绩效考核体系精选(九篇)

第1篇：绩效考核体系范文

韬 略

案例：某集团公司是一家西部地区的综合性企业集团，公司拥有大大小小的具有独立法人的子公司、孙公司就达数十多家，公司业务涉及饮料生产、采矿、餐饮、物资贸易等领域，同时也在积极进入生物医药和其他高新科技产业。由于集团业务面广，下属公司多，基本上每一项业务都没有在市场形成较强的竞争能力。除了采矿业稍有赢利外，其余业务都处于亏损或略有盈余，这不仅给集团的收益产生压力，同时也影响了集团新兴业务的发展。为了提升各个下属公司的业绩，激发各下属公司经理人员的责任心，集团建立了述职报告、利润指标等的业绩考核体系，然而在实际操作中，由于各个企业规模差异明显，涉及业务没有可比性，所处市场环境又不一样，下属机构对业绩不佳总有借口，对考核也认为不是很公平，比如说，采矿由于金矿拥有国家专营，取得业绩是非常自然。生物医药项目刚开发，没有业绩也可以理解，集团很难与下属经理人员建立承诺，因此考核也基本上成了形式，没有起到激励经理人员的作用。如何建立一套科学有效地的业绩考核体系成为集团领导最关心的问题。解析：建立有效的业绩管理体系是促进企业成功最重要的活动。对于该集团如何建立业绩管理体系，应该遵循以下思路：

1． 业务层面的有效区分。如果对所有的业务层面都按照一个模式去考核，很显然是不公平的。也曾有不少专家向集团老板建议，主张将没有盈利的业务实现剥离，集中精力，发展生物医药行业等新兴行业，提高核心竞争能力。鉴于公司的情况，我们觉得现在还不是剥离的时候，新兴业务需要利润支持，这些利润来源，必须依靠传统业务来支撑。如果这些传统业务不能发展，很显然集团就失去了成长的权利。这些传统业务的失败，问题应是管理机制存在问题。集团需要采取分层面管理的思路，把振兴现有业务和培育发展新兴业务结合起来。应采用以下基于层面的业绩考核政策。

2． 对现有传统业务这一层面，采用经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）评价。在衡量业绩中，不是仅注重利润指标，而是衡量资产创造价值的效率。也就是说，不仅要衡量他们创造的实际收益的大小，还要衡量他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本大小。这样，下属企业经理们的激励指标就与集团的动机（即使其财产增值）联系起来了。如果资产收益小于资产的使用成本（假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资产收益率小于同期贷款利率），即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可能是贬值的。因此业绩也是失败的。

经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。同时也解决了对不同规模企业考核中的公平问题。

此外，对这一层面的考核提倡高收益，高回报，将利润的相当比例作为奖励，同时坚持高淘汰，每年淘汰5%的管理人员，树立“没有业绩没有借口”。尤其对于象餐饮这类无成长性未来考虑剥离的业务将短期收益放在第一位。

3．对第二层面，由于生物医药是新兴行业，还处于培育阶段，不仅产生利润可能还相当困难，同时还需要进行反哺，考虑到这一行业的高成长性，公司必须要将宝押在上面，集团领导必须高度重视，把这个业务变成未来的核心业务。为了推动业务快速成长，不是不考虑利润，而重要的是应该将市场份额、新获得客户的数量放在重要位置，定出每年市场成长的具体目标，实现不了目标，一定要认真分析，找出对策。只有占领了市场的有效份额，才有可能获得快速成长。由于在这一层面需要冒险和创新，如果固执地按第一层面的方式考核处理对待可能会使得其反。

4．采用更全面的绩效考核指标体系。单纯的财务指标（主要是利润、收入、成本等）不能作为唯一考核标准，这样的结果会造成下属公司的短期化效应。在业绩考核中坚持：一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把集团远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。

第2篇：绩效考核体系范文

关键词：核电；工程项目；绩效考核

作者简介：赵文昭（1985-），女，山西阳泉人，中国核电工程有限公司项目管理部，助理工程师。（北京100840）

中图分类号：F272     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）09-0043-02

针对核电工程专业多、难度大、周期长、造价高的特点，[1]以及当前核电发展形势和今后的发展趋势，核电工程建设逐步形成了“精干业主加工程公司总承包、专业分包”的新型管理模式，出现了全面承担核电工程的项目管理、设计、采购、施工、调试总承包的专业化工程公司，针对不同的核电工程项目，实施标准化统一管理。[2]如何提高核电建设项目管理的质量，降低核电工程建设管理的成本，加快核电工程建设的速度成为核电工程公司面临的紧迫课题。核电工程项目绩效考核体系的建立可以有效控制项目的安全、质量、进度、费用，保证工程建设高效、有序地进行，是核电工程公司建立健全现代企业制度的客观需要与必然趋势，是有效落实管理责任、实现科学发展的重要途径，进而达到规范项目内部管理，提高人员工作积极性和创造性的目的。

一、核电工程项目绩效考核的原则

1.目标制定导向化

核电工程项目绩效考核的目的是跟踪和反馈项目的运作情况，全面梳理各项工作目标的开展与落实情况，为下一年度工作目标的实现奠定坚实的基础。因此，绩效考核要紧密依托项目目标与计划的制定，保证实施结果与目标的一致性。[3]

2.指标设置科学化

以事实为依据进行评价与考核，实现指标设置科学化，以定量指标为主，提高评估的精度，保证绩效考核的合理性、科学性和可操作性，避免主观臆断和个人情感因素的影响，切实增强绩效考核的客观性和公信力。

3.结果运用合理化

横向比较各项目完成工作的能力和成果，强化正面激励，充分发挥“以考核结果论英雄、以考核结果论成败、以考核结果定进退”的导向作用，实现结果运用合理化，激发各项目成员的工作热情和内在动力，以便更好地完成各项指标。

二、核电工程项目绩效考核方案设计

核电工程项目考核方案的设计既应注意科学性，又要兼顾其可操作性。项目与常规活动的主要区别在于：项目通常是具有一定期望结果的一次性活动，任何项目都是要解决一定的问题，达到合理的目标。[1]项目的实施实际上就是一种追求目标的过程。因此，项目目标应该被清楚定义并可以得到实现。

工程公司在确定核电站开工和投产的总体目标后，将依据该目标制定合理的计划并进行层层分解，再通过对过程的有效控制，使其尽可能与计划相符合，逐步实现项目总体目标。因此绩效考核指标的设置也将主要针对时间范围内的项目目标完成情况与过程控制情况两部分。

确定以上考核内容后，具体指标的设计要坚持定量与定性相结合，对可以量化的考核项目分为数量指标、质量指标两大类，分别以绝对值、完成率或平均数作为考核指标；对难以直接量化的指标，在制定定性考核指标的基础上，设定相对应的分值，使绩效考核结果最终表现为量的形式；坚持重点与一般相结合，区分指标的特点和难易程度，设定不同的考核权重，突出可操作性，引导各项目找准工作的着力点，确保各项工作既全面细致，又重点突出。[4]

