业绩考核分析精选(九篇)

第1篇：业绩考核分析范文

[关键词] 企业； 绩效； 考核； 管理； 对策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 17. 036

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）17- 0075- 02

如今的绩效考核在技术上已经基本能够保证其科学性和先进性，多如牛毛的绩效考核方法经过不断实践，也更符合企业的发展要求。在中国，绩效管理才刚刚起步，各种考核方法也开始进入人们的视野，但大多企业开展绩效考核时，多为临时照搬，没有根据自己的实际组织开展绩效考核，使绩效考核工作流于形式。绩效考核只是一种为了提高工作实效的管理“手段”，这种管理手段一定要服务于企业的工作目标，要想把这个管理手段使用好，达到推动企业各个部门绩效提升的目的，本文认为应做好两个方面的工作：一方面，设计的绩效考核体系必须适合本企业，只有适合本企业的才是最好的；另一方面，设计好的绩效考核制度必须不折不扣地执行下去。

1 绩效考核概述

绩效考核是一个持续的交流过程，该过程由员工与其主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应该如何努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效应如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。

绩效考核是上下级频繁互动和沟通的一个过程，是两者之间相互沟通，相互协调，及时反馈的循环向上的动态过程。它是管理者与员工对员工的工作所做的协议，协议的内容是对员工提出明确的要求和规定，例如：期望员工完成的实质性工作；员工的工作对公司和部门的目标实现的影响；员工完成的时间和质量；员工在完成工作的期间需要上级给予的帮助是什么。这些都可以明确地写进协议中。

2 企业组织有效开展绩效考核的意义

2.1 对企业的意义

企业花费大量的精力和物力进行绩效考评，是因为真正有效的考评，可以给企业带来巨大的利益。因此在设计绩效考评时，首先要考虑到考评指标是否符合企业的战略目标，是否服务于企业的战略目标，能否促进企业战略目标的实现。

2.2 对人力资源部的意义

有效的绩效考评，可以作为员工晋升职务、调整薪酬、制订培训计划、发放年终奖的依据。这样人力资源部门可以提高效率，将工作重点放在部门发展目标和方向这些重大的事情上；同时人力资源部在向员工和高层领导者解释时同样有事实依据，也更具有说服力。

2.3 对企业员工的意义

绩效考核是企业绩效管理的有效手段，通过考评，可以及时为员工反馈其工作情况，帮助员工明确工作目标，调动员工争第一，争先进的积极性，从而提高员工的工作能力和职业素质。在设计绩效管理体系时还可以加入员工发展所需企业提供的条件，及员工自身职业生涯的规划和设计。这样对于员工来说，留在这个企业一方面可以获得报酬，另一方面还可以和企业同步发展，从而达到企业和员工共赢的良好局面。

3 企业绩效考核过程中存在的主要问题分析

3.1 企业绩效考核时考核部门直接单一

在对企业人力资源绩效考核的具体过程中，大多是由上级部门对所管理人员进行缺点查找式考核，负责绩效考核的负责人就是被考核者的顶头上司，由于负责人和被考核对象之间存在着友情、偏见或者冲突，这些客观因素会直接影响绩效考核的真实结果，负责人的考核意见可能让人难以信服，有时还会导致上下级关系紧张，甚至发生不必要的冲突，影响部门工作的效率。

3.2 员工对绩效考核大多敷衍了事，临时抱佛脚

大多数员工不知道为什么要考核，只是为了应付上级的命令，当作上级安排的一项工作来做，大都到了截止日期才匆匆忙忙回忆自己做过的事情填写表格。甚至连企业考核方都未能充分清楚地了解绩效考核和掌握绩效考核的基本技巧，常常仅仅是依靠个人好恶来进行评价和打分。由于考核结果与年终奖挂钩，结果每年的一月份很多员工找人力资源部经理谈话，不仅影响工作，还会导致同事之间、上下级之间矛盾的激化。这样的绩效考核不仅浪费了公司资源，还增加了公司的负担。

