供应链管理市场规模精选(九篇)

第1篇：供应链管理市场规模范文

物流一词最早起源于美国,1901年,美国人约翰?f?格鲁维尔(john.f.growell)在美国政府报告《农产品流通产业委员会报告》中,首次论述了对农产品流通产生影响的各种因素和费用,揭开了人类认识物流的序幕[1]。1998年,美国物流管理协会从供应链的角度诠释了物流的内涵和物流管理的内容,为农产品流通的科学研究和社会实践拓宽了视野。水产品物流是以满足消费者对水产品需求为导向,采用现代的物流手段和物流运作方式使水产品物质实体通过捕捞、冷冻运输、流通加工、储存、装卸搬运、包装、配送与信息等物流活动,以实现水产品物质实体从渔户到消费者的物理性流动。水产品物流不但涉及到水产品的生产、运输、加工、包装、配送、信息及销售等诸多环节,更强调其物理性运动中采用的物流手段和运作方式。我国作为世界水产品生产和消费大国,水产品流通效率比其他渔业发达国家有较大差距,本文针对不同历史阶段我国水产品物流管理的重点和物流组织模式进行分析,从质量安全和供应链视角界定水产品物流管理演进路径,为我国水产品物流管理路径改进提供依据。

2水产品物流管理演变路程及特征

水产品物流管理效率的不断改进,是以水产品质量安全为前提,以水产品供应链增值和总成本最低为目的,通过不断优化管理重点和组织模式来实现的,其演进路径是由单一物流功能管理阶段、综合管理阶段发展为供应链管理阶段。同时,在产品质量安全和供应链效率的驱动下,不同的物流管理阶段呈现出不同的特征。

2.1以农贸市场为主导的单一物流功能管理阶段

上世纪80年代,中国水产品捕捞和养殖业处于从计划经济体制向市场经济体制转型初期,港口码头和农产品交易市场为水产品集散的主要场所。水产品流通主要以农贸市场为主体,为水产品养殖户、捕捞渔民、个体商贩、水产品经销商、零售商为市场交易主体和水产品物流主体,交易方式以现货和现场交易为主,水产品物流以渔户、渔业公司等自营为主。此阶段,港口码头和农产品交易市场是水产品集散的主要场所。这种流通模式对水产品流通有一定促进作用,但交易场所大多是在传统市场的基础上自发形成的,交易方式单一落后、交易信息传递随机性强,一般无固定客户,卖家之间多采取对手交易,各交易主体缺乏协调合作。绝大部分水产品的物流活动是通过渔户、渔业公司的自备车辆和自建仓库完成的,物流规模小、效率低、损失大、成本较高,且严重影响了水产品流通半径和辐射范围[2]。此外,由于大部分农贸市场交易品种较多,基础设施简陋,物流运输条件差,仓储包装流通加工落后,装卸搬运配送等大都停留在自发、孤立、手工阶段,严重制约了水产品的快速、安全流通及水产品增值。由于渔户、渔业公司或个体小商贩自营物流模式的存在,物流主体仅对某一环节的物流活动负责,因此,这一阶段,水产品的物流管理仅局限于运输车辆选择、运输路线优化、产品冷冻储存等单一物流功能的管理。同时,水产品质量保证体系建设是水产品生产者出于追求利润而自建的冷藏库,缺乏相关的质量监管体系和法律法规。

2.2以批发市场为主导的综合物流管理阶段

上世纪90年代,为解决各类区域性、小规模集贸市场面临的水产品全国性流通但无力组织大规模异地分销的困难,政府依据各地区位优势和产业基础在全国范围内规划并兴建了水产品批发市场,包括产地水产品批发市场、中转地水产品批发市场、消费地水产品批发市场等。水产品批发市场是专业从事水产品批量集散活动的场所并为水产品流通提供服务的组织机构,汇集了水产品物流、信息流和资金流,可以产生一定的集约效应和联动效应,具有链接产销、带动生产、服务消费的功能。此后,批发市场在国内水产品流通体系中占据主导地位,承担着80%以上的水产品流通,逐渐形成了以水产品批发市场为主体,农贸市场、零售超市等为辅的水产品流通模式。批发市场的交易仍然是以水产品现场、现货交易为主,同时为大批量水产品的集散提供交易的场所和结算等相关服务,通过提供流通加工、包装、运输、储存、信息情报等相关物流服务而使水产品实现价值增值,降低水产品交易费用。这一阶段,水产品物流组织化、专业化、社会化程度较低。批发市场中从事水产品物流的商人90%以上是个体商贩、个体经营组织,“小规模、大群体”仍然是水产品物流主体的典型特征,组织化、专业化程度低,经营不稳定[3]。尽管水产品批发市场能够提供运输、配送、储存、流通和加工等物流服务,但由于市场流通主体发育不健全、基础设施建设不完善等,导致专业的第三方物流企业很难进驻水产品批发市场,因此,以水产品批发市场为主导的水产品物流模式下,大多数个体渔户、商贩等依然采用自营物流为主、第三方物流为辅的模式。水产品质量安全保障体系的建设,已经从单一的冷藏库建设,扩展到水产品的冷藏链阶段,即注重冷库、冷藏车和恒温设备的结合以保证水产品质量安全,将制冷技术、保鲜技术等冷链管理技术应用到水产品物流质量管理中[4]。这一阶段,成立了相关的水产品质量监督机构,分别在水产品养殖、冷藏运输、生产加工等环节强制实施gmp(良好作业规范)、ssop(卫生标准操作程序)、haccp(危害分析与关键控制点)等质量管理体系,制定了相关法律法规,以及市场准入制度等批发市场水产品质量管理的市场机制。

2.3水产品供应链物流管理阶段

2000年以后,供应链管理思想贯穿于水产品物流管理中,逐渐形成了以水产品加工企业为核心的水产品供应链物流管理模式和以冷链物流中心为核心企

业的水产品供应链物流管理模式。前者是基于单个企业在行业内的不断发展壮大形成,而后者是由批发市场基础设施升级改造,功能不断完善,升级为大型冷链物流中心而形成的。其中,冷链物流中心通过与水产品捕捞或养殖基地、水产品经销企业、渔业合作社、渔业协会等供应链主体链接,形成集水产品生产、运输、加工、储存保鲜、配送及提供市场信息于一体的供应链物流系统。除具备作为交易中心的基本交易功能外,冷链物流中心的商品集散功能、价格形成功能、信息功能、流通加工等增值服务功能得到提高和完善。由于其信息功能和增值服务的增加,冷链物流中心从传统的交易中介转变为供应链的主导者和管理者,成为水产品供应链的核心企业[5]。水产品供应链物流管理模式中,冷链物流中心和水产品加工企业作为供应链中的核心企业,上游连接着水产品生产合作组织或企业,下游连接水产品加工企业及零售商,承担领导整个供应链的任务。核心企业受到用户需求的拉力和基于利润需求的推力,不断拓展服务功能,如提供融资、商品质量检测、商品展示、商品分拣、冷链配送等服务项目,建立综合化和一体化的物流服务体系,集批发交易、仓储保管、冷藏冷冻、分货拣选、流通加工、包装及配送为一体,并作为供应链链主驱动上下游的各节点企业实施供应链管理,建立起利益共享、风险共担的运行机制。

3水产品供应链物流管理集约模式选择

为有效提高水产品供应链物流管理的效率,养殖基地、渔业合作社、水产品加工企业、经销企业等供应链主体需要在空间和运作机制上高度集成。而水产品物流园区化管理是通过相关产业集聚效益,推动水产品物流管理从单一功能要素管理向供应链物流一体化管理改进的有效管理模式。

3.1水产品物流园区的涵义

水产品冷链物流园区是由分布相对集中的多个水产品物流组织和物流设施,以及服务功能不同的专业化水产品物流及加工企业等构成的,能实现水产品物流规模化、功能化的水产品物流组织区域。园区建设一般围绕水产品供应链展开,将水产品批发市场、加工企业、提供不同物流服务的第三方物流企业、质量监测机构、报关报检机构、渔业专业合作社、渔业协会等组织实现在空间上的集聚,不但在物流流程上实现水产品物流的一体化、在综合管理上实现管理集约化、在产业集群上实现规模化,而且在存储、运输、装卸、加工等领域进行有机结合和集成,从而在园区内形成了一体化供应链物流系统。

