企业并购策略及案例分析精选(九篇)

第1篇：企业并购策略及案例分析范文

在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。

刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。

本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。

一、 战略并购决策的特点、过程与信息结构

（一）战略并购决策的基本特点

战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：

1．战略驱动性 战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。

2．多主体性 制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。

3.劣结构性 并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。

4.系统关联性 战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。

5．过程动态性 战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。

6、不确定性 企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。

（二）战略并购决策的基本过程与信息结构

首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：

1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。

2.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。

3．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。

4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。

5．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。

6．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。

7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。

8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。

上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。

二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架

（一）支持企业战略并购决策的功能要求

战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。

基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：

1． 战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；

2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；

3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；

4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；

5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；

6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；

7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。

（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法

1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。

2.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。

3.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。

4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。

5．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。

6．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。

7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。

（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架

基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。 在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。

第2篇：企业并购策略及案例分析范文

【关键词】中国资源型企业；海外并购；并购策略

一、引言

随着中国经济的飞速发展，对资源性产品的需求日益强劲，至2004年首次取代日本成为第一大铁矿石的进口国和第二大石油进口国以来，能源及矿产资源对于中国的战略性地位凸显出越来越重要的作用。由于2008年全球金融危机的爆发，世界各大经济体步履蹒跚，然而因为有效的货币政策与财政政策，中国的经济依然保持了强劲的增长势头。借助中国经济的高速增长以及近几年来人民币的持续升值，我国资源型企业跨国并购的表现也逐渐活跃起来。对资源型企业来说，海外的跨国并购可迅速实现资源的获取以及市场份额的扩张，具有明显的速度优势，并且从长期来看，中国资源型企业的海外并购更是我国为夺取资源市场定价权的一个重要举措。因此，后危机时代通过海外并购的方式获得更多的海外资源已日趋成为中国资源型企业走出去的一个重要的战略性举措。

二、中国资源型企业的海外并购现状

本文依据2011年以来有公开交易的中国资源型企业海外并购案例的相关统计（部分重大并购事件如表1所示）对中国资源型企业的海外并购的特点进行较为详细的分析。

数据来源：根据清科数据库的相关统计数据整理而成。

（一）海外并购的地理分布

对统计到的海外并购案例进行了地理上的划分之后并根据并购发生的频率和金额进行简单的统计分析，具体地理分布见表2。

从中国资源型企业海外并购的地理分布来看，地理分布范围比较广泛，涉及到的地区有欧洲，亚洲，大洋洲和美洲。值得注意的是，发生在大洋洲的并购活动全部都集中于澳大利亚这个资源极为丰富，对外开放度较高的国家。同样的，并购活动较为频繁的国家，不管是在南美洲还是北美洲，例如巴西和加拿大等国，都是具备这样几个特点：资源禀赋较为丰富、同时对外资流入的管制较为宽松、能够为跨国公司的并购活动提供良好的体制环境和政策扶持。通过以上的统计我们还可以发现，自2008年金融危机以来，尽管我国资源型企业的海外并购范围很广，但是主要并购活动发生的地域却很集中，主要在澳洲和美洲发生，同时目标也相对比较集中，主要也是澳大利亚，加拿大，巴西等几个自然资源禀赋比较丰富的国家。与金融危机以前中国海外并购主要集中的地区相比较而言，由于受金融危机的影响，一些国家资不抵债，然而中国却由于稳定货币政策和财政政策从容应对了此次危机，进而也促成了一些新兴并购市场的形成，扩大了中国海外并购的目标选范围。

（二）海外并购的主体分布

从图1可以看出，2011年中国的资源型企业的海外并购主体主要还是以大型的央企为主，例如中石油，中石化，中海油，国家电网等大型国有企业，这些企业占据了所有海外并购事件的57%，其次，并购的主体是地方国企，占据了所有并购案例的28%，大型央企和地方国企一共占所有并购事件的85%。而尽管一些大型民营企业也在积极参与海外的跨国并购，例如四川汉龙集团、春和集团等，但只占所有并购事件的13%。这种现象说明了中国海外并购的主体还是以国有资产为主，民营企业的参与度还是太少，中国资源型企业海外并购的国家背景色彩还是很浓。同时我们注意到，以财富基金形式参与海外并购的企业比例只有2%，说明我国资源型企业对财富基金这一形式的利用还很不够。

（三）并购的具体行业分布

利用联合国贸发会议的数据库，我们统计到，中国资源型企业在能源业和矿业在所统计的2011年海外资源并购事件中所占比重分别为43%和57%，并购事件的数量上两个行业并没有大的差距。但从交易金额来看，并购资产主要集中在石油和天然气领域，能源领域占据了总金额比重的大头，比重达到了82%。从矿产资源领域的并购案例看，虽然并购事件数量比能源领域的并购事件还多出了4起，但交易金额所占比重只占总交易额的18%。交易总额与不菲的交易数量的失衡，主要原因是发生在矿业领域的并购交易金额普遍较低。而在能源即石油天然气领域，并购的金额往往较为庞大，并且行业特点与区位分布结合得非常紧密。具体来说，在铁矿石等金属矿产资源丰富的澳大利亚集中了几乎所有的矿业领域的海外并购事件，而在石油天然气领域的并购事件大多数发生在加拿、俄罗斯等这几个油气储备非常丰富的国家。

三、中铝并购力拓的案例分析

近几年来年，随着中国的综合国力的增强，国际上的“中国”甚嚣尘上，这使得国际上对于有国企背景的中国资源型企业的海外并购抵制尤其强烈。2009年，中国最大的海外并购案，中铝并购力拓也是在这一背景下发生的一桩失败案例。

（一）中铝并购力拓事件简介

2007年10月力拓出资380亿美元购买阿尔坎，结果背负340亿美元的债务。2007年11月必和必拓试图通过三股换一股的互换方式购买力拓的全部股份。2008年2月中铝同美国铝业公司共同注资140亿美元购买力拓9%的股份。2008年8月中铝对力拓的持股提高到11%。2008年11月由于中铝的介入，必和必拓放弃购买力拓的计划。2009年2月中铝同意再次向力拓注资195亿美元：123亿美元用于购买若干个澳国的铁矿石、铜矿和铝矿的少数股权，72亿美元用于购买年息为9%的可转换公司债券，转换后中铝对力拓的持股将提高到18%，并将得到两个非执行董事席位。2009年6月5日力拓单方面对中铝毁约，取而代之的是，通过发行新股获取152亿美元，同时与必和必拓在西澳组建合资企业并从后者获得58亿美元。

（二）中铝并购力拓失败的原因

1．国企背景的资源型企业的国家安全威胁。西方国家对中国大型国有企业与政府的密切关系及其战略意图感到不安，到海外进行并购活动的大多是中国大型国企，它们的国家背景很容易引起西方国家的警惕。就这次并购案来看，一次简单的市场并购，因为中铝的国企背景而被对方更多地看作有政治图谋，并且，由于澳大利亚国内舆论以及民众的反对，一起商业并购案逐渐演变为一起政治事件，这远远超出了事情本身的范畴。多年来，国际上“中国”所造成的舆论压力，再加上能源、矿产等资源的战略性地位，这些因素加在一起，造成了目前这种困境。

2．中铝自身对并购的准备工作不足。进行这样大的并购应该做好方方面面的准备工作，比如前期宣传工作。中铝应该在澳大利亚的社区、工会、企业等地展开多种积极的宣传攻势。然而从并购的具体操作看，中铝并购的前期准备工作存在明显的不足，预案准备不充分。去年2月，中铝已联合美铝共同持有力拓9%的股权，差一点就可以获得否决必和必拓和力拓两大矿业巨头联姻所需的10%的股份，事实上已占据并购的有利位置。但由于缺乏进一步的并购应急预案，当力拓重新获得机会，转而与必和必拓联手欲谋垄断之利时，中铝则处在极其被动的位置。

3.中铝的国有企业身份致使合作伙伴担心未来不被平等对待。力拓以国企背景的身份去和西方国家的企业打交道很容易造成一种不平等对待的假象。西方企业会认为由于中国资源型企业的国企背景，背后会有政府的撑腰，因此其真正的实力大的多，这就构成了谈判双方在业务往来的过程中的一种力量失衡。同时具有国企背景的企业，其经营决策有可能受政府的非经济因素影响。有的时候，这种非经济因素可能给企业、给他国的贸易伙伴带来意外的好处，但也就有相反的时候，这种企业行为的不确定性，是西方企业在与中国资源型企业的业务往来中所担心的，这也是中铝并购失败另外一个重要的原因。

（三）中国资源型企业海外并购的策略

1．政府充当急先锋。企业的政府背景其实是一把双刃剑，有时候带来的是积极因素，有时候却是消极因素。对于资源型企业的海外并购来说，有时候与其通过企业的商业行为来实践国家层面的资源战略，还不如由国家直接出面来运作。与中铝的失败相对应，通过观察2009年5月18日中俄石油管道工程中国境内段的正式开工，以及2009年5月19日中国与巴西国家石油公司签署一项高达100亿美元的贷款换石油等协议其实可以发现是政府在首先主导协议谈判，然后才是企业出面落实相关交易。因为资源型产品市场是一个特殊的市场，这里面牵涉到国家战略的问题，与其借助商业收购的面纱把商业利益与国家战略混为一谈，不如直接把事情摆在台面，直接由政府出面谈判，况且就中国的国情而言，政府的商业公信力其实远远高于企业的公信力，所以如果由政府出面谈判更加有助于获得国外企业的信任，有利于事情的迅速解决。

