预算管理论文全文(5篇)

第1篇：预算管理论文范文

“敲竹杠”往往发生在信息不对称的情况下，所以，应该建议财政部门应该对于资产的信息进行及时的收集，这可以通过编制预算的机会进行。可以把财政部门和单位使用资产过程看做一个博弈的过程，单位往往会报高预算，这种行为极为常见，主要表现在资产配置数量增加、要求提高等。对于管理资产来说，则对于存量资产的情况，单位往往就不愿意进行申报处理，这样就造成了问题，资产部门也没有办法要求使用单位进行如实申报，就出现了信息不能共享，造成了管理资产和原理预算资产部门存在一定的差异性。另外，资金的申报和安排也就不能被资产管理部门弄清，预算资金部门也弄不清楚资产存量，极容易出现预算管理和资产管理的“两张皮”问题。在这种情况下，资产预算安排过程就应该充分利用好单位申报预算的积极性，这样才能完成预算管理和资产管理的有效对接，同时，能够使得委托-成本有所降低。

二、以预算管理为中心进行资产管理的探讨

政府年度财政收支计划则是进行政府预算的基本，所以应该严格执行政府预算，同时，这也是人们对于财政进行监督的有效手段，也是进行财政有效分配的重要手段。在进行政府预算过程中，则应该着重于以下几个方面的问题：第一，保证公开性。在进行政府预算时，一定要让广大人民知情，并了解其执行情况，只有接受人民的监督，才能保证其有效性。但是，在实际情况中，往往看懂预算的人太少。第二，具有法律性。应该保证政府预算的法律效力，但是，在实际情况中，预算执行的过程中，由于各种原因，特别是没有足够可靠的预算，出现了频繁的调整问题，存在大量的预算追加，在落实《预算法》过程中，并没有相关的有力的惩戒措施，这就不能保证有效执行初预算。第三，具备可靠性。应该采用科学方法进行计算其中的收支项目的数字指标。但是，在实际情况中，变化经常发生在预算之前，还有其他因素的影响，比如，单位往往存在报低预算收入而报高预算支出的问题，行政单位经常同财政部门进行博弈，充分利用自身的信息优势等。第四，具有统一性。对于预算来说，所有的政府的收入和支出都应该包括其中，而不能存在预算之外的收支计划。但是，在实际情况中，很难避免存在预算外资金的情况。资产管理在预算管理的角度来说，也就是可以简单理解为由“钱”变成“物”的过程，通过消耗的物体，能够增加社会效益，保证相应的政府职能的有效实现。另外，资产从会计学角度来看，主要包括投资、固定资产、现金、流动资产、无形资产等，但是，分析财政部所涉及到的资产管理，以及预算管理中涉及到的资产管理则是不应该把财政资金包含其中，主要涉及的仅为固定资产部分，所以，为了使得预算的科学性进一步提高，就应该对于资产预算进行细化。

第2篇：预算管理论文范文

全面预算包含了业务预算、专门决策预算、财务预算三方面的内容。企业在确定预算目标之前，首先应该对内部条件和外部环境进行科学的分析和预测，确定企业使命，制定企业的战略目标。在战略目标的基础上进行中长期预算，确定年度预算目标，通过制定运行完整的预算管理系统，实现预算管理的规划、沟通、控制和激励等功能，最终实现企业的战略目标。搭建预算管理体系，应先明确三个关键因素：组织构架、预算科目和计划周期。完整的预算管理体系应包括：管理循环体系、组织和调控体系、业绩考评体系。

二、针对不同生命周期及管控方式选择预算管理模式

（一）基于生命周期的预算模式选择

1．初创期企业的预算管理模式企业初创期的经营风险较大，需要大量的资本支出和现金支出，现金流为负数，投资风险较大。此时的预算应该以资本预算为起点，新产品的开发和和相关的投入都需慎重决策。此时的企业需从资本的需要量方面规划投资项目的总支出。实际工作中，此种模式可应用于工程项目总预算的管理。建筑施工企业在进行新项目预算规划时，应要求项目编制资金总预算，根据业主要求的施工进度及合同约定的付款方式测算项目的整体现金流及资金的回收期，在投标前期进行预算数据测算时，进行可行性分析，确定是否参与投标。在中标之后进行项目实施测算时，企业可根据筹资的方式和可承受的风险，确定合理的资金支持总额。

