企业项目论文精选(九篇)

第1篇：企业项目论文范文

关键词:企业;科技项目;管理与实施

前言:

企业科技项目是科技创新的载体,也是企业开展科技创新的细化。它是进一步提升企业科技含量,提高劳动生产效率,降低成本的有效手段。也是企业管理者和生产科技主管部门不断研究和实施的重要工作。

一、企业科技项目的实施过程

(一)企业科技项目的内容

1.重大技术改造项目;

2.新工艺、新技术、新材料在企业中的推广与应用;

3.对企业安全生产、文明施工、环境保护有重大改善的项目;

4.节能、降耗、改进产品质量的技术项目;

5.为提高科技水平进行的课题研究及其技术成果;

6.为改善企业管理和经营,提高工作效率,促进经济发展,取得显著成果,有重大改进的项目。

在企业内部,科技项目一般分为三个级次:

区科项目;

分公司级项目;

集团公司级项目。

(二)科技项目组织实施的责任

1.基层单位或项目承担人,提出立项申请、研发实施、接受组织考核与鉴定等,具备:研发实施、完成项目的责任。

2.专家或科技主管部门具备:决定立项、完成后的评审、评价责任。

3.企业科技主管部门是项目管理的日常工作单位,负责项目的组织工作,申报工作,考核工作,具有组织责任。

4.企业科技工作领导人,一般是总工程师,负责项目的协调、组织,是项目工作的主管领导,具有领导责任。

5.企业领导层(即经理层)决定立项、资金、奖励,是决策层面。

(三)科技项目实施的流程

1.予申报和立项

科技项目一般在上年度末,由基层单位或项目承担人,根据企业科技创新任务、科技改造任务和企业生产实际提出。首先,上报予申报材料,此为予申报。

企业科技主管部门接到予申报后,提出评价意见,交由总工程师负责的评委会审定。这是由专家和权威人士组成的机构,他们评估确认,提出立项意向。最后,由企业经理层批准立项。

2.过程管理

(一)项目确定以后,每月末由总工程师召开项目负责人和有关部门负责人参加的科技项目技术例会。汇报进度,解决问题。该会议还对下个月项目的进度,做出统一部署。

(二)责任控制

经批准立项的科技创新项目,由项目承担人填写《计划任务书》,注明项目负责人、进度安排、完成日期、经济概算、达到的技术水平等内容。依据上述要素,项目承担人在科技主管部门和系统的管控下,实施项目的研发、研制或改造工作。

3.评审管理

项目完成后(项目基本一年为一个周期),项目负责人填报《项目完成报告书》,并填写《科技创新项目完成验收申请表》。由科技主管部门和专家组织评审,确认其真实性、先进性。

科技项目评委会评审。讨论主管部门和专家的意见,提出奖励额度和初步意见。

最后,由企业经理层批准。

企业对科技项目必须慎重,对一般项目,须经三个月的使用考验;重大项目须经六个月的使用考验,在正式验收和技术鉴定后方可奖励。

4.奖励

企业一年召开一次科技表彰大会,表彰先进集体和个人,给予精神鼓励,在晋职、晋级方面予以优惠。另外,给予可观的物质奖励。笔者所在企业,一年专项奖励资金在40-50万元左右。

项目管理流程:

项目予申报专家评议确定立项过程管理评审管理奖励

二、企业科技项目管理与实施存在的问题

通过多年的工作实践,笔者归纳了以下问题:

(一)项目确立环节

一是项目选项不科学、品位不高。申报单位没有从大局着眼,没有抓住影响、制约企业发展的主要矛盾,存在着科技项目水平一般化倾向。

二是批准立项把关不严,时有“来者不拒”现象,存有滥竽充数倾向。

(二)项目实施环节

首先,责任不到位,缺乏系统的长时间的有效管控,科技主管部门作用发挥不够,存有自然成熟现象。

其次,责任控制政策不到位。项目承担人的责任意识不强,约束力、执行力较弱。具体表现:项目实施过程松散,存有自由主义表现,在时间上、目标上存有一定的随意性。

再次,评审阶段要求标准不高,特别在先进性把握上,还存有低标准现象。

(三)奖励环节

主要是政策缺乏长期性、连续性和稳定性。年初规定并的政策,到年底兑现时,发生了变化,影响制约了科技人员的积极性。

凡此种种。在不同企业中,围绕科技项目,存在着众多的问题,它们阻碍着科技创新工作的发展,需要通过有效措施,尽快加以解决。

三、企业科技项目管理的措施

(一)完善科技项目管理的组织网络,形成系统化

项目管理的对象既有人,又包含了科学技术,因此,必须具有配套的组织作保证。

一是健全科技项目主管部门,在笔者单位此项工作由科协负责,科协负责科技项目管理的全过程,人员到位,管理职责到位。

二是项目承担人及其队伍到位。他们是项目的实施者,只有组织健全、人员到位,才能保证科技项目迅速发展和成功。

三是要有项目的统筹者。即由企业的一名负责人,组织协调此项工作。

(二)制定机制,出台积极的政策,实现科技创新规范化

主要抓好两个环节:

一是制定开展科技项目的总体方案,即方法、步骤和责任。要科学、明确和具体,具有可操作性。

二是奖励政策,要早规定,求稳定,保兑现。

(三)加强检查、考核和评审工作,实现项目管理的标准化

1.加强日常的检查与督导。主要通过现场检查、报表、媒体等手段,实施有效的管控。

2.加强项目的申报考核,做好过程考核和终结考核工作。

3.组织好专家评审和科技主管部门的评审。

以上三项检查、考核和评审,都需要高标准,严要求,只有这样,才能实现科技项目管理的标准化。

结束语

科技项目是推动企业发展的不竭动力,它反映了企业的人才实力、管理实力和经济实力,做好此项工作对于企业的发展,具有重要的现实意义。

参考文献:

[1]中共中央•国务院•关于实施科技规划纲要增强自主创新能力的决定2006.1.26

第2篇：企业项目论文范文

1.建设项目造价管理需从决策阶段做起。项目的决策是选择并且决定投资行动方案的一大重要过程，它是对拟建项目的可行性以及必要性来进行一个技术经济论证，对不同的建设方案来进行技术经济比较从而做出判断，以此来决定过程的正确性，而一个项目的行动来源正是一个正确的项目投资决策，一个项目决策是否正确也直接关系到项目建设的成败，也同样密切关系着投资效果的好坏以及工程造价的高低，比如新井的建设，它与煤炭的赋存条件、水文地质条件、地质结构构造、煤炭的品种及它所处地理环境外部的运输条件，还有国家的煤炭规划等等都有着一定的关系，因此要使煤炭建设项目决策科学化，则必须对各种可能性来拟定一个建设方案以及技术方案来进行一个认真的技术经济分析，并且比较论证对项目建成后的经济效益所进行科学的预测以及评价，需要在此基础上来决策建设规模并且选择技术方案