2．隐藏并购主体，淡化并购主体的官方背景。当然，国家出面也会有弊病的地方。中铝并购力拓的失败，有一个重要的原因就是其作为大型国企的背景。这使得外国企业担心会受到不平等的待遇。因此，也不是所有的并购案例都适合让政府出面。当政府层面的干预失效的时候，对于海外并购的投资主体可以采取隐蔽的方式。从前面已经分析的数据来看，当前中国海外并购的主体，还是以大型国有企业为主，这一现象不改变，还是会继续遭到外国企业的质疑。因此我们可以通过中国投资公司、石油公司、资源公司以及银行，把资金投放到境外的私募股权基金，并拥有对这些私募股权基金公司实际控制权，再通过这些私募基金收购其他国家的资源型企业股权，借此间接控制海外资源型企业。比起直接由我国资源型国企收购外国资源企业，从非经济因素角度考虑，这样操作会容易很多。应该尽量通过不同结构安排降低政治风险。总的来讲，就是可以采取各种方式来谈话中国海外并购企业主体的国家背景。

3．加强海外公关关系工作。在中国现有的价值认同体系里面，有一个被国际社会认同而对我们又很有帮助的普世价值观可以推广，那就是反对贸易保护主义。自由贸易的理念虽然源自于西方，却非常适合成为我国资源型企业海外并购的宣传口号。中铝并购力拓的失败，很重要的非经济因素就是澳大利亚政府以及媒体舆论的干预，这也与西方国家所认同的自由贸易理念相悖。我们中国企业在海外并购的时候，如果利用这一理念进行海外宣传，大力宣扬反对贸易保护主义，反而更加容易获得西方国家和政府的认同，减少政府在并购中的干预和西方国民的反感。因此我们更加需要加强我国企业的国际公关能力，在国际社会中营造一个有高度社会责任感，高度市场化和国际化的企业，能够懂得按照国际规则办事的合作者。

参考文献

[1]姚树洁，刘贻佳，迪伦萨瑟兰．中国对外直接投资与海外资源寻求型并购――中铝并购力拓的案例分析[J]．西安交通大学学报．2010（30）:41～49

[2]刘晓岚，陈方正．2009中国企业海外资源并购活动分析[J]．矿业研究与开发．2011（1）:98～106

[3]刘主光．金融危机对中国企业海外并购的影响及其策略选择[J]．经济问题探索．2010（1）：85～88

[4]YAOS J．China w ill learn from China lcocs failed deal with RioT

[N]．Financial Times，2009-06-08

[5]MORCK R，YEUNG B，ZHAO M.Perspectives on China’s outward for

第3篇：企业并购策略及案例分析范文

【关键词】 并购 动态博弈 理性选择

一、引言

当今，并购已成为国内外企业调整战略业务空间、增强核心竞争力、提升企业价值的重要途径，并且促进了中外资本市场对社会资源的有效利用。并购拥有广泛的内涵，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并，又称吸收合并，指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购，指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。

本文重点不在于估价和定价博弈模型，而是希望通过对一个真实案例博弈过程的分析总结，得出一些实践上的理性策略，供我国企业在今后的并购活动中参考和借鉴。

二、微软对雅虎的并购过程和博弈分析

微软并购雅虎属于收购类型。此次并购以微软放弃谈判而告终，尽管事件已经告一段落，但在并购大潮风起云涌的今天，从媒体的连篇和专题报道中可知该事件在行业领域内外均备受瞩目，其中自然有很多值得我们体会和借鉴的地方。在微软与雅虎为期三个月的谈判过程中，双方始终未达成一致意见，并购交易无法完成。谈判过程即为一个不完全信息动态博弈的过程，博弈的焦点就是成交价格。

所谓动态博弈，指参与者的行动有先后顺序，并且后采取行动的人可以知道先采取行动的人所采取的行动。完全信息博弈，指参与者对所有参与者的策略空间及策略组合下的支付有“完全的了解”，否则是不完全信息博弈。在实际并购过程中，并购双方并不能够完全了解对方各阶段出价的得益情况，本文案例也同样，即属于不完全信息并购动态博弈模型中的一例。

关于并购估价、并购博弈、并购中的定价博弈模型，已经有了相应的研究成果。这些成果在博弈中的每一个决策点，都将发挥重要的参考作用，然而博弈是一个过程，更需要全局的通盘考虑，更要从全局上去把握每一步的动向。

1、事件要览

2008年2月1日，微软宣布溢价62%收购雅虎，计划于2008年下半年完成。收购案现金加股票，总计涉及446亿美元。微软认为，两家公司的合作可以在四大领域产生协同效应：用户规模扩大产生经济效应以及为广告客户增加价值；合并后的工程师团队可加速创新；通过削减冗余支出可提升运营效率；增强视频和移动等新兴用户体验方面的创新能力。微软已经制定了一项涉及两家公司员工的整合计划，并打算向雅虎工程师、重要领导人和员工提供优厚的薪酬，以尽可能多地留住人才。微软表示，这一交易将会获得监管部门的批准，预计交易将于2008年下半年完成。微软还对外承诺，将与雅虎管理层、董事会以及股东进行密切合作，共同评估这项收购议案。

2月11日，雅虎董事会正式回绝了微软446亿美元的收购报价。雅虎董事会表示，446亿美元的收购价格“严重低估”了雅虎的实际价值。雅虎表示，公司董事会与公司管理团队以及财务和法律顾问一同对微软所提出的收购建议进行了仔细评估，并一致认为该收购建议不符合公司及股东的最大利益。雅虎在周一发表的声明中称：“经过仔细的评估，我们认为微软提交的收购方案极大低估了雅虎的价值，包括我们的全球品牌、庞大的全球受众、在广告平台方面的大量投入、未来发展前景、自由现金流、潜在的盈利能力、以及在全球的投资等等。”雅虎在声明中还表示，公司将继续评估所有的战略选择，仍承诺将改善所有的股东价值。

2月12日，针对雅虎董事会周一正式回绝了微软446亿美元的收购报价一事，微软发表声明，表示将不会放弃收购雅虎。微软声明：其向雅虎股东提供了较高的价值，以及参与分享合并公司成长的机遇。两家公司的合并，同样将向消费者、出版商和广告客户提供一整套令人激动的解决方案，并使公司在网络服务市场的竞争中处于更有利的地位。

4月6日，微软公司5日对雅虎收购案发出“最后通牒”，微软执行长当日致函雅虎董事会，限雅虎在三周内接受每股31美元现金与换股的收购提案，否则微软将直接诉诸雅虎股东，并且设法选出新的雅虎董事会名单。

4月7日，针对微软上周六发出的“最后通牒信”，雅虎董事会本周一做出了回应。雅虎董事会在致微软CEO史蒂夫?鲍尔默(Steve Ballmer)的信中重申，微软的报价严重低估了雅虎的真实价值；只要报价合适，雅虎原则上并不反对与微软交易。雅虎对所有能够实现股东利益最大化的战略方案的态度都是开放的，其中包括与微软达成交易――只要价格充分反映了雅虎的价值，以及雅虎对微软的价值，而且价格高于其它的战略性方案。雅虎将坚定不移地信守自己的承诺，选择一种使股东利益最大化的方案，不会允许微软或其他任何人以低于雅虎全部价值的价格收购雅虎。

4月23日，微软首席执行官史蒂夫・鲍尔默(Steve Ballmer)周三表示，微软不大可能提高收购雅虎的出价；如果雅虎拒绝接受收购请求，微软很可能撤回收购要约，没有雅虎加入微软照样会“向前”。

5月3日，微软收购雅虎一案周五终于又有了一点新进展。微软与雅虎正在紧锣密鼓地谈判，并已同意提高雅虎的收购价格。微软便将此价格抬高至每股33美元，这使整体收购价格增加了将近50亿美元。但双方仍未就此事达成协议。

5月4日美国当地时间5月3日晚间8点05分，微软公司宣布已撤回收购雅虎公司的提议。

微软CEO史蒂夫・鲍尔默说：“我们一直认为我们提出的收购请求无论对微软、雅虎还是整个市场来说，都是最好的选择。我们之所以想要与雅虎合并，目的是为了给整个市场提供更多的选择和创新，并为双方各自的股东及员工创造真正的价值。尽管自己做出了最大的努力，其中包括将报价提高了50亿美元，但雅虎还是无动于衷。而对于雅虎要求的价格，经过深思熟虑，微软认为毫无道理可言，撤回收购请求符合微软股东、员工和其它股民最高的利益。即使微软不收购雅虎，同样也能在网络广告业务领域提高自身实力，前提是微软需为此付出更多时间。”