2．增长期企业的预算管理模式企业增长期的风险主要来自于产品的市场认可度以及价格的接受度，经营风险依然较大，同时面临现金流的不稳定带来的财务风险。此时的企业战略重点在市场营销，开发市场以及提高市场占有率。处于增长期的企业，应该采用以销售为起点的预算管理模式。此时的预算管理重点应放在健全机制及提高管理水平的方向。实际工作中，此种模式可应用于工程项目的月度管理。建筑施工企业在管理正常施工的项目时，可要求项目在总预算的基础上，编制月度业务预算及资金预算，根据月度施工进度要求编制资金需求预算，合理规划月度项目资金的收支。

3．成熟期企业的预算管路模式处于成熟期的企业一般现金流为正数，并可保持一定的稳定性。企业风险主要来自持续经营风险和成本方面，成本控制是这个阶段财务管理的重点。此时的企业应该采用以市场为导向，以成本为起点的预算管理模式。实际工作中，此种模式可应用于集团企业管理机构的日常费用预算管理，预算指标可采用零基预算方法计算，或在往年的预算指标基础上适当调整采用增量预算的方式，下达年度预算指标。月度或者季度对预算执行情况进行分析，减少不必要的支出，整体压缩控制管理机构的费用。

4．衰退期企业的预算管理模式企业衰退期的风险主要来自市场份额下降、潜在投资项目不确定性带来的现金流量闲置，财务风险较大。监控现金的有效收回和确保有效利用，成为此时预算管理的重点，此时的预算管理应该以现金流量为起点，以防止自由现金流量被滥用为目的。在实际工作中，此种模式可运用于建筑施工企业临近完工的项目预算管理。在此期间，应严格执行资金预算考核，控制资金流出，加强项目的结算和催收清欠工作，加快资金回收力度。

（二）基于集团管理控制方式的预算模式选择

1．战略规划型（集权型）企业集团预算模式战略规划型的企业集团业务关联度较强，总部应采用统一采购营销、统一对外融资的企业战略。此时的预算管理模式应采用集权化，注重提高总部的协调功能和财务规划功能，利用母子公司及各子公司的业务协同性，提高企业整体的效益，实现企业集团的整体战略目标。集权预算管理模式要求预算导向必须符合母公司的发展战略，总部应具有对子公司的预算控制权、投资决策权和资源规划权。子公司只具备预算执行权。这种预算管理模式的重点是强调预算的全程规划和控制，同时体现财务与非财务预算管理的统一。

2．财务控制型（分权型）企业集团预算模式财务控制型企业集团的业务关联度不高，协同效益较差。总部主要从事资本运作，更关注子公司的业绩表现。此时的预算管理模式特征表现为以制定业绩目标为起点，以预算监控为手段，以考核预算指标完成情况为重点的分权式预算模式。在这种预算管理模式下，集团总部只强调预算指标的完成，关注子公司利润完成的真实性，根据子公司的收益率决定是否追加投资，子公司拥有更多的经营决策权，可根据集团的预算目标编制自身的预算，制定经营战略进行独立运作。

3．战略控制型（折中型）企业集团预算模式战略控制型企业集团既关注战略目标导向和过程控制，又关注预算结果。集团总部作为战略策划者，制定战略目标和决定资本分配权，按照整体最优化为原则分配资源。各子公司结合集团总部的预算大纲自行编制预算，最终的预算审批权和业绩评估权在集团总部。此时的预算管理模式整合了以上两种模式的优势，具备了资源规划和结果控制相结合的特征。这种预算管理模式被大部分企业集团采用。

三、搭建预算管理信息平台应注意的问题

（一）将资金管理体系与预算管理相结合，提高资金的使用效率

企业集团应对资金进行集中管理，通过年度预算进行总额控制，根据子公司编制的月度资金预算和三个月滚动预算进行综合平衡。通过加强资金预算管理工作，加速企业应收账款的周转速度，延期应付账款的支付，控制存货资金的占用，协调现金的流动性与收益性之间的矛盾，提高资金的使用效率。

（二）将物资集中采购体系与预算管理相结合，降低采购成本

集团公司在进行物资采购时，应利用集团的资金优势，提高与供应商的谈判和议价能力，减少采购成本和运输费用。各子公司或项目部根据现场施工需要提交采购预算，公司整体平衡预算，进行集中采购。

