内部员工管理全文(5篇)
第1篇：内部员工管理范文
关键词：企业社会工作；员工关系管理；心理咨询辅导；EAP方法
企业为了有效应对激烈的外部市场竞争环境，往往会将员工关系的构建和管理作为企业社会工作的重要构成部分。企业社会工作的有效开展，会促进员工关系良好、和谐发展，也会促进企业内部员工之间关系和谐发展，是企业完成组织目标，保障企业可持续发展的重要手段。随着企业外部市场越来越激烈的竞争，员工普遍工作压力加大，员工与企业之间的矛盾逐渐显现，这对员工关系管理带来了新的挑战。企业社会工作的引入对员工关系管理提供了新的视角和思路。企业社会工作的有效开展，有利于化解企业员工关系中存在的一些矛盾，为维护和谐积极的员工关系环境提供了帮助。
一、企业社会工作概述
社会工作源于西方工业社会发展，兴起于19世纪末，是指在助人自助、利他主义原则指导下开展的一系列科学助人服务活动。当前，西方发达国家对社会工作已经构建了一套科学的研究体系，对维持社会稳定以及企业成长起到了显著作用。近年来，随着我国企业现代管理机制的构建，我国企业也开始逐渐探索社会工作的构建策略［1］。企业社会工作主要是针对组织与员工而言的。通过开展良好社会工作，以及通过提供咨询服务的方式，企业可以帮助员工解除工作困惑和心理障碍；能够有效组织员工、化解员工之间的矛盾；能够有效消除企业管理人员与普通员工之间存在的对立关系。当前，我国的企业社会工作形成了工会模式、企业外模式、企业内模式三种主要的发展模式［2］。
二、企业社会工作在企业内部关系管理中存在的原因
良好的人际关系是促进企业发展的重要条件之一，员工关系是企业人力资源管理的重要内容。业界普遍认为，企业管理应当“以员工为主体、以员工为出发点”，以达到优化企业人力资源管理的目的。员工关系主要表现为员工之间、员工与上级之间以及企业与员工之间的相互影响关系。当前，企业员工关系构成层面具有多元化特征。在企业组织发展中，不同成员之间、个人与组织之间均可能出现一定的矛盾，因此，如何有效协调不同成员之间、个人与组织之间的矛盾成了企业组织发展中的重要内容之一［3］。在企业发展过程中，随着上岗竞争的加剧，员工往往面临着较大的工作压力。尽管员工在工作中希望构建良好的人际关系，希望能够与同事以及领导和谐相处，但是，在工作中往往存在与其他员工间不和谐的现象。如有的员工工作任务较为繁重，考核压力较大；有的员工在工作和生活中有很多困惑，导致工作积极性低；有的员工在工作中未能够合理处理与上级的关系，与同事相处也存在一定问题。员工关系管理引入企业社会工作，有着其内在的必然性。企业需要企业社会工作的介入，以此有效协调员工之间、员工与家庭、员工与企业之间的良好关系；有效改善生产环境，构建良好的生产关系；构建专业处理机制，以此有效消减员工关系构建中的不和谐因素［4］。在企业内部关系管理过程中，通过企业与员工之间的有效协调与沟通、妥协互惠等方式，可以促进员工与企业之间的良好共赢，特别是通过专业社会工作人员的努力，能够帮助企业实现这一目标［5］。
三、员工关系管理引入企业社会工作的基本内容
（一）企业社会工作引入的基本条件
企业社会工作的引入，要求企业为其构建基本的发展条件。第一，企业应为其提供必要的硬件支持、人力资源支持以及技术层面支持等；第二，应当建立员工管理数据库，具备具有心理层面的专业测量工具，条件允许情况下应成立社会工作室。同时，企业内部领导人员应充分认可社会工作的积极作用，在企业内部营造有利于社会工作的良好氛围，成立相关的管理部门；向企业员工宣传社会工作的重要性，鼓励员工积极配合社会工作的开展［6］。
（二）企业社会工作介入方式
在企业管理中，社会工作常见的介入方式有个案工作、团体工作以及社区工作。在个案工作中，社会工作者应为企业员工提供必要的心理咨询辅导、经济援助与救济服务，对具体个案提供必要的转介和评估服务。其中，组建小组是为员工服务的常用组织形式。社会工作者应积极鼓励小组成员之间的交流，鼓励其分享自身工作与学习过程中的感受与体会，培养小组成员之间的良好互助机制［7］，从而达到良好的团队建设效果。从社区的角度进行企业管理，是社区管理方法开展企业社会工作的方式。其方法要求在管理过程中需要充分了解企业运营相关资源，深度理解与把握企业人力资源管理的精髓。如加强对企业员工的有效分析，以此帮助企业组织协调与整合员工资源，制定出有针对性的员工服务计划。另外，在企业社会工作推进中还可以运用员工援助计划（EmployeeAssistanceProgram，EAP），以此更好地宣传企业社会工作，实现对企业员工资源的有效整合，在企业内部更好地发挥员工资源的价值［8］。
四、员工关系管理中引入企业社会工作的实施策略
（一）树立企业社会工作服务于内部员工关系的理念
为了有效促进社会工作在企业中的实施与管理，在企业内部管理过程中要树立“服务于内部员工关系”的社会工作理念。据统计，企业社会工作服务自在世界各地实施以来，均取得了良好的实施效果：促进了员工间的和谐，提升了企业内部员工的工作凝聚力。我国企业应在以人为本的理念之下，构建对企业社会工作的有效认知，促进社会工作在企业员工关系处理中的有效开展，为企业员工关系处理提供有效的发展之策，促进企业内部构建良好和谐的员工关系，促进员工创造力的发挥［9］。
（二）建立企业社会工作服务于内部员工关系管理的制度
当前，在我国企业管理过程中逐步引入并重视社会工作的开展，这为企业社会工作的实施提供了良好的发展契机和外部支持环境，对提升企业社会工作影响力起到了重要的促进作用。我国企业引入社会工作机制，不仅为企业运营引进了社会工作专业人才，而且构建了相应配套机制。企业要不断探索适合自身发展的社会工作模式，例如：在条件不足，企业难以设立专门社工部门时，可以由人力部门、行政部门联合开展企业社会工作；在企业社会机构工作方面，不断加强对企业社会工作的宣传，发挥对企业内部员工关系的协调作用；要求工会组织积极发挥自身相应的优势，对员工管理工作起到良好的组织协调作用；在一定情况下可以为员工提供一定的经济援助以及心理辅导；在与企业社工的合作之下，共同为企业提供良好的管理服务以及专业辅导服务［10］。
（三）提升社会工作者的专业化与职业化
企业在推进社会工作进行过程中，社会工作者应能够运用先进的专业知识和实务技能，为企业内部员工解决实际问题，以提升企业社会工作的专业性。在对员工关系的处理中，社会工作者应能够综合运用人力资源、管理学、组织行为学等多学科知识，提升企业员工关系处理的系统性。同时，社会工作者要注重“员工关系处理”和“企业具体经营业务”相结合，在综合分析员工工作业务的基础上，为其提供相应的工作管理方式。企业社会工作专业人员在多个领域中均要形成自身发展优势，能够有效应对企业社会工作的各种情况［11］。企业应对企业社会工作的开展树立信心，秉持发展理念，不断推进企业社会工作。第一，企业在探索企业员工管理的有效运用方式时，应对企业社会工作的开展保持乐观心态，主动出击，构建长期良好的发展对策。第二，在遇到新问题时，企业要适时、主动地作出相应的调整方案，主动进行员工关系调整，保持企业社会工作的专业性和系统性，不断推进企业社会关系在员工关系构建中的有效运用，营造企业社会工作良好的发展环境。
五、结语
第2篇：内部员工管理范文
一、引言