1.重点工作目标

在项目建设过程中，总目标会分解成各阶段的具体目标，其中一些重大节点的按时完成情况，如里程碑节点，可作为考核时间范围内的重点工作目标设置单独的指标进行考核，并给予较高的权重，体现其重要性。

2.过程控制指标

在工程建设领域，过程控制主要针对“安全、质量、进度、费用”四个方面开展。[1，5]

（1）安全控制：施工业是工伤、工亡事故多发的行业，且核电项目具有区别于其它施工行业的特殊性，因此，关爱生命、关注安全是工程建设的基本保障。核电工程项目的安全控制主要着重于施工现场的人员与设备安全，以及现场环境的保护，可按照核电工程建设相关安全规定进行指标设置，包括安全生产、安全管理、环境保护等多个方面。

（2）质量控制：核电工程项目既要关注核电厂的长期效益和客户的要求，更要严格遵循国家的相关法律法规，因此，重视工程质量、避免质量事故的发生是核电项目建设的根本。质量控制着重于项目设计、施工、调试各阶段技术和管理的实施，可按照核电工程质量评定的有关规定要求项目按照各项质量管理制度进行，在实物质量、质量保证体系等方面设计考核指标。

（3）进度控制：进度计划是核电工程项目所有运行的主线，是项目各参与方在项目建设过程中的统一纲领，是项目管理的关键所在。因此，进度计划的有效执行，才能够保证项目总体目标的实现。进度控制着重于将计划与实际完成情况进行对比，建设节点是否按期完成与拖期时长可作为进度考核依据。

（4）费用控制：费用控制的结果将直接影响工程公司的利润水平，只有将成本控制在总包合同价以内，才可以实现盈利目标。但需要明确的是，费用指标并不是越低越好，因为实现进度目标、质量目标所要求的成本支出存在一定的最低额度，包括设备采购、施工、调试在内的产值费用额要尽可能达到目标值，但项目本身的管理成本（如后勤等）应尽量降低。

3.常规工作任务指标

除考核工程项目重点工作任务完成情况与过程控制情况之外，项目本身日常工作的完成情况也需要同时进行考核，但所占分数权重可适当降低。

（1）业务管理：包括业务责任制落实、制度建设、程序管理、人员资质管理等。

（2）技术管理：包括学习培训、技术讲评、技术和工程管理水平提升等。

（3）行政管理：包括文档管理、信息管理、后勤管理等。

具体考核方案中的指标定义与评价标准见表1。

三、核电工程项目绩效考核工作的组织与实施

核电工程项目绩效考核的组织与实施应按工程公司制度规定的要求进行，以考核方案为依据，按规定的考核形式开展考核，形成的绩效信息必须准确、真实、完整，最终对各项目的考核信息进行汇总分析。

需要注意的是绩效考核的组织实施过程中，在考核的技术方法上，在考核程序上采取相应措施尽量保证绩效考核的公正性是绩效考核中十分重要的内容。

工程项目的绩效考核评分制度采用百分制，各项指标按照重要程度设置相应权重分，最终将各项指标得分相加得到考核的综合评分。但是，一个工程公司可能同时承担多个核电项目，不同项目所处的建设阶段可能并不一致，节点数多的项目发生问题的可能性随之增高，考核中扣分项也较多；另外由于后开工项目对之前项目建设经验的借鉴与总结，技术更为成熟，发生问题的概率也就随之减小。为保证对各工程项目绩效考核的一致性与公平性，项目的最终考核得分将根据项目在考核时间范围内计划完成的里程碑节点数与产值额度进行加权调整，公式如下：

Mi’= Mi×R= Mi×[0.8+0.2*（ai/Max{ai}*0.5+bi/Max{bi}*0.5）]

其中：

Mi’为工程项目i进行加权调整后的绩效考核分数；

Mi为工程项目i未进行加权调整前的绩效考核分数；

R为调节系数；

ai=工程项目i 2011年计划完成的里程碑节点数；

bi=工程项目i 2011年计划完成的产值额。

考核分数是工作好坏程度的标志，同时也是工作质量的表示，既有绝对性又有相对性，这种方法可以从横向与纵向衡量某项目的管理水平和工作业绩，但需要明确的是，绩效考核的主要目的是引导项目发现自身存在的问题与不足，不断改进工作，提高效率，从而促进绩效水平的最大化，因而要尽可能矫正分数至上的观念。

四、核电工程项目绩效考核结果的合理运用

核电工程项目的绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将项目总体目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促项目目标实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，因此如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合公司的实际情况，选择和确定考核结果的运用方式。

1.挖掘问题

工程项目绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个核电项目管理环节，包括目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个信息整合，不断的发现问题、改进问题的过程。包括项目资源配置、岗位人员设置、管理损耗成本、工作问题等。考核结果的信息运用，能够为公司的工作决策、管理运转和人才培养提供重要的信息支持。

2.鞭策激励

工程项目绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是强化正面激励，促进企业与项目的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。一是与项目综合奖励，以及项目成员的绩效工资分配挂钩，不断加大对绩效考核成绩优异项目的奖励力度。[6]二是与项目经理任免调整挂钩，注重把绩效考核成绩优异的项目经理列为重点对象，优先提拔重用。对绩效考核排名靠后的项目，取消年度评先表优资格，并限期整改，对项目经理进行诫勉谈话；若项目在较长时间内仍不能按计划完成重点工作，连续多次排名靠后，项目领导班子要适时进行组织调整，避免项目遭受损失。

参考文献：

[1]中国广东核电集团核电学院.核电工程总承包与项目管理[M].北京:中国电力出版社,2010.

[2]程平东,孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京:中国电力出版社,2006.

[3]李国强.电力企业部门绩效考核浅析[J].电力技术经济,2007,(3).

[4]吴鸿章.论绩效考核体系[J].内蒙古科技与经济,2007,(08s).

第3篇：绩效考核体系范文

【关键词】企业 绩效管理 绩效考核体系

1 前言

企业的绩效考核具体指的是按照企业管理人员与企业员工之间所达成的协议而实行的一个双向沟通过程，该协议明确的规定了衡量工作绩效的标准、员工相应的工作职责，借助于绩效管理活动，能够不断的提高及完善企业员工的工作业绩。企业的绩效管理活动广泛的涉及到制定绩效计划、企业绩效考核、与员工之间的沟通、人事调整以及薪酬管理等诸多内容，主要包括事前计划、事中管理和事后评价考核，所以，企业的绩效考核是对绩效管理的有效性所实施的一种评价，对企业的发展发挥着不可或缺的作用。由此可见，研究企业的绩效管理及绩效考核体系，其意义是非常重大的。

2 企业绩效管理的作用

2.1 有助于个人及企业业绩的提升

借助于合理科学的建立绩效管理考核体系，可以切实的将个人及企业的绩效方向加以明确，将今后工作的前进方向加以指明。与此同时，在评价企业绩效考核的环节，通过绩效管理，可以实施客观而又公正的评价于个人、部门、团队的工作成绩和效果以及对整个企业绩效所产生的影响，从而将个人和相关组织对企业所作出的贡献予以明确，有助于整体提升个人的业绩与企业的业绩。

