矿山企业管理全文(5篇)

第1篇：矿山企业管理范文

（一）矿山企业资金短缺问题突出

矿山企业是一个极其特殊的行业，一般来说，企业在生产前期的资金投资规模比其他企业要大很多，生产周期也相当长，生产的成本也很高，企业不仅受国内经济的影响，同时还会受到国外经济波动的影响。由于我国目前产能过剩的现象很严重，矿山企业的存货也比较高，因此企业生产出来的产品卖不出去导致矿山企业资金的回笼成为了一个很大的问题，甚至导致了矿山企业现阶段资金链也存在了很大的问题，管理不好很可能会有倒闭的风险，因此财务人员应充分认识到矿山企业本身的资金特点，对症下药才能解决好问题。

（二）矿山企业的资金坏账率较高

矿山企业在产品销售过程中，会形成一定的坏账没有及时收回，由于很多矿山企业都是以国有资产为背景，因此员工只重视自己的销售业绩，可能销售业绩更多的是和自己的行政地位挂钩，或者与公司年终奖挂钩，而忽视了在业绩背后带来的应收账款的增加。矿山企业没有建立起一套完整的客户的信用评级机制，员工也没有认真负责的对客户进行有效的信用评级，因此没有从源头上防止坏账的产生，导致了产品销售出去之后，资金的回收不能顺利的进行，面临这企业资金链存在断裂的风险，严重的话还会影响到企业未来的良性发展。

（三）对矿山企业资金使用的监督不严格

我国的矿山企业对资金的监督力度的缺乏已然成为一个大家心里的一个共识，其实最根本的原因还是在于矿山企业的制度有问题，我国很多矿山企业采用资金预算管理制度，但在资金预算的编制、审批和执行过程中存在不少问题，对预算执行情况缺少实质性的监督。预算的编制往往受企业的自我主观意识的控制，不遵循预算制度来进行，预算的执行更是不按照计划来，随意使用、调度资金。而且矿山企业也必须意识到资金的筹措并不是越高越好，如果筹措来的资金得不到合理的利用，这样会给企业带来很大的额外成本。

（四）企业间资金的结算机制不健全、缺乏风险防范机制

一个矿山集团公司往往由很多个小公司组成，如具有物流、机械加工、勘探等矿山配套服务的公司，这些公司之间往往或多或少都存在一定的血缘关系，因此在相互结算的时候会出现很多的问题，尤其是资金的拖欠问题非常严重，不能做到及时到位的还款，这样导致了各个公司之间都相互欠债，资金结算体系紊乱，企业之间的业务往来没有遵循市场规律，因此产生了很多现金流的问题，而现金流的断裂往往是导致企业破产的最主要因素，并且矿山企业集团对现金流的敏感程度更高于其它企业，因此矿山企业更应该建立一套适用于自己的风险防范机制。

二、对矿山企业资金现存问题的完善

（一）和银行建立良好的合作关系

由于矿山企业存在资金投资规模庞大，生产周期长导致的资金回收速度慢，因此矿山企业急需和商业银行之间建立良好的合作关系，无形之中可以增强矿山企业的贷款能力，企业也可以依据自己取得的采矿权来抵押贷款，这样在初期需要大量资金投资的时候能够有足够的资金来弥补前期资金的不足，而且还能留有一定的余额来进行下一步的投资。而且企业的注册资本金往往很大，企业可以通过委托贷款的形式把内部资本金借贷出来，将该部分充分利用起来，解决企业资金需求的矛盾。

（二）完善矿山企业销售收款机制

矿山企业在销售产品的同时应该建立起与之相适应的资金回收机制，及时确保应收账款的合理解决。销售部门应及时对收到的订单进行审查，这是避免坏账产生的源头。由企业信用部门来对客户进行信用评价，如果不符合信用标准的，销售部门应及时停止与该企业的合作，避免对一些信用度比较差的客户盲目赊销。另一方面对企业应收账款的分析要注重不同客户不同对待，尤其要注重对销售金额较大的、信用等级较低的客户的分析，合理分析应收账款未来的回收可能性，保证企业的资金回收金额的可靠性。同时对应收账款进行等级评分，对等级较低的风险较高的应收账款要建立及时催款制度，对坏账的发生应明确责任，查明具体的原因，杜绝关系户。最好能够建立一套有效的催款激励制度，即催款人员如果能将款项全额收回或几乎全额收回，则应该给他们一定的奖励。这样就能保证在资金回收阶段也能顺利的进行，从而加快了企业资金的循环，提高了资金的使用效率。

