企业管理模式分析精选(九篇)

第1篇：企业管理模式分析范文

【摘要】我国企业的成本管理经历了传统成本管理、价值链成本管理,正向着价值星系成本管理发展。文章对我国企业基于价值管理的成本管理模式进行梳理,希望能为价值管理理清思路,为企业成本管理模式选择提供依据。

【关键词】传统成本管理;价值链;价值星系

随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。

一、传统成本管理中的价值管理

传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。

(一)成本计划

传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。

(三)成本计算

运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。

(四)成本分析

一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。

通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。

二、价值链成本管理中的价值管理

迈克尔·波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。

内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。

纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。

横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。

价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。

优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。

外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。

战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。

三、价值星系成本管理中的价值管理

随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。

价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(Value-CreatingConstellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:

1.价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。

2.价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,Internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的BtoB电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。

3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。

基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。

四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析

第2篇：企业管理模式分析范文

【关键词】房地产；战略管理；管控模式；分析

经过十几年的发展，我国的房地产业逐步成为我国国民经济的重要组成部分，回顾发展的十年，尤其是在2008期间国际经济出现危机的时期，原来较为繁荣的中国房地产行业也随着经济的不稳定走势，出现了重大的变化，一些规模不大的经济实力不足的企业面临了着巨大的挑战，甚至有的陷入困境出现重组兼并的现象。在这种大的时代背景下，本文从企业战略管理以及管控模式上分析怎样才能使得企业健康持续发展。

1. 房地产业战略管理理论

“战略”一次原本用来形容对战争的全局谋划，是一项军事用语。从这种角度出发，企鹅也战略就是对企业进行生产经营的全局谋划。“战略”的核心就是制定企业的目标，为完成这目标制定主要方针和计划。迈克尔.波特（美国哈佛大学教授）是企业战略传统定义的典型代表人，他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到终点而寻求的途径的结合物。”在上世纪六十年代和七十年代，这种企业战略的理论得到普遍认识。”近年来，由于

社会经济环境发生很大的变化，这种理论受到不少批评，于是现代企业的战略概念受到广泛的重视。在1989年明兹伯格提出，以计划为基础将企业战略视为理性计划的产物是不完整的的，因为有些企业，在事先无计划的情况下取得了成功，在现代企业战略的理念中重视企业战略的应变性、竞争性和风险性。现代企业把企业战略分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。

企业战略管理为企业制定战略目标，分析企业发展的社会经济环境和条件，进行企业评估定位，选择实施战略方案，控制战略实施效果，进行动态管理，以求得竞争的优势，谋求长期稳定的生存和发展。在进行分析社会经济环境的基础上，为企业提供发展方向、战略目标。并且制定出切实可行、准确缜密的发展战略。这是企业取得成功的基础，是企业在激烈立于不败之地的保证，因此，制定出准确缜密的企业战略是企业战略管理的核心。

2. 管控模式的概述

管控模式是一个复杂管理体系，包括企业的管理形式、组织框架、资源配置和绩效管理等等，主要是通过制定一系列的规章制度和管理方法对企业进行有效地管理。随着房地产行业的发展，房地产公司的规模不断扩大，集团总部要对下属公司实行有效的管控，财务管控型、操作管理型和战略管控型是管控的三大模式。

财务管控型是指通过财务指标的形式对企业成员进行管理和考核。在集团总部设有业务管理部，时刻关注投资回报，企业利用投资业务组合结构优化的方式，追求公司利益最大化，通过财务管理、企业兼并和法人治理的三大手段，这是一种比较常见的分权管控的模式。在房地产企业中，采用这种模式较多是非主业领域。例如华润和保利。

战略管控型以“战略规划”为主，在企业总部，根据具体的情况设置相关部门，运用这种模式，企业大多关注企业业务组合的协调发展、战略协同和投资业务战略优化的手段，对成员企业利用战略影响的方式达到管控的作用。财务管理、人力资源管理和战略实施管理以及进行对重点业务的重点管理是企业战略管控的主要手段。

操作管理是通过集团总部管理部门对下属的企业在日常经营的管理的、方式，成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理是操作管控重点管控的对象，营销控制、财务控制、新业务开发、技术控制、人力资源等是操作管控的主要手段，相对于财务管控而言，操作管理是一种较为集权的管理模式。

企业的管控模式并不是孤立存在的，与企业战略、组织结构等等密切相关。管控模式决定着组织的框架和业务的实施流程，同样反过来，组织的框架和业务的实施状况影响着企业的管控模式的实施。所以，要想更有效的发挥出管控模式就要通过优化组织框架、制定科学合理企业战略的方式，这样更加有效的对企业进行管理，做到优势互补，降低企业管理成本，提高企业工作效率。

3. 战略管理选择的原则

在制定房地产企业战略的时候，要求遵循以下几项原则：优化资源配置、获取优势、可持续发展。

3.1 优化资源配置

在现代西方经济学中，资源配置是市场发挥作用的途径，社会的运转本身就是在资源配置，如果资源不合理的配置，将会严重危害社会的发展。一个企业也是如此，企业的发展要考虑现有的资源，对于房地产“资金”、“土地”和“人才”是重要的资源。房地产企业的战略管理就是要把这些资源配置在最合适的地位。这要求企业在制定和选择战略管理的时候，既要考虑自己的实际情况，考虑自身的能力，而且要通过各种手段，对现有的资源进行更加有效率的发掘、开发和利用，从而最大限度的支持既定战略的实施，确立自己的优势地位。

3.2 获取优势

企业的战略管理就是让企业在竞争激烈的市场一直处于优势地位，市场中的竞争就是自身和同行业的竞争，只有经常与对手进行比较，在比较中发现自己的优势和不足，寻找自己的优势进行竞争，考虑自己的实力和拥有的资源，选择在自已有利的方向制定企业战略管理。

3.3 可持续发展

房地产企业在制定战略时，重视强化内部管理，运用适合自己发展的管控模式，不断地提高企业的核心竞争力，不断优化财务状况，避免财务危机情况的发生，在组织结构上，建立完善现代化的企业管理制度、优化资源配置，看准市场，制定出适合市场发展需求的产品，采用科学的管理制度，为企业下一不的发展扩展提供坚实的基础。

4. 管控模式的构建

管控模式是企业可持续发展的关键，对于房地产企业来说，没有绝对的正确与错误之分，只有合适与不合适的差别，企业在构建管控模式时要注意“审时度势”“谨慎选择”，同时，要遵循以下三个原则：从整个系统出发，要遵循企业的文化、计划、战略和制度等的特点；要与企业整体战略相符合，并且能够切实有效的实施下去，达到预期目的；切忌“急功近利”遵循“循序渐进”。

针对企业的规模和实际情况，构建与之相符的管控模式。

5. 小结

在房地产迅速发展的今天，应用实施符合社会发展的管控模式和战略管理是企业占领市场先机的必备基础。而且，管控模式和战略管理是一个有机的统一体，管控模式影响着企业战略管理的实施情况，而在制定企业战略管理时要考虑管控模式是否适合企业的发展，二者相互作用，互相影响。面对日益激烈的市场竞争、逐步理性的消费者，房地产企业必须建立科学管理机制，调整企业内部的组织结构和治理结构，以便于提高企业效率，减少成本，使企业可持续发展。

参考文献：

[1]王超，李静.集团公司管控模式选择探析[J].企业改革与管理，2007（4）：56―60

[2]郝炬.谈跨区域房企的集团管控[J].房地产导刊，2006（5）：56―57

[3]吴建斌.解剖中海集团的财务管控体系叨[M].中国会计师，2005（8）：43-45

第3篇：企业管理模式分析范文

目前许多国有企业已经开始大力推行科学精细化管理创新模式，提出了以内部管理、制度监管、资金保障与技术挖潜为核心的生产精细化管理运行保障机制，以此来保持自身在行业中竞争优势，为国有企业全面推广业务提供有利保证。本文全面探析国有企业生产精细化管理模式，提出几点精细化管理工作建议。

