业绩考核指标精选(九篇)

第1篇：业绩考核指标范文

国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。

（一）工商银行 工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。2006年，工商银行推出了《2006年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。

（二）建设银行 在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于2004年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。

总体来看，我国国有商业银行业绩管理的发展模式为从规模约束到盈利约束，再到资本约束的三个阶段。随着国有商业银行兴起的国内各大商业银行绩效考核的特点有：从单一、分散的规模考核转向综合、系统的经营考核。考核内容从过去单纯的存贷规模、利润增长率等单一的时点指标，发展到以利润考核为核心、以资产质量为保障指标，兼顾业务发展目标的综合经营考核；由定性考核转向定量考核转变。由目标管理法导向，将银行经营战略目标最终量化、细化到员工个人绩效考核中；重视资产质量和风险防范的绩效考核。我国商业银行相继引入EVA绩效考核与资本约束考核办法，保障效益指标的同时防范银行经营风险。

二、国有商业银行绩效考核存在的问题

我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一（见图1）。

（一）重财务指标，轻非财务指标 由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。

（二）考核指标统一，考核方式呆板 虽然我国商业银行绩效考核中财务指标和产品种类繁多，但对下级行的考核指标相对统一，考核方式缺乏变通。在实际工作中，商业银行主要通过统一银行产品的绩效考核来实现统一的财务指标。当总行对支行进行绩效考核时，由于各支行所处的地理位置不一而造成级差地租现象。为了取得更多的绩效，资源少的支行员工想要调到资源多的支行，会向拥有人事权利的管理人员进行寻租，导致员工的凝聚力不强。

（三）缺乏员工参与，上下级沟通不畅 目前，我国各商业银行绩效考核指标制定过程缺乏员工参与，造成大部分基层员工对现行的考核办法的目的和作用只知其然，不知其所以然，误解考核指标的目的性，为获得绩效奖励而不顾质量和风险。另外，由于考核指标重结果轻过程，在考核过程中，缺乏上下级之间的沟通，员工遇到的问题不能得到及时解决，管理层也没有对员工绩效考核结果给予反馈。最终使得员工仅看到了眼前的经济利益，忽视银行的长期发展，难以提高员工的工作水平和技能，挫伤部分员工的积极性和归属感。两方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。

三、国有商业银行绩效考核方法

现阶段商业银行绩效考核方法有很多种，主要包括：

（一）目标管理法 目标管理法是指在每个经营年度开始，管理层根据年度经营目标，在下级员工的共同参与下商定如何实现目标，由此决定各自的责任和分目标。目标管理法强调了员工的参与，提高了团队间的沟通能力，量化任务充分调动员工的积极性。

（二）KPI考核 KPI考核（关键业绩指标）是指通过对商业银行的战略目标进行层层分解，找出对于商业银行业绩产生关键影响力的那部分指标。它能够使员工目标明确，引导员工进行有效工作，不偏离战略目标的总体方向。

（三）BSC绩效考核 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略目标，实施绩效考核并实现战略目标。平衡计分卡的优点是实现了财务指标与非财务指标的平衡、结果指标与驱动因素的平衡、短期目标与长期发展的平衡、兼顾了内部相关人和外部利益相关人之间的平衡。如图2所示：

（四）EVA绩效考核 EVA（经济增加值）是指商业银行税后营业净利润与投入的资本成本之间的差额。它强调资本的使用价值，若EVA>0，资本创造了价值。反之则反。EVA指标考虑了资本的盈利性和风险性，有利于商业银行自身进行纵向比较。

（五）经济资本考核 经济资本是基于银行全部风险之上的资本。经济资本考核的关键指标是RAROC指标，它的概念来源于资本回报率，相当于EVA/风险资本。更加具体地分解出商业银行的哪部分资本产生了效益，哪部分发生损失。有利于商业银行进行横向比较。

四、国有商业银行绩效考核指标体系构建

解决我国商业银行绩效考核体系中存在的问题，关键在于运用上述绩效考核办法的优势构建一套合理的绩效考核指标体系来引导商业银行的战略目标与其经营行为相统一。

（一）构建思路 我国商业银行的战略目标是实现盈利性、安全性、流动性和可持续发展。基于上述各绩效考核办法的运用优点和所能够解决的问题，围绕该战略目标构建绩效考核指标体系，以平衡计分卡考核方法为主，EVA指标和经济资本考核为辅，从而构建全方位的商业银行绩效考核框架体系（见图3）。

平衡计分卡的四大类综合指标需要先通过KPI考核办法确定关键性指标，避免商业银行产生过多无效行为，再通过目标管理办法确定具体的考核办法，充分重视员工参与绩效考核指标制定及上下级沟通，最终通过三大绩效考核办法的结合实现员工的具体考核指标与银行总体战略目标相统一（见图4）。

（二）建立指标体系 构建全面的绩效考核指标体系，对平衡积分卡的四大类指标进行分解，具体如表1所示。

目前，我国商业银行的经营环境不成熟，而该体系需要良好的银行经营环境和土壤才能凸显其作用，因此，可先在我国内部经营环境良好的商业银行试行。同时，一套良好的绩效考核体系的运用不仅可以促进银行的可持续发展，实现其经营目标，也将反过来促进其改善其内部和外部的经营环境，形成良性循环。笔者相信，随着我国经济的发展，金融环境的日趋成熟，技术的进步、人才的成长，该体系将有广泛的运用前景。

第2篇：业绩考核指标范文

关键词：商业银行 绩效考核 指标体系

中图分类号：F830.49 文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)09-036-04

一、国内外商业银行业绩考核评价述评

国外对于商业银行绩效考核评价研究开展得较早、研究深入、方法成熟。早在20世纪30年代银行就确立了绩效评价体系。自20世纪70年代开始，伴随着问题银行和破产银行的大量出现，商业银行绩效评价分析引起了西方学术界和实务界的极大关注。此后，基于投资者和债权人的利益，绩效评价开始进入财务绩效评价时代。财务绩效评价的具体内容基本上包括了企业偿债能力、营运能力和盈利能力，并以此评价结果与经理人或雇员的报酬相挂钩。这一时期主要采用了资产收益率、权益报酬率、净利息收益率等来分析、评价银行经营绩效。80年代以后，理论界和实务界愈来愈认识到原有的财务评价的局限性，关注到会计信息不能全面如实地反映企业的经营活动，于是人们开始改变以财务数据直接作为绩效评价基础的方法，而将企业的竞争能力，与顾客的关系等非财务评价纳入企业绩效的评价内容。美国学者经过对欧洲和北美3000多家公司的实证研究表明，无形因素特别是知识资产、创新和质量等是竞争成就获得的驱动力。90年代以来，银行逐渐把客户满意度放在首位，开始重组业务流程、积极进行金融创新，以满足客户需求，银行绩效受到越来越多的非财务因素的影响。Willam D・Miller在《商业银行评估》中提到评价银行绩效必须同时关注影响银行的财务因素和非财务因素，并提出了10P评估法，他认为银行的财务因素能够为绩效评价提供依据，有利于利润的提高，但同时，非财务因素的变化也会给银行提供创造利润的机会，对银行绩效产生重大影响。由此可见，只有处理好非财务指标，有选择性地将这些因素融入绩效评价体系，银行评价体系才是完善的。至此，西方银行绩效评价已经进入到财务指标和非财务指标相结合、定量评价和定性分析相结合的绩效评价阶段。

我国学术界对银行绩效的研究起步较晚。20世纪90年代以来，我国理论界和业界才开始对银行业的绩效考核问题进行比较广泛而深入的探讨和研究。周春喜研究了多级模型数学综合评价理论，建立了多层次的商业银行绩效评价体系，财务指标与非财务指标相结合、定性指标与定量指标结合，并合理确定了指标权重的计算方法。张仿龙以骆驼评价法为基础，借鉴平衡计分卡的思想，探讨了平衡计分卡在我国商业银行财务诊断中的运用。赵国杰针对目前国内商业银行存在的弊端，通过在财务、顾客、内部业务和学习与成长等四个方面构建以战略和远景为中心的绩效评价指标体系，进一步阐明该指标体系的内在因果关系，并结合我国商业银行现状及行业特点试建了绩效评价体系。关新红在对国外先进理论做了大量的分析的基础上，对我国商业银行的绩效评价体系的发展做出额有益的建议，对EVA的实施进行了可行性论证，认为改进我国商业银行绩效评价方法为风险调整的绩效评价。可见，我国银行绩效评价虽起步较晚，但通过对国外银行绩效评价理论进行分析的基础上，也进行了有意义的探讨，并取得了一定的成绩。