3.2水产品物流园区的供应链物流一体化模式

水产品物流园区通过服务功能综合化提供冷链一体化服务[6]。以物流园区为核心的水产品供应链管理模式中,水产品物流企业、水产品供应商及销售商在空间上的集聚,通过园区内公共信息平台建设,实现冷链物流资源共享、信息共享和利益共享机制,为园区内外提供融资、商品质量检测、商品展示、商品分拣、冷链配送等服务项目,建立起综合化和一体化的供应链物流服务体系,集批发交易、仓储保管、冷藏冷冻、分货拣选、流通加工、包装及配送为一体。水产品冷链物流园区供应链物流一体化管理并非仅仅是上下游企业物流功能的集成,由于冷链物流系统的温度要求,需要将硬件技术的标准化、运营管理技术、配套政策法规以及水产品质量安全管理等均纳入水产品冷链一体化的体系中[7]。

3.3物流园区通过冷链物流资源的空间集聚实现规模效应

水产品冷链物流园区将众多具有不同服务功能的水产品物流企业和水产品加工企业集聚在一起,可以吸引更多种物流服务、拥有多种物流设施的多种类型的物流企业入驻园区,共享设施资源及政府优惠政策,降低水产品物流企业的运营成本,同时促进专业的第三方物流企业发展[8]。通过物流园区的协作功能,园区内企业按照专业化的原则组织水产品物流活动,实现物流信息和物流基础设施的共享,从而形成紧密的协作关系,克服水产品物流资源分散,单个水产品物流企业竞争力薄弱的问题,依靠整体优势和互补优势,形成综合效应和规模效应,进而促进水产品物流向一体化、集约化发展,降低水产品物流成本。由于物流园区具有较强的资金实力和优惠政策,投资先进冷链物流设备的积极性和能力较强,能够积极探索水产品物流保鲜技术,集中开发物流设施资源,进行批发市场整合、升级改造,提高冷藏库的比例,构建水产品物流的冷链系统,降低水产品的损耗[9]。

第2篇：供应链管理市场规模范文

【关键词】医药 管理 供应链 问题 对策

近几年随着我国经济的逐渐增长，我国医药市场在其发展过程中开始应用各种新型的管理模式对其进行管理。为进一步适应市场需求，从而提高我国医药产业的市场竞争能力，国内一批批国有和民营医药企业开始逐渐应用供应链管理的方式对企业内部的医疗物流进行管理，以实现其医药产业物流自成模式，多渠道发展，提升整体药品流通效率，促进我国医药事业的发展。

一、供应量管理

供应链管理主要是指企业在发展供应链和运作供应链的过程中通过合理的管理方式使其达到最优化，降低成本，满足客户需求的一种管理模式。供应量管理主要体现的是企业在发展过程中自身内部资源和外部资源之间的一种协调性发展关系，是当前我国企业在激烈的市场竞争环境中的一种能力体现。有效的供应链管理能够实现企业的四个重要的目标：第一，缩短企业现金周转的时间；第二，降低企业面对市场时所产生的风险；第三，实现企业盈利增长；第四，为企业提供可预测收入。由此不难看出，供应链管理在企业的应用中具有较高的作用，能够从整体上提升企业的实力。

二、我国医药供应链管理中存在的问题

（一）业务规划性差

我国医药企业在其发展工程中作为一个以药物经营项目的主要行业需要，根据企业内部市场结构对其企业内部的业务进行管理。而当前我国医药企业在进行营销市场开拓和管理的过程中对其自身业务规划性上能力较差。一方面当前我国医药企业在其企业内部节点上经常出现一些资源浪费的现象，该种现象的产生正是由于供应链管理中出现漏洞而造成的企业资源浪费。另一方面企业在其部门与部门之间不合理竞争性较强，从而导致企业业务发展过程中出现不合理业务竞争。

（二）信息管理能力低

信息管理能力是企业实施供应链管理中主要的数据依靠。目前，我国医药企业在实施供应链管理过程中其信息化管理能力较低。主要表现为：第一，企业内部缺少先进的信息化管理设备；第二，企业供应链管理过程中信息资源整合上缺少安全性和系统性；第三，企业在其运输、仓储、包装、调配等环节上缺少对应的信息处理和分析。信息管理是维持企业供应链管理的主要手段，在其各个环节中均是必不可少的一部分。而通过以上的分析中能够看出，当前我国企业存在信息管理能力较低的现象。

（三）物流规模及企业管理集中性差

医药企业在实施供应链管理的过程中在企业物流规模上当前正处于合作物流的发展方式。一些大型的医药企业具有与自己企业长期合作的物流管理方式，而一些小型的医药企业受到资金限制，在其物流模式上流通性较差。此外，我国医药企业在对企业医药产品进行管理的过程中缺少对应的集中管理方式。一般采用的是分散式贮存和采购。这种方式使企业在对应收账款信息进行管理的过程中缺少信息基础，无法对其进行合理的分配和管理。由此不难看出，当前我国医药供应链管理中存在物流规模及企业管理集中性差的问题。

三、改进我国医药供应链管理的对策

（一）整合医药业务管理

应用电子医药业务管理对当前我国医院业务管理进行整合，从而从多角度的方式分析当前我国市场管理中业务销售的类型及市场分析。例如，在其整合医药业务管理中加强供应链管理的市场氛围模式对其业务分析和管理进行完善，采用分业务管理的方式对企业内部节点上出现的资源浪费进行管理；此外，在企业部门与部门之间进行业务定性管理和分配，从而降低企业整体医药业务发展和管理上的不合理竞争关系，促进我国医药企业的长期发展。

（二）应用电子商务信息管理技术

在对我国医药供应链管理中进行信息管理技术改进的过程中首先，需要根据企业内部现有的信息管理设备进行统计和更新，对其信息管理设备内部使用的程序进行更新。其次，通过引用现阶段新的信息管理技术手段对医药产品进行管理，例如射频技术、条码技术、MIS技术等，从而实现医药企业商业信息管理；最后，在其供应链信息人员管理上采取需求信息人员、生产安排信息人员、订单传递信息人员等进行管，实现企业的信息化。

（三）完善物流及企业管理

在对我国医药供应链物流及企业管理完善上，首先，在其供应链物流上应该进一步加强第三方物流的发展和自主物流发展模式。从而使医药企业或行业整体内具有统一的物流方式，从而提高管理和运输效率。其次，在企业管理上采用企业重组联合的方式对企业内部供应链的关系进行重组和管理，实现医药企业生产生、批发商和药房三者之间供应链关系的交流，进一步促进我国医药供应链关系的发展。

针对当前我国医药行业发展的现状来看，在其供应链管理应用的过程中存在业务规划性差，信息管理能力低、物流规模及企业管理集中性差的原因。因此，未来我国医药行业应用供应链管理过程中应该针对以上几方面对其进行完善。在其业务规划上采用城市整合医药业务管理；在其信息管理能力上引进先进的电子商务技术，提高其信息管理能力；在物流规模和企业管理上树立物流发展观念，建立医药企业统一管理。通过以上几种方式实现我国医药行业的发展，进一步服务于社会。

参考文献：

[1]茆文龙.中国医药商业企业供应链管理的现状、存在问题及对策[J].企业技术开发，2013，（01）.

[2]付敏.浅析我国医药流通企业财务管理存在的问题与对策[J].财经界（学术版），2010，（02）.