2.2 有助于管理水平的提高，有助于业务流程的优化

企业的绩效管理能够将各个工作团队与工作岗位主要工作内容、绩效目标加以明确，最大限度的防止出现工作职能和工作内容重叠的不良现象，促进部门之间和员工之间协作团结能力的提高，从而实现企业各项业务流程的优化，促使组织团队和企业职工真正的明确各项工作到底如何做、由谁做，完成工作后应当交给谁等一系列问题。所以，就业务流程方面来看，绩效管理有助于业务流程优化的促进，有助于企业综合管理水平及管理能力的提高。

2.3 有助于企业管理有效性的加强

现阶段，在企业的管理工作过程中，计划管理是至关重要的有机组成部分。但是，相当一部分企业自身的管理经营活动有着非常大的随意性，这对企业发挥计划管理的有效性是非常不利的。而作为计划管理主要内容的绩效管理，可以有效的对这一点进行补充。绩效管理不仅是对企业员工绩效的评价，同时也将组织团体及企业员工的工作目标明确，将具体的工作方向指明。这便需要企业按照长期的战略发展目标对短期的战略发展目标予以制定，将具体的绩效考核内容提出，从而将计划性的工作管理加强，促进企业管理有效性的强化。

2.4 有助于管理人员管理能力的提高

在现代企业中，相当一部分的企业管理者过度的对业绩成绩进行追求，而对自身管理能力所产生的影响造成极大的忽视，这便使得企业的部门管理者并不知道对部门工作计划如何制定，并不知道如何将部门优势发挥出来，在很大程度上对企业部门业绩的提高产生了制约。而企业的绩效管理所重点强调的是计划管理，可以正确的引导企业管理者将科学可行的工作计划制定出来，从而有助于管理能力和管理水平的提高。

3 建立健全企业绩效考核体系的有效途径

3.1 制定统一的绩效考核标准

企业的绩效考核标准如果没有明确的进行制定，那么在具体的绩效考核评价过程中，则会难以避免的出现标准随意解释以及考核标准模糊等不良局面，所以，企业应当将统一的绩效考核指标切实的制定出来，并且还应当尽可能确保考核方法的一致性，以最大限度的防止当不同考核者评价统一考核者时，有较大误差出现。

3.2 充分考虑绩效考核中的影响因素

在企业实行绩效考核的过程中，往往会有多种多样的影响因素会造成考核结果误差的出现，为了将绩效考核的信度水品和效度水平进一步提高，需要企业全面的对这些误差进行控制。在实践中，企业要尽可能将对绩效考核有着突出影响的外部因素克服，比如区域因素和时间因素等。与此同时，还应当尽可能防止考核者中所存在的主观因素影响到考核的结果，其中，考核者的主观因素所包括的主要是近因效应、优先效应以及成见效应等。另外，还需要对被考核者自身的影响因素加以充分考虑，比如员工的身心健康、夸张效应和抵触情绪等。

3.3 合理设置绩效标准

绩效考核体系的完善，往往需要企业将科学有效的绩效标准制定出来。在实践过程中，对很难使用具体的财务绩效指标加以量化的管理职能部门而言，企业在实施绩效评价时，应当对各个方面的因素综合性的加以考虑，从整体上评价打分企业的绩效管理水平。作为具体职位对业绩指标进行设置时，应当遵循以下基本原则：

（1）企业的业绩指标应当保持相关性与公司战略目标，这样做的主要目的是为了提高企业绩效水平；

（2）设定业绩指标时，应当具备较为确切的评价标准，同时要方便测量量化；

（3）企业在业绩指标的设置时，应当注意将个人利益及考核结果有机的结合起来，并且要明确关键性的业绩评价指标。

4 结束语

总而言之，在分析研究企业绩效管理及构建绩效考核体系的过程中，我们不难发现，企业绩效管理的重大作用以及构建绩效考核体系的必要性，并且在企业的绩效管理中也难以避免的存在着一定的漏洞和缺陷，因此，在实践中企业应当真正的将绩效管理的关键环节加以明确，积极的采取行之有效的措施，不断的促进企业绩效考核体系的完善，最大限度的发挥出绩效管理的作用，以便于将企业员工的工作积极性调动起来，将企业员工的工作潜能激发出来，从而为企业战略目标和业绩目标的实现提供可靠及坚实的保障。

参考文献

[1] 贺治强.国有煤炭企业“零基绩效管理模式”的探讨[J].中国煤炭工业，2012（7）

[2] 岳玲.团队绩效管理的发展和演变[J].生产力研究，2010（6）

第4篇：绩效考核体系范文

关键词：银行业 绩效考核 体系 构建

随着经济社会的快速发展，银行业领域中的竞争压力越来越大，无论是银行业的内部竞争当中，还是传统银行业网络金融的竞争当中，都要求现代银行具备更好的人力资源管理能力，才能在激烈而残酷的银行业竞争当中站稳脚跟。绩效考核，是包括银行在内的现代企业开展人力资源管理的必备策略，如何通过建立良好的绩效考核体系实现人力资源管理效果的提升，成为现代银行需要考虑的问题。不少银行在绩效考核体系的构建方面已经积累了丰富的经验，但在实际的执行过程中仍然暴露出一些问题，因此，对于现代银行业绩效考核体系的构建，仍然需要更多的实践探讨。

一、目前银行业绩效考核体系存在的问题

从中国加入世界贸易组织开始，中国的银行业就开始着力改善人力资源管理制度，并在绩效考核方面取得了显著的进步。但受到绩效考核体系建设起步较晚、所受的重视程度不高等因素的影响，目前银行业绩效考核体系仍然存在一些问题。

其一，绩效考核体系可操作性较差。目前银行业内的绩效考核标准内容凌乱，出现了很多不严谨、不标准的情况，尚未能形成完整的绩效考核系统，因而在实际的绩效考核过程中，绩效考核标准所提供的指导性较差，在很多时候导致绩效考核的结果无法服众。其二，绩效考核的目标设定不合理。现阶段银行业的绩效考核工作方式较为主观，在目标设定方面存在一定的随意性，仅仅考虑了员工的个人表现，而未能将个人表现和银行的发展结合起来进行考核，在一定程度上造成绩效考核工作和银行发展的脱节。其三，绩效考核的方式较为呆板。银行业的绩效考核仍然采用传统的考核方式，考核的项目繁多，但缺乏变通，考核过程和考核方式死板、僵化，导致所得到的考核结果可靠性差，进而导致员工在一定程度上出现了对于考核工作的不屑与不信任。其四，绩效考核缺乏员工的积极参与。银行在进行绩效考核的过程中，很多员工存在认识模糊、缺乏积极性的状况，导致绩效考核工作的开展阻力重重，并且由于员工的考核成绩作假，导致绩效考核工作流于形式，结果失真。