新一轮医药卫生体制改革实施以来，对公立医院运营带来了深远影响。通过药品耗材集中采购、医疗联合体建设、分级诊疗体系建设、取消药品和医用耗材加成、实行单病种付费、DRGs医保支付等一系列改革措施，推动公立医院高质量发展。这些改革措施导致公立医院的运营环境、运营模式及收入结构都发生了重大调整，内外部风险因素增多。公立医院需要补齐内部管理短板，提质增效，实现精细化管理，注重人才培养，为居民提供更好的基本医疗卫生服务，这是当前公立医院经营管理的核心内容。因此，公立医院需要建立规范、完善的内部控制体系，规范内部管理工作，促进公立医院可持续发展。
二、公立医院内部控制的重要意义
要想保证公立医院的经营效果，需要强化内部监管，保证国有资产安全完整，提升财务数据的准确性和完善性，杜绝违规问题，合理配置资源，提升医院创效能力，提高医院的核心竞争力，只有这样才能促进公立医院长远发展。基于以上需求，建立科学合理的内部控制体系，具有重要的现实意义。公立医院的内部控制工作，需要契合现代医院管理制度，加强内部管理，全面监管经济业务和诊疗活动，明确关键环节和岗位的运转程序，平衡相关人员的权利和责任，促进依法依规办事，推进廉政建设，不断提升公立医院的综合竞争力，从而实现发展目标。
1.提升公立医院的运营管理效率
随着医药卫生体制改革不断推进，我国医疗行业的发展日新月异，公立医院面临着生存与发展、机遇与挑战的复杂局面。公立医院如果跟不上改革步伐，发展停滞不前或进步太慢，就会逐渐失去市场竞争力。通过建立制度完善、实施精准、评价科学、责任落实的内部控制制度，可以提升公立医院的内部管理水平，及时发现成本管理、人员管理、绩效管理等方面存在的问题，实施精细化管理，加强质量管理，有效控制医院的运行成本，提高医院的运营质量。
2.规范业务流程
公立医院建立科学有效的预算、成本、采购、资产、内部控制、运营、绩效等制度体系，对规范经济活动、提高经济管理水平具有十分重要的意义。通过推进内部控制建设，加强内部管理及风险防范，能够尽早发现短板和问题，制订整改计划，严格管控流程，规避风险，坚决杜绝违法乱纪问题，推进廉政建设。将内部控制的工作理念渗透到公立医院工作的方方面面，通过事前、事中、事后的全方位控制，将潜在风险扼杀在萌芽状态，发挥风险预防作用，确保公立医院经济业务活动的规范化、合理化和科学化，提高公立医院的内部管理水平。
三、公立医院内部控制存在的问题
1.不重视内部控制工作，认知不准确
目前，公立医院的管理层基本以医疗专家为主，大部分医院比较关注医疗工作，而忽视了内部管理工作。管理层不能正确地认识内部控制的重要意义，对内部控制的了解不全面，造成公立医院无法全面地开展内部控制工作。在内部控制方面，大部分医院缺乏健全的制度体系，日常管理工作大多凭借经验管理，口头指令多，内部控制制度无法有效执行，也就无法发挥应有作用，很容易出现管理疏漏和风险，给医院造成经济损失。少数管理人员错误地认为内部控制工作会影响到自己的管理决策，在内部控制工作中缺乏主动性，造成内部控制的执行力大打折扣。
2.内部控制制度的可操作性不强
部分公立医院在制定内部控制制度时，没有深入调研分析，简单地照抄照搬其他单位的制度文件，忽视了内部控制制度的可操作性，内部控制工作流于形式，甚至是为了应付检查而开展内部控制工作，相关制度和措施不能有效地落实与执行，导致内部控制工作成效欠佳。一些公立医院未能根据自身性质、业务范围、经营模式、业务规模、医院文化等实际情况，建立和医院治理能力相匹配的、有效制衡、权责一致、执行落地、运转流畅的内部控制体系，相关内部控制措施的可操作性较不强。
3.部门之间缺少协同，内部控制建设局限在财务
会计领域一些公立医院将内部控制看成财务会计工作，将内部控制工作全部交给财务部门，其他部门很少参与，甚至不配合内部控制工作，导致财务部门孤立无援，难以获得其他部门的理解和支持，无法形成合力推动内部控制工作，造成工作推进速度缓慢。部分管理人员在思想观念上还存在错误认识，甚至阻挠内部控制工作开展，导致各个部门无法进行有效沟通，影响了内部控制工作质量。
4.缺乏风险管理意识
在深化医疗改革的过程中，医疗卫生行业面临着前所未有的风险挑战。公立医院的风险不再局限于医疗业务风险，还面临着政策风险、运营风险、财务管理、法律风险和廉政风险。许多公立医院的管理层缺乏风险意识或风险意识淡薄，风险管理水平不高，影响了风险管理工作的有效性，无法对各种风险开展全面剖析和评估，不能定期开展风险评估工作，不能结合潜在的风险因素采取应对措施，导致公立医院内部控制工作遇到很多困难和阻碍。
5.内部监管机制不完善
部分公立医院的监督管理制度不够完善，存在以信任代替管理、以习惯代替制度的情况，导致医院的内部监管不力。一些医院的内部审计效果不好，岗位交叉，无法建立起标准统一的监管办法，导致监管空白现象比较普遍。内部控制制度建设也不够规范，影响了实施效果，导致风险问题扩散、系统风险加大、内部控制失效。
四、公立医院内部控制的优化措施
1.正确认识内部控制工作
首先，公立医院要想加强内部控制管理，管理层需要对内部控制工作给予必要的支持。管理人员应该发挥模范带头作用，做好表率，转变思维观念和态度，主动推进内部控制工作，为内部控制工作营造良好的环境，让所有员工都能正确认识到内部控制工作的重要作用，在平时的工作中严格遵守相关管理规定。其次，确定内部控制工作的主要牵头机构，配备专门的内部控制人员，梳理内部控制工作的步骤和程序，还可以要求第三方机构，协助推动内部控制工作开展，保证内部控制的有效性。最后，内部控制建设会导致原来的工作模式发生变化，会面临各种阻力，造成内部控制推进速度缓慢，管理层需要坚定信念，扎实推动内部控制工作，解决好各种问题，确保内部控制工作落地。
2.不断完善内部控制制度
内部控制工作需要持续推进，不是简单地照抄照搬制度文件。推进内部控制体系建设，需要开展风险评估，明确经济活动的开展流程和标准，改进内部管理制度。随着公立医院进入高质量发展新阶段，面临着很多不确定因素。内部控制作为风险管理和防范的重要手段，能够有效地解决公立医院发展遇到的瓶颈问题，规范和完善经济活动和业务活动的流程，预防各种潜在风险因素。因此，内部控制制度建设应该立足于公立医院的具体情况，结合内外部环境和医院的工作性质进行优化调整，避免内部控制制度建设迟滞。随着医疗改革进一步深化，政府相关部门出台了多部制度法规，提升了公立医院的社会效益，保障了医疗安全。医院现代化管理要求也逐渐提高，公立医院必须根据新变化和新要求，及时健全和完善制度，改进措施和梳理流程，不断完善内部控制体系，加强风险防范。同时，通过不断完善内部控制制度，确保执行效果，对内部控制执行情况进行全面监督和评价，不断完善风险管理体系，保证内部控制的实施效果。
3.确保内部控制全覆盖，有效发挥相关职能部门的作用
公立医院内部控制要覆盖全部业务活动，涵盖经济活动、医疗工作、教学科研等。内部控制工作要做到全部门参与，不能只有财务部门参与，公立医院应当成立内部控制管理机构，负责全面推动内部控制工作，监督内部控制的执行情况。公立医院的内部控制需要覆盖所有员工，实现全员参与。公立医院需要加大宣传力度，帮助全体员工加强认识和了解，熟悉内部控制工作流程和相关要求，督促工作人员在具体工作中落实内部控制措施。只有规范每位员工的日常行为，才能有效地控制风险，加强各部门之间的协调合作，保证内部控制工作高效开展，防范各种风险。公立医院需要提升全体工作人员的工作积极性，聚焦内部控制工作，加强风险管理，建立动态的内部控制机制。财务部门作为公立医院内部控制的牵头部门，负责内部控制建设和日常管理。公立医院内部控制的重要内容就是财务控制，财务部门需要落实内部控制相关要求，降低医院运营成本，提高医院运营效率，保证会计信息的完善性和可靠性，保障医院财产安全，从而提高公立医院的社会效益和经济效益，在日益激烈的医疗市场中提高核心竞争力，实现公立医院可持续发展。