二、国内商业银行业绩考核评价指标体系存在的缺陷

随着我国金融体制改革的不断深入，国内商业银行业绩考核体系也逐渐建立起来。银行从过去单一地追求高增长、高风险逐步转向追求规模、效益和质量的平衡发展，以效益为中心的经营理念成为主导。同时，金融业全面开放与利率市场化的压力使国内商业银行不得不考虑资产和业务结构的调整。随着监管部门明确提出商业银行必须满足巴塞尔协议的资本充足要求，银行逐渐认识到资本对银行的重要性和稀缺性，从而开始尝试将资本约束的理念渗透到对经营主体的业绩考核当中。但是，总体上说，国内银行的业绩考核体系仍存在较大缺陷。对比国外银行的先进实践经验，国内商业银行业绩考核评价存在的主要缺陷有：

1、绩效考评指标设置不全面，考评指标较侧重短期财务指标，缺少先导性指标。在指标设置上，主要对以效益、资产质量和经营规模为主的财务指标非常重视，而缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制以及风险、质量指标等前瞻性指标，也不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，以引导未来发展的趋势。

2、不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标，业绩考核体系与银行战略实施脱节。银行战略目标没能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，而没有去关注银行战略和整体组织绩效，各职能部门员工也不能按照银行的战略目标来制定各自的绩效计划，每个员工的工作进展并没有与银行的战略发展方向保持一致，导致了“战略稀释”现象发生。

3、经济资本和经济增加值的指标设计存在一定不合理性。由于信息技术运用还处于起步阶段，数据储备和数据质量还远远未达到要求，经济资本和经济增加值的核算基本上还只能做到模拟，不能做到核心数据的精确归集和分类。经济资本占用系数的设计也比较粗，难以准确反映区域、行业客户、产品等的细化差别，使实际操作难度加大。

4、在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有体现通过均衡的团队与个人指标来驱动主人翁和职责意识。考核结果更多的只是与员工奖金直接挂钩，缺乏与福利养老体系、潜能评价体系、教育培训体系的有机结合，没有作为员工长期福利、个人职业计划和培训的依据。这种单一的激励手段简单使员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。

5、忽略了风险因素的存在。有什么样的评价方式，就会导致什么样的经营结果。商业银行的绩效考评由于过分突出了效益与发展指标，软化了风险指标，为追求效益最大化，盲目决策和过分追求规模，不仅给银行带来了虚假繁荣，而且积聚了大量的经营风险。

由于目前国内商业银行的业绩考核体系不能有效地落实银行整体战略与中长期经营目标，不能做到兼顾长期发展与短期利益、兼顾财务指标与非财务指标，忽视长期客户关系管理和内部流程的改善，对商业银行的长期发展及持续盈利能力都产生一定的消极影响。

三、国外商业银行业绩考核评价指标体系的经验借鉴

从国外金融发展史来看，商业银行绩效考评机制是伴随着经营环境和经营管理理念的变化而发展和完善起来的，其设置非常有特色，也非常成体系。因此，我们有必要学习并借鉴国外银行绩效考评机制。

1、绩效考评的基础扎实

银行的绩效考评基本是以完善的信息管理系统( MIS)为基础，建立了科学的内部定价系统和资金内部转移成本分析系统，清晰反映每一机构、每一业务团队、每个人在考核期内业务开展、客户开拓、成本占用及收益创造等多方面情况。同时，为配合绩效管理，建立了详细的任职资格考核体系，明确岗位责任对个人的知识、技能和经验的要求。如摩根银行的考评体系综合运用了360度反馈体系和目标管理的理论和方法，并将两者有效地结合起来，形成了目标的层层分解、层层对应的岗位责任制，完成了银行绩效考评从“定性”到“定量”的转化。这项制度使该行的激励机制更健全、分配制度更加合理，为创造一支敬业、专业、富有挑战精神的团队建立了一种有效的价值评价和保证体系。

2、绩效考评的方法科学

国外商业银行绩效考核目标的设定强调Specific（明确的）、Reasonable（合理的）、Obtainable（可实现的）、 Measurable（可衡量的）四原则。考核范围包括业务系统、管理系统和分支机构三条线，把经营目标分解到每一条业务线、每一个经营部门，以及每一部门下的不同业务团队，而不是直接给分行下达相应的利润指标或其他目标。考核方法也比较人性化，管理层定期以各种形式与员工交流、反馈。如美国芝加哥第一国民银行通过详细的绩效管理手册，明确告诉被考核对象本行绩效考评的目标和各个阶段要求，员工和主管所必须具备的7大技能，操作中定期以表格的形式要求员工自行填写绩效完成情况及个人仍需努力之处，然后由其主管以非常近人情的回信方式对其工作表现发表意见。

3、激励手段的长期性和多样化

国外银行在给予被考核对象当期物质报酬激励的同时，还非常注重长期性和多样化的激励手段。如汇丰、摩根大通银行等实行了奖金延后支付手段，银行与部分高级管理人员和骨干签订长期报酬合同，约定工作目标和业绩指标，银行则在承诺的每年奖金中留出一部分，在合同期内，员工若达到其工作目标，且无资产损失，则将预留部分兑付给员工。还有一些银行则实行虚拟股计划，即银行依据岗位、业绩设置和绩效评估，授予某些岗位上的经营者或业绩显著的员工虚拟股，可享受股票红利，但不具备所有权。而欧美银行还非常注重对员工的激励，通过提供外派学习培训、晋升等机会，满足员工的精神需求。通过这些激励手段可以把员工的收人与银行经济效益和长远发展紧密结合起来，使员工在追求自身利益最大化的同时，促进了银行利润最大化目标的实现。

4、绩效考核体系与银行长期发展战略有机结合

经济增加值尽管考虑了业务的真实成本，但仍侧重于衡量短期绩效，在实践中容易导致被考核机构或个人重视短期业绩而忽视长期成长性要求，使银行战略执行力弱化。为弥补这一不足，国外先进银行除了运用平衡计分卡方法外，还重视将各业务单元的发展战略分解为规划期内各年度的经营发展目标，并进一步分解到个人或岗位工作目标，使最高层的战略能够落实到最基层单位，而这些具体目标的实现情况都直接反映到银行的价值变化，管理层可以清晰了解并选择战略进程。如英国劳埃德银行在横向上，每年都由集团财务部门与各业务部门根据经济形势和业务发展情况，研究确定每个部门的财务指标，对利润中心下达利润指标，对成本中心下达成本指标。每个部门确定了自己的指标后，再纵向向下分解，这一做法确保了银行各级目标的实现，保证了银行发展战略的连贯性和长期性。

5、绩效考评机制跟随外部环境的变化及银行经营理念的更新而不断改进

第一，借助于科技信息平台的支撑，实现绩效考评的动态管理。在前中后台密切配合的基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的变化和需要调整经营策略，使银行能够多维的、科学衡量接受绩效评估或考核的各级机构、个人、产品以及客户等的真实风险和价值贡献。如确立了在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核中的核心地位，同时，为了体现业务结构和战略发展重点，及时注意到不同机构、业务、产品、客户等业务单元潜在的风险性质上的差异，银行还在经济增加值管理方面逐步执行了有区别的资本成本率。

第二，按照管理会计的要求设立责任中心。国外银行基本上建立了以责任会计为主要内容的责任中心体系，由总行的财务部门和考评机构具体调节。通过责任中心核算体系，能准确核算各部门自身的经营业绩，核算部门之间存在的资金转移收支和服务费用。这样，既有利于调动各部门之间相互协作的积极性，也保证了考核的科学性与准确性。

总的来看，国外银行的绩效评价体系设计比较合理，注重内部考核，并广泛使用先进管理技术，能够较为真实、完整地评测银行的经营业务，引导银行业务发展。

四、完善商业银行绩效考核评价指标体系的相关制度安排

随着全球竞争的日益激烈和技术进步的加快，设计一套行之有效的绩效考评体系对于银行生存和发展是至关重要的。商业银行必须充分借鉴、积极吸收国外先进商业银行的经营理念及管理方法，对现行绩效考评体系与机制进行调整和改进，建立一套系统的、使银行管理者能引导各种资源、能力和知识去达成公司的战略目标、并被广泛认可的绩效考评体系。

（一）转变和创新绩效考评理念。绩效考评在很大程度上决定着一个银行的经营理念、管理模式和发展道路，对银行的经营起着十分重要的指导作用。因此，商业银行必须转变和创新绩效考评理念，树立科学的发展观，及时进行绩效考评导向上的调整，规模的增长前提是要能够获取经济利益，改变片面追求经营规模，忽视效益和长远利益的考核方向。在考评过程中，要坚持效益性、激励性、连续性相统一的原则，在确保绩效考评体系的相对稳定的基础上，强调以经济增加值为核心指标，树立资本制衡的经营理念，追求长期价值最大化的发展目标，鼓励系统内争先、同业占优，逐步提高核心竞争力，真正体现现代商业银行的经营方向和管理要求，为银行的持续发展创造条件。