第3篇：供应链管理市场规模范文

苏果超市的创办，初源自于食品批发的龙头企业“江苏省果品总公司”，在传承了食品批发优势的同时，其经营管理包括商品供应链发展，也具有鲜明的食品批发管理烙印。

苏果超市成立以来，一直贯彻着“区域发展、多业态协同”的发展战略。以南京为中心，集中在苏皖地区发展，其供应链建设也是以南京地区客商为主，拓展和辐射到苏皖地区。物流配送中心在苏果门店经营过程中发挥着至关重要的作用，04年马群物流中心建成使用，支撑了近年来的苏果门店高速发展。马群物流目前占据着约 50% 的商品配送份额。在苏皖市场实践中，已经对供应链本地化发出了强烈的呼吁，供应链的反应速度迟缓、价格策略模糊，部分区域物流成本高昂等等问题已经显现。供应链本地化口号提出数年，但推进速度相对迟缓。

2010年苏果正式踏足鄂赣，地域差异和物理距离，让我们原有的供应链优势不再，原有供应模式也基本不具备复制性。如何建立鄂赣市场的高效供应链，将是我们面临的最核心问题！

供应链本地化的意义

供应链本地化作为一个目标和要求，在苏果跨出南京开设第一家外埠直营店开始提出，也成为各级经营管理人员放在心中，挂在嘴上的高频率词汇。那么，为什么要本地化？本地化的优势和劣势各有哪些？我们也了解过两种不同观点，并尝试着理解和阐释这个问题。

本地化的支持者认为：中国地域辽阔，各地风土人情、消费特点各异，即便相邻很近的两个地区，其消费习惯和商品需求也会各有偏好，而供应链本地化则是满足顾客需求的最佳手段。同时供应链本地化还具有减少物流运输成本，获取促销支持，以及快速反应决策等诸多好处。本地化的质疑者则认为：连锁经营的核心在于，通过规模总量取得谈判上的优势，获取优于竞争对手的进货成本，然后利用这一低成本，进一步扩大规模，进而形成滚雪球式的良性发展。分散的本地化采购，则削弱了连锁的规模优势。同时本地化的供应商还存在规模和能力不能适应苏果经营需求的问题。

乍一看来各有道理，仔细推敲则有失偏颇。供应链策略的选择，必需在中国总体经济环境下，结合现有物流技术水平，以及企业所要发展的地区，这样的整体背景下来研究和讨论。我们以苏果的两个具体问题来讨论供应链策略的选择。第一个问题：南京需要本地化吗？这是个可笑的问题。苏皖需要本地化吗？这开始有争议了。鄂赣需要本地化吗？这好像是必需的。第二个问题：宝洁产品需要本地化吗？可口可乐需要吗？服装需要吗？白酒需要吗？

我们的观点是，供应链路径选择主要取决于两个方面：

一方面，全国性品牌和地方性品牌共同占有市场，但全国性品牌形成全国性营销、服务、物流一体化管理的公司为数很少，因地区、渠道生产工厂造成了销售网络总体上处于分裂状态。另一方面，不同地域消费特点导致的商品偏好，物流行业发展初级阶段导致的高额物流成本，形成了现阶段全国一体化供应链难以逾越的障碍。

因此我们认为，就当前发展阶段，有效实施供应链本地化是决定市场拓展成败的关键。

鄂赣供应链发展路径

1.湖北市场商品及供应链的基本状况。湖北市场总体上可以划分为：以武汉为核心的 8+1 城市圈；以襄樊为中心的鄂西北城市圈；以宜昌为中心的鄂西南城市圈。其中武汉作为我国中部地区最大的城市，对湖北全省乃至整个华中地区具有很强的辐射力。我们熟知各大品牌多在武汉城市圈内设置了生产加工基地，其产品口味、规格等与其他地区也存在一定差异。

2.武汉为核心的供应链开发策略。苏果在鄂赣市场的首家店铺在襄樊，距离武汉约300公里，在比较了武汉和襄樊的各自特点以后，我们的观点是：供应链建设的重点应当以武汉为核心，襄樊为补充。武汉作为华中地区的核心城市，其商品资源和供应商能力都远远超过其他地区。从今后网点布局角度，武汉城市圈也将占据最大份额。与此同时，我们需要克服的是长距离配送和襄樊单店对供应商吸引力不足的问题。

3.顾客需求导向的本地化品类设计。湖北市场不同于苏皖，地域特点和生活习惯，决定了其顾客需求与苏皖存在的差异。因此分析了解本地顾客的消费特点是非常关键的。我们也设想让本地化的专业人才更多参与到我们门店的商品结构设计与规划工作中。顾客的需求则是我们商品选择所遵循的首要原则。

4.总部+区域的供应链管理架构。根据前期品类调研的初步结果，不同层级的品牌供应渠道各异。以宝洁为代表的统一采购模式，以可口可乐为代表的联采模式，以及白云边（地方白酒品牌）为代表的地采模式，需要同时并存。如何发挥连锁规模优势的同时，保障市场应对的决策效率，需要新的组织架构和职能设置。对此我们的观点是：实施总部+ 区域的供应链管理架构。总部采购主要负责统采、联采客户的合同谈判；区域负责当地独立交易客户和本土品牌引进，供应商日常管理和维护，以及区域内经营活动组织和执行等职能。区域采购部门直接对区域负责，接受总部专业指导，采购决策通报总部备案。

5.灵活的谈判策略和合同条款。作为鄂赣市场的新入者，华润零售、华润苏果尚未在该区域建立起强大的品牌影响力，而我们的竞争对手各自占据着本土化或国际性的优势，在供应商层面必然存在观望和疑虑。我们现阶段则应当聚焦，如何吸引顾客群体，扩大销售规模，达到占领市场份额的目的。在供应商层面，除了通过多样化渠道宣传和传递华润苏果品牌，建立客户信息以外，采取更为灵活的谈判策略和交易条款，也是必要的选择。具体而言，就是对标行业水平设置不同品类供应商的总利润贡献水平（前后台总毛利），聚焦供应商品的“净进价”谈判，掌握和控制供应商合理的利润空间。

6.中央集中配送的物流体系。作为连锁零售企业，规模化集约化的是规模发展的必由之路。中央集中配送作为实施集约化的有效管理路径，已经在南京和苏皖地区得到了有效验证。鄂赣市场的分布，也适应中央物流集中配送策略的实施。现在面临的关键难题则在于“物流中心建设具有高投入和规模效应临界点的特点，如何保障物流中心成本和网点规模发展的协同性？”这一问题短期内可能面临无解的局面，但我们必需坚持前瞻性规划，更多采用越库直流、返程配送、精益订单等管理手段，同时配合更快的网点拓展速度，以降低单位物流成本，发挥出连锁企业的整体管理的优势效应。

第4篇：供应链管理市场规模范文

企业管理模式的变迁是与企业生存和发展的环境息息相关的，在不同的环境下，企业会采取不同的管理模式。总体上看，企业的经营管理模式经历了从传统管理模式向现代管理模式的嬗变。在传统的管理模式之下，企业的主要出发点在于对制造资源的占有和对生产过程的直接控制。因此，传统的管理模式之下，企业的眼光是朝内的，资源的概念也仅仅限于企业内部，为了增强竞争力，企业本着“控制”的理念，实行“纵向一体化”的管理方式。这种管理模式是与市场竞争不激烈、市场需求变化不大的环境相适应的。这种管理模式曾在20世纪80年代之前发挥了重要的作用。但是，进入20世纪80年代之后，生产逐渐进入了追求多元、适时生产、追求个性化和知识化的阶段，在这种情况下企业的经营管理模式必然要发生变化。

原来的“纵向一体化”的管理模式增加了企业的投资负担、使企业承担了丧失市场机会的风险、迫使企业从事自己不擅长的业务活动，并使企业在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手，这些都增加了企业面临的市场风险。而能够预防和规避风险，准确把握市场需求，以较低的成本、较高的质量和较快的速度满足市场需求的企业才能在竞争中胜出。因此，企业管理模式的改革势在必行。在这种背景下，企业的管理模式从原来的基于单个企业的管理模式过渡到基于扩展企业的管理模式。在20世纪80年代，美国为了夺回在制造业上的传统优势，开始向日本的企业学习精细生产方式。美国在向日本企业学习的基础上提出了“敏捷制造”的概念，强调了基于互联网的信息开放、共享和集成。

2  供应链管理模式的产生总体上看，企业的生产经营活动经历了20世纪70年代之前的追求低成本高效率的生产阶段、20世纪70年代初到80年代中期的追求多品种、高质量的生产阶段、20世纪80年代中期开始的追求多元、适时生产阶段、20世纪90年代后期开始的追求个性化、知识化生产的生产阶段。供应链管理正是在企业生产经营活动发展变化的过程中产生的，企业改变原来的基于控制理念的“纵向一体化”管理模式，不仅将企业自身的人、财、物、时间、信息当做资源，企业外部的资源也可以为企业所利用，从而转变为“横向一体化”的管理模式。企业与上下游企业之间的关系也从原来纯粹的供需关系、利益竞争关系转变为密切合作的战略伙伴关系，一个企业与上下游企业之间的关系发生了重大的变化。