（三）将成本控制指标通过预算进行分解，带来降本增效的效果

通过加大费用预算控制，将成本控制目标分解到各部门及若干成本责任中心，将费用预算执行纳入绩效考核目标，降低日常可控成本费用。在投资决策前，进行必要的项目测算及可行性论证，编制投资预算。并在项目实施过程中，按照预算严格控制资金支出，降低企业未来成本。

（四）将企业信息化建设与预算管理相结合，提高预算管理效率

第3篇：预算管理论文范文

预算管理有助于强化业绩考核。预算管理需要建立有效的激励机制，需要将预算期内企业经营目标进行细化，将目标分解到各个部门，甚至到各个岗位，为部门和员工提供了工作依据和目标。同时，预算管理目标的量化，使得工作实际执行效果容易进行衡量，便于考核工作业绩。另外，预算管理结合业绩考核，将执行效果与员工奖金和荣誉相挂钩，有助于充分发挥职工的主观能动性和工作积极性，促进企业发展。

二、企业预算管理存在的问题分析

（一）预算管理意识不足

当前，部分企业对于预算管理的重要性还认识不足，认为预算管理只是企业管理中的一个例行环节，没有认识到预算对于提高企业管理效率、实现企业经营和战略目标的重要意义。部分企业未将预算管理和企业日常经营管理相结合，使得预算管理成为一个相对独立的工作，甚至预算在编制和执行全过程中，对于执行者来讲，仅是单纯的数字，未与具体经营活动相结合，未充分发挥预算管理对于企业发展的促进作用。部分企业未充分发挥预算的管理职能，仅将预算管理作为科学配置企业资源的工具，而意识到预算管理的长远价值，未充分考虑如何通过预算管理实现企业战略目标。

（二）预算编制不准确

企业预算终归是为实现企业经营目标和发展战略服务，随着市场经济深入发展，企业面临的经营环境日益复杂，因此，预算作为企业的管理手段，应与企业实际情况和战略目标相一致。目前，部分企业预算编制脱离企业战略目标，与企业实际生产经营情况不一致，影响企业预算执行效果，或者即使企业预算已经顺利执行，但是由于预算与企业发展战略不一致，仍难以起到促进企业发展的作用。通常情况下，预算编制人员为财务部门，企业预算以财务数据为依据进行编制，但是由于财务报表口径与预算管理存在差异，数据分类也不一样，同时财务数据对于会计原则的遵从，导致如果仅以财务报表为依据编制预算会导致预算不合理，对企业生产经营难以起到指导作用。

（三）预算计划执行不力

部分企业在预算编制过程中投入较大的精力，采用科学的方法，并将结合具体的部门和项目进行编制，但是部分企业预算执行仍由财务部门负责，对预算执行情况进行监督和控制。财务部门由于对生产经营业务掌握的局限性，导致难以对预算计划各个事项的合理性进行准确的判断，只能根据预算编制情况进行审核，导致部分预算执行并不符合企业实际情况，甚至为企业带来损失。部分企业缺乏相关的预算执行制度，对于预算计划执行效果难以保证。部分企业在年终时，由于预算未全额支出，甚至出现突击支出，以防来年预算减少的现象。

三、加强预算管理在企业中应用的建议和措施

（一）强化预算管理意识，提升人员综合素质

要加强预算管理应用，企业应建立完善的预算管理组织体系，设置编制、执行、评价、考核流程，按照预算管理流程和不同层级，设置职责和权利，做到权责明确。应加强企业管理者对于预算管理重要地位的认识，落实预算管理工作。应强化企业管理者对于预算管理重要性的认识，了解到预算对于提高企业管理水平、调节企业生产经营过程、实现企业发展目标的重要意义。应将预算管理和企业经营相结合，使得预算管理和企业生产经营全过程相结合，充分发挥预算管理对于生产经营的指导和调整作用，优化企业资源配置。应增加全体员工的预算管理知识，树立预算管理观念，使得全体员工都认识到预算管理与每个部门每个岗位均息息相关，通过预算管理能够优化流程、控制成本，通过实现预算目标而实现企业战略目标。应帮助员工认识到自身所在的岗位处于预算体系中，只有每位员工共同努力，才能促进预算管理顺利实施。应加强预算管理人员的专业素质，强化培训工作，除组织预算管理部门人员进行内部交流学习外，还可以邀请外部的专家进行预算工作的辅导和授课，并通过各种形式的座谈会加强预算工作经验的普及，促进自学，不断强化预算管理人员的专业水平和综合素质。