（三）加强对矿山企业资金使用的监督管理

矿山企业应该对资金的使用进行实时的监督，建立财务结算中心，通过财务结算中心对资金进行每次结算，来查看资金的使用情况，做到每一笔资金的使用情况都能在掌控之中。降低了资金的使用风险。同时也要制定单笔资金的使用限额，如果资金使用额超过了该限额，就应该获得上级部门的许可，首先要向上级进行资金的审批，确保大额资金的使用规范合理的运行。企业也应该采取先进的信息技术来监督资金的使用，通过该系统可以查看资金的每笔运作情况，财务人员可以及时地核对资金使用额，实现资金的精细化管理，帮助企业提高资金的运作能力，实现资金监控的高效化、智能化，有助于企业管理人员及时掌握资金使用情况。矿山企业集团的结算中心要以“全面预算管理”为目标，各部门要编制年度预算计划表，资金的使用应该严格按照计划表来进行，把资金管理与预算制度有机地结合在一起，同时可以运用现代的管理手段如ERP系统等，对资金的整个管理过程实施信息化管理，保证资金的高效、快速的运行。

（四）完善企业之间的资金结算制度、建立风险防范机制

由于各企业之间难免存在各种利益关系，在资金结算时会存在各种各样的利益输送，因此为了有效防止这种现象的发生，矿山企业在和其他企业建立业务合作关系的时候，应该同时与他们签订相关的业务合同，把彼此之间的经济关系建立在法律的框架之下，以法律形式明确彼此的权力与义务。防止关系户拖款、欠款事件的发生。企业应当根据《合同法》，指派有关人员与客户签订销售合同，做好法律方面的风险控制。同时把相关合同交给领导查阅，得到领导审批。对于风险防范机制的设计，一定要涉及各个层面，比如不仅要包括客户的信用评级层面，还要对应收账款等现金头寸进行分析，预测企业未来的现金流，同时建立财务预警系统，量化各种财务指标，对客户企业的偿债能力也应该做一个适当的分析，及时把握客户中存在的各种潜在风险。

三、结论

第2篇：矿山企业管理范文

虽然矿山企业的资质管理非常重要，但是对于企业来说，矿山企业资质管理显得十分混乱，企业资质管理缺乏总体规划、缺乏相应人才资金投入，也对企业资质的升级更迭不加重视。

1.企业资质管理缺乏规划

目前，许多矿山企业对资质管理主要是迎合国家的监管需要，企业没有从更加长远上来认识矿山企业资质管理对企业带来的好处。事实上，采矿企业资质管理如果是一种管控手段的话，那么矿山企业资质管理的长远规划则是企业自我发展的体现，是在适应国家管控前提下的企业自主意识的体现。开采资质是具备开采主体资格的企业，除具有企业法人营业执照之外，还需要具备那些条件才能开采特定矿产资源，例如开采煤炭，应持有采矿许可证、安全生产许可证、煤炭安全生产许可证、企业法人营业执照、矿长资格证、矿长安全资格证六证。市场主体的开采行为需要申请取得至少六项证书。具有开采资质的企业，经过开采经验的积累及市场风险的洗涤，矿山企业在人员、核心设备、技术及经营业绩方面都出现了与设立之时的分化，监管部门根据企业注册资本、关键技术人员比例、安全记录环保监察记录、矿产监管记录等方面的不同，可以对矿山企业进行资质分类，然后进行分类管理。可见，企业资质需要加强长远规划，不仅是必备资质还需要对企业资质进行合理布局，方能够使得企业在未来开采过程中获得更高等级的证书。

