企业如何实现供应链管理精选(九篇)

第1篇：企业如何实现供应链管理范文

关键词：中小企业；电子商务供应链管理；核心竞争力

一、我国中小企业的特点

我国中小企业主要具备以下特点：

1.中小企业产业结构的不平衡；

2.中小企业经济政策欠缺；

3.中小企业缺少配套设施；

4.简单的加工型企业属于中小企业，中小企业在核心竞争力方面、品牌意识及品牌建设方面和科技含量方面等都处于缺乏状态，中小企业在产业链的结构中处于被动地位，对于外界环境及经济动态方面适应能力非常薄弱，反应非常迟钝；

5.外部环境的金融危机促使企业家千方百计优化企业管理，更好把握新环境下的商机及促使自己生存下去的给予。

二、中小企业在金融危机环境下遇到的困境及难题

金融危机下我国中小企业的现状：

1.中小企业对外贸易方面突出的不利影响因素主要表现如下几方面：

（1）中小企业面临的出口环境大变，变得更加严峻恶劣。

（2）中小企业面临停产，倒闭的状态。

（3）中小企业的贸易成本大幅增加，市场竞争力大大减弱了。

（4）中小企业在资金链方面面临更大的风险。

2.中小企业的成本压力加大

由于外界环境的变化，很多中小企业开始面向国内消费市场，使得企业伙伴间的竞争非常激烈，生存环境非常恶劣。

3.中小企业的融资难度进一步加大

受金融危机的影响，进一步加大了贷款的审核力度。

三、金融危机下的策略

金融危机下中小企可以采取以下策略：

1.中小企业必须提高产品的质量，主要表现在品牌意识及品牌建设上。

2.中小企业还应以市场为导向，全面关注市场变化。

3.中小企业加强提升企业核心竞争力的策略研究，主要表现在：利用两个市场环境、利用两种资源价值、引进高端管理策略技术及引进高端科技人才。

4.中小企业发展方向：需求良好国家政策的大力支持帮助、尽最大努力实现产品升级、具备不断超越自己的核心竞争力、凸显超越跨越式的突破性的战略性发展。

四、金融危机下中小企业提升核心竞争力的策略

1.提升核心竞争力的策略之一：供应链管理

随着全球经济贸易往来的中小企业及其经营者必须思考的重要课题。中小企业如何在竞争合作并存并加强的大环境下很好的度过难关并很好的生存下去，同时具备自己的核心竞争力，超越自己，就必须把如何应用供应链管理这种新兴的管理模式提升日程，并不断在自己企业不断发展及其信息化需求的基础上不断优化升级对供应链管理，对自己企业的生存和发展具体非同寻凡的意义。

中小企业在供应链管理方面的决策体现：

（1）中小企业不断加强急提升树立供应链管理的意识和理念，逐步建立并不断完善供应链管理水平及能力。

（2）中小企业建立诚信经营的理念，树立合作共赢的观念，积极融入到供应链管理的大环境当中，与自己的产业结构中的上下游企业建立相互信任懂得合作的友好合作伙伴关系。

（3）中小企业需要不断完善自己的管理理念，以客户需求为中心为导向，更好地把握市场需求，争取最大努力活动精准市场信息，最大限度地减少经营市场风险。

（4）中小企业不断深化加强树立信息化管理的意识，不断完善和实现加强信息化建设及其管理能力，更好地实行更高级更优化的供应链管理系统，具体表现在如下几方面：第一：善于整合信息资源，发挥自己最擅长方面，逐步建立自己企业发展的核心竞争力；第二：加强人才引进制度，培养适合于高新技术需求及发展的高端人才，进而实现推广供应链管理的经验优势。

2.提升核心竞争力的策略之二：电子商务环境下的供应链管理

电子商务供应链管理策略：

（1）快速反应

中小企业面临着激烈的竞争环境下，如何生存如何发展，怎样才能更好地提升自己的核心竞争力，中小企业采取QR策略。

QR主要是面对产品消费者的需求做出快速反应，主要有三各不同层次：

第一，实现QR所必须进行的信息技术EDI对中小企业的产品条码标志；第二，在前面信息技术进行条码标志的基础上，在中小企业内部业务处理的策略，并采用EDI技术传输更多的信息，如报文；第三，中小企业与合作伙伴之间建立密切友好合作关系，通过信息技术实现做到快速反应，实现中小企业整体供应链更大经济效益的目的。

（2）有效客户反应

ECR是供应链管理的一种策略，对中小企业在供应链管理过程中实现以客户为中心，同时体现供应链上下游企业之间密切合作等方面具有重要意义。

ECR是中小企业供应链管理中实现为客户服务的理念的重要策略，同时具有中小企业降低整个供应链系统的成本的重要功能。

中小企业实施“有效客户反应”这一供应链管理战略思想：涉及到中小企业供应链管理中上下游相关企业的业务流程优化管理，实现进一步降低供应链的成本。

这样中小企业通过采取供应链管理策略，实行快速反应和有效客户反应，以满足客户对产品及信息的需求为目标，向客户提供最准确最及时的信息，向客户提供最优质的服务和产品，更好地提升中小企业自身的核心竞争力。

（3）电子订购系统

中小企业供应链管理应用电子订购系统，更好地协调供应链链条上零售商与批发商之间的关系，即EOS系统基本上是在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料，利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并根据传票同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；进而更好地实现促使整个供应链管理的效率。

3.建立企业间网络式供应链系统

第一，中小企业供应链管理过程中相关企业之间建立合作伙伴关系，中小企业根据自己企业的实际特点，认识到协调链条上各企业间商务活动的必要性，及怎样才能很好地满足客户对产品及信息的需求，中小企业供应链管理可以选择第三方物流管理，中小企业需要不断完善自己的组织结构，不断协调、利用和管理与链条上上下游伙伴企业之间的关系。

第二，中小企业如何进行供应链管理整合，促进中小企业物流的快速发展，中小企业供应链管理以信息技术为基础，实现信息分享作为中小企业供应链管理整合的基础。

这样中小企业随着信息技术的快速发展，以信息技术与信息流作为基础，利用更有效的客户对产品及信息的需求预测方法及技术，实现以客户为中心的高效率的货物流动获得客户需求的真实信息。

第三，中小企业供应链管理实现信息化，需要引进中高级人才，这些人才具备一定的才智：懂得企业供应链管理，具备供应链管理信息化的经营理念，熟练及掌握供应链管理的最新理论，并愿意付诸于中小企业供应链管理实践，能熟练掌握中小企业供应链管理信息化需要的信息技术基础，同时尤为关键的是能做到与供应链链条上的各合作伙伴企业友好合作。

总起来说，中小企业应用供应链管理这种新的管理思想及管理模式，中小企业如何改变基本的生存方式，如何更有效地应用管理信息资源，从而中小企业应用电子商务供应链管理，进而提升中小企业整个供应链的运作效率。

中小企业通过供应链管理，能够实现供应链管理中降低风险如库存积压，送货不及时等等的风险；进而通过优化供应链管理，在企业内部集成各供应链流程管理体系，降低整体供应链成本，增加中小企业的效益；在中小企业外部，通过利用供应链管理信息化技术策略，与供应链上下游企业之间建立友好合作关系，实现信息共享，以满足客户对产品及信息需求为目标，提高中小企业供应链管理过程中对客户需求的反应速度，更好地适应新的市场环境，更大地提升中小企业核心竞争力及提升自己立足生存与发展之本。

参考文献：

[1]周荣辅.基于供应链管理的中小企业发展战略探析[J].技术经济与管理研究，2003（02）.

[2]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.

[3]李杰梅.中小企业供应链管理战略研究[J].沿海企业与科技，2004.

第2篇：企业如何实现供应链管理范文

关键词：供应链风险；风险识别；风险规避

一、引言

风险管理从1930年开始萌芽，1938年以后，美国企业对风险管理开始采用科学的方法，并逐步积累了丰富的经验。1950年风险管理发展成为一门学科，1970年风险管理在全球受到关注。1983年在美国召开的风险和保险管理协会年会上，世界各国专家学者云集纽约，共同讨论并通过了“101条风险管理准则”，它标志着风险管理的发展已进入了一个新的发展阶段。

中国对于风险管理的研究开始于20世纪80年代。一些学者将风险管理和安全系统工程理论引入中国，在少数企业试用中收效甚大。但是作为一门学科，风险管理学在中国仍处于起步阶段。

供应链管理是集成化的思想和方法，它以顾客满意为战略导向，通过建立战略合作关系，高效地整合利用企业内外的资源；利用现代信息技术，实现信息共享，物流通畅，实现对市场的高效和快速反应，达到双赢和多赢。

一般对于供应链的研究是如何从整体上进行优化和整合，通过信息的有效共享实现供应链收益的最大化和社会福利的最大化，而研究如何对供应链进行风险的预测和管理的相对较少。供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。只有在共同的价值观的指导下，建立冲突协调和控制机制，才能确保供应链的健康发展。一旦供应链遇到障碍，便很难实现既定的目标。

二、供应链风险管理概述

供应链风险管理是通过识别、度量供应链风险，并在此基础上有效控制供应链风险，用最经济合理的方法来综合处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反馈机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包括损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或减少损失的发生；损失后的管理目标则是尽快恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。

市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险。所谓不确定性是指当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素，因此需要风险管理。

由于供应链同时连接着供应商、制造商、分销商和用户，其基本特征具有复杂性、动态性和交互性，每一个运作环节都存在着潜在风险，任何一个环节出了问题都会给整条供应链造成严重的影响。供应链风险管理就是当供应链陷入潜在风险或危机时，为摆脱风险维持供应链正常运行而采取的一系列行动与对策。供应链风险管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。