2.设计阶段的造价控制是重中之重。忽视了建设项目前期在工作阶段的造价控制，而是把控制的重点放在了施工阶段以及审核施工图结算，这样做对于工程造价的控制虽然也可以起到一定程度的作用，但它毕竟不是以消减建设项目的无效及低效活动来入手的，也不是从提高建设项目各项实施活动的绩效来入手的，而是一种事后控制工程的缺陷已无力改变，同时也是一种舍本求末的方法。依据分析，设计费一般是不到建设工程全生命期费用的，但是这少于的费用能够对工程造价的影响程度甚至占到其比例以上。由此可观之，设计质量对于整个的工程建设效益必然是至关重要的，因此煤矿企业建设项目在设计阶段需要做好如下极大工作要：用全生命的周期造价理论来指导设计，从理论上讲一个工程寿命周期是指其产品从研究开发到设计建造以及使用直到报废所经历的全部时间，一个工程寿命周期的成本不仅仅包括了经济意义上的成本，而且还包括了社会成本、环境成本以及煤矿生产。矿井企业生命周期短的也有几十年长的则有着上百年，而其投资从几亿到几十亿不等，煤矿的运行费用也占到了一个相当的比重，且应通过设计与计划来使得项目全生命周期成本可以做到最小，这对于煤矿建设是具有着重要意义的。工程产品在其全部寿命周期内对于环境的现在和潜在的不利影响便是工程寿命周期环境成本。煤炭目前仍是我国重要的可用资源之一，它具有不可再生性，因此在环境成本方面既需要考虑到煤炭的回采，又必须要考虑到对环境的破坏及影响，这对于社会、对于可持续发展都具有着积极意义，而推行限额设计且用造价影响来设计限额设计就是先要按照设计任务书进行批准的投资估算额来进行一个初步的设计，然后再按照初步设计概算的造价限额来进行施工图设计，直到最后需要按照施工图的预算造价来对施工图所涉及的各个专业设计文件再做出一个决策，煤矿建设项目投资大且专业也多，如果不实行限额设计，那么在设计中各专业一味地贪大，将会造成施工图的预算超出预期，因此推行限额设计用造价影响来设计实施，且主动的控制造价将是设计阶段控制工程造价的又一种有效手段，推广优化设计、标准化设计可以使技术与经济相结合一体，将大量成熟的科技成果应用到设计中便是标准化设计，它能够提高劳动生产率，从而加快建设速度、节约了建筑材料、降低了工程造价。煤矿建设主要由采掘系统、提升系统、运输系统、排矸系统、地面运输系统、供电系统以及通风系统等系统组成。有的系统则有土建与安装工程，而有的系统中有矿建与安装工程，因此在设计阶段必须协调好各专业的施工图设计，以此来防止出现专业之间的技术矛盾而导致的返工，避免造成金钱与时间的浪费，且在在加强设计方案的审查是要积极听取专家的意见，善于听取施工技术人员以及使用单位技术人员的建议和意见，更要加强施工图审查和工程造价的合理性以及施工技术的可行性的审查。

二、建设全过程中所必须考虑的问题探析

1.控制施工这一阶段造价。需要严格审查施工组织设计，尤其是费率这种招标工程，它是审查施工组织设计的措施是否合理，审查有无不合理的或者不必要的措施，并且也审查施工设备是否存在了大马拉小车的现象，其次还要控制建筑材料标准，以防止施工单位以坏的冒充好的，影响了工程的使用寿命，相对应的掌握装饰材料的档次合理提高工程造价以此来防止使用高档次的、无必要的装饰材料，防止过度提高工程造价是第三要点，严格变更的程序、并且设置相应的制约机制这一方法来合理的变更，这样虽然会增加造价，但是对以后的生产运行有着很大益处，使得运营成本大为节约，即使超过了投资计划也应当给予支持，但对一些提高装饰标准来增大建筑面积且又没有效益的变则，则必须决定性的掌控。

2.考虑所用资金的时间价值。固定资产的投资都能够看作是投资主体为了达到其预期收益的资金的一种垫付行为，资金的价值因为是随时间的推移而变动的，资金的时间价值便是其变动的这一部分，煤矿建设周期长、项目投资大、单位工程多,因此需要合理的安排单位工程的施工顺序以此来说煤矿建设项目的造价管理必然有着其现实的意义，比如非关键线路上的工程上万元的迟投入，按照一年的年利率计算利息便是万元在煤矿建设中关键线路上的工程可以采取的经济措施、技术措施、合同措施以及组织措施来使关键工程尽量提前，而不是关键线路上的工程在不影响安全职工生活的前提下尽量晚投入，这样能够降低了资金的使用成本，并且使得工程造价降低。

3.为避免条块分割，需加强集成管理。建设项目全要素集成管理从其本质上来说就是从全局这一观点出发，并且以项目的整体利益最大化作为它的目标，考虑项目范围时间造价质量与专项管理的协调及整合为内容来开展的一项系统性及综合性的管理活动，目前煤矿建设项目系统多专业、多加强集成管理以此来使质量造价工期等各系统各专业协调与整合能够取得整体利益的最大化，并且避免了质量造价工期管理条块分割的这一问题。

4.重视审核结算，高效控制工程造价。工程完工后的结算工作一直以来都是是公共方与建设方的核心问题，如何正确处理好工程结算中发生的各种问题，这是合理控制工程造价的又一项重要工作，因此在审核结算时需要认真阅读招标文件以及投标文件，来防止招标报价中包含的内容利用一个变更的名义出现，且对以费率进行招标的工程要进行认真审核施工图以及工程量。正确的套用定额来对使用工程量清单报价形式招标的工程则需要正确把握工程量清单报价中所包含的内容，以此来避免工程量清单报价已经被包含的内容会利用其它的形式来造成工程造价的无必要提高。

三、结语

第3篇：企业项目论文范文

国际项目管理协会（IPMA）在国际项目管理能力基准（ICB）中，将项目管理能力描述为项目管理的知识、素质、技能以及取得项目成功的相关经验的集合。管理企业项目管理能力的研究是近年来项目管理理论研究的热点问题，在项目管理能力评价指标体系构建与评价方法的研究方面，已取得了不少成果。在企业项目管理能力评价指标体系研究方面国内外学者取得了不少有影响力的研究成果。美国项目管理协会（PMI）提出了组织项目管理成熟度模型（OPM3），从组织的战略与战术定义了通过项目实施组织战略的过程能力，构建了组织项目管理能力体系与改进的思路。杨启防、白思俊运用OPM3模型的核心思想构建了相对适合我国组织项目管理发展现状的基于OPM3的组织项目管理能力体系。欧立雄、纪文宝等针对大型水电开发企业提出了集成能力、专业化管理能力、企业环境支撑能力三个方面的能力指标体系。朱桂新、鲍学英提出来基于项目全过程的项目管理能力评价指标体系。徐先国构建了包括项目管理工具的使用、项目管理培训、统一方法的形成、知识管理及应用、单位内部的项目环境因素、以往的项目完成情况6个方面构建了国防项目管理能力评价指标体系。潘红在PMBOK和C-PMBOK的知识体系九大知识体系的基础上结合OPM3的评价标准、方法和绩效评价理论，构建了建筑施工企业项目管理能力的3级评价指标体系。笔者也曾从组织机构建设、技术力量及历史业绩、对项目管理控制协调的力度3个方面构建了项目管理能力评价指标体系。但针对大型煤炭企业如何构建项目管理评价指标体系还缺少研究。大型煤炭企业的项目管理处于整个煤炭建设项目管理的核心地位，内容包括了煤炭建设项目前期决策、勘察设计、招标投标、项目实施的控制、项目试生产、项目整体验收等阶段，项目往往关系到国家能源战略布局和能源安全，具有政治性、一次性、复杂性和多样性的特点，因此构建一套适合于大型煤炭企业项目管理能力评价指标体系尤为重要。