当然，除此之外，供应链管理模式的产生还是信息技术发展、经济全球化发展和物流发展的产物。首先，供应链管理的发展与信息技术的发展密不可分。市场需求千变万化，要确保需求信息准确地沿着零售商——分销商——制造商——供应商的方向进行传递就离不开信息技术和信息工具。20世纪80年代的制造资源计划、20世纪80年代到90年代的即时生产、20世纪90年代到世纪末的精细化生产、以及进入21世纪的快速反应供应链等都要求广泛地运用信息技术，加快信息的沟通和传递，实现整个供应链上的信息共享。其次，经济全球化的发展也是供应链发展的背景和条件。在全球化的条件下，企业外部存在着大量的资源。企业可以在经营好自身的核心竞争优势的基础上，加强与其他企业之间的合作，实现双方的共赢。最后，供应链管理的发展也离不开物流本身的发展。物流管理和物流技术是供应链发展的载体，没有物流管理和物流技术的发展，供应链上节点企业之间的同步化运作就成为一句空话。正是物流的发展打破了企业的边界，为实现节点企业之间的透明运作奠定基础。

3  供应链管理的内涵所谓供应链管理，就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制[1]。关于供应链管理的界定众说纷纭，通常情况下，对供应链管理的界定都与对供应链的界定息息相关，有了一定的对供应链的界定就会有相应的对供应链管理的界定。全球供应链论坛则将供应链管理定义为：供应链管理是包括从最终用户一直到初始供应商的向顾客提供增值的产品、服务和信息的业务流程的一体化。

尽管不同的组织对供应链管理的界定可能存在着差别，但是各个界定都抓住了供应链管理的实质和精神，进行供应链管理的根本目的就是为了以更快的速度、更低的成本和更高的质量向消费者提供产品和服务。为了实现这一目的，就要求供应链链条上的节点企业之间加强合作与沟通，打破传统环境下各个企业单兵作战的状态，彼此联合，积极构建合作伙伴关系，实现企业和企业之间的透明化、同步化运作，共同应对市场需求的变化。因此，供应链管理涉及到供应链条上的所有节点企业，从消费者需求的变化开始，到信息从下游到上游的传递，也包括物流、资金流的传递，这些都属于供应链管理的范畴。

4 供应链管理的作用供应链管理的根本目的在于提升企业的市场竞争力，使企业以更低的成本、更高的质量、更快的速度向消费者提供服务。为此，企业要打破原来的资源理念，不仅要将企业自身拥有的人、财、物作为资源，上游企业的人、财、物，下游企业的人、财、物，以及同行业企业的人、财、物也都可以通过一定的途径和方式为本企业所用。具体来看，供应链管理具有以下几个方面的作用：

第5篇：供应链管理市场规模范文

关键词：供应链管理；竞争优势；业务流程重组

一、供应链管理的思想

供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。

1． 供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。

2． 供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。

3． 供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和服务。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。

二、供应链管理对企业竞争优势的影响

企业竞争优势是指企业通过实施特定地竞争战略而维持企业在市场上的有利地位的能力。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（bernard h. boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。

1．成本优势。供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。（1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。（3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理整合了批发商、零售商，在销售过程中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了运输的规模效应，降低了销售费用。其次，减少了商品在销售过程发生的滞销带来的损失。

2． 速度优势。在“拉动”方面，提高快速响应能力，进行及时快速的生产。（1）快速的订货和定单处理。信息技术的发展，例如：pos技术、edi技术、vpn，为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货。这些订货信息及时地传递到销售商和生产商手里。企业根据销售商传来的订货清单进行分类处理，以确定生产哪些产品，生产多少，以及在什么时候生产。（2）快捷制造。企业根据定单，在规定的尽量短的时间内，生产出符合要求的产品。实施供应链的企业，一般有两种生产方式：一种是基于mrpⅱ或者是erp的制造；另一种是基于jit方式的制造。前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出生产计划，确定订货提前期、每天的生产安排、对实施结果进行控制，并修改主生产计划。后者是根据定单，马上进行生产，并要求供应商及时地送货。前者是利用大规模生产的特点，依靠严格的计划和控制，来提高制造的效率的。后者是依靠产品质量的控制，提高生产的灵活性，来缩短生产周期的。（3）供应商的及时的送货。原材料的供应对企业实现快速生产起了关键的作用。供应商推迟送货，会延误生产的时间，甚至会是生产发生停顿。而过早的送货，对基于jit生产的企业来说，则同样是产生了负面影响。不但增加了存储的费用，而且影响生产的有序进行。

3． 机动优势。在“推动”方面，提高企业对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求。（1）获取相关的信息。企业需要对消费者的需求状况，消费者的层次，以及满意程度进行分析。要获取这些信息，需要对客户和市场进行调研。供应链在获取这些信息方面有很强的优势。通过与销售商、零售商共享信息，可以准确而快速地获取多方面的信息。在市场方面，通过统计各销售渠道每种产品的销售信息，从而可以分析销售增长状况，看出哪些产品受到消费者的欢迎，哪些滞销。在客户方面，可以通过商场pos机等获取消费者个人的消费偏好，消费者种类和消费层次。有些零售商店通过发放会员卡等方式，对消费者的消费状况进行跟踪，为消费提供个性化的服务。对这类信息的汇总，可以获取各消费层次的消费偏好，以及产品的不同层次的需求，为产品决策提供了依据。（2）通过信息进行市场定位，制定生产计划。通过对获取的信息进行分类、汇总，可以对市场的需求进行预测。对不同层次、不同区域、不同季节的需求进行预测，以确定市场的范围，对市场进行准确的定位，从而确定市场策略，进行生产计划。在此基础上，这一点在基于mrpⅱ的企业尤为重要。准确的市场信息是实行供应链生产计划的前提。

三、实施供应链管理的措施

1． 处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点，保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。要加强供应商关系管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。其次，积极与供应商合作，共同解决与供应商之间利益分配问题。要加强销售渠道管理，与供应链下游的企业共享销售信息，提高销售渠道的效率和效益。

2． 企业组织结构调整和业务流程重组。供应链要求企业生产的柔性，对市场需求的及时反应。而传统的高度集中的层级组织关系，不能满足现代企业生产和经营的要求。因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。扁平化是现代企业组织结构的趋势。扁平化的组织结构有利于部门之间的交流，从而提高信息的传递速度，获取快速反映的竞争优势。层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。例如：在jit生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。这样的组织结构有利于实现小规模、多批次的生产。

业务流程重组是根据业务的要求对企业组织结构进行的调整。业务流程重组包括企业业务节点的合并、裂变，以及某些业务的外包。（1）业务的合并和精简。有些业务在供应链的环境下是不必要的，比如：很多基于jit生产的企业就裁减了采购部门，因为原材料是由供应商直接送到车间。同时仓储部门的规模也锐减，在jit下是尽可能地减少库存的。（2）业务的裂变。由于供应链对企业客户响应要求的提高，很多企业专门成立了物流部门，负责供应商管理、原料和产品的存储以及运输。这样基于供应链的物流部门的产生，提高了生产的效率和响应速度。（3）业务外包。企业业务的外包有利于企业将效率不高的部门分离出来，以集中精力发挥企业的核心竞争力。由于第三方物流的出现，很多企业将物流业务外包给专用性的物流公司，以减少成本，提高效率。业务外包要注意的问题是要有有效的方法对外包进行评价。另一方面的问题是企业不能过分依赖承接外包的业务的公司。

3． 加强企业的信息化建设。企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。首先，企业要建成良好的基础设施，包括内部网、外部网、企业的数据库、电子数据交换系统。一方面，可以保证减少传统商业交易带来的成本；另一方面，可以准确地收集信息，更快更好地满足消费者的需求。其次，企业要建立客户和供应商数据库，对他们进行专门的管理。另外，在企业允许的条件下，实施mrpⅱ、erp等系统，提高企业生产和计划能力。

参考文献：

1．迈克尔．波特．竞争优势．华夏出版社，1997．

第6篇：供应链管理市场规模范文

由于科学技术的进步以及经济的飞速发展、信息网络不断完善及深入、全球化市场竞争日益激烈，企业面临着市场快速变化、顾客个性化要求增多的压力。企业要想在这种市场环境下具有竞争优势，必须具备市场变化的适应能力，甚至领先于市场变化的能力，或创新能力。这种能力表现为企业对现有市场变化要迅速反应，甚至主动地不断推出新产品或不断更新服务内容。