4.加强风险评估
公立医院加强内部控制建设，能够精准地识别已经存在的风险问题，并分析各种潜在风险，尽早发现经济活动存在的风险因素。随着医疗市场竞争越来越激烈，公立医院运营面临各种风险，主要包括政府采购风险、医疗质量风险、患者投诉、价格管理风险等。因此，公立医院需要建立有效的内部控制体系，加强风险评估，深入分析各环节的风险问题，需要特别关注经济活动和关键业务活动存在的风险，重点关注核心岗位和重要业务，从上到下地分析业务、梳理流程、识别风险、加强管控、增强风险意识，识别内外部的风险因素和风险影响范围，评估风险发生的概率。通过对业务流程和管控流程的梳理，公立医院需要采取必要的内部控制措施，强化风险管理，有效提升风险防控能力，降低风险带来的负面影响，不断提升医院服务质量，深挖医院的发展潜力。
5.强化内部监督，实行绩效奖惩
公立医院的业务活动越来越多，经济领域的工作内容越来越复杂，违规问题时有发生，因而需要完善内部控制制度，加强内部监督，保证内部控制工作落实到位。通过建立纪检监察、内部审计、内部控制相协调的内部监督体系，公立医院能够对各项经济活动和业务活动进行全方位监督管理，加强事前、事中、事后三个阶段的监管工作，保证公立医院的各项工作依法依规开展。公立医院可以设立内部控制管理机构，由医院管理层直接领导，明确相关岗位的工作职责，对重点领域的经济活动进行监管。对于关键岗位的工作人员，需要开展任中审计和离任审计工作，并及时汇报审计结果。提出整改意见，跟进问题整改进程，确保相关问题得到有效解决。同时，对于内部控制工作执行较好的部门和工作人员，公立医院可以给予一定奖励；对于工作较差的部门和工作人员，应该进行处罚；对于违规违纪问题，需要严肃处理。通过落实奖惩制度，能够有效提升内部控制的约束性，督促全体工作人员重视并有效落实内部控制工作。
五、结语
综上所述，公立医院需要推进内部控制体系建设，提升内部管理水平，合理规避风险，促进医院长远发展。公立医院落实内部控制制度，能够提升社会效益和经济效益，管理人员需要增强意识，不断完善内部控制制度，提升核心竞争力，促进公立医院健康发展。
作者:叶燕华 单位:来宾市妇幼保健院
公立医院内部控制管理篇2
一、医院内部控制的重要性
1.有助于强化医院财务管理
实施正确的内部控制制度，可以规范会计行为，使财务管理工作的质量得到有效保证，减少医院不必要的成本费用，维护医院各项资产安全和稳定。
2.有助于改善医院经营管理，提高医疗水平
随着居民生活水平的提高，以及医疗保健观念的更新，医院作为一个特殊的服务行业，加强医院内部控制，可以针对当前实际，运用科学管理手段以强化基础医疗质量，拓展服务功能以满足多方位医疗服务需求，使患者的医疗服务需求得到充分满足，提高工作效率，促进医院本身更全面、更进一步发展。
3.有助于规避医疗风险
医院内部控制就像红灯一样，它会实时规范工作人员的行为，来提高医院的整体效益，全面掌握医院内部控制活动，可以加强医疗业务交流，积累更多的医疗经验，避免出现诊断和治疗方面的差错，净化就医环境，让整个就医流程规范透明，保障医疗活动真实有效。
二、医院内部控制存在的问题
1.内部控制体系不健全
医院内部控制体系贯穿于医院日常运行与管理的各个方面，相关科室的工作人员都需要对其进行有效的约束。但现实生活中一些医院的高层管理人员对内部控制重视不够，认为内部控制仅仅需要财务部门执行，实施内部控制对医院的发展没有作用，制度推行只是表面现象，更有一些医院虽然建立了一系列内部控制管理制度，但并未得到有效的实施，难以充分发挥其应用价值及应用作用，无法保证医院内部控制工作顺利开展，致使医院经济效益得不到提升。
2.内部控制监督不到位
（1）缺乏科学的监督体系。很多医院监督都是由财务部门单打独斗来完成，没有遵循不相容岗位相分离的原则，而且制度责任追究更是形势化，一旦内部控制监督出现问题，就导致整个内部控制体系失灵，从而损害医院长远利益。
（2）监督力量薄弱，限制了医院内部控制监督的有效落实。首先，人员配备上与医院发展不相适应，再好的制度也要靠人来执行，很多基层医疗机构没有专门的内部监督小组，内部控制都是由财务科及办公室牵头，在完成内部控制监督工作的过程中有一定的局限性。其次，内部控制工作人员的法律意识淡薄、业务水平有限，对内部控制监督缺乏系统的理论知识和全民的专业知识学习，许多业务掌握不充分，限制了监督工作的有效开展，难以达到控制风险的作用，影响了监督效果。
3.医院内部控制制度不完善
目前，很多医院并未形成有效的内部控制制度，往往都是用财务制度来取缔，认为内部控制制度就是财务制度，就算建立了相应的内部控制制度也很少修改，甚至一些基层医疗机构的内部控制制度都是千篇一律，表现在你抄我的，我抄你的，相互拷贝，内部控制制度完全没有根据自己单位现有情况来制定，缺乏科学性和连贯性，致使医院内部控制制度与实际脱轨，内部控制工作成效不足，发挥不了应有作用。
4.缺乏风险评估意识
在医院发展与运行中，都会面临内部管理手段缺失、外部不确定因素导致的各种风险，在这种情况下，内部控制风险评估就成了医院内部控制管理不可缺少的组成部分，是后续内部控制措施试行的重要依据，更是一个复杂的过程，然而大多数医院在风险评估执行过程中，由于自身的不足，缺乏对内部控制风险管理的理解，虽建立了制度，但未正确施行，在一定程度上给风险管理带来严重的不利影响。
5.对内部控制的认知不足
由于大部分医院都是属于差额财政拨款单位，医院内部经费都属于自收自支性质，大多数医院管理人员认为，医院收益来自医疗收入，医院能够长远发展，只要不断提高医疗收入、规范医疗质量，有足够的医疗技术就能保证医院能够长远发展，在内部控制管理上不重视，致使内部控制流于形式。
三、医院内部控制的优化建议
1.健全内部控制体系
（1）建立内部控制小组。为了使内部控制体系得到有效落实和贯彻，所以内部控制小组的组长最好是单位负责人。主要的经办人员最好是医院的内部审审计科或者新建的内部控制科，如果没有这些科室，则最好选一名懂财务的，如财务科科长或者审计科科长，另外加一名懂业务的作为内部控制小组的主要组成人员。
（2）加强内部控制环境建设。内部控制环境建设对医院非常重要，是否具有良好的控制环境决定了内部控制体系建设的成败，内部控制环境也可以说是医院的气场，只有具有良好的、积极向上的气场，才能做好内部控制体系建设，医院应当从职工的思想素质、管理理念、组织结构、内部审计、人力资源政策与措施和强化管理层在法人治理结构中的核心位置，来支撑内部控制环境建设。
（3）完善医院制度建设。内部控制制度应该结合医院实际业务，贯穿业务的各个方面。梳理医院规章制度，按制度完善业务流程。关键环节、重点领域、高风险业务制定切实可行的控制措施，加强过程管理。各科室各岗位严格执行业务流程，严格审查、审批、审核等授权管理，形成实施证据。定期和不定期监督检查，记录在案，通报检查结果，加强信息和沟通，防范风险。建立严格奖励与惩罚机制，构建内部控制发挥财务管理作用，实现内部控制现代化。
2.建立健全内部监督体系