2.企业资质管理投入不足

企业资质管理投入不足主要是企业对资质管理的认识不足导致的。这也很显然能够理解，企业办理一个资源资质证书，前期投入很大。在企业获得了开采证书之后，企业需要回报才能维持证书升级和企业的发展，毕竟矿山企业是需要经济利益的。因此许多没有超前意识的企业认为企业资质管理投入并不是非常迫切的事情。事实上，企业资质管理需要投入专业的人才和资金。在目前矿山企业业务多元化的情况下，如果企业没有多领域的矿山开采资质，那么企业即使具有开采机会，也会将市场拱手让给其他竞争对手，这对企业来说将是一项更大的损失。企业资质的投入主要表现在人才投入和资金投入两个方面。一是在人才方面，许多大型企业并没有招聘专门的人才来对企业资质进行管理，更别说哪些小型企业了，另一方面企业资金投入上则遵循能省则省的观念，忽视了企业对资质的培育和升级。显然，如果企业因为资质等级低，那么也从客观层面上反馈出企业发展规模小、实力弱等特征，因此在全国目前资源整合的情形下，企业未来被兼并的可能就会加大，对企业未来发展来说，得不偿失。

3.企业资质管理制度不健全

企业资质管理不健全指的是许多矿山管理企业关于企业资质管理的制度缺失或者形同虚设，没有得到真正执行。矿山企业资质管理制度的不健全有时候对企业影响非常深远。如果企业资质数量较多的情况下，没有制定专门的制度进行管理，容易造成企业资质丢失，而如果企业资质年审没有及时办理，那么对企业将会产生不可低估的影响。而企业如果对企业安全使用没有做出相应规定，对企业资质复制、出租、遗失追究等加以强化管理的话，未来企业将会面临不必要的法律麻烦。总体来说，企业资质管理制度不健全、企业投入不足和缺乏长远规划等问题是企业发展意识不足的体现，企业投入不足影响企业资质升级，而企业缺乏长远规划更不可能加强投入和健全制度，三者之间相互影响，对企业的发展壮大都具有很大的影响。

二、矿山企业资质管理改进策略

为了克服上述企业资质管理存在的问题，笔者认为企业资质管理需要从健全管理制度、加强人才培养和资金投入以及完善企业发展战略三个方面入手，综合解决企业“只管办、不管用，只管用、不管办”的突出矛盾。

1.加强企业内部制度建设

加强企业内部制度建设并不是有一句空话，需要企业根据发展需要完善、梳理已有的企业制度。特别是关于制度中专人管理、资质审核、资质安全等方面的制度需要着重突出。矿山企业资质管理不仅包括了采矿许可证书、安全生产证书等公司证书，还包括了企业员工所取得的有利于企业发展的证书，这些证书都需要公司统一管理和运用。企业证书的出借、复制等都需要严格的审批流程和规定，因此，加强证书内部制度建设显得尤其重要，这也是矿山管理企业资质管理的第一步。

2.加强企业管理投入

如上所述，企业资质管理并不是简单的企业资质看管。加强企业管理投入包括了人才引进和资金投入。只有通过引入高端人才，才能为企业带来更大更多的价值，也能够使得企业的未来竞争中抢的先机。而加强企业资源资金的投入，则能够使得企业形成鼓励员工提高专业素质的氛围，能够使得企业形成管理水平不断提升，员工专业技术不断加强，企业良性发展的局面。因此加强企业对人才和资质管理方面的资源投入从长远来看是十分必要和迫切的。

3.完善企业战略规划

而完善企业战略规划则是从长远来为企业资质储备管理提供思路。企业的发展离不开对未来的思考和预判。而企业内部管理需要服从企业的整体布局，并且要形成相应的合力，方能够推动企业的良好发展。从这点来说，许多矿山企业仍然缺乏这样的管理思路。战略管理规划对企业至关重要，做不好战略管理规划，就意味着不能把握企业的前途，也就难以预料企业的兴衰与生死。因此，矿山企业要把握企业战略管理规划的关键因素，只有规范出科学的战略管理规划才能帮助企业清晰的了解自身情况，以促进其在资质管理中提高效率。众所周知，提升企业战略执行力、强化组织能力，本质上就是要求企业各级员工能够按照战略、组织的要求，按照经营理念和文化观念的要求，能够采取协同、一致的有效行动，所以光有市场营销策略是不够的，还需要通过有效的战略管理规划体系让全体员工明确什么是企业成功必须做的正确的事情，怎么样将正确的事情用正确的方法做正确，最终交出正确有效的结果。这也包括了如何在战略规划指导下加强企业资质管理的问题。