但实际上，制造型企业要快速反应市场至少需要以下几个步骤：第一，销售商在营销过程中获得市场需求变化信息，经过处理，截留对自己有用的信息，并根据自己的经营需要把相关信息传递给制造商。第二，制造商得到处理后的信息，这种信息有可能反映市场的真实状态，也有可能反映的是销售商意愿的信息，即失真信息，然后根据这些信息生产制造。第三，制造企业根据自己的需要进一步处理需求信息，并将之传递给原材料、零配件供应商，这些供应商根据至少经过两次处理后的需求信息进行物料、零配件生产及供应。同时，并根据自己的需要再进一步处理需求信息，传递给上一层的供应商，以便进行生产的物料采购组织。从这种企业连环反应并进行相关的物流运作的过程来看，信息的传递过程是：销售—生产—物料供应商，物流的传递过程是：物料供应—生产—销售，相关企业获得的市场信息有失真的可能性存在。而且这种层层递进信息传递，耗时较长，待到相关企业获得信息并进行反应时，由于市场变化迅速，这时的信息已不能反映当时的市场状态，进而造成企业根据失真滞后的需求信息经营。因此，在经济迅猛发展的今天，利用何种经营模式来服务市场，是企业必须思考和解决的问题。从20世纪后期开始，企业界做出的许多实践，不断涌现新型管理模式，包括供应链管理模式、业务流程再造、价值链管理、现代物流管理，为提升企业整体市场服务能力提供了可借鉴的途径。

我国企业现行管理模式在新的市场环境中已显现不适之处：（1)企业供、产、销分布在相互独立的职能部门，信息、业务衔接有相互脱节现象。(2)企业生产与经营系统只考虑企业内部环节，不考虑有业务联系的相关企业表现和配合对企业竞争力的影响。(3)信息系统落后。企业内部信息系统不徤全、企业与企业间的信息传递工具落后，致使整体响应市场的能力差。（4)库存管理系统简单，库存控制决策单一，无法利用供应链上的客户资源和供应商资源进行综合决策，进而无法建立对市场不确定性变化的跟踪与管理系统。因此，利用供应链管理思想改变现有的企业管理模式对于我国企业跟上世界竞争步伐、成为世界级企业具有重要意义。

2.供应链管理模式

2.1供应链及供应链管理模式

供应链（SupplyChainSC)及供应链管理（SupplyChainManagementSCM)模式其实很早就存在于企业的经营过程中，只是企业并没有认识或重视，到了20世纪90年代随着企业对物流的重视和对企业间形成长期稳定联盟共同服务市场战略的作用，供应链构建和供应链管理突然成为实业界和研究者们的焦点。迄今为止，供应链和供应链管理仍没有统一定义。有人认为供应链是一个获取原材料，并将其转化为成品和半成品，再将产品送到客户手中的设施和分销渠道组成的网络。也有人把供应链定义为由一些自动或半自动化的经济实体为共同完成某一种或多种产品的采购、制造和分销而组成的网络我国2001年8月正式施行的国家标准《物流术语》中把供应链定义为：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴订购产品或服务，又向其下游的贸易伙伴供应产品或服务。供应链强调的是一种集成的管理思想和方法，它是一种新的管理体制策略，其主要思路是通过将具有供需关系（包括服务供需、物料供需和资金供需）的不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作把供应链上的各个环节有机结合，实现供应链整体效率最高。

《物流术语》中规定供应链管理是：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制'从本质上看，供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以其达到最佳组合，发挥最大的效率迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值的产品或服务。供应链管理的目的是通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上的物流、信息流、资金流的合理化，从而提高整条“链”的竞争能力。

2.2供应链管理模式的特点

与传统的企业管理相比，供应链管理更强调供应链整体的集成和协调，要求各连接企业围绕物流、信息流、资金流以及工作流进行信息共享与经营协调，实现柔性的与稳定的供需关系。其本质特点是：

(1)基于流程的集成化管理模式

供应链管理则是以流程为基础，物流、信息流、价值流、资金流、业务流贯穿于供应链的全过程。通过业务流程再造，消除各职能部门以及供应链企业成员的局限，实现供应链组织的集成和优化；通过核心企业管理思想在整个供应链上的扩散和移植，实现管理思想的集成；通过准时制管理、企业资源计划等管理技术方法的综合运用，实现供应链管理方法的集成；通过现代信息技术手段的运用，信息共享，实现供应链管理手段的集成；

(2)强调全过程的战略管理

供应链上的各个环节是不可分割的、环环相扣的一个有机整体。如果只依赖部分环节的信息，则由于信息的局限或失真可能导致决策失误、计划失控、管理失败。在供应链管理过程中，必须从战略的高度统筹安排,协调资源，这样才能实现供应链管理的目标。

(3)全新的库存观

供应链的形成是链上各个成员建立了战略合作伙伴关系，通过快速反应致力于总体库存的大幅度降低，库存是供应链管理的平衡机制。

(4)注重核心竞争力

能进入供应链中并与其它企业形成合力，是由于企业或组织本身具备了供应链所需要的某种能力，这就是企业的核心竞争力。供应链上的企业关注于自身核心竞争力的提升，将非核心业务外包给专业公司，以达到优势互补或优势资源整合。

3.现代物流管理

3.1现代物流管理内涵

物流（bgistics)—词最早出现于美国，1915年阿奇。萧在《市场流通的若干问题》中就对物流有所论述。众所周知，现代物流的概念或现代物流内涵的建立却从20世纪80年代中期开始，主要是因为从这个时期开始，物流的影响快速增大。一是物流经济对整个社会经济发展作用明显增大，社会物流经济价值急剧增高，物流产业对社会经济发展影响极大。二是从企业角度来看，物流的运作范围和重要性迅速提高，现代物流涵盖了企业的供应、生产与销售全过程，从附属于企业营销管理的地位，上升到企业经营战略地位，成为企业获取利润的新源泉。对物流的定义也五花八门，美国物流管理协会在1984年将现代物流定义为“为了符合顾客的需求，将原材料、半成品、完成品以及相关信息从发生地向消费地流动的过程，以及为使保管能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为”。我国国家标准《物流术语）定义物流为“物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合来实现用户要求的过程”。物流管理（L(gisti(:sManagement)定义为“为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平,对物流活动进行的计划、组织、协调与控制”。物流和物流管理之间的关系可如图1示。

根据物流的定义可知，将物品从供应方向需求方转移，必需要经过相关的功能活动即物流活动来实现，常见的物流活动包括：运输、保管、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理、物流网络规划等。人们为了求得最大的资源配置效益，必须要通过主动的管理活动：计划、组织、协调和控制。

3.2现代物流的特征

现代物流主要特征是系统化、信息化、网络化、一体化。系统化指建立供应商、制造商、销售商的综合物流运作机制，综合物流运行机制中包含了物流的各种要素：人、财、物、信息、资金、硬件设施及将这些要素综合管理的方法和技术，才能为统一的供应链经营目标服务。现代物流必须是建立于现代信息技术之上的，因为系统化的物流规模庞大，涵盖了企业本身的产、供、销部门，有的还跨越组织间的界限，涵盖了具有供需关系的组织，要使不同部门或不同组织同步围绕一个目标运行，如果没有先进的信息技术来统筹管理维系这些部门或组织的信息流，就谈不上综合运作。由于现代物流地域范围宽广，如跨国企业要涉及全球的供应、生产与销售的相关物流运作，必然要建立的物流网络，这包括的各种设施如生产基地、转运物流中心、分销点的地点与相互位置的构建，即设施网络，也包含了贯通其中的信息网络，即物流信息网络。一体化指的是各种物品(产成品、原材料、半成品等）的移动及相关处理都能为达到快速反应市场需求和服务顾客的作用，从而实现整体物流运行效率和效益最大化。

4.供应链管理模式下的企业物流管理

4.1供应链与现代物流管理

供应链管理与现代物流管理紧密联系。物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看，物流管理的产生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势，在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；在横向上通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率；同时，在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透的协作有机体，即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同对应市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及到产品需求，可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。可以说，供应链管理关心的不仅仅是物料在供应链中的流动，还包括战略性供应商和合作伙伴的关系管理、供应链产品需求预测与供应、基于供应链的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制、企业间资金管理、基于供应链的用户管理、基于Internet和Intranet的供应链信息交互管理等。供应链管理重点是企业间的业务流程的集成与优化，如何建立有效的合作与联盟关系，去应对全球竞争。而物流管理只关注于原材料的供应、产品制造和销售、废旧物品的回收与处理所产生的物流活动的有效性。供应链管理实现的是通过供应链运行的自律机制、激励机制和管理机制，达到供应链上各企业之间的高度融合，去快速反应客户和供应链上总成本最低。而物流管理寻求的是，根据顾客需求快速组织产品并将之准确地发送到客户手中，同时，保持较低的物流运作成本。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次更高。