（二）充分考虑企业实际情况，确定合理的预算编制方式

应提高预算管理层级，由公司管理者作为企业预算管理战略制订者，结合公司管理者对于企业内外部环境变化、企业内部资源配置情况、企业可能面临的机遇和风险等进行综合考虑，制订预算计划。应结合企业实际确定合理的预算编制方式，在实际工作中，如果企业发展较为稳定，业务变化不大，可以采取固定预算和弹性预算相结合的方式，大部分事项采用固定预算，部分指标和事项采用弹性预算方式，隔几个年度后采用零基预算方式，结合企业当前生产经营状态，优化资源配置，编制合理的预算。如果企业发展变化较快，应采用动态预算方式，使得预算编制尽量与企业实际相符合，如果企业规模大，可选择部门或者事项开始编制零基预算，而当企业规模较小时，可直接选择动态预算编制方式。企业在进行预算编制时，应以财务数据为基础，结合企业实际生产经营对数据进行加工处理，以此作为预算编制的依据。

（三）注重全过程控制，强化预算执行约束力

仅加强预算编制难以直接改善企业生产经营，只有强化预算执行，通过预算管理对企业生产经营活动进行控制，才能提高企业经济效益。应强化预算执行过程控制，将生产经营各个环节和事项均与预算管理相结合，实现预算管理效果。应对于不符合预算的事项和业务进行制约，加强对生产经营全过程的预算控制，确保预算执行在计划之内。另外，应强化经济责任制，加强考核，将预算执行效果和奖惩相结合，对于预算执行效果较好的单位和个人，应进行奖励，对于超预算或者预算执行效果不佳的单位和个人，应进行经济惩罚或者进行批评。同时，应追究预算执行不力的深层次原因，并充分调动职工积极性，确保预算执行效果。加强财务执行和控制，强化财务预算管理。应严格按照相关规定，做好事前把关，按照预算计划加强审批，对于与预算审批程序和企业财务制度不符的开支，财务部门应拒绝审批和支出。强化财务事中控制，对于各部门财务预算的执行情况，应由相关负责人承担责任，对于财务预算情况应定期和不定期检查，把握预算执行进度，对于执行过程中出现的问题，认真总结，杜绝随意调整和追加预算，若确有必要调整预算的，应提请预算管理部门进行审批并备案。在预算执行结束后，应强化预算执行分析，对于各个部门和事项均进行总结及评价，对于超预算、偏离预算的情况应查明原因，并追究相关责任人。预算管理的最终目标是实现企业经营目标和战略目标，因此应在预算执行中强化企业管理，强化预算约束力。预算计划一旦制订，企业在生产经营过程中，应以预算管理为中心开展各项活动，结合预算方案实施跟踪，以成本管理和资金管理为主要内容，及时跟踪预算政策执行情况，必要时可以采取相关的手段与措施，将企业管理与预算执行相结合，形成全面预算管理。

四、结论

第4篇：预算管理论文范文

1.1明确和落实企业战略目标

从某个角度来说，预算是对企业未来发展的一种预测行为。它以企业过去的经营数据和企业当前面临的外部市场等经营环境为事实依据，结合企业发展的长期愿景和经济资源，为企业制定一份详细的经营目标和经营计划的策划书。它向投资者描绘了企业未来发展的蓝图，为企业明确了发展目标，并将这个目标进行合理的分解，使企业组织内的各个组成部门和人员充分发挥自身的能力，合理调配和使用企业有限的经济资源，分工合作、团结互助、有效协调，共同促进企业战略目标的实现。

1.2优化和完善企业的考核系统

企业是由自然人组成的经济组织，在这个组织内，存在着个体的差异性，每个人由于受能力、岗位、主观能动性等因素的影响，对组织所做出的贡献是存在着一定的差异的，而企业为了调动员工的工作热情，鼓励他们勤勉工作，需要及时准确地衡量和评价员工为企业所做出的贡献，然后给予一定的激励。同时，对于那些工作表现不佳的员工，也需要采取一定的措施对其行为加以修正，因此，建立一个完善的绩效考评系统对于企业的人力资源管理工作尤为重要。预算管理通过将企业的总体战略目标进行细化和分解，给每一个组织或者个人都设定了符合实际情况的工作目标和任务，并建立了相应的考核指标和考核办法，为企业对员工的工作业绩进行评价，为对员工进行一定的奖惩提供了较为科学合理的依据，有效地补充和完善了企业的考评系统。