（1）选用高素质的监督人才。企事业单位的竞争，关键还是人的竞争，人才跟不上，单位就会面临诸多危险，在内部监督过程中，监督人员的素质高低，往往对内部监督能发挥巨大的作用，可直接影响医院内部监督能否有效执行，选用高素质的监督人才，能真正体现内部监督的作用。
（2）完善内部监督体系。完善医院的内部监督体系，首先是对医院内部会计进行有效的监督，按照相关的要求，对会计从业人员进行严格的审核，并且在财务部门内部形成一个相互监督、相互制约的环境；其次是对内部审计制度加以增补，在医院内部的会计监督中，内部审计是一个至关重要的环节，应当保持一定的独立性，内部审计制度的增补，能够有效地保障医院内部的会计监督。
（3）营造优良的工作环境，强化监督意识。医院发展的基石是医院的内部环境，为医院营造一个优良的环境对医院发展有着至关重要的作用，积极的医院文化，能够帮助医院树立一个良好的形象，可以有效地对单位职工进行规范，为医院内部监督奠定基础。
（4）强化医院监督力量，规范医院监督机构的监督作用，明确监督目标。首先，在医院成立专门的监督小组，对单位活动的事前研判、事中监管及时到位、事后的提升总结来加大内部控制监督力度。其次，加强医院内部控制监督人员的业务素质建设，内部监督工作的专业性很强，特别是随着医疗体制不断改革，对内部控制相关人员的要求越来越多，内部控制监督人员应该定期学习，通过不断学习来提升自己的业务能力，并适时在医院内部开展互相交流内部控制建设，取长补短，互相促进，不断强化内部控制意识，明确自己在内部控制监督中的重要性，从而使医院内部监督能有效实施。最后，加强内部审计监督，建立完善的治理结构，合理设置内部审计机构，加强内部审计制度建设，建立规范的内部审计程序，明确内部审计职责。
3.完善具体业务的内部控制措施
成立内部控制牵头小组，对一项具体业务进行分工，不能由一个部门或者几个部门来完成所有内部控制业务，让医院内部全员参与，制定和完善关于内部控制工作的规章制定，并针对各科室、各岗位的内部控制工作予以明确规定，制定内部控制管理目标，在医院内部全院落实内部控制工作，除此之外还要细化工作标准，来弥补内部控制制度的不足，确保内部控制工作得以全面开展，为医院各项医疗活动提供可靠保障。
（1）收入控制方面。由于医疗业务服务面广，遍布城乡，各单位的工作任务、业务内容也不尽一样，政策性强，涉及面广，它关系到国家、单位、个人的经济利益，特别是患者的切身利益，医疗机构在保障患者的权益下要严格执行国家的收费标准，做到不多收，不滥收，不少收，杜绝乱收费、私收费、违规收费；在增加医院经济效益下要根据业务状况编制切合的收入计划，在创收过程中，各科室要落实具体措施，并按照收入来源的渠道，进行核算和管理，促使各项收入计划的实现，在提高社会效益的同时，提高单位经济效益。
（2）药品采购控制方面。药品采购是医院在经营中必不可少的环节，药品是医院开展医疗活动的物质保障，与人民的健康息息相关，因此做好药品采购工作在医院的医疗活动中具有十分重要的作用，在采购过程中应当严格遵守药品采购管理制度和履行药品采购申请程序，规范操作，严把质量关，加强管理，结合临床需要进行采购，并签订廉洁购销合同，保证采购过程规范进行，防止违规行为发生。
（3）固定资产控制方面。固定资产是医院开展医疗、科研必不可少的基本物质要素，是医院经营的资本，也是医院赖以生存的重要资源之一，怎样提高资产使用效率，已成为医院资产管理的重要内容，医院应当合理配置资产，完善财务登记入账制度，加强固定资产预算管理和成本核算，定期和不定期相结合对固定资产盘点、核实、对账等方式掌握资产情况，保证账实相符，实现资产的标准化管理。
（4）费用控制方面。公立医院在面临医改政策与民营医疗机构逐年递增的双重压力下，为了健康发展，医院在不断提高医疗服务水平的同时，还要努力降低成本，首先医院应制定费用预算方案，年度费用与预算相结合，要坚持先有预算、后有支出的原则，合理使用各项经费，定期分析预算执行效力，与此同时还要建立集体决策制度，对医院所发生的重大费用支出，应当实行会签审签，来保证医院资金的合理运用，对与职工利益密切支出的事项，应予以公示制度，扩大职工参与度，并提出可行性论证意见，切实将有限的资金使用在刀刃上。（5）人力资源管理方面。人力资源是医院运行的核心，是医院能否持续发展的宝贵资源，合理运用人力资源，能够大大提升医院的竞争能力，医院可以从职工的思想素质、业务能力、工作态度、工作成绩以及其他素质进行全方位考查了解，将职工分配到与任务相适应的岗位中，除此之外还要定期与不定期对单位职工进行业务培训，促使职工的业务水平与医院的不断发展相适应。
4.完善风险评估机制
医院一些潜在的风险虽然不可控，但是通过分析认知，提前做好应对准备，可以降低风险，避免不必要的损失，内部控制风险管理包括目标设定、风险识别、风险分析、风险应对、风险监控信息沟通和报告、风险管理考核和评价六个阶段。在风险目标设定时要充分考虑在不同阶段、不同时期目标实现的可能性，风险识别阶段，医院可以从调查取证，财务报表来辨别风险并进行分类，通过对风险的分类进一步分析各种风险发生的可能性以及给医院带来的影响，制定风险应对策略，针对重点风险及相应的指标，对风险的状况实施监控，从而规避医院不能承担的重大风险。
（1）成立风险评估管理人员小组。风险评估管理人员小组负责并指导各相关科室广泛收集各医疗机构因财务风险失控导致危机的案例，重点收集预算管理、收支管理、政府采购、资产管理、建设项目以及合同管理等方面的信息来及时发现风险。
（2）建立风险评估机制。在风险评估过程中，不仅要从单位层面、业务活动层面，动态识别影响单位目标实现的各种不确定因素，还要从集体讨论、情景分析、政策分析、调查研究、压力测试、统计及推理等来确定风险可能产生的影响和风险的重要水平，依据风险发生可能性及风险的具体情况进行分析。
5.加强对医院内部控制的认识
医院的内部控制建设离不开管理人员的科学管理，医院管理人员应该加强对内部控制学习来提高自身内部控制意识，在内部控制执行过程中，组织单位管理人员全程参与，通过学习和参与认识到自身内部控制责任和在内部控制执行中的重要性，从而加强内部控制管理，使内部控制发挥应有作用。
四、结语
综上所述，医院实施内部控制是满足医院能够高质量发展的自身需求，工作人员要充分认识到内部控制建设的重要性与必要性，并将流程与系统相结合，把内部控制固化在系统中。针对本单位的现状，切实采取必要措施，不断进行改革与创新，提升管理水平，完善内部控制管理方法，取长补短，灵活运用现代信息技术来提升内部控制成效，促进医院健康有序发展。
作者:杨晓芳 单位:四川省宣汉县妇幼保健计划生育服务中心
公立医院内部控制管理篇3
一、医院完善内部控制制度的重要意义
1.保证医院经营信息和财务会计资料真实可靠
随着社会经济发展，医院对居民生活具有十分重要的影响，因此在医院的实际经营过程中保证相关信息和财务资料的真实可靠，具有十分重要的作用。医院的内部控制中心是财务控制，内部控制制度能够科学地反映医院的实际活动，保证会计信息的真实性和准确性。
2.保护医院各项资产的安全和完整
在医院的实际运营过程中，各项资产的安全和完整直接关系到医院的整体运营水平，因此要有效保护医院各项资产的完整和安全。资产完整性通常是指资产的完整性、安全性，医院应根据自身业务特点，强化管理和保护属性，完善内部控制制度。通过科学有效的控制和准入机制，保障患者权益，是保障资产安全和完整，提高医院医疗服务质量的必然要求。