4.2供应链管理模式下企业物流管理特点

供应链管理环境中，企业物流管理有了很大的改进。企业物流管理特点包括：（1)企业物流管理信息的流量增加了，信息的传递网络化。通过网络信息共享，供应链上任何结点的企业都能及时地掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享从而避免了需求信息的失真现象。（2)库存总量减少，供应链环境下，成员企业通过信息共享加强了相互之间的沟通与合作，有助于集成化管理，这样就可以减少链上每个成员企业的不确定性，减少了每个成员的安全库存量。(3)物流系统快速反应能力极强，供应链管理通过hternet作为技术支撑，其成员企业能及时获得并处理信息，加速了物流作业流程重组能力，从而提高了整个系统对客户物品需求快速有效反应的能力。(4)物流系统无缝连接，这是使供应链获得协调运作的前提条件，因为如果没有物流系统的无缝连接，运输的货物逾期未到，顾客的需要不能得到及时满足，采购物资中途受阻，这都会使供应链的合作性大打折扣。（5)用户的满意度提高，在供应链管理环境下，企业可以尽快地把握真实的用户需求（一般性产品及服务、个性化产品与特殊服务）和准确的需求量，使企业的供应活动建立在真实的市场需求上。在供应链环境下，物流通畅，企业能比竞争对手更快、更经济地将产品供应给用户，极大地提高了服务质量和用户满意度。

第7篇：供应链管理市场规模范文

一、企业供应链管理的概述

企业供应链管理之所以作为一种先进的企业管理模式被运用，是因为企业面对日益激烈的国际化竞争，寻求保持企业旺盛竞争力的管理模式迫在眉睫。因为对于企业来说竞争优势不是恒定不变的，只是暂时的。这一点不仅从国际企业界的发展中得到充分的体现，我国改革开放30多年的历程也得到了印证;如何保持竞争优势，成为现代企业面临的最关键的战略性问题。供应链管理即为解决这个问题提供了一种有效的战略选择。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。供应链战略是一种互补性的、高度紧密的企业联盟，这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业(通常是最终产品的生产者和服务的提供者)为龙头、以价值链为纽带，将企业间的合作和协作拓展到原材料、技术、资本、设备、市场信息等各个方面，也就是将某一企业分散的生产资源、流通服务提供和市场营销等价值增值诸环节上具有特定优势的不同企业联合起来，实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享，使生产要素的流动扩张到企业一体化的范围。这个联盟的目标是通过联盟内各企业统一协调的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度，让利益最大化。供应链管理是加强企业核心能力的战略———保持和发展竞争优势是企业核心能力的集中体现，它强调供应链上各企业及其活动的整体集成，从而可更好地协调供应链上各企业之间的关系，有效地协调和控制供应链上物料流、信息流、价值流，保持灵活和稳定的供需关系，使整个供应链上企业效益最大化。

二、我国煤炭企业供应链的现状分析

煤炭企业供应链主要包括煤源、流通、消费三大环节;产、运、销企业分散，流通商数量众多，规模偏小。具体表现为:我国煤炭资源集中在西、北部地区，而煤炭消费企业多处于东、南部地区，煤炭生产基地远离消费中心，同时煤炭企业的第三方物流仍以运输型物流为主，但能够提供整体物流运输服务的管理型物流服务比例仍然较低。产、运、销系统没有形成“链”，存在着部门主义障碍，易于形成天然壁垒;传统的铁路运输通道发展滞后，造成煤炭运力长期偏紧。目前的煤炭流通商发展历史较短，多数是依托资源起步的企业，基本是围绕生产企业、消费企业分布，通常掌握着客户、煤源或运力中的一种或几种资源，规模偏小，恶性竞争严重。根据国家发改委的《煤炭经营企业“十一五”结构调整与合理布局规划》，到2010年我国煤炭经营企业调控在4．7万户左右。基本淘汰年经营量在1万吨以下的煤炭批发、零售企业。由于利润空间较大，参与主体管理粗放，迅速出现的大量小规模流通企业效率低下，增值服务意识匮乏，业务重心仅集中在煤炭贸易层面，利润来源单一，主要通过传统的煤炭贸易价差来获取利润;业务经营和管理粗放，基础设施、设备简单、落后，基于互联网的IT技术应用落后，大都处于作坊式的经营状态，缺乏大规模、长距离、多用户的综合服务能力;客户导向的增值服务意识严重匮乏，造成整个流通环节信息滞后、浪费严重、煤炭流通效率低下，并给环境带来严重污染。煤炭企业流通距离长，环节众多，流通商区隔严重，业务单一。

三、煤炭企业供应链管理的意义

一方面，随着世界统一大市场的形成，煤炭企业实行供应链管理有利于我国煤炭企业开展跨国经营活动;另一方面，在世界经济全球化的过程中，发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。因此，面对经济全球化这一机遇和挑战，我国煤炭企业也必须不断提高自我适应能力，尽快与国际上先进的管理方法接轨，使世界经济全球化的进程成为促进我国煤炭经济发展的推进器。我国煤炭企业实行供应链管理具有以下意义:

(一)提升煤炭企业的核心竞争力。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%;供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货－生产的周期时间缩短25%～35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上等等。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。有效的供应链可以使煤炭企业成本降低，提高固定资产效率，缩短企业订单处理周期，整体库存减少，服务水平提高，现金循环周期缩短，使企业生产经营的全过程实现精确化、信息化、数字化、高效化的运行，从而提升煤炭企业的核心竞争力。

(二)提高煤炭企业整体经济效益。供应链管理模式在企业间的日益推广，为煤炭企业的运作与成长创造了广阔的市场空间，也带来了丰厚的综合经济效益。煤炭企业实施供应链管理可以有效降低不良资产，提高核心资产的使用效率，降低流通资金的占用，加快资金周转，增加煤炭企业在物流运营中的利润份额。有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体经济效益。

(三)拓展煤炭企业的市场，扩大生存空间。供应链管理有效地确立专业化的运行模式，立足服务于做强煤炭主业，也为产业的拓展延伸与再发展提供物流运作的保证。供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，能促进煤炭企业内部资源与外部市场资源的优化配置与有机结合，可以有效地扩大物流运行的空间。

(四)实现煤炭企业的长远可持续发展。随着煤炭企业集团化的建设，以及煤炭资源深加工、能源转化产业链的形成，使得资源整合与配置更加合理。建立有效地供应链战略，能够整合煤炭企业采购、物流、配煤、销售、资金、信息等流通服务能力，为煤炭企业拓展了广阔的空间，有利于实现煤炭物流产业的长远可持续的发展机遇。

四、煤炭企业供应链的设计思路

针对我国煤炭生产企业、消费企业集中度相对较低、供需网链结构松散，供应链环节分段割裂严重，网链间缺少对信息流、物流、资金流进行有效控制的手段等现状。推行供应链管理是煤炭企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展的保障，根据构建科学合理高效的煤炭企业供应链，协调煤炭供应链相关企业的利益、提高煤炭企业的信息化水平，从多方面着手解决煤炭供应链人才严重匮乏问题的形势要求;构建适合中国市场的煤炭企业供应链的设计思路如下:

(一)供应链构建的前期准备工作。设计供应链首先要解决以下问题:一是确定供应链的成员组成，对煤炭企业来说主要包括供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制;二是如果原材料主要依靠煤，则供应商就是企业本身，但需要制订供应计划;三是生产设计(需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等);四是分销任务与能力设计(产品服务于哪些市场、运输、价格等);五是信息管理系统设计;六是物流管理系统设计等等。构建煤炭供应链之前应对本企业的现状和供应环境进行分析。首先要了解企业的管理现状、信息化程度、煤炭的市场需求预测、煤炭生产所需的材料设备供应情况、煤炭产品的销售情况、企业的经济实力、技术力量及合作伙伴的资信、实力等，这些都是影响供应链管理的重要因素。煤炭企业的采购、制造、仓储、运输和销售都有鲜明的特点，只有综合考虑才能构建一个高效、科学、合理的供应链。