关键词：

精细化管理；创新模式；构成要素；运行管理措施

所谓精细化管理强调管理责任具体化、明确化与清晰化，它的本质内涵就在于对国有企业发展目标与战略的全面细化，希望以此来提升企业整体运营执行能力。在我国，一些国有企业已经在走精细化管理路线，它希望一改传统粗放型发展模式，最大限度缩小管理资源占用率，为国有企业降低管理成本，走科学规范化、精细化、个性化路线，实现理念与实践操作的完美结合，这也是国有企业文化进步的一种象征。

一、国有企业管理工作现状分析

当前，大部分国有企业在实施围绕设备、工艺操作与现场的标准化、精细化管理创新模式，希望利用标准动作来进行注释，配合科技创新手段来满足国有企业生产经营需求，探索开发、生产、经营为一体的全流程管理模式，结合现实形势及国有企业发展变化来提高自身经营生产管理效率与效益。

1.国有企业生产发展规划

国有企业在推行精细化管理模式前也提出了若干发展规划，具体来讲包括以下两点。（1）通过科技发展模式来促进增产效益，这主要是考虑到国有企业在实际生产中，主要涉及高投资、高科技、高风险和高回报，因此在推行精细化管理模式过程中也必须走科学开发道路，一些国有企业在实际发展中，已经建设了高素质人才队伍，长期与多所高校与研究院、科研机构建立了有效合作关系，大力推进了国有企业经营开发效率。近年来，国有企业在实际建设期间，已经成立了精细化管理机构，可以对人才进行管理，也可以对生产环节进行控制，对生产技术与工艺进行创新处理，取得良好的工作成效。（2）通过强化管理来提升效率。国有企业在发展中一直以来都坚持“高标准高效管理”指导思想，并在传统的“三项制度”方面寻求突破性改进，严格落实有机标准，并建设了多处标准化生产机构，同时实施风险责任承包方式，对自动化生产线及修理车间进行大量投资，实现了对旧设备的有效修复。

二、国有企业推行精细化管理新模式的具体做法

国有企业推行精细化管理创新模式，应该遵循效益、统一、持久与全面4点基本原则，希望将生产精细化管理模式覆盖到国有企业生产工作的方方面面，并同时鼓励全员参与到生产精细化管理工作当中，真正将其落实到实际工作操作的各个细节。

1.国有企业推行精细化管理新模式的构成要素分析

国有企业在推行精细化管理新模式使讲求构成要素的全面性，鼓励全员参与和全过程运行管理，它的构成要素主要围绕组织机构成员、辅助生产工具与生产设备3大方面展开。（1）要确立生产运行管理，它也是国有企业推行精细化管理创新模式的重要核心，国有企业赖以生存的重要保障。国有企业的生产运行管理能够高效运作就得以与它基于精细化管理扩大了经营生产产能与生产效益。（2）要明确组织机构人员、辅助生产工具与生产设备这3大要素，通过三者来实现国有企业生产精细化管理的相互促进，保证他们全为生产服务，并做到合理有效利用国有企业设备，实现精细化管理制定规则，促进对资源的合理有效配置，发挥设备及人员各自最大作用。

2.国有企业推行精细化管理新模式的运行措施

国有企业推行精细化管理新模式的生成内容，这也是本文所论述的重点内容，客观讲，国有企业主要结合管理实际现状，辅以安全管理基础，希望重点做到成本控制配合效益释出，希望达到节约成本、效益最优化的发展目标。为此，国有企业也制定了完善的管理方案，包括经营生产运营健康评价机制，配合各个机构的综合管理技术来提出了创新的生产精细化管理模式。这一全新模式旨在为企业班组重新规范定位，并分析解决其中所存在的问题，推动国有企业基层单位从现场管理模式逐渐向技术效益模式发展转变。下文将围绕国有企业的生产精细化管理模式相关运行措施进行详细解析。（1）国有企业实施围绕生产经营工作开展的“健康评价表”与管理方案。在“健康评价表”方面，基于人体健康理论为生产经营运行状况细分出11个参数，通过参数优劣来评判指标相关健康程度，衡量生产经营运行状况，明确经营点“健康”状况，预防“疾病”。（2）国有企业设置了两块管理指标看板，这也是第二个“2”。它的目的是通过标杆管理指标与达标保障生产经营管理指标来实现生产精细化管理评价，特别是针对阅读各项生产运行指标与数据进行显性化展示，看其指标照比上月是否有进步提升，并横向与同行竞争对手对比，找到自身差距，并针对差距来制定下一步工作计划，适时加以优化改善，做到有效控制进步。（3）建立健全的国有企业规章制度，从国有企业的质量管理、财务管理、安全管理以及生产管理等方面进行精细规划管理，全面提升国有企业的创新能力，强化企业员工的四位观念，可以通过“引进来”与“走出去”的方法，学习与消化吸收优秀企业的精细化管理经验，将国有企业文化建设的目标进行细化，切实落在每一个工作人员的身上，构建完善的管理机制，大大促进国有企业高效快速运转的目的。（4）制订1本《综合管理手册》，国有企业在精细化管理新模式推进方面非常注重对集输站的综合管理，因此所制订的《综合管理手册》正是针对志工管理主线来实施严谨的精细化管理流程，其流程内容如下：参数录取--分析对比--措施制定--跟踪评价。通过该主线来客观反映生产经营问题，并全部呈现在《综合管理手册》之上，实现对国有企业生产管理的有效导向，同时激发职工参与管理积极性。确保企业员工能能够第一时间及时发现、分析并解决所存在的生产经营管理问题。另外，国有企业也基于该手册形成了一套单台设备包括单个问题的追踪处理机制，帮助员工养成主动发现问题、主动学习并主动解决问题的良好工作习惯。

三、总结

生产精细化管理新模式是国有企业的企业管理新内容，它也已经被企业内外所广泛认同，形成了未来国有企业的管理大趋势。在这种新管理模式支持下，国有企业也在不断深入挖掘有效资源，减少管理成本，希望实现国有企业生产效益最大化，形成现代化管理模式。也希望自身更能从系统、全局的角度来出发思考问题，解决问题，为国有企业长期可持续发展奠定更多技术基础。

参考文献：

[1]坚持精细化管理追求跨越式发展--记中国石油大港油田公司财务处处长孙义新[J].中国总会计师,2012(9):118-119.

[2]杨显贵,罗金华.企业精细化管理实施方案设计[J].科技创业月刊,2011,24(2):93-94.