三、供应链风险的表现

供应链风险的表现很多，任何对供应链的运作有潜在威胁的因素都可以看做其表现。从正常的供应链运作的风险出发，供应链风险主要表现在以下方面：

第一，供应链系统的信息输入输出错误。其是由于人为或其他因素导致的风险，如IT技术的缺陷、网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷以及信息传递方面的问题。随着信息技术的日臻成熟，互联网规模日益扩大，供应链不再是拥有强大资金实力的少数大型企业才能采用的运作模式，众多的中小企业也可利用网络参加跨国供应链。供应链规模越大，结构越趋复杂，供应链上发生信息错误的机会也会越多。

第二，供应链成员的私利性和利益分配的不确定性。供应链系统是一个利益共同体，节点企业都有各自不同的背景与不同的利益要求，都有追求自身利益最大化的本能；各企业在技术水平、管理水平、人员素质等方面难免存在着差异，这些差异不同程度影响着各个合作企业应该获利多少，其间的平衡决定着供应链的稳定与否。理想的供应链是建立在各成员的互相协调，彼此信任的基础上形成的利益共同体。但由于企业优势独立的，彼此之间无隶属关系，因此实际的运作并不是如此，企业在运行中会都竭力维护自己的利益，因此这种合作的动态博弈状态随时会被打破。供应链整体利润是以各企业利润为基础的，在整体利润一定条件下，各企业利润分配是此消彼长的关系。某节点企业获利水平低就会导致其要么拒绝合作，要么在合作中消极，这都不利于供应链的高效运行。例如，供应链上某一垄断企业改变了生产方式，独自决定本企业的运行，使得先前的约定和合同失效，谈判机制破坏，这样就会对整个供应链的运作产生巨大的“蝴蝶效应”，一旦出现该情况，整条供应链就会崩溃。

第三，供应链成员企业文化差异方面的不确定性。供应链为了获取高利润，一般不会局限于某一区域经营，供应链中各环节在地理位置跨度上很大。供应链是动态的战略联盟，不同于单个的企业文化，但是又受到单个企业的文化影响，因此虚拟企业的文化具有滞后性。它既表现在企业经营理念和文化制度上，也表现在员工的职业素养和敬业精神等方面。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后产生不同的结果。各企业的管理理念、价值观、企业目标、员工素质等各有特色，全球供应链还存在地区和文化背景的差异。不同的企业文化会输出不同的结果，结果的多维性不利于供应链目标的实现，是潜在的风险之一。

第四，信息的不对称性。在供应链中，从上游到下游节点企业数目众多，要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应，前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节点企业在任何状态下都知晓与自己有关的信息，同时进行快速反应。但实际供应链的节点企业往往从自身利益出发，将相关信息当作商业秘密加以封闭，不愿与上、下游企业共享，结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通，信息不对称与信息流阻塞就会客观存在，信息风险也会随之产生。信息的不对称性不但会造成消费者剩余的减少，而且会形成“柠檬市场”。例如，对于供应链管理来说，由于上下游企业信息的不对称性，上游企业往往存储比下游企业需求量大的货物，这样需求量的逐级放大就会产生“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在风险之一，也是风险管理的主要任务之一。

四、规避供应链风险的措施

第一，在关键领域预防和减轻问题的严重性。供应链战略联盟应在设计好遭受灾难时的业务操作，确保在任何适合的情况下都有可选的措施，同时提高联盟的应变、预防能力，使供应链成员在出现风险时能有效地团结组织起来。要有意识培训，使员能够有一定的应变能力，规划的制定和危机管理要做在最前面，通过沟通和高层管理来确保这些关键风险出现时不会影响整个供应链集团的运作。

第二，建立风险意识和风险预测机制。在供应链成员内进行风险意识教育，提高警惕性。建立风险预测机制，对风险进行估算、衡量，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点，因为临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号；而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。因此必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。

第三，增加对供应链建设的投入。减少供应链运作过程中因信息错误等可避免的风险的存在而对供应链造成的影响。加强企业文化的融合，强调供应链成员的价值观、企业经营理论、文化的协同和一致，达到成员间的无缝链接与集成。建立高效的信息传递渠道，利用现代化的通讯和信息手段管理并优化整个供应链体系，通过E化与高效互联网对供应链企业进行互连，实现信息共享，使供应链企业能分享各种信息。信息的透明化有利于增强节点合作企业之间的信任度，提高供应链对市场的响应速度。企业上、下游之间信息共享越充分，反馈机制越及时，处理流程越规范，供应链风险就越小，从而使供应链上的节点企业在信息共享的基础上进行协同工作。

第四，通过构建与选择合适的契约规范成员之间的合作行为，解决成员间协调的动机问题，确定利益分享原则与机制，使得成员间能通过谈判的方式解决问题。发展多种供应、多地域的供应渠道，与供应商结成战略合作伙伴关系。正确理解供应链合作关系的制约因素，建立相互信任的战略伙伴关系。相互了解企业的结构和文化，建立统一的运作模式，解决业务流程上的障碍。以资金为桥梁，发展供应链合作伙伴关系。

第五，设计柔性的供应链。传统的企业供应链往往是单一的供应商机制，整个供应链缺乏柔性。为确保产品供应稳定，重要产品应该由两个以上的供应商提供，不能仅依靠某一个供应商，否则一旦该供应商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行，使整条供应链变成一条危机链。设计柔性的多头供应链是解决供应链瓶颈、预防供应链风险的重要措施，多头的供应商机制不仅使供应链具有足够的柔性，而且还能在供应商之间形成竞争态势，保证产品的稳定供应。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。

第六，加强核心企业对风险的控制能力。供应链上的各个企业，由于所占有的资源不同，因此不可能处于平等的地位。实际上，供应链也是围绕核心企业形成的网链，而决不是简单地从供应商到用户的一条链。由于供应链是一个业务紧密联系的利益共同体，核心企业的领导作用有利于在整个供应链上保持强大的压力，从而提高供应链的协同性和运作效率。供应链中成员企业应建立长期的战略合作伙伴关系，加强供应链成员的信任度，加强成员间信息的交流与共享，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。

五、小结

供应链作为由各独立企业组成的合作组织，在其组建和运行过程中存在很大风险。因此，对供应链合作中的风险和不确定性的研究对与指导企业在实施供应链战略合作过程中如何规避风险，获得最大经济效益具有重要的实践意义。

本文从供应链运行的环境出发，讨论了可能对供应链的正常运作产生威胁的因素，不仅表现在外部环境，还包括成员内的利益风险，这些风险随时都会影响供应链的运作，针对表现给出了具体的应对措施，力求最大限度地减少风险，增强供应链动态联盟的稳定性。

从理论上来说，这些应对措施是可行的，也是有针对性的，但由于实际供应链运作的复杂性和多阶段性，在实际运用上可能落后于理论。如何驱动供应链业务，使其保持连贯性并安全运作，如何将理论最好地结合实际来促进经济社会的发展，以及对欺诈、安全、隐私和风险管理领域的进一步探索等，这些都有待深入的研究。

参考文献：

1、杜岩,许庆华.供应链成员间同步优化策略研究[C].现代物流发展高峰论坛论文集,2007.

2、邵宏文,钱捷.基于信息技术的供应链管理[J].华东经济管理,2001(4).

3、王燕,刘永胜.供应链风险管理概述[J].物流技术,2008(8).

4、周艳菊,邱莞华,王宗润.供应链风险管理研究进展的综述与分析[J].系统工程,2006(3).

第3篇：企业如何实现供应链管理范文

关键词：供应链；企业管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

一、供应链的涵义

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始，加工成半成品以及成品，最后由销售区域把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的网链。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，原料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。向供应链管理要效益已成为当前企业的必经之路。

二、供应链的分类

供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡。供应链亦是如此，分为外部环节和内部应用环节二个涵义来理解。

(一)外部供应链。外部供应链是指企业外部的与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。

(二)内部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等。在我们企业里使用ERP与供应链相结合模式，ERP加供应链的组合应用已成趋势。我公司的供应链，启用了采购管理、销售管理、库存管理、应收应付管理，与ERP直接形成接口。以销定产，按计划销量结合当前库存制定生产计划，好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务，通过生产计划制定采购计划，实行集团式的采购，降低采购成本。苹果公司就是一个供应链运用成功的典范，从iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采购量大，采购成本大大降低。

(三)内部供应链和外部供应链的关系。首先，从字面意思去理解，何谓“内部”，里边或围起来的地方或空间；某一范围之内，何为“外部”，某一范围以外，在这里，我们都注意到了“某一范围”，这说明二者应该有一个范围，至于谁包含谁，谁包含于谁，我们在这里先不解释。

三、供应链的功能

供应链根据各自不同的功能以及不同的流通方向，包括物料流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。

(一)物料流通。从字面上理解，这个过程主要是物料的流通过程，这个物料可以是原材料，也可以是企业产品，它不单单指某一具体的存在物体的转移，而是一个发送货物的程序。它流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者，也就是从原材料到成品到消费者的一个流通的存在。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开，所以目前物料流通被广泛重视。

(二)商业流通。这个流程主要是商品的流通过程，主要是企业把产品成功出售的过程，一般是指接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向显而易见的是在供货商与消费者之间的双向流动，因为这二者发生最直接的关系。在经济全球化的今天，如何实现全球一体化，如何大规模争夺市场，越来越多的企业决策者意识到现代商业流通业将逐步取代传统商业流通业。目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的网络商务形式。只有让现代逐渐取代传统，更快、更好地实现供货商和消费者之间的双向流动，才能看到胜利的曙光。