(二)企业要构筑一体化物流战略。首先，企业应进行内部跨部门职能整合，企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。其次，进行企业外部供应链功能整合，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。最后，应将内部供应链与外部供应链相匹配，形成紧密的互动与链接。整合供应链上企业之间的核心竞争力，实现供应链整体的成本最低，效率最高，价值最大。

(三)缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争。在煤炭供应链中，整个供应过程的完成最终取决于三大方面:优势的煤源采集、通畅的物流通道、稳定的市场客户群。煤炭企业供应链各环节中的物流通道和市场客户就是最重要供应链环节。煤炭企业要不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，通过合作以供应链的整体优势参与竞争，同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作，成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。

(四)充分利用电子信息网络技术支撑平台。让煤炭流通服务网络的重要技术支撑平台给业务运营、管理和决策，为战略决策、管理决策、业务决策提供及时、准确、全面的信息化支持;并渗透到供应链各环节的企业，加快供应链节点企业间的信息沟通和传递，实现企业间高效协同的数字化商务平台;提供全面的煤炭贸易信息、物流信息，以煤炭交易中心为核心功能，结合供应链各节点企业的全信息化系统，依托电子商务模式下的客户开发与服务体系，实现煤炭供应链增值。开滦(集团)有限责任公司通过浪潮公司新开发的新一代企业管理软件GS5．0，达到了国际先进水平，支持多种管理模式，适应企业不同时期的管理需要;这个平台将使供应链涉及的各种资源得以合理有效的配给和充分的利用，同时使整个供应链具有了随需应变的自我调节能力，从而增强我国煤炭企业供应链抵抗风险的实力，促进企业的快速发展。

第8篇：供应链管理市场规模范文

［关键词］供应链管理；企业集团；物流管理

［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2009）15-0034-02

1 供应链管理的概念

供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理是以提高企业集团个体和供应链整体的长期绩效为目标,对传统的商务活动进行总体的战略协调,对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。

2 物流管理在供应链管理中的地位

从传统的观点看,物流对企业集团的生产是一种支持作用,被视为辅助的功能部门。但是,由于现代企业集团的生产方式的转变,即从大批量生产转向精细的准时化生产,这时的物流,包括采购与供应,都需要跟着转变运作方式,实行准时供应和准时采购等。另一方面,顾客需求的瞬时化,要求企业集团能以最快的速度把产品送到用户的手中,以提高企业集团的快速适应市场的能力。所有这一切,都要求企业集团的物流系统具有和制造系统协调运作的能力,以提高供应链的敏捷性。

3 传统的物流管理存在的弊端

3.1 传统的物流活动是一种被动的、从属的职能活动

在传统物流活动中,物的流动都是逐级传递的,因此传统的物流没有从整体角度考虑物流活动,常常导致一方面库存不断增加,另一方面市场需求变化时无法及时满足需要,导致企业集团因为物流管理不善而丧失市场机会。

3.2 传统物流链是纵向一体化的管理模式

过去,世界上许多企业集团出于管理和控制上的目的,对为其提供原材料、半成品和零部件的其他企业集团一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。但是,在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天,“纵向一体化”战略已逐渐显示出无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。

3.3 传统物流链对市场的灵活反应能力不强

随着生产的专业化分工以及传统企业集团的“纵向一体化”,传统的物流链上的企业集团越来越多,导致物流链越来越长,这虽有助于加强传统企业集团对实物供应的保障,但却是以丧失企业集团对市场的灵活反应能力为代价的。

3.4 信息的利用率低

由于没有共享有关的需求资源,需求信息扭曲现象严重。在传统的物流链中,许多企业集团有能力跟踪企业集团内部的物流过程,但没有能力跟踪企业集团之外的物流过程,这就是因为没有共享的信息系统和信息反馈机制。

4 基于供应链管理的企业集团物流管理对策

4.1 联合库存管理

供应链管理环境下的物流管理一个最重要的方面,就是联合库存管理。所谓联合库存管理,就是建立起整个供应链以核心企业集团为核心的库存系统,具体来说,一是要建立起一个合理分布的库存点体系,二是要建立起一个联合库存控制系统。

强调以核心企业集团为核心,是因为如果搞多中心,必然分散精力,分散资源,还可能互相干扰,这势必会影响到供应链的正常有效运行。所以一个供应链系统必须只有一个中心,所有其他的企业集团都必须服从这个中心,自觉为这个中心服务。供应链库存系统也必须按照这种思想去组织。

合理分布的库存点体系,指的是库存点的空间分布。这里所谓合理分布,是指对于核心企业集团来说,最方便有效、并且成本最低。联合库存分布一般是供应商企业集团取消自己的成品库存,而将自己的成品库存直接设置到核心企业集团的原材料仓库中,或者直接送上核心企业集团的生产线。

4.2 供应商掌握库存

供应商掌握库存VMI,是供应链管理理论出现以后提出来的一种新的库存管理方式。就是供应商掌握核心企业集团库存的一种库存管理模式,是对传统的由核心企业集团自己从供应商购进物资、自己管理、自己消耗、自负盈亏的模式的一种革命性的变动。

由供应商管理库存有很大的好处：一是供应商是商品的生产者,它掌握核心企业集团的库存具有很大的主动性和灵活机动性。它可以根据市场需求量的变化,及时调整生产计划和采购计划;二是供应商掌握库存,就可以把核心企业集团从库存陷阱中解放出来,使它们能够集中更多的资金、人力、物力用于提高它们的核心竞争力,从而给整个供应链、包括供应商企业集团创造一个更加有利的局面；三是供应商掌握,就是掌握市场。核心企业集团的库存消耗就是市场需求的组成部分,它直接反映了客户的消费水平和消费倾向,这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品,对于企业集团的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用,使它们也能够获得一个更好的发展局面。

4.3 供应链运输管理

除库存管理之外,供应链物流管理的另一个重要方面就是运输管理,它的主要任务有三个：一是设计规划运输任务,二是找合适的运输承包商,三是运输组织和控制。设计规划运输任务,就是要站在供应链的整体高度,统一规划有关的运输任务,确定运输方式、运输路线,联合运输方案,达到既能够满足各点的运输需要,又使总运输费用最省的目的。

4.4 准时化技术

准时化技术,包括准时化生产、准时化运输、准时化采购、准时化供货等一整套JIT技术。这些在供应链中基本上可以全部用上。它们的思想原理都一样,就是四个“合适(Right)”：在合适的时间、将合适的货物、按合适的数量、送到合适的地点。它们的管理控制系统一般采用看板系统。基本模式都是多频次小批量连续送货。

5 结 论

供应链管理环境下的战略思想就是要通过企业集团与企业集团之间的有效合作,建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业集团经营机制,产生一种超常的竞争优势；就是要使企业集团从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞争优势,加快企业集团产品进入市场的速度。这种战略思想的实现需要供应链环境下的物流管理系统从企业集团战略的高度去规划与运筹,并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。

参考文献:

［1］吴明.供应链一体化时代的物流管理［J］ .北京物资流通,2007(4)：53-54.

第9篇：供应链管理市场规模范文

【关键词】 农产品供应链 农产品物流 农产品信息网络.

一、农产品供应链概述.

1、农产品供应链含义.

我国学者曹艳媚（2009）将农产品供应链定义为：围绕核心企业，以信息流通网络为依托，应用系统的方法来管理从农产品的生产一直转移到消费者手中的过程，使得从农产品生产者、加工者、运输者、销售者直到消费者的信息流、物流、资金流等在整个供应链上畅通无阻，最大程度地满足消费者消费的需求。本文认为，农产品供应链是指以农产品为对象，围绕农产品核心企业，通过信息流、物流和资金流执行农产品的生产、加工和销售，从而将农户和农业生产基地、农产品收购商、加工商、零售商、消费者连成一体的功能网链。

2、农产品物流层次.