2构建大型煤炭企业项目管理能力评价指标体系

2.1构建的原则

为了使建立的评价指标体系能够满足目标的需要，在建立评价指标时要遵守客观性原则、科学性原则、可操作性原则。

（1）客观性原则。在设计企业项目管理能力评价指标体系时应能全面、真实地反映大型煤炭企业项目管理能力的本质和评价的目标。

（2）可操作性原则。构造企业项目管理能力评价指标体系时，要考虑在现实条件下所建立的评价指标体系能否付诸实施，保证评价工作的顺利进行，并且有足够的精度。

（3）科学性原则。科学性原则要求对企业项目管理能力进行科学的界定，运用科学的分类方法，对不同影响因素进行归类，分析不同影响因素对企业项目管理能力的影响，抓住主要矛盾的主要方面，科学合理地界定企业项目管理能力的系统范围。

2.2构建指标体系

该文基于文献统计法和专家访谈法确定大型煤炭企业项目管理能力评价指标体系。将项目管理能力指标体系构建成一个多级递阶结构模型，依据该模型建立与项目管理能力具有内在逻辑关系的层次指标体系。由于项目管理能力涉及的指标数量较多，要做到既全面又无冗余，需要对初选指标进行筛选整合，原则是删除那些对测度目标序位不产生影响的指标，即保序性准则

（1）项目管理组织建设能力。项目管理组织是项目管理活动的载体，项目管理的组织模式、组织结构的选择，企业项目管理体系的建设，组织人员的配备直接影响着项目管理活动的成败，故在评价时必不可少。

（2）项目过程管理能力。一个完整的项目管理活动包括3个阶段：项目管理决策和部署过程，项目的实施、过程控制和管理，项目的收尾管理即移交过程及未来生产运营。大型煤炭企业应具备科学的项目决策能力，在我国近几年西部矿区开发建设中，表现出的问题比较严重，在项目方案决策、井巷开拓方式选择中失误时有发生，造成了重大损失。

（3）项目管理培训能力。衡量企业项目管理培训的内容包括培训的内容、规模及培训的效果上。培训是充实项目管理知识的重要途径，大型煤炭企业应制定切实可行的培训方案，并通过取得项目管理专业人才认证的比例衡量培训能力的高低。

（4）项目管理技术的应用能力。项目管理技术是在项目管理活动中所需要的知识、方法、工具和技能。

3结论

第4篇：企业项目论文范文

工程项目存在诸多风险，加强工程项目风险管理是施工企业运营和管理的必修课。实际上工程项目施工过程中有着诸多不可控影响因素。这些影响因素均会给工程项目带来风险，风险给工程项目带来的影响可能给施工企业造成不可挽回的经济损失。工程项目风险管理是规避工程项目风险的有利手段，关系着施工企业的发展。能工程项目风险管理对施工企业运营和管理都有着重要影响，其不仅能为施工企业的正常施工提供科学依据，更保障工程项目经济性的实现，有效的降低工程施工成本及风险。下面通过几点来分析工程项目风险管理的重要性和意义。首先，实践证明工程项目风险管理能够有效推动施工企业工程项目施工的顺利展开，施工企业通过对工程项目的分析和控制，能够对工程项目总体情况，有更清晰的了解和认识，这样就保障了施工企业能够针对工程项目的需求和工程变化及时做出方案调整，确保整个工程项目能够如期完成，保障了施工企业的运营目标的实现，使施工企业实力得到了提升，近而强化了施工企业市场竞争力。其次，风险管理就是最直接的确保利润，对于企业来说利润是企业生存的关键。最后，工程项目风险管理保障了施工企业的资金合理分配，降低了财务风险，优化了资金配置结构。工程项目风险管理更是提升施工企业综合管理水平的重要关键，不仅提升施工企业整体竞争力，更实现了预算控制与优化，实现了在工程项目施工中发现问题的目的，及时做出调整和解决，有效降低了风险和事故发生几率，控制了整个工程项目的施工，确保了施工企业发展方向。

二、施工企业工程项目风险管理中存在的问题

1.目标不够明确，缺少执行力。虽然目前已经有一些施工企业开始意识到工程项目风险管理的重要性，纷纷针对工程项目风险制定相关管理战略，但制定工程项目风险管理策略时，多停留在口头理论阶段，各项策略没有得到有效的实施，也没有切实结合企业自身情况及工程项目情况，制定的工程项目风险管理策略缺乏实用性，管理目标和管理方向过于笼统，这并不利于施工企业工程项目风险管理的实现。导致整个工程项目风险管理策略缺乏规范性和科学严谨性，还有一些企业工程项目风险管理工作中缺少保障工程项目风险管理工作落实的制度，使得工程项目风险管理职能根本无法得到有效发挥。

2.工程项目风险管理人员综合素质不高。工程项目风险管理工作人员是风险管理工作的核心，工作人员综合素质直接影响着工程项目风险管理开展的成败。但目前很多施工企业在人才储备时多注重于增加技术人才，缺乏对工程项目风险管理人员的重视，导致施工企业在工程项目风险管理工作中缺乏人才，工作开展中多临时拼凑、抽调，导致了工程项目风险管理人员水平参差不齐的局面，很多人缺乏工程项目风险管理知识和技能，完全不符合工程项目风险管理工作要求，不具备工程项目风险管理能力。另一方面，施工企业一些老员工虽然具有非常丰富的组织经验和水平，但文化水平和工程项目风险管理能力却仍显不足。刚引进的毕业生，虽然文化水平较高，有较高的专业工程项目风险管理理论知识，却缺乏实践经历，难以承担大任。工程项目风险管理工作中，一些老员工思想陈旧，墨守成规，对于新人的意见不予理会，造成工程项目风险管理难以达到预期效果。

三、强化工程项目风险管理策略

1.强化相关规章制度。科学有效的工程项目风险管理应从施工计划、建筑材料、合同签订、资金供应、工程项目验收等多方面考虑，全面掌握整个工程项目情况，根据实际情况制定相关工程项目风险管理制度。想要把工程项目风险管理工作落到实处，离不开严格的制度作为基石，只有在制度的约束下工程项目风险管理工作才能有效开展。制度更是强化各部门配合度的有利工具，近而提高了工程项目风险管理工作开展的协调性。制度为工程项目风险管理提供了导向和科学依据，为工程项目风险管理工作落实创造了有利条件。另一方面，制度还能够起到规范工程项目风险管理人员行为的作用，解决了工程项目风险管理人员在工作中应付了事，缺乏责任心，随意性大的问题。加强了工程项目风险管理执行力，避免了工程项目风险管理开展中只做表面功夫的现象，提升了工程项目风险管理效果及质量。

2.建设工程项目风险管理队伍。想要改善施工企业工程项目风险管理现状，加强人才培养必不可少，施工企业应加大建设优秀工程项目风险管理队伍。工程项目风险管理工作离不开专业的风险管理人才和队伍，优秀的风险管理队伍是工程项目风险管理的基础。一直以来工程项目风险管理质量差，和人才缺乏有着莫大关系。目前施工企业现有工程项目风险管理人员，多文化水平较低，缺少风险管理经验和技能。施工企业应对管理人员进行有针对性的培训，通过学习强化工程项目风险管理人员风险管理的知识和技能，构建一个专业的工程项目风险管理队伍，为施工企业工程项目保驾护航。