二、银行业绩效考核体系的构建策略

（一）实行自上而下、公开透明的效管理制度

为了推动绩效考核工作的顺利、规范开展，应当采取自上而下、层层负责、层层监督、公开透明的绩效管理制度。由银行的高层领导担任绩效管理的主要责任人，自上而下地设定绩效考核工作任务和开展方式，要求考核者采用科学、规范的方式对被考核者进行绩效考核，运用适当的考核工作技巧，采用多样化的考核策略，获得真实有效的考核结果。对于所有的考核过程、所有人的考核结果要予以公布，本着公开透明的原则对银行绩效考核的全过程进行良好控制。对于员工不明白的考核标准、考核内容，要进行充分的讲解，对于员工存在疑问的考核步骤、考核流程，要进行充分的答疑。

（二）实行系统规范、效果突出的绩效考核方法

将多种目前较为主流的、考核效果可靠性高的绩效考核方法进行结合运用，可以达到较好的银行绩效考核效果。目前，银行绩效考核的主要方法有目标管理法、KPI考核法、BSC绩效考核、EVA绩效考核、经济资本考核等，此几种方法操作原理不同，但实践证明考核效果均不错。银行在开展绩效考核的过程中，可以结合银行自身的人力资源实际状况和预定的考核目标，从中选择合适的方法进行组合运用，在良好的考核方式的支撑下，实现银行绩效考核的规范化、系统化，提升绩效考核方式的可操作性，提升员工对于最终的考核结果的信任度。

（三）实行人人参与、随时举报的考核监督机制

在银行绩效考核过程中，考核作假的行为让人深恶痛绝，也在很大程度上导致银行的绩效考核工作流于形式化、无效化。因此，需要强化绩效考核过程中的监督机制，采取人人参与监督、随时可以举报的监督策略，实现绩效考核全过程的规范化操作。银行应当设定匿名举报的途径，让每一位员工都可以在发现周围的绩效考核作假行为之时随时举报，然后由上级组织对参与考核作假的人员进行调查，在确认作假行为后进行严肃处理。通过这样的方式，将倒逼所有的参与绩效考核的人员规范自己的行为，共同推动银行绩效考核规范性、有效性、可靠性的提升。

三、结束语

在现代银行的人力资源管理过程中，绩效考核是一种不可替代的管理手段，对于员工的约束、激励作用非常强，为所有的银行管理者所认可并充分利用。通过建立系统化的、可操作性强的、标准完善的绩效考核体系，可以帮助现代银行实现人力资源管理效果的提升，从而依托良好的人力资源管理质量，切实提升银行在市场经济环境中的核心竞争力，实现更快、更好的发展。

参考文献：

[1]赵永华.HC银行绩效考核方案优化设计[D].河北经贸大学，2014

[2]汤统章.国有商业银行基层绩效考核体系研究[D].华中师范大学，2014

第5篇：绩效考核体系范文

【关键词】电力企业；绩效考核体系；诊断；设计

一、前言

绩效考核是企业管理中的一项重要工作，电力企业作为与人们生活息息相关的行业，绩效考核工作更是备受关注。科学的绩效考核体系能够帮助企业提升员工的工作积极性，激励员工积极进取，提高工作效率和工作质量。现阶段我国电力企业的绩效考核体系还不够完善，需要不断的研究改进，发现不足，并依据科学的方法合理设计。

二、电力企业加强绩效考核体系建设的意义

绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。加强企业绩效考核体系的建设能够为员工的劳动报酬提供依据，实现公平公正、按劳分配的薪资制度。电力企业工作复杂，要求员工具有熟练的专业技能，因此人力资源稀缺，绩效考核可以帮助企业挖掘企业员工的潜在才能，了解员工一定时期内的工作状况和不足之处，为企业提供培训方向。绩效考核在激励员工工作积极性上也有着重要的作用，能够有效地提高员工工作效率，促进员工快速成长，从整体上提高电力企业的市场竞争力。

三、对电力企业绩效考核体系的诊断

1.考核指标不明确

在电力企业绩效考核体系中，考核指标的设计并不明确，没有考虑到各部门之间的差异性，考核指标过于笼统，使考核结果的可参考性大大降低，没有充分发挥绩效考核的评估作用。考核指标的不明确，也使考核结果大量参杂了考核者的主观意识。价值观易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。

2.考核体系缺乏系统性

电力企业下属的分公司和部门很多，人员相对复杂，因此考核的方法各不相同，没有系统化、全面统一的考核体系。不统一的考核体系极易引起员工对考核方式的不满，不仅会降低考核的作用，还会为企业发展埋下不小的隐患。

3.考核内容不全面

现阶段的企业绩效考核内容具有明显的偏颇倾向，主要是将岗位责任制和任期责任制作为考核的依据，只注重员工在工作上的实绩，却没有考虑到员工在其他方面的考核情况，使考核结果不能充分反映员工实际的工作情况，不具备科学性。

4. 缺乏反馈制度

被考核者对考核结果没有申辩的机会，也无法了解考核结果和企业期望的相符程度，从而难以根据考核结果来对自身工作中的不足进行改进，不利于员工自身的成长。

5.考核结果处理不科学

很多电力企业的考核体系都成为了一种形式，考核结果并没有得到合理的应用，绩效显著的员工没有得到相应的奖励，对绩效较差的员工也没有采取惩罚措施，无论结果好坏都与奖惩制度无关，无法起到激励员工的作用，降低了员工的工作积极性，使工作效率得不到提升，绩效考核也失去了激励的效用。

四、电力企业绩效考核体系设计思路

1.明确电力企业绩效考核目标

在电力企业中实施绩效考核，需要先制定明确的绩效考核目标。现代企业绩效考核目标主要有激励员工工作积极性、规范员工行为和为企业提供人力资源管理依据。为了实现电力企业的有效管理，首先要让这些目标在绩效考核体系中明确的呈现出来。

2.选择有效的绩效考核指标和方法

绩效考核指标和方法是绩效考核体系中的重要组成部分。其中一些绩效考核的指标与员工的工作有直接联系，能够直接反映出员工的工作情况，另一部分则对员工的工作起到影响作用，将员工工作过程中的表现展现出来，又被称为周边绩效。绩效考核方法则对考核的标准和结果是否正确有直接影响，在采取考核方法时，需要具体问题具体分析，根据考核对象和考核内容的差异性进行考核方法的选择，使考核结果能够具有较高的可信度，从而达到电力企业绩效考核体系的设计目的。

3.重视考核反馈

电力企业应该将员工的考核结果进行整理归档，利用现代信息化手段对结果进行分析，以便作为员工薪资、奖惩制度的实施和优秀员工评选的依据，使考核结果得到最大程度的利用。及时做好绩效反馈，将绩效考核成绩和与公司期望的对比结果反馈给员工，让员工了解自己工作中的不足之处，并及时进行改进，合理安排下一阶段的工作目标，实现绩效考核的真正效用。

4.实行科学的考核标准

为了保证电力企业绩效考核体系的系统化和科学性，需要依据科学的方法制定考核标准。电力企业需要让员工深刻认识到自己的职责，从心理上接受考核，正面考核。并且根据不同的职位部门制定不同的考核标准，以便增加考核结果的有效性。

