供应链管理常见问题精选(九篇)

第1篇：供应链管理常见问题范文

2012年10月，丰田汽车因电动车窗开关故障在全球召回740万辆汽车，其中美国市场247万辆，中国市场140万辆，欧洲市场139万辆，创该公司迄今为止最多的召回纪录，召回车型包括威姿、雅力士以及花冠。消息一出，丰田股票暴跌，公式损失惨重。

在制造行业，尤其是汽车制造行业，丰田的精益生产方式被奉为经典，也因此成为学习和仿效的榜样。然而丰田接二连三的大规模召回事件，使人们不仅发出这样的疑问——精益生产的制造模式失灵了吗？

精益生产要求企业不断精益求精的精神，不断提高质量，不断压缩成本，不断提升效率，这应当是所有工业企业所追求的根本，尤其在当前市场竞争激烈而人力成本和原材料成本不但上升的形势下，因此精益生产的科学性和准确性是毋庸置疑的。

丰田屡屡发生的召回事件，问题的根本出在供应链的管控上。供应链是指通过对信息流、物流、资金流的控制，在生产及流通过程中，将涉及产品和服务提供给最终用户活动的上游和下游企业连成一个整体的功能网链结构。

在丰田快速扩张的背后是一个庞大的全球供应链环境，对这个环境的整合是相当的困难然而却是必须的。因为供应链是一条有充分整体性的链条，任何一环出现问题，引发的蝴蝶效应是让人防不胜防的。

精益供应链管理是丰田精益生产的重要内容，但是随着丰田帝国的不断扩大，供应链生态系统变得庞大异常，供应链环节散布在全球各个地方，原有的供应链管理系统已经无法做到精细化的管控。

“丰田的供应链管理肯定出了问题，要不然不会出现连续的质量事件，因为大部分事件都是因为供应商的产品问题。”BT环球服务部亚太、中东和非洲地区总裁与环球物流总裁Kevin Taylor表示，“如果丰田的全球供应链系统管理能够做到完全透明可见，信息能够实时共享，有瑕疵的零部件是不可能进入生产流程的。而且，即使发生了质量事件，通过可见的供应链管理系统，也能够快速确定哪家供应商的哪批次产品出了问题，这些问题部件用在哪些车上，这些车发给了哪家经销商，卖给了谁。这样丰田就不必进行粗放式召回，而是有针对性的召回，从而最大程度避免经济损失和社会影响。”

供应链成本实际上能够占到一个公司总运营成本的60%至80%，而且供应链出了任何的问题都会马上对公司的业务以对客户的满意程度产生立竿见影的效果。反过来说，如果在供应链效率和准确性有几个百分点的提升就马上会反映到公司的利润，会对利润的提升有很大的影响。

经济的全球化必然带来供应链的全球化，因此一个优秀的全球供应链管理系统能够在全面、迅速地了解世界各地消费者需求的同时，对其进行计划、协调、操作、控制和优化，在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商乃至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应，达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅，以满足全球消费者需求。

这对丰田这样的企业来说是一个巨大的挑战，为此业界一直在谈论端对端供应链的可视性或者说可见性。供应链的可见性主要表现在供应链任何一个环节的数据都能实时获取并实现交互，同时指导企业应该采取及时准确的应对措施。“而在全球化的背景下，要想做到这一点企业必须配备可靠、敏捷、行之有效的IT系统，而且这个系统是基于全球化的网络的。”Kevin Taylor指出，在云计算技术的支持下，打造敏捷高效的全球透明供应链管理系统是可行的，TNT公司已经和BT就此开始了合作。

TNT尝鲜透明供应链

TNT物流是全球第二大的物流服务公司，在供应链管理方面拥有30多年的丰富经验，为汽车、电子、快速消费品及生物制药等行业提供包括仓储、运输、配送、物流加工、物流信息管理等完整的供应链解决方案。现在，供应链管理的透明化正给TNT带来“激动人心”的改变。

TNT是全球第一大电信设备厂商爱立信的物流服务供应商，负责在最紧张的时间范围内将关键的电信零部件与耗材送达全球各地的现场工程师。另外，在逆向物流操作中，TNT还要取回和处理退货的或需要维修的零部件。

爱立信的产品生命周期很快，TNT必须在不引发过高库存成本的情况下确保存货的高可用性。TNT希望通过加快响应时间和更高效地管理逆向物流，提高其爱立信物流服务的运营效率。为此，TNT设想了一个具有以下功能的供应链管理解决方案：增强供应链所有要素的可见性、加快备件的现场交付、优化逆向物流过程的效率以及支持跨多个系统的日和周性能报告。TNT项目经理Daniel Comerford说：“我们需要整个供应链的单一视图，需要了解提高整个供应链性能所需的举措。但是，我们无法适时地从不同的系统（包括第三方系统）提取正确类型的信息。”

于是TNT与BT Trace合作开发了BT Global Trace，这是一个基于BT全球云计算平台的供应链管理解--决方案，能够将不同系统的信息汇集起来，并且把它进行分析和解释，最终把所有的这些信息用统一的格式实时呈现给客户，并解决四大问题

what（什么）、where（在哪里）、when（什么时候）、why（为什么），从而为客户在全球范围内提供端到端的透明供应链管理。

BT Global Trace利用软件接口收集并组合来自所有供应链合作伙伴、系统、数据源和格式（包括电子邮件、SMS或XML）的数据，并提供能够转变供应链的可操作情报。通过一个操作简便的门户，TNT可以查看订购/交付/退货流程中任意时点发生的问题，并采取所需的行动。主动警报功能为TNT提供了恢复服务水平的机会，可帮助其免受处罚。BT Global Trace免除了TNT的手动数据输入与处理任务。自动订单处理一周可以节省大约36小时，从而将员工解放出来以追踪警报和提供增值服务。同时，此功能也消除了所有手动流程存在的潜在错误和延迟。

第2篇：供应链管理常见问题范文

关键词：机械加工企业 库存管理 绩效评价 平衡计分卡

由于机械加工企业具有生产周期长、产品种类多、生产流程复杂的生产特点，机械加工企业为了更为有效地节约生产成本，提高经济效率，对供应链库存管理提出了更高的标准的要求。随着中国社会主义市场经济体制的不断健全和完善，改革开放的程度和广度日益加深，机械加工企业面临着激烈的国内同行竞争和国际竞争。与此同时，机械加工产品的买方市场已经形成，客户对产品的个性化需求更为强烈，对产品的服务质量提出了更高的要求。据不完全统计，中国机械加工企业能够按时提供产品订单的比例仅为30%-50%，严重影响了客户的信任度和企业的库存管理质量。更为重要的是，机械加工企业的库存管理成本居高不下，占用了大量的生产资金，极大地制约着企业经济效益的增长和长远发展。

鉴于此，本文针对机械加工企业在供应链库存管理方面存在的按时交付订单率低下、库存管理成本较高的问题，提出建立机械加工企业供应链库存管理的绩效评价体系，以期增强企业库存管理的综合服务能力，提高企业的市场竞争能力。供应链库存管理的绩效评价已经成为学术界和实务领域的关注焦点之一，他们的研究成果为我们提供了有力的经验支持和研究资料。

1 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究现状

国内外很多学者对机械加工企业供应链库存管理的绩效评价体系都做出了全面而深入的研究，并得到丰富的研究成果。本文将从机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的理论基础、国外关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述、国内关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述以及研究评述四个部分，分别系统地介绍当前的研究现状。