3.加强资金管理。资金的投入是保障工程项目顺利施工的基础和前提，工程项目施工过程中只有在资金充足的情况下，才能获得充足的原材料供应，加强资金管理是工程项目风险管理的核心内容。如果施工企业施工中资金周转不灵，避免材料短缺造成停工，影响工期，不能如期完成工程项目，施工企业必然会违约需要赔付大量违约金。想要降低工程项目风险，必须要优化资金管理和周转问题。对工程中每笔支出款项加强监管，避免财务管理不当带来的损失，切实降低工程项目风险。

四、结语

第5篇：企业项目论文范文

摘要：项目管理模式对项目成功地实施所起的作用已被越来越多的人所承认，并逐渐成为人们的共识，而企业的发展必须依托于项目。本文从分析企业核心竞争力的内涵出发，说明通过项目模式，运用项目管理的方法和技术来进行企业资源的整合及最佳配置，能够提升企业绩效，促进企业快速发展。面对各种挑战，项目管理只有不断的完善和创新，才能更好地适应企业的需要。

关键词：项目管理促进企业发展

目前，在全球最发达国家的政府部门、公司和军工企业机构中，项目管理作为中心模式被有效使用，如美国白宫行政办公室、洛克菲勒、美国海军实验室、杜邦、世界银行、IBM、英国石油公司等，均在其运营的核心部门采用项目管理模式，取得了显著的效果。在我国经过二十多年的探索，项目管理领域的理论研究与实践积累都取得了一定的成绩，但在实践应用中仍隐藏着深层的管理危机，其发展和创新是长期性的，还需要在运用中不断融入新元素。现代项目管理体系已基本实现专业化与标准化，当前正在向现代化与国际化的方向发展。项目管理对各类组织的发展所产生的巨大推动作用已引起学界、业界以及政府的广泛关注，需要我们重新审视。

1.企业核心竞争力的内涵

从20世纪初美国科学管理之父泰罗提出科学管理至今，管理科学与技术的发展给人类社会带来了卓越的成就和不朽的文明。所谓管理，就是获取和开发各种有效资源，通过计划、组织、领导、协调和控制等手段，进行合理的资源整合、配置与再造，以便达成既定的组织目标的过程，管理是维系企业核心竞争力的纽带。随着社会的不断发展，改变组织运行状态的创新性项目活动日益频繁，要求企业不断调整管理主线，由职能管理向项目管理转变，研究表明：战略管理与项目管理已成为企业成功的两大支柱。从发达国家成功企业发展的历程来看，以项目为单元的创新活动在各类企业发展中处于战略地位。现代企业的竞争能力由低到高表现为产品和服务、技术、管理、人才、团队、机制、规则、理念八个层面，它们的相互交融和集中则构成了现代企业的核心竞争力。如今是一个资源共享，创造共赢的时代，“单打独斗”的方式已绝对不适应企业的发展，同时随着信息技术的飞速发展，知识的更新速度正日益加快，一个人的学习能力已难以赶上这种更新速度。因此，由来自不同部门、不同知识领域的、已掌握企业所需知识的各类人员构成团队来运作成为一种趋势，而项目目标正是以这种团队为基础来实现的。企业发展过程中对项目的运作与管理能力，已成为现代企业核心竞争力的最直接体现。

2.项目与项目管理

2.1项目是实现企业战略目标的载体。企业的发展必然选择做大规模、增强实力，“正确”的企业繁殖模式是企业做大做强的关键，项目发展模式是企业繁殖的有效方法之一。项目发展模式，就是借用项目管理的思路，对企业的新产品、新市场、新业务、新定单等进行“项目”管理。比如企业要进行ISO9000的贯标工作，为了贯标工作的圆满完成，企业内部从员工、到中层管理、高层管理等多个层级人员可能都要被整合进来（打破层级区隔），包括财务、生产、研发、物流、销售等所有部门都要有人参与（打破部门区隔），可能一个企业的高层管理人员作为项目的负责人（项目经理），然后为了实现成功贯标这个目标，共同工作一段时间。在这段时间里面，不同的人员分别负责职能有关的部分，同时又要根据负责人的要求安排自己的计划、进度，提供有关的资源，与其他部门就某些问题进行很好的协作，如果生产部和销售部曾经因为产品质量的问题曾经产生不愉快，那么，在这样的架构里面，他们可能会很乐意一起工作，因为他们的目标变得一致——贯标成功。这就是一个典型的项目！它是临时性、一次性的活动。这个项目之所以取得成功，得益于各部门人员的通力配合与协作、得益于相关资源的最佳配置。在企业的发展中类似的项目有很多，企业就是通过不断的完成各类项目，使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。

2.2按“项目”进行管理是企业的最佳选择。企业为满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，努力寻求能够提高效率，提升绩效的管理模式是企业之必须，按项目进行管理就是其中之一，即将企业中所有管理活动都作为“项目”进行管理。bEe成功营销网——销项目管理是为一个相对短期的目标去计划、组织、指导和控制企业的资源，进一步地说，就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目（水平体系）中去。从贯标例子，我们可以看出，把贯标工作作为一个项目，在对这个“项目”进行管理时，充分使用了企业内的所有相关资源，通过使工作在水平和垂直两个职能方向上顺畅地进行而将工作做得更好。这种方法并非是要打破垂直的、科层制的工作流程，而只是要求直线组织彼此间平等交流，以使整个组织的工作协调完成。垂直工作流程依然是直线经理的职责；水平工作流程是项目经理的职责，他们的主要工作便是沟通和协调水平与直线组织的各项活动。企业通过实施项目管理可以保证：

2.2.1组织的灵活性。企业项目管理采取面向项目的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。

2.2.2管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。

2.2.3以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。

2.2.4有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。

2.2.5个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。

3.组织结构对项目成功的影响

项目管理与传统组织管理的最大区别之处在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。企业组织结构也会对项目成功率产生一定的影响，对项目的成功起到支持或阻碍的作用。有些企业的组织结构可能会削弱其成功完成项目的能力，这在一些以项目小组来支持工作的企业表现尤为突出。如果企业的项目部门也需要支持工作，那么意味着在相当一段时间内支持工作将成为压倒一切的重点。如果想要把精力从支持工作转移到项目本身工作上来，项目小组要承担多项繁重的工作任务，通常很难按时优质的完成项目目标。企业组织结构同样可能会阻碍其共享资源的能力，例如如果你的项目小组需要一位在某一方面具有丰富经验的专家的帮助，由于受到企业组织结构的影响，这名专家供职于一个职能部门，你可能很难同另外一个职能部门共同分享这名专家。

是当前许多企业采取的组织结构。在各管理层次之间总存在着“等级或威望”的鸿沟，在组织的工作单元之间也存在许多职能鸿沟。如果我们把管理鸿沟加在职能鸿沟上，就会发现，企业被分成许多独立的业务组织，它们由于害怕泄露信息会增加对手（其他部门/职能）的实力，所以拒绝彼此间的沟通联系，各自为政。而要完成企业的目标，就需要各业务组织协作配合，项目经理的职责就是使这些孤立的工作单元（操作岛）为了共同的目标而进行跨职能沟通。项目经理向项目管理部门经理或总经理负责，他领导本项目内的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。