三、结语

第3篇：矿山企业管理范文

国有矿山企业绩效管理的实施，是按照预期设定的目标，给企业相关员工布置一定的任务，按照任务量及完成情况，实施量化考评。通常来说，绩效管理内容涉及绩效合约、工作态度、工作成绩及工作能力，具有多维性、多因性、动态性等特点。当前，国有矿山企业绩效管理还存在些许问题，使得绩效管理的作用未能充分发挥，还需要完善和优化。

1国有矿山企业绩效管理问题

1.1推行难

从绩效管理实际来说，存在以下问题：①管理主体多头，相互交叉。目前采取的管理方式中，管理部门负责组织绩效、人力资源管理部门负责员工绩效、组织部门和宣传部门负责中层管理人员绩效、工会负责班组绩效，上述绩效管理自成体系，但又存在相互重叠、相互交叉的问题，使得基层管理工作重复，浪费资源。②绩效管理人员缺乏信心，执行层畏难情绪比较重。绩效管理制度实施前，国有矿山企业采取的是经济责任制考核方式，将薪酬分配和经济责任制度相互挂钩，有效解决了组织绩效问题，未能与员工绩效相互挂钩。除此之外，责任制的实施，注重组织运营管理，不注重员工管理，使得员工绩效未能得到体现，目前实施的分配机制，难以实现奖优罚劣。

1.2考核难

从国有矿山企业绩效考核实际来说，存在以下问题：①被考核项目很少，局限于早退和其他层面考核，考核实施的意义不大。②考核分数档次比较少，很多人绩效考核得分相同，实行轮流扣分的方式，形式化问题严重。③绩效评估结果差异不大，难以体现工作业绩微量，难以发挥高绩效的有效激励等。究其原因，具体如下：①绩效考核目的不明确，绩效考核形式化问题严重。实施的绩效管理制度，没有得到相关人员的认真对待，尤其是人力资源业务人员。在具体实践中，未能做好考核结果的客观分析，未能通过绩效考核帮助员工不断提升。②绩效考核指标设计不合理。在绩效管理工作中，绩效考核指标的设计是主要内容，同时是技术性很强的内容。不同于市场化程度很高的企业，国有矿山企业人力资源管理水平相对低下，尤其是新工具的使用。具体来说，国有矿山企业岗位很多，如果都为各个岗位制定KPI，那么指标过多，考核工作过于烦琐，并且很多考核数据认定存在着较大的困难。除此之外，制定的指标过于模糊笼统，未能突出关键内容，进而使得考核结果无法体现差异化，量化程度不够。

1.3反馈难

从实际情况来说，绩效面谈及反馈难以有效落实。因为考核人员没有认识到实施绩效考核的目的，担心绩效反馈会引起员工的不满，所以采取不合作或者敌对的工作态度，此外没有及时将考核结果反馈给被考核人员，使得员工的能力水平无法有效提升，绩效考核作用没有得到发挥[1]。

2国有矿山企业绩效管理策略

2.1构建智能化管理系统

从国有矿山企业发展实际来说，智能化矿山为主要发展方向。在具体实践中，绩效管理的实施要和企业相关业务有效协调，从业务完成情况等获得绩效考核信息，进而保障考核结果的准确性和真实性。以某矿山企业为例，构建了智能矿山系统。系统基本框架包括决策支持层、企业管理层、生产执行层、过程控制层、设备作业层。其中，决策支持平台实现了企业经营计划、绩效管理等业务的信息化和智能化。在具体应用中，应用此信息化管理系统，实现了数据共享和信息集成等，为绩效管理工作的开展和落实提供了极大的支持，实现了职责明确和流程规范等，有效提高了绩效管理水平。在绩效管理工作中，充分发挥专业管理人才和信息化技术的作用，提高人力资源管理，增强企业竞争力，助力企业长远发展[2]。