1.1 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的理论基础 绩效评价是指通过对任务发生之前的管控与指导、发生之后的考核与度量来判断组织是否达到了预期目标、完成的效率以及付出的代价。随着供应链管理在机械加工企业管理体系当中的地位越来越重要，库存管理已经成为供应链管理的必要组成部分，而库存管理的绩效评价可以有效检验企业库存管理的整体效率水平和服务质量。换句话说，库存管理的绩效评价既是提高机械加工企业库存管理质量的有效手段，同时也是反映企业整个供应链管理水平的一面镜子。由于机械加工企业供应链库存管理的特殊性，供应链库存管理并非所有供应链下游企业的库存绩效总和，需要着眼于整个供应链管理的实际情况，选择合适的绩效评价方法，做出更为科学的库存管理绩效评价体系。

1.2 国内外关于机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究综述 国内外学者对机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的研究主要集中在以下几个方面：

1.2.1 供应链库存管理绩效评价的理论创新 国外学者vesna bosilj—vuksic提出了从组织方式的角度对供应链库存管理进行研究，并得出了组织绩效评价的原则和指导方针；g. vardangalos则从客户满意度的角度，全面分析了客户与供应链库存管理之间的内在关系，提出了组织与个人相结合的供应链库存管理绩效评价体系。与此同时，，ramaa. a.则站在微观流程的角度，全面研究了供应链库存管理绩效评价的流程及其与之相对应的责任分担。

1.2.2 供应链库存管理绩效评价的方法研究 国内学者骆品亮将委托理论与供应链库存管理相结合，提出主观绩效评价与客观绩效评价相互结合的绩效评价方法，对于解决信息不对称的问题起到了积极的作用。高天宝则运用不确定测度模型对传统的供应链库存管理绩效评价进行了改进。

1.2.3 绩效评价工具在供应链库存管理过程中的应用创新 周红通过运用供应链库存管理绩效评价体系解决了供应链成员之间库存管理协同的问题，提高了整个供应链库存管理的效率水平。楚金华则运用因子分析方法分析了电子商务在机

加工企业库存管理过程中的作用及其具体应用。

1.3 研究评述 虽然国内外学者对机械加工企业供应链库存管理的绩效评价都做出了积极的贡献，但仍然存在几个方面的问题需要进一步分析：一是未能将机械加工企业的供应链库存管理特点与绩效评价体系有效的结合在一起，无法解决供应链库存管理过程中出现的问题，导致库存管理效率持续低下。二是未能建立起更为完善的供应链库存管理绩效评价体系。以往的供应链库存管理绩效评价无法解决供应链全局利益与供应链成员局部利益的冲突问题，导致信息不对称的问题日益严重。

2 机械加工企业供应链库存管理过程中存在的问题分析

机械加工企业供应链库存管理过程中主要存在的问题表现在以下几个方面：

2.1 库存管理成本过高 由于机械加工企业的生产环节复杂，生产周期过长，供应链库存管理的确不是一件十分容易的事情。加上，机械加工企业很容易受到上下游供应链企业的经营状况的影响，库存管理更为复杂。在这种情况下，库存管理成本居高不下，而且常常因为商品滞留、材料短缺等原因，对机械加工企业的正常生产活动带来了十分不利的影响。

2.2 库存管理结构不合理 由于库存结构呈现多层次、多元化的特点，机械加工企业在库存结构管理上也具有很大的弊端。一方面，库存商品的所占比例上升，则会导致库存销售不太理想，直接反映出商品滞留的问题；另一方面，生产材料挤压过多，占库存总量的比重提高，则会导致大量的生产资金被积压，影响资金的利用效率。

2.3 信息传递渠道不通畅 影响机械加工企业供应链库存管理的又一重要原因就是库存管理的信息共享因素。只有实现信息共享、维护信息传递渠道的通畅，才能促使库存管理资源在整个供应链中得以有效整合和利用。然而，中国的机械加工企业在信息工程建设方面的意识不足，信息共享平台有待进一步完善，使得企业承担了较大的信息不对称风险，严重影响了企业的健康、快速地发展。

3 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的建立

要解决机械加工企业在供应链库存管理过程中存在的问题，本文建议有必要建立一套针对性较强、适用性较高、结构简便的供应链库存管理绩效评价体系。本文将着重研究机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系建立的必要性、供应链库存管理绩效评价体系的建立目标与方法以及供应链库存管理绩效评价体系的建立步骤三个方面展开。

3.1 建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的必要性 供应链库存管理绩效评价体系可以有效解决实务过程中存在的问题。具体表现在以下几个方面：

3.1.1 有利于提高机械加工企业供应链库存管理的执行效率。供应链库存管理绩效评价体系可以针对实际工作中存在的问题，提出一些行之有效的改进措施，提高库存管理效率。

3.1.2 有利于全面了解机械加工企业供应链库存管理的实际情况。供应链库存管理绩效评价体系可以通过计量方法，准确评价和衡量机械加工企业供应链库存管理的质量水平，为决策者提供第一手的可靠信息。

3.1.3 有利于促进供应链库存管理的信息共享。供应链库存管理绩效评价体系可以有效解决机械加工企业供应链库存管理中的信息不对称问题，使得各个企业的库存管理信息得以共享，降低供应链的经营风险。

3.2 建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的目标与方法

3.2.1 建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的目标。本文建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的主要目的在于：①全面了解机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的实际状况。通过建立供应链库存管理绩效评价体系，机械企业就可以从多个角度深入了解自身的库存管理状况和未来发展方向，为以后的库存管理体制改革提供可靠的决策依据。②反映机械加工企业库存管理的信息共享程度。不可否认，信息共享已成为衡量机械加工企业供应链库存管理质量的重要指标。本文重点针对信息共享的现状，提出更为合理的改善意见。

3.2.2 建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的方法。本文采用平衡记分卡的方法建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系。平衡记分卡方法是一种常见的绩效评价方法，能够将企业的短期目标与长期目标相结合，分别从财务的角度和非财务的角度，综合评价和分析企业供应链库存管理的现状。因此，

本文认为，平衡计分卡方法合适于本文的研究重点。

3.3 机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系的建立 平衡记分卡方法分别从顾客、财务、业务流程和创新能力四个方面考核和评价企业供应链库存管理的质量。本文将从以上四个方面建立机械加工企业供应链库存管理绩效评价体系。

在顾客层面，本文采用准时交货率、订单完成时间、库存交货准确率三个指标来评价。在财务层面，本文采用库存周转率和库存成本来评价衡量。在业务流程层面，本文采用库存物资供应率、收发正确率和仓库利用率三个指标来评价衡量。在创新能力层面，本文采用信息共享质量、信息共享速度和企业合作年数三个指标来评价衡量。

本文设计的机械工业企业供应链库存管理绩效评价体系如图1-1所示：

参考文献：

[1]黄高余.供应链管理的库存控制策略初探[j].中国市场，2010，

32：115-117．

[2]张晓东，韩福荣.因子分析在卓越绩效评价中的应用[j].北京工业大学学报，2007.33(10)：1117-1120．

[3]骆品亮.主观绩效评价与客观绩效评价的优化组合[j].系统工程学报，2001，16(2)：100-105.