五、结论

绩效考核是电力企业管理中至关重要的环节，科学的绩效考核体系，对提高员工工作效率，增加员工对企业的归属感有着相当大的作用。因此，企业在涉及绩效考核体系时要充分考虑到考核指标和考核方法的有效性，明确考核目标，重视反馈机制，实行科学的考核标准。在建立电力企业绩效考核体系的过程中，要积极诊断发现问题，及时采取措施改进完善，进而不断提升电力企业的市场竞争力，促进我国电力行业持续健康发展。

参考文献：

[1] 李春光.电力企业绩效考核制度探讨[J].科技资讯，2010，12（36）： 119-120

第6篇：绩效考核体系范文

关键词：企业员工；绩效考核体系；某石化企业；建设

员工绩效考核是一项系统性的工程。绩效考核要通过必要的制度对员工进行管理，并且按照合理的方式和流程对企业员工职务的胜任能力、工作态度与绩效进行综合评价的一项重要活动。

一、绩效考核体系建设的重要性

绩效改革制度对企业的发展和今后的延续性都有着不可小觑的贡献，因此应该从战略的角度来建立和实施绩效考核体系，并对各项考核内容赋予相应的标准，并对其进行科学的指导，以充分实现企业的发展战略目标。绩效考核由于其重要性，目前已成为企业管理的重要内容之一，通过绩效考核，企业可以清楚地了解其员工的日常表现，对其进行针对性的改进，为企业制定完善的人力资源管理措施奠定基础。

二、某石化企业员工绩效考核的现状

某石化企I经过近些年的发展，其在组织架构上已变得十分成熟。其在业务总量、员工数量、整体规模等方面都取得了较大的发展，但是其现有的人力资源管理体制难以跟得上企业发展的需要，其弊端不断显现。该企业对员工的绩效考核主要是从中层管理者、部门员工以及民主评议三个较多对普通员工实施绩效考核工作。部门领导综合评议主要是指被考核人所在部门直接负责人组织中层干部对其进行评议和打分，民主评议主要是由员工所在部门对其进行评分。同样去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的评分按照4：3：3的权重进行加权计算得到综合得分，然后算出相应的排名。

当前该企业的绩效考核体系还存在较大的问题，其绩效考核机制需要不断进行改进，绩效考核目标的定位很不明确，考核指标还不明确，难以全面反映员工具体的工作绩效，企业当前的绩效反馈和沟通机制还很不健全，对其绩效考核结果的重视度和应用程度较低。因此，该企业的绩效考核体系必须要改革和完善，已达到更加满意的效果。

三、某石化企业绩效考核体系建设方法

（一）绩效考核目的的确立

1.战略目的。企业日常进行的各项工作都是以实现企业的发展战略为目标的，所以，绩效考核作为企业人力资源管理过程中的核心内容页有很大的战略目的。

2.管理目的。管理人员对绩效考核结果较差者进行分析，找出其中存在的各种原因为其下一步的管理工作提供一定的依据。对于绩效考核结果较差者要进行批评教育甚至解除劳资关系；对于绩效考核结果十分优秀的员工要采取积极的激励政策，比如薪酬激励和职位晋升激励等。

3.发展目的。企业在对员工工作能力、综合素质、潜力等的以往考核结果分析的基础之上，通过不断建立下一阶段的绩效考核指标体系来使得员工素质不断提高，根据自身的优缺点合理调配工作，使得员工在替身自身工作绩效的过程中也同时提高了企业的整体绩效，实现企业与员工的“双赢”。

（二）根据企业绩效制度建立与之适合的文化来促进其发展

在当前企业管理理论中，企业文化已成为企业重要的战略管理措施，企业文化与绩效考核具有相辅相成的关系。本文主要对某石化企业建立绩效文化提出以下建议：

1.应该在企业的发展过程中将企业文化融入到绩效考核中。某石化企业的从建立至今仅仅几年的时间，其企业文化还不成熟，因此必须要借鉴其他的企业文化，不断完善自身的发展，因此必须要有步骤、有计划的实施，这需要企业管理层和员工的共同努力。

2.要灵活理解企业的发展情况，要建立属于自己的发展规划，不要死板的模仿别的企业的优秀方案，而应该从自身的实际情况出发，建立适合自身发展的企业文化，在实际过程中要不断进行研究和磨合，最终建立能够适应A企业发展战略要求的绩效文化。

（三）管理体系要合理并与绩效考核标准相一致

建立有效的管理体系是企业得以持续发展的关键影响因素，也是重要基础。如果企业已KPI作为考核方法，应该要建立和完善相应的指标体系，并对企业的各项财务和流程指标进行处理，使其在企业的运营中具有较强的流动性，使其能够有效反映出企业发展过程中真实的情况，以提升企业绩效考核的效果，缩短其与市场变化质变的差距。所以，某石化企业可以从KPI的思想出发，从企业战略目标出发，建立有效的管理体系，从而使企业效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最终使绩效体系能够得到不断完善和发展。

（四）对绩效制度进行改革创新，合理调控

工作人员针对绩效考核体系的各个环节存在的问题具有质疑权，可以以书面的形式将绩效考核体系的修改议案上报给企业的人力资源部门。该企业可以在绩效考核结束后的一周内，人力资源管理部门在全企业中广泛征求员工关于绩效考核体系的修改意见。在接到修改意见之后，要充分调动各部门的配合，并对各项意见进行调查核实，将最终的结果反馈给企业的高层管理者。经过高层管理部门对现有的绩效考核体系进行修正，并将最终结果在企业内进行公示。只有根据该企业的现实情况，并广泛征求员工的意见和建议才能保证企业绩效考核体系的有效性，使其发挥应有的作用。

四、结语

某石化企业作为一家国有企业，其在员工绩效考核体系建设方面还存在诸多的问题，本文通过认识不足并将考核体系完善，从而更好地为企业实现利益最大化的目标作出贡献。

【参考文献】

[1]周丹薇.怎样提升员工绩效考核水平[J].中国石化，2013（05）.