第4篇：企业管理模式分析范文

关键词：战略管理 静态模式 动态模式

中国企业采用的战略管理理论来源于西方战略管理领域中理性主义流派的观点，其理论所坚持的事前计划、事中实施、定时定量完成的观念在早期很长一段时间内为企业的战略管理作出了很大贡献，鉴于当时商业环境较为简单、经营环境相对稳定的现状，理性主义流派所坚持的战略管理模式在企业战略管理中占据了主流、引导地位，这种模式被称之为“静态模式”。然而，随着社会发展导致的商业环境逐渐复杂化的现实，原有的“静态模式”已经无法满足企业在战略计划、实施、总结各个不同阶段对于灵活、多变、快捷性的要求了，在这样的需求之下，是否仍需坚持按部就班的“静态模式”试图继续为企业创造可观的盈利？还是需要打破固有模式，发展当代社会和企业迫切需要的“动态模式”？显然，后者更该作为当前的研究重点。

“静态模式”的起源及特点

（一）“静态模式”的起源

设计学派经过分析得出，战略的形成是个渐进的过程，其制定不可能一蹴而就，需要经过深入的思考和分析，寻找恰当的内外部匹配度。他们代表了在战略制定方面最具权威的观点，并提出了战略制定的过程模型、产生战略选择的SWOT模型以及提出了一致性、协调性、优势和可行性等战略选择评价的原则。

计划学派认可了设计学派大部分的前提假设与理论观念，基于此将战略管理过程这个笼统的概念进行了细分，分别为战略制定、战略实施、战略评价与控制三大阶段。除此之外，计划学派更细化了战略制定的模型，按照一定逻辑性将之分解为四个步骤：目标确定、外部审查、内部审查、战略评价，还严格划分了战略内容体系：目标体系、预算体系、战略体系和程序体系。可以说，计划学派在设计学派的大制模型基础上进行了模型的精密延伸。

而之后的定位学派比之前两者则更加侧重于战略内容的可塑性。定位学派认为战略制定仍然应该是个受控、有意识的过程，只是选择合适的定位战略需要更加理性的方法和科学的计算。

（二）“静态模式”的特点

理性主义学派提出其理论是有一定前提假设的：企业经营环境较为稳定、不多变；管理者有充足的时间、信息制定战略；个体可直接处理相关的战略决策信息。在这样的假设条件下，“静态模式”具有了以下几个特点：

企业战略决策仅有一个“提前点”。所谓决策，必须在事件发生之前的时间点做出，本文称之为提前点。在静态模式中，企业的战略决策不是随着其某个运营周期中可遇事件的产生而不断进行的，此处战略决策只在经营周期最初对经营目的、经营方法与经营步骤做出安排，也就是仅有一个“提前点”；企业战略决策具体化、数量化。由于是在经营周期最初做出的决策，因而企业对于其要达成的目标、完成的任务更趋向于做出定量的分析，而非定性的分析，企业试图通过这种做法尽可能减少在战略实施过程中的不确定性，向目标的精确度不断靠拢；企业战略决策理性化。在仅有一个“提前点”、具体化、数量化的战略决策限制下，企业必须做出理性的决策，尤其催生“静态模式”的理性主义流派一直在强调科学、合理地思维，更奠定了其理性的基础；企业战略决策路线化。在既定的战略指导下，企业只有按照已有路线行走，避免产生较大偏差，及时完成路线上每个阶段的任务和工作，最终才能到达目的地。这主要体现在战略的实施和控制阶段，实施者要根据既定路线操作，控制者要按照既定路线调整。

综上所述，“静态模式”特点的最重要之处在于战略的科学制定、合理实施，这对于战略制定者造成了较大压力。

“静态模式”的局限性

中国最初引入企业战略管理的“静态模式”，宏观上来讲，是希望实现政企分开、放开企业，促进生产力发展、促进经济增长，解决社会矛盾；微观上来看，是希望企业对常规运营和非常规事件处理有所差别，合理分配自己对不同问题的处理时间和精力，减少重大决策中不该犯、不能犯的错误，增加决策的科学性、降低决策的盲目性，培养起自身对于战略决策的敏感性，增强企业市场竞争意识，从而促使企业在管理中做到高效、全面、合理。当然，在计划经济向市场经济转型的初期，“静态模式”对于企业科学决策的引导作用不可小觑，但是近年来，由于瞬息万变的市场形势，“静态模式”在企业战略决策当中的局限性也越来越明显。而与此同时，西方战略管理领域也出现了新的变化趋势，7个以非理性主义为主要特点的学派—企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、机构学派通过运用政治学、社会学、心理学、人类学等多学科交叉的理论和方法对企业战略管理者在实际情况中的决策行为进行了实证研究，发现了在传统理性主义提出的“静态模式”中的三个谬误，即预定的谬误、城市化谬误和分离的谬误。

具体而言，“静态模式”的三大谬误衍生出了以下几个局限性：

企业战略行为过于呆板，缺乏应变。在“静态模式”的处理过程中，企业在制定好战略决策计划后，很少会对其进行适当的变动和调整，事实上，战略行为不可能完全被囊括在计划之内，计划之外的战略行为也时有发生，这就体现出了“静态模式”将企业战略行为限制在计划内的不恰当性。

管理者的战略决策不是单纯的“提前点”决策。企业的战略决策应当从经营周期开始一直持续下去，随外界环境变化调整自己的决策，在不同的阶段实施不同的战略决策，可以看作是“连续点”决策或“多点”决策。这并非一朝一夕可以促成的，而是一个长期的、持续性的决策过程。

战略决策具体化、数量化在实际操作中具有一定难度。在竞争对手越来越强劲的情况下，企业起初制定的具体化的战略决策不可能完全吻合制定时期的预想情况，因为竞争对手会对企业发出的决策做出相应的回应，不会被动地等待对方崛起，如果此时企业仍旧一意孤行、机械进行既定的具体化决策，其对市场的应对速度显然大大下降。而数量化的战略决策则很有可能导致企业的短视行为，背离其自身的长期利益和战略定位。

企业战略决策理性化的要求不可能完全被满足。在“静态模式”中，不能忽视一个重要的前提假设，那就是个体可直接处理相关的战略决策信息，个体决策牵涉到的相关利益相对较少。而在实际的决策中，集体决策是更为普遍的现象，在集体中很多非理性的因素也会同时发挥作用，影响到企业管理者的决策。

战略管理三个阶段的划分过于严格。理性主义流派对战略管理三个阶段—战略制定、战略实施、战略评价与控制的划分是始于时间顺序的逻辑，但这三个阶段并不可能完全分离。在战略制定之后、战略实施之时，战略评价与控制程序已经可以开始运行了，这三个过程实践运行中是有交叉重叠部分的，而“静态模式”并未考虑到这一方面，因此从这个角度分析，它只存在理论上的意义，而不存在实践操作上的参照可能。

除了上述的五个局限性之外，还可以看出“静态模式”对外界变化的应变能力有明显不足，执着于对已有计划的忠诚，忽视了市场、对手、内部可能产生的不可控因素，而正是这些因素，需要在企业运营中实时关注和调整，以适应内外部对企业的速变要求。

“动态模式”的发展

（一）两大流派观点整合

著名的企业战略管理学者亨利·明茨伯格对理性主义流派的理念和非理性主义流派的理念进行了整理、提炼，并加入了自己的理解，最终形成了一套目前被企业广泛认可的观点体系。他指出，企业战略是一种计划，是一种行为模式，是一种手法或策略，同时更可以将其看作一种愿景。其一，企业战略是一种计划，这是符合传统理性主义流派观点的—亨利·明茨伯格并不否认企业战略不需要提前制定。其二，企业战略是一种行为模式。这意味着企业制定的战略是在融入了高层管理人员价值观及企业文化的前提之下，通过大量的实践工作、活动，从实际行为中概括出来的理论抽象、基本框架。其三，企业战略是一种手法或策略。这一点解释了战略前瞻性、变通性的特点。企业战略的目标是要从长远出发，为企业在经营中遇到的重大问题作出决策，但同时也说明了固守既定战略不做中途调整是不可取的，因为在此过程中要考虑到竞争对手的反应，并制定出相应的对策。其四，企业战略是一种愿景。愿景是企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间，是企业的中期追求，也是整个企业希望实现的图景，其中包括着企业未来的目标、企业的使命及企业对于核心价值的追求。亨利·明茨伯格的观点为“动态模式”的提出奠定了基础。