（二）设置科学合理的绩效考评指标。绩效考评指标是企业战略的具体化。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能能否充分发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。

1、重新完善现行财务绩效评价指标体系。商业银行的经营目标是追求经营效益的最大化，因此，财务层面的绩效评价在整个评价体系中占有非常重要的地位。绩效评价体系应该服务于商业银行发展战略，相应设置的绩效评价指标也必须结合商业银行的发展战略，并能根据不同时期的经营管理重心进行适时的调整，以引导资源的配置，增强盈利能力，降低成本，增强商业银行的核心竞争力。

2、完善以经济增加值和经济资本回报率为核心的绩效考核体系。经济资本回报率是绩效考评体制的基础，经济增加值是绩效考评体制的核心。因此，在绩效考核中要着重完善以经济增加值和经济资本回报率作为核心指标的绩效考核方式，解决好追求利润与控制风险之间的矛盾。随着我国现代商业银行理念和科学发展观的日渐深化，会计系统、统计系统、资产负债管理系统等数据采集手段的日益完善，商业银行具备了实施经济资本管理的思想基础和技术基础。因而，为提高商业银行的经营管理水平，控制风险，增加效益，逐步提高资本充足率水平，商业银行有必要实施经济资本管理，建立以资本制约为主的业务增长模式，优化资源配置方式，协调速度、质量、效益的关系，促进商业银行业务有效发展。

3、增加内控管理指标。内部流程控制是商业银行经营管理的重要环节，是提高银行绩效的最有力的驱动因素。科学的内控流程既能提高工作的效率，又能有效控制和防范风险，成为评判商业银行经营好坏的重要标志。商业银行必须根据自身实际，增加内控管理指标尤其是加大对核心流程的评估，促进商业银行不断提高经营管理水平。

4、充实对客户服务的考核指标。客户是商业银行生存的基础。银行要想在激烈竞争的环境中实现自身的战略目标和远景目标，必须要注重拓展和维护自己的客户群体，并通过优质的服务来拥有稳定、忠诚、优质的客户群。依据这一价值取向银行要制定相应的绩效考评指标来衡量和评价商业银行客户方面的绩效。

（三）加强绩效考评的战略导向。改变目前银行战略实施与绩效考评相互脱节的局面，使银行的战略转化为不同时期各层面的工作任务，并使绩效考评成为连接银行长期发展与短期经营管理战略的关键因子。一方面，银行各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标，并将目标的实现与价值增值联系起来。另一方面，要实现战略分解与资本金分配的有效对接。传统的通过前期业绩数据分析和年度目标进行分配资本金的方法难以准确反映商业银行基于风险偏好的限额管理需要和战略发展意图，对此，必须按照战略推进目标而不是完成的财务业绩配置资本金和增量资源，才能体现绩效考核的战略导向。

（四）合理确定评价时效。商业银行绩效评价是一个动态的系统，必须解决好其所需的时效性问题。其一，应解决好“过程控制”，即评价频率问题。要增大评价频率，改变以往那种过于固化期限的评价做法，根据不同的情况相应加强不定期的评价，使评价客体在实施经营计划中认清所处的形势，使一些改良与修正政策得到及时贯彻。其二，就整个绩效评价体系而言，要求对评价主体的战略变化及内外部条件的变化具有良好的敏感性、应变性。当出现对评价的关注度下降或对评价指标的经济意义进行争论等警告信号时，则应及时对绩效体系予以修正或重新设计。

（五）采取多层次、多样化的激励手段，建立有利于银行长期发展的激励机制。加大挂钩激励政策的调整力度，不仅将考核结果与员工效益增资分配挂钩，还要采取更加诱人的激励手段，如采取股权激励等方式，对达到一定考核积分的员工，可以提供学费带薪攻读学位，在退休时可以给予一定级别以上的薪酬待遇和养老金待遇，给予长期跟踪培训和建立长期职业发展计划等，还可以逐步引入股票期权计划，将员工的长期利益与银行的长期发展联系起来，从而推动员工真正从银行长期发展的角度开展业务。

（六）监管部门应促进商业银行实行以价值为主线、以效益为中心的考核体系，提高风险指标的权重。监管部门应进一步严格把资本充足状况和风险状况与银行评级、机构准入、业务审批、高管人员任职资格审核、现场检查频率等相联系，促使银行高度重视规模扩张的资本成本、风险成本和管理费用，突出银行经营的最终目标是实现利润、创造收益。

（七）绩效考核评价指标体系在具体实施中还应注意以下问题。1、业绩考核评价体系的各项指标在不同的经营环境、不同的区域、不同的银行发展阶段要有所侧重，一方面要体现银行管理者个性化的经营思想和管理风格，另一方面也要和银行所处生命周期的具体阶段相契合。2、根据国际惯例，商业银行既要统一系统内的评价标准，又要考虑各分行间的客观差异，允许各分行根据分类指导原则和当年经营的需要，自行确定考核指标的计分权重以及配套考评办法，体现适当的灵活性。3、真实、客观地进行银行绩效考评，很大程度上取决于基础数据信息的真实、准确与否。因此，为确保银行业绩考核评价体系能够顺利实施，必须配套性地开发和完善相应的业绩考评信息系统，保证考评基础数据真实可靠。

第3篇：业绩考核指标范文

关键词：业绩考核 指标 EVA 运用

随着经济的发展，企业更注重的是经营活动所创造出的经济增加值，而非财务会计上的纯利润。商业银行EVA指的是商业银行从经过调整的营业利润中减掉全部的资金成本后的余额，它是商业银行进行业绩考量的综合评判指标，可以据此判断商业银行为股东所创造的财富值。

一、EVA的定义

EVA――Economic Value Added的缩写，翻译过来即是经济增加值，以下是其公式：

从上可以看出，若是EVA>0，即表明企业创造的财富高于股东投入的资本，企业正以利好方向发展；若EVA=0，即企业进行的经营活动所创造的利润恰好与股东的期望水平相等，企业处在平稳发展阶段，但企业经营者应居安思危，寻找更好的发展出路；若EVA

二、EVA在商业银行业绩考核中的运用

EVA不仅是一种财务指标，更是一种管理模式和激励机制。从EVA的公式可以看出，要想EVA>或=0，就必须让税后净经营利润增长，降低资本总额以及加权平均资本成本。这就要求商业银行的经营层不仅仅像以往一样在作出商业银行经营决策时追求高利润的项目，更要像股东一样考虑项目所需用到的资本成本。因此，EVA体系最重要的一点就是将业绩考核评价体系与商业银行经营者的薪酬制度紧密联系起来。下文我们将通过几方面来阐述EVA在商业银行业绩考核中的运用。

（一）内部绩效控制部门的建立

任何时候，一个制度或者体系的实施都需要建立一个专门的机构来实施。当一家商业银行需要实施EVA价值管理时，就必须成立一个内部绩效控制部门。这个部门会对商业银行各子公司进行培训和教育工作，报告和追踪价值创造，让各子公司明确价值总体目标，各部门应要承担的价值创造责任，并适时提供让价值驱动的意见和战略举措，将价值创造，战略规划，业绩评估与股东既得的价值创造紧密连接起来，可以让股东的资本得到最大价值创造化。

（二）战略化考核模式的建立，将EVA和计分系统结合起来

有一部分商业银行，会采用计分的方式开展业绩考核。这种计分系统是以财务指标为基准的，它可以将客户，员工，财务紧密联系起来，向员工传递公司的远景财务规划。如果再加入EVA体系，就可以把经营，管理，员工，财务等衔接起来，提供了决策与管理的链接途径，让职业经理人更着重于价值创造，而非财务数字上的纯利润。

（三）完善与EVA考核相关的配套制度

EVA只是一个体系，若想让这种体系顺利在各子公司实施，商业银行就必须制定及完善与之相配套的制度，让体系与制度形成良好的互动，才能更加促进体系的实施与发挥。因此，很多实施了EVA体系的集团，对与之相配套的制度进行了完善。譬如会对与EVA相关的研发费用进行专款专拨，对EVA价值创造观念而提出的战略性投资进行了规范。