农产品物流的最低层次是农户生产出的农产品供自己消费，以满足农户自身需求。第二层是在满足了自身需求后，农户将剩余的农产品运送到集贸市场去买卖，获得收益。第三层是当一个地区农产品供大于求时，农产品卖不出去或卖出去的价格过低弥补不了成本损失或收益过低，就会出现一批人以较低的价格收购农产品并运送到更远的城市地区销售给最终消费者或卖给更高一级的批发商。在这个过程中实现了农产品的集中。第四层是大批发市场，大型的批发商负责集中运送个体农户的农产品，向全国各地调运。这一层便实现农产品的大批量、远距离流通。第五层属于国际农产品市场，由于我国供应链的发展落后于一些发达国家，因此，我国农产品物流的发展也相对落后，受到许多因素制约，例如新型技术开发使用的制约。

二、我国农产品供应链模式.

1、传统农产品流通链.

传统的以农户经营方式为主的市场格局，在很大程度上制约了供应链作用的发挥，由于信息不畅通，农产品流通效率低下，使得消费都的需求得不到满足，可能引发产销不对路、高数量低质量、农产品增产不增收的问题（见图 1）。

2、超市为主导的农产品供应链.

超市在农产品流通中占有不可取代的地位。以超市为主的农产品供应链最大的优势之一是能够准确快速地捕捉到消费者的需求变化，也使得加工、包装、配送等一系列的增值服务有较大的发展空间。以超市为主导的农产品供应链具有完善的信息管理系统，该模式通过对市场信息的分析，可加强上下游的沟通，缩短流通渠道，有利于建立供应链内部稳定长期的合作关系（见图 2）。

3、专业批发市场为主导的农产品供应链.

专业批发市场能有效密切联系农户和市场，向加工企业传递生产等信息，帮助整个供应链作出合理的决策。该模式依托一定规模的农产品市场，将农产品集中起来，再通过零售商销售，扩大了农产品物流半径。但这种供应链总体成本较高，而大多数批发市场还没有建立完整的物流信息系统，农产品的包装、加工、配送等增值活动也不普遍，还需要不断完善（见图 3）。

三、我国农产品供应链的现状以及存在的问题.

1、农产品物流专业化、产业化程度低.

农产品物流具有专业性强、技术管理要求高、营运成本高的特点。目前我国农产品物流主要采用自营方式，第三方物流组织还不多；常温物流和自然物流是主要的物流形式，没有形成连贯成型的冷链物流。很多企业因缺乏专业化、产业化运作意识，加上物流技术和物流设备落后、管理水平低，使得农产品流通中损耗量大，造成社会资源大量浪费。我国主要粮食农作物玉米、水稻、小麦等的生产成本在国际市场上并不高，但在流通过程增加了至少 25%的成本。图 4 为农产品物流过程。

2、农产品物流信息网络发展滞后.

农业信息化落后引起了诸多问题。农业信息网络不健全，使得农产品的品种和质量不能满足需要；农户居住分散，沟通渠道不畅，许多农产品信息难以收集、传递；农资和农产品物流流带有盲目性，流程不合理，导致在途损失严重，影响农产品保值增值；农产品物流企业间未形成物流信息的共享机制，缺乏资源的整合，导致区域间信息壁垒严重等。不重视供应链管理中极为关键的信息化平台的搭建，造成信息不对称，从而使得经营成本、管理成本、决策成本、采购成本、运输成本、包装成本、生产加工成本、市场成本无形中被加大。

3、农产品质量安全缺乏保障.

在迅猛发展的农业生产中，因生产经营不当而导致的生态灾难，以及大量化学物质的使用和能源投入对环境的严重伤害等问题严重阻碍了农产品质量安全目标的实现。以马铃薯的生产为例，生产者为了防治马铃薯的地下害虫，栽培马铃薯时需要施入杀虫剂甲拌磷 30～50kg/hm2。为了促进地下块茎的生长获得较高的产量，马铃薯膨大初期需喷施块茎膨大素 1—2 遍。

这种药剂的使用在提高产量的同时也会导致农药在薯块中残留，从而使得农产品质量无法得到保障。

4、不合理的农产品组织模式阻碍供应链发挥优势现阶段，我国的“农户—产地批发市场—农产品运输商—销地批发市场—农贸市场或超市”的供应链体系基本上处于一种以批发市场为界的断裂状态，“即时货银两讫”的流通形式既阻断了资金流，也阻断了农产品供应链需求与供给的信息流，导致供应链以批发市场为界分为“生产—流通”和“流通—消费”两个部分，这种现货交易机制意味着合作与协调关系十分薄弱，基本不存在，农产品供应链运行效率过低。加之个体农户多且相对分散，中间环节很多，致使农产品供应链链条加长，无法发挥统一协作的优势。

四、我国发展农产品供应链的对策研究.

1、完善物流基础设施建设 ，对农产品物流实施规范化管理.

据调查显示，原本价格不高的农产品在送到消费者手中后，价格普遍过高，农产品运送的中间费用占最终销售费用的90%。因此，应大力支持农村基础交通道路建设，改善主要农产品种植基地周围的道路状况，方便农产品的输送，减少损耗。扩展建设大型农产品批发市场，将农产品集中起来，进行规范化和标准化管理，使用现代化运输设备，科学管理车辆的进出，避免空车行驶、倒流运输。针对时效性较强的农产品，应开辟专门的绿色通道，保证农产品在运到消费者手中时依旧新鲜。

2、构建农产品信息管理系统，加快信息化建设.

构建农产品信息管理系统，建设农产品供应链信息管理平台，通过信息化建设，实现信息在供应商、生产商、分销商、零售商、消费者之间有效传递，提高供应链管理信息的准确性，保证各环节的便捷沟通。

3、加强农产品质量监管力度，建立农产品质量标准体系.

由于信息不完全、信息不对称、信息不公开以及牛鞭效应，劣质的农产品不时扰乱公共卫生安全。质检部门应不定期抽查生产企业的农作物质检报告，记录不合格率，对卫生、质量不合格的农产品应采取相应的预防措施。面对劣质农产品流散市场的情况，相关部门应按国家法律法规严格惩处。但前提是，建立一套科学完善的农业质量标准体系。

此外，发展农产品保鲜技术也是提高质量的重要内容，应重视新型农产品科技的投入使用，推广农产品冷链物流，完善冷链物流直销模式，建立终端销售系统，利用商场和超市把生鲜农产品直接销售给消费者，减少中间环节造成的损耗。

4、优化农产品组织模式.

面对农户过于分散的问题，最重要的是加快农业产业化进程，将个体农户有效整合起来，例如将上游广大分散农户组织起来，鼓励他们与中游加工企业建立战略合作关系，发展高效高品质的农业加工企业，打造一条以加工和配送为核心的供应链，并促进供应链组织创新。发挥政府在组织优化中的作用，统筹规划，创造良好的产业环境，完善相关法律法规，保障农产品市场的规范化、法制化运作。同时，发挥农民合作协会等非政府组织的作用，维护农户的合法权益，提升农业综合竞争力，推进当地市场机制建设。

5、协调农产品供应链各方利益，为市场注入新鲜活力.

合理分配供应链上各合作伙伴的收益是提高供应链整体绩效的善举。供应链运作成功的关键是建立完善的利益分配机制，有效配置利润，做到分配公平。由于农产品生产商大多是当地农户，因此，市场要为这些农户的农产品进入市场提供便捷的程序，提供本土化的生产意见，必要时提供资金补助；要为加工厂家提供市场建议，联系供应商，加强两者间的合作。

对于巨大的农产品市场需要大量的物流专业管理人才的现状，我国应借鉴国外优秀的物流管理经验，注重创新，培养能解决实际问题的物流人才，提高整体物流人员的综合素质，特别要注重对新技术的投入使用。

五、结语.

与发达国家农产品供应链相比，我国农产品供应链的发展起步较晚，且底子薄弱，没有建立起完善的供应销售体系，各地管理水平普遍较低。在其发展过程中，还需要政府部门的技术指导和大力支持，建立行业协会，加强安全管理，建设新型产销一体化供应链流通体系，为解决好“三农”问题出一份力。如何利用现代化的信息管理平台，进一步融入全球农产品供应链，创造属于自己的核心竞争品牌，是现阶段我国农产品供应链需要研究的问题。

【参考文献】

[1] 闫国民：我国农产品质量安全现状及对策[J].现代农业科技，2011（2）.

[2] 赵洁、冯华：供应链管理下的我国农产品流通模式探析[J].中国物流与采购，2009（8）.

[4] 姚雨晨：由连锁超市主导的农产品供应链构建[J].物流技术，2010（10）.

[5] 欧 阳斌 ：国外农产品供应链管理成功案例之研究[J].安 徽农业科学，2009（2）.