2.2构建完善的绩效管理体系

国有矿山企业绩效管理工作的有效实施，要积极构建完善的绩效管理体系。在具体构建中，要做好以下工作的把控：①实施的绩效管理体系，其目的是为实现企业战略目标提供有力支持。因此，构建绩效管理体系时，要制定企业战略目标，同时做好战略目标的分解，细化到年度，制订企业经营计划。接着采取绩效管理，做好层级分解，落实到具体人员。②明确管理职责和内容。企业负责人在绩效管理工作中，发挥的是支持者和推动者的作用；人力资源管理者负责绩效管理的组织，也是咨询专家；直线经理作为绩效管理的执行者及反馈者，要贯彻企业绩效管理制度，及时反馈绩效考核发现的问题；员工是绩效管理的主人。③明确绩效管理流程。完善的企业绩效管理体系应该具备PDCD流程。其中，P指的是制订绩效计划，确定关键绩效指标，也就是KPI；D指的是绩效沟通和辅导，确保绩效管理实施的有效性；C指的是绩效考核和反馈，具体是对上个绩效周期的成果进行检验与反馈；D指的是绩效诊断和提高，总结问题，提出提高策略并进入下一循环。④科学设计工具表格。在绩效管理工作中，各类控制工具的使用发挥着积极的作用，比如员工绩效反馈卡等。在进行制定时，要保证工具表格设计的科学性及合理性。

2.3合理运用绩效结果

国有矿山企业绩效管理工作的开展，要注重绩效沟通。绩效管理人员通过和员工的有效沟通，对绩效问题，达成一致理解，共同清除问题，实现绩效管理目标。加强绩效管理工作，及时做好绩效反馈。当完成绩效评价后，要及时将绩效评价结果反馈给相关部门，采取具体的处理措施。一般来说，绩效考评结果和员工的奖惩有着紧密关系。若没有充分利用绩效考核结果，那么绩效考核实施就失去了意义，因此要充分利用考核结果，对没有达到考核标准的员工，采取相应的惩罚措施；对达到考核标准的员工，要给予相应的奖励。

2.4强化绩效薪酬考评的监督

国有矿山企业绩效管理中，绩效薪酬管理为重点，为保证管理工作的有效实施，要积极构建绩效薪酬系统，做好绩效考核相关内容的监督，确保评判的公正性、公平性。为强化绩效管理的监督力度，国有矿山企业可以从实际情况出发，组建绩效薪酬委员会，增强评判结果的公开度和透明度，使得绩效薪酬评判更加准确。成立的绩效薪酬委员会必须保持独立性及专业性，高效落实各项工作。

2.5建立宽带薪酬制度

从当前国有企业实际来说，广泛应用的薪酬管理制度为岗位工资制，根据岗位等级进行判定，极易使得员工忽略企业价值的创造。对于此情况，采取制定宽带薪酬制度的方式，通过转移绩效评判标准的形式，提高薪酬管理水平。除了能够调动员工创造价值的积极性，还能够调整员工薪酬的升降范围，有效激发员工的创造性[3]。

3结语

综上所述，国有矿山企业绩效管理工作存在反馈难和执行难等问题，需要结合问题存在的具体原因，采取相应的措施加以完善和优化。在具体实践中，要构建智能化管理系统，构建完善的绩效管理体系，合理运用绩效结果，强化绩效薪酬考评的监督，建立宽带薪酬制度，提高绩效管理水平。

参考文献

［1］荀翠宏．从绩效管理连带作用看电力企业薪酬管理的重要性［J］．中国市场，2018（36）：82-83．

［2］苗雨君，张庆琪．人力资源管理视角下的小微企业绩效管理研究［J］．江苏商论，2018（11）：114-116．

第4篇：矿山企业管理范文

1.1人力资源管理观念仍然落后

目前，我国大部分矿山企业的人力资源管理仍停留在传统的人事档案管理等事务性工的作上，并没有充分开发、利用企业的人力资源，甚至没有把人力视为企业的资源。企业管理者长期从“经济人”的假设出发来看待本企业的员工，不让普通员工参与企业的管理，导致员工的合理意见不能充分的表达。即使有部分矿山企业大谈“以人为本”的人力资源管理观念，但也只是流于形式，缺乏“人力资源是企业第一资源”的意识，更不能结合人本原理，充分考虑到每个单位人员的技术水平，尽可能地推动和发挥每位工作人员的积极性、主动性与创造性，只考虑矿山企业目标的实现，而不考虑员工的个人发展。