（四）对高管年薪结构的调整

在没有实行EVA体系之前，高管的年薪结构一般是由基本年薪、效益年薪和奖励年薪组成。效益年薪和奖励年薪通常是基于当年的财务利润统计所得的。而财务利润统计仅是商业银行纯经营利润，并没有考虑到股东的资本成本问题。所以，高管在进行某些商业银行决策时只会追求高利润项目，完全没有考虑到股东的资本成本问题。

如某家农村商业银行的税后净经营利润为8000万元，公司股东的股本资本为6亿元，而单位股本资成本为10%（即公司每股的单位成本价值不变）。这时公司的股本资本总成本为6000万。公司每年可为股东创造利润：8000-6000=2000万。这时，如果该农村商业银行经营者通过配股融资了4亿元，投资了收益率为4%的项目。那公司的股本资本总额就变为10亿元，而税后净经营利润变为：8000+（4亿*4%）=9600万。在单位股本资成本不变的情况下，公司的股本总资本成本变为10000万，而利润（9600万）-总资本成本（10000万）=-400万。则公司每年实际为股东创造的财富已变为负数，这已违背了股东投资价值最大化的目标。

如果引入EVA薪酬管理制度，则高管的年薪结构就会变为：基本年薪，绩效年薪和EVA年薪。EVA年薪则以年度经济价值为基准则核发。当EVA

（五）实行‘奖金池’计划

传统的奖金计划一般是按照评分或商业银行利润所得而设定的，一般会设置一个上限。这就导致很多商业银行的盈余会有人为操控的现象。当这一年里的销售利润目标已达到最上限时，他们通常会将既到手的项目掌控在手里，等到下一年开始时再放出来，极大地限制了商业银行的发展。

而基于EVA进行的‘奖金池’计划，实际上就是建立一个红利银行。首先，放在红利银行里面的奖金不是一次性发放的，这就让经营者有了一个危机意识和风险感，等到经营者在一定时期内改进EVA后，这笔封存的奖金才会发放；其次，红利银行里面的奖金上不封顶，这就解决了因奖金封顶而造成的激励不足的坏影响；最后，红利发放的额度是依据经营者在一定时期内对EVA的改进程度，这就是说并不一定要求EVA>0。因为各个商业银行情况不同，不可能要求经营者在一定时期内达到相同的利润价值。但如果只是根据EVA的改进程度来发放红利，有些公司即使EVA0。这有利于造成良性竞争意识，以及更大程度地激励商业银行经营者进行战略性的经营活动。

三、结束语

总之，EVA不仅考虑了商业银行的税后净利润，更引进了资本成本的概念，它更能真实地反映商业银行经营者的业绩。而引进EVA的商业银行不仅可以改善商业银行的治理结构，将商业银行经营者、职业经理人与股东紧密联系起来，而且EVA作为业绩考核指标，更能实现薪酬激励计划，让商业银行的长期激励效应持续，可以让职业经理人从股东的角度出发，本着长远利益来经营商业银行，让商业银行的价值得到最大化的实现。

参考文献：

[1]冷继波.EVA绩效考核指标运用的特点及意义[J].商业银行技术开发，2011

第4篇：业绩考核指标范文

Abstract: Economic value added as the performance evaluation of an enterprise becomes more attractive and is widely used, and it is the shelves of comprehensive financial management and salary incentive systems, which integrate the capital budgeting, performance evaluation and incentive compensation, unite the interests of the manager and shareholders and are properly integrated into the management of a company and it will bring huge returns.

关键词： 经济增加值；业绩考核；探讨

Key words: economic value added；performance evaluation；discussion

中图分类号：F273 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0106-01

0引言

长期以来，以会计为基础的业绩评价方法被广泛应用，它的主要优点是便于计量以及不需要额外的信息成本。但是，会计基础的业绩评价受到会计本身特点的影响，具有与会计同样的局限性，关注于过去发生的事项，而忽略了未来价值。人们努力寻求另外替代和补充的评价指标来完善业绩评价体系，EVA（Economic value added，经济增加值）就是一种近年来最引人注目和广泛使用的企业业绩考核指标。

1经济增加值的概念

EVA是一种把会计基础和价值结合起来的评价方法。被定义为“企业收入扣除所有成本（包括股东权益的成本）后的剩余收益，在数量上等于息前税后经或利润减去债务和股权的成本。

经济增加值=息前税后经营利润-全部资本费用

=税后净利润-股权费用

=期初投资资本*（期初投资资本回报率-期初投资资本）

由上式可看出，如果EVA正值，说明企业创造了价值；如果为负值，说明企业摧毁了应有的价值；如果为零，说明企业刚好补偿资本成本。

2会计数据的调整

在计算EVA时，涉及的会计调整很多，包括收入和费用确认的时间、交易性金融资产、表外融资项目、存货估值、外币折算、无形资产、退休后支出、资产减值、营销费用、战略性投资、税收、重组费用等。

对会计数据进行调整的目的是让税后经营利润和投资资本建立在经济合理的基础上，纠正会计准则对经济现实的扭曲。有此是为了区分经营活动和金融多少，如区分经营资产和金融资产、经营负债和金融负债；有些是为了把短期的观点转换为长期观点，如重组费用的调整；有些是将权责发生制基础转换为现金流量基础，如所得税资产调整；有些是将费用转换为资产，如研发费用。

主要调整项目包括：

①研究与开发费用，将期作为投资，在一个合理的期限内摊销；

②战略性投资，将其支出和利息在一个专门账户中“搁置”起来，等有经营利润产生时再逐步扣减期资本成本；

③营销费用，把争取客户的营销费用资本化并在适当的期限内摊销；

④折旧费用，对某些大量使用的机器设备的公司，按照更接近经济现实的“沉淀资金折旧法”处理，在前几年折旧较少，后几年由于技术老化和物理损耗同时发挥作用提取较多折旧；

⑤重组费用，将其视为增加股东财富的机遇，作为投资处理；

⑥所得税费用与应交所得税的暂时性差异，采用应付税款法确认所得税费用，只有缴纳的税款才是真实的经济成本。

计算EVA的投资资本是指净经营资产（不含金融资产），并把表外融资项目纳入“投资资本”之内，如长期经营租赁取得的资产等。

进行项目调整时，不仅涉及利润表还会涉及资产负债表，例如：将营销费用从当期费用中减掉，相应增加资产负债表中的长期待摊费用。另外，会计准则的个性，也会引起调整项目的变化。

3经济增加值的优点

EVA直接与股东财富的创造相联系，越多越好。它还是一种全面财务管理和薪金激励体制的柜架，把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来了。只有把管理人员薪酬与EVA挂钩，才能增加股东财富，并使所有相关人受益过去人们使用不同的指标分别评价资本预算、企业业绩和发放奖金依据，如净现值、每股收益、权益净利率等，在决策时，指标之间可能会相互矛盾或互不关联。以EVA为依据的管理，其经营目标是EVA，使管理变得简单、直接、统一与和谐。它把管理者的利益和股东利益统一起来，促使管理者像股东那样思维和行动。EVA是一种治理公司的内部控制制度，在这种制度下，所有的员工都协同工作，积极追求最好的业绩。

4经济增加值的局限性

虽然EVA在理论上很诱人，但在业绩评价中还未被多数人接受，由于不同企业有不同的资本成本，所以其不具有比较不同规模企业的能力。也有许多误导使用人的缺点，处于成长阶段的公司EVA较少，处于衰退阶段的公司EVA反而较高。

在计算EVA时，什么项目应包括在投资基础内，营业利润应做哪些调整以及资本成本的确定，还存在一些争议。缺乏统一性的评价，推广使用还需要许多地方进一步完善。还有一些独特的、复杂的技术问题和社会问题需要解决。

EVA正在逐步从财务课堂走向董事会会议室，从单纯的理论口号向管理工具转换，我们应该对EVA的未来充满希望。将其恰当地融入一家公司的管理系统、激励制度和企业文化之中，是一项紧迫的工作，同时，也是一项激动人心、回报丰厚的工作。

第5篇：业绩考核指标范文

【关键词】委托经营管理 酒店企业 绩效考核指标 设计

一般来说，高星级酒店经营管理中对管理层的绩效考核指标设计，可以参考使用平衡积分卡中的考核指标进行设计，但由于酒店为委托经营模式，因此在酒店企业绩效考核指标设计过程中需要具体问题具体分析，而不能将管理层不可控的指标纳入到酒店企业绩效考核指标中，只有这样，才能保证委托经营管理下酒店绩效考核指标设计更加科学，并为酒店的经营和发展提供助力。