[4]文利，高天宝.供应链绩效评价的朱确知测度模型[j].系统工程与电子技术，2010.32(5)：983-987.

第3篇：供应链管理常见问题范文

关键词：供应链；库存管理；VMI；JMI；CPFR

库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%-40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。

一、供应链和供应链管理的基本概念

1.供应链和供应链管理。供应链（SupplyChain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。而供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

2.供应链中的库存和库存管理。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）；（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）；（3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。

二、供应链环境中库存存在的问题

传统的库存管理着力于库存成本单一的优化，一般是从采购成本和存贮成本最小化原理来确定最佳订购点和订购数量，对于一般中小型企业来说仍然具有一定的科学性和前瞻性，但是当这种传统的库存管理办法应用到大型企业，尤其是拥有一条完整的供应链的大型企业来说，其不足之处就日趋明显。就整条供应链的环境下，目前常见的传统库存管理带来的问题表现在以下三个方面：

1.在一般的企业库存管理中普遍存在库存量过高以及整个供应链中需求变异放大的问题，即“牛鞭效应（TheBullwhipEffect)”。此现象由需求变异原理引起。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，这种不确定性增加了供应链体系中的整体库存，给整条供应链的各个企业带了了不必要的成本负担。

2.仅着眼于库存的成本优化，缺乏供应链的整体概念。供应链的最终绩效应取决于各个供应链节点企业的绩效。而许多企业为了自身的目标和利益，往往在库存管理乃至供应链管理上缺乏全局思想。比如，许多企业充分考虑了产品交付期和资金周转的速率，却忽略了对供应链上下级的产品质量和服务，从而缺乏了对客户满意性指标的考虑，成本依然没有下降。

3.企业在库存中缺乏彼此的合作、协调、信息传递。供应链的库存其实是一个整体，需要企业之间相互配合，没有有效地与各个部门沟通，就会使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。而企业间信息流通不够，则会由于信息延迟引起需求预测的误差和对库存精确度造成影响，使企业无法实施短期的生产计划，从而难以实现及时生产。

三、供应链环境中库存问题分析及解决方案

1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而非按顾客需求进行预测造成的，因此，在供应链上实行销售时点数据(POS)信息共享，使供应链各阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。

2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少库存积压造成的不利影响。

3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为。

4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。由于传统的供应链库存管理方法存在上述缺陷，为了适应供应链管理的要求,供应链环境下的库存管理方法必须作相应的改变。以下将对目前基于供应链环境下的三种最常见的先进库存管理模式进行研究分析。先进的库存管理策略强调的是整条供应链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享的基础上进行供应链库存管理，有效提高了供应链的透明度、响应度、准确度，所以这些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。

参考文献：

[1]马士华.供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

[2]王道平.供应链管理教程理论与方法[M].北京:经济管理出版社.

[3]邹斌.供应链环节中库存管理策略[J].现代管理.

[4]熊文杰、孙巧美,第三方物流运营实务.中国海洋大学出版社,2010.

[5]白丽君、彭扬,物流信息系统分析与设计.中国物资出版社,2013.

[6]周晓晔、柴伟莉,第三方物流.电子工业出版社,2012.

[7]杨卫丰、黎继子,物流管理.北京交通大学出版社,2013.

第4篇：供应链管理常见问题范文

【关键词】 供应链管理； 管理会计； 管理控制成本

【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）23-0057-05

一、引言

20世纪中后期以来伴随着市场竞争的升级，企业不得不面对以生产工艺复杂化、主体交流信息化、消费者需求个性化为特点的买方市场。此时，企业继续奉行“纵向一体化”的组织模式，难以适应迅速变化的市场环境。在新形势下，越来越多的企业建立了以供应链为基础的战略联盟，即采用了“横向一体化”的组织模式。为适应企业组织模式的变化，管理会计呈现由单维管理向多维管理转变的发展趋势，探讨新的组织模式下管理会计的发展问题成为广大学者关注的热点之一。现有文献大多探讨供应链管理在特定管理会计工具中的应用问题，如供应链业绩评价[ 1 ]、供应链成本管理[ 2 ]等，鲜有文献站在管理会计发展的角度对供应链管理在管理会计中的应用现状进行综述。因此，本文以Lindquist & Smith[ 3 ]提出的管理会计研究的三大领域为主线，结合供应链管理研究的现状，提出了本文的研究框架（见图1）。在此基础上，探讨供应链管理在管理会计中的应用问题，分析当前研究的不足，提出未来可能的研究方向，以期对未来的研究有所启示。

二、基于供应链的管理控制

（一）基于供应链的业绩评价

在市场竞争更多的体现为供应链间竞争的环境下，链上企业休戚相关，企业需要突破单一主体的定式思维，及时、准确地评估供应链上各环节及供应链整体情况，以达到控制成本、提高供应链整体效率的目标（Beamon， 1999；Shepherd，2006）。就现有文献来看，对供应链绩效评价的研究主要聚焦于两个领域：绩效评价指标体系的构建和供应链绩效评价模型的研究。

绩效评价指标是绩效评价思想的直接体现，是业绩评价系统的基石（陆庆平和刘志辉，2003），国内外学者从不同角度提出了反映供应链运行情况的绩效评价指标（见表1）。值得注意的是，供应链管理必然涉及企业间的交流与合作，一个缺乏企业间良好合作关系的供应链难以发挥其最大功效。因此，在供应链绩效评价指标体系构建过程中，企业间关系指标是研究的焦点之一。然而，不同于对财务状况的评价，企业间关系难以直观计量。不同学者从不同角度提出了量化企业间关系的标准，如企业间知识共享程度（Jones & Towill，1997）、协同成本节约措施（Thomas，1996）、互助解决问题的努力程度（Maloni & Benton，1997）。对于各要素错综复杂的供应链业绩评价，仅依靠指标体系的构建并不能全面刻画供应链整体运行情况，为此学者们进一步探讨了业绩评价模型在供应链业绩中的应用，如绩效测量矩阵模型（Keegan et al.，1989；Hoek，1998）、平衡计分卡模型（Brewer & Speh，2001；马士华，2002）、多层次评价模型（Shepherd & Gunter，2006；Li，2010）、绩效棱柱模型（Neely et al.，2000）。虽然平衡计分卡并非是针对供应链绩效评价而设计，但平衡计分卡模型所具有的特点使其能很好地适用于供应链业绩评价中，也是学者研究供应链绩效评价的主要模型（Lockamy et al.，2004；Hwang et al.，2008）。

可以看出，供应链绩效评价体系突破了单一会计主体的限制，突出了企业间关系要素的重要性。基于供应链的业绩评价指标，不仅包括传统的以评价企业自身财务状况、生产和服务能力为主的对内业绩评价指标，还包括对企业合作、客户满意程度进行评价的对外业绩评价指标，总体呈现多元、面向顾客、财务与非财务数据并重的特点。基于供应链的业绩评价模型以平衡计分卡的应用研究为主，强调了在实现供应链整体利益最大化的基础上谋求企业的长期发展，体现了评价主体由单一企业向企业联盟扩展、评价维度由简单向复杂递进、评价目标由提高经济效益向提高顾客满意程度转变的趋势。

（二）基于供应链的激励机制

尽管供应链联盟将供应商和销售商联系到了一起，但各企业仍是独立存在的市场主体，道德风险、逆向选择、合作关系不稳定等问题在供应链联盟中时有发生。按照经济学理论及管理会计逻辑，解决此类问题需要制定一套合理的激励机制。目前对于供应链激励机制的研究主要集中于影响因素研究和激励策略研究。