2.企业预算管理工作目前存在的问题

2.1预算管理环境不完善

企业的预算管理工作是一项重要的、十分复杂的、具有挑战性的工作，要想做好预算管理工作，企业必须构建一个良好的预算管理环境，作为企业有效开展预算管理工作的前提和基础。但是，在实际的预算管理工作中，很多企业的预算管理环境却不尽如人意，不仅没有建立相应的预算管理机构和预算管理机制，也没有完整有效的预算编制和执行机制。同时，企业组织内部的信息沟通和交流渠道也极不完善，存在着严重的信息不对称情况。企业的预算编制人员在进行预算编制工作时，由于不能获取充分和准确的关于相关部门和下级机构的经营信息和数据，不能准确了解其真实情况以及判断其预算编制计划的合理性，使得其在编制预算时，借助于自身的信息资源优势，为自身编制较为宽松的预算计划，从而使得企业的预算编制偏离企业实际，不能充分利用企业的经济资源和其他资源为企业的经营发展服务。

2.2预算编制偏离企业实际情况

预算是对企业未来的规划与安排，为了合理地安排企业未来的生产经营活动，编制切实可行的企业预算，既要以企业过去的经营数据为基础，又需要充分考虑现在面临的实际情况以及合理预测未来可能发生的各种情况，然后才能制定具有实际指导意义的预算指标。但在企业的预算编制实践中，预算的编制与企业实际情况相差较大，很多企业没有充分预见企业未来可能面临的机遇与挑战，盲目乐观或者悲观，制定了不符合实际情况的预算目标，使得其不能有效地运用于企业的生产经营活动，也不能基于此对企业部门或员工的预算执行效果进行评价与考核，企业的预算失去了实际的指导意义和可用性。例如，部分企业在编制预算时，不从企业经营全局出发，而是仅仅以企业的销售预算为起点，通过对销售量的预测，来预测企业的业务成本和相关费用，最后得出企业在某一期间内的经营利润。

2.3企业预算缺乏有效的监督和考核措施

企业的预算管理是一项系统工程，企业预算能否发挥其应有的价值和功能，在一定程度上取决于企业内部是否存在一个完善的监督和考核机制，对企业预算工作进行实时监控、调整以及在期末对预算执行结果进行评价和分析。但是在企业的预算管理工作中，普遍存在着重视编制，轻视监督、调整与考核的情况。当外部环境变化时，企业不能根据实际情况及时修正预算目标，也不能在预算期末对预算执行结果进行分析和评价，总结经验教训，改善预算管理工作。很多企业由于没有建立完善的预算管理流程和监督机制，经常出现随意挪用资金、任意调节成本等现象，使得预算的执行结果和目标值存在着较大差距，预算执行效果不佳。此外，有的企业在分析预算的执行结果时，没有对结果与目标的偏差进行深入的定性和定量分析，而是仅仅将目标值与结果值进行简单的数学运算，使得导致预算执行出现偏差的原因被掩盖，不能充分发现和暴露企业经营管理过程中的缺陷与问题。还有，部分企业缺乏相应的预算考核机制，预算的执行情况没有在考核中反映，缺乏有效的日常监督，缺乏定期和不定期的反馈制度，仅仅只是在年终时对预算的总体目标进行考核，导致预算的管理责任不够清晰明确，考核工作无法落到实处和发挥应有作用。

3加强企业预算管理工作的建议

3.1改善预算管理环境

要改善企业的预算管理环境，首先要做到的就是企业的管理层要对企业的预算工作给予高度重识，要在预算的编制、实施、预算执行结果的评价和分析以及考核等环节加强对企业预算工作的管理。建立相应的预算管理组织，比如预算管理委员会、预算管理小组、预算管理办公室等，建立科学的管理体制，落实管理责任，提升预算管理效率。同时，要大力度地引进先进的企业管理软件，加快构建企业的信息化平台，实现对企业各项经营管理数据的信息化管理，加强部门之间信息数据的交流与共享，使预算编制人员在进行预算编制工作时，能够充分了解到有关企业经营的方方面面的信息，从而使得预算的编制更加科学合理，更具有指导意义。