一、委托经营管理下酒店企业绩效考核指标设计

（一）财务指标

财务指标是酒店经营管理中主要的追求目标，财务目标能够有效的引导企业的管理层关注经营结果，并将追求酒店经营利润的最大化作为酒店经营和发展的宗旨，最终通过酒店的有效管理实现酒店经营过程中委托方和管理方双方的共赢，共同获得最大化的经济效益。在委托经营管理模式下的酒店企业财务绩效考核指标，一般从三个层次予以考核：利润指标（GOP、GOP率，纯利）；收入指标（收入额，收入增长率）；资金指标（流动资产周转率，应收账款），其中利润指标是引导企业关注酒店最终的经营结果，收入指标引导企业关注市场增长和市场机会，资金指标关注企业资金的利用效率情况。

（二）顾客指标

顾客是酒店的衣食父母，顾客满意度是酒店能够在经营中获利并实现可持续性发展的重要前提，在委托经营管理模式下的酒店企业绩效考核指标设计中，我们应该通过对客户指标的设计，保证酒店管理层关注顾客需求，并将顾客满意度作为酒店战略发展的重要驱动因素。顾客指标一般可以从三个维度予以考核：顾客满意度（包括宾客意见征集）和宾客投诉处理；重要客户的维护拜访；客户档案管理。其中顾客满意度关注顾客需求和质量反馈，引导酒店各个层面的管理人员及员工以顾客为关注焦点。

（三）内部经营管理指标

酒店的内部经营管理指标，其设计的主要目的是为了确保酒店管理层能够对酒店的产品和服务质量进行有效的监控，使酒店提供的产品和服务满足顾客需求。为了提升酒店的产品和服务质量，就需要通过内部经营管理指标的设计，引导管理层关注企业员工的素质、培训和服务过程控制，降低顾客投诉；引导酒店管理层关注酒店内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率；引导酒店管理层根据顾客需求和竞争对手状况对酒店服务及产品进行创新，增加酒店市场竞争力。

（四）学习和成长指标

现代的酒店不仅是为了追求盈利的商业机构，更是城市彰显区域文化的重要窗口。我们在设计酒店企业绩效考核指标时，要注意酒店企业的企业文化建设，酒店企业文化和城市文化的有效融合，不仅能够提升企业的知名度，还能够提升企业的经营效益并保证酒店企业的可持续性发展。委托经营管理下的酒店企业绩效考核指标，要通过员工的学习和成长指标引导酒店建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化。员工的学习和成长指标一般可以从三个维度予以考核：员工满意度（员工离职率）；员工培训指标；员工职业发展设计等。

二、委托经营管理下酒店企业绩效考核指标应用注意的事项

（一）正确对待酒店绩效考核指标应用中产生的成本

委托经营管理模式下的酒店企业绩效考核指标，包含财务指标、客户指标、内部经营管理指标和员工学习与成长四个部分，因此在酒店企业绩效考核指标应用过程中必然会由于客户指标、内部经营管理指标和员工学习与成长指标的应用产生一定的成本。对于这三方面内容产生的成本，管理层要正确对待，理解这些成本支出都是为实现企业目标而服务的，要让管理层在指标应用过程中综合考虑成本效益原则，处理好投入与产出、成本与效益的关系，保证在绩效考核指标应用过程中成本的支出不会影响酒店的经营和发展。

（二）绩效考核指标执行要与奖罚制度结合

酒店管理层中的每个管理人员的职责虽然不同，但是应用酒店企业绩效考核指标将会使管理层的每个管理者都清楚酒店的发展战略方向，有助于群策群力。为了保证酒店绩效考核指标的实现，在绩效考核指标执行中应与合理的奖罚制度相结合，对完成绩效考核任务的管理者要给予一定的奖励，没完成绩效考核任务的则采取诸如扣除奖金等惩罚措施。通过绩效考核与奖罚制度相结合，能够有效的调动管理层每个管理者的工作积极性，并为管理者指明职业发展的方向，通过对工作绩效优异者的奖励还能够在管理层中实现榜样作用的效果，使管理层能够积极参与到酒店管理业务中，引导管理层按业主的意愿，实现经营和管理目标。

（三）不要照抄照搬其他酒店的模式和经验

国外的许多酒店在应用平衡记分卡中取得了成效。但是，只有将平衡记分卡的原理与酒店的具体情况相结合才能发挥其功效，不能简单地模仿那些成功酒店开发的绩效考核指标案例。不同的酒店有不同的背景和战略任务，所以各自的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同酒店的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会导致作用不同。因此，我们在设计酒店企业绩效考核指标时，不仅要符合酒店委托经营管理的经营属性，也要满足酒店自身的经营特色和战略目标。

综上所述，作为一家委托经营管理模式下的高星级酒店，绩效考核指标的设计直接影响着酒店业主、员工、顾客等方面对酒店经营管理的满意度。因此，我们在委托经营管理下酒店企业绩效考核指标设计时，要保证设计的绩效考核指标符合酒店委托经营模式的特质，并满足企业经营和发展的管理优化需求，保证酒店效益的最大化和发展潜力的稳步提升。

参考文献

第6篇：业绩考核指标范文

关键词：绩效考核 指标 权重 方法

随着风电行业的不断发展，企业竞争日益激烈，绩效管理考核已引起了越来越多企业的高度重视，下面以风电行业销售人员六项绩效考核指标：销售合同金额、项目回款率、经验技巧、开发客户数、客户满意度、市场动态信息收集为例对权重设定的常用方法进行研究分析。

一、主观经验法

是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。这种方法需要企业有比较完整的评估记录和相应的评估结果，它是管理者根据自己的经验对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论取各项绩效考核指标平均权重或提前设定各类人员的权重再统计指标的最终权重。此法的优点在于决策效率高、成本低、容易为人所接受，适合专家治理型与规模比较小的企业；缺点是获得数据的信度和效度不高，而且有一定的片面性，对管理者的要求很高。

某风电企业高层管理者根据公司近年来数据和个人经验对上述六项指标权重设定为：销售合同金额40%、项目回款率20%、经验技巧10%、开发客户数10%、客户满意度12%、市场动态信息收集8%；另外，可以选取高层管理者、资深专家、销售主管、人力资源主管等相关人员进行讨论，根据企业战略导向确定上述六项指标权重。

二、等级序列法

等级序列法是一种简单易行的方法，通常需要一个评价小组对各种指标的相对重要性进行判断。例如，公司评价小组成员由高层管理者3人、资深专家2人、销售主管1人、人力资源主管1人及销售经理代表1人组成，分别用大写字母A、B、C、D、E、F、G、H代表。

首先，每位评价者对六项指标从最重要到最不重要进行排序，得到次序量表资料，如表1所示。

其次，将表1中数据用以下公式转换成等距量表资料，比较出六项考核指标的顺序及差异程度：

P=（∑FR-0.5N）/nN

式中P―某个评价指标的频率

R―某个评价指标的等级

F―对某一评价指标给予某一等级的评价者的数目

N―评价者数目

n―评价指标数目

分别求出六项评价指标的P值，查正态分布图（图1），对照正态分布表，将P值转换成Z值，如表2所示。

最后，把各评价指标之间的Z值转换比例：

指标比重=Zn/∑Z

式中Zn―每个指标对应的Z值

得出六项指标的权重值如下：销售合同金额35%、项目回款率24%、经验技巧7%、开发客户数14%、客户满意度16%、市场动态信息收集4%。

三、对偶加权法

对偶加权法是将各个考核要素进行比较，然后将比较结果汇总比较，从而得出权重的加权方法。在比较对象不多的情况下，对偶加权法比等级序列法更为准确可靠。

首先，将各个考核要素在首行和首列中分别列出，将行中的每一项与列中的每一项进行比较。若行中要素的重要性大于列中要素的重要性得1分，反之行中要素的重要性小于列中要素的重要性得0分。比较结束后，对各个要素的分值进行统计，即可得出各个考核要素重要性的排序，如表3所示。

对偶加权法得到的结果是次序量表的资料，须将其转化为等距量表资料，才能分辨出不同指标间的相对重要性。首先确定出每位人员对绩效指标的排序，再根据等级序列法的计算方法计算出P值。最后查正态分布图（图1），将P值转化成Z值，从而区别出不同考核要素之间重要性的具体差异，如表4所示。

最后，与等级序列法一样，把各评价指标之间的Z值转换比例，得出六项指标的权重值如下：销售合同金额34%、项目回款率24%、经验技巧8%、开发客户数14%、客户满意度16%、市场动态信息收集4%。

四、倍数加权法

倍数加权法首先要选择出最次要的考核要素，以此为基准1，并将其他要素的重要性与该考核要素相比较，得出重要性的倍数，再进行处理。公司对销售人员考核要素中，市场动态信息收集是最次要的，其他要素的重要性与其相比，重要性倍数关系如表5所示。六项要素合计倍数为19，因此各项考核要素的权重值如下：销售合同金额37%、项目回款率26%、经验技巧8%、开发客户数11%、客户满意度13%、市场动态信息收集5%。