正确界定影响供应链激励机制的因素是构建激励机制的首要问题，学者从不同的研究视角提出了不同的影响因素，现有文献的研究视角可以总结为：交易、文化及关系、制度及环境三个方面，主要内容见表2。供应链激励机制的本质是通过激励链上企业的信息共享促进收益共享，最终实现增强供应链整体竞争力的目标，其中信息共享是前提，收益共享是保证，提高供应链整体绩效是目的。因此，供应链激励策略的研究主要集中于信息共享激励和收益共享激励。进行供应链整合首先需要解决的问题是信息共享问题（Olorunniwo & Li，2010）[ 8 ]。信息共享激励可以让供应链上的企业掌握更多、更真实的信息，使企业及时了解市场需求的变动。已有大量文献论证了信息共享对供应链运行的积极作用：有助于商业流程的整合（Helo & Szekely，2005）、促进合作（Hsu et al.，2009）、降低成本（Choi & Sethi，2010）。虽然信息共享有助于实现整体利益的最大化但不能保证单一企业利益的最大化，在一定情况下企业就会有保留私有信息的动机，这时就需要科学的激励机制来诱导企业实现信息共享。现有文献从定性和定量两方面对供应链信息共享激励机制进行探讨。定性研究探讨了信息共享激励机制的一般方法，如增强团队信任、加强不同文化间的沟通、增加沉没成本、设立利益再分配制度（杨国栋和王兆君，2005；陈国庆和黄培清，2007）。多数学者以定量研究为主，且多以契约理论为切入点来研究信息共享激励问题。学者就订货契约（Tsay，1999；谭文超，2008）、回购契约（周伟刚等，2011）、收入共享契约（Koulamas，2006）、批发价格契约（Groznik，2010）、数量折扣契约（金强，2006）对供应链信息共享的作用分别展开研究，得出一致结论：科学、合理的设计这些供应链协调契约可以激励企业进行信息共享。但不同契约对信息共享的激励程度及企业应该采用哪种契约以实现信息共享，目前尚未达成一致观点（Yao et al.，2008；Cachon，2010）。虽然信息共享激励的理想目标是实现供应链上信息的完全共享，但现实中或多或少都会存在信息不对称问题，在这样的情况下就需要补充收益共享激励来调整供应链上的利润分配，达到增强链上企业信息共享和提高供应链整体业绩的目标。现有文献对供应链收益共享激励的探讨以单渠道环境下的研究为主。单渠道下，学者们对一对一供应链结构（Mortimer，2000；曹武军，2007）、一对多供应链结构（贾俊秀和唐奇良，2008）、三级供应链结构[ 9 ]三种供应链运行环境下的收益共享激励展开研究，得出一致结论：在不同环境下合理的收入共享激励能够促进供应链企业间的信息共享及提高供应链整体业绩。

总而言之，基于供应链的激励机制是为了实现供应链整体竞争力的目的，强调了以往管理会计研究中所忽视的跨企业组织能力及企业间协调能力对企业绩效的影响。供应链激励机制相对于传统激励机制而言，激励对象由员工发展为企业，激励目标由员工承诺最大化上升为企业协同化。目前对供应链激励机制的研究多借助数学模型展开，通常以节点企业的完全理性为前提假设，这一约束性很强的假设在现实中往往不能成立；此外，目前对于供应链收益共享激励的研究多集中于相对简单的单渠道研究，但现实中许多企业开展的是多渠道经营，因此更加符合现实情况的探讨还有待未来研究的进一步深入。

三、基于供应链的成本管理

进行供应链成本管理，管理者关注的焦点不再局限于传统成本管理所关注的如何生产的问题，谁来生产、为谁生产、和谁生产等传统成本管理所忽略的诸多问题也需要纳入考虑范围。现有研究对于作业成本法和目标成本法在供应链成本管理中的应用探讨较多。

尽管作业成本法产生于单一企业内部成本管理的环境下，但其却能很好地适应供应链成本管理的要求（孙清华，2008）。现有文献对于供应链作业成本法的研究从内容来分，可分为理论框架研究、整体成本管理和部分成本管理三类。本文梳理了一条供应链作业成本法框架研究的发展路径，介绍如下：第一阶段，Lalonde & Pohlen[ 10 ]较早提出了供应链成本管理的概念，构建了供应链管理下作业成本法的六个流程；第二阶段，在前一阶段提出的流程之上，Seuring（2002）以流程和成本动因为核心进一步提出了供应链作业成本法实施的三步骤；第三阶段，Bache（2004）对前一阶段的三步骤提出了质疑，认为不是每一个供应链上的企业都会把敏感信息进行共享，因此提出了供应链作业成本法三阶段模型。除了探讨理论框架外，现有文献还从供应链整体成本管理和供应链部分成本管理两方面研究了供应链作业成本法的应用（见图2）。基于供应链的作业成本法虽然在一定程度上提供了一套供应链成本管理的有效工具，但其割裂了成本与市场的关系，而供应链管理的特点之一即为面向市场，因此直接立足于最终顾客需求的目标成本法成为学者关注的重点之一。国外对于供应链目标成本法的研究文献可以划分为供应商视角、供应链视角、供应链及其外部环境视角三个逐渐递进的层次（见表3），这三个层次的研究，范围由窄逐渐向宽过渡，考虑因素由少逐渐向多发展。国内对于供应链目标成本法的研究，虽然起步较晚，但发展较快，学者从多角度（蒋卫东等，2003；韩庆兰，2004）、分阶段（张建斌，2010；张云玲，2010）、跨行业[ 12 ]进行了供应链目标成本法的研究。

总体看来，供应链成本管理是管理会计管理和控制内容的进一步扩展。供应链成本管理直接面向市场，不仅包括传统意义上的生产成本管理，还强调虽然不直接创造价值但对企业竞争起重要作用的交易成本管理，不但要夯实物质资源的管理还需要积极拓展非物质资源的管理。目前文献对供应链作业成本法和供应链目标成本法的框架体系研究已取得一定成果，对核算流程也进行了初步探索，但现有研究多为理论层次的探讨，且对于成本科目设置及账务处理等成本核算环节的研究较少；同时，针对制造业企业的供应链成本管理方法研究较多，对服务业企业的供应链成本管理方法研究较少，从而使得现有研究成果还不能直接指导企业进行供应链成本管理。

四、基于供应链的其他管理

转移定价可以协调供应链中的利益冲突，保障整个供应链的有效运行（Boyac & Gallego，2002）。供应链上的转移定价是一种介于市场定价和内部定价之间的定价方式，兼具市场价和成本价二重性，这决定了供应链上转移定价的复杂性。现有文献对于供应链转移定价的研究根据转移定价决策权的归属不同，可分为供应商掌握转移定价权的研究和销售商掌握转移定价权的研究。