（二）“动态模式”的特点

亨利·明茨伯格的观点体系虽然在解决了理性主义流派、非理性主义流派争议的基础上，整合出了较为合理的理论，但它只是个大致的框架，有一定的方向引导作用，却不能对具体战略的制定有所助益。因此，如何在实践中运用他的观点，如何将新的模式引入企业战略管理并不断完善发展，这是本文最终希望阐述的问题。由此也引出了一种新模式—企业战略管理的“动态模式”。

首先，“动态模式”应当是一种“连续点”决策或“多点”决策。战略决策不能完全被分割为几个单个的决策点，它是一个既包含了事前计划又包含了事件过程中反馈、调节的连续行为，具有明显的动态性质而非静态性质；如果将事前计划视为宏观方向上的定位，那么事件过程中的反应则可以看作一种对战略的微调过程。制定事前计划是明确企业及员工应当努力的方向，给予了战略相关参与人员对企业将来行为的大体轮廓，而事件中的微调则同时给予了企业创新、变通的自由。

其次，“动态模式”应恰当结合理性、非理性因素。在战略决策过程中，理性是我们的支柱，非理性是我们的灵魂，二者缺一不可。战略定位属于客观可见的方面，需要高层管理人员思维过程、分析方法是理性的、科学的，但随后的战略实施中对定位的坚持则不可避免会掺杂进企业的价值偏好，这就出现了非理性的因素。分离地考虑两种因素会导致两个极端：过于坚持理性，战略实施过程缺乏应变力；过于坚持非理性，企业容易偏离正常轨道。因此，“动态模式”要结合两种因素考虑问题。

最后，“动态模式”要关注战略管理三阶段的交叉重叠部分。正如以上两点所阐述的，“连续点”决策（“多点”决策），理性、非理性因素的结合都决定了战略制定、战略实施、战略评价与控制的严格界定是不现实的，三阶段交叉重叠部分的协调与关注是必不可少的。

结论

企业战略管理“静态模式”对当前的企业发展已经产生了限制，固守旧的模式也会带来一定的经济利益，但不是战略管理的长久之计，新模式的产生势在必行，“动态模式”的提出为企业在现实复杂商业环境下的战略决策提供了新的更为完善的思路和方法，虽然这个概念的普及还需要一定的时间，被企业认可、接受也需要其作出一定的贡献才有可能实现，但是我们要认识到企业战略管理“动态模式”有巨大的发展空间，对于它的研究尚处在起步阶段，将来会有更多的问题需要进一步探究。

参考文献：

1.蓝海林.企业战略管理：“静态模式”与“动态模式”[J].南开管理评论，2007，10（5）

2.孙慧，程立.企业战略风险的形成机理分析及管理对策—基于能力理论的视角[J].技术经济与管理研究，2012（8）

3.蒋峦，蓝海林.基于动态环境的企业竞争优势研究.经济科学出版社，2004

第5篇：企业管理模式分析范文

[关键词]卓越绩效 绩效管理 应用 构建

市场竞争的加剧客观上要求企业要不断的提升绩效管理水平，这样才能够保证企业在激烈的市场竞争中树立核心竞争优势。我国大力推行卓越绩效模式的时间还不长，2004年出台的《卓越绩效评价标准》是我国卓越绩效模式推广的一个里程碑。自此以后，我国众多企业纷纷开始按照《卓越绩效评价标准》的要求来构建卓越绩效模式，但是从目前很多企业的实施情况来看，卓越绩效模式的构建并不成功，卓越绩效模式的作用没有得到有效的发挥，如何构建适合我国国情的卓越绩效模式正在不断的考验着企业管理者的智慧。

一、卓越绩效模式概述

卓越绩效模式产生于上世纪80年代的美国，这一时期美国企业在与日本企业的竞争中节节败退，这种情况引起了美国企业管理者高度关注。时任美国商务部长的马尔科姆・波多里奇组织美国的企业管理者、咨询机构、管理学者在对日本戴明奖以及全民质量管理进行分析借鉴的基础之上，结合美国企业的实际情况，经总统批准设置了马尔科姆・波多里奇质量奖。1997年马尔科姆・波多里奇质量奖更名为卓越绩效标准，经过众多企业经营实践的检验，卓越绩效标准的作用获得了众多企业的认同，卓越绩效模式也以燎原之势传播到了世界各地。卓越绩效的内涵主要包括七个方面的内容，即领导、战略、客户、测量、人力资源、过程管理、经营结果等，这七个方面基本上涉及到了企业经营管理的方方面面，系统管理以及全面管理的思想内涵。卓越绩效模式的特征主要有以下几个方面：一是市场导向的管理理念，卓越绩效管理将市场的需求作为立足点，绩效管理建立在市场的需求变化基础之上，其目的是不断的提升客户的满意度以及忠诚度；二是重视企业经营质量的不断改善，这里的质量不仅仅局限于产品、服务的质量，同时包括经营管理的各个方面；三是企业文化的作用被认可，卓越绩效模式将企业文化作为企业经营管理实现卓越的必要条件。

二、卓越绩效在企业管理中作用分析

卓越绩效之所以能够成为世界范围内最为普遍使用的绩效管理工具之一，这是由其在企业管理中所发挥的重要做勇敢决定的，具体分析如下。

1.提升企业产品质量。提升企业产品质量是卓越绩效模式产生的初衷，20世纪70年代，日本制造成为了质量的象征，这其中日本的戴明奖功不可没，随后美国的波多里奇质量奖、欧洲质量奖相继出现，最后催生了卓越绩效模式的产生。从卓越绩效产生的逻辑主线来看，提升质量是其主要的诉求，而实践证明，卓越绩效模式也确实极大的提升了企业的产品质量。根据美国商务部调查发现，实施卓越绩效模式的企业在产品质量指标方面相比没有实施之前提升了25%以上。

2.提升企业管理水平。如果说产品质量是结果的话，那么企业管理就是手段与载体，没有管理水平的不断提升，就不会有企业产品质量、服务水平的改善。卓越绩效模式的内容非常全面，其着力点并不在质量提升方面，而是在过程管理、组织领导等方面，企业在这些方面不断改善，企业的管理水平上去以后，产品质量的提升就是水到渠成的事情。反之，如果本末倒置，一味的在产品质量方面纠结，却不注意管理水平的提升也就意味着卓越绩效的精髓被曲解。

3.提升企业反应速度。市场环境的瞬息万变的背景下，企业只有具备良好的快速反应速度，才能确保自身的经营管理不至于与市场脱节，并发现市场中存在的机遇，给企业的未来发展创造更大的空间。卓越绩效管理的核心价值观之一就是快速反应以及高度弹性，在卓越绩效模式的评价标准方面，有关快速反应的指标很多，企业在推行卓越绩效模式时，按照这些评价标准进行努力，就可以不断的提升企业的反映速度，从而给企业的发展夯实基础。

三、卓越绩效管理模式的构建

根据卓越绩效管理的内涵，结合我国企业的实际情况，本文提出卓越绩效管理模式的构建应从以下几个方面着手：

1.领导与战略。领导是一个企业发展的舵手，其领导能力以及水平如何对于企业的发展而言至关重要，卓越绩效模式对于企业领导的要求很高，对于企业的高层领导而言，应不断的提升自身的领导能力，制定组织的章程，确保领导的坚强有力。在战略方面，企业应制定长期发展战略，让战略统领企业的发展，在具体战略的制定过程中企业应根据行业以及企业的发展情况进行战略的制定，确保战略准确。