倍数加权法的优点主要是它可以有效的区分各个考核要素之间的重要程度。另外，也可以不选用最次要的考核要素而选用最具有代表性的考核要素为基准倍数。

五、权值因子判断表法

权值因子判断表法基本操作步骤：

第一，组成评价的专家组。公司评价小组成员由高层管理者、资深专家、销售主管、人力资源主管及销售经理代表组成。根据不同的评价对象和目的，专家构成可以不同。

第二，制定权值因子判断表，如表6所示。

第三，专家填写权值因子判断表。具体方法如下：将行因子与每列因子相互对比，若采用4分值，则非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，相比很不重要的为0分。

第四，对各位专家所填权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重，如表7所示。

第7篇：业绩考核指标范文

【关键词】 新会计准则；影响；经营业绩；考核

通常考量企业经营业绩的主要指标有两个，一个是利润指标，一个是净资产收益率指标。企业执行新会计准则，相关会计处理方法的改变，会引起企业资产负债状况账面余额的全面刷新和未来经营成果计量的变化，对企业净资产和利润的影响，直接影响企业经营业绩主要指标目标值的核定和考核结果的确认。

一、首次执行新会计准则，追溯调整事项对净资产账面余额的影响分析

（一）调增净资产的有关规定

1. 冲销长期股权投资贷方差额调增净资产。无论同一控制下企业合并产生的长期股权投资贷方差额，还是其他采用权益法核算的长期股权投资贷方差额，在首次执行日都应根据新准则的规定，冲销长期股权投资贷方差额，调整留存收益。

2. 金融工具分拆影响。对于企业发行的包含负债和权益成份的非衍生金融工具，应当在首次执行日将负债和权益成份分拆，但负债成份的公允价值难以合理确定的除外。

（二）调减净资产的有关规定

1. 企业合并形成的商誉处理带来净资产调减。在首次执行日，属于同一控制下企业合并，原已确认商誉的摊余价值，应当全额冲销，并调整留存收益。属于非同一控制下企业合并，应当将原已确认商誉在首次执行日的摊余价值作为认定成本，不再进行摊销，按照规定进行减值测试，发生减值的，应当以计提减值准备后的金额确认并调整留存收益。

2. 确认负债增加造成净资产减少。在首次执行日，企业确认预计固定资产弃置费用的同时将应补提的折旧调整留存收益；确认预计辞退福利、预计以现金结算的股份支付、预计债务重组义务，并调整留存收益。

（三）对净资产影响不确定的有关规定

1. 所得税会计处理方法改变的影响。在首次执行日，企业应当对资产、负债的账面价值与计税基础不同形成的暂时性差异的所得税影响进行追溯调整，并将影响金额调整留存收益。

2. 价值重估带来净资产调整。在首次执行日，对于有确凿证据表明可以采用公允价值模式计量的投资性房地产、企业年金基金在运营中所形成的投资、划分为以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产或金融负债以及可供出售金融资产，应当在首次执行日按照公允价值进行计量，并将账面价值与公允价值的差额调整留存收益。如果公允价值高于相关资产的账面价值，会使得所有者权益增加；而如果公允价值低于相关资产的账面价值，则使得所有者权益减少。而负债则情况正好相反。

3. 对于合并报表净资产而言，合并范围变化对净资产的影响将视纳入合并范围的子公司情况而定。《合并会计报表暂行规定》规定了6类子公司可以不包括在合并会计报表的合并范围之内；《企业会计准则第33号——合并财务报表》规定合并财务报表的合并范围应当以控制为基础予以确定，母公司应当将其全部子公司纳入合并财务报表的合并范围。

二、执行新会计准则对利润的影响分析

（一）对企业当期利润可能产生正面影响的有关规定

1. 费用资本化提升企业当期利润。主要规定有：扩大了借款费用资本化的资产范围、借款范围；商品流通企业的进货费用也可计入存货成本；符合规定的生物资产后续支出的准予资本化；允许部分开发费用资本化；允许部分的无形资产摊销金额计入资产成本；在融资租赁下，承租人发生的初始直接费用应当计入资产价值，出租人则应计入应收融资租赁款。新准则的这些规定对相关企业的经营业绩会产生正面影响。

2. 其他会计处理方法改变提升企业当期利润。主要规定有：取消了长期股权投资差额的核算，对于初始投资成本小于投资时应享有被投资单位可辨认净资产公允价值份额的差额，计入当期损益；改变了消耗性生物资产跌价准备不得转回的规定，减值的影响因素已经消失的，减记金额应当予以恢复，并在原已计提的跌价准备金额内转回，转回的金额计入当期损益；改变了债务重组损益确认方法，将原准则因债权人让步而导致债务人豁免或者少偿还的负债计入资本公积，不确认为当期损益的做法，改变为确认债务重组损益计入当期损益；统一了政府补助的会计处理，要求采用收益法中的总额法处理，将政府补助均全额计入收益（“营业外收入”或“递延收益”），对比原计入资本公积、冲减在建工程等处理方法增加了当期利润。

（二）对企业当期利润可能产生负面影响的有关规定

可能使企业当期利润下降的有关规定主要有：权益法下超额亏损的确认；引入了固定资产弃置费用，加大了固定资产成本，使得各项计入成本的折旧费用增加；改变原准则盘盈固定资产增加当期的营业外收入的做法，新准则规定盘盈的固定资产作为前期差错处理，不计入当期损益；长期股权投资、固定资产、在建工程、无形资产等长期资产的减值损失一经确认，在以后会计期间不得转回；强调辞退福利按照权责发生制原则进行处理；规定了对保险责任准备金进行充足性测试。这些规定会减少当期收益或增加当期成本费用，造成对当期利润的不利影响。

（三）对企业当期利润影响具有不确定性的有关规定

1. 涉及公允价值计量，对利润影响具有不确定性。一是以公允价值计量且其变动计入当期损益的资产或负债，其公允价值变动会对当期利润造成影响；二是权益法下投资损益的确认应以取得投资时被投资单位各项可辨认资产等的公允价值为基础，对被投资单位的净利润进行调整后确认；三是非货币性资产交换以换出资产公允价值与其账面的差额确认当期损益；此外，外币折算中增加了采用公允价值计量的非货币性资产的处理，承租人融资租赁租入资产入账价值的确定引入了公允价值。这些规定当中公允价值的高或低会对企业利润造成有利或不利的影响。

2. 核算、计算方法的改变，对利润影响具有不确定性。对比旧准则和制度，改变之后对利润造成不确定性影响的核算、计算方法主要有：取消了确定发出存货成本的后进先出法；改变了借款利息资本化金额的计算方法；区分使用寿命有限的无形资产和使用寿命不确定的无形资产，对于使用寿命不确定的无形资产不再摊销，但至少应当于每年年度终了进行减值测试；商誉不再分期摊销计入损益，而是于每一个会计年度末进行减值测试；未确认融资费用的分摊与未实现融资收益的分配均采用实际利率法；采用纳税影响会计法计算所得税，并确认暂时性差异的税务影响；对子公司的长期股权投资核算由权益法改为成本法，对母公司个别会计报表而言，视子公司的盈亏情况对母公司利润影响不同。

3. 合并报表合并范围变化，也视纳入合并范围子公司的情况对合并利润影响具有不确定性。

三、企业经营业绩主要指标考核工作中需注意的问题

（一）认真做好新准则实施过程中会计信息使用的分析研究，提高考核水平

在拟定企业经营业绩主要指标考核目标值时，一般要参考前3年经营业绩主要指标的历史数据。新会计准则的实施，会使得会计信息因为前后期会计政策不一致而不可比，对于合并财务报表还可能因为合并范围变化造成会计信息不可比。将首次执行日提前，重编比较报表是解决会计信息不可比的最佳办法，但这将使会计工作量巨增，推行难度较大。因此，在引用历史数据做趋势分析时，需做好会计信息可比性的分析研究，必要时应当对造成信息不可比的重大差异进行调整并做好相关说明，准确使用会计信息，提高考核水平。

（二）加强非经常性损益的考核管理

新资产减值准则的有关规定，大大抑制了企业利用资产减值调节利润的势头。但企业之间的购并、债务重组和非货币性资产交换形成的非经常性损益，仍然是企业经营业绩考核的难点，对此应加强考核管理。在核定考核目标值时加强非经常性损益的申报管理，单独计算非经常性损益，在国家经济政策没有重大调整、国际市场没有重大变化的前提下，剔除非经常性损益的企业经营业绩目标应当保持平稳增长，这样的目标值才能引导企业稳步发展。在计算考核结果时，对非经常性损益影响经营业绩超出一定幅度的部分采取减半计算或不予计算为考核业绩的办法进行考核。