2、博弈分析

图1的博弈扩展形对微软收购雅虎的谈判过程作了简要的描述。解释如下。

图1 微软收购雅虎的博弈均衡示意图

（注：M表示微软公司、Y表示雅虎公司、加粗线表示本博弈均衡路径。括号内为各方的得益，前一个代数式表示微软的得益，后一个代数式表示雅虎的得益。其中：A表示微软收购后的收益；B表示收购中雅虎的自估价；N表示微软的出价；N'表示微软提升后的出价；vm表示不收购的情况下微软的利润；vy表示拒绝收购的情况下雅虎的利润；x1，y1，x2，y2，x3，y3表示双方各阶段的谈判成本。）

该博弈中，博弈双方分别为微软和雅虎。微软的策略为收购和不收购；雅虎的策略为接受和不接受。

在实际并购过程中，谈判是一个多阶段协商过程，且并购双方并不能够完全了解对方各阶段出价的得益情况，本文案例也同样，所以本例属于不完全信息并购动态博弈模型中的一例。由实际情况可知，N

微软提出并购，既要使自己并购后实现更高的利润，也要使雅虎分享并购的好处，因此必然有：

A-N＞0

N-B＞0

A-N-x1＞vm-x1＞0　 　N-B-y1＞0

A-N'-x2＞vm-x2＞0

N'-B-y2＞0

然而，微软几经努力，都遭到雅虎拒绝，雅虎的理由是：微软的报价严重低估了雅虎的真实价值，并购带来的好处还不及雅虎自身创造的价值，即：

N-B＜vy-y1

N-B-y1＜vy-y2

N'-B-y2＜vy-y3

《纽约时报》网站援引有关人士的话说，微软公司首席执行官鲍尔默、雅虎公司首席执行官杨致远等两家公司的高层5月3日在西雅图举行会晤，鲍尔默将收购价提高到每股33美元，但杨致远坚持每股不能低于37美元。由于在收购价格上无法达成一致，微软公司当天撤回收购雅虎公司的提议。并购事件就此告一段落，博弈结束。

三、事件分析及国内实况对比

1、高昂的咨询费用

为了聘请智囊团抵抗微软并购，雅虎仅在3月份就花掉了1400万美元的咨询费。在微软雅虎并购案中，双方都不惜花巨资聘请投资公司和律师为自己出谋划策。据悉，微软聘请了贝尔斯登、黑石集团和摩根斯坦利，而雅虎则找到了高盛集团和雷曼兄弟控股公司。这些智囊团的建议自然价格不菲。

2005年全球并购总额达到219万亿美元。然而，目前企业并购成功的概率并不高，有80%左右的公司在并购整合后其业绩呈不同程度的下降。纵观中外企业并购历史，对目标企业价值的错误估计无疑是失败并购的一个重要因素。然而，现实中人类理性的局限性以及并购双方关于目标企业真实资产质量状况信息的不对称性，在客观上严重制约了并购企业对目标企业价值的准确把握。

由于成功的并购能给企业带来真实客观的经济效益，但也并非所有并购例例成功。因此，在并购之前，企业应进行充分的评估和论证，明确并购是否能带来业务发展上的协同效应、为股东带来更高的收益，以防止盲目并购行为招致损失。另外，在并购类型的选择上，应首先考虑资产置换类和股权转让类并购方式，以使上市公司获得较好的并购绩效。非对称信息条件下，企业并购交易的市场均衡价格受目标企业资产质量、造假成本、并购调查成本和效率及买卖双方机会成本的共同影响。借助于咨询公司的专业性研究分析结论，把事前的论证工作做好，才能充分认清并购的意义，减少盲目性。我国企业往往缺少这些事前准备工作，短暂粗略地考察后就下定论，使得事后失败的几率大大增加。

2、股东的最大化利益

在几个谈判回合中，双方始终就价格问题无法达成一致，反复不妥协的最主要原因是：交易无法实现双方各自股东的最大化利益。

在并购活动中，收购方的并购绩效不好的一个主要原因是并购公司的管理者追求个人利益最大化而非股东财富最大化。许多情况下对外扩张并购是管理者问题的表现，问题导致管理者可能会不顾实施并购是否符合公司的情况而进行更多的对外扩张并购。在这一点上，微软和雅虎给我们树立了很好的榜样，每一个决策的出发点就是实现股东的最大化利益。

同样，在我国，并购作为企业资产重组的重要手段，如果运用不好，就会成为公司管理者谋取个人私利、为自己服务的手段，就达不到实施并购重组活动的初衷：提高公司绩效。因此，需要制定合理的机制分别从精神上和物质上来约束激励管理者，改变公司绩效与管理者利益不相关的状况。如当前盛行的建立经理人声誉档案及经理股票期权制度等建议、做法都很好，亟需切实逐步实行。

3、果断明智的决策

谈判持续三个月，微软退让三分，提高收购价格至33美元每股，而雅虎的无动于衷，使得微软果断放弃了这次收购。这个“果断”的结果显然是众多分析师和关注者始料未及的。

从并购动机上讲，并购的目的是为了增加股东的财富，管理者在目标公司的选取，并购方案的设计，并购后的整合方面都是为了增加公司的价值，并购后收购公司的经营绩效会随着协同效应的实现而不断增加，这称为基于协同动机的并购；而并购的目的只是管理者借此来增加个人利益，并购是否存在协同效应、以及公司未来的经营绩效并不是管理者所关心的，这称为基于动机的并购。

显然，微软是基于协同动机来收购雅虎的。作为世界两大IT巨头，能经受住竞争浪潮的洗礼，足以证明领导者都是站在公司整体利益的立场来作出任何决策的。这种理智的心态是值得我国企业学习的，尤其那些受并购风潮带动、有意试水的企业，否则一意孤行，不但得不到长久发展，反而让企业背上沉重的包袱。

四、结论

从对现实情况的了解看，企业并购活动具有一定的复杂性和系统性。尽管有研究表明以股价变动、盈利能力等指标衡量并购的失败率高达60%～80%（TetenbAum，1999），而并购活动依然是企业开疆拓土和产业结构调整的重要手段。日臻完善的并购理论也为并购实践起到了理论总结和指导作用。

从本质上讲，并购只是企业用来实现战略调整的一种工具，是一种交易行为，受时机和处理方式的深刻影响。因此，在经济领域中众多变量的交互作用下，往往呈现出不同的结果。而对并购的评价，一般认为只要结果达到主体预期的并购目的，就可认定具体并购行为是有效的。

结合微软收购雅虎的案例，及对该过程的不完全信息动态博弈分析，我们可以深刻地感受到世界级成熟企业应对并购事件的理性分析和选择，即完全站在股东利益和公司长远发展的角度来做决策，尤其是基于此目的的事前详细的咨询工作和在不利状态下的果断放弃。

并购作为调整企业战略核心业务、增强核心竞争力、提升自身价值的重要途径，正在被越来越多的国内企业所尝试。但制度的不完善、管理者的疏忽和别有用心，也让并购的失败率居高不下。希望通过本文案例的几点分析，能为我国企业的并购决策提供一些有益的借鉴。至于接下来此收购事件的变化，我们视其为一个新阶段，另当别论，但我们仍要抱着学习的心态去审视两家公司的举动，借鉴优点以修正我们的不足之处。

【参考文献】

[1] 李曜：公司并购与重组导论[M].上海财经大学出版社，2006.

[2] 谢识予：经济博弈论[M].复旦大学出版社，2007.

[3] 腾讯科技频道：微软446亿美元洽购雅虎专题[EB/OL].http：//tech.省略/zt/2008/msyahoo/index.htm.

[4] 吴豪、庄新田：中国上市公司并购绩效的实证研究[J].东北大学学报(自然科学版)，2008（2）.

第4篇：企业并购策略及案例分析范文

1.1 研究背景

在国家全面深化改革,加快经济转型的背景下,中国企业在各个领域的改革正逐步加快,我国经济在合理区间内稳步增长,企业获益颇多。但同时,当前我国的经济运行中还存在着一些突出的问题和矛盾,如企业经营成本过高,银行惜贷、限贷现象增加。而 2013 年 A 股 IPO 市场的停滞,使得企业融资不易的问题更加凸显。不少企业放弃等待 IPO,选择走向兼并重组之路来发展企业。

同时,2014 年度修订后的《上市公司收购管理办法》、《非上市公众公司收购管理办法》、《非上市公众公司重大资产重组管理办法》和《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》等政策,对并购重组起到具有极大的推动作用。

据投中统计软件 CVSource 显示,2014 年中国并购市场宣布并购交易 6967起,创历史新高,披露金额案例数达到 6084 起,是 2013 年的 1.145 倍,披露交易规模 3722.27 亿美元,高出 2013 年 54.06 亿美元(见图 1.1)。

统计资料表明,近年来,企业并购活动虽然规模在不断增加,但并购的效率并不高。实际的并购案例结果表明,并购一方面可以扩大企业规模,优化企业结构,促进企业的健康发展;但有时也可能使企业出现资金风险等问题,阻碍企业的发展。大量的并购失败案例的出现,促使人们对并购风险高度重视,诸多学者开始研究并购理论、并购风险。虽然国内外学者的研究视角不同,但对并购风险的理解、看法基本趋同,普遍认为并购风险的甄别、防范、控制、应对与并购整合,对并购的成败起着至关重要的作用。