早期对于供应链转移定价的研究，反映供应商是供应链的主导者而销售商为价格追随者这一历史事实，是供应商掌握转移定价权下的研究。Lee & Rosenblatt （1986）以制造商批发定价为切入点，认为制造商采用数量折扣的定价方法将增加自身的利益；Padmanabhan & Png（1995）以回购契约为切入点，考虑到销售商打折销售积压商品将给制造商带来不利影响，制造商可以在定价时考虑回购价格以避免可能的品牌损失。Eppen & Iyer（1997）认为供应商可以与销售商签订补偿协议，规定销售商超预定数量提货时，需要向供应商支付一定的补偿金。近年来，为顺应时展，涌现了许多销售商主导供应链转移定价权的研究文献，其主要研究成果见表4。总体看来，采用转移价格对企业间交易进行核算，强化了管理会计的跨组织协调职能，促进了供应链环境下分工协作制度的有效运行，是对管理会计功能的一大突破。现有研究文献多借助博弈论和数学模型研究供应链转移定价，普遍认同的观点是：不存在一个适用于所用情况的方法，只能因地制宜地选择不同的供应链转移定价策略。

五、总结及展望

管理会计是企业管理的重要工具，管理会计关注和反映的内容应该体现企业实践活动的客观需要。在供应链竞争的形势下如何应对实务需要对于管理会计提出挑战，谋求管理会计在新环境下的创新与繁荣是管理会计研究的一大主题。从现有研究来看，目前基于供应链的管理会计研究，成果相对松散且各研究之间相互割裂，没有形成一套内在紧密联系的体系；以博弈论和数学模型为方法的研究，设立了较多的前提假设，但供应链管理具有复杂性和多变性的特点，因此很多研究只是理论层次的探讨。对于这一处于不断发展的研究领域，许多问题还有待于未来进一步研究。

（一）重视企业间关系

供应链是由多企业相互合作组成的战略联盟，供应链上企业间良好的合作关系对于加强供应链协作，降低交易成本，实现共赢起着至关重要的作用。然而现有的管理会计研究对于企业间关系这一主题的探讨相对较少，这一领域的研究还有待未来进一步深入。

（二）贯彻供应链整体思想

目前许多文献虽然探讨了供应链管理在管理会计中的应用，但其立足点最终可归集为供应链上的某一主体而非供应链整体，这与供应链管理的思想相违背，以后的研究还需要将研究立足点进一步扩展至供应链整体。

（三）构建供应链管理会计

在供应链管理的环境下，传统会计理论中的四大会计假设及基于单一企业的会计管理模式已然不适用，虽然有学者对供应链管理会计进行了一些探讨，但也仅局限于对供应链管理会计的特点、原则进行阐述，对于供应链管理会计的构建研究尚少。

【主要参考文献】

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第5篇：供应链管理常见问题范文

【关键词】供应链管理，库存管理，控制策略

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、前言

文章在供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略有着自己独到的见解和看法，下面就让我们深入的了解下供应链库存管理的背景，以方便对供应链管理环境下的库存管理问题进行分析。

二、供应链库存管理的背景

库存管理是企业管理的重要部分，也是供应链管理的重要环节，其本质上是减少物流对资金流的影响，是两者达到最优化结合，库存管理已逐渐成为降低成本提高企业经济利益的有效途径和方法。在生产过程中，有效的库存管理将起到调节供需余缺，保证生产正常进行，使库存管理费用达到最低效用。供应链管理已经成为当今企业寻求综合优势，提高管理绩效的重要内容。

库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。

供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。

三、供应链管理下的库存问题

库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节，由于库存费用占库存物品的价值的20%-400%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。

供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点，从单一的库存角度看有一定的适用性，但从供应链整体的角度看，这显然不够。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。

1. 没有供应链的整体观念。

2. 对用户服务的理解与定义不恰当。供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题，也不能评价订货的延迟水平。

3. 不准确的交货状态数据。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。

4. 低效率的信息传递系统。

5. 忽视不确定性对库存的影响。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的提前期，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

6. 库存控制策略简单化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。

7. 缺乏合作与协调。

8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益。但是供应链库存的复杂性也常被忽视，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销和库存成本给抵消了。

四、供应链管理下的库存管理模式VMI、JMI库存管理策略

1.VMI库存管理VMI是很好的库存管理策略。关于VMI的定义，可表述如下VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本来优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来VMI的主要思想是，供应商在用户的许可下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。

2.联合管理库存（Jointly Mnaaged Inventory JMI）。基于协调中心JMI从分散和集中型系统得到启发，对现有的供应链库存管理模式进行新的拓展和重构。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合库存管理强调供应商和用户共同参与、共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预测保持一致，消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

五、供应链环境下的库存控制问题的具体解决方法

1.结成战略合作伙伴关系

节点企业之间建立紧密的战略伙伴关系,利益紧密的联系在一起，就会从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略,坚持以信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动,打破了各自为政的局面，这样就能推动供应链库存管理思想和方法的进化,最终提高库存管理的效益，供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。供应链中的核心企业应发挥核心企业的作用密切联系链上其他企业，共同推动其发展。建立利益的分配和激励机制。一套公平的利益分配机制，对参与的各个企业进行有效激励，防止机会主义行为，有利于协调中心的库存管理的有效运行。

2.建立信息共享系统平台

供应链库存管理能否做到准确、合理,取决于信息能否准确、实时传递。有核心企业建立一个信息沟通的渠道或系统,连接各企业的信息系统 使链上各企业共同参与完善优化，可以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性,提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率,从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动,实现库存的合理化，从而消除由于需求预测修正、价格波动、订货批量、短缺博弈、库存失衡等因素的影响。信息平台可以由链上核心企业管理，也可以由第三方或第四方物流统一管理，各企业共同参与监督。

3.库存货物管理方法 ABC分类管理方法，就是对产品的重要性进行分类管理，找出占用大量资金的少数物品，对它们进行重点管理和控制，而对占用资金较少的部分，相对的管理控制得松一点。通常，企业根据这一原则，将产品划分为ABC三类。对价值较低和价值变化很小的产品，比如C类，应该维持相对较高的库存数量以避免缺货，而对于价值变化较大、占用价值较大的产品，如A类，则应利用节省下来的精力、时间、资金等资源，集中力量进行重点分析和控制，从而做到大量压缩库存量、减少资金占用，建立合理和优化的库存结构。这是简单又使用的管理货物的方法。(具体如表)

六、案例分析

几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。宝洁的产品在其中占有相当的比重。有时没找到所需商品的客户会推迟购买，但很多客户会买别的品牌或干脆什么都不买。

令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到佳洁士牙膏或Charmin纸巾的包装箱。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。

虽然尽了很大努力，公司尝试过的对策都无法永久地改变这一矛盾。于是，宝洁的经理们开始探索更激进的、突破性的解决方法。宝洁定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少10亿美元库存。

这是在三年前的故事。去年，宝洁的库存成本下降了，并预期今年会进一步下降6亿美元。不仅如此，宝洁在通往动态生产、规划和供应系统的道路上更进了一步，离成为具有适应性的企业的目标也越来越近了。如果说宝洁过去采取的是"批量"流程，生产周期很长并造成库存堆积，新的宝洁则更趋向于根据需求来生产。

七、结束语

本文在对供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略分析方面采取了举一反三的方法，从各个方面进行了深入地分析和论述，对我们今后在库存管理问题的分析及控制策略总结上有很大帮助。