第7篇：绩效考核体系范文

[关键词] 企业绩效考核员工积极性

现代企业要想充分发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。企业绩效考评是一把“双刃剑”，运用得当就会调动员工的积极性，激发员工的创造力，运用不当则会打击绩效优秀员工的积极性。

绩效考评是指收集评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为及工作成果信息的过程，其目的是优化人力资源配置和使用，激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，以达到组织发展要求，提高组织整体绩效。绩效考核是一种价值判断，目的在于评判经营者的经营业绩，促使企业目标实现，同时也是为了合理确定经营者的薪酬。如何确定绩效考核指标及方法，建立合理的激励机制，促使企业目标实现，是近年来学术界和企业关注的热点之一。

一、企业绩效考核的重要性

在现代企业中，企业绩效考核是人力资源开发与管理的核心，是实施正确人事决策的前提和依据。作为一种有效的管理行为，它始终贯穿于企业管理工作的全过程。国外系统研究绩效考核已有70年的历史，从探讨绩效考核的结构，增加考核的公平性和精度，到开发有效可信的考核量表，训练考核者增强观察技能，提高评估效率，等等，都取得了丰硕的成果。目前，国内关于企业绩效考核的研究已成为热点，企业结合中国国情和本单位管理实践，在绩效考核方法上有所创新。但是许多企业在绩效考核中仍面临着考核定位模糊，考核指标缺乏科学性，管理人员的绩效考核缺乏针对性，对团队绩效考核不够注意等问题。而且绩效评估是一把“双刃剑”，好的绩效评估制度可以激活整个企业，做法不当也可能会产生一些不良的后果。因此，很有必要研究企业的绩效考核，发挥其有利的一面，激发员工的积极性和创造力，进而激活整个企业。

从企业人力资源状况看，人员是具有广泛性和层次性的，各类人员因承担的责任、工作量不同，最终所产生的工作效益有所差异，不同个体对同一工作得出的印象也不尽一致，总之不同员工对企业产生的绩效是不一样的。同时，实际工作中的岗位任务，有的易于量化，有的属于“软指标”不易量化。因此，从激发企业员工积极性的角度出发，如何设计一套有效可行的绩效考核体系就显得至关重要了。

二、建立激励员工的企业绩效考核体系

当今知识经济时代、信息时代,人力资源成为最重要的资源,企业的管理理念也随之由“人本管理”上升转化为“人心管理”。高层管理者们越来越重视与职业培训、职业生涯规划、薪酬激励等紧密相关的绩效考核工作,而同时它又是人力资源管理中比较棘手的一个环节。在绩效考核工作的运行过程中,考核指标的设计是首要和最关键的一步,它确定了对企业内部员工绩效考核的内容及考核的标准。因而,行之有效的考核指标是绩效考核成败的关键。良好的绩效考核指标设计,可以明确员工奋斗的方向和目标,检查工作中存在的错误及不足,实行奖惩分明的薪酬管理,从而建立基于激励机制的薪酬体系，激励所有的员工为企业的长期战略目标而奋斗。相反,一套存在着种种缺陷的指标体系,轻则会使企业的绩效考核成为一项流于形式的例行工作,重则会导致员工对企业的忠诚度降低,工作积极性不高,目标不明确,从而阻碍企业的发展。

1.确定考核指标时应该注意以下原则：考核指标应尽量地以可量化的、可实际观测的指标为主，应多为行为性的描述，而不是评价性的描述。考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核工作量的骤增，并且难以确定各考核指标权重的大小。考核指标的确定应与企业发展战略相呼应，建立支撑企业战略目标实现的指标体系。

2.根据现代人力资源管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工绩效和团队整体的绩效，反馈员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果用以确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配，从而最大限度地激发员工的积极性和创造力。建立企业内部激励效应显著的绩效考核模式是推进企业内部分配制度改革,增强企业活力,提高市场竞争能力的一项有效手段, 依照目标管理原理建立内部绩效考核机制,全面建立各个层次的考核激励办法,并使其成为互为一体的工作体系,真正使个人目标与组织目标紧密地结合在一起。

3.建立一套有效的绩效考核体系，坚持全面的、系统的与辨证的观念,切实把绩效考核落到实处,应成为企业开展绩效考核工作的基点。

（1）要让坚持绩效考核思想深入全体员工(这里既有作为被考核者的员工,更有作为考核者的部门经理和主管)心中,注重提高员工参与考核的积极性、自觉性和持久性,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。要坚持客观公正、公开的原则,要讲求实效。在有些企业里,绩效考核流于形式,考核指标属于摆设,考核时并不是参照考核指标而仅仅是凭印象、关系给同事打分。导致这种结果的原因一方面是一些员工对考核缺乏认识,另一方面也是企业对考核目的的实质缺乏深入了解。实际上绩效考核不是部门经理、主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以利扬长避短,有所改进和提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是一种纵向延伸的考核体系,但也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在企业中形成价值创造的传导和放大机制。要处理好绩效考核和提高绩效的关系。必须明确绩效考核仅仅是手段,搞好工作、提高企业绩效才是目的。如果考核结果不能激发员工的积极性、主动性和创造性,并整合为企业的盈利和发展,那考核就会失去应有的意义。如果企业的部门经理、主管若只想运用绩效考核来控制员工,缺乏“以人为本”的管理理念就会达不到考核的真正目的。因此,考核管理者既要十分关心、爱护员工,又要不断激发他们的工作积极性。关注提升考核者的素质能力,真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力是颇为重要的。这样才能上中下拧成一股绳,齐心协力地为完成企业任务而努力。

（2）进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。企业中有不同的部门,而部门内又有不同的岗位,因此为了能够制定出一套科学有效的考核标准,对所有的岗位进行有效的工作分析是十分必要的。企业的相关部门及人员(如人力资源部员工或外面咨询机构人员)应通过用调查问卷、访谈等方式,加强与各部门经理、主管和员工之间的沟通与理解,了解每一个岗位的职责、特点、岗位对员工的要求,为每一个岗位制定出职务说明书,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使员工从心理意识上进入状态,接受考核。由于不同的岗位有不同的职责,因而职务说明书也不一样,考核指标也自然有所不同。当然,在对考核指标的把握上应遵循:宜精不宜多;宜明确不宜模糊,缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝,能被有效量化;宜关键不宜空乏,要抓住关键绩效指标。没有最好的考核指标,只有有效的考核指标。总之,指标有效即可行，具体情况具体分析，建立行之有效的绩效考核指标。岗位的数量和要求应同企业组织机构的变化、外界环境的变化相适应,因而对某一岗位上员工的考核指标需不断进行修正,使之能够适应企业绩效考核的需要。

综上分析可知,绩效考核是为了客观评估员工在工作中所表现出来的态度和能力,以及业绩而进行的有组织的、实事求是的评价。通过对员工在一定时期内所表现出来的工作业务能力,以及努力程度的评价,找出并确定人才开发的方针、政策,改善原有的教育培训工作,进而促进人员管理的公正和民主,提高工作热情和劳动生产率。同时通过绩效考核增进员工与上级领导之间的相互了解。绩效考核仅仅是企业实现目标的手段,而不是目的。企业建立有效的绩效考核制度,激发全体员工的积极性和创造性,最大程度地发挥他们的潜在能力,促进企业的可持续发展,同时实现员工的个人价值。总之,企业绩效考核的最终目的是让全体员工满意,激发员工的积极性和创造性，提高企业绩效，促进企业的长效发展。

参考文献:

[1]娄芸:创建有效的绩效考核制度.嘉兴学院学报,2002(11)

[2]彭靖松:企业绩效考核的着眼点.企业家天地,2001(6）

[3]陈敏等:基于工作分析的绩效考核体系研究.工业工程与管理,2003(5）

[4]李红卫等:绩效考核的方法及关键绩效指标的确定.经济师,2002(5）

[5]王炳:建立企业有效的激励机制.科学社会主义,2002（5）

第8篇：绩效考核体系范文

【关键词】事业单位；绩效考核；考核指标

绩效考核是人力资源管理的重要内容，良好的绩效考核体系能够提高工作人员的工作积极性，促进事业单位的发展。由于事业单位的公共服务特点，单位员工的工作积极性关系着社会公共服务的质量，绩效考核是激励单位员工努力工作的重要工具。绩效考核是绩效管理的重要内容，绩效管理作为一种管理手段，能够促激发事业单位的活力，创造出竞争力强的单位员工。