(三)信息流通。这个过程是商品及交易信息的流程，商品交易有很多种，可以是企业内部间的，可以是企业和企业外的，可以都是企业外的交流，而消息同样也有很多种，产品的制作过程，产品自身的理念，消费的需求情况等等。该流程的方向也是在供应商与消费者之间双向流动的。以前人们往往把重点放在看得到的实物上，一些看似虚无缥缈的信息，一直被忽视。甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。消息是我们走向下一步的指明灯，它如星星之火可以燎原，如何把握消息的有效性，快捷性，是企业的奠基石。消息是把利刃剑，如何取舍，也是成功的关键。消息流通，不能被我们所忽视。

(四)资金流通。这个流程就是货币流通，常言道，有钱能使鬼推磨，没钱寸步难，这就说明了资金的重要性，所以为保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向比较广，本身资金的流动就比较广泛，它是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等导向供货商。每一步，从原材料到成品到消费者，都有资金的流动。他的供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划达到控制职能。一滴水，不是什么，两滴水，不是什么，但是当无数滴水汇聚在一起，就形成大海，一滴一滴的水就好比我们的资金，汇入大海后，力量足以让我们畏惧。让我们追回源头，最终收益的还是企业。从单一企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链的关系，整理组合优化供应链中的信息流、物流、资金流，来获得企业竞争优势。资金的流通同样不可小觑。

第4篇：企业如何实现供应链管理范文

而同时，绝大多数的中国食品企业还是依托前店后厂的个体经济，或者局限在区域市场的满足上。当然，中国的食品行业也有像青岛啤酒、娃哈哈、光明等规模较大，企业经营规范的大型本土企业。但是在对食品行业的价值链认识上，对新经营形势下的食品企业的挑战，都缺乏足够的认识。

食品行业面临的挑战可以概括的用3C来形容，customer(客户)、competitor（竞争者）、change（变化）。

客户的挑战来自市场细分和消费者快速响应。食品行业的客户是典型的大众市场，但是随着消费水平、消费习惯、消费结构的改变，食品行业客户也走向细分；食品的品质保障、消费趋势把握、消费的季节与周期性、产品传递渠道的长度等原因都决定食品行业要生存必须快速满足终端消费者多变的需求。

竞争的挑战来自产业的纵向一体化与低成本竞争。国外大型食品企业很早就开始了对产业链的整合与兼并，进行全球的布局，力图在几个专长领域取得垄断地位从而避免过度的竞争。如达能在饮用水领域的兼并、卡夫在饼干业的整合。而面对来自发展中国家的原料和人力的低成本竞争，企业内部的成本控制和全球采购都没有太多进一步压缩的空间，余下的策略只有从产业的价值链上创造和占取更多的空间。

变化的挑战来自客户、竞争对手、原料商、代工商，但是归结到一点就是经营方式的改变。由单一市场的单一需求转变为细分市场的多样化需求，由大规模生产转变为大规模定制经营，企业每天要处理的订单也呈现几何级数的增长。这种订单的变化，实际就是市场对企业经营方式转变的最好注释。

中国食品行业的唯一出路

面对如此之多的经营挑战，中国食品企业应该如何应对挑战。多数中型食品企业如何生存？大型食品企业如何由辉煌走向卓越？中国食品企业如何与家门口的国际食品巨头争夺明日的市场？

出路只有一条，导入供应链管理战略，实施供应链协同管理，实现产品供应链的整体效益。

供应链管理是对产品从原材料生产、物资采购、产成品制造到商品批发分销、零售的所有企业协同过程的管理，它不同于企业内部管理，更不同于一般的管理信息系统。它更是一个企业的战略层面的取向，更多的是战略决策与协同标准的管理。

供应链管理对于中国食品企业来说是一种新的业务模式，也是协同效益产生的根源。具体表现在：

食品业的价值链正由上游向终端倾斜，谁最接近消费者、谁最能把握消费者需求，谁就能在整条价值链上有更大的发言权。而企业对终端的掌握，只有两种方式：直销和渠道，对于食品这种有特殊要求的产品，渠道的能力就是对终端的需求把握能力。

中国国内经济区域特点和地理分布，使得食品销售渠道，还是以多品种、小批量、分销网络形式为基本特征。根本有别于国外大型零售商直接与品牌商交易的扁平模式。如何管理逐级放大的渠道组织，特别是分销渠道，是中国食品行业供应链侧重点所在。

长期的战略或伙伴式的联盟关系逐渐取代合同式短期的供应关系成为供应渠道主流，同样在销售渠道上，品牌商也将更加依赖稳定强大的一级批发商来掌握诸多的2级、3级分销商。

企业的明确定位、细分市场和消费人群、专业分工，使得不同食品产品的供应链呈现个性化特征。渠道的建立、渠道的交叉、渠道的掌控，成为食品业供应链管理的重点。

食品的安全、保质等要求使得食品的产品生命周期比较短，物流与计划、订单信息传递的迅捷性要求高。渠道响应能力最集中的表现在渠道订单上。

渠道为本

供应链管理是使得中国食品行业摆脱现有弱点，强化自身优势的最好武器，而针对食品行业的特定性，渠道管理，尤其是渠道订单的管理又是供应链管理的本质所在。渠道能力是一种持久的、不可购买的、不可转移的、与中国消费市场现状密切相关的能力，而正是它的不可替代性，使得渠道能力成为中国食品行业的核心竞争能力。而且中国企业对本地消费市场的熟悉，也使得渠道能力是中国食品企业的比较优势所在。

法国达能参股娃哈哈、乐百氏，主要看重的就是其市场份额、广而深的销售网络，他们借助这个成熟的渠道把自己的产品送到消费者手中。DELL是利用了新的手段―互联网重新构筑自己的渠道网络，通过这个扁平而快捷的网络，减少自身的成本损耗、加大大规模定制力度，提升消费者满意度，加快自身资金的流转，从而最终实现在IT硬件产品上的全球竞争能力。

协同模式驱动供应链管理变革

食品行业的供应链业务渠道协同模式可以分成“战略伙伴”模式，“重要伙伴”模式，“大众市场”模式，“复合”模式与“低回报”模式。

产品品牌商根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定供应链绩效的主要因素。只有当一个公司发展其协同战略时，公司才能获得供应链带来的财务和经营绩效的最佳水平。

为在业务协同上获得成功，企业必须要清楚地了解供应链上伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。合作强度不同，采用不同的经营模式。

食品行业以往的合作更多是“大众市场”模式，其将成本作为合作中的最重要因素，它拥有很多个供应商选择，合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小，同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。

未来的供应链协同发展方向应该是由“大众市场”转向“重要伙伴”，通过长期、稳定的合作关系，降低供应链上的协同成本，通过信息共享、高效业务处理降低渠道库存、加快资金流转、加快产品开发与推出速度，最终实现供应链上新价值的创造。

业务协同的深度和对渠道伙伴的控制力，是决定供应链竞争力和价值链价值分配权重的主要因素。嘉士伯是全球第五大酿酒集团，它采用了供应链协同管理系统后，使得其瑞典的130个订货商能够直接通过爱立信WAP电话把订单输入公司系统，而这些订货商面向1500个零售商店。增强经销商的供应链协同后，瑞典嘉士伯由原来的5个电话销售中心和销售部门减少到1个客户中心，客户记录、库存水平以及供应链其他方面的情况一目了然。而且客户可以很快确认自己订单状况，嘉士伯也能确定最有效的运输路线和时间，并很好地计划和管理自身的生产与库存。目前，瑞典嘉士伯一个50人的电话销售团队每月处理18000个常规客户，超过70万订单（近5.5亿升啤酒和非酒精饮料）。

供应链管理对渠道协同的改进

供应链是价值链物理上的实现形式，供应链管理以整个供应链作为管理对象实现对最终客户的价值提供。供应链协同按其层次分，有操作和业务流程协同、管理和业务标准协同、战略协同，供应链协同按内容分，有订单协同、财务资金协同、需求预测协同、需求计划协同等，订单协同是各协同工作开展的基础。业务协同水平的提升伴随着协同模式的转变而深化。

订单是最基础的渠道行为，订单流程是渠道组织结构的重要依据，订单信息是相关业务控制的重要依据。快速的订单响应保障渠道库存信息的准确和渠道库存与市场销售的最佳平衡点，而且订单快速完成也促进资金周转的加速，提高资金的时间价值。

订单管理实际上关联了库存管理、物流管理、财务控制、供应商管理、需求预测、电子单据（供应链管理系统）等诸多因素。因此说订单管理是食品行业供应链管理优劣的关键否决性一票，是不为过的。以订单管理驱动流程优化，进而实现渠道能力、供应链管理能力的提升，也是食品企业应该遵循的规律。

食品行业供应链管理的实现模式

时间进入2004年，供应链管理对于食品行业已经不是一个遥远的梦想，供应链管理开始走下神坛，很多企业已经把供应链管理的思想引入企业战略。

作为国内啤酒业老大，青岛啤酒的二次创业把价值链拉动作为三大策略之一，全力推广供应链管理模式。青岛啤酒集团销售公司，由于它的机构横跨全国，销售环节复杂，手工难以管理，容易在一些环节出现失控现象。为了实现订单快速响应，加强渠道控制，减少区域间冲货，统筹安排库存，加快资金周转，避免财务风险，实现管理规范化，降低管理费用，提高新鲜度管理，该公司于2003年5月实施销售渠道管理，并在2003年底实现了包括销售渠道、供应渠道在内的全程供应链管理。