……

1.2 研究目的及意义

并购作为市场经济条件下企业开拓市场、扩大规模、提高竞争力的重要手段,会给企业注入新鲜血液,促进企业快速成长、做大做强,且如果企业连续进行成功、有效地并购,则这些并购获得的增长之间存在着正相关关系及乘数效应,会使企业获得更大的、具有积极作用的并购效应。

然而并购这一手段能否真正发挥其积极的作用,受许多因素的制约,从并购前的调查研究准备阶段到并购后的加强合作到有效整合,都要精心策划、周密安排并严格落实,才能真正发挥整合效应,促进企业健康成长。通过认真梳理发现,无论是在西方国家还是在中国的并购浪潮中,并购结果都差强人意,西方咨询公司如 Mckinsey、Mercer 等从上世纪 80 年代开始的全球调查研究结果表明,大约一半的并购是失败的;而我国自有相关研究以来,发现国内企业的并购成功率比西方国家更低,因此十分有必要及时概括、总结企业并购方面的失败案例,从中发现问题、吸取教训、总结经验、探讨和研究新的理论与方法。

本文主要分析了华视传媒并购 DMG 的案例,探讨、分析其并购过程中发生的风险,针对已经并购失败的华视传媒,研究其如何完成后续风险应对,使企业走出困境,转危为安,取得一定的并购效应。对提升相关企业应对风险的能力、提高并购成功率、促进并购企业健康快速发展具有一定的现实指导意义。

……

第二章 并购概述

2.1 并购概念

兼并一般是指通过一定的、可行的交易方式,如现金购买或股权收购,把其他企业并入本企业或企业集团中,使被兼并的企业失去法人资格或改变法人实体的收购行为。我国早在 1989 年的《关于企业兼并的暂行办法》中对其进行过明确的界定:兼并是一个企业购买其他企业的产权,使其他企业失去法人资格或改变法人实体的一种行为。不通过购买方式实行的企业之间的合并,不属本办法规范。

收购是指一家企业为获得其他企业的控制权、支配权,而在资本市场上以一定方式取得目标公司股份的行为。1999 年 7 月 1 日颁布实施的《中华人民共和国证券法》对收购做出了明确规定,收购是指持有一家上市公司发行在外的股份的 30%时发出要约收购该公司股票的行为,指出收购的实质是取得股权。

2008 年的金融危机给全世界并购带来了新一轮的休整。在经历了几番的休整之后,并购再一次进入人们的视野,相关案例及文献资料也越来越多。甚至有投资专家认为,2013 年是新一轮的并购元年,随着中国经济的快速成长以及中国企业在全球运作经验等方面的迅速提升,中国企业将与世界同步,进入并购新阶段,并成为国际并购的生力军。因此,需要及时概括总结我国和西方发达国家在企业并购方面的一些失败案例,从中吸取经验教训,探讨和研究并购的新理论与新方法。

……

2.2 并购流程

企业并购是一个十分复杂的系统工程,它涉及政府、企业等方方面面,不仅涉及相关企业的利益分配、人员流动,还与国家政策、法律法规关系密切。不同行业有不同的并购流程。一般来讲,由于并购的复杂性以及风险的频发性,公司在实施并购行动前都要进行审慎的调查研究、充分的评估论证和精心的策划设计。并购一般分为以下五个步骤:

企业计划开展并购活动,首先必须制订完整的、切实可行的战略目标。企业必须在法律约束下结合自身发展情况,综合考虑企业并购的动机和目的,合理设置并购的战略目标,企业也可根据实际情况聘请有丰富实践经验的中介机构予以协助,结合各部门提供的相关信息、数据资料,初步筹划、设计出拟并购的战略目标,并据此寻找并购对象,在对合适的并购对象进行认真调查研究及比较分析后,制订出有利于企业自身发展的并购计划。对并购对象的调查、分析及研究主要包括的内容有:并购对象的经营状况、资质,并购对象的股东的资金能力、出资状况,并购对象是否有诉讼仲裁、债务负担和行政处罚等,并购企业的规模和人力资源情况等。

协助,结合各部门提供的相关信息、数据资料,初步筹划、设计出拟并购的战略目标,并据此寻找并购对象,在对合适的并购对象进行认真调查研究及比较分析后,制订出有利于企业自身发展

的并购计划。对并购对象的调查、分析及研究主要包括的内容有:并购对象的经营状况、资质,并购对象的股东的资金能力、出资状况,并购对象是否有诉讼仲裁、债务负担和行政处罚等,并购企业的规模和人力资源情况等。 ……

第三章 华视传媒收购 DMG 案例介绍.............14

3.1 公司简介..............................14

3.2 华视传媒并购 DMG 过程.................15

第四章 华视传媒并购结果分析...................17

4.1 华视传媒并购结果......................17

4. 2 华视传媒并购失败原因分析..............20

  4.2.1 目标企业选择仓促..............20

4.2.2 并购支付方式不当....................21

4.2.3 并购后的整合不佳....................22

4.3 并购失败的应对措施....................24

……

第四章 华视传媒并购结果分析

4.1 华视传媒并购结果

对华视传媒并购后的绩效评价,可以从两个方面来判断,一是从并购后的市场占有率判断,华视并购 DMG 实际上可看作是一场战略并购,而非财务并购。华视传媒通过收购 DMG,占领了地铁媒体资源,并将占据地铁移动电视的绝对领先地位,形成一家独大的绝对优势局面;此外,由于 DMG 拥有香港地区地铁线路的独家广告经营权,因此华视传媒得以借此机会首次进入香港传媒市场;同时,通过本次整合,两家媒体广告网将全面、完整地融为一体,形成“地铁+公交”电视无缝对接的广告联播网。业务范围将拓宽至全国 30 多个主要城市,占移动电视终端市场的 70%以上,占地铁移动市场份额近 100%。

华视传媒并购 DMG 后,接收了 DMG 的大量负债,从资产负债表来看,并购使得资产和负债同时增加,但是资产环比增加幅度 54.06%,明显比不上负债环比增加 132.32%,流动资产的增加幅度 29.49%,也明显跟不上负债的增加比率42.09%。这种过高的负债使得企业不但要承担到期偿还债务本金的即时义务,还要按期支付相应的利息费用,增加了企业的压力和负担,在并购导致大量现金流出企业的情形下,企业面临着资不抵债的潜在风险。

……

结论

经过长达四年的并购历程,华视传媒并购案落下帷幕,这场波折的并购案给我们留下太多启示。华视传媒在风险防范上的空缺,急于求成,追求并购的效率,对风险的判断和掌控能力不足,应当引以为戒。完善的并购行为应当对风险有所防范和把控。做到以下几点:

(1)正确定位,制定合理的战略目标

企业在制定并购计划并做出并购决策之前,必须要对企业自身发展前景及其在行业中所处的位置有一个十分清晰的认识。首先要了解企业内外环境,对企业以及拟并购企业所在行业的发展前景以及竞争状况有明确的认识,然后再认真调查分析竞争对手的产品或服务的差异性、市场份额以及在并购后可能采取的措施,结合企业自身的特点,对未来发展做出科学合理的规划,制定明确的、具有可操作性的战略目标。

(2)做好尽职调查,详细了解目标

企业并购企业在选择目标企业时必须周密策划、下大力气做好尽职调查。从目标企业所处的行业发展情况、资产结构、财务状况,企业与供应商及消费者的关系,产品或服务的优势以及竞争者的情况,企业所掌握的核心技术等诸多方面进行全面分析,充分了解并购企业的信息。必要时可以聘请有丰富实践经验的中介机构对目标企业进行详细的审查,从而降低对并购企业信息掌握不全面、信息不对称所造成的并购风险,并为进一步合理预期并购绩效和确定交易价格打下坚实的基础。

第5篇：企业并购策略及案例分析范文

摘 要 随着医药制造行业的洗牌，比较有实力的医药制造企业开始扩充实力，单靠自身积累不足以支撑在短时间内扩大，很多企业开始并购经营不善的医药制造企业，弥补自身的生产线的短缺，同时也规避了医药制造的行业壁垒—GMP认证。在并购中出现很多失败的案例，通过对众多的并购失败的案例进行分析，可以揭示出我国民营企业在并购过程中存在的一系列的问题，本文以某制药股份有限公司为例来剖析我国民营企业并购中存在的问题。

关键词 企业并购 问题 建议

企业并购是现代经济生活中一个非常重要的现象，是市场经济高速发展的产物。企业并购既是中国经济适应世界经济发展规律的需要，也是自身经济发展的必然要求。运用资本市场，大力推动企业间的并购，对企业进行战略性改组，是我国企业改革的必然选择。而目前大多数民营企业在并购过程中的操作并不规范，导致众多并购失败的情况，本文以某制药股份有限公司为例来剖析我国民营企业并购中存在的问题。