2.客户与市场。市场竞争的不断加剧要求企业必须要重视客户与市场，在买方市场背景下，企业必须要根据客户与市场的需求来组织各种资源开展生产。企业应充分利用各种调查工具来进行客户与市场信息的收集，在此基础之上来强化以及改善企业的生产管理。同时还应加强客户关系管理，借此来实现企业与客户、市场之间的有效沟通。

3.资源与管理。资源是企业经营管理的基础，具体包括人力以及物力两个方面，在知识经济时代背景下，人力资源的重要的作用正在不断的凸显，卓越绩效模式要求对人力资源这一组织者最重要的资源来进行科学管理，从而充分发挥其作用，具体包括人力资源培训、考核、招聘等都要根据卓越绩效的标准进行改进。在物力方面，企业应制定良好的管理规范来提升物力的使用效率，将企业有限的资源使用到“刀刃”，从而获得的更大的收益。在管理方面，企业应适应卓越绩效模式所要求的过程管理，将过程管理思想贯彻到企业管理的各个环节中去，实现企业管理水平的持续提升。

总之，随着企业竞争的不断加剧，卓越绩效是未来企业提升自身核心竞争力的必然选择，鉴于此，企业的管理者应高度重视卓越绩效模式的推广与应用，通过为卓越绩效管理的实施创造有利条件来不断的提升企业的绩效水平。

参考文献：

[1]李红.实施卓越绩效与转变质量观念[J].中国质量，2008（5）

第6篇：企业管理模式分析范文

先进的成本管理模式能够降低企业的生产成本，提高企业的经济效益，促进企业的发展，但是我国机械制造企业目前的成本管理模式还比较落后，与实际的生产需求还存在很大差距，所以需要相关企业不断加强改革，提高成本管理的水平。本文主要分析了机械制造企业的基本特点和我国机械制造企业在成本管理方面存在的问题，并针对这些问题给出了解决方案。

关键词:

机械制造;成本管理;模式

在生产力日益发展的今天，成本管理已经成为机械制造企业提高自身竞争力的重要因素，成本管理水平的高低直接影响企业的经济效益，而且能够反应企业的发展现状，所以建立科学系统的成本管理模式对于机械制造企业来说是十分必要的，相关企业应加强对成本管理模式的研究。

1．机械制造企业特点分析

机械制造企业最主要的任务是生产，生产模式的不同会对企业发展产生不同的结果。据分析，我国的机械制造业的生产模式较为单一，可供选择范围也比较小。目前，在制造企业内主要存在两种生产模式:一种是流程型生产，在这种生产模式下，机械生产过程是连续、不中断的，而且生产加工的顺序是固定不变的，所以这种生产模式稳定性较差，任何一个环节出现失误都会对整个生产过程产生影响，因此这种生产模式并不经常使用;另外一种是离散型生产模式，相较于前一种，这种生产模式具有较强的稳定性，而且生产流程较为简单，但是对成本管理的要求较高，是机械制造企业经常使用的生产模式。对于我国的制造业来说，最主要的特点是工艺流程较为清晰，操作也十分简单，经营模式不固定，会受到订单量等因素的影响，这就导致实际的生产成本会经常出现变动。而且不同的产品和生产过程对于机械设备的要求也不相同，当实际生产情况与生产计划出现差异时就会导致成本的提升，所以要求机械制造企业要建立科学合理的成本管理模式。

2．我国机械制造企业成本管理模式存在的问题

我国目前的机械制造成本偏高，在对于成本管理上还存在很多方面的问题，严重制约了我国机械制造业的发展。具体问题主要表现在以下几个方面:

2．1材料价格过高

随着社会生产力的不断发展，我国对于机械产品的市场需求越来越大，这就要求制造企业要不断提高生产能力以满足实际的需求。要想生产出更多的产品，首先要保证足够多的原材料供应，但是我国所拥有的材料是有限的，供小于求的现状就会导致材料的价格过高，同时也有一些企业试图将市场转向国际化生产，这就需要从国外来采购原材料，无形中又会增大企业的生产成本，从而使我国机械制造业的市场竞争力越来越差，如果不加强改进，最后只能走向灭亡。

2．2管理意识滞后

由于我国机械制造业的经营模式大都以订单为导向，所以对于成本管理模式的要求较高。但是，我国现在仍有不少的机械制造企业还没有意识到成本管理的重要性，尤其是在中小型企业，这种现象更为普遍，而且我国现有的成本管理技术较为落后，相应的考核体制也不健全，从而导致成本管理在机械制造企业并没有发挥应有的功效。

2．3流动性资金压力大

机械制造业本身的特性导致在实际经营中会出现很多的流动资本，这些资本受市场的影响较大，而且在企业总资本中所占的比例较高，所以对于企业的发展具有十分重要的作用。流动资本一旦出现问题，就会导致企业资金周转困难，严重威胁企业的正常发展，同时我国金融市场整体都不太稳定，更增大了机械制造企业的生存危机。

3．机械制造企业成本管理模式改进建议

通过以上的分析可以发现，我国机械制造企业目前在成本管理方面还存在很多问题，制约着机械制造业的发展，所以需要采取有效措施加强改进，可以考虑以下几个方面的内容:

3．1强化材料采购管理

因为材料成本在机械制造总成本中所占的比例较大，所以要加强成本管理，首先需要强化对材料的采购管理，引进优秀的采购人员，组建专业的采购团队，在确定采购方案之前对各供应商进行严格比较，制定最合适的采购计划，从而以最少的成本来采购最多的原材料，满足生产的需求。

3．2提升工艺设计水平，强化核心竞争力

要想提高企业的经济效益，一方面要降低生产成本，另一方面则需要提升产品价值，而影响产品价值最主要的因素就是生产工艺的选择。先进的生产工艺可以提升产品的性能，保证生产质量，同时也可以减少对材料的浪费，提高企业在市场中的竞争力。所以机械制造企业需要不断优化生产工艺，积极引进先进的生产技术，总结生产中的经验教训，不断完善生产体系，针对企业现状研究属于自身的发展道路，从而在激烈的市场竞争中占据有利位置。

3．3强化质量控制

良好的质量是企业发展的保障，也是提高企业竞争力的关键。只有保证生产的质量，才能吸引更多的消费者，也才能在市场中立于不败之地，所以机械制造企业需要加强对质量的监控，严把质量关。企业可以通过建立标准的生产制度，强化生产流程管理，利用最先进的生产技术来提高产品的质量，另外，要加强对员工的培训，提高他们的专业素质和道德素养，建立完善的监督体制，从而为质量提供保障。成本管理是机械制造业提高竞争力的关键，也是企业发展的根本保证，但是我国目前的成本管理现状还不能满足生产的要求，所以需要机械制造企业不断优化生产工艺，引进先进的成本管理技术，加强对原材料的采购管理，提高产品质量，从而不断提高机械制造企业成本管理的水平，促进企业健康稳定的发展。

参考文献:

［1］李健．机械制造企业成本管理模式研究［J］．电子制作，2014(02)．

［2］王娜．机械制造企业成本管理的问题及对策［J］．金融经济，2010(18)．

第7篇：企业管理模式分析范文

关键词：管理;企业管理模式;作用机制;方式

企业的管理模式一直处于不断变化之中。在发展中，企业对企业内部的管理方式进行变动的主要目的是提高企业的经济效益。在变革中企业管理模式受到外部环境的影响，导致企业管理模式在进行复制时会发生一些变化。在对企业管理模式变革研究时，很多研究集中在企业变革的表面现象上，而缺乏对其内在机制和规律的研究。在此情况下，通过惯例机制来研究企业管理模式的变化具有十分重要的意义。