更多的食品企业也开始把眼光从企业内部的ERP等管理工具转向效应更明显，见效更快的供应链管理战略。

中国最大的肉制品企业――双汇集团应用供应链管理系统，实现了有效的成本控制和工作效率提升。通过供应链管理系统，从供应商、制造商到仓库和商店等都实现了基于互联网的信息共享。

总结国内企业供应链实践，对比国内外供应链实现的生态环境，我们对供应链管理的实现和改进方向归纳如下：

业务协同与组织协同并重；

打通渠道，实现渠道能力优化提升；

以订单为供应链绩效驱动，以渠道流程固化、优化来改进业务效率与效果；

最终实现低成本，快速响应的供应链管理的战略能力：

组织协同：供应链管理首先需要各企业作为供应链组织参与，其管理的核心和突破口是渠道成员，在供应链管理不断改进的过程中，逐渐实现对各级渠道成员、非渠道成员、直至所有的供应链成员的管理。

业务协同：供应链上业务、销售订单、采购订单、促销活动、新产品开发、库存管理等业务的协同，信息的畅通和业务标准的统一是业务协同的基础。

订单驱动，流程改进：基于订单流在供应链流程中的基础性地位，供应链上的流程改进必然是由订单的流程改进开始，由订单驱动。订单流程改进后，高效率的订单业务流要求物流、资金流、信息流相匹配，必然导致需求预测、计划、配送、仓储、财务、库存等业务流程的提升，最终达到整个供应链业务流程改进的目的。

第5篇：企业如何实现供应链管理范文

关键词：电子商务；供应链管理；供应链创新

供应链管理是指企业通过供应链基础上发展起来的一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，改善与上、下游企业供应链的关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化，从宏观上看，供应链管理包括了两个主要部分：企业内供应链管理和企业间供应链管理。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。 电子商务环境下的供应链管理最有力的优势是通过及时、有效信息的传递，实时把握需求，并根据实际需求来快速调整相应的生产、经营和物流运作等相关活动，体现了企业对市场的敏捷反应。

一、我国企业实施供应链管理的必要性

企业实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。降低成本是企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。现有数据表明，企业实施供应链管理可以减少削价处理的损失40—50%，库存下降10—15%，可以带来大约20%的成本节约。 企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40—60%，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。 企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。

二、我国传统供应链管理的特点

目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。

1. 产品不规范，缺乏以顾客为中心。在实施供应链管理的过程中,目的之一就是使用规范化的管理手段,有效协调链上各节点企业行为,整合资源,形成整体优势,而产品的原材料至产成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。目前我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题。供应链管理是以实现顾客满意为最高目标。今天,在顾客驱动的市场中,顾客需求构成市场,需求形成企业获利潜力,需求的满足状态制约着企业获利的多少,因此,顾客的满意就是企业效益的源泉,顾客需求是推动企业生产经营活动正常进行的必要条件,也是供应链存在和发展的必要条件。在供应链管理中,顾客服务的目标设定优先于其他目标,它以顾客满意为最高目标。供应链管理本质上是满足顾客需求,它通过降低供应链成本的战略,来影响顾客需求中的价格因素,

2. 各企业间未形成战略伙伴关系。供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立,也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍，在以往低层次的竞争当中,企业间形成一种你死我活,两败俱伤的企业关系，没有在供应商方面形成一个共同利益的一个群体。企业存在是因为市场价格机制中存在成本，同时企业内部亦存在成本，市场交换成本及企业内部成本之间比较的结果是所有产品的生产不能由一个超大企业来完成。在科斯的交易成本理论基础上许多学者研究了企业纵向整合的必要性、可能性及效率。而如果不满足所需条件，纵向整合也会在收入不变的情况下提高成本。因而形成了企业“半结合”状态的研究。

三、电子商务环境下供应链的创新管理

第6篇：企业如何实现供应链管理范文

关键词：传统供应链；信息经济；知识经济；学习型供应链

20世纪90年代，一种至今仍被认为是最前沿的管理理论——学习型组织理论出现在西方管理学界，该理论的代表性著作是美国麻省理工斯隆管理学院教授彼得·圣吉的名著《第五项修炼——学习型组织的理论与实务》。学习型组织理论一经产生，立即引起了西方管理界乃至社会的广泛关注。在我国该理论虽然引入相对较晚，但传播的速度和范围却是惊人的，到2002年年底全国已有40多个城市提出了创建“学习型城市”的目标，各种以“学习型”打头的名称，例如，“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型学校”等等，也纷纷出现在各种媒体中。2002年11月，江泽民同志又在党的十六大报告中提出了建设小康社会的精神文明目标就是“形成全民学习、终生学习的学习型社会，促进人的全面发展。”可以说，“学习”已经成为我们这个时代特色之一，创建“学习型组织”活动是“学习时代”的集中体现，而“学习型组织理论”则是推动“学习时代”前进方向的指南。笔者在对学习型组织理论深入体会后认为，对现代供应链的有效管理同样可借助于这一先进理论，并由此提出了通过创建学习型供应链来提升我国供应链整体竞争能力的观点。

所谓学习型供应链就是以学习型组织理论为指导，以彼得·圣吉的五项修炼为基本学习内容，通过学习—修炼—提升—再学习—再修炼—再提升这样一个循环往复的过程，不断提高供应链整体竞争能力，使供应链成为一个终生的学习者。其结构图如图1示。

由图1我们可以看出，学习型供应链要求其上各环节企业都要持续不断的学习。这里的学习有一个至关重要的条件，即各环节企业能够共享所在供应链上所有信息。传统供应链中，由于技术和观念两方面的限制，使得信息流不能顺畅的在供应链各环节中流动，各环节企业往往是基于不同质和不同量的信息进行学习，它们学习的内容和目的也各不相同。随着管理理念的更新、网络技术的发展和计算机技术的进步，使学习型供应链所要求的基于高度共享的信息和共同的目标所进行的学习能够得以实现。

一、 阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”

传统供应链中信息不能顺畅流动是由技术和观念两方面原因造成的，但从本质上来说是由落后的观念引起的。下面将举出阻碍传统供应链有效运作的七种“智障”：

1． “以邻为壑”心态。传统供应链中各环节企业之间不是一个利益共同体，相互之间不仅缺乏沟通与协作，甚至可能是一种对立关系，认为他方得到较多利益或利润，那必定是自己受了损失，因此总是专注于如何在大小不变的“蛋糕”上多分一块，须不知只要大家携起手来把“蛋糕”做大，即使分配比例不变，所得利益或利润在绝对数量上仍可能比原来大得多。在“以邻为壑”心态的影响下，供应链各环节企业最擅长的就是把自己已经或可能遭受的损失和困难转移给其他环节企业。短期内这种做法使个别环节企业避开了眼前的威胁，但从供应链作为一个有机整体的角度来看，局部的短期获利并不一定能增强供应链整体机能，有时甚至会削弱它。如果供应链整体机能得不到增强，再强壮的个体也只会是无源之水、无本之木。

2． “妄自尊大”心态。在短缺经济时代，量的供给不足是商品市场的主要矛盾，所以传统供应链往往以产品为中心、以生产制造企业为核心，所有运作围绕提高生产效率、最大限度地从数量上满足市场需求而展开。或许是这样一个时代背景宠坏了供应链中许多制造企业，它们认为自己是供应链中的“老大”，只关心产品的数量和质量，总觉得只要自己的产品质量好，就一定“酒香不怕巷子深”、“皇帝的女儿不愁嫁”。而现实世界早已改变，随着科技的进步，生产力不断提高，人类社会开始步入商品的极大丰富时代，许多商品不再是短缺，而是过剩，消费者的选择空间也显著扩大，个性化需求日益凸显，“酒香也怕巷子深”、“皇帝的女儿也愁嫁”才是当今市场的真实写照。

3． “效益背反”心态。效益背反理论认为，在一项社会经济活动中，构成该活动的若干要素之间存在着相互损益的矛盾，即在某一个功能要素优化和利益发生的同时，必然会存在着另一个或几个功能要素利益损失的现象，此涨彼消，此盈彼亏。效益背反在供应链中也常见，传统供应链中一些弱势环节企业常常会因此深感不公，却又因为缺乏沟通与协作很难找到一个行之有效的解决办法，长久下来，供应链各环节企业开始习惯、麻木，听之任之。最终，“效益背反”心态导致了各环节企业关系的日益恶化。

4． “互不信任”心态。相互信任应该说是高效、团结一致的供应链的核心，否则学习型供应链便无从谈起。特别是进入21世纪，企业面临的是一个高度复杂、快速多变的生存环境，伴随着信息经济、知识经济的到来，企业一方面感到获得商业信息越来越容易，但同时有发现要获得有用的商业信息却越来越难，许多企业被淹没在信息海洋中，无所适从。之所以会出现这种矛盾的状况，主要是我国市场信用机制还很不完善，难以对互联网上大量虚假或欺诈信息追踪溯源，即使找到了源头，也难以明确具体责任人。这使得许多竞争力不强、效益不好的企业利用网络弄虚作假、鱼目混珠，最后企业间很难区分谁才是自己理想的合作伙伴，“互不信任”心态的产生也就再所难免。