一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式三种形式。项目组织的类型实质上反映了项目负责人为实施项目在获取资源上的可能方法，以及在支配资源等方面的权力大小程度。然而任何一种组织形式都有它的优点和缺点，没有一种形式是能适用于一切场合的，甚至是在同一个项目的寿命周期内。所以，项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的，项目应围绕工作来组织，工作变了，项目组织的形式也应跟着改变。在实际工作中，必须注意到这一点。

4.项目管理提升企业运营绩效

在首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思：印度大软件企业的项目按合同完成率在95%以上；国内某些软件企业的项目按计划完成率不过70%左右，其中全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。是什么造成了这样的巨大效果差距？答案是项目管理的应用。项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量四大因素把控的优势，能够使任务过程标准化，减少工作疏漏，并确保资源有效利用，最终实现用户的满意。如果说以上贯标的例子比较特殊，在企业内部发生的几率有限，那么在销售、采购、生产等运作中也能够应用到项目管理的方法和技术吗？当然可以！采购和销售是企业一进一出两大关口，掌控的好坏直接关系到企业的成本和利润，即企业的运营绩效，以下是项目管理在采购和销售方面的应用。

4.1产品采购。运作和项目是企业交替的两类活动，运作是连续的，而项目必须是一段时间内完成的，然而，在实际工作中，项目管理也可以提高位势，将运作作为一个过程放到一个项目里面来。笔者曾经调查过一个工业企业，为了提高客户服务水平，提升客户满意度，该企业专门为几个大宗采购的客户设立了客户经理，每年在这个“运作”发起之前，就会有一个项目启动会议，将与此运作有关的人员整合到一起，项目经理是负责与大客户直接接口的高级客户经理人员，而负责外部物流、内部物流、生产、质量检测、甚至客户接待的有关部门（几乎包括所有部门）挑选适合人员作为项目成员进入项目组，这样以来，部门之间拉扯牵制的事情没有了，所有的专业资源都在适当的时间为客户提供其所需要的专业服务，沟通顺畅，协同绩效非常高，客户满意度随之提高，并将原来每次采购从原料选择到最终产品出库需要6个月左右的时间缩短至3个月。总之，当企业需要进行大宗采购的时候，包括财务、采购、生产、销售等专业人员在采购过程中多角度对供应商进行最优化选择，将能够有效维护企业利益，控制采购风险。

4.2销售服务。传统销售是为销售而销售，现在的销售服务越来越复杂，客户非常希望能够在售前阶段获得很多关于产品方面的咨询，来不断增强对供应商的信心，尤其是大宗购买行为，可能一次采购行为就有几个月的时间，所以售前服务尤显重要。在企业一方，对某大客户的售前服务工作，很有可能需要高层管理、生产、研发的人员共同提供各种类型的支持，而销售人员则在整个过程中作为组织者，成为项目经理，安排计划、组织过程、控制进度。按照“项目运作”售前过程，可以及时地响应、满足客户的各方面的需求，再加上相关专业人员的介入，就能够迅速地做出响应，使销售工作具有了针对性，降低了成本和盲目性，缩短了销售时间和资金回笼的时间，为日后的产品销售和服务的顺利进行打下基础。

以上充分说明项目管理的方法和技术，绝不仅仅适用于项目型企业，几乎所有企业，都可以通过项目管理方法，建立迅速反应的整合优势资源的机制。有效地解决当前企业发展中所面临的分权、多元化管理、资源共享及人员进出等系列问题，尤其在当今惨烈的市场竞争下，资源的稀缺和有限，使许多企业的发展举步维艰，因此，优势资源的迅速整合与配置对于任何企业提高管理效率和竞争力来说都是必须要做的事情，企业也只有形成最佳最有力的“重拳”出击市场，才能赢得胜利。

5.项目管理面对的挑战

5.1企业外部挑战。在现代市场经济条件下，企业在发展过程中需要不断开辟新的领域，需要大量的项目支持，现代项目管理面对的挑战呈现出新的特点。具体是：新的技术与商业机会不断增加、利益相关者不断增加（员工、股东、客户、合作伙伴）、环境变化不断加剧（市场竞争、经济形势、政策调整、政治、法律等）、随时间推移的项目重要性的变化、严格的工期、预算、质量指标以及资源的稀缺等因素。这一切新特点使得项目管理“最终使所有利益相关者满意”的最高境界难以实现，对现代项目管理的理念、模式、职能、方法与工具提出了更高的要求。

5.2企业内部挑战。

5.2.1企业普遍对项目管理缺乏认识，也缺乏合格的项目经理人员，由此带来较大的实施风险；

5.2.2高层主管可能会过多干涉项目；

第6篇：企业项目论文范文

项目化程序模型的构建

本文以航天技术应用产业发展所面临的环境为背景，以项目管理的思想，通过实践总结和逻辑思考，将企业运营过程中重复性的作业看作合同或单次活动（受时间、进度、质量、成本约束）的一次性项目，采取项目化下“责任人”的管理方式，建立一个项目化的程序框架模型，研究航天企业在一个体系、两套模式下实施航天技术应用产业的内部运营管理机制，以期在一定程度上适应市场的需要。（一）项目化管理的定义、特点和目的定义：项目化管理就是在项目管理的理念、方法、工具上对非项目类工作、任务进行识别，采取责任人管理的一种企业运营管理模式。特点：（1）以合同或单次活动为依据；（2）赋予责任人对于项目实施过程中需要的人、财、物等资源的支配权力；（3）实施过程是一个PDCA的闭环管理过程。目的：（1）划分责任，满足客户的要求；（2）加强内部横向联系，控制生产成本；（3）实现企业战略，提升企业信誉。（二）项目化程序模型1．项目的评审和立项项目管理并非万能管理，项目以及项目管理有其明确的范围和特点。开始一项新的项目之前，首先需要判断是否适于使用项目管理，这是航天技术应用产业项目化实施的首要环节，也是关键环节。只有从完善、加强项目初期评审和立项的工作开始，才能更好地规划、把握市场需求，为今后项目化的实施、发展做好基础工作。（1）结合企业特点进行市场调研，确定立项内容传统的项目管理侧重于“如何做”，项目责任人是执行者，项目完成后，再寻找用户。而现在更应该重视“做什么”，重视对市场和用户的需求分析，所以应就某一项目进行充分的市场调研，能够准确地描述市场和用户的需求，并能结合企业特点提出立项申请，以便企业能够掌握准确信息，为确定是否立项提供依据，真正达到项目的宗旨。（2）市场导向下的经济可行性分析项目确定后，必须进行经济可行性分析。一个项目或产品在开发出来后，能否达到或低于现行市场需求价格是其经济可行性的重要指标。若能够低于这个产品的市场价格，那么至少在价格上，此产品具有优势，这个项目就是可行的。经济可行性分析就是以“做什么”的态度，在充分重视市场研究的基础上，通过对立项项目进行成本、费用、市场的分析，力求在其价格、成本上论证其可行性。（3）企业内部技术条件可行性分析技术的可行性对于项目能否顺利、高质量完成起着很重要的作用，通过技术可行性分析，项目也有可能从设计、工艺角度进一步降低制造成本，能够更好地满足市场对其价格的需求，为经济可行性的进一步确定提供技术保障。2．项目的实施（1）选择项目实施方法如何使项目责任人的管理更具有吸引力，更能发挥人的主观能动性，针对不同类型的项目可采取不同的管理方法。第一，新产品开发项目经费包干法。对此类项目采取总经费包干使用，由项目组自行支配，在项目完成后，节约经费作为项目组奖励，超支经费作为项目组处罚。企业对于研发的项目，可采取项目经费包干法，充分调动研发人员的积极性，在高质量完成项目的同时，减少研制经费。项目组成员不仅在技术上得到了提高，而且在物质上也得到了满足。第二，承揽项目成本控制法。对此类项目企业在产品生产过程中，严格控制生产周期、产品质量、目标成本。超出成本的项目，给予相应比例的处罚，实现节约的项目，给予相应比例的奖励。第三，重大项目目标验收法。对于企业的一些重大项目，如质量体系认证、技改等，为了能够按预定目标完成，企业确定该类项目的责任人，并与其签订项目责任书，规定其目标值。最终达到目标的，按项目节约费用的比例给予奖励；不能达到目标的，按项目发生费用的比例进行处罚。（2）确定项目责任书内容项目一旦经过评审通过后，项目责任人管理部门受企业委托，就评审过程中经济指标和技术指标会同有关业务部门与责任人或责任单位签订项目目标责任书。责任书中应该明确以下内容：项目名称、责任人、完成目标（经济指标或技术指标）、项目经费、项目责任人职责、完成日期及奖罚政策。（3）实施项目追踪管理项目责任人管理单位对所签项目应实施动态追踪管理，及时了解项目进展情况，便于及时协调、解决项目在厂内的运行问题。责任人也应就项目运行进展情况与项目责任人管理单位积极配合，为项目的良好运转提供保障。3．项目验收总结工作项目在达到目标后，验收总结工作也是一个必不可少的环节。项目在进行过程中不仅产生了一定的实物，同时也产生了大量的资料、信息。整理归类这些资料信息对于项目的鉴定验收具有举足轻重的作用。作为责任单位应该将这些材料保存完整，这样才能够使项目管理部门对项目完成情况给予客观、公正的评价，并为今后类似项目提供参考。（1）验收前的准备工作项目责任人管理单位按项目要求的完成时间，提前向项目责任人通知，并根据所签项目责任书发出项目验收的内容提要，负责召集有关单位进行验收评审前的一系列准备工作。（2）严格执行责任书规定内容项目签订后就应严格按其内容履行，这是为了维护项目责任书的严肃性。同时应该让责任人清楚意识到，完成较好的项目可以得到相应的物质奖励；相反，完成不好的项目，延误生产进度，毁损企业形象，责任人则会受到相应的经济处罚。（3）文件资料的归档项目在完成过程中会形成一些有用的信息资料，这些是企业的无形资产，应予完整保存。作为项目闭环管理的最后一环，重要性是非常突出的，应要求项目组按企业档案管理要求及时收集、整理、上交资料，为项目的最终完成做好收尾工作。通过以上项目化在航天企业内部管理的实践总结，建立项目化程序模型图，见图1、图2。