一、绩效考核概述

绩效考核是在一定时期和环境下，对个人或者团体组织完成目标的效率以及程度的衡量考查。绩效考核是一种管理手段，是绩效管理的重点，也是人力资源管理中的重点和难点。考核者对被考核者进行日常工作的观察记录，形成评价，充分开发和利用被考核者的价值。绩效考核的前提是绩效目标，绩效目标是在一定时期内被考核者能达到的结果，绩效目标根据不同的方式有不同的分类，在时间上有短期目标和长期目标，在组织结构上有个人目标、部门目标和企业目标，在内容上有业绩目标和发展目标。一般情况下，部门要向总体目标看齐，绩效目标主要根据岗位职责、部门目标和客户的要求进行制定，然后下发给下一层的负责人，在总目标的基础上制定各层的绩效目标，保证完成绩效考核。

事业单位绩效考核是事业单位管理人员按照法定的管理权限，依据法律法规和事业单位的绩效测量标准以及一定的考核原则，对单位员工进行综合性考核，主要考核内容是单位员工的工作能力、工作效率、业务表现、政治素质以及自身修养等。事业单位的绩效考核关系着员工的职务变动、加薪减薪、惩罚奖励、培训辞退等，这些定期或者不定期的绩效考核是评价单位员工的重要客观参考依据。随着国家改革的深化，许多事业单位实行企业化管理，事业单位的绩效考核体系也应该随着改革的变化进行调整。对事业单位来说，绩效考核为人力资源管理提供依据，促进单位内部人才使用的准确性，帮助调整岗位调配以及职务的调动，同时为培训工作提供依据。

事业单位绩效考核有多个明显的特征，首先是绩效评价的复杂性，影响的因素比较多，事业单位的绩效考核主要是对社会的公共服务，这种公共服务的衡量标准不好确定，而且难以完全定量来进行绩效衡量，数量上也很难计算，事业单位的评价体制需要综合的多重的评估。同时影响工资绩效的原因有很多，包括许多主观和客观因素。其次，绩效考核具有广泛性，而且会随着时间而有所变化。我国的事业单位有很多，涉及社会生活的各个领域，不同的领域有不同的行业特点，具体情况也不一样，绩效考核的指标设置以及评估体系等就需要根据不同的行业有不同的设置，具体的评价原则和程序需要因地制宜，与实际情况相一致。员工的绩效不是一成不变的，而是随着时间的变化而变化，人力资源管理部门需要充分考虑到变化的因素，不能太过僵化只把一时的印象纳入绩效考核中。最后，事业单位绩效考核的对象具有创造性，在事业单位中，存在不少的专业技术人员，技术人员的工作具有创造性，脑力劳动比较多，但是绩效考核一般只重视结果质量，而不是数量，许多工作成绩不能量化考核，不利于提高单位人员的工作积极性。对单位员工的绩效考核需要多维度综合考虑，不仅是能力、修养、工作成绩，还有一些其它的软实力或者硬实力需要综合评估。

二、事业单位绩效考核存在的问题

1.绩效考核的指标体系不健全

虽然目前我国事业单位的考核采用定量与定性相结合的方式，但是定量的不多，基本上还是依靠定性，由领导以及同事员工组成考核小姐进行考核。事业单位的考核主要围绕五个方向展开，德、勤、绩、能和廉，内容比较笼统，很难实现定量指标的考核，在实际操作中，没有明显的等级区别，弹性比较大，单位员工的实际绩效很难被客观全面地反映出来。而且，一般考核结果就是优秀、合格、基本合格、不合格四类，体现不出来绩效考核的科学性，不同岗位的员工考核结果也没有可比性。绩效考核的指标过于僵化，大部分是通用指标，没有针对性，没有考虑员工的实际要求和想法，使目标缺乏科学性，考核没有效果，出现不公平的现象，影响事业单位的内部管理。

2.缺乏沟通，操作不规范

绩效考核中需要沟通，但目前有些事业单位不重视沟通，考核前没有与单位员工沟通，没有对绩效标准和工作目标达成共识。考核后也缺乏反馈面谈，缺乏总结，不利于工作的改进。沟通应该贯穿在整个绩效考核过程中，但具体操作中考核者只是将设定好的指标给单位员工，员工被动接受，容易产生抵触情绪和矛盾。受传统人事管理制度的影响，部分事业单位的管理理念滞后，常常是被动接受指令，没有完备的绩效理念，有的绩效考核只是单纯的对职工的考查，只关系到薪资或者奖励惩罚的问题，没有从员工的实际能力来发现问题，将平均搞平衡，重形式轻实质，只是走走过场，搞形式主义。

3.认识不到位

部分事业单位的领导人不重视绩效考核，没有认识到绩效考核的重要性，考核形式化，考核的周期不合理，考核的办法太过粗略。现在事业单位的绩效考核一般是一年一次，领导人管理意识不足，就会使这一次考核流为形式，没有考核的实际意义，甚至只是单纯凭印象来考核，没有考虑到事业单位的长远发展战略。领导不重视，员工也不以为然，绩效考核没有充分发挥应用的作用。

三、事业单位绩效考核体系的优化

1.完善事业单位绩效考核制度

要建立科学合理的考核指标，完善考核制度。首先要突出重点，突出全面性原则，选择涵盖范围广和综合性比较强的考核指标。不同岗位和层次的工作人员有不同的工作职责，考核要求也应该不同，突出岗位和考核方式的差异性，考核操作性要强，避免人为复杂化，要在实践中有较强的可操作性。其次，考核内容要丰富，要分类别设计考核指标。绩效考核的指标要涉及工作的方方面面，合理确定指标的权重，结合不同事业单位自身的特点和实际情况确定权重，要明确量化考核指标，实行分级分岗考核。

2.规范程序，重视考核的反馈和总结

绩效考核要透明公开，管理程序要固定化，设置一定的标准，保证数据的真实可靠，使绩效考核形成程式化考核管理。考核可以定期与不定期结合，重视平时考核的积累，并作为年终考核的依据。有效的沟通能够促进考核的顺利进行，使绩效考核得到良好的效果。考核完成后，管理人员要积极与单位员工进行交流，做好总结工作，及时发现问题解决问题，促进事业单位更好地发展。

3.重视绩效考核

事业单位领导人要转变管理理念，认识到绩效考核在激励员工以及促进单位发展方面的重要性，树立良好的绩效考核观念，同时要做好培训工作，让员工认识到绩效考核的作用并且重视考核。要充分运用好绩效考核的结果，建立完善的激励机制，将考核与员工的工资、晋升等紧密结合，通过考核使用人机制更合理。

总之，绩效考核对事业单位的发展有重要作用，但是当前事业单位的绩效考核中存在一系列的问题，需要单位领导人与员工的合力配合，优化绩效考核体系，使绩效考核更加客观公正，事业单位能够更好地为人民服务。

参考文献：

[1]赵世浩， 刘文秀. 我国事业单位绩效考核体系的优化探究[J].中国市场， 2016（7）.