5． “惧怕冲突”心态。事实上，积极的冲突和争论常常是供应链中各环节企业良好而长久合作关系的润滑剂。但目前大多数企业似乎并未意识到这一点，它们把冲突看作是合作关系中的禁忌和杀手，力图避免一切冲突。其实，这样一种做法往往只是避免了我们看得到的表面冲突，而许多隐藏在这些表面冲突之下的更深层次的冲突却得不到解决甚至不被正视。结果是表面的小冲突避免了，隐藏着的大冲突却加剧了。供应链各环节企业表面上好象都相安无事，一派和谐景象，实际上却在背后勾心斗角，最初的“惧怕冲突”恰恰成了加剧冲突的催化剂。

6． “逃避责任”心态。传统供应链管理中逃避责任现象非常普遍，各环节企业大都不能站在供应链整体高度看问题，关心的只是自己局部的、短期的利益，即使其他环节企业的行为明显不利于供应链整体，也不予以指出，仍抱着工业经济时代“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的陈旧观念。殊不知，现代商业竞争已逐步转变为供应链同供应链间的竞争，讲究的是团体协作，要求供应链各环节企业增强责任意识，认识到如果自己不对其他环节企业负责，不对供应链整体负责，那么将来自己出问题时，也不会有人对自己负责。

7． 逆“可持续发展”心态。绿色供应链管理是当前非常热的一个词语，它也是供应链发展趋势之一。国内有学者认为绿色供应链管理就是把环境问题融入供应链管理之中，它要求企业从产品设计、原材料采购、产品生产销售到投资回收全过程考虑环境整体效益最优化。由此看见，绿色供应链管理是一种以“可持续发展”为根本原则的管理方式。学习型供应链作为一个持续不断学习的主体，应当吸纳一切优秀的思想和观念，因此，学习型供应链也必将是绿色供应链，绿色供应链是学习型供应链的目标之一。目前我国经济是以令人瞩目的速度向前发展，但这是以环境的巨大破坏为代价，短时间内我们是跑得快、跑得远些，但从可持续发展角度来看，我们终将会落后于别人。

二、 创建学习型供应链

以上传统供应链中存在较为普遍的“智障”，已经被越来越多的企业所认识和了解，并采取了许多措施和方法进行应对，部分措施和方法短期内可能取得了良好效果，但由于它们没有从根本观念上对这些问题加以解决，因此仍属治标不治本之举。鉴于此，我们提出通过创造学习型供应链来治疗上述“智障”，以达到标本兼治的功效。具体就是对圣吉提出的五项修炼进行创造性学习，使其内化为供应链整体的反应机能，最终达到对任何市场环境的变化都可以作出迅速而有效的反应。

1． 基于供应链的“自我超越”。圣吉五项修炼中的第一项就是自我超越，同样，创造学习型供应链的第一步也应该是自我超越，只不过这里我们将探讨的是如何通过供应链各环节企业的自我超越来实现供应链这个整体的自我超越。具体而言，实现基于供应链层面的“自我超越”需做好以下几方面：（1）找准自我超越的基点。供应链是由多个具有独立法人实体地位的企业构成，要实现基于供应链的自我超越，很显然必须以这些具有独立法人地位的企业的自我超越为前提条件，而单个企业的自我超越又必须以共同的愿景为基础，否则单个企业的自我超越有可能相互冲突或排斥。供应链中某些企业或因先天生理缺陷，比如资金、规模等达不到要求；或因后天学习能力低下，比如落后的企业文化、陈旧的经营理念等；还可能因为学习态度不端正，比如一味追求自身利益最大化，而不顾社会、环境和供应链的整体效益等等，这些都可能使其难以实现基于供应链的单个企业的自我超越，对于这些企业，供应链应及早考虑对其进行替换。（2）保持基于供应链整体的创造性张力。创造性张力主要体现在愿望与现状之间的差距上，要保持基于供应链整体的创造性张力，就应该根据不断变化的市场环境，及时调整供应链整体愿望，使愿望同现状之间始终保持一定的差距，以此来激发供应链各环节企业不断学习的动力，进行真正的终生学习。（3）正确处理核心企业同非核心企业间关系。传统供应链中的核心企业往往以一种控制者或压迫者的姿态出现，其他非核心企业连基于自身的自我超越都难以实现，更别说是基于供应链的自我超越了。现代供应链仍存在核心企业与非核心企业之分，只不过它们之间的关系已经发生了根本性改变，核心企业由控制者和压迫者转变为了协调者和启发者，它们通过自己更强的信息收集能力、市场预测能力等来协调那些非核心企业的经营行为，启发它们如何在供应链共同愿景下不断自我超越。

2． 基于供应链的“心智模式”改善。心智模式是深植于个人或组织内心深处的价值观、世界观、信念和理念等，它影响个人和组织如何去认识世界、了解世界和改造世界。传统供应链中各环节企业的心智模式大都是小同大异，并且都自我感觉良好，喜欢对别的企业指东指西。而学习型供应链要求各环节企业建立一种基于供应链整体的求大同、存小异的新型心智模式。这样一种心智模式的建立需要在以下几方面进行努力：（1）学会以供应链整体为背景“照镜子”。传统供应链中各环节企业最擅长的就是推卸责任，而学习型供应链则要求各环节企业首先学会把镜子照向自己，并且这个“照镜子”过程要始终以供应链整体为背景，在供应链整体背景下不断反思，在发现别的企业与背景不协调地方的同时，更应注重发觉自身的不足之处并加以改善。在这样一个大家共同“照镜子”过程中，任何环节企业的不协调都无法遁形，这利于避免过去那种相互推委责任的现象。（2）各环节企业要有效表达自己的想法。这里的“有效”主要指两方面，一是供应链各环节企业间要建立公正、透明的信息交流机制，通过有效的机制来约束“非有效”行为的发生，从根本上保证各环节企业相互交流的有效性；二是要借助现代通信网络及计算机技术增强供应链各环节企业信息交流的可靠性及快捷性，从技术上保证其相互交流的有效性。（3）淡化企业功能边界，容纳他人想法。学习型供应链作为一个利益共同体，其上各环节企业应该做到开放思想，淡化各环节企业在功能上的边界，相互间坦陈对其他环节功能的意见和建议，摒弃过去那种把非行业内企业看作“外行”的观念，虚心接受其他环节企业对自己的意见和建议，这是因为在知识、信息经济时代，过去那些被认为是“外行”的企业往往掌握着所谓的“内行”不易察觉和获取的知识和信息。

3． 建立供应链层面的“共同愿景”。任何一个有效率和成功的组织都必然有着鼓舞人心的、富有凝聚力的共同愿景作为支撑。学习型供应链的共同愿景应区别于传统供应链的共同愿景。传统供应链中各环节企业的最大愿景是追求各自利益的最大化，学习型供应链的共同愿景则是以如何快捷、有效地满足市场和客户不断变化的需求为起点，以追求供应链整体效益最优、甚至是整体社会效益最优为终点，它创造出供应链各环节企业之间、供应链与社会之间是一体的感觉，从而将供应链不同环节企业间的经营行为融合起来，将供应链整体与社会环境融合起来。（1）鼓励单个企业愿景。单个企业的愿景是由企业员工个人愿景汇集而成，同样，基于供应链的共同愿景也理应由供应链各环节企业的共同愿景融合而成。对于那些有意成为学习型组织的供应链，必须持续不断的鼓励其成员企业发展各自的企业愿景。如果一个企业没有自己的愿景，它们所能做的就仅仅是附和其他企业的愿景，这样一味的顺从，决不会产生发自内心的意愿。相反，如果供应链各环节企业都拥有自己的企业愿景并愿意相互融合起来，则可能产生1+1＞2的效果。（2）改进核心企业做法。传统供应链中核心企业的愿景往往凌驾于其他环节企业愿景之上，甚至部分环节企业还要以核心企业的愿景行事，这使得传统供应链难以建立起供应链层面的共同愿景。学习型供应链则要求其核心企业改变以往这种做法，一方面充分尊重、倾听其他环节企业的愿景；另一方面也要阐明自己的愿景，在这个过程中，通过平等的沟通与交流，达到核心企业与非核心企业愿景的真正融合，最终建立起供应链层面的共同愿景。（3）融入供应链理念。建立共同愿景只是供应链基本理念中的一项。供应链的基本理念还包括目的、使命与价值观等。圣吉曾说过，愿景若与人们每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改为嘲讽的态度。供应链的基本理念同企业的基本理念一样，同样需要回答三个关键性的问题：“追求什么”、“为何追求”、“如何追求”。追求什么？追求愿景，即追求一个各环节企业共同期望的未来景象。为何追求？供应链的目的或使命，是供应链存续的根源。有使命感的供应链追求的决不是单个环节企业的效益最大化，甚至不是供应链整体的效益最大化，而是期望对社会有所贡献。如何追求？在达成共同愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则，这些价值观包括公正、诚信、自由、忠实等。