参考文献：

[1]马士华供应链管理机械工业出版社-2010年4月

第6篇：供应链管理常见问题范文

对装配系统供应链的管理是全球供应链管理领域面临的最复杂的情景之一。以航空制造业为例，波音公司直接管理着分布于全球几十个国家和地区的近900家供应商。尽管研发与生产的外包能够降低波音的成本，但对客户的交付却受到每一个零部件供应商的供给能力和金融风险的威胁。事实上，中小供应商资金短缺的现象在汽车和航空等复杂制造业非常常见，特别是近年来的全球金融危机、新冠疫情等不确定性事件给供应链带来的全面、复杂的影响，也使得供应链中的金融风险管理成为企业界和学术界的焦点之一。

研究问题

类似波音这样的采用装配制造模式的核心企业，面对重大突发事件导致的供应商流动性危机时，往往面临着“救不救？如何救？”的决策困境。一方面，如果任凭供应商从外部争取救援资金，供应商的违约风险导致的融资成本上升，可能转而带动下游核心企业的采购成本上涨；另一方面，如果核心企业利用自有资金直接援助供应商，又给自身带来财务投资损失的风险。供应商也有自己的立场和选择，不同经营规模的零部件供应商对营运资金的需求不尽相同，他们是否愿意参与核心企业主导的供应链金融模式？因此，买方融资是否真正解决了供应商的融资难的问题，是否带来了供应链生态的共赢也是评价这些供应链金融模式的重要依据。本文基于供应链实践中常见的批发价格合同模式，同时考虑上下游企业的资金成本，生产运营、融资与订货的联合决策，建立了理论博弈模型，对上述问题进行了探索。

结论和启示

文章的研究结果对核心制造企业对供应商开展供应链融资服务提供了如下启示：如果核心企业选择直接向供应商提供融资，这项服务不能以追求新的金融利润增长点为目的，服务的核心价值在于保障核心企业零件供应的充足和低成本，从提高最终产品的市场满足率和毛利率而获取更大的利润。核心企业的贷款要和供应商提高备货水平和降低购买单价挂钩，而贷款本身的利率应该尽可能的低，只要能避免供应商利用核心企业的资金去实施套利即可。三星电子在新冠疫情爆发后宣布为其在中国的供应商提供21亿美元的贷款融资中采取的低利率政策，印证了我们的这一理论结果。由于整合了供应链中生产、物流和资金的决策，核心企业甚至可以亏钱放贷。致力于全球服装供应链管理的香港Hanbo集团也曾以低于自身的资金成本的利率向供应商融资。这种“亏钱放贷”的举措，实际上降低了供应链的总成本，反而提高了核心企业的收益。

第7篇：供应链管理常见问题范文

关键词:应急供应链;时间响应;管理流程

中图分类号:F252文献标识码:A

Abstract: This paper take the earthquake of Wen Chuan as background， analyze the difference between the Emergency Supply Chain and tradition supply. Based on the practice that assist Peng Zhou government to make the management flow， we build the material management flow of earthquake rescue and relief. Finally， the paper expatiate the key points of the material management flow and the prospect of the further study about the material management flow in emergency supply chain.

Key words: emergency supply chain; time response; management flow

0引言

汶川地震发生以后，地震灾区急需大量的物资输入以保障灾民的基本生活和生产生活秩序的恢复。然而，我国的应急管理标准体系构建尚未成熟，其中最大的问题是缺乏与我国国情相匹配的理论来指导应急管理标准化，尤其是在构建应急供应链标准体系的整体框架方面。就供应链方面来讲，在这种应急状态下，传统供应链的模式已经失去了作用。因此，如何科学有效地筹集分配救灾及重建资源?如何确保救灾及重建资源的使用最有效?如何保证救灾及重建资源不被浪费、截留、挪用?这一系列问题都是抗震救灾中亟待解决的问题，也是我们研究的立论所在。

1灾区物资管理存在的问题

通过在彭州的实地调研，我们发现地震灾区在供应链管理方面存在一些问题。及时对这些问题加以总结，寻找解决的办法不仅对这次抗震救灾大有裨益，对其他灾害现象的应急供应链管理也将具有很强的借鉴意义。本文在讨论时排除了通讯设施、道路设施破坏而造成的信息沟通不畅;不法分子为谋求不正当利益造假制假等与供应链非相关问题。这些问题的解决需要诉诸于其他渠道、方式，因此不在本文讨论范围之内。

1.1问题的分类

依据供应链的流程划分，救灾物资存在的问题可以分为四大类。它们依次存在于物资的接收环节、物资存储环节、物资分配环节以及物资监管环节中。

1.1.1物资接收环节。物资接收审核不严密。在应急供应链的实施过程中，对于捐赠的物资通常来者不拒，导致获赠物资的品种过于繁多、质量参差不齐。不利于物资的科学合理调配，还可能导致人力资本浪费、存储空间浪费等问题，增加应急供应链的成本，降低运作效率和响应性。

接收物资信息登记不到位。由于救灾物资捐赠时间、数量的不确定性，很多接收物资没有登记其详细信息。从而造成物资信息不透明，并对供应链中的后续环节产生不利影响，降低物资管理的时效性。

1.1.2物资存储环节。物资存储无序。由于地震灾害的突发性，很多物资存储仓库都是临时搭建，管理人员也多为临时抽调人员，没有受过系统的训练，加之时间紧迫没有一套合理的规范流程，在物资存储中各种物资不论其种类、保质期长短全部堆放在一起。由此引发了物资盘点不便、物资出库搬运耗时、物资管理混乱、部分物资流失等问题。此外由于物资无序，不利于掌握物资信息，无法对物资进行合理调配，因而出现了某些物资过期而造成的大量浪费，这是物资紧缺的抗震救灾工作中亟待解决并必须杜绝的现象。

有特殊存储要求的物资未按要求存放。一些特殊物资，如药品、电池等，对物资存储的要求较高，须避免高温，要求在特定温度范围内存储;火柴、卫生纸等物资也须要防潮避水。但在物资存储中，这些有特殊存储要求的物资并没有按其存储要求存储。地震灾害发生后，暴雨、高温等次生灾害频繁，很可能波及这些未达到特殊存储要求的物资，造成物资损失。

1.1.3物资分配环节。物资分配不合理。排除交通中断、通讯设施中断等不可抗拒因素，物资分配不合理主要表现为一些受灾地区由于赈灾物资大量到达而产生物资浪费现象，而一些地区则由于物资奇缺造成灾民基本生活难以保障，个别地方甚至出现了物资哄抢现象。另外，由于物资分配不合理，物资配给存在不平衡的现象，单一物资重复运送，另一些物资则相对不足。

物资发放欠妥善。同样排除交通中断、通讯设施中断等不可抗拒因素，在物资发放时，由于物资存储、物资发放前的核查工作力度不够，出现了发放物资变质、过期或损坏等现象。影响了抗震救灾工作的整体质量，对受灾群众的基本生活构成危害。

1.1.4物资监管环节。物资监管环节的问题主要是监管力度不够。导致某些不法分子挪用、私吞救灾物资，造成救灾物资的流失，危害国家及受灾群众的利益。这些问题一旦公开，将会造成极坏的社会影响，有损政府的公众形象。

1.2问题的解决

上述问题存在于应急状态下的供应链的整个过程，如何解决这些问题事关抗震救灾的最终成败。通过研究和在彭州的具体实践，我们认为只要建立一套完善的应急供应链管理流程，构建一套成熟的应急供应链物资管理工作标准，为救灾物资管理搭建一个透明通畅的信息沟通平台，上述问题就能迎刃而解。