1惯例理论概述

泰罗的管理理论强调企业的生产效率，罗宾斯则强调通过与他人建立合作来提升管理的效率。纳尔逊等人在20世纪60年代首先提出了演化惯例的思想，认为在经济行为中演化是“惯例性”的，而不是“理性选择”或者是“市场自然选择”的结果。他们认为在市场经济环境中经济主体已有的惯例会随着时间的变化而具备相对的刚性，并且其将这种市场经济主体的惯例看作是在经济学中的对应物。Willter认为惯例构成了企业的规则，并且可以通过惯例对企业的行为进行预测。March认为企业惯例当中包括了企业的组织框架以及企业活动各种规则以及程度等内容。从目前的研究来看，学术界关于惯例的认识还没有统一，但却普遍认为惯例具有知识属性。从整体上看，惯例是一个企业在市场经济环境当中各种管理活动的模式集合，是通过企业员工的记忆、存储、学习和转化而形成的共同遵循的规则体系。通过对前人的惯例理论进行研究不难发现，惯例具有模式性、自动型、重复性以及过程依赖性等显著特征。

2惯例在企业管理模式形成中的作用机理

2.1企业管理效应

2.1.1管理的控制效应

惯例的模式性以及其重复性的特征要求企业员工在工作的过程中表现具有稳定性的行为方式，确保整个团队的行为统一，确保团队的运作具有连贯性。这使企业员工的行为方式是一致并且可以进行预测的，这样可以方便企业进行监督和控制，并能够解决员工中出现的机会主义问题和各种冲突。

2.1.2决策辅助效应

决策辅助效应管理的决策辅助在认知资源配置和节约上。Cyert和Marc明确指出，惯例能够减少组织成员考虑问题的维度，这样在企业发展的过程中能够有效节约认知资源。

2.1.3学习存储效应

惯例的知识属性以及其连贯性维度，决定了在演化的过程中，惯例必须要经过个体、群体以及组织水平学习才能够得以实现。经由惯例执行产生的“干中学”机制，惯例作为行动逻辑的结束被企业员工记忆和存储，企业员工的集体学习和交流中也往往会出现知识交换和知识整合，并且这些知识也会被存储进惯例当中。

2.2惯例在企业管理模式形成中的作用机理

惯例在执行过程中，可以通过惯例的协调控制效应以及纵向复制，行动逻辑层面上的惯例在具体的执行过程中可以转化为惯例者开展活动的集体行为模式。就算在一个企业内部存在有多种惯例，这些惯例全部也是由企业的活动引起的，由于企业不同的活动之间存在着相互联系，使企业内部的各种惯例也存在着复杂的关系，这决定了惯例活动也具有类似的特征。在企业中，经由惯例的决策辅助以及复制或者模仿，惯例活动的行动逻辑也能够被企业接受，会对其他活动的惯例进行处理，这样其他活动的行为模式也会受到惯例的影响并呈现其特征。当企业在进行活动中采用了一定的行为模式时，嵌入到这些活动中的管理职能发挥的模式会呈现出稳定的特征。这时借助于惯例的复制和运行，会推动惯例在行动逻辑层次上上升为更高层次上的内隐规范和交互共识演化，之后通过存储学习效应，内隐规范以及交互共识层使惯例能够编程企业内部的规则、企业文化，并对其他活动模式构成影响，并对企业智能管理的发挥方式起到指导和优化的作用。随着惯例影响范围的扩大，在企业内部举行的诸多活动都会采取相似的模式时，其就会在企业的各种活动中发挥主导作用，也就生成了企业的管理模式。

3企业管理惯例变异的方式与路径

3.1企业惯例的变异方式

3.1.1改进式搜寻

活动改进构成了改进式搜寻的核心，是在企业共识层次上的惯例指导下完成的。当被改进的方式以及方法能够达到期望值或者是超过期望值的时候，原有的行动逻辑将会被修改，这样最终会对处于交互共识层次的惯例进行修改。当被修改后的惯例被企业所接受后，就完成了对惯例的重组。需要指出的是，通过改进方式进行搜寻时，对惯例进行的修改并不是全盘否定，而是循序渐进地从部分开始。从这方面来看，改进式搜寻对行动着的能动性要求比较低，并有效降低了阻力，提高了成功的几率。

3.1.2创新式搜寻

活动创新是创新式搜寻的核心，这种创新指的是对企业原有的活动方式进行取代，在很大程度上增强了企业活动的效果，并能够被公司的大多数员工接受，这样会出现全新的行动逻辑，并最终完全取代原有的惯例。由于创新式搜寻完全摆脱了企业已有的惯例，因此，创新式搜寻对行动者提出了很高的要求，在企业内部进行具体实施的过程中需要企业的领导部门进行大力支持或者直接由企业领导部门进行推动。活动创新的目标是完全否定原有惯例，并重新确立新的惯例。在新的惯例确定过程中，由于会受到原有惯例人的阻扰，很可能会导致创新搜寻失败，并且一旦搜寻失败企业将面临着巨大损失。因此，创新搜寻主要用于结构和能动性因素发生重大变化，如企业重组。企业创新搜寻、新的企业惯例的形成会使企业的管理方式发生重大变化。

3.1.3模仿式搜寻

模仿式搜寻指的是在企业原有惯例执行的过程中，行动者对惯例产生不满，通过模仿同一领域内的企业、竞争对手或者相关企业，也可能是企业外部的其组织，实现企业惯例的变异。在一般情况下，模仿搜寻方式会受到模仿对象和自身因素的制约，当两者完全可以进行替代时，搜寻的方式会沿着图3的路径进行展开。当两者之间不存在完全替代的关系时，搜寻路径主要沿着图2的方式进行展开，在这种情形下其对行动者提出了较高的要求。由此可见，在模仿时搜寻中具有改进式搜寻以及创新式搜寻两者的特点，搜寻的结果是在企业的内部形成新的惯例，其中新的惯例既可以是在原有的惯例基础上进行重组，也可以是对原有惯例否定的基础上形成全新惯例。

3.2三种变异方式对企业管理的影响

三种搜寻方式适用于不同的情境。由于企业内部具有诸多惯例，因此对不同的惯例变异会受到结构和能动性因素的制约，这样采用的搜寻方法也必然不一样。对企业整体来讲，三种搜寻方式是联合使用的，这样会使企业惯例集发生不同程度的变化。企业惯例集内部结构以及能动因素变化的影响，企业部分惯例在运行过程中难以达到企业活动的预期效果，企业就不得不对已有的惯例进行变异，但是由于存在着对已有惯例的依赖会导致惯例变异面临阻力。当进行惯例变异的动力大于阻力时，搜寻方式会对惯例变异结果产生明显影响。采取的新惯例如果不能取得预期的活动效果，表明搜寻失败，原有的惯例仍旧被采用。如果搜寻成功将在企业内部形成新的惯例。需要指出的是，即使企业的原有惯例被取代，但是仍旧会有一部分惯例是不需要进行改变的，这些惯例将会被企业记忆和存储。因此，在企业发展的过程中，企业的惯例正是通过这三种搜寻方式进行变化。并且，企业惯例的变化，最终会导致企业在管理模式上的变革。

4结语

本文详细分析了惯例的内涵与特征，还分析了管理对企业管理形成的作用机制以及企业管理变异的方式和路径。通过文中的分析我们可以发现，企业惯例与企业文化、能力以及规则等概念作对比，惯例是构成企业惯例模式演化的最基本的单位。因此，加强对企业惯例的分析，能够使对企业惯例模式的研究更加深入和具体。

作者:张悦 单位:南京大学

参考文献:

[1]曹阳.基于惯例视角对企业管理模式的演化研究[J].现代经济信息,2015(23).

[2]王核成,卢林钢.基于惯例的企业能力演化机理研究[J].经济论坛,2008(22).