一、企业简介及并购案例介绍

（一）某制药股份有限公司简介

该公司成立于1997年主营范围颗粒剂，硬胶囊剂、中药饮片（含毒性饮片）。颗粒剂生产线一条，毒性饮片生产线一条，年销售产值1亿，销售网络分布河南、河北、山东、安徽、四川、重庆、湖北、浙江，其他省份相对较少，主要产品乳安片年销售产值4000万元。

（二）案例介绍

2006年该公司销售部门考虑扩大销售范围，目标公司为一家制药厂，该制药公司情况如下：拥有一条口服液生产线，产品属于大众化产品，且附加值不高；该公司有股东5人组成，原控股股东因涉案在狱中服刑，在服刑期间另一名股东变更了公司的法人代表并注资成为实际控制人，且股东不和；该公司因经营不善企业无法持续经营，且在2008年又面临GMP认证的考验。

在决定接手该药厂前，公司董事长召集开会对其进行了讨论，认为目标公司生产线没有问题，接手可以进行生产；目标公司产品属于大众产品，附加值不高，技术没有问题；目标公司生产线可弥补公司销售单一的现状，解决公司销售队伍不稳定的困境，年可增加销售产值1500万元。但该公司生产线情况如何，没有进一步考查，并购的方式没有确定，启动资金没有解决，因意见未统一，没有得出是否并购的结果。但负责销售的部门认为应该接手该公司，无奈公司于2007年4月正式接手该目标公司。

并购完成后，发现：正式合同没有签订，草拟合同确定承包费年150万元；该公司生产线不适合大生产使用，整个生产线进行改造总投资200万元；该公司流动资金不足，投入流动资金400万元，造成本公司流动资金极度紧张；原公司的职工融入困难，形成两派，导致不和等等。

二、企业并购过程中存在的问题

根据上述的一个并购的案例介绍，可以发现诸多问题，而这些问题在我国大多数的民营企业并购过程中都是普遍存在的，综合考虑一下，可以总结出以下几点普遍存在的问题。

（一）企业并购的对象多为困境企业，缺少强强联合

在我国的民营企业并购中，往往为了实现自身价值最大化和增强自身竞争实力的并购比较少，反而优帮劣、强管弱、富扶贫的强弱型并购比较多，这种情况实际上是用优势企业的利润弥补了劣势企业的亏损，而整体经济效益并没有得到提高。如上述案例中的情况，该目标公司因经营不善导致企业无法持续经营，面临一系列的问题，而并购后，势必会分摊购买公司的一些优势资源，从而影响整体的经济效益。

（二）可行性分析不全面、不深入

任何一个企业要想并购成功，必须要做好并购前的可行性分析，对并购条件、并购方式、并购双方的现状，以及并购后企业的发展前景和经济效益进行认真调查，仔细分析和论证，并且从技术、财务和管理各个方面加以通盘考虑。并购的可行性分析是一项涉及面广、难度极大的工作。只有完整、系统、科学的进行分析评价，才能得出正确结论，以确保并购的成功。现实中一些民营企业对可行性分析的重要性认识不足，对一些具体数据不做深入细致的调查，仅凭感觉和想象确定；对企业内外部条件、并购双方的具体情况不做认真分析，可行性分析简单、数据不真实等等，从而导致决策失误和并购失败。如上述案例中的情况，没有进行深入的可行性分析，仅仅根据销售部门的要求就仓促的进行并购，这是不妥当的；同时，并购后发现一系列的问题，有公司的环保问题没有解决、公司生产线不适合大生产使用、口服液的瓶盖技术部门没有解决等等，这些问题也势必会影响并购后的继续经营。

（三）忽略了并购后的整合工作

近十几年来，国内外的并购实践与实证研究表明，并购失败的可能性要大于成功的可能性，而并购失败的一个重要原因在于并购后的整合不成功。并购的价值创造源于后期的整合工作，并购后整合工作是决定并购成败的关键因素。就我国民营企业并购的实际情况来看，往往是流于形式，而没有实实在在地按并购程序处理，很多民营企业的并购只停留在表面，单纯重视规模扩大而忽视并购后的整合，很多企业在并购后仅是同一个冠名，业务仍然是分道扬镳，缺少实际的整合。如上述案例中，没有重视并购后的整合，导致原公司的职工融入困难，形成两派，导致不和，这也势必会影响整个公司的正常运营。

三、解决企业并购存在问题的相关对策

（一）大力推行战略性并购，加大同行业强强联合的力度

在全球经济一体化的格局下，产业整合和发展成为全球并购的主题。通过产业整合产生协同效应，实现资源的最优配置，增强产业核心竞争力成为并购的内在动因。在产业集中度上，我国产业分散、企业规模小，面对全球竞争，我国企业参与国际化竞争的惟一出路就是实行产业整合，以此来提高企业的竞争能力。通过并购来进行的产业整合不但能提高企业的市场占有率，而且能有效地消灭竞争对手，提高产业集中度，优化产业组织结构，使产业组织朝着有利于企业发展的方向转变。可见，在当前，中国大力推行战略性并购也是适应全球产业竞争的客观需要。

（二）进行充分的可行性分析，选择合适的并购对象

企业在并购前，应对目标企业进行详细的审查和评价，分析并购方存在的优势和劣势，对目标企业进行缜密的财务分析，评估企业的文化和价值观，同时并聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，对目标企业的行业发展前景、财务状况和经营能力进行全面分析，进而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测，并在此基础上对目标企业进行合理估价。

（三）重视企业并购后的整合

并购过程中的最后一个阶段就是并购双方的整合。这是整个并购中最关键的一部分。整合的目的是使并购发挥作用，整合的成功与否，在企业并购中起着至关重要的作用。并购后的整合包括四个方面：一是人力资本的整合，主要包括：对被收购企业中管理人才和技术人才的评估：对有用人才恰当地安排和聘用；防止核心人才的涣散和出走；对具有潜质的员工进行有针对的培训；二是经营战略的整合，主要包括经营发展战略、产品结构战略、市场营销战略、资本运作战略等方面的重构和协调，以及与之相配套的组织结构、生产流程等方面的重组和再造；三是财务方面的整合，财务整合是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径；四是企业文化整合。

四、总结

一般来说，在经济发展较快，即宏观经济处于十分景气的阶段，并购发生的数量会较多，因为并购是进行经济结构和企业调整的一个十分市场化的方式。我国经济连年高速增长为中国企业跨国并购提供了客观基础。不过企业并购是把“双刃剑”，如果事先不经过周密的计划。使用不当不仅增加不了利润，反之会加速企业亏损甚至破产。

参考文献：

第6篇：企业并购策略及案例分析范文

随着全球经济一体化，21世纪的市场竞争日益激烈。为了改变自身的竞争实力，许多企业试图通过产业重组和企业兼并来扩大企业规模，提高企业规模经济效益。20世纪90年代以来，全球每年收购兼并的金额持续上升，2005年世界范围内并购重组的金额达到了2.7万亿美元，是1997年的13倍。但是，许多并购案例并不成功。论文百事通70%的案例没有发生预计的商业利润。失败的案例大都发生在并购后的整合阶段。从1996年到1998年底，只有17%的跨国并购使得股东收益增加。其中很大一部分原因是品牌的整合问题。虽然品牌建设得到大多企业的重视，但是在并购行为发生时，高层领导关注的重点多是与产品相关的内容，比如成本、研发等，往往容易忽视被收购品牌带来的挑战。企业间的并购是一个长期合作行为，因此，早在产生并购意向时就应该全面权衡不同品牌间的差异，立求制定出平衡、有效的整合管理策略，方可实现不同品牌间形象、文化、个性等的更好融合。但是，大约三分之二的并购中，公司品牌策略在并购协商中是没有考虑或者是没有认真考虑的。没有完整牢固的品牌平台，公司的整合就会经常出现管理不当的情况，关键人物之间的交流也必定会受阻。因此，品牌整合问题必须提高到战略管理高度。

品牌与品牌整合的内涵

（一）品牌的内涵

美国著名的营销专家菲利普?科特勒认为：“品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。”这个定义只是对品牌的外在功能加以综合描述。

与品牌紧密联系的有如下一些概念：品牌名，即品牌中可以读出的部分，包括词语、字母或数字等的组合。如KONKA，TCL,Nokia等；品牌标志，即品牌中不可以发声的部分，包括符号、图案或明显的色彩或字体。品牌的名字和品牌标志是有机的整体，结合在一起体现了企业价值观与经营理念，企业的品牌价值才能真正得以体现。

品牌具有丰富的内涵，给员工和外界传递着多种不同的信息。首先是品牌的属性，传达的是品牌的基本功能；其次是品牌个性，即独特的品牌定位、品牌设计；再次是品牌利益，跟消费者及投资者有关的产品属性等。

（二）品牌整合的内涵

《品牌整合战略》作者F?约瑟夫?莱普勒与林恩?M?帕克认为，品牌整合战略是一个组织战略，指明公司及其产品的方向，并推进公司及其产品向该方向前进。因此，品牌整合并非有些公司所误认为的仅仅是宣传，它触及到公司的组织结构——公司的决策方式、公司的战略方向、企业文化以及顾客关系等多个层面。企业不是不同生产要素的简单堆积，而是一个有机的整体。一个运转着的组织，存在着一种资源与资源、尤其是人与人之间的合作关系，如企业内部的组织结构、企业的销售网络或企业在公众心目中的商誉等等。