2构建应急供应链管理流程的必要性

2.1传统供应链与应急供应链的差异

2.1.1运作环境。传统供应链是在一般常规条件下运作，而应急供应链通常以突发的灾害事件或非常态事件为背景，灾害发生的时间、波及范围及强度具有不可预测性，从而导致应急供应链的需求完全无法预测，并且物资的需求具有峰值性，随突发事件时间的推移而对物资有不同的需求。

2.1.2参与主体。传统供应链的参与主体一般由供应商、制造商、分销商、零售商及顾客组成。而应急供应链的参与主体则是多样的，包括政府、军队、社会团体、企事业单位以及志愿者等共同参与。此外，应急供应链的参与主体具有动态性和不确定性，不同阶段的参与主体有所不同。他们的合作属于松散型合作关系。

2.1.3供应链的核心目标。传统供应链的核心目标是通过整个供应链的协调达到整体效益的最大化。应急供应链则强调高度的时间响应性，为了获得高响应性，往往不惜以牺牲成本为代价。

2.1.4协调者不同。传统供应链的协调者通常是供应链中的核心企业，通过核心企业对整个供应链的协调，达到整体的优化。然而，核心企业对供应链中的成员不具备管理的权利，只是基于某些合作契约进行协调。而在应急供应链中，协调者是政府机构，除了使用协调手段之外，还会采用某些强制手段进行管理。

2.1.5决策不同。传统供应链中的很多决策，涉及的是例行问题，使用程序化决策就可以解决。而在应急供应链中，由于事件的突发性，需要做出的决策多为例外事件，并且时间、信息有限，需要采取非程序化决策。

2.2构建应急供应链管理流程的必要性

由于传统供应链与应急供应链的巨大差异，由传统供应链完成应急使命是不切合实际的。目前国内外对于应急供应链的研究才刚刚起步，并且只停留在概念、理论层面，在实际应用领域的研究不多。但是由于突发事件的频繁发生，在应急供应链管理中急需一个应用性广，操作性强的标准化的流程出现。因此，建立一套合理的、操作性强，在实践中具有指导意义的应急供应链救灾物资管理流程，并由政府来主导，使用强制和激励相协调的方式来管理应急供应链，才能达到应急状态下所需的高响应性，才能高效地完成救灾物资的管理、调配、发放工作，受灾地区人民的最基本生活才能得到保障。

在此次抗震救灾中，很多的地方政府及社会团体的救灾物资管理工作已经初具雏形，但是缺少一个统一的标准，使得救灾物资管理工作出现了一些问题。这就需要构建一个合理的供应链物资管理的流程来指导供应链的各个参与主体在整体流程的框架下开展工作。

3应急供应链物资管理流程的构建

3.1设计思想

我们根据救灾物资从抗震救灾指挥中心到最终使用者整个过程，设计了救灾物资管理的总体流程。它是救灾物资管理工作的宏观框架，包含了抗震救灾物资管理工作的各个方面。在整体流程的基础上，我们将其中的关键环节细化，设计了17个子流程，包括了应急供应链管理的各个方面，每个流程都设计了多个细分的步骤，便于实施操作。

在流程的运用中，总流程对应的责任单位为抗震救灾工作中的最高领导部门——指挥协调组，指挥协调组依据总体流程对各个下级管理组进行统筹管理。每个子流程由不同的管理组进行管理，并直接向指挥协调组负责。从而保证抗震救灾物资的管理工作权责分明，责任落实到具体单位，确保抗震救灾工作可以有条不紊地进行。

3.2总体流程

在应急供应链物资管理的总体流程的设计中各项基本环节由不同的管理组负责，主要包括指挥协调组、物资接收组、物资调配组、物资组织组、库房管理组等(见图1)。各管理组负责物资在该组的安全流动，并向最高指挥协调组直接负责。

总体流程的设计为救灾管理工作构建了一个总体的框架，使得抗震救灾的物资管理工作能够从全局出发，寻找整体的最优化。总体流程中每个关键的节点都可以细分为一个子流程，每个子流程在总流程的指导下进行，每个子流程的运作构成了整个总流程，整个总流程就是应急供应链的物资流动过程。

3.3子流程

子流程对应于抗震救灾中的每个环节，为了使子流程便于理解，我们为每个子流程编制了工作标准。我们在为彭州市设计抗震救灾的子流程时，主要包括物资接收、入库、出库、调拨、发放以及关键物资的管理等17个子流程。鉴于篇幅有限，本文仅列举两个子流程进行分析。

3.3.1非调拨物资接受流程(乡镇级)。以乡镇级的抗震救灾点为例，其接受的物资可以分为两种，一种是上级抗震救灾中心调拨至救灾点的物资，可将其称为调拨物资，这物资信息具有可获得性，管理较为容易;另一种是社会团体、企事业单位或者个人捐赠的物品，这些物资的抵达时期、种类、数量等信息都具有高度的不确定性，并且由于数量众多，对它们进行管理相对比较困难。因而我们针对非调拨物资的这些特点设计了非调拨物资接受流程(见图2)。

3.3.2使用人物资接受流程。应急供应链运作的最终目标就是保证物资及时准确的发放到受灾群众手中。然而在应急供应链中，受灾群众与指挥中心距离遥远，若指挥中心不能及时获知他们的物资接受及使用情况，则无法保证将最急需的物资发放到他们手中，从而影响受灾群众的基本生活，无法保障他们的生命安全。因此在设计使用人物资接受流程(见图3)时，我们强调了信息的透明公开及反馈效率，并设置了信息公示这一步骤，使用人可以对物资的发放工作进行监督，保证信息的透明度。 3.4实施要点

3.4.1流程实施的工作标准。整个应急供应链的物资管理流程涉及的众环节密切相连，每一个流程的效果都直接关系到下一步流程的实施，加之应急供应链在实施过程中，时间和信息稀缺，因此如何保证各个环节及时准确的实施，是必须予以考虑的问题。

在设计彭州的物资管理流程时，我们为每一个流程编制了一个工作标准，每个流程图的每个节点都有与之相对的标准解释。在标准中，我们提供简洁但标准化的实施步骤，使得每个节点的实施简单易行，提高了整个供应链的响应性。

3.4.2流程实施的时间要求。应急供应链物资管理工作的核心要求就是高度的时间响应性，因此时间因素在物资管理工作中的重要性就凸现出来。控制流程实施时间，提高各个子流程的响应性，整个应急供应链的响应性才能提高。

针对时间响应性的要求，我们对每个子流程中每个步骤所需的时间做了合理限定，通过实地调研，确定了其合理性，最终以文本形式固定下来，交由受灾地区抗震救灾管理部门予以实施，并在实施中取得了良好的效果，保证了整个应急供应链的时间响应性。

3.4.3流程实施的信息控制——单据的使用。应急状态下，信息稀缺，信息的通畅透明成为制约应急供应链的重要因素，如果信息沟通不畅、信息断链，那么信息因素将成为整个应急供应链物资管理流程的瓶颈。在应急供应链的物资流动过程中，不具备传统供应链中依靠IT技术完成信息交互的条件，因此需要寻找一种新的途径来完成信息的交互工作。

我们根据灾区的实际情况，设计了使用单据的方式来实现信息的交互，每个子流程都有依据其特点、流程主体为依据设计的多联单据，每份单据都包括:物资名称、品种、规格、数量、价格以及地点、时间、责任人等重要信息，根据流程不同单据信息又有所区别，例如物资的入库流程中还需包括物资的存储要求等信息，而物资的接受环节则需包括物资接收单位或物资接受者的名称等。这样就可以保证物资信息透明公开的在整个供应链流程中传递，以便接受来自新闻媒体、人民群众等各方的监督。