第8篇：企业管理模式分析范文

关键词：供电企业　电力营销　管理　分析

随着电力体制的改革，电力技术的快速发展，电力营销作为供电企业发展的核心，如何通过最恰当的营销管理模式提高供电企业的市场核心竞争力是急需解决的问题，因此坚持以市场需求为导向，树立创新理念，探究出创新管理模式，以促进供电企业健康持续的发展。

1.电力营销管理体制的改革

随着社会经济的快速发展，电力体制的改革，供电企业走向市场的步伐逐渐加快，传统的电力营销管理模式以及管理机制已经不能满足社会发展的需要，并且这种根深蒂固管理思想和管理机制面临着巨大的挑战，如果不能正确的判断供电市场的发展形式，则很容易在竞争激烈的市场环境中失去竞争的优势，并且由于供电企业具业务种类多、专业差别大以及环节多等特点，从而严重制约者企业的发展，所以在电力营销管理工作中合理采用信息技术化技术和数字化技术，不断创新管理模式，并在电力营销管理中建立规范化的现代企业管理制度，实施减人增效的管理机制，加强信息反馈，从而不断提高电力营销管理以及决策的准确性和科学性，不断提高供电企业的电力营销的管理水平和电力营销服务的质量，这样才能保证电力营销获得最大的经济效益。

2.建立高素质电力营销队伍

随着电力体制的改革，供电企业参与市场竞争，供电企业想要在市场竞争激烈的环境中脱颖而出，必须认识到人才的重要性，在电力营销工作开展的过程中，培养一批高素质，高水平以及综合能力强的电力营销人员，减少传统的供电企业给员工自身带来的优越感，让每一个员工树立“以客户为理念”的营销观念，这样才能提高供电企业电力营销工作质量，才能不断提高供电企业电力营销的管理水平。并且在市场竞争激烈的环境中，也应该不断增强员工的风险意识和竞争意识，企业应该通过丰富多彩的活动以及培训方式，不断提高自己的知识水平和综合能力，从而逐渐适应市场经济的发展，真正能够做到驾驭市场，真正提高电力营销工作能力，实现电力营销经营管理目标，从而促进供电企业的发展。

3.加强电力线损管理的力度

在供电企业电力营销管理工作开展的过程中，想要提高电力营销的管理水平，促进电力企业健康发展，首先应该落实电力营销工作的管理制度，在电力营销中充分发挥考核的作用，将供电企业的各个单位以及各个部门的线损管理工作也应该纳入工作计划中，强化对线损管理的工作的考核，还应该不断优化电力企业自动化计量系统，加强过程管理，对于电量的统计采取分区、分线以及分压的统计形式，从而保证变电站的母线电量的平衡，在电力企业企业中，为了保证用电的安全性和稳定性，应该加大对变电站的无功补偿色设备的投入，更新变压器，对监督和管理岗位的人人员实施相互管理，相互牵制的机制，从而加强对线损管理的重视。最后还应该在供电企业实施问责制度，制定线损标准管理，严格落实线损管理的手段和考核指标，通过不断加强电力线损的管理，而不断提高供电企业的产品的质量和电力营销服务的质量，从而获得广大用电客户的满意，以不断提高营销量，促进经济效益的提高。

4.完善技术支持系统

（1）在供电企业电力营销管理部门建立客户服务计算机管理系统，并将计算机管理系统逐渐覆盖整个营业区，面向所有客户并提供全方位的信息处理功能，实行网络以及电网等电力服务，还应该逐渐开发或者引进全新的数字信息支持系统，提供紧急服务、报装接电、日常营业以及投诉举报等功能，从而实现对电力市场营销全方位全过程的计算机网络化控制欲管理。

（2）建立需求侧管理支持系统，以不断加强对市场的分析和预测，在供电企业电力营销管理部门的需求侧管理支持系统主要包括数据采集，市场分析以及掌握市场负荷的变化规律，三是决策系统，制定适合的市场，从而引导市场。在电力营销管理中，对于需求侧管理系统可以分为三个方面开展工作：第一，通过对需求起主导作用的电价，从而能够反映出电力成本，从而使需求侧管理系统成为协调用户和公司关系有效的工具，第二，大力进行开发并推动高效用能技术，其中包括一次性研究开发、改进传统的旧技术开发应用新技术，并且还应该积极参与到关于电力营销制度的建立中，第三是研究推广节点技术，在国家用电政策调控的情况下以及市场用电调节的情况下，应该对能源标准提出参考，从而不断规范电力产品生产厂家的行为，从而研究制定出节能高效的产品。

第9篇：企业管理模式分析范文

关键词：经济管理模式；适应性；策略；竞争力；有效手段

1引言

近年来，我国社会经济发展迅速，市场经济条件逐渐完善，在给企业带来新发展机遇的同时，也使其面临一定的挑战。可以说，如何对来自市场的挑战进行有效的应对，更好地把握发展机遇成为了现阶段企业经营管理当中的一个重点问题。在企业发展当中，经济管理模式具有十分重要的作用与地位，对此，需要能够充分适应市场发展形势与科学措施的应用，保障企业更好更快地发展。

2经济管理模式

在市场经济体制下，经济管理模式是指企业根据自身发展实际所开展的一系列有目标、有计划，同时具有协调性以及控制性特点的经济活动[1]。同计划经济体制相比，管理模式在市场经济体制下对于经济管理具有更高的重视程度，其主要体现在以下两个方面：第一，结合企业发展实际，包括企业发展特点与优势，制定与之适应的管理制度与规范，为企业内部资源循环以及资金周转等工作的进行打下重要的基础；第二，与市场经济发展规律进行充分结合，在具体经济管理工作开展当中，需要对合理、科学高效的管理制度进行制定，保证市场发展与企业经营间具有一致的特点。在现今我国政治体制改革、社会经济发展不断推进的过程当中，企业在经营管理模式方面也发生了较大的变化，主要可阐述为两个阶段。在第一阶段中，企业经营主要来自政府的拨款支撑，政府与国家是企业的管理者。第二阶段则由市场决定企业管理的发展方向，在以竞争为动力的情况下，通过优化配置企业内部资源实现企业流通生产与经营的融合，以此保障企业的稳定持续发展[2]。

3经济管理特点

在现代企业经济管理工作开展当中，主要的特点体现在以下方面。第一，关联性强。在企业发展当中，将受到来自金融战略的较大影响。对此，则需要保证企业经营管理能够满足经济战略目标。企业在经营过程中经常会面临资金问题，这也可以说是对企业经济发展形成制约的重点因素。在企业发展当中，各项工作也同经济管理间具有十分密切的联系，可以说，经济管理工作开展的质量将会直接对企业整体发展质量产生影响。第二，指导性强。对于企业的高层来说，无法全面掌握企业的内部细节，要想对企业发展动态进行了解，则只能够通过财务数据进行分析。可以说，企业管理者在作出重大决策时，需要能够从宏观角度对问题进行考虑与分析。在企业经济管理工作开展当中，将会对财务管理产生一定的影响，而对于企业经济管理来说，也通过内部财务指标的应用对企业未来发展方向进行判断，之后进行科学有效的规划[3]。在企业经营当中，经济管理工作开展效果也将对企业管理具有重要的指导意义。第三，综合性强。在具体企业管理当中，经常会出现短期的效果，在未来一定时间内也将逐渐发挥长期作用，尤其是在现今企业发展当中，经济管理的价值将体现在企业发展的各个方面，在时间段上会具有动态的特征，使得企业经济管理具有较强的综合性。在经济管理工作开展当中，能够通过控制企业经济，对企业的生产过程与经营管理进行实现，在合理性与科学性方面具有更好的表现，切实提升企业的整体经济效益水平[4]。