（三）重视公允价值变动损益对企业经营业绩考核的影响

新准则较广泛地采用了公允价值计量模式，公允价值变动计入当期损益，将导致拥有大量以公允价值计量的资产和负债的企业在不同会计期间的经营业绩出现大幅波动。对此在考核时可采取将公允价值变动损益作为扣除因素的办法处理，可以有效地减小公允价值变动造成的考核业绩波动。企业经营业绩考核口径一经确认后不得随意变更，考核时按同口径进行考核结果确认。

（四）引导企业加强风险管理，积极应对会计处理方法变化带来的经营业绩波动

从财务角度看，企业经营业绩波动越大，通常也意味着企业风险加大。对于企业以公允价值计量的资产或负债可以进行相应的风险管理的企业，可以不采用上述办法对公允价值变动损益进行剔除，而直接以会计报表利润指标为基础对企业实施考核，在大环境没有重大变化的情况下保持考核目标的相对稳定增长，引导企业通过风险管理（尤其是汇率风险和套期保值管理）防范企业经营业绩的大起大落，促进企业稳步发展

【参考文献】

第8篇：业绩考核指标范文

【关键词】企业集团 投资中心 绩效考核指标 措施

企业集团投资中心可以对生产与销售过程予以控制，不仅在成本与收入上负有一定的责任，而且还有权决定投资中心的投资水平，相关经理人员除了分公司分摊的管理费用外，可对所有成本与收入进行全方位控制，同时还能控制并占有公司资产，拥有较高的自。所以制定科学的绩效考核指标是投资中心的首要任务。

一、企业集团常用的绩效考核指标及其优缺点

（一）投资利润率绩效考核指标

首先，大部分企业集团将投资利润率作为了常用的效益评价指标，该指标具有下列优势：一，投资利润率指标是按照投资中心内部存在的会计资料所计算出的一种指标，各部门和各行业之间可采用这一指标进行横向比较，发挥着明显的可比性作用。二，投资利润率指标能够全面反映投资中心的盈利水平及能力，通过该指标对部门业绩进行评价，进而增强企业整体投资利润水平。当前，该指标已经受到了投资者和经理班子的广泛青睐。三，投资利润率指标涉及两方面的要素，一种是评价生产力的周转指标投资周转率，一种是评价效益的收益指标销售利润率。

其次，投资利润率绩效考核指标在有利的同时也存在一些薄弱之处：一，投资中心领导层在使用该指标时，只注重短期收益，而忽视了公司的长期发展目标。二，投资中心在采用该指标来考核评价自身的工作业绩时，通常只注重追求短期利益，忽视了有利于企业发展的投资项目，还有的投资中心不假思索的运行对企业不利的项目。三，在通货膨胀背景下，使得企业资产账面价值与实际不相符，进而引起盈利增长假象，严重削弱了投资利润率的准确性。四，在现代管理理论中，不同的投资有不同的风险，更有甚者同一部门的资产有着不相同的风险类型，如果不考虑风险的大小来进行调整，那么就无法客观精确的评价其业绩。

（二）剩余收益绩效考核指标

所谓剩余收益，指的是企业集团投资中心总体利润减去最少投资收益后剩下的余额。当前，大部分企业集团均通过剩余收益绩效考核指标来反映投资和利润两者间存在的联系性，从而防止通过投资利润率指标评价部门业绩时产生的不良问题，消除投资中心长期遵循的本文主义。

首先，剩余收益绩效考核指标的优势：一，该指标同样能全方位评价企业集团投资中心的经营业绩；二，该指标可以有效克服投资利润率指标的不足之处，能够有效促进部门业绩评价与企业集团总体目标的协调一致性，使投资中心领导层积极主动地进行科学合理的决策。其次，剩余收益绩效考核指标的薄弱h节：一，该指标属于绝对数指标，对于具有一定规模的部门能够得到较为丰盛的剩余收益，但其却无法获取较高的投资利润率。二，由于该指标属于绝对数指标，因此无法揭露投资中心实际获得的利润与本中心占用资产之间存在的关系。

二、改善企业集团投资中心绩效考核指标的措施

投资利润率和剩余收益两项指标对各类风险因素的考虑也不够充分，对于现代企业而言，这是不就应该的。尽管在对剩余收益指标计算过程中，可通过不同的风险调整最少的收益，但这仅仅适用于对不同风险的投资额或资产进行处理，而在营业利润方面完全忽视了风险因素，因此应加强改善投资中心效益评价和考核两项指标，根据风险大小优化调整，并注重现金回收率的使用。

（一）加强投资利润率的风险调整

对投资利润率进行风险调整主要是指经过风险调整后的收益和资本之间的比率。也就是说将存在风险因素的收益及资本进行一番合理调整，使其变为没有风险问题的收益及资本，接着再在投资利润率的原理基础上对投资中心的业绩进行全面评价。

在实现无风险的投资利润率后，能够准确评价投资中心的盈利能力及资本利用率，并且通过深入分析和有效计算投资及其收益和风险之间具有的关联性，能够及时优化调整各类风险因素下的资本及其产生的收益，以保证投资收益率指标完全与实际相符，还能对整个投资中心的经营效果进行综合评价。

（二）加强剩余收益的风险调整

对剩余收益进行风险调整后，可按照原来剩余收益的原理，不过需要进行相应的风险调整。本文所提到的最少收益率主要指的是企业集团根据投资中心的实际情况而确立的风险调整预期收益率，一般以对各投资中心的加权平均风险调整后所产生的投资收益率为中心进行计算，同时根据风险大小调整各类风险因素的投资。

要想充分了解投资中心是否为企业集团带来良好的利润价值，单凭风险调整后的投资利润率指标还很难对其有准确全面的评价，还必须有相配套的可以反映其高出预期收益额的指标。而该指标就能通过风险调整后的剩余收益进行表示，从而清晰获悉各投资中心为企业带来的效益，促进投资中心领导层树立全局意识，并综合考虑企业利益。

（三）现金回收率指标的优点

所谓现金回收率，指的是围绕现金流量而开展的效益评价指标，强调了经营过程中的现金收入和现金支出间存在的差额在投资中心现阶段的会计利润总额中所占的比率。现金回收率的重要性和可行性明显，具体体现在：

第一，投资决策过程中对现金流量的研究要比利润研究重要，这主要是因为：首先，根据会计核算的一般原则，权责发生制是利润最终确定的前提保障，但利润每年的分布会受到折旧方法、成本计算法等各类因素的影响，现金流量则不然，以上因素对其没有任何阻碍。其次，现金流动状况的重要性强于盈亏状况，这是因为有盈利并不代表就有多余的现金，项目发展的持续与否，主要看其是否具备大量的现金用于整体开支。

第二，现金回收率的可行性主要体现在：首先，投资决策十分注重现金流量分析，并清晰指出了采用利润这一考核指标所带来的弊端。但是，业绩考核过程中，传统财务管理将重心放在了收益或者基于收益的衡量指标上，这里就包括投资利润率与剩余收益。显然，投资决策活动采用的考核方法与投资决策执行结果采用的评价方法两者间具有一定的矛盾性。现行的投资评估标准与现行的业绩评价标准彼此还不具备关联性，投资评估标准主要围绕现金流量，业绩评价标准则围绕收益。完全违背了通过统一口径评价预算与事后的指标原则，也就是我们常常提到的一贯性原则。

倘若一个采用现金流量分析法并受到好评的项目实际被采纳，这是因为其具备充足的净现值、报酬率。而该项目实际实施后，往往会忽略掉这些指标，不再利用真实可靠的数字对这些指标进行合理计算，而是重新制定从盈利角度出发的指标，比如投资利润率和剩余收益，此类指标在项目施工前未进行任何计算。这样，项目施工前期和后期使用的指标就有明显的脱节问题。

第三，对于上述问题，可采取以下方法解决：投资决策将利润指标作为中心；业绩评价将现金流量作为中心。货币时间价值、间接费用分配等因素对利润指标造成了一定的影响，并且该指标的计量工作还受到了人为因素的严重制约，所以实际应用效果不理想。现金流量则不受这些因素的限制，可有效应用于财务管理工作中，这就是基于现金流量的业绩评价指标（现金回收率）。采用现金回收率指标可以解决投资中心关于业绩评价与项目评估指标无法协调一致的问题，方便快捷的进行计算，对投资评估指标的执行效率能够客观准确的检验，从而保证投资中心的投资效率。

三、结论

综上所述可知，现代企业集团投资中心应广泛采用现金回收率这一绩效考核指标，未来企业财务管理工作中将以该指标为中心，从而细致全面的考核整个投资中心的业绩。需要注意的是，如果仅仅采用一项指标来开展效益评价活动，那么将缺乏一定的合理性。要想对企业集团投资中心的业绩进行系统化的考评，就必须突出本文提到的各项指标的优势，并将各指标综合起来应用，优势互补，从而综合考评企业集团投资中心整体效益。

参考文献

[1]许俊.安徽省投资集团基于关键指标绩效考核的薪酬改革研究[J].南京大学，2016.