品牌整合时，对企业内部资源整合，充分发挥员工和团队等企业发展内在动力因素的作用；同时，对企业外部的资源进行整合，将客户和渠道整合，以打通品牌和消费者之间每一层面上的通道，最终形成品牌与消费者关系良性互动的系统。而且由于现代企业所有权和控制权的分离，管理者的行为若不为投资者或者外界所理解，导致的后果是股价大幅下跌，大大增加了品牌整合的难度甚至品牌整合战略将会夭折，因此也要重视品牌对外界或者投资者等传递的信息。

并购企业品牌整合策略

企业并购，就其本质来说，是通过不同企业的联合，实现企业资源要素的优化组合。其中包括对企业固定资产、流动资产、技术等有形资源的重新配置，也包括企业文化、品牌资产等无形资源的整合。品牌整合对于那些通过企业重组而拥有多种品牌的企业集团无疑是非常必要的。

在并购前后，员工、顾客和投资者（股东、分析员、机构投资者等）容易产生紧张和不安的情绪，公司品牌重组应该在维持和强化三种关键成员的关系中发挥重要作用。三者的关系对交易成败起到关键性的作用，必须在并购前后进行正确管理。品牌的整合给管理者提供一个让其去平衡两个公司品牌的机会，给合并后的实体阐明一个崭新的令人向往的前景，可能更重要的是给员工和外界传达了一个确定、及时的信号。

（一）使用优势品牌

使用优势品牌意味着并购双方中某一方的品牌全部或者部分消亡。可分为以下三种情况：

1.使用收购者的品牌名字和标志。优点：当收购公司有明显的良好声望时，这个收购会被员工和顾客认为是对劣势品牌的升级。被收购公司的员工也可能会认为并购使他们升迁机会增多，顾客也乐意跟大公司进行交易。缺点：它传达了一个很强的信号，即收购方是成功者，被收购方是失败者，容易使两个公司的员工处于分裂状态，同时被收购公司的顾客会强烈不满，会感觉他们被遗失，他们也害怕他们与原公司的关系不被承认或者被忽视。投资者也要考虑这是否是明智的选择？尤其是摈弃品牌价值也比较高的时候。

这种方式大概占了市场的40%，比较普遍。这种情况下，收购企业必须是处于绝对强势企业。

比较而言，较好的策略是首先应用复合名字，经过一段过渡期后采用收购公司的品牌名字，这个策略会使弱的品牌价值慢慢转化到强的品牌价值中，而且给公司成员时间去逐渐适应，缓冲因失败所带来的冲击。过渡期也会使原品牌的顾客群体能慢慢适应，培养他们对新品牌的忠诚度。但是，它会花费巨大的品牌整合成本。而且过程相当复杂，需要一系列的变革。

2.使用被收购公司的品牌标志。优点：缓解成功者、失败者之间的对立情绪，被收购公司的员工也会因此受到鼓舞。而且还创造性地把收购者的运营能力和被收购者的客户资源融合在一起的机会。缺点：让人疑惑到底谁是这场交易中的胜者，收购公司的员工考虑到被收购公司得到如此高的地位，会感觉到他们的权力被剥夺。

这种方式应用很少，还不到并购案例的十分之一。案例是AlliedSignal收购了Honeywell，它不再采用AlliedSignal品牌而使用Honeywell的品牌。

3.应用收购公司品牌名字但是使用新的标志。优点：新标志预示着并购公司会有崭新的开始。被收购公司的员工感觉到收购公司做出了最大的让步，受到了鼓舞。缺点：新标志的出现减少了对公司产品的品牌认知度。

随之而来的，一定伴随着收购公司文化行为等方面的大量变革。否则，被收购公司的员工有可能会认为新的图案是表面的文章，而不是真诚的缓和。

（二）利用两者优势

这个策略传达的主要信息是充分整合两个公司品牌、资源，以得到“协同效应”。使用的品牌里含有两个公司的部分或者全部品牌信息，有以下三种情况：

1.合并了两个公司的品牌名字和标志，但是仍然保留原有品牌。优点：两个公司的员工都能感觉到他们是有价值的而且其地位是平等的。投资者接收到了强烈的联合公司实力和提高公司能力的信息，还可以保持多种品牌来获得最大的市场份额。并没有很强烈的影响到顾客，因为新公司名字只有在公司层面上才会使用。缺点：投资者会担心操作上的问题，比如说公司今后的整合问题。在确定公司品牌价值方面也存在一定的难度。同时整合、协同效应和策略相关的疑问也会浮现出来。也会有人置疑仅仅合并名字能否带来崭新的美好前景。

案例是TCL和法国阿尔卡特合资设立的TCL阿尔卡特移动电话有限公司(英文简称TAMP)，仍然保持TCL、阿尔卡特两种品牌。

2.合并了两个公司品牌的名字和标志。优点：熟悉的名字保持着品牌认知度；新标志传达新文化新前景出现的信息。这个策略把熟悉的事物和崭新前景结合在了一起。投资者也能感觉到更强大组织的出现。缺点：顾客会担心竞争对象的减少会不会导致价格的提高。员工会因此感到焦虑，不知道以后会发生怎么样的情况。投资者会担心协同作用能不能出现。

案例是台湾明基电通集团和德国西门子的新运营实体BenQMobile，并推出了BenQ-Siemens联合品牌手机。

3.收购公司做为被收购公司的股东和品牌担保者。优点：如果收购公司品牌给被收购公司品牌增添了优势和可信度，被收购公司的品牌地位将会提高。被收购公司保持高度自治的情况下预示着将有崭新的未来，有强大的合作者在背后支持，顾客觉得更加放心。对投资者来说，投资组合更加多样化。缺点：员工会害怕这是强加给他们收购公司文化的前奏。它也可能会导致品牌弱化或更甚者引起品牌混乱。

案例有欧莱雅收购小护士、羽西。收购完后，欧莱雅不搞品牌冷冻，而是以最快的速度赋予品牌新的生命力，并引导其以全新的形象进入市场。担保者的品牌是著名的，不仅仅是让其作为一种所有权的标志，它更增加了被收购品牌的价值。

（三）定位新的品牌

定位新的品牌是建立一个全新的公司形象。合并后的公司启用了全新的名字和标志，这种情况下公司转型的比较多。案例是工程机械领域的宜春生化被转型为生物医药领域的三九生化。优点：非常清楚地表明了会有崭新的开始。新的投资者会比较感兴趣，新的品牌被认为是一个新的机会。缺点：新公司没有吸取原来公司的任何价值。它是所有策略中花费精力最大的一个策略。同样地，它也是风险最大的一个策略，需要意志坚定的信念来创立一个完全不同的品牌。

（四）保持两种品牌

第7篇：企业并购策略及案例分析范文

会议特别采用主题报告与专题论坛相结合的形式,旨在探讨新形势下纺织新产品的开发方向及发展对策。特别邀请了来自国际权威趋势研究机构的研究人员、品牌采购与设计总监、科研院校的学者及中国优秀纺织企业的研发专家等,从国际色彩风尚趋势、产品创新思路、国际采购与营销模式、新材料与新技术应用、新产品开发与品牌建设等方面解读了色彩与面料运用信息以及市场和采购需求的变化,剖析了产品创新策略,并探讨了未来纺织品的新发展与新需求,在为与会人员提供具有前瞻性、专业性和可操作性的产品开发实战经验的同时,也为企业提升产品自主创新能力和提高产品附加值注入了新动力。

国家纺织产品开发中心主任李斌红作了题为“以市场为导向的结构化产品开发”的主题报告。报告深入分析了当前的贸易环境、品牌定位与运作对产品开发的影响,指出了产品开发面临的挑战及应对策略,从消费、设计、质量、品牌及营销等方面分析了企业应如何建立以市场为导向的结构化产品开发体系。

本届研讨会从趋势、设计、营销、采购、品牌及技术各环节围绕企业提升产品附加值并获得长远发展等相关议题进行了深度探讨,为参会代表提供了具有针对性和建设性的产品开发策略。

在“新产品开发策略”专题论坛中,总后军需装备研究所材料与工效研究室主任施楣梧及东华大学教授蔡再生分别采用原理与案例相结合的方式,分析了高新技术材料和功能性纺织产品的市场需求及发展空间,明确了此领域的技术关注点,并从科学的角度指出了目前行业在技术研究领域中的一些误区和差距。

来自中国优秀企业的研发专家如志向集团的研发总监孙显康、旭荣集团的研发总监何世贤、天纺投资控股公司的研发总监陈宝建等则分别从新产品创新策略、新产品营销策略及新产品开发策略等方面,结合企业的典型案例,与参会代表进行了点对点的分享与交流,为企业如何结合自身产品特色进行产品定位及营销提供了更切实的借鉴。