4． 基于供应链的“团队学习”。圣吉通过对4 000多家企业的调查，发现一个有趣的现象：很多团队，个人智商都很高，平均达到120以上，但团队整体智商却很低，只有62。这种现象在供应链中也广泛存在着，许多供应链，就单个环节企业来看都很优秀，都是其所在行业的佼佼者，但由它们组成的供应链整体却并没有显现出相应的优势，甚至可能是“三个诸葛亮”在一起，结果却变成了“一个臭皮匠”。之所以会出现这种情况，主要是由于没有进行有效的团队学习。传统供应链中，只要核心企业决策不出现大的失误，一般来讲是不会被市场所淘汰的。但现在我们所处的是一个信息社会、是一个知识经济的时代，任何供应链要想取得成功都必须靠信息的共享、知识的传播，靠供应链各环节的共同努力，而这些又得依赖于有效开展基于供应链的团队学习。（1）基于供应链的团队学习的可行性。如果说传统供应链智商低下的主要原因在于各环节企业相互间难以及时、有效的交流信息、共享知识的话，那么现代信息、网络及通讯技术的发达将解决这一技术障碍，供应链各环节企业将能够平等、实时获取所需知识和信息，并为各环节企业开展基于供应链的团队学习提供了坚实的内容基础，使得基于供应链的团队学习成为可能。（2）展开供应链各环节企业间的深度汇谈。深度汇谈不同于讨论，讨论更象是辩论，一定要分出谁输谁赢，深度汇谈追求的是解决问题的最佳见解，好的深度汇谈，每个企业都是赢家。深度汇谈要求在无拘无束的探索中自由交流自己的想法，交流经验教训、反思、探询，相互支持与启发。当前，信息的顺畅流动、知识的有效共享为展开供应链各环节企业间的深度汇谈奠定了基础，各环节企业利用这些知识和信息，站在各自独特的角度来思考供应链整体方面的问题，往往能够提出许多具有创造性的建议和看法，从而激发出供应链的巨大潜能。（3）摒弃“自我防卫”思想。企业的自我防卫思想通常表现在以下几方面：为了保护自己，决不提没有把握的问题；为了维护同其他企业所谓的良好关系，不提分歧性的问题；为了不使别的企业难堪，不提质疑性的问题；为了使别的企业接受，只作折中性结论。传统供应链中各环节企业普遍存在自我防卫思想，它使企业间戴着面具沟通、交流，相互间永远猜不到对方内心真实的想法。而基于供应链的团队学习要求供应链各环节企业真正把自己看作是供应链整体的一部分，相互间真诚交流意见和建议，摒弃自我防卫思想，以有效展开基于供应链整体的团队学习。

5． 基于供应链的“系统思考”。圣吉本人认为第五项修炼——系统思考是五项修炼中最为重要的，为此，其介绍五项修炼的书取名《第五项修炼》。事实亦是如此，系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或只是追风逐流。缺少系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动，系统思考能强化其他各项修炼并时时提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。

第7篇：企业如何实现供应链管理范文

摘要：企业人力资源供应链可以让企业的人力资源管理得到优化，使企业能够用更少的成本获取更大的利益，帮助企业实现目标，即用最少的人力资源成本获得最大的人力资源优势，从而提升企业的竞争力，以此帮助企业能够更好地为消费者服务。同样的，为社会创造更多的就业机会，实现共富的目标。建立人力资源供应链需要建立合理、完善的人力资源管理制度以及需要企业拥有强大的技术作为支撑，才能制定出符合企业自身实际的管理模式。

关键词 ：人力资源管理 人力资源供应链 管理模式

一、人力资源供应链管理模式理论基础和应用现状

1.人力资源供应链管理的理论基础。供应链的管理与人力资源的管理从流程到困境，以及目标都有着极大的相似点：一是流程相似。从预测产品供求以及预测人才的供求状况；衡量如何在企业的发展过程中选择更加快捷、方便的产品生产方式与如何帮助企业寻找最符合企业成本效益的方式来培养企业的员工等等方面来看，供应链的管理与人力资源的管理具有一致性。第二，面临的困境相似。供应链的管理与人力资源的管理都需要减少抑制企业向前迈进步伐的因素，缩短企业的作业流程，提高企业的预测准度，以此避免造成资源浪费的现象出现在企业的发展过程中。第三，目标相似。供应链的管理与人力资源的管理都十分关注着一个问题，那就是企业如何用最小的成本将资源合理地分配到合适的地方，以此给企业带来最大的收益。

2.人力资源供应链管理模式的应用。企业想要实现像供应链一样的管理人力资源的目标，除了需要理论之外，企业必须还要掌握强大的技术手段。大多数企业的人力资源管理系统都无法做到在市场机制的作用下，向供应链一样将具有经验的员工配置到合理的工作岗位上。与传统的人力资源管理系统相比，新的系统必须要更加强大，以及人性化，只有这样人力资源部门才能够人尽其才，按照企业客户的要求，将有专长的员工分配到合适的工作岗位，实现按岗设人的目标。对于国内绝大部分的企业来说，人力资源供应链的概念还只是停留在口头上，并没有深入地了解人力资源供应链的深刻含义，因此也就没有将这人力资源供应链运用到企业的发展中来。汤志建在2007年的文章中详细地阐述了惟达汽车公司运用人力资源供应链的情况，并看到了人力资源供应链运用的巨大前景，这个是为数不多的实例。

二、企业人力资源供应链管理模式的设计

首先，企业内部的协调合作是企业进行人力资源供应链运作的基础。人力资源供应链的标准就是着眼于企业全局的优化，这就要求企业人力资源部门与业务部门，以及人力资源部门与员工之间形成密切的合作关系，协调人力资源的配置向着最优的方向进行。此时的人力资源部门不仅仅是企业发展过程中政策的制定者，同样的也是员工福利的保障者。其次，企业与人力资源供应服务商之间所建立的合作关系是人力资源供应链运作的核心，供应链运行的最关键的环节就是保证企业的人力资源部门与供应商之间形成合作关系，互通有无，互惠互利。

三、企业人力资源供应链管理模式的主要研究环节

1.供应链供给研究。如果将人力资源看作是一件商品的话，那么人力资源供应链的供应商所选择的基本内容与供应链之间的管理并没有什么区别。现在笔者梳理一下供应链管理下对供应商的选择和评估程序，其程序可以总结为：首先，对供应商的质量体系进行全面、深入的考察、调研，对样品进行初步的评审；然后，到生产场地进行技术调研；之后，询问价格，讨论价格；接着，就开始签采购合同，并且建立档案；最后，每年对供应商进行不定期的考核，对结果进行反馈。

2.供应链分销管理。供应链管理之于分销管理就像是人力资源管理之于人才流动，即员工的培训、迁升以及个人的发展等等，这也是员工刚进入企业后如何尽快的适应企业，并为员工安排合理的工作岗位的过程。根据供应链分销系统以及人力资源管理的理论，企业人力资源供应链条件下，人力资源分销系统的设计就紧紧地围绕着部门的需要、分销网络的目标以及评估分销方案等等方面进行。

3.供应链人才库管理。供应链管理下的重中之重就是库存的控制问题，企业想要缓解供需矛盾，尽可能地实现生产与销售的一致性，同时又持有一定的库存量。可是，库存太多的话，会占用企业大量的资金，所以，企业必须将库存量控制在一个合理的范围内。企业人力资源管理正是在这样的条件下形成人才库。但是，人才库的管理却比库存管理难度大得多，人才库管理的难点不仅在招聘成本、培训成本以及管理成本等，其最大的难题在于人才库中的人才有可能跳槽。

总而言之，企业人力资源供应链可以让企业的人力资源管理得到优化，能够发挥企业的人力资源优势，提高企业的竞争力，使得企业能够获取更大的利益，最终实现企业的战略目标。

参考文献

第8篇：企业如何实现供应链管理范文

关键词：供应链；合作伙伴关系；研究

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：供应链合作伙伴关系管理研究文献综述

收录日期：2013年3月15日

21世纪，随着科技进步和全球一体化的迅猛发展，企业所处的竞争环境发生了根本性的改变。市场竞争已由原来的有形产品、服务的竞争转向无形的文化、技术和品牌的竞争，由同行业单个企业间的竞争演变为由一系列上下游合作伙伴企业构成的供应链之间的竞争。企业间的关系不再仅仅追求转嫁成本和费用而获利，而趋于进一步合作，建立合作伙伴关系。因此，如何有效地建立和维护企业的合作伙伴关系会成为企业发展自身竞争优势的一个重要源泉。

近年来，国内学者对供应链合作伙伴关系管理进行了大量的研究。在研究中，基本形成了几个重要的专题领域：供应链合作伙伴关系的需求、选择、供应链合作伙伴关系建立与供应链合作伙伴关系维持等。本文主要从这几个专题就国内外研究学者做出的对于供应链合作伙伴关系管理方面的相关研究成果进行归纳整理，简要评价以往研究的不足和缺陷，并对未来可研究的方向进行了展望。

一、供应链合作伙伴关系概念界定

对于供应链合作伙伴关系的概念界定，学术界仍众说纷纭。Rackham（1996）等指出，当双方同意改变个别的经营方式，一起控制企业体系的某个部分并共享利益，便形成了伙伴关系。Maloni（1997）对供应链合作伙伴关系的定义是：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。有些学者也从战略的角度对供应链合作伙伴关系进行了定义，如Baker（2002）认为供应链战略合作伙伴关系是，长期亲密的供应商关系，当不可预见的事件发生时，各方面能够通过调节达成一致。

国内学者也对供应链合作伙伴关系的概念进行了较为详细的描述。马士华（2000）等人将供应链合作关系定义为供应商与制造商之间或制造商与经销商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。孙文力（2010）等人认为，这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。张莹（2011）认为，可将供应链合作伙伴关系理解为一种组织与组织间的合作意愿，一种类似于人与人之间为达到共同的目的所联系在一起的“利益共享、风险共担”的组织形式，并依靠契约等手段维系。