4经济管理意义

在新型企业发展的过程当中，经济管理模式的科学实施与应用具有十分重要的作用，其主要体现在以下方面。第一，能够对企业核心竞争力进行有效的巩固，使企业结构得到有效的优化升级。在现代企业发展当中，虽然盈利是其发展的重要目标与标准，但在盈利的过程当中，并非是根据资金与资源而决定的，而是需要保证企业经济具有健康持续的发展特点。企业在社会发展当中的优势之一即是企业的核心竞争力，只有始终保持核心竞争力，才能够使企业在激烈的市场竞争形势当中始终占据有利地位。企业的经济管理也可以说是优化经济发展的重要过程，通过经济管理规范方式的应用，则能够在其对相关经济问题有效处理的情况下使企业结构在此当中得到有效的重组与调整。第二，通过经济管理工作的有效开展，也能够在企业发展规划方面发挥出重要的作用，有效提升企业的社会价值与企业利益。可以说，经济管理模式的规范进行，能够对经济管理的导向性进行充分的发挥，充分结合企业长远规划与经济发展，能够在结合企业目前发展状况的基础上，对科学有效的经济管理目标进行制定，对新时期新条件下的经济发展进行有效的把控。第三，在新的市场发展条件下，通过经济管理的有效开展，也能够更好地符合企业目前的科学发展理念，更好地做好资源配置。在现阶段企业发展当中，运营销售、资源分配等方面的分析规划，都将对企业经济管理模式产生影响，经济管理动态特征的存在，也使得经济管理模式在此当中具有一定的变化特点[5]。通过规范管理工作，能够有效地把握该种变化特性。同时，企业经济管理也具有整体系统化的特点，通过该项工作的进行，则能够在实现企业内部机构有效统一协调的情况下保障市场的稳定运行与发展。

5目前存在的问题

就目前来说，企业现有经济管理模式同以往相比改善效果显著，且在管理体制方面也具有了更为成熟的特点。但很多企业在发展当中还是存在一定的问题与不足，其主要体现在以下方面。

5.1经济管理制度

部分企业在发展当中，虽然也对经济管理这项工作的重要性形成了一定的认识，但在具体管理制度的建设与落实方面还存在一定的缺失，并因此使企业在经济管理模式方面无法满足具体工作要求。导致该问题发生的因素有很多，首先，企业的管理层没有对企业经济管理形成充分的重视，在经济管理制度建设与完善的过程当中，经常受到传统老旧经济管理模式的影响，并因此使现有管理制度存在较多的缺陷与问题。其次，企业在具体经营当中，无论是基层职工还是管理层，都将重点放在生产管理方面，而在经济管理方面则存在主动性以及积极性缺失的问题，并因此影响了经济管理活动效果。

5.2人力资源管理

首先，在部分企业当中，工作人员在经济管理能力方面存在无法满足要求的情况，并因此使企业经济管理活动无法有效及时开展。其次，在经济管理工作中，相关管理人员一味地要求员工超负荷地完成规定工作，缺乏对员工工作积极性、主动性的重视，也缺少对员工进行相关的鼓励，导致员工工作兴趣低下，人力资源单位人员流动情况严重。再次，很多企业的人力资源工作人员都是非专业人员兼任的，没有经受过正规系统的培训，无论是在责任心还是在工作水平方面都存在不足，也将因此影响到了经济管理工作效果。最后，员工受到工作性质、工资待遇等方面因素的影响，也将存在较大的流动性问题，在对企业人力资源整体配置造成破坏的情况下，也将对激励管理模式的稳定性造成影响。

5.3管理组织结构

首先，经济管理组织结构在具体建设当中受到来自传统模式的较大影响，在组织结构建立方面存在陈旧僵化的问题，无法满足市场经济体制。其次，经济管理结构在灵活性方面存在不足，不仅会影响到企业社会经济效益，而且也将对市场竞争力的提升形成制约。部分企业缺少对未来有效长期的规划，过分追求眼前利益，而没有对组织结构的重要性形成充分的重视，并因此在具体结构架设方面不够合理。最后，领导层在组织管理的主动性以及积极性方面也存在不足，并因此会对经济管理效率与质量产生负面影响。

6模式完善措施

针对目前经济管理模式的不足与问题，则需要能够充分结合企业自身发展以及市场经济的特点，通过以下措施的应用，切实优化经济管理模式。

6.1优化管理理念

要对以往陈旧传统的经济管理理念进行转变，对现代经济管理理念进行吸收与借鉴。作为管理层，需要积极转变以往的经济管理模式。首先，需要能够对企业发展情况进行充分的结合，从规章制度角度入手进行优化与完善，保证能够充分满足企业发展实际需求。其次，也需要根据行业相关国家法律法规进一步完善企业规章制度，要结合现阶段市场发展特点，对管理思路进行及时的调整，对与其具有较好适应性的经济管理模式进行适应与实施，科学评估具体执行力以及实施效果，在发现问题的情况下做好问题的分析与解决。最后，需要能够强化基层员工与企业管理层间的协调与沟通，做好企业中相关资源的科学整合，在优化配置的情况下保证企业经济管理模式具有较好的可行性[6]。

6.2健全管理体制

在市场竞争压力不断激烈的情况下，作为企业也需要在发展当中做好相应经济管理体制的建立与健全，以此保证企业能够在此当中获得稳定持续的发展。在完善经济管理体制过程中，要能够对企业管理部门的专业化水平进行提升，对管理部门的责任与职能进行明确，保证能够更好地开展管理工作。从现阶段企业经济管理需求考虑，可以对独立的经济管理部门进行设置，对其在工作当中的重要性与权威性进行充分的体现，保证能够在经营生产部门间起到较好的协调作用。专业经济管理部门在运行当中，则能够对其他部门的运行情况进行有效的监督，以此保障企业的正常运转。可以说，通过对企业经济管理制度的完善，强化内部控制制度，对企业审计规范与内部督查进行规范，形成常态机制，能够为企业相关经济活动的顺利进行做出有效的保障。在企业当中，相关部门也需要充分遵循企业经济管理制度，保障能够在相关制度下科学开展相关工作，以此对企业经济管理的稳定、持续发展做出保障。

6.3优化组织结构

在企业长期发展当中，经济管理组织结构的作用十分关键，尤其是在现今我国市场不断发展的情况下，该种机制将更好地体现出特点。在陈旧传统的计划经济体制之下，企业经济组织结构缺少灵活性、科学性以及合理性，并因此对企业健康发展形成了制约。对此，作为企业则需要能够对自身发展实际进行充分的结合，通过不同方式的应用在不同情况下发挥作用，切实发挥企业优势，对高效、科学、合理的管理组织结构进行建立，以此保障企业经济管理工作得以高质量开展。

6.4优化人力资源配置

在企业发展当中，人力资源配置管理问题十分关键，相关企业管理人员需要对人力资源管理方式进行不断优化，使企业经济管理模式在当中得到有效的完善。在具体工作开展中，企业需要通过结合自身实际情况，对相关员工进行有针对性、可塑性的培训工作，开展多项培训措施，如参加培训课程、定期制定考核题目等，通过有效手段提升员工的综合素质水平，培养高素质、能力型员工。同时，在人才招纳当中也需要能够与企业长期规划战略进行充分的结合，在做好高端人才引入的情况下，通过相关待遇政策的优化留住人才，实现员工集体意识的有效培养。同时，也需要做好相应奖惩机制的建立与健全，对员工工作的主动性与积极性进行激发，使其在工作当中更好地发挥出价值。