3.提高医院的管理运营效率
医院内部控制制度包括一系列具体的措施、制度和程序，主要用于实现医院的政策和管理目标。建立和完善医院内部控制制度，有效实施医院内部控制，利用病历信息系统进行规划和相关报告，建立严格的监控和评估制度，更有效地激励和参与员工，并整合各部门的努力，密切配合，充分发挥其作用，实现医院管理的目标。
4.实现公立医院发展战略的需要
随着卫生体制改革的深入，公立医院面临着新的挑战和机遇，我们必须充分利用这一机遇，完善自身内部控制体系，加强内部控制体系建设，提升公立医院实力，全面应对挑战，实现医院的社会效益和经济效益。公立医院应以自身情况作为行业和区域政策制定的出发点，促进医院长期稳定发展，实现医院的长期价值。
5.确保公立医院高效运行
公立医院内部控制的目的是为了保证医疗服务的效率、资产的安全以及房地产信息的真实性和有效性。引入科学完善的内部控制体系，可以有效降低医疗成本，提高服务质量，提高投入产出的有效性，从而促进医院运营，保证高效、优质、低耗；防止不当行为，及时发现并采取有效措施处理，有效消除安全隐患，保障医院财务安全；它可以规范会计活动，保证资产的完整性、可靠性和有效性，为决策者提供准确可靠的数据参考，从而做出正确的决策。
二、医院内部控制发展历程
国内对内部控制制度的研究和应用起步较晚，目前主要针对各类上市公司，对于医院等长期处于内部控制真空状态的公共事业单位。2009年以来，新医改在为公立医院发展提供巨大机遇的同时，也带来了严峻的挑战。作为非营利性的公益组织，为了保证医院能够长期健康稳定的发展以抵御市场竞争的风险，必须有一定的盈余。同时，医院应遵守国家法律法规，来赢得高质量的医疗服务市场，满足居民日益增长的医疗需求，这不仅需要政府的支持，更需要医院建立真正有效的医院内部控制体系，推进医院内部管理制度建设。
三、医院内部控制制度的现存问题
1.意识不足
第一，管理人员没有给予足够的重视，有些医院院长重业务轻管理，对医院管理尤其是内部控制重视程度较低，缺乏现代化的管理理念，继续沿用传统的管理理念和方法，导致公立医院整体管理有限，如在不同活动的协调中不注重成本效益，缺乏效率和效益意识，审计人员问责不力等。第二，员工缺乏意识。大多数医院员工并不熟悉内部控制制度，不明白实施内部控制对医院的长远发展有什么好处，有的员工认为医院是公益事业单位，不参与市场竞争，不赚取高额利润，没有必要建立内部控制制度。第三，宣传工作和文化建设不够。医院缺乏内部控制制度的必要性和重要性，不具备内部控制的条件。部分员工没有充分认识到内部控制制度的建立和完善是医院管理制度现代化的重要组成部分。
2.现行制度问题
第一，医院内部控制的实施和监控不完善。目前，整个监测评价体系尚未完善。例如，现行的医院内部控制制度缺乏适当的内部审计程序，这不仅损害了医院内部控制机制运行的稳定性，也限制了医院未来经济管理的有效性。第二，内部耗材的控制与监控的有效性较低。现阶段，医院内部控制体系缺乏完善的医疗耗材监控体系，基于医疗耗材成本效益的核算不到位，导致内部控制实施不到位，这就影响到医院内部控制制度实际效果的充分发挥。
3.人员素养问题
医院内部控制制度的建立是一项系统工程，对内部控制人员的整体素质提出了很高的要求。一方面，内部控制人员必须全面、系统地查阅内部控制信息；另一方面也要求内部控制人员了解和了解单位的业务内容和流程。目前，一些公立医院缺乏训练有素的内部控制人员，许多内部控制人员在心理、技能和行为上不符合内部控制的基本要求，对内部控制的程序或措施没有很好地理解，没有发挥应有的作用，使得现有的内部控制制度难以实施。
4.交流不畅，信息化水平较差
在实践中，医院不同服务部门之间缺乏有效的沟通，内部服务部门所获得的信息与实际情况不对称，阻碍了内部控制的发展。通过有效的内部控制，及时发现问题并采取切实可行的措施加以解决，从而促进既定目标的实现。
5.内部审计部门未发挥作用
目前我国很多医院的内部审计制度还不完善，内部审计的独立性不够，大多数内部审计部门在管理者的直接管理下运行，其经营管理活动是在管理者的批准下进行的。另外，内部审计重监督、轻服务，忽视了控制功能，过分强调事后处理。
6.权责设置不科学
医院内部控制工作缺乏独立性，管理者对内部控制的干预较多，部分员工的权利受到限制。内部控制在实施过程中，难以客观实施、监督和管理制度，导致内部控制虚拟存在，同时，一些员工会失去积极性，影响内部控制的有序发展，导致内部控制水平下降。
四、完善医院内部控制制度构想的关键
1.完善内部控制环境
第一，加强对医院内部控制制度的认。医院是保障居民健康的重要机构，只有加强医院内部控制，才能更好地为居民服务。内部控制制度可以反映医院整体环境和纪律，提高医院员工对内部控制制度的理解。医院内部控制对我国医院的整体经济活动有着重要的影响，通过适当的监控机制和约束机制，可以实现医院365无死角管理。医院内部控制制度的实施必须配合医院的实际发展，不断完善医院的内部控制制度，医院的整体竞争力才能不断提高。第二，完善内部控制制度组织结构。完善医院内部控制制度，可以促进内部控制制度的有效性，在完善组织结构的基础上，根据医院各部门控制需求的不同，科学划分内部控制体系的层次和内部员工的目标，进行系统的培训，提高医院内部控制的效率。为了设计内部控制模块，实现模块管理规范，关键部门有必要全面分析模块管理的核心需求，并基于模块管理的内部控制制度，保证内部控制规范实施的合理性。
2.增强医院内部监控
公立医院只有拥有一支高素质的审计团队，才能对经营、收支等业务做出客观公正的判断，定期对医院进行内部监控，及时发现问题，尽快纠正，并制定相应的措施解决相关问题。同时，公立医院应建立长效内部控制机制，严格执行相关政策。外部监控是公立医院内部控制制度的有力保障，财政部门、税务机关和审计机关要建立机制，定期监督公立医院的会计信息，推动公立医院工作，及时发现整个过程中的问题，尽快提出补救措施，并要求医院按照国家法律、法规，对相关违法行为进行监督，并进行整改。
3.开展内部风险评估
为了及时识别和消除风险，有必要建立全面的风险评估体系，此外，风险评估小组应不定期对医院的各个方面进行全面、系统的检查，特别是对财务内部控制进行检查，及时分析并采取适当的控制措施。审核结束后，评审小组还应对风险进行检查和讨论，以避免类似事件的再次发生。
4.提高内部人员素质
随着新医改的深化和实施，财务人员也要提高自己的专业水平和专业技能，适应时代的发展需要，为医院的发展做出贡献。提高财务人员的整体素质，也能促进医院的长期发展，医院院长应重视财务人员综合素质的培养，要定期组织财务人员进行培训。同时，财务人员也要参加医院的学术交流，清楚了解医院的财务动态，医院还可以建立内部财务评价体系，提供适当的激励措施，提高财务人员的积极性，有效完善医院的财务内部控制制度。
5.增强内部审计工作
加强医院内部审计工作是监控内部控制体系有效性的重要手段，一方面，它能评估制度本身；另一方面，可以监控医院内部控制制度的实际执行情况，发现和识别内部控制制度中存在的问题，并及时将问题提交相关部门和医院管理人员进行纠正。为了保证内部审计的有效性，必须科学合理地建立医院内部审计体系，有效地行使监督管理权。为了开展具体的工作，可以对一些具体的内部控制进行定期或不定期的审计，发挥内部审计工作对内部控制制度的监督机制.
