重要地位，开展套期保值活动时需要风险管理的保驾护航.

6 套期保值风险管理方法

企业开展套期保值活动时，风险控制必然伴随始终，因此有必要建立相应的风险控制体系.本文引用COSO风险管理框架，围绕套期保值风险控制要素来讨论套期保值的风险管理措施.

6.1 目标设置

企业在进行套期保值时，应设定正确可行的目标，同时，识别相关的风险，评估这些风险对企业经营的影响，合理设定企业的风险容量.

6.2 事项识别

企业需要识别可能影响套期保值效果的潜在事项，判断这些事项带来的是有利影响还是不利影响.风险识别，就是分析各种因素对套期保值效果的影响程度.在对套期保值活动进行风险识别时，企业需要对整个套期保值流程进行梳理，分析识别所有可能存在的风险.

6.3 风险评估

风险评估，就是量化，估算，预测某一事件可能造成的损失及影响.对企业套期保值的风险评估可采用定量与定性两种方法.

定量方法主要是通过数学模型和技术手段来评估风险，如风险价值模型（VaR）、压力测试等.通过定量方法得到的结论往往较为精确，使企业能够直观地获取套期保值风险的信息，提高风险管理的效率.而当企业在风险模型失灵，无法取得足够可靠的数据等情况下，可采用定性方法.定性方法主要基于风险管理者的经验对套期保值风险进行评估，常用的方法有风险与控制自我评估法（RCSA）.在运用RCSA方法对套期保值风险点进行评估时，既要评估该风险点的固有风险，还要评估在现有的控制活动和拟采取的控制活动中该风险点的剩余风险，评估内容包括风险发生的概率和危险程度.

6.4 风险应对

在应对套期保值风险的过程中，企业可制定套期保值风险管理策略，把影响企业经营目标的风险控制在企业的风险偏好和风险容量之内，保证其经营目标的实现.企业进行风险应对的方法有：风险规避、风险接受、风险降低、风险分担.判断风险是否处于风险偏好和风险容量之内，若处于风险容量内则选择风险接受，否则选择风险规避、降低或分担.

6.5 控制活动

套期保值的控制活动是其风险管理策略能够顺利实施的保证，是针对识别和评估的风险所釆取的具体措施.包括事前授权、职责分离等.开展控制活动时，应考虑活动与目标、风险应对的相关性和适应性.同时，对于活动中可能出现的突发事件，建立起应急处理机制，对暴露出来的风险及时采取补救措施，防止造成更大的损失.包括：①基础设施发生故障时的防范和处理.②日常业务活动的应急措施.

6.6 信息与沟通

套期保值风险随着套期保值交易的更新发展而不断变化，而诡变多端的市场又要求企业能迅速地对风险做出反应.因此，面对市场上繁多的信息，如何从中准确及时发现与风险相关的信息？企业有必要建立风险管理信息系统，对套期保值风险相关的信息进行收集和传递.通过系统实时收集市场与企业内部的信息，筛选出与风险相关的，及时传递.同时，在套期保值风险管理中，企业应构建一个有效的沟通平台，鼓励员工对风险问题进行交流，塑造积极的沟通环境.

6.7 监控

套期保值风险管理的监控，是围绕其风险管理目标，对风险管理整体过程进行监督，发现缺陷并持续改进.风险预警系统和风险监控系统是企业风险管理有效运行的保障.

总结

套期保值不是投资，不是为了获利，其根本目标是为了确保企业财务的稳定.企业应根据市场环境，结合自身发展模式和经营需求，正确认识套期保值的作用，充分发挥其价格风险管理功能，达到平稳运营的目的，为企业的生产经营提供有力保证.文章通过对企业风险管理和套期保值的相关理论进行探讨，依据风险管理框架界定了应对套期保值风险的系统化控制方法，对套期保值的风险控制和有效实施提供了支持.

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