来自法国巴黎PS工作室的项目主管黄晶传达了2011/12国际色彩风尚趋势,从 4 个主题解读了未来季节的消费、设计和色彩信息,为新产品开发方向提供了前瞻性的指导;来自欧图(OTTO)国际集团的采购经理王歆,根据自己 10 多年的采购经验,与大家分享了国际买家的采购模式、采购流程、合作模式及开发模式,为国内企业成为国际优秀供应商提出了更多创造性的建议。中国纺织信息中心流行趋势中心设计总监王旭和DAZZLE品牌经理张立伟则从产品设计手法、市场策略与品牌形象建设等方面剖析了如何创造高附加值的纺织产品。

在“新材料应用”专题论坛中,上海安诺其技术应用中心副总监汤晓飞结合行业现状和实际案例,分享了锦纶超高牢度染色新技术的市场需求、应用工艺及染色性能的优势,为企业进行产品开发提供更具实际价值意义的参考。诺维信中国区纺织部门销售总监周文叶同与会代表分享了诺维信生物技术与可持续解决方案,其可持续发展策略给与会代表带来了很多启示。太仓金辉化纤实业有限公司董事长谈辉介绍了功能性纤维的开发及应用方向,通过重点分析功能性纤维的原理和技术,配合一些检测标准和产品,提供了直观而令人信服的纤维应用方向。同时,东华大学教授王华平、天津工业大学教授郭秉臣以及苏州大学教授陈宇岳等也分别从国际新型原料、再生纤维及天然纤维等方面分析了这些纤维的开发新进展及应用方向,提出了一些比较前沿的纤维研究技术及创新理念。

第8篇：企业并购策略及案例分析范文

关键词：并购融资 吉利 财务分析

购作为企业快速提升核心竞争力和获得发展的重要途径，已受到越来越多企业的关注。随着经济全球化的发展，我国日益成为全球化经济中的重要组成部分，民营企业作为我国经济中不可分割的一部分，正成为跨国并购中的一股新兴力量。企业跨国并购往往需要大额资金，包括并购交易资金和并购整合资金，如何充分利用企业内外部的资金渠道在短期内筹集到所需要的资金，是关系到跨国并购整体活动最终能否圆满成功的关键。而我国的民营企业向来存在融资约束问题，而海外并购融资模式的选择是影响并购能否成功的重要因素。

一、企业并购中融资策略的选择

当前并购融资模式主要有以下几种：（1）债务融资方式，主要包括贷款、发行债券、信托和融资租赁；（2）权益融资，主要包括IPO、后续股票的公开发行以及换股并购；（3）融资衍生工具，主要包括可转换债券和认股权证；（4）特殊并购项目的融资，主要包括杠杆收购和管理层融资收购。

二、吉利并购volvo案例分析

（一）吉利汽车并购概况

1.并购双方公司简介。浙江吉利控股集团是一家大型民营企业集团，建于1986年，集团总部设在杭州，主要生产经营汽车和汽车零部件，集团现有吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普、美人豹等系列30多个整车产品，已跻身中国国内汽车制造企业“3+6”主流格局。

沃尔沃（Volvo），瑞典著名汽车品牌，被认为是目前世界上最安全的汽车，是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。1999年，福特以65亿美元的高价得到沃尔沃品牌，但是高价并没有换来高额利润，在过去几年里，沃尔沃品牌一直在亏损。

2.并购背景。沃尔沃汽车销售额在近年来一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车、福特汽车出现巨额亏损。福特开始实行“one ford，one team”战略，卖掉那些不挣钱的品牌。世界金融危机，中国制造企业当然不可能独善其身，面临着产销量减少的困难。但是相对国外市场，中国国内汽车市场在政府的一些强有力政策的刺激下，仍保持着相对较快的增长速度，是全世界增长最快的汽车市场。从2009年2月开始，中国的汽车销售量就已超越头号选手美国，在3月份突破100万辆之后，连续4个月稳定在110万辆左右。而作为国内著名自主品牌之一的吉利汽车，其业绩也很骄人。2008年吉利汽车集团国内销量同比增长11.6%，出口同比增长79.8%，纳税额约10亿元。2009年吉利实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，同比增长28%，实现利税近24亿元。面对国际金融危机带来的严峻复杂的经济形势，吉利保持了国内行业十强的地位。

3.并购动因。（1）吉利实现战略转型。吉利汽车2001年进入汽车市场以来，一直是走低端市场路线，依赖低价格抢占市场。这虽然有利于提高市场占有率，但也造成产品利润率低下，品牌的附加值低等问题。因此在2007年5月17日，吉利集团公布《吉利新闻发言人授权就战略转型的相关问题发表谈话――吉利汽车进入战略转型期》，向人们传递信息：吉利将从低端走向高端，从价格优势走向技术领先，预示着吉利汽车将从价格战的“红海”向科技、品牌的“蓝海”转型。（2）吉利借volvo提升企业价值。我国中高端人群的收入随着经济的发展而增长，中国车市将能看到中高级市场的爆发。但吉利以低端汽车起步，汽车的品牌价值较低，在中高级市场较为被动。吉利拥有了volvo，就能提升企业价值，从而在中高端市场取得主动权。

综上所述，吉利并购volvo是为了获得volvo的专利技术以及优质品牌等无形资产。本文通过分析吉利并购行为前后公司盈利能力、营运能力和偿债能力的变化情况来分析吉利的并购行为是否成功，其包括并购融资策略是否正确。

（二）吉利并购融资方案描述

2010年3月28日，吉利集团与福特汽车签署最终股权收购协议，吉利以27亿美元价格获得沃尔沃轿车公司100%股权以及相关资产（包括知识产权），其中12亿美元用于并购现金支付，15亿美元用于后续公司运营。2010年8月2日，吉利控股集团宣布以13亿美元和2亿美元票据完成了对volvo轿车公司的并购案，成为中国民营企业最大的一笔海外并购。

此次并购融资案涉及多种融资方式：既有内源融资，也有外源融资，而外源融资中不仅有权益融资也有卖方融资，值得注意的是吉利在寻求权益融资时使用了以融资换投资的方式，将地方融资平台的作用最大化。

在吉利收购沃尔沃的融资结构中，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃出资额分别为人民币41亿元、30亿元、10亿元，股权比例分别为51%、37%和12%。另外，在项目运作中，有30亿元是成都市政府的资金。而作为交换条件，国产沃尔沃需要在成都、大庆和上海嘉定分别建立工厂。

（三）并购前后财务指标比较

1.偿债能力分析。吉利汽车2008-2012年的资产负债率分别为58.65%，66.09%，66.54%，65.28%，58.93%。可以看出，以2010年为并购点，吉利汽车在并购之前的资产负债率大幅增长，而并购之后资产负债率却没有较大增长，甚至有所下降。这可能是因为吉利汽车在2008、2009年为了此次并购案已开始筹资。据悉，吉利汽车在2010年9月向高盛旗下的一家基金公司定向发行可换股债券和认股权证，若认股权全面行使，吉利将可筹资25.86亿港元，而该笔募集资金将用于应付公司的资本开支、集团潜在的收购事项及一般企业用途。

吉利汽车2008-2012年的流动比率分别为96.91%，137.18%，133.16%，113.49%，118.94%。可以看出，以2010年为并购点，吉利汽车在并购之前的流动比率大幅增长，而在并购之后流动比率下降。这说明吉利汽车的短期偿债能力总体来说较好，资产负债率增长而流动比率增长，这可能是吉利汽车为并购成功处置了流动负债并增大了非流动负债的数量，这也是基于并购成功对长期资金的迫切性。这也能从侧面解释吉利汽车在该并购案中债务融资较少，多采用权益融资和自有资金。

2.盈利能力分析。吉利汽车2008-2012年的净利润率、净资产收益率、总资产收益率分别为20.50%，8.41%，6.81%，7.36%，8.28%；18.47%，16.33%，17.06%，16.11%，15.83%；7.64%，5.54%，5.71%，5.59%，6.50%。可以发现，吉利汽车完成对volvo的并购后，盈利能力不升反降，这可能是因为并购之后营业收入、总资产、净资产虽然增长但净利润没有按同一比例增长。

3.营运能力分析。吉利汽车2008-2012年的存货周转率、应收账款周转率分别为777.22%，1 934.13%，2 037.25%，

1 544.37%，1 351.48%；577.02%，1 677.58%，1 386.09%，1 220.00%，957.15%。以2010年为并购时点，存货周转率和应收账款周转率先升后降，这说明吉利汽车可能在并购前，即2009年为并购筹备自有资金，出售存货，回收应收账款以获取自由资金；在并购后存货周转率、应收账款周转率又有所下降。

综上所述，通过对吉利汽车并购前后偿债能力、盈利能力、运营能力指标的分析，可以发现当公司偿债能力降低时，盈利能力和运营能力也相应降低；企业在并购前应综合考虑不同融资模式对企业未来经营业绩和运营能力的影响。