第9篇：绩效考核体系范文

关键词：石油企业　员工绩效　考核制度

石油企业是我国重要的特殊行业，石油企业的发展健康与否直接影响着我国总体经济发展态势，随着现代化管理的深入，石油企业也越来越多的重视起绩效考核在企业生产管理过程中的重要影响，但是由于我国石油企业绩效考核体制建立较晚，目前仍然主要是采用西方发达国家的成熟管理技术，尚未结合自身走出有中国特色的绩效考核之路，所以在实际工作中，遇到的问题和困难不在少数。我国的石油企业只有结合本地区本国的具体实际，才能找到最合理最科学的绩效考核方式，才能让绩效考核这一先进的管理方式切实的发挥出自己应有的作用。

1　我国石油企业施行绩效考核的目的和意义

绩效考核是企业人力资源管理工作中的重要组成部分，绩效考核的结果对企业在生产经营、产品供应、财务管理等各个方面都起着积极而重要的影响。绩效考核不单单是某一个部门的工作，它更是与企业发展和企业员工个人发展紧密联系在一起的，它不仅能够推动企业的发展，同时也能够促使企业员工进一步提升自我素质，绩效考核制度如果想要得到切实的实施，就离不开企业和企业员工的共同努力，必须加强制度建立和思想观念的提升。

2　石油企业绩效考核中存在的问题

2.1目标的提出不严谨

绩效考核制度的执行，首先需要有一个切实可行的考核目标，考核目标的制定不能轻率了事，需要绎过长时间的考察分析，并上报上级机关进行审核，必须考虑到企业自身利益和国家长远利益的融合。但是目前我国石油企业在绩效考核目标制定方面还存在着不考虑长远发展，一味追求短期效益，在考核目标上过于短浅，致使企业战略发展目标被逐渐淡化。

2.2各层次的连接不顺畅

石油企业绩效考核体系在实施过程中需要做到与各方面各层次的有效配合，与考核需要结合日常工作实际，需要将个人业务考核与部门业务考核乃至企业的总体业绩进行融合，但是目前我国许多石油企业在进行绩效考核时，将油田、部门、个人三者的业绩区别对待，不能达到很好的协调，体现不出三者的内在积极联系。

2.3指标的设定不多元

石油企业由于其特殊的工作性质，使得某些大油田的分工太细、岗位众多、许多方面都无法达到统一和协调，从而使得绩效考核形式只能趋于单一化，造成绩效考核针对性较差，无法达到真正的考核目的。

2.4考核的过程不细致

我国石油企业在绩效考核方面存在的一个突出问题就是，往往只注意考核结束之后的奖惩问题，而对前期引导重视不足。这样的绩效考核过于粗放，结果不科学也不标准，考核内容与具体工作实际的联系程度也不高，考核过程中，主考人员的主管意向太强等等，这些方面的问题都大大影响了绩效考核的公平性和有效性。

2.5激励机制太单一

我国大多数企业，也包括石油企业在内，往往把绩效考核的结果单纯的与年终奖金等物质奖惩挂钩，完成得好就多给钱，完成得不好就扣钱，这样简单粗放的激励机制使得员工过于追求物质和考核结果，不重视过程中的积累和提升，从而影响到员工对于自身未来发展的理性考量。

2.6反馈机制不健全

绩效考核并不是一个只重在记录结果的体系，更多的是，要通过绩效考核来了解企业及员工的生活工作情况，掌握一个全面的信息。但是目前我国的石油企业在绩效考核结束后的反馈机制上面还存在许多不足，如封闭式的人事管理，使得绩效考核没有透明公开的结果公布、主考评人过于主观的考评态度不愿将结果与被评员工进行交流，还有一些考核为了避免结果公布以后引发员工不满情绪，从而只考不评，进而失去了绩效考核重要的激励、奖惩及促使员工接受再学习再培训的重要作用。

3　改善绩效考评机制的建议

3.1加强考核内容的科学化细致化

旧有的绩效考核方案往往只重视工作成绩而忽视了对不同工种的区别对待，所以在新的绩效考核方案制定过程中，要科学细致的划分考核门类，不仅要关注员工的工作成绩，还要顾及到不同工种之间的区别和联系，这样才能有的放矢的对员工进行有效考核，更好的促进考核对象今后的工作。

3.2加强考核的程序化规范

绩效考核是面向全体企业员工的重要考核形式，新的绩效考核一定要注意考核内容的透明性、公开性和公正性，让员工能够及时了解考核工作的具体内容和考核标准，从而及时纠正自己在工作中的错误与偏差，养成分析问题解决问题，不拖延不怠慢的良好工作习惯。

3.3加强绩效考核周期化制度化

绩效考核不应该只在年终或者某个时间段内进行，应该将其周期化、制度化，定期对员工工作成绩进行管理和检查，并且要重视实际工作成绩的核实工作，将绩效考核融入日常工作管理当中，使绩效考核发展为一种企业管理制度而不流于形式。在领导者对下级人员进行管理和考核时，应该注意全方位的评价其工作成绩，要确保企业员工各方面均衡发展，并且保证考核反馈的有效传递，加深上下级之间的交流与了解。

3.4建立完善合理化的绩效奖惩机制

绩效考核的结果应该与员工的日常收益挂钩，并且将绩效奖励的制度标准化、规范化，增加绩效奖金浮动比率，打破常规的平均工资格局，让员工意识到绩效考核对工资收益的巨大影响，同时应该在物质奖励的基础之上增加其他方面如深造学习、职务晋升、休假等等其他方面的奖励，以促使员工更加严肃认真的对待绩效考核。

3.5加强绩效结果反馈机制建立

绩效考核反馈机制也是绩效考核整体中的一个重要环节，绩效结果反馈可以采用正时书面通知或者口头谈论等多种形式进行，但是结果反馈最重要的一点就是要注意双向沟通，要获取双向信息，而不能是单方面的结果下达，这样不利于员工了解自身优缺点，无法有助于今后工作的改进。对于结果反馈应该是公平、公正和公开的，不仅要提出问题，更要找到问题的原因并努力解决好问题，要注意对员工的引导和帮助，制定切实可行的改进措施，最后将其落实到日常工作当中去。

4　结论

绩效考核的作用不仅是在于对石油企业实际工作和管理的检查评判，绩效考核制度本身也能够反映出企业的经营理念和发展方针。石油企业建立绩效考核制度是企业从旧有模式向现代化企业转变的重要表现形式，绩效考核的目的是为了提升员工工作成绩，提升企业的综合竞争实力，从而使得企业在激烈的市场竞争中获得更好的收益。

参考文献：

[1]王剑峰，_企业常见的绩效考评误区分析与防范[J]，决策探索，2002，(8)：23—24.