结合不同学者的观点，笔者认为供应链合作伙伴关系可定义为：供应链上下游企业为了实现共同利益，在长期内形成的风险共担、信息共享的协调关系。

二、供应链合作伙伴关系需求及其可行性分析

虽然供应链合作伙伴关系的建立有利于增强企业在供应链上整体的竞争能力，但并不是所有企业都需要建立这种合作关系。因为，每个企业都有其自身的发展特点，并且供应链合作伙伴关系是一把双刃剑，Caballero等（1990）提出：在建立合作伙伴关系前，应从企业战略的角度来检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系。企业必须首先评估与传统的供应过程相比，合作伙伴关系潜在的风险和利益。而胡万蓉（2005）从企业外部环境出发，认为企业在实施供应链合作伙伴关系前，要进行竞争环境分析，其中外部分析能揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者在考虑建立合作伙伴关系时，利用机会，回避和减少威胁。但是，对于如何将这种竞争环境分析与决定是否建立合作伙伴关系相联系，从而提供需求分析机制，学者们并没有进行详细探讨。有关建立供应链合作伙伴关系的可行性分析研究更是少之又少。

三、供应链合作伙伴关系评价选择

供应链合作伙伴关系的评价选择是供应链合作关系得以运行的基础。对供应链合作伙伴的评价选择不只是一个简单的过程，它本身也是企业自身与供应链企业之间的一次业务流程重组过程。马新安等（2000）将供应链合作伙伴的选择确认过程总结为4个阶段：合作伙伴的粗筛选；合作伙伴的细筛选；合作伙伴的精炼和确认；合作伙伴的跟踪评价。魏斐翡（2008）认为供应链合作伙伴关系的评价选择过程可以归纳为以下几个步骤：成立评价小组、确定合作伙伴选择的目的、制定合作伙伴评价选择指标体系、评价合作伙伴、选择以及确定合适的合作伙伴。基于此，我们可以总结发现，在供应链合作伙伴关系的评价选择过程中，主要会涉及两方面的内容：合作伙伴的评价标准及选择方法。

（一）供应链合作伙伴评价标准。在面临为数众多的潜在合作伙伴时，企业不可能对每一个合作企业都能清晰、快速地掌握其潜在实力。为此，我们需要建立一套完善的评价指标体系来对这些企业做出正确的评估，从而能保证企业选择到合适的供应链合作伙伴。Caddick等（1987）提出的评估准则有品质、生产计划与管理系统的有效性、过去的整体绩效历史、采购项目及价格等评估指标。Weber等（1996）在Dickson研究的基础上总结了自1967年至1990年供应商选择领域出现的74篇文献，认为质量、交付和价格是选择供应商的最重要的准则。马丽娟（2002）提出供应商的选择标准有9个评价指标组成：产品质量、产品价格、售后服务、地理位置、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况及市场影响度。綦振法等（2002）提出了供应商选择评价模型的6个维度：①持续时间；②交互联系频率；③多样性；④互补性；⑤合作关系的促进；⑥企业文化。为了有效地评价、选择供应商，在系统全面性、简明科学性、稳定可比性和灵活可操作性原则的指导下，谢君等（2005）架构性地构建了3个层次的综合评价指标体系：第一层次是目标层，包含四个方面（企业绩效、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境）；影响供应商选择的具体因素，建立在指标体系的第二层，再对相关的细分因素建立在第三层。

（二）供应链合作伙伴选择方法。关于合作伙伴的选择方法比较多，主要可以分为定性和定量以及定性与定量相结合三大类。张娟等（2008）根据相关文献整理发现，定性的方法主要有直观判断法、招标法、协商选择法。由于定性的方法主要靠经验，因此主观因素比较多，所以更多采用的是定量的方法。Weber（1991）曾综述过74篇供应商选择文献，把供应商选择的基本方法归为4类：线性加权方法、层次分析法、数学规划方法和统计/概率方法。现在发展的定量方法有逼近理想解的排序方法TOPSIS（陈静杰等，2002）、遗传算法（马祖军，2003）等。但是，按照目前研究的趋势来看，供应链合作伙伴的评价选择方法越来越倾向于定量与定性相结合。例如，模糊评价法（梁浩等，2001），还有一种接近人类思维的定性与定量相结合的人工神经网络法（徐晓燕，2002）。

四、供应链合作伙伴关系的建立

这里所讲的供应链合作伙伴关系的建立是属于供应链合作伙伴关系构建过程中的一部分，也就是在经过需求分析、合作伙伴评价标准建立以及合作伙伴选择等一系列步骤后，正式建立伙伴关系。如，张鹏（2005）认为供应链合作伙伴关系构建的流程，主要包括：合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及正式建立合作伙伴关系等。Caballero（1990）提出了建立合作伙伴关系的实施步骤：1、从企业战略的角度来检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系。企业必须首先评估与传统的供应过程相比，合作伙伴关系潜在的风险和收益；2、确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业；3、正式建立伙伴关系。一旦某个伙伴被挑选后，就要开始真正地建立正式的关系，包括所有的合作伙伴对企业的需要要有完整的认识；4、维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除与某些伙伴的关系。

从这些文献可以发现，研究者们只是笼统的将供应链合作伙伴关系的建立当作构建流程里的一部分，没有详细分析如何正式建立这种供应链合作伙伴关系。孙文力（2010）认为虽然多数企业对采购与供应链合作关系开始重视，但对供应链合作关系如何建立，建立什么模式的供应链合作伙伴关系，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，还处于一个相对模糊的状态。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。而这个网络的复杂性给系统的建立带来了困难。

五、供应链合作伙伴关系的维护

供应链系统运行业绩的好坏主要取决于合作伙伴关系是否和谐，只有和谐而稳定的关系才能发挥最佳效能，因此其核心问题是如何维护合作伙伴关系。甘小冰（2004）总结了可以通过以下措施来维护供应链合作伙伴关系：一是要发挥好主导企业的作用；二是注重自身实力及核心竞争力的培育；三是解决企业文化差异问题；四是树立全局观念；五是解决信息共享问题；六是采取激励措施；七是树立供应链信心。谢君（2005）则认为，维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或者解除与某些企业的合作关系。王红梅（2011）认为，供应链合作伙伴关系始终处于动态变化之中，他们以信息作为载体进行沟通，信息沟通的顺畅性是合作成功运行的保证。加强信息的交流与共享，可以优化维护供应链合作伙伴关系。

张波（2007）等人提出，从两方面加强供应链合作伙伴关系的维护：1、信息交流与知识共享机制。信息交流和知识共享有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性；实施并行工程。2、合作伙伴的激励机制。要保持长期的双赢关系，没有有效的激励机制就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。陈铁建（2007）从维护与改善两个角度来探讨如何加强企业间的合作关系：一是健全信任机制，巩固合作基础；二是健全信息沟通渠道，消除合作障碍；三是健全激励机制提高合作积极性。

六、供应链合作伙伴关系研究的不足

（一）停留理论层面，未与实际相结合。虽然现在的文献在如何进行供应链合作伙伴关系管理方面提出了很多解决措施，但这些措施并没有与现在企业所面临的问题相衔接，未从企业的实际情况进行分析。

（二）忽视基础、核心理论的分析。虽然很多文献对整个供应链合作伙伴关系的构建过程都进行了描述，但是对于企业是否需要进行这种合作伙伴关系的建立这种基础问题，以及企业如何正式建立合作伙伴关系这种核心问题并未进行过详细的分析，从而并未解决问题的关键。

（三）研究未成体系。很多有关供应链合作伙伴关系的理论研究还很松散，未能形成一个合理的体系来详述如何进行供应链合作伙伴关系的管理。

（四）对于供应链合作伙伴关系的研究还只停留在供应商与制造商之间，对于其他类型的供应链合作伙伴关系并未有过多涉及。

七、供应链合作伙伴关系研究的新方向

首先，我们可以弥补现有研究的不足。对供应链合作伙伴关系需求及其可行性分析这一方向进行研究。因为现有文献很少对企业是否需要建立供应链合作伙伴关系以及能否建立这种合作伙伴关系进行详细的分析，但这也是我们在构建供应链合作伙伴关系前又不得不思考的基本问题。

其次，我们可以就如何正式建立供应链合作伙伴关系这一研究主题进行探讨。如：建立什么模式的供应链合作伙伴关系，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，都要进行详细的分析，这样才能解决问题的核心所在。

最后，随着可持续发展理论的深化及网络技术的普及，供应链管理正在向着绿色化、全球化、信息化的方向发展，而这也应成为供应链合作伙伴关系未来几年的研究方向及热点课题。

主要参考文献：

[1]Baker，G.，Gibbons，R.，& Murphy，K.J.2002.Relational contracts in strategic alliances.Unpublished working paper，Harvard University，MIT，and University of Southern California.

[2]Caballero，R.J.，& Lyons，R.K.1990.Internal versus external economies in European industry.European Economic Review，34.4.

[3]Caddick，J.，& Dale，B.1987.The determination of purchasing objectives and strategies：some key influences.International Journal of Physical Distribution & Logistics Management，17.3.

[4]Lambert，D.M.，Knemeyer，A.M.，& Gardner，J.T.2004.Supply chain partnerships：model validation and implementation.Journal of business Logistics，25.2.

[5]Maloni，M.J.，& Benton，W.1997.Supply chain partnerships：opportunities for operations research.European Journal of Operational Research，101.3.

[6]Rackham，N.，Friedman，L.G.，& Ruff，R.1996.Getting partnering right：How market leaders are creating long-term competitive advantage：McGraw-Hill New York.

[7]陈静杰，王扶东，朱云龙，薛劲松.基于群决策的供应链伙伴选择与评价过程.2002.

[8]陈铁建.供应链合作伙伴关系的研究.中国集体经济，2007.2.

[9]甘小冰.供应链中不确定性问题研究.现代电子技术，2004.5.