3.2提高预算编制的科学性

预算编制工作是企业预算管理的起点，也是企业预算管理工作的重点，为了提高企业预算编制的科学性，企业应充分使用零基、滚动、固定预算等多种预算编制方法，采用实时互动、分级编制、上下结合、逐级汇总等方式，在充分考虑企业实际情况及未来可能面临的各种机遇与挑战的基础上，结合过去的历史经验数据，科学合理地制定预算目标。同时，要建立预算管理平台，对预算编制过程加以处理，提高工作实效。此外，要有效避免企业内部组织机构和人员之间出现责任不清、目标不明的情况，合理下放预算权利和明晰预算责任；同时建立相应的反馈系统，及时反馈预算执行情况，如有需要，及时对预算进行修正与完善，并对预算信息进行分析与加工，为企业管理层的经营决策提供借鉴和参考。

3.3完善预算的监督与考核措施

第5篇：预算管理论文范文

企业在运行的过程中必须有一套适合自身发展的管理模式，并且要与时俱进，才能使得企业跟上步伐，促进发展。针对当前企业发展道路上的各种问题，实行预算管理，对各项支出进行合理的估算，减少资金浪费，在一定程度上缓解企业资金压力，对促进企业经济效益具有积极的作用。预算管理工作对企业各项发展有着不可忽视的作用，因此要求企业领导人重视预算管理，将预算管理作为当前管理的重点，从企业的整体出发，建立健全相关预警机制，保证预算管理体系的顺利运行。

二、预算管理的特点

（一）全面性

预算管理涵盖了企业管理中的各项内容，覆盖了企业内部的多个部门与流程，能够对企业进行全面的管理，充分发挥其优越性。

（二）灵活性

预算管理在具体的实施过程中是根据企业内部出现的各种问题进行针对性的管理，同时采用灵活的处理手段，进行调整与管理。

（三）监督性

预算管理在企业的管理中又具有一定的监督性，对各个部门及流程进行监督与控制，通过监督发现问题进行及时的调整。

（四）战略性

预算管理还具有较强的战略性，能够对企业的今后发展做一规划与安排，在掌握好企业的当前水平下做出新的计划，争取实现更好的发展目标。

三、预算管理在企业管理中的应用

（一）提高企业管理者的预算管理意识

企业管理者是预算管理的主要执行者，为了提升企业的经济效益应完善企业内部的管理体系，充分发挥出预算管理的作用。企业管理者应提升预算意识，将预算管理意识普及到企业各个部门，建立自下而上的管理体系，保证企业管理层和基层员工有效地参与进来，提升管理人员对预算管理的重视程度。同时还要加强各个部门之间的有效合作，促进企业的整体全面发展。

（二）采用有效的预算模式

在企业管理中要采用科学合理的预算方法，针对企业的运作情况及时调整预算方式，适当调整工作体系，做好相应的评估工作，减少企业不必要的资金损耗，保证企业高效发展。预算管理模式主要有固定预算和滚动预算。固定预算一般应用于群体顾客，对企业来说，应用固定预算法能够保证企业的稳定发展，保证预算数据的正确性。滚动预算和固定预算发展态势和运行效果各不相同，要求企业管理者针对当前企业发展形式，相应调整预算体系，准确把握市场发展趋势，针对市场的变化，有针对性的调整战略计划，帮助企业寻求更多的发展机遇。

（三）加强预算管理，建立完善专业性的预算管理队伍

良好的预算管理队伍对企业发展具有重要的意义。企业要完善预算管理体系，建立专业的预算管理队伍。企业要有针对性的提升全体员工的预算意识，完善各项工作体系，同时要加强培训力度，提升预算管理人员的专业能力，促进预算队伍整体水平的提高。除了建立专业性管理队伍，还要积极吸引高素质人才，将能力强、专业水平高的人才引进企业，促进企业预算管理队伍的有效建立。保证企业内部各项管理工作的顺利开展。

（四）建立全面的预算奖励机制，激发员工的工作积极性

奖励机制在企业内部具有重要的作用，当前一些企业不重视员工的奖励机制，以至于消弱了其工作的积极性，阻碍企业的正常发展。针对此类情况，要求企业内部建立相应的、健全的预算激励机制。有针对性的编制激励机制，从当前员工的工作能力和薪资水平为参考，激发员工的工作潜能，提升企业的生产效率。

四、小结