每个流程单据的填写由该流程的主要责任单位负责，每份单据至少包括两联，每份单据都会有一联呈交指挥协调组存档备案，以备查验。单据的设立除了可以保证信息的透明通畅，并且使得各个流程工作的责任落实到具体的单位，遇到问题直接依据单据的内容寻找相关责任单位，避免了应急状态下的工作混乱、权责不明。

4应急供应链物资管理前景展望

目前，我们的应急供应链的物资管理工作受到国家自然科学基金委的支持，以汶川地震重灾区之一彭州市的实际情况为背景来研究和设计，这套物资管理流程的实施在彭州市获得了成功，也引起了其他地市的关注，都江堰等市也根据自身情况借鉴了彭州的经验，引入了部分流程进行救灾管理，也取得了一定成效。可见，应急供应链物资管理流程具有较强的可移植性，对整个地震灾区的救灾及重建工作具有一定的指导性，将其在地震灾区推广使用，很有可能取得成果并取得较大的社会效益。

此外，由于应急供应链具有一定的共性，其物资管理工作也具有一定的共性，我们设计的物资管理流程亦可以推广至其他应急供应链的物资管理工作中。尤其是在我国这样一个自然灾害频发的国家，应急供应链的物资管理流程在诸如洪水、雪灾、台风等自然灾害的物资管理中也具有一定的借鉴意义。

在我们设计这套物资管理流程时，由于时间紧、任务重以及设计者水平的限制，其中难免有不妥之处，诸如如何解决由于物资管理工作中由于人员短缺造成的物资盘点困难;如何进一步建立数据库进行管理等都是我们需要深入研究的问题。

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第8篇：供应链管理常见问题范文

关键词：钢铁贸易 供应链融资 模式

一、钢贸企业融资现状分析

目前钢贸企业资金来源主要包括自有资金滚动发展、关联企业的资金拆借、民间借贷及银行资金。由于钢材贸易的利润很薄，通常只有3%的毛利率，资金的累积相当慢，因此采取自有资金滚动发展的贸易商通常发展较慢；关联企业的资金拆借是当资金不足时便依靠家族及关联企业的资金解决；民间借贷方式下的风险与资金成本相当高；由于钢材贸易企业本身的规模小，资产不足，财务欠规范等因素，传统模式下的银行评价系统很难对其有大的资金支持。钢贸企业，特别是一批中小型的钢材贸易企业的融资问题一直是“老大难”，严重困扰贸易商的经营。

二、钢贸企业供应链融资模式设计的对策

供应链金融体系该是一个由核心企业、上下游企业、商业银行及第三方中介服务机构这四个核心部门组成的。供应链金融的主要运作方式就是在整个产业链的关联方中找出一个占主体地位的主导企业，通过它来为整个产业链提供融资服务。钢贸企业供应链融资模式设计的对策主要包括：

1、解决供应链融资中的资金流问题。在制定财务决策时，要在设计供应链之初就统筹兼顾到供应链内的投资方式、提高资金流动率的方式，这样才能严格的控制资金成本，最终将各种金融工具，杠杆保证资金的作用发挥到极致。在制定供应链决策的过程中，我们假设可以预测今后的市场需求和价格。实际上，市场上的价格和需求是随时都在波动的，供应链决策并不一定能预测到这些变化。随着时间的推移，每一个地区的通货膨胀率和汇率也会出现相应的变化。这些都是制定供应链决策要考虑的因素。

2、解决供应链融资中的物流问题。物流活动是供应链中最常见的一种活动，虽然每一个领域的物流活动都包含相同的基本要素，但是由于这些领域的物流目的、对象、范畴、范围各有差异，因此就出现了各种各样的物流类型。目前，业界还尚未明确物流的分类标准，常见的物流分类方式有：社会物流与企业物流、微观物流与宏观物流、区域物流与国际物流。

3、解决供应链融资中的信息流问题。作为驱动供应链的关键要素，信息流是以非实物的形态存在的。它的一举一动都牵动这供应链各个环节的神经，主要体现在：第一，信息流与供应链的任意阶段都有着密切的关系，在其协调作用下，供应链能不断扩大其利润空间；第二，对于供应链的日常运作而言，信息流起到了至关重要的作用。只有基于需求信息，企业才能制定出详细的生产计划，安排好生产事宜，这样才能高效率的生产出客户满意的产品。只有基于仓储管理信息才能了解出库存量的大小，从而才能做出是否要加仓的决定。

4、解决供应链融资中的风险问题。钢铁贸易供应链融资风险是企业在应用供应链融资服务后，由钢厂及其上下游合作伙伴选择、信息传递等一系列活动造成的企业经营前景和盈利能力等的一种客观不确定性，导致预期结果与实际结果出现偏差，从而造成企业成本增加甚至是致命的伤害，这种不确定性可以根据公司所处的内外环境通过定量方法进行一定精确范围内的衡量。

参考文献：

[1]陈淮.关于物资银行的设想[J].中国工业经济研究.1987（3）：33-35

[2]罗齐，朱道立.第三方物流服务创新：融通仓及其运作模式初探[J].中国流通经济.2002（2）：46-48

[3]邱巍，梁超杰.供应链融资风险管理的六大要素[J].社会观察.2009（1）：21-22

第9篇：供应链管理常见问题范文

关键词:供应链成本问题对策

一、供应链及供应链成本

(一)供应链的概念和特点

1.供应链的定义。供应链是围绕核心企业,通过对物流、信息流和资金流的控制,从采购原材料开始,到制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络将产品送到最终用户,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动,所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的毎一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。

(二)供应链成本

1.供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。

2.供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线,经过采购、制造、分销和零售等环节,形成持续不断的物流、信息流和资金流,同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林(seuring)在其所著的《供应链成本管理》一书中的观点,供应链成本包括三个部分:①直接成本,是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用,主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本),是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本,包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。

二、供应链成本管理存在的问题

(一)供应链成本控制观念薄弱

供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足,所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理,但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上,只想最大限度的减少支出,降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体,通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义,实现整个供应链的优化,真正达到降低供应链总成本,实现企业利润的目的。

(二)供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链中的企业都是独立的个体,企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以,为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴,该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

(三)供应链管理环节容易出现信息失真

由于存在利益目标冲突,获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴,使得信息失真。例如,在采购过程中,采购方处于有利地位,其往往会截留部分需求信息,人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息,双方都限制了有效的信息沟通,结果就会导致信息不对称,信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

(四)缺乏合理的绩效与激励措施,利润分配不均

供应链中的企业都是独立的个体,企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润,而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。

三、供应链成本管理的对策

(一)培养供应链成本控制意识

首先,提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化;其次,让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的,每个节点企业应紧密联系,环环相扣,组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来,互相信任与合作,才能发挥供应链成本管理的优势,最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。

(二)建立信任与合作机制

供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上,有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体,存在利益分配的矛盾。所以,供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的,就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念,共担风险、责任与成本,共享成果与利益,形成良好的竞争合作关系。

(三)建立信息共享机制

利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础,供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划,能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见,信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以,供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本,就必须要获得充分的信息共享。

(四)建立绩效考核与激励机制