三、对我国民营企业集团并购融资策略的相关建议

（一）利用内部资本市场

我国多数公司为满足严格的上市要求将优质资产“剥离”出来，设立一个新公司上市融资，或者直接借壳上市。这样，我国上市公司中就形成大量母子公司构成的企业集团，并构建出内部资本市场。内部资本市场可以把多条渠道的现金流量集中起来，投向高收益的领域，这就使内部资本市场在监督、激励、内部竞争以及资本的低成本配置方面优于外部的资本市场。目前多起成功并购案都证明了内部资本市场的有效性：光明收购信联公司、雅戈尔并购新马集团、吉利并购沃尔沃等案例，都证明了内部资本市场（尤其是海外上市公司）具有缓解民营企业集团并购融资约束的功能。因此，我国民营企业集团尤其是多元化集团公司在并购中应积极利用公司内部资本市场，充分利用内部资金。

（二）战略联盟

1.供应链融资。供应链融资是指银行通过审查整条供应链，基于对供应链管理程度和核心企业的信用实力的掌握，对其核心企业和上下游多个企业提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。供应链融资可以解决上下游企业融资难、担保难的问题，而且通过打通上下游融资瓶颈，还可以降低供应链条融资成本，提高核心企业及配套企业的竞争力。企业尤其是中小企业在并购融资时可以通过对供应链的选择寻求战略联盟，以获取资金。

2.吸引地方投资。地方政府肩负着发展经济的重任，拥有较多的社会资源和经济资源，具有支持跨国并购的动因和经济实力。如吉利并购volvo案例中，大庆、上海国资委共提供了40亿元人民币的并购资金；吉利则承诺在未来几年在两地建立工厂。这一方案就目前来说是互惠互利的，吉利解决了并购资金难的问题，而上海和大庆在未来几年赢取了吉利汽车的投资。

（三）金融创新融资

目前我国在进行并购融资时多采取向银行贷款的形式，其他金融工具使用较少。国外较为流行的换股并购、可转换证券、认股权证、并购资金等模式，国内企业都较少涉及。以换股并购为例，阿里巴巴2005年并购雅虎中国时，不仅没有支付现金，而且采用换股方式获得了雅虎公司投入的10亿美元；金隅股份兼并太行水泥也采用换股并购的模式并取得成功。越来越多的成功并购案例证明金融创新是我国民营企业集团进行跨国并购融资创新的有效手段。

综上所述，在并购时，采用不同的融资模式会对企业的偿债能力产生不同的影响，进而影响企业的盈利能力、运营能力和公司价值。因此，民营企业集团在并购时应根据自身特点选择不同的融资模式，并尝试在并购融资中运用多种融资工具。Z

参考文献：

1.夏莹.我国民营企业海外并购融资问题研究[D].云南财经大学，2011.

第9篇：企业并购策略及案例分析范文

引言

有这样一组数据：在近年中国海外并购案中，70%的中国企业都以失败而告终。对于中国的企业而言，如何走出去？怎样走出去？怎样并购才能发挥最大价值？的确是一个严峻而又值得深思的课题。在这个庞大而又繁琐的系统工程中，我们总是一不小心就失误，莫名其妙交学费。我们看到了收购价格的低廉，却忽略了"明察秋毫"的古训；我们常常将一口面包吞下去，却发现消化不良，最终反倒被逼出局；我们以为摘到了鲜花，却一不小心踏进陷阱。

本文将结合中铝收购力拓失败案例，对跨国并购的意义，存在阻力以及风险规避进行分析阐述：

一.中铝并购力拓失败案情介绍及原因分析

㈠案情介绍

2009年2月12日，中铝公司与力拓集团签署了合作与执行协议，中铝宣布将通过认购可转债以及在铁矿石、铜和铝资产层面与力拓成立合资公司，向力拓注资195亿美元。如果交易完成，中铝可能持有的力拓股份最多上升到18%。中铝公司已经就此项交易完成了210亿美元的融资安排，并已陆续获得了澳大利亚竞争与消费者保护委员会、德国联邦企业联合管理局、美国外国投资委员会等各国监管机构的批准。

但6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐，并将依据双方签署的合作与执行协议向中铝支付1.95亿美元的分手费。中铝收购力拓以失败告终。

㈡失败原因分析

（1）政治因素

现在中国经济的高速发展，中国威胁沦在海外颇有市场，这影响到中国企业尤其是国有企业的海外发展。中铝收购力拓不果，折射了东道国政府对中国资源及其加工类企业在海外发展的担心。

（2）中铝的国家背景

中国铝业公司是国家授权的投资管理机构和控股公司，且其前任董事长为国务院成员，这就不可避免地让人质疑其独立性。从被收购方的东道国的角度讲，它们担心中国获得资源而经济不断发展和强大，也担心本国相关行业受到冲击而影响产业安全，它们要遏制中国的发展，因此对中国的国有企业大规模并购行为采取了消极态度甚至是反对态度。

（3）经济因素

在中铝收购力拓案件中，力拓的毁约很大程度上也是由于国际经济出现了复苏迹象，铁矿石价格上涨，使其实力重新增加。宝贵的四个月时间，由于国际经济的多变性，给力拓带来了决定性的好处。

（4）法律因素

经过三个多月的拉锯战,中国铝业收购力拓的计划却以分手告终，其并购失败的原因不能排除因并购方所在国的政治干预。但是，在政治风险之外，并购重组协议中1.95亿美元（仅为交易金额的1%）的违约金处罚对于力拓来讲，可能也并不足以达到督促其信守合同的力度。因此，中铝遭遇到协议撕毁的法律风险。

二．跨国并购的意义

据麦肯锡的研究，在过去二十年，全球大型的企业并购案中，取得预期效果的比例低于五成，而中国则有六成七的海外并购不成功。但中国海外并购的步伐，"走出去"的战略却并未因此而偃旗息鼓，究其原因，还是因为并购所具有的巨大诱惑力：

（1）跨国并购有利于收购方实现全球战略

在经济全球化时代，企业之间在全球范围内竞争越来越激烈，企业为寻求和保持其竞争优势就必然要实施其全球战略。而跨国并购则无疑为其提供了一把看起来所向披靡的利剑。

（2）并购是企业进入他国市场最快捷的方式

在跨国并购中，外国投资者通过兼并或收购东道国的经济实体，可以在很短的时间内即获得在东道国的市场地位，新设一个外商投资企业则往往意味着长期的谈判和反复的审批，而且在企业设立以后往往还要面临新企业如何提高知名度，如何让东道国的消费者接受等一系列的问题，通过收购一个东道国的现存企业，可以利用该企业所拥有的有形或无形资产，迅速的进入经营状态并获得当地消费者的认可。

（3）并购有利于企业获得新的核心竞争力

企业通过并购不仅能够获得科学技术和人才上的竞争优势，取得新的核心竞争力。同时也可以通过并购获得高额利润。可见跨国并购是跨国公司快速成长的一条重要途径。正如美国著名经济学家、诺贝尔经

转贴于

济学奖的获得者施蒂格勒所说："纵观世界著名的大企业、大集团，几乎没有哪一家不是在某种程度上以某种方式，通过资本并购重组收购等资本运作手段而发展起来的。"

三.跨国并购的风险规避

中国企业在海外并购的糟糕表现，让中国"走出去"的战略蒙上了一层阴影。反过来，无形中也拖累了中国企业的整体健康，也让一些想走出去的企业望而却步。由此，有必要对跨国并购中的风险规避方法予以探讨：

仍然以中铝收购力拓失败案为例，针对其收购失败原因逐一分析风险规避手段：

㈠针对政治因素和国家背景问题的对策

建立完善的风险评估机制。并购公司所在国对国企的国资背景不放心，担心中国企业代表中国政府进行并购。这种敌意或者说偏见不易消除，因此只能提高风险评估能力，尽量参与政治阻力相对较小的并购项目。再有就是当中国企业在采取海外并购行为时，要不断淡化国家色彩，淡化企业的国有色彩，不要过分高调宣传，亮出底牌和好处。

㈡针对经济因素的对策

本案中整个并购案件拖延数月，而全球资本市场变化迅速，商业机会稍纵即逝，中铝正在与力拓签订协议时，后者的股价还在每股60多美元，但此后市场回暖，矿产资源价格有所回升，这对力拓无疑是相当利好的消息。因此在国际并购中，收购方应善于利用市场的风云变幻及双方力量的此消彼长，抓住机遇，掌握主动权，让客观经济形势为自己创造财富。

㈢针对法律因素的对策

就跨国并购而言，任何阶段的法律风险强度都明显高于国内并购。

值得注意的是，并购重组协议关系到双方今后的权利义务，是整个并购重组的核心。因此，并购双方对于协议主体、双方权利义务、履行方式、期限、违约、争议解决等诸多细节条款的设计，均需要防范今后不必要的法律风险的发生。

本案中，中铝与力拓在协商订立战略合作框架协议时，违约金约定过低，从而为对方提供了很低的违约成本。

结语

中国"走出去"的前景虽然广阔，但亦荆棘密布，社会政治、政策变动、货币汇率、自然灾害、企业投资决策以及经营管理等诸多风险如影相随。面对这些风险，即便是具有丰富国际运营经验的西方跨国公司也须如履薄冰，对于尚处国际化运作初级阶段的中国企业而言，其应对难度可想而知。