[10]胡万蓉.供应链合作伙伴关系的建立与维护[J].市场周刊，2005.2.

[11]梁浩，吴洲.供应链管理决策支持系统及其在伙伴企业选择中的应用.计算机集成制造系统，2001.4.

[12]马丽娟.基于供应链管理的供应商选择问题初探.工业工程与管理，2002.7.

[13]马士华.论核心企业对供应链战略伙伴关系形成的影响.工业工程与管理，2000.1.

[14]马新安，张列平.供应链合作伙伴关系与合作伙伴选择.工业工程与管理，2000.4.

[15]马祖军.基于遗传算法的供应链联盟伙伴选择.系统工程理论与实践，2003.9.

[16]綦振法，徐福缘.供应链中供应商评价模型的构建及优化选择.山东工程学院学报，2002.1.

[17]孙文力，王进冬.论供应链合作伙伴关系的构建.商场现代化，2010.

[18]王红梅.供应链合作伙伴关系管理浅析.现代经济信息，2011.6.

[19]魏斐翡.供应链合作伙伴关系选择策略分析.湖北经济学院学报（人文社会科学版），2008.11.

第9篇：企业如何实现供应链管理范文

关键词：供应链网战略成本管理竞争优势

供应链网是由自治或半自治的实体所构成的，它们共同合作，负责管理一个或多个相关产品的采购、生产和分配活动，由于其中的节点企业常常为多家，并且处于一个多级动态变化的环境之中，它并非一条水平结构的单一线性链条，而是呈现出一个由原材料供应商到制造商、分销商、零售商乃至最终用户构成的网络结构，根据Fu RL．，Shaw J．(1998)提出的七项结构特性指标，即制造特性、业务目标、生产的差异、产品模式、装配阶段、产品生命周期及库存需求，可以将工业制造企业的供应链网分为集中型、分散型和适应型。其特点如表1所示：

在这三种不同类型的供应链网中，各个节点企业之间关系虽然有所不同，但它们都通过企业间的合力创造价值、充分利用网络资源，发挥协同效应，使企业获得更大的竞争优势，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，求得整体的最大化利益。根据三种供应链网的特点，利用战略成本管理(SCM)的3种分析工具——战略定位、价值链分析和成本动因分析，可以对具备不同供应链网结构特性的工业制造业逐一进行分析。其中，首先应进行战略定位，明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略，然后再进行价值链分析，将战略转变为对价值活动的管理；最后对成本动因进行分析，由于战术层面的作业成本动因普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，本文主要考虑的是侧重于战略层面的战略成本动因。

一、集中型供应链网

在集中型供应链网中，企业将制造过程和装配过程集中于某地完成，将零部件装配成最终的产品，航空、汽车、船舶制造等机械制造工业的供应链网属于这种类型。集中型供应链网一般以资金密集型、技术密集型居多；要求供应商与制造商距离较近；采用单件小批生产方式。

(一)战略定位分析集中型供应链网中的企业可以采用慎重、无变化等稳定型的总体战略，再在其中寻找发展的机会。因为这一供应链网中的企业对环境变化预测比较准确，可以集中资源于原有的经营范围和产品，并通过改进各部门和员工的表现来保持和增加其竞争优势，由于其一般投入的资金量比较大，生产周期又较长，所以应着重考虑各节点企业资金流的分布状态和数量变化，产品质量成本的保证，作业单元的合理配合程度等等。而在一般竞争战略上，可以考虑目标集聚战略，因为集中型供应链网中的顾客一般是特定的，这样就需要对这一特定群体展开强有力的攻势，形成和维护企业的竞争优势地位，达成企业的战略目标。在实施这一战略时，应充分考虑目标群的行业特点、生产规模甚至所处国的政治倾向等因素。

(二)价值链分析在集中型供应链网中，针对其规模一般较大，各节点企业距离较近的特点，企业应着重考虑基础设施、产品研究与开发、建立合作等作业。分析各节点企业在整个价值链网中的位置，在哪一部分耗费较大。由于这一供应链网的产品一般耗费资金较多，体积较大，价值较高，成本考核的重点应是资金成本和仓储成本，这样就需要制定合理的融资方案、采购策略和库存策略，考虑如何形成供应商、销售商与制造商价值链的合理对接，如何通过作业降低成本，进行价值链再造，改善各节点企业作业之问的联系等。

(三)战略成本动因分析根据集中型供应链网的特点，企业的结构性成本动因分析应着重考虑企业的规模、技术和厂址选择这几个动因。如企业的规模在多大时对提高作业效率最有效，怎样才能获得递增的规模收益，怎样借助先进的技术手段对企业的产品设计、生产流程和管理方式等方面进行功能再造，厂址的选择应考虑制造商、供应商和购买商之间布局的合理性、效率性等。而执行性成本动因则着重考虑全面质量管理、生产能力利用率等动因。例如，如何利用较经济的时间来达到产品质量最优、如何协调质量与成本之间的关系、生产能力是否采用了较科学的运行方式，在固定成本与变动成本之间的协调分配是否合理等等。

二、分散型供应链网

分散型供应链网中的企业在工厂进行产品的复杂装配过程，而在分销地完成简单装配过程，电子工业、计算机工业和器械工业的供应链网属于这种类型。分散型供应链网一般以技术密集型、劳动力密集型居多；销售商分布在不同地点；采用大量大批的生产、订货方式。

(一)战略定位分析分散型供应链网中的企业可以采取并购、横向一体化的发展型总体战略，因为在这一类型的供应链网中，行业之间，不同上、下游企业的竞争较为激烈，这样就促使各节点企业考虑如何在挖掘与运用本企业内部资源的前提下，充分整合利用供应链网中相对独立的外部资源，加强信息交流与技术交流。在一般竞争战略上，可以着重考虑成本领先战略，在保证质量的前提下，采用各种有效手段降低研究开发、采购、生产、销售等各方面的成本费用，对成本进行控制和分析。在这一方面，可以通过作业成本法，分析成本动因，消除非增值作业，选择不同的供应、生产和销售策略，改善企业价值链作业之间的内部联系和企业价值链作业与供应商及销售渠道价值链作业之间的纵向联系。

(二)价值链分析针对分散型供应链网装配分两步进行、销售商较分散的特点，企业应着重考虑流程研究与开发、产品的仓储、定单处理，建立和维护分销和特约经销网络等作业。应该重点分析供应链网中各节点企业的链条的合理长度、地理位置分布与客户群的匹配程度等。由于各销售商比较分散，又需要对产品再进行简单的装配，在这一供应链网中，应着重考核物流成本和服务成本，如何确定科学合理的物流方式，如何选择销售商的分布区域，如何使供应商、销售商加强对产品的认识，以及整合各节点企业反馈的信息等等都是值得考虑的因素。

(三)战略成本动因分析结构性成本动因侧重分析企业的业务范围、多样性等动因。由于分散型供应链网第一步复杂装配生产出来的组件是通用产品，在第二步的简单装配中，就可以根据客户需要和市场变化情况，及时反馈信息，调整产品组件，提高顾客满意度。而执行性成本动因则侧重分析生产能力利用率、联系等动因，这些都是获得成本竞争优势的重要途径。比如怎样整合不同的作业单元，改善作业所消耗的时间和资源，用何种方式加强供应链网中各节点企业的协调合作，如何减小需求信息从最终用户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原材料供应商的传递过程中出现的逐级放大现象(牛鞭效应)等等。

三、适应型供应链网

适应型供应链网中的企业拥有最终产品的装配线和分销机构，根据产品需求的变化趋势来安排生产，适应不断变化的市场，鞋帽业、服装业等的供应链网就属于这种类型。这种供应链一般以劳动密集型居多，销售商比较分散且根据外部环境变化灵活安排生产方式。

(一)战略定位分析由于在适应型供应链网中大多是中小型企业，竞争力量分散，缺乏有巨大市场份额或为广泛购买者所认知的市场领导者，企业可以采用内部创业、纵向一体化等发展型的总体战略，通过开发新产品进入新的行业，或者将供应链网中的上、下游企业联合在一起，向行业价值链的不同方向扩张，研究开发新产品，加快市场增长速度。而在一般竞争战略上，通过产品差异化战略，从质量、产品设计、服务、销售网络、品牌等各方面体现企业的特色，在技术开发、产品开发和市场营销中进行有力的协调，利用良好的销售渠道、领先的研发技术和生产工艺技术培养顾客的品牌忠诚度，构筑较高的进入障碍，提高企业价值链中现有企业的竞争力。

(二)价值链分析针对适应型供应链网市场需求变化快、产品多样性的特点，企业应着重考虑产品研究与开发、营销等作业，提高企业的灵活性，由于要求供应链网中的企业对市场变化作出迅速反应，采取适应动态环境的有效措施，对信息成本等应着重考核。比如如何建立快速有效的前馈、后馈信息渠道，如何正确预测市场需求的变化，如何针对目标客户群开发产品等等，均是应该考虑的因素。另外由于这一类型的供应链网中的劳动密集型企业较多，对人工成本的考核也不可忽视。

(三)战略成本动因分析结构性成本动因侧重分析企业的经验、多样性等动因。这些分析结果会对企业产品的成本高低及其结构产生决定性的影响，应该合理安排企业的基础经济结构，通过内部积累和学习曲线来降低成本，以顾客为出发点，满足他们的多元化需求。执行性成本动因则侧重分析劳动力参与、产品功能、外观等动因。因为适应性供应链网多是劳动密集型企业，如果提高职工的责任感，主动关心成本管理，挖掘降低成本的潜力，就会提高企业的竞争优势。