1.2人力资源管理不科学

（1）缺乏系统性。目前我国的多少矿山企业的人事管理工作主要集中在合同管理、档案、考勤、上岗下岗等事务上，没有管理体系，即便有一些管理体系，也多是考核体系，根本没有系统的人力资源管理与开发体系。其人力资源管理只注重内部员工考核等事项，不能充分的开发、培养人才。（2）人才结构单一，培训体系落后。由于人力资源开发投资的不足以及培训体系的落后，致使职工培训工作薄弱，职工队伍整体技术素质偏低。（3）人力资源利用不合理、管理混乱。由于矿山企业的人力资源利用缺乏竞争和活力，矿山企业缺乏程序化的绩效评估考核制度，不能公平、公正的招聘、选拔中层领导，甚至出现权力“寻租”的行为，导致员工的积极性和创造性不能充分调动起来。

1.3人力资源作业者素质较低

人力资源管理需要专业的人力资源管理人才，而目前我国许多国有矿山企业都是按传统人事管理的观念来安排人事管理者。矿山企业多认为人事管理不需专业人员，导致部分人事管理者的素质远远不能满足其职能的要求。这类管理人员只能够处理例行日常事务，根据经验进行管理，不进行研究、分析，使人力资源管理不能起到支持、促进企业发展的作用。

1.4资本性人才匮乏，人才流失严重

矿山企业的选址往往取决于矿产资源的分布。由于矿产资源大多分布在偏僻地区，自然条件艰苦，通讯、道路交通等基础设施条件也比较差，更没有城市依托，因此矿山企业较难引进优秀人才，尽管矿山企业人员基数大，但专业技术人才极度匮乏。同时由于矿山工作十分艰苦，而且工资待遇普遍不高，导致矿山企业人才流失比较严重。

2矿山企业人力资源管理的对策

2.1牢固树立人力资源是企业战略资源的观念

根据管理学中的人本原理，确立人在管理过程中的主导地位，充分调动人的主动性、积极性和创造性，以实现组织目标和人的全面发展。结合人本原理，充分考虑每个员工的专业技术水平，尽可能地推动和发挥每个员工的积极性、主动性和创造性。在新形势下，管理创新要以人为本，努力实现管理的人格化、人性化。人本化管理，充分尊重人的个性与自由，同时强调员工与企业的共同利益，使管理者和职员目标趋同。通过培训等方式转变人力资源管理部门的传统观念，加强人力资源规划、人才的合理配置等方面的工作，同时要认真研究制定人力资源开发的长远规划，加大人力资本投入，为矿山企业的健康持续发展提供充足的人力资源。

2.2建立规范化的人力资源管理体系

人力资源是矿山企业最重要的资源，矿山企业必须科学、合理、规范地使用人力资源，建立科学的人力资源规划与配置机制，建设并完善矿山企业的绩效评估体系，改进矿山企业的薪酬激励体系，建立一套科学的核心人才选拔、培养、使用、储备等管理机制，做到有根据、有标准、有目的的管理使用核心人才。

2.3重视资本性人才的培训开发和职业规划

国有矿山企业要留住资本性人才，必须从人才的角度为其做好职业规划，而不能把人才的职业生涯发展限制在本企业内部。企业应该为核心人才提供必要的培训机会，提高核心人才的专业技能，使他们具备终身就业的能力。同时，矿山企业要充分了解核心人才的个人需求和个人发展意愿，营造温馨舒适的环境，把全方位的关心人才落在实处，为他们提供施展才能的机会和适合其要求的上升道路，使优秀的人才可以随着企业的发展而不断成长，获得公平的职位升迁或成就新事业的机会，让核心人才能够看到自己在企业的发展前景，使之与企业形成荣辱与共的伙伴关系。

2.4加强企业文化建设

为了实现人力资源效能的最大化，矿山企业需要有薪酬激励，更需要从思想、意识和价值观念等文化形态上来影响和感召企业员工，并最终使企业文化转化为员工的行动。企业文化具有强大的精神功能，尤其是在竞争激烈的现代社会，企业文化所蕴涵的管理哲学和核心价值观对于企业的经营行为起着至关重要的作用，加强企业文化建设可以使企业对内形成凝聚力，对外具有吸引力。