6.内部文件清晰明了
第一，确定医院内部控制的设计标准。在医院现有管理机制的基础上，对其运行的内部控制制度框架进行分析，以预算控制模块为目标，在现有管理理念的支持下，分析预算实施的影响，及时调整预算。充分分析部门内部预算的不完整要素，按照安全和公正的原则，建立定期的资金管理制度，保证资金的有效管理。根据现有库存，确定资产管理维护需求，确保资产管理模块的开发和完善，建立培训管理、岗位轮换、奖惩考核等模块，尊重以人为本的原则，确保人力资源管理的科学性和可行性。第二，全面实施财务内部控制信息化。医院的每个部门都有非常密切的关系，只有各部门的协调配合，才能保证医院的快速发展。随着新医改的不断实施，公立医院的业务也在不断增长，单凭人力是很难完成任务和实现业务目标的。因此，需要建立信息系统，提高医院工作人员的工作效率，协调不同部门之间的工作流程，提高工作效率。将互联网模型引入财务内部控制中，减少出错的可能性，改进工作流程。第三，内部控制文件更清晰、更明确、更有针对性。内部控制制度的重点在于实施，而实施的影响很大程度上取决于对内部控制的操作流程的及时准确。因此，明确内部控制文件的内容非常重要。传统内部控制体系的文件可分为两部分，一部分定义为内部控制系统要求，主要为审核员和内部系统开发人员使用；一部分称为作业指导书，员工可以参考详细的流程文件。不同的文件被发送给不同的员工，对于一线员工来说，如果有疑问，应及时查看相关操作说明，提高工作效果。
7.加强沟通，提升信息化水平
第一，加强沟通，建立开放的信息系统和管理制度，进行信息交流，及时在医院网站上相关信息，建立定期或独立的信息共享平台，这将对专业人员的管理产生影响。第二，必须加强信息控制，防止信息泄露，建立预警和登记制度，防止信息失真和盗窃。及时处理信息，制定解决问题的策略，跟踪实施。第三，医院应加快医疗整合，进一步发展业务部门与财务部门的合作，实施数据信息交换，监控数据交换，提高数据处理效率和质量。开发医院患者随访系统，建立系统内外沟通平台。不断完善医院内部控制的信息披露机制，有效处理过去医院财务数据不真实的问题。第四，医院应重视信息化建设，特别是信息平台建设，加大信息系统投入，培养专业的信息人才，逐步完善财务体系的内部控制体系。在不同制度之间，要做好数据交换工作，重点培训医务人员，最终建立完整、科学的医院内部控制制度。医院还应通过网络或海报等方式公开医院运营信息，加强对信息披露的科学监测。
8.完善内部审计，加强社会监督
第一，内部控制事务缺乏独立性是内部控制制度效率低下的主要原因之一。按照要求建立卫生医疗机构和医院财务报告内部控制机制，建立科学、独立、权威的内部审计机构，有效行使监督权力。第二，确保医院内部审计人员认真履行职责，依法确保会计信息的真实性，加强医院管理部门的法律责任和审计，确保数据的合法性、真实性和完整性。为了确保审计信息的真实性和准确性，不履行审计职能的审计人员将被移交给其服务部门。第三，财务审计必须要求医院不断完善内部控制制度，建立有效的联合监督机构，防止会计数据失真，制止非法交易。五、结语加强公立医院内部控制，可以有效保障医疗业务的顺利进行，以及医院资源的完整性、医院收支的正确性和合法性、会计信息的真实性，此外，高水平的内部控制也有助于医院管理者正确评价员工的绩效。因此，公立医院必须积极应对内部控制制度问题，充分尊重内部控制制度在公立医院中的作用，不断提高公立医院的社会效益和经济效益。
参考文献
1.刘维，黄圳林，廖聪玲，等.公立医院内部控制制度建设研究.商业会计，2019（16）.
2.周华川，张智若，孙玉军.公立医院内部控制制度实施效果评价指标体系构建探讨.中华医院管理杂志，2020，36（10）.
第3篇：内部员工管理范文
关键词：预算管理；内部控制；公立医院
一、引言
公立医院不是企业，但是内部控制是从企业管理中引申出来的，由于内部控制理论不断的发展，内部控制的实际研究领域在步步转向公立医院等非纯盈利组织。公立医院的内部控制可以描述为限制领导，因而内部控制的建设在公立医院的现状是：表面现象多，实际作为少。本文观点是：内控要侧重于加强公立医院的内部经济管理，从而达到提高工作效率的效果。下文将实际分析公立医院的经济活动，同时探索切合公立医院现状的内部控制管理系统。
二、公立医院内部控制系统建设的现状分析、特征阐释以及实例分析
（一）医院改革的政策及要求
在医院改革的现状下，一系列医改的切实政策逐步出现，如物价规整、药品差价管控、医保制度革新等。医院的收入增长高速的情况已经改变，原本的粗放式经济管理方式已经不再适用于新医改的要求，新医改要求公立医院更多地在管理上进行创新、做好内部控制、减少运营成本支出。新的《政府会计制度—行政事业单位会计科目和报表》自2019年元月一日施行，该文件同时对公立医院的内部财务管理指明了更高的管理标准，而公立医院原有的财务管理系统已经不能够很好的适应新政策的要求，所以，公立医院财务管理的改革迫在眉睫。针对现状，公立医院管理者应当适时为自己把握改革方向，切实抓住医院管理的重要环节、薄弱环节或是不够完善的环节，进而达到优化财务管理流程的效果，最终达成“集约化利用资源”的目标。
（二）公立医院普遍特征阐释
根据公立医院的经营靶向，毋庸置疑的是医院是复合型的，也就是说医院有公益属性和盈利属性。从公立医院的实际定位而言，公立医院是在政府补助有上限的状态下，达成两个目标：第一，保障公立医院的收支平衡，进而达到不亏损的效果。第二，切实执行特定的物价政策，进而为公民和社会供给合规的完善的方便快捷的医疗诊断和健康检查等服务。
（三）S省Q医院的实例分析
在S省卫生计生委的监督下，Q医院建立于1950年并成为面向社会供给医疗服务的省级公立医院，在十几年的实践创新总，Q医院发展迅速，现今是一所省级三甲医院。医院基础设施完善，职工素质普遍较高。其内部控制建设现状主要在五方面体现：第一，体现于其组织机构架设，该医院推行院长责任制，院长办公会是全医院最高一层领导机构，这在院长层面上有效推进了医院内部控制系统的健康发展。第二，决策运行机制较为完善：院长及几位副院长等9位人员构成了院领导团体，每周一的例行碰头会成为了日常，同时还会基于实际情况决定是否召开院长办公会。具体院长办公会的主要决策分为集体决议和集体研究，关于三重一大的重要经济事件的决策均需要院长办公会集体决议通过，而议题则由院长办公会集体研究通过。第三，执行机制分明，岗位设置较为合理，不相容职位不会冲突。第四，内部授权较为严格，授权受到审批的实际控制，先是分层分级审批授权控制，后是分量度审批控制，最后是单批分事项授权控制的审批，其中除预算外的经济事项要重点控制。第五，医院本身结合HRP的信息化建设推进正在进行当中，抓住医院HRP建设的机遇，基于医院实际业务流程的梳理，近乎全部的经济事项流程和关键节点都囊括在信息系统当中，高技术含量的信息化管理推进了员工效率的提升，同时也促进了医院的细化管理，这是重点，也是难点。
三、针对预算管理的内部控制评析及改进前景
（一）各项内部控制的评析