应用实例

第7篇：企业项目论文范文

企业党建工作的开展对企业日后的经济建设发展有着相当重要的意义。国家对于企业党建的指导思想是“围绕经济抓党建，抓好党建促经济”。从指导思想中可以看出，企业党建是企业经济建设发展与繁荣的基础。企业党建工作的开展不仅仅是为思想政治工作奠定基础，还能够为企业经济的发展提供动力。企业的经济工作想要健康的发展，就离不开党建工作的引导。但是在实际的工作中，如果不能把党建工作的开展和经济建设发展之间的关系协调好，就很容易造成矛盾，带来严重的问题。所以，党建工作与经济建设之间要有良好的互动，这样才能发挥出企业党建推动企业经济发展更好的良性循环。

二、企业党建与项目管理、制度的创新

企业项目管理是通过掌握企业所处的市场经济、政治法律等外部环境的基础上，综合协调企业内部的人力资源、财务资源、企业文化等内部资源，努力挖掘有利的内部潜在能力，通过协调、控制、计划实施等一系列博弈，使企业达到良性、协调运转的方式方法。而这样的企业管理模式，就必须要符合当前整个国民经济的发展趋势，才能做到企业和社会的互利共赢。企业作为营利性组织，同时也是服务于社会的组织机构，更是党的思想政治工作宣传建设中的重要阵地，是建设社会主义和谐社会中的有机组成部分。因此，企业项目管理、制度的创新必须要与企业党建工作相结合，在党的思想指导下，管理和制度相互制约，相互促进，这样才能显现出现代社会经济体系下的企业应有的生命力和政治保障力。在当今新时代的背景下，企业在日益激烈的市场经济体系竞争过程中，要不断适应外部环境的变化，不断地探索新的管理模式和制度形态。

1.深刻把握企业竞争的主导要素，充分认识党建工作重要性

在经济发展全球化的大背景下，现代市场经济中，企业在市场上竞争中的主导因素就是创新能力。而企业党组织的建设是我国党建工作中的基础建设重要组成部分，是对党的思想政治文化进行宣传的重要组成部分。在新时代背景之下，需要从企业自身所存在的党建问题出发，做到理论与实际的联系，通过新的战略方针政策来推动企业党建工作的开展，从而把握企业的项目管理、制度创新，这将会决定这个企业的核心竞争力。实现企业发展目标，首要任务就是明确发展和经营方向，随着各个企业之间的竞争，转变为是否能够快速、及时地适应市场需求的变化。在项目管理和制度方面，结合党建工作发挥政治核心作用的重要内容，也要始终按照客户的要求去开展创新，竭尽全力去提供服务，创造出客户所需要我们完成的价值。

2.坚持以人为本，把握人才资源凸显企业竞争优势

一个企业的发展离不了人才资源。中国是一个人口大国，人才资源的流动范围大、速度快，因而企业要将“全心全意为人民服务”作为办事宗旨，在开展党建工作时也需要从广大的员工群众开始，做到以人为本，这样才能留住人才资源。企业中的学习能力和创新能力都会成为决定企业成败的关键，而这些能力归根结底都是来自人才资源。发展和招纳各类人才，并着力培养高素质的管理和技术人才，成为企业管理、制度创新的重要课题。关于人才资源的培养和发展，企业可以通过组织员工学习、知识管理和加强开放学习来增强人力资源的竞争能力。

三、结束语

第8篇：企业项目论文范文

关键词：重点工程档案管理项目组负责制

引言

宣钢5#、6#焦炉及配套设施改造工程从立项、审批、设计到开工建设，形成了大量的有价值的档案资料，这些档案资料全面反映了工程建设的详细情况。做好这些资料的收集与管理，对工程建设过程管理和工程竣工投产后的正常生产组织维护，具有十分重要的意义。同时，我们也看到，随着我国市场经济体制的逐步建立，重点工程项目在投资、管理、建设等方面发生了一系列的变化，对工程档案的收集、归档、管理提出了新的要求。宣钢焦化厂在组织好工程建设的同时，把工程建设资料的收集归档作为工程建设的一项重要工作来抓，切实加强企业重点工程档案管理工作。在工程管理实行全新的项目组负责制的基础上，建立了重点工程项目档案负责制，从实际出发，认真做好工程建设资料的收集工作，理顺工作程序，采取有效措施，在保证重点工程项目档案工作与建设进程同步的基础上，保障工程档案资料收集工作的正常进行，确保5#、6#焦炉技改工程项目档案完整、准确、系统。