3结束语

第5篇：矿山企业管理范文

我国经济体制的改革是推动企业产权结构变化的基础条件，由于企业经济体制逐步的向着多元化、分散化方向发展，投资群体也在向着多元化以及分散化的方向发展，这就是的企业权力出现了划分，即经营权同所有权的分离。投资者在进行企业投资的过程汇总不仅仅是关注企业当前的经营状态，还关注企业在未来的发展，不仅仅需要关注企业当前的利润标准，还需要对企业的盈利能力进行关注。利润总额是关注的焦点，利润的质量同样是关注的核心。这种状态下，投资者的需求就难以得到满足，企业需要做的便是将管理从经营结果扩大至资金预算以及业务预算，并进一步延伸到现金流想预算以及资产负债预算中。

二、矿山企业预算管理存在的问题

1.预算编制方法不科学。目前在矿山企业预算管理中，一般都沿用传统的基数加增长的增量预算法。这种预算法虽然简便易操作，但是缺乏针对性和科学性，也不符合公平效率原则，不利于调动各部门增收节支的积极性，会造成企业资源的严重浪费。

2.预算控制不够精细。矿山企业制定预算的时候，大都比较粗略，没有将各个部门和作业单位进行系统化的分类，在确定预算数额的时候也较为大略，很多只是粗略估计，并且很多环节的费用没有被纳入预算范畴造成预算制定之后与实际需要有较大出入，预算的控制作用难以充分发挥。3.预算考评指标难以动态反映企。业经营管理情况预算体系的指标设置只是单纯的按部门划分粗略静态的划分，指标设定所依据的参数非常有效，很难反映企业经营过程中各个方面的实际需要，更难以根据企业内部发展的需求和外部市场因素变化的趋势来进行预算编制，从而使得预算难以准确反映企业生产经营变化情况，使其对财务信息的反应准确性大大减弱。4.预算激励约束机制不完善。首先，在激励约束方面，矿业企业普遍对采取单一的考核标准，偏重对财务指标的考核，而对于非财务指标和企业的持续发展指标等则缺乏统一的考核，使得工作人员的投入和产出之间严重的失衡，影响了员工的工作积极性和主动性。其次，在薪酬管理方面，企业虽大多实行了多级负责制，但具体分配到各个部门每个员工并未根据其对实现预算目标的实际贡献大小来给予报酬，这种表面上的平等公正掩饰了实质上的分配不公，在一定程度上影响了员工的效率。

三、提高矿山企业预算管理的措施

1.完善和实施企业内部相关财务预算管理制度。现代企业为了能够顺利全面的实行财务预算管理，应首先组织成立具有权威性的财务预算管理委员会，企业的领导不仅要做好表率作用，还需要对企业财务预算管理部门给予足够的重视及支持。明确财务部门为财务预算管理的主要部门，负责财务预算方案的制定、预算结算方案的编制以及对财务预算管理的执行和监督情况的反馈、考核、总结等预算管理委员会的日常工作。在此基础上现代企业需要建立健全各级预算管理的组织机构，明确各级各部门包括预测、决策、执行、反馈、监督、考核等的权责，做到管理到位。为了确保财务预算管理的有效实施，应进一步完善相应的管理制度，建立相配套的制度和保证措施，诸如财务预算制定规则、预算资金使用制度、奖惩制度和信息反馈制度等，这些制度可以实现通过制度与各组织机构之间进行很好的协调进而保证财务预算制定的顺利、高效，又能够以硬性指标的方式使相关部门和人员实行既定的财务预算管理制度和财务预算方案，保证财务预算的执行效果。

2.建立健全有效的考评激励机制。在现代企业的财务预算管理中管理中不可缺少的部分就是考核与激励，有效的考核和激励制度的制定能够保证现代企业财务预算管理的有效执行，也是企业的管理者必须给予重视的，首先必须对企业各单位和员工的预算目标和责任进行细化和明确，然后还需要制定较为公正、合理的预算责任考核评价制度，与各单位和员工的切身利益和预算的执行情况结合起来。此外根据财务预算管理的执行的过程、财务预算的反馈程度以及最终的执行效果制定一套比较完善的激励和奖惩指标体系，奖勤罚懒，促进员工的积极性，保证财务预算管理的效果。

四、结语