公立医院内部控制分为收入控制、合同控制等五项内容，下面降一一评析。一是医院的收入控制，由于医院收入组织基本上在HIS系统中进行，所以风险防范较为完善，进而财务部门可能会忽视一些收入点，如“小金库”的扼杀等。另外，风险点还体现在退费管理上，下面详细重制流程分析。原本的流程过于简单，控制性不强，经过实践分析，在HRP中嵌入退费审核机制，同时与HIS接入，让退费经过执行科室、收费员及门诊收费处层层审核最后到达患者手中。二是支出控制，从预算管理的角度而言，各职能部门要加强自身参与度，明确职责与分工。关于预算支出事项，要严格确定执行，同时在会计核算中架设两层辅助核算机制：首先是发挥归口管理的核算职能，达到管控预算的目的；其次是把支出核算精细到实际发生支出的最后一级成本核算单元，达成满足各级成本预算的目标。然而这种新预算管控在HRP中设计了各部门的实际权限，因而可以在系统中实时掌握各部门预算的使用情况。整个流程的关键是会计记账会核算对应部门的预算支出额度，进而在源头处把控住了预算支出。三是政府采购的控制，预算项目的执行等同于政府采购，在此方面的控制强调有预算、批复预算、实际采购三个环节的合规执行，等候采购管理部门核对过采购程序后进行合同签订，最后核销项目预算。四是合同的控制，公立医院经济合同的控制要遵循预算项目的确认，也就是说没有预算就不能支出，而合同的模块可以通过HRP系统来升级成网络版，使合同管理与预算、资产管理以及会计核算相联系，进而达到严格控制经济合同的目的。五是有效控制资产，基于上文提到合同与预算的关联，流程到达资产入库环节时也要关联对应的采购合同，这样做是为了避免自行采购超标的发生。除此之外，以存货控制与成本管理为基础，把成本分类管理起来，细化财务记账收支到材料申领、出库和使用、收费的流程记录，进而达到无缝化管理的效果。
（二）与HRP信息化系统的结合改进
在医院建设项目立项之后，走国家招标法定程序，待程序完成后，主管部门的项目经办人要在基建管理系统中记录合同，由经办人通过系统提起付款申请，经由相关领导审批后，财务部门依据实际情况付款。由于建设项目对医院的意义重大，进而会出现超出预算的情况，所以经办人要能熟练操作HRP系统提出项目变更申请，等候审批后继续执行项目。因而医院管理人员结合HRP系统适时做出改变是十分重要的。
（三）完善内控工作效果监督机制，促进资产管理意识增强
现在公立医院根据医改正在做出自身内部控制活动的改革与规范，但是这种规范依然止步于各个部门职能和工作程序的调整和优化，针对于关键环节的监督还是不够重视，所以，为了达到规避预算超额的风险，公立医院要结合自身实际情况，依据医改政策精神探讨出合规合理的内控工效果作监督机制，监督不只是局限于中层领导，要全方位、多层次覆盖到每一个领导层人员，甚至于监督到院长的内控行为是否有效。有了监督机制还不够，现阶段公立医院资产管理意识还是不够强烈，针对于资产管理中“管理力度不到位”的问题，设备是否在临床发挥了效用依然没有一个考核方法，因而设备真正用到实处需要有效的管理考核机制，有机制之前就要有资产管理意识，所以要通过纸质文件培训医院每个领导者的管理意识，从而达到发挥医院运营的最大效益的目标。
四、结语
依据医改政策的形势和政策落地期限的接近，我国公立医院基于预算管理的内控探讨已经具有充足的必要性，公立医院结合HRP项目的内控讨论与建设已经出现了成效，进而导致了基于预算管理的内部控制体系的出现，这种体系的存在为公立医院的财务管理细化做出了不小的贡献，所以该体系势必成为公立医院中的一种典范。
参考文献：
[1]洪学智，欧阳亚楠，王佩佩，戴力辉，佘靖.公立医院内部控制评价策略实证研究[J].中国医院管理，2016，（36）
[2]周晗，高山.公立医院内部控制评价体系构建探讨[J].中国卫生质量管理.2016（03）
第4篇：内部员工管理范文
关键词：公立医院；内部控制；合同管理
一、公立医院合同管理概述
公立医院合同管理包括合同起草、合同审批、合同签订、合同履行、合同变更、合同解除、合同监督和合同档案管理等活动，适用于以医院名义签订的经济、技术、医疗、科学研究等合作的所有合同。公立医院合同管理是全过程动态管理，包括签订前的洽谈以及草拟，签订过程中的合规性检查，还包括签订后的合同履行。一旦出现不利于合同履行的事项，要及时对合同进行修改或终止。公立医院合同管理是内部控制的重要内容，根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会[2012]21号），医院应从合同订立、履行、登记及纠纷管理等方面，梳理与合同管理有关的风险点，并且建立相应的风险控制机制。加强医院合同管理有助于预防经济纠纷，维护医院合法权益，促进医院对外经济、技术、医疗、科学研究等合作活动的开展，规范合作行为。
二、公立医院合同管理主要的内控风险
1.合同管理制度缺失。制度是单位运行的基础保障，合同管理制度是医院合同行为的依据，而目前合同管理却是多数公立医院内部控制建设的薄弱点。由于医院领导层面普遍对合同管理重视度不高，许多医院尚未建立合同管理制度或制度执行浮于形式。因此，合同管理无法与采购业务、资产管理及建设工程形成闭环式制度管控。2.合同归口管理混乱。合同归口管理是一项科学且细致的工作。合同应根据不同类型归属不同职能部门负责，全院的合同归档工作也应该由某一个科室牵头。目前多数公立医院合同管理混乱，职责分工不明确，合同分布零散，很容易造成多部门共同管理的边际盲区。很多合同原件在付款时放入付款凭证中，这不利于日常查询或检查使用。混乱的管理也不利于及时发现问题风险，规避纠纷。3.缺乏法律顾问支持。公立医院合同涉及金融、技术、医疗、科学研究、基建工程等各个方面，要保证各类合同合法合规，避免纠纷需要专业法律人士对合同条款进行全面把关。目前多数公立医院有合作的法律顾问单位，但多是面临诉讼时使用，并未在订立合同阶段请法律顾问。4.缺乏对合同的全过程管理。公立医院往往对合同预算立项和项目招标阶段较重视，对后续的履行情况却不够关注。合同签订后，履行是否在合同期内，承诺的培训是否进行，发生问题是否及时处理等问题常常无人追责。例如，某公立医院，价值500多万元的医疗设备合同签订如果3个月内不到货，要赔偿合同价款的3%。然而审计显示，合同签订后8个月才到货，十几万的赔款却无人追责，导致损失医院经济利益流失。5.缺乏信息化系统支持。公立医院整体信息化水平比较落后，常用的固定资产系统，财务系统尚且未达到现代化水平，合同管理系统更是手段落后。多数医院仍处于手机登记或简单的Excel表格登记，没有编码，检索关键词等信息，合同管理形同虚设。
三、公立医院合同管理实践模式
1.建立合同管理制度。建立合同管理制度是完善内部控制体系的重要工作之一。公立医院应当根据《内控规范》的要求，编写有正规发文文号合同管理办法，并在OA网。《合同管理办法》应当包括适用范围、各部门分工、合同签订与履行管理、变更和解除管理、档案和备案管理、检查和追责以及合同纠纷的处理，严格禁止先发生活动后补签订合同。2.建立合同归口管理机制。明确医院合同归口管理部门，对医院的合同事务实行审核把关、统一管理。具体负责的合同业务如下：医院办公室负责全院合同的归档工作，不同职能科室负责对其业务范围内的合同进行管理：人事部负责医院人事合同、劳动合同；财务部负责金融业务往来合同；科教科负责各类专业培训、合作办学、科研、技术开发、技术咨询、技术服务及科技成果转让等合同；医务部负责对口帮扶、医疗救助等合同；药学部负责药品采购等合同；医疗设备部负责设备及医用耗材、实际的采购及维护等合同；网络信息部负责电脑信息系统、设备及维护等合同；保卫部负责消防安全、安保物业等合同；采购中心负责招标立项采购等合同；医院办公室负责对外合作项目合同。各职能科室还应该建立合同管理台账，具体格式。3.发挥法律顾问的作用。充分发挥法律顾问的专业能力，每一类合同指定一名法律顾问作为法律把关，让专业的人做专业的事才能发挥最大化效益。同时，应鼓励科室人员学习法律知识，培养复合型人才。职能科室人员不仅要懂业务，还要了解经济以及法律知识，才能更好地为医院服务。4.加强合同全过程管理。合同全过程管理包括合同签订前、合同签订中、合同签订后三部分。签订前要申请科室提出需求，医院召集相关科室共同讨论得出会审意见。然后申请科室要与供应商进行磋商，初步确定合同条款后，交给法律顾问进行法律条款的把关，确认后方可进行签订工作。签订过程中，要注意法定代表人签字、盖章、附件等细节问题。合同签订后是最应该注意的地方，合同方是否按照规定履行合同，是否存在违规操作，及时发现引起合同变更的情况并纠正。同时，审计监察部门也要配合督促合同后续履行情况。5.加强合同管理信息化建设。信息化是实现现代化医院必不可少的工具，合同管理手段落后不利于推进医院整体信息化建设。因此，公立医院应引进先进的信息化管理软件，实现合同管理与财务系统、固定资产系统以及办公系统等多系统对接，形成内部控制要求的全过程闭环管理。同时，应培养信息化人才，提高医院医务人员整体的工作能力。