[2]兰宏江.关于如何建立工业企业集团组织绩效考核体系的探讨[J].经营管理者，2012.

[3]黄学江.现代企业绩效考核研究[J].西南交通大学，2010.

[4]周丹.小微工业企业绩效评价指标体系探讨[J].中国高新技术企业，2016.

第9篇：业绩考核指标范文

关键词：事业单位；专业技术；绩效考核指标

在我国经济转型发展时期,人力资源成为我国经济和社会发展最重要的战略资源。商界传奇杰克•韦尔奇曾说过“最好的管理手段是绩效管理。”绩效管理中最重要的环节是绩效考核评价，而绩效考核评价是通过考核绩效指标来体现的，绩效考核指标的重要性显而易见。科学有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的重要保证,可以更好的推动事业单位战略目标的实现。绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。专业技术人员是事业单位主业发展的核心力量，科学设定事业单位专业技术人员的绩效考核指标的主要目的是以定性或定量的形式表现某种活动的特征，从而客观公正的体现专业技术的工作成果，持续提高个人、部门和组织的绩效，形成“多赢”的局面。

一、事业单位专业技术人员绩效考核指标的现实需求

事业单位是我国社会公共服务的主要载体，专业技术人才是事业单位的主要组成部分，其工作积极性与工作成效等因素决定了一个事业单位发挥的效益与发展的前景。长期以来，事业单位专业技术人员管理沿用党政机关的管理模式，普遍存在人事管理方式行政化、用人机制制式化、办事效率程式化等问题。人事制度改革势在必行。虽然自2015年以来，北京等地相继完善了《事业单位工作人员考核暂行办法》等制度，但由于跨行业、单位多、人员广，其间绩效考核指标的原则性、片面性距离绩效考核方面的现实需求，仍具有很大的提升空间。绩效考核指标对专业技术人员而言，是对其科学的进行绩效考核的基础，从而提高工作业绩，实现专业技术人员的个人发展的需要；对事业单位而言，是客观的鉴别专业技术人员的工作成效，不断完善组织和实现组织的战略目标的需要。绩效考核指标是绩效考核工作的核心内容,因此建立事业单位专业技术人员有效的绩效考核指标体系显得尤为重要。

二、事业单位专业技术人员绩效考核指标的主要问题

1.绩效考核指标的重要性未得到认可。目前大多事业单位的绩效考核指标的制定还停留在遵循上级指示、参照上级文件的“坐等靠”阶段，当前仍然有大部分的事业单位领导在绩效考核方面仍存在片面认识，将绩效考核指标简单等同于“德、能、勤、绩、廉”，也未与薪酬、培训、职位挂钩；甚至认为绩效考核就是年终考核。多年的陈旧管理模式和平均主义氛围，导致事业单位的绩效考核文化缺失，绩效考核指标的制定未得到重视。2.绩效考核指标的制定缺乏依据。管理人员对绩效考核指标的制定缺乏工作分析，没有对被考核对象的工作性质、内容、环境、条件等进行研究，停留在简单的沿用老的绩效考核指标，或者借用上级、同类机构的绩效考核指标，绩效考核指标没有得到本单位专业技术人员的认同，不能起到促进个人、单位事业发展的效果。3.绩效考核指标的目标不清晰。绩效考核指标的制定还是停留在“非战略层面”，没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，同时，往往还是单位主要领导说了算。目标必须由上而下分解，但由于基本没有给部门、专业技术人员反馈的机会，这样强加的指标和目标值，往往得不到认同，只是被动的年复一年的签订留于形式的“责任状”，专业技术人员失去了工作的能动性和积极性，使之偏离了绩效考核的目标。4.绩效考核指标缺乏针对性、实效性。大多事业单位绩效考核指标过度模仿企业考核指标中以经济利益为导向的量化指标，没有体现事业单位的公益性，或是过多采用定性指标，缺乏客观依据，可操作性不强，或是大多用一些模糊、无准确定义的指标，导致考核者无法正确指导与准确评估，或是考核指标缺乏实效性，长期固定的使用某些绩效考核指标，最终导致绩效考核流于形式。5.绩效考核指标抓不住重点与关键。事业单位现行的定性、定量绩效考核指标和指标总量配置不太合理。考核指标量太多，使得指标权重稀释，绩效考核的导向性不明显，点太乱，使得重点不突出，绩效考核的目标不清晰。特别是对“绩”的考核权重较低，不利于激励专业技术人员的创造力。

三、完善事业单位专业技术人员绩效考核指标的对策分析

1.更新观念，提高认识。充分认识绩效考核指标的重要性和必要性，是事业单位绩效考核工作顺利推进的重要前提和思想基础。领导干部要加强对绩效考核指标的内涵、功能、目标等的学习，积极参与绩效考核指标的制定、组织和实施，同时，要通过宣传、教育、沟通和鼓励等方法，提高广大职工对绩效考核指标的认识，让广大职工意识到绩效考核指标并不仅仅是形式、面子工程，而是单位的今后发展目标的细化。2.进行必要的工作分析。工作分析为绩效考核指标设计提供信息来源，为绩效考核指标找到了依据，使绩效考核指标更加客观，大大提高专业技术人员的认同感。工作分析对组织中所有岗位的岗位职责、岗位要求工作性质、工作内容、工作条件等因素做全面、详实、系统的描述，从而了解单位职工在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，形成了最终的岗位说明书，说明了各岗位工作的性质、内容、责任、方法，以及担任该岗位工作的基本任职条件。基于岗位说明书确定绩效考核指标各项要素。3.合理对绩效考核指标进行分类。绩效考核指标可以分为两大类，定量指标和定性指标。定量指标主要针对其科研能力和学术水平，定性指标主要针对专业技术人员的工作表现和能力道德进行评价。结合事业单位发展战略目，通过文献分析法、访谈法、德尔菲法等方法制定各级分目标,并与专业技术人员、领导层共同协商后，在原有的德、能、勤、绩、廉的考核框架下设计新的考核指标，其中绩为定量指标；德、能、勤、廉为定性指标。坚决杜绝诸如“工作量”、“工作质量”、“工作积极性”之类模棱两可的词用于绩效考核指标。4.科学设置绩效考核指标的权重。绩效考核指标权重是每个考核指标在整个指标体系中的重要性的体现，准确、合理的权重可使管理者能够集中精力完成重要而复杂的工作目标。事业单位根据自身岗位特点设计考核指标体系的权重。岗位名称、要求虽大致相同，但对同一个工作岗位而言，权重设定的不同，就会导致其工作重心有所不同，进而就会导致单位整体是否会朝着既定的战略目标发展。一般来说，指标之间是相关的，不一定要面面俱到，通过抓住关键指标将专业技术人员的行为引向单位的目标方向，单位的发展阶段不同，指标的权重分配也有所不同，因此权重的设定要定期进行调整，这样可以将有限的资源用于主要事物发展，使得工作更加有效率。5.加强制度建设与创新。绩效考核指标地制定、执行是一项长期的专业性工作。建立灵活的绩效考核机制，有利于提高绩效考核指标地灵活性、实效性。事业单位绩效考核有一定的政治性和法定性，适当采取年终绩效考核与平时绩效考核相结合、个人自评与领导考核、群众互评相结合的全方位考核。绩效考核周期可根据工作实际确定为年、半年、季度或月度，将平时的考核情况纳入职工年度总体绩效考核结果，并适时对相应的绩效考核指标进行调整。同时，建立严格的绩效考核程序，为绩效考核指标严格统一执行提供良好依据。

参考文献：

[1]刘霞.把握事业单位绩效考核的特点[J].中国卫生人才,2011(9).

[2]李静.新形势下科研事业单位绩效考核设计探析[D].北京：中国地质大学，2011.

[3]盛力.完善科研类事业单位专业技术人员绩效考核对策分析[D].黑龙江：黑龙江大学，2013.

[4]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2010.