一、建立重点工程项目档案负责制，形成覆盖工程建设各个方面的工程资料收集网络体系

宣钢5#、6#焦炉技改工程是宣钢为实施铁钢材各600万吨规划目标的重点配套项目，也是为张家口市城市居民提供优质煤气气源的一项重点工程。焦化厂继续采用“项目组负责制”的工程管理模式对整个工程进行管理，在工程所涉及人员各自身份不变的情况下，成立工程项目指挥部，下设四个项目组，由厂长、承担工程任务的生产车间主管领导、科室的技术人员组成，在不改变现有编制的情况下，充分利用现有的人力资源，而每个人原来所承担的厂内业务不变，同时规定了各项目组的职责和任务，对项目的招标、合同签订、工艺技术论证、方案确定、施工组织、设备到货验收、资料整理收集等方面进行管理。

宣钢5#、6#焦炉技改工程竣工资料收集的齐全完整准确，对焦化厂今后的生产管理、技术改造具有十分重要的作用，因此焦化厂加强对档案工作的集中统一管理，建立重点工程项目档案负责制。我们按照统—领导、统一制度、分级管理的原则，成立了档案工作领导小组，统一协调档案管理工作，由总工程师主管档案工作，档案室设立专职档案员，在各项目组指定专业技术人员担任兼职档案员，形成了全厂的档案管理网络。技改工程指挥部在工程开始时，即把有关技术文件材料收集工作落实到人，做好积累、保管工作，由各工程项目组组长负责档案管理，做到每个重点工程均有专人管理，负责工程资料收、发、转、整理、归档及竣工档案收集等日常工作，其它项目组负责本工程范围内的技术方案、设计审查、施工组织、网络，这样从组织机构上形成了一个专、兼职档案员、各项目组、各施工单位相结合的工程资料收集网络体系，保证档案管理与项目建设同步进行，确保了工程资料的完整收集，避免了工程资料收集上的疏漏。

二、围绕工程建设，理顺工作程序，形成全面的重点工程档案收集渠道

近年来随着技术进步和宣钢发展的要求，焦化厂技术改造任务加大，生产与基建施工项目交叉点多，为确保重点工程项目档案资料齐全完整，在基建工程项目开工之前，将有关计划通知各部门的档案管理人员，让档案人员参加设备开箱与有关工程会议，使档案人员在文件资料形成之初就能把握文件的来龙去脉，以便及时完整地收集相关资料，使应当归档的资料“粒粒归仓”，对基建、技术等档案的收集、整理、保管、移交、存档规定了明确的工作程序。工作程序由档案管理部门、各建设单位的工程技术人员和施工人员共同制订，制订出的工程项目档案工作计划，既符合工作进程，又符合档案管理要求。

在健全组织机构、明确工作程序的基础上，还进行具体的分工。各项目组负责工程档案资料收集工作，档案室与各项目组密切联系，首先对中冶焦耐工程技术有限公司、宣钢设计院等完成的有关工程项目的各种设计图纸、资料、设计变更等材料，经过档案室收进来、登记、审核、建台账，然后将施工图纸等资料分发到各项目组，并登记上账，再由项目组向施工单位分发。工程竣工时项目组负责项目竣工资料的验收，及时将该工程需要归档的有关图纸、文件资料收集齐全完整，进行审查，经过系统的整理后向档案室移交。各项目组在资料管理上对档案室负责，既负责接收资料，又负责收集、汇总、整理工程项目档案并与施工单位一起交付竣工资料。

为更好地做好档案管理工作，档案室人员经常深入现场进行指导，一方面向工程技术人员和施工人员宣传档案工作在工程建设中的重要作用，使他们在平时工作中有意识地做好工程档案资料的收集，另一方面加强档案人员与工程技术人员的联系，积极提供有效服务，从而通力合作，共同做好工程档案管理。

三、强化档案全过程管理，形成做好重点工程档案工作合力

重点工程项目档案涉及面广，贯穿于工程全过程，工程的管理、设计、技术人员和施工人员对工程项目的情况最了解，因此建设和施工单位的每一个档案管理人员头脑中都要有“档案”意识，要认识到做好档案工作，不仅仅只是为当前工作服务，也是为历史负责的表现。因此必须把各方面的力量集聚起来，形成齐抓共管的整体全力，即全过程管理。在全过程管理中，按照《档案法》和《建设项目（工程）验收办法》的有关规定，坚持对重点项目档案工作实行集中统一领导、分级管理的原则，保证工程档案的完整、准确、系统以及安全保管和有效利用，为竣工后的生产、运行、维修、改扩建服务。

首先，要树立质量管理意识，运用合同条款和档案管理的有关规定来提高重点项目建设工程档案的编制质量。在与施工单位签订施工合同和协议时，就把有关档案资料收集归档工作列入合同的条款中，同时在合同和协议中明确提出档案资料的归档要求，将《建设项目（工程）档案管理规定》下发给进厂的施工单位，做到工程验收与档案检查、交付验收同步进行。从工程项目的可行性研究论证、施工许可证、初步设计审查、土建、设备、供排水、电器的施工、设计变更单及竣工图的编制等方面进行检查验收，各项目组严格把关，并列入厂经济责任制考核中，以确保工程竣工档案的形成质量。这样形成齐抓共管的局面，确保重点工程项目档案资料齐全、完整、准确。

其次，在搞好重点工程档案管理中，充分利用先进的档案管理手段，建立档案管理网络。档案室负责集中统一管理本工程项目的所有档案，并对项目建设过程的各个阶段及各部门、设计单位、施工单位文件资料的形成、积累、整理、归档工作进行监督和指导。让网络覆盖整个工程项目，使之适应现代社会需要，为项目建设单位提供更好的服务。

四、注重实效，健全完善的保证措施

重点工程项目建设是一个动态的过程，从项目的提出、设计到施工、验收，档案一直处于活跃的状态，直至验收以后，才能相对稳定。工程项目档案记载了工程项目活动的全过程，一旦工程出了问题，或交工后，需要改建、扩建，档案资料就会成为宝贵的信息资源。搞好企业重点工程档案管理，仅靠档案工作人员埋头进行具体业务工作远远不够，其档案管理体制、管理措施在整个档案工作中有着举足轻重的作用。

在重点工程项目建设中，影响重点工程资料收集归档工作开展的因素主要有工期紧、任务重，部分人员不重视。为了解决这个问题，焦化厂注重健全和完善工程资料收集的保证措施，从制度入手、从验收环节和经济手段上进行制约，做好“三约束”，摆正档案和建设项目的关系，确保了重点工程收集归档工作的正常有序进行。

4.1在《经济责任制考核》上进行约束。把工程资料的归档情况，作为对车间、部室的一项考核内容。工程资料收集归档不及时、不齐全的，与各单位奖金挂钩，进行扣罚。

4.2在工程竣工验收环节上进行约束。按照国家档案局重点建设项目整体验收的组织原则，认真做好档案验收工作，查漏补缺，发现问题，及时纠错改误；工程竣工验收前必须先交齐工程竣工的有关资料，工程资料不齐全的不进行竣工验收。

4.3在工程决算、付款上进行约束。把工程建设资料收集、归档的及时性准确作为办理施工单位工程决算、支付工程款、支付工程质保金的一个重要条件。各工程项目组、档案室负责对施工单位的工程竣工资料归档情况进行审核、验收，齐全完整的予以签字确认。经签字确认的，给予决算、付款。验收不合格的，不签字确认，并不予付款、决算。:

五、开发利用档案信息，促进档案管理工作

第9篇：企业项目论文范文

论文摘要:过程审计是对工程项目的事中控制，是对工程项目经营管理状况进行动态监督，在防范违法违规事件发生的同时，改善和加强经营管理，提高企业经济效益，充分发挥内部审计工作监督与服务并重的职能。

0引言

内部审计作为企业内部控制体系的一个组成部分，帮助企业改善管理，提高经济效益，促进企业总体经营目标的实现，是其服务宗旨和任务，是内部审计发展的必然趋势。施工企业的效益主要来源于工程项目，能否取得较好的经济效益关键在于工程项目的经营管理是否有效。近几年对一些亏损项目审计发现普遍存在成本控制观念差，管理混乱，有关职能部门疏于监督，导致管理失控。对工程项目进行过程审计，加强对项目管理事中监督，发现并及时纠正施工管理中存在的问题，及时堵塞漏洞，提高效益成为内部审计工作的重点工作。下面我对如何开展工程项目过程审计做一些初步探讨。

1开展过程审计的有效组织方式

各职能部门组成联合审计组是开展过程审计的有效组织方式。传统的财务收支审计只是项目审计的一部分，而对施工过程中影响工程成本的施工组织方案、材料物资供应、施工机械的配置与调度、合同签订的严密性、分包工程成本计量等重要因素的审计，没有相应的专业人员的参与很难达到一定的深度，也会使审计结果存在较大风险。‘因此，由审计部门牵头根据需要组织各有关职能部门具有丰富工作经验的专业人员参与组成联合审计组，是进行项目过程审计监督控制的内在需要，同时也是实施项目过程审计的有效方式。

2开展过程审计具体实施办法

2.1工程初期开展审计调查，着重进行内控制度健全有效性检查。督促项目部建立健全各项规章制度，完善会计基础工作，保证初期工作进入规范化、制度化的轨道。工程开工初期之际，保证各项工作能有计划的规范运作是很重要的，因为受人员调配、工期、施工环境等诸多因素的影响，各项规章制度还未建立健全，人员、机械设备未完全到位;针对这种情况，在新工程开工后几个月内主要从以下几个方面开展审计调查，督促检查项目部的工作:

2.1.1检查公司与项目部有没有签订工程项目经营责任承包合同，有没有进行责任成本测算，编制成本预测报告，公司有没有下达目标成本及利润指标，有没有根据合同价及目标成本指标进行单价分解和控制，使公司和项目部对工程项目的成本情况能有一个清楚的认识。项目究竟是盈是亏，可采取什么措施扭亏为盈，只有做了预测才能做到心中有数。

2.1.2检查是否与施工队伍签订相关施工合同协议，合同签订是否符合程序，有无采取会签会审的制度，有无明确承包单价、工程量的计量和工程结算方式。签订承包合同首先应该对劳务队的实际施工能力及信用状况进行审核，避免因没有施工能力中途退场造成损失。其次，承包合同内容要规范、严谨、合理。主要包括工程数量的计量原则、单价的约定及其包含的工作内容、设计变更的处理、合同履约保证金及工程质量保证金的扣留与返还、竣工结算的办理与款项的支付等，尽量保证不因合同而产生不必要的经济纠纷。另外，与业主合同方面的变更管理要及时，随时掌握和运用索赔条款。索赔是合同管理的重要环节，是挽回成本损失、提高经营效益的重要手段，它将成为项目管理中越来越重要的职能。

2.1.3检查是否建立健全有效的内部管理制度和内部会计控制制度。如不相容职务分离控制、授权批准控制和材料物资采购、验收保管、领用控制制度。通过完善内控制度，强化会计基础工作，使项目部的经营活动和经济业务程序化、制度化，有效的堵塞了管理漏洞。

2.2工程项目中期开展财冬盼古审计.重点针对项日的解昔管理、内部控制执行情况和财务收支进行审计监督。工程中期由于施工任务较紧，管理者更多的是关注施工生产进度，往往忽略了成本控制，很容易产生财务收支、经营合同签订、工程量计量确认等手续不完善的现象，产生管理环节上的漏洞，如果不能及时扭转过来，很可能会滋生损公肥私行为，加剧管理混乱局面，给整个项目的经营带来人为的不确定性。通过中期开展财务收支审计，核查资金来源及使用，鉴证资金收支的真实性、合法性，检查有无违反财经纪律行为;检查项目责任成本的控制执行情况，披露成本控制或管理控制环节存在的控制缺陷，评价内部控制的有效性及健全性。通过与有关部门人员交换意见，及时提出合理化建议，规范项目经营管理及会计核算行为，提高经营管理人员依法经营意识、成本控制意识，促使经营管理人员及时治理薄弱环节，保障资金周转的安全与效益，强化项目经营管理，挖掘内部管理潜力，实现“管理出效益”的目标。具体实施主要围绕以下几个容易发生问题的方面开展审计工作:

2.2.1工程结算方面，抽查承包合同，核对结算单据。主要核查:结算手续是否完善，有没有工程结算单或工程量验收单，相关部门人员签证手续是否完善，对外结算有没有完税发票;是否存在非法分包或分包控制管理不到位现象，如:不注重分包队伍领用材料管理，安全管理，结算是否代扣税金及工程质保金;与业主及分包队伍结算资料整理是否及时充分，是否按照权责发生制及配比原则确认结算收入和成本真实反映当期的经营状况;机械费是否已按规定摊销进成本;职工集资设备、外租设备租赁台班费价格与当期市场价格对比是否有较大的偏差。

2.2.2会计核算方面，主要通过抽查会计凭证方式进行。检查核算行为是否规范，会计帐务处理是否存在乱挤乱摊成本费用现象。如:发放奖金、加班费不通过“应付工资”科目，直接在间接费用或工程施工成本项目核算;项目经济活动是否违反财经纪律，不依法纳税，偷逃税现象，给企业带来潜在的经济损失风险。如;材料采购无发票，工程款结算及工资支付未按规定履行个人所得税代扣代缴义务等。是否存在帐外资产、潜亏挂帐问题，是否存在帐实不符的问题。这些问题如有存在应督促其及时纠正，防止漏洞产生。

2.2.3财务管理方面，着重检查制度遵循和管理效率情况，查看是否存在以下问题:一是财务信息反馈是否滞后，施工过程中是否及时核算反映、传递财务信息，是否影响经理层进行人、财、物的调配与控制，从而降低经营决策的正确性、及时性。二是财务管理有没有发挥预测、反映、监督、控制等作用，财务收支活动是否违反有关制度规定，开支有无计划性、效益性。

2.2.4资金管理方面，检查现金及银行存款帐，主要检查:结算工程款、材料款是否存在大额现金支付现象;是否存在违反资金管理规定，违规拆借资金行为或借用银行帐户进行其他经济活动。

2.2.5物资管理方面。材料费占整个工程项目造价的比重很大，所以对材料的真实性、合理性进行审计非常重要。材料的采购、验收、消耗环节是材料成本的控制点。在审计中重点检查材料采购是否通过招标的方式采购;是否实行限额领料制度，将材料的实际消耗量与预算定额进行对比分析;为了控制材料的浪费，是否对超出合理损耗的主要材料明确责任由责任人来承担损失，有效抑制不正常的浪费现象;材料验收保管人员是否把好材料质量和数量验收关，是否登记材料出入库台账。