四、结语
在新医改不断推进的大背景下，公立医院合同管理越发重要。本文以内部控制风险为切入点，分析合同管理在管理制度、归口管理、法律顾问支持、全过程管理及信息系统支持等方面存在的内控风险，并提出公立医院合同管理实践模式。通过这些方面的实践，公立医院能够强化内部控制建设，规避风险，保证现代化医院的实现。
参考文献：
[1]张春廷.浅议行政事业单位合同管理内部控制[J].交通财会，2014，(11)：27-30．
[2]刘欣.医院合同管理内部控制的探讨[J].中国集体经济，2018，(31)：77-78．
第5篇：内部员工管理范文
关键词：公立医院；管理会计；内部环境；优化措施
对于医院全面改善，国家方面对取消药物加成，调节医疗服务价钱，改善医疗保险支付形式，推动分级别诊治，加快联合加深，鼓励社会力量创办医院等方面提出了新的任务，确定了新的需求，需要医院完备自身管理，执行改革任务，面对外部竞争。同时，也应该发现，一直以来的粗放管理，高的价格使得医院经营面对很多压力。为了保证医院运营方向和管理目标的执行，减少财政压力，保证资产的升值，医院急需转化经济管理方式，应对改革需要，保证完成改革任务。管理会计作为会计发展的新指向，逐渐被国家和企业所接纳和关注，变成和传统的会计一起发展的学科和工具，在医院有着光明的使用前景。2017年的《管理会计基本指南》指出，主要有经济，组织形式，管理方式，资源保证，信息体系等。
一、通过利润生成模式，促进业财融合
这个方式运营的基础是：利用建造诊室获取医疗服务所需空间、购买设备获取医疗诊治工具、投入大量人工以保障医疗服务所需的各种营运成本等。公立医院的业财融合状况不理想，管理会计功能还没有的比重很大，但是没有得到关注，采购之前一般缺少详尽的投资收益证明，和利润生成方式，并且关注重要的利润创造方式。（1）依照成本原则，以点带面，选择几个利润生成活动，整理业务和财务管理数据，为业务在提供利润，减少成本，避免风险等领域提供专业的，流程化的会计服务。（2）慢慢扩大管理会计使用的业务领域，细致划分重要业务步骤，过程和模块，在实际工作中执行质量第一，循序渐进的方针，由点带面地开展工作［1］。
二、合理安排管理模式，提高管理水平
目前，医院还没有建立完善的会计组织单位。由于普通的工作模式，财务部门通常忙于计算，报表编写等初始工作，对于全面计算，绩效管理，成本花费，税务规划，内部计划和风险规避等管理型事情操作水平差，操作性能差。同时，在管理形式上，财务部门一般处于医院经济活动的末端，比前期低，中期的经济活动参与程度不高，很多经济事情一直到最后付钱时，财会才有机会参与，限制了管理，决策，督导等事情的执行［2］。
（一）合理安排管理模式会计管理模式要实现顶层制作。医院要根据计划，医院聚集程度和部门设置情况，建立满足会计实践需求的组织方式，财会和技术部门可以建立跨部门的工作团队，这样可以使得会计能够快速，全方面的了解技术前方的状况，可以参与到医院的管理之中。完备的组织方式可以使用以下方式：1.财务人员派遣制由财会团队根据工作重要的部分，把管理会计指派到临床，医疗技能，医疗辅助和其他管理部门，快速实现财务和技术融合，使得成绩提升。这种方式一定要保障会计的流程和权责的清楚，避免出现会计限制在财务和业务团队的事情的产生。2.管理会计部门制由财务部门带头，抽取临床，医疗技能，医疗辅助，管理等精锐人员，组成跨部门的管理会计小组，通过项目或者团队的形式促进实现项目方案［3］。这个方式对于管理会计应该及时考察，也应该参照。
（二）提高管理水平提高公立医院管理会计授权过程，确定管理会计各个级别，明确各自责任，并进行各个管理。（1）医院大额资金运作项目提供专业支持管理。大笔金额运营工作分解成为评估工作或者目标可实行性，安排工作，管理的可实行性研究质量进行考察。（2）参与医院跨部门管理系统的数据整合、分析。会计部门应该联合信息部门，反映系统数据，保证资料的完整性并推动资料共享［4］。
三、优化人力资源建设，加强资源保障
对于上述财会应用条件的处境，可以在责任意识，岗位设置，人员鼓励，人员学历等方向采用如下方式：（1）在权责方面，建立会计部门或者财会人员派驻体制，通过确定会计的责任，培养财会的金钱思维模式。（2）在职位设立方向，简单的实际工作比如挂号收钱，报销费用和会计运算，对账等，能够通过微机系统实现自动化管理，节约的人力资源可以满足管理方面的需要，增加计算，绩效，花费，税务，监控等工作。（3）在员工激励工作方面，要通过岗位定薪水。对于会计职位使用比较低的核对指出。同时，难度系数高的职位实现聘任制，激励传统财务向管理人员转变。（4）在人员素质上，积极培养，引入能力强的管理会计人才，选拔优秀的人员参与财政部门或者计委组织的人才培养计划，鼓励考取注册会计师。另外，对于存量的财务，可以通过离职或者通过培养实现角色变化和职位提高［5］。
四、强化信息系统建设，提供有力支撑
通常说，医院运作的系统主要是提供医疗服务的系统，资产管理系统，耗材管理系统，人力招聘系统，科研项目管理系统，薪水发放系统，网络报账系统和会计计算系统等等。由于每个信息系统一般时由具体团队开发，各个系统相对来说比较独立，体系的数据又有所不同，使得财务研究管理很难开展，管理速度很慢［6］。信息系统创建时医院实现管理会计工作的重要形式，顶层制作能够起到保障和指导的功能。可以考虑在行业领域和医院领域使用如下的方法：（1）在行业领域，因为医疗服务和管理的质量统一性，作为行业的主要部门，各个地方的单位可以迅速地拥护医院的工作，对于督导和管理上的管理，医院拥有共性的信息系统支撑的需要，结合信息的成本划分，协同效应发挥等要素，带头实现顶层制作。（2）在医院方面，中高层管理者应当主动承担信息化管理的责任，根据各个团队的自身不同要求，进行整体管理。因为新的研发体系投入资金很大，医院也可以整理目前有的信息系统，通过计划团队和项目编码，建立系统关联，统一口径等方式，加强系统之间的合作，解决信息孤立问题，提高公立医院的管理效率［7］。
五、建议
为了改善医院会计内部使用条件，具体方式如下；会计人员定期在业务部门工作来掌握医院利润创造形式，逐步扩宽会计的使用范围。实现财务人员派驻制度或者建立单独的财会团队并且明确管理会计的职务范围。在职责范围，岗位设立，人员激励，人员素质四个部分优化人员结构，增强人力保障，在行业层面由技术部长统一计划，医院分层推进体系整合，增强信息体系保障等等［8］。为了改善医院会计的内部使用条件。提出具体的形式：会计管理定期在技术团队工作来了解医院价值创造形式，逐渐扩宽会计的应用领域。实现财务代表派驻体制或者建立独立的会计部门并且确定管理会计的职责。在权责方面，职位设置，人员激励，人员素质等领域完备组织结构，加强人力的保障。在行业领域，通过业务部门统一规划，医院方面促进系统统一，增强信息保障。通过上述的办法，完备管理财会的内部使用条件，推动医院管理会计的建立，保证国有资产的增值空间，促进公益性的体现。
参考文献
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［7］邬巧芬.管理会计与内部控制运用的调研研究——以公立医院为例［J］.现代营销旬刊，2019（4）.