3.3 绩效考核执行力度不够

绩效考核的设计很重要，但是绩效执行对于整个绩效考核来说也是关键因素，一个对企业具有针对性的考核设计，却没有人执行，那么这个绩效也就变成摆设了。每年考核都只是在考核最终期限之前，填写各种考核单子，交上去就当结束了绩效考核。绩效考核流于形式，而且还是增加员工负担的形式。上到一把手，下到一线员工，都对设计出来的绩效考核不加以重视，更不用提去自觉地执行，当然也因为没有人去监督其执行的情况如何，最终导致不了了之。

3.4 考核结果无反馈

虽然每年企业都会精心制订详尽的绩效考核计划，但实施起来却给人走过场的感觉，只是每年年终时人力资源部发给员工填写考核表格，然后各主管和领导进行打分签字，最后统一由人力资源部整理，发放年终奖和加薪通知，没有任何的信息反馈给员工。当年终奖和加薪都发下来了，员工开始通过各种途径打听消息，然后去人力资源部找人力资源部经理“谈心”。最终结果是新年伊始，人事经理办公室人满为患，全企业人心浮躁，无心工作。

4 企业绩效考核的改进措施

4.1 采用360度全视角考评方法

要能够全面真实地考核每一位企业员工，需要通过多角度来评价和衡量，绩效考核时一定要通过被考核者的上级部门管理者、同事、本人自评以及服务人群等，通过多角度的全面考核，进而得到一个相对客观、真实的考核结果，如果只是通过单一上级部门人员直接考核，往往会由于缺乏对被考核者的全面了解，再加上考核人员本身也可能没有尽心去细致地考核评判，导致对被考核者的评价结果失真或是相反的结果。

4.2 最高领导者的直接介入和率先执行

绩效管理体系的设计只是为企业搭建了一个绩效管理的框架，科学合理的体系还需要各部门的大力实施。绩效考核的实施首先要得到中层领导者的支持，甚至需要最高领导者的直接介入和指导。把绩效管理归为“一把手工程”是最恰当不过了。在绩效管理的实际运行过程中，企业的总经理不仅要参与绩效考核细则与体系的制定，还要熟悉企业绩效管理的新理念、新办法，同时要求不同层次的中层管理人员掌握绩效考核的流程与考核方向，而中层管理人员应该全面熟悉绩效考核细则与体系的内涵，掌握考核的办法，只有把考核部门管理好，才能使绩效考核“自上而下”地正常运作起来。

4.3 企业中高层管理者要态度端正

有的企业在执行绩效考核时，不仅是企业负责人没有目标，而且高层管理者也是缺少目标，完全是游离在企业绩效考核细则外面，只是要求每个中层管理部门、每位员工设立目标。高层管理者没有了明确的考核目标，就会缺少绩效考核的压力，自然就无法向下级部门、基层员工传递，只好自己做什么，就考核什么，导致了绩效管理形式化，失去了绩效考核的根本目的。假如高层管理者没有绩效考核目标，还能给中层、员工留下“特权”的坏形象，认为绩效考核体系是高层管理者进行“特权”管理的工具，导致其他部门工作难以实施。一般企业都认可“制度是对整个企业的人员的”、“制度执行没有特权”这样的理念。因此，企业的绩效管理，首先是企业负责人、高层管理者带头示范，以身作则，然后再要求员工做到就变得容易了。

4.4 加强互动和沟通，及时考核和反馈

人力资源各项工作的开展离不开沟通，绩效考核尤其需要上下级、人力资源部和各部门的中层领导者进行不断的互动和沟通。在进行绩效考核时，要存有善始善终的思想，坚持PDCA （Plan，Do，Check，Action）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。

PDCA是一个动态的循环上升的发展过程，PDCA循环包含4个阶段：策划 — 执行 — 检查 — 处置。在整个过程中，可以按时间的长度把绩效考核分为4个大小不等的考核阶段，例如日考核、周考核、月考核、年考核。其中日考核可以实行日清日毕，各自把自己一天的工作写入工作日志中，这样周考核时就可以拿事实说话，让所有的员工都心服口服。进行考核的领导者通过查看员工的日志，可以及时发现其工作偏差，及时反馈给员工，让员工不断改进和提高。

周考核，可以是开个小会，把一周的工作进行总结，好的继续坚持，不好的进行改进。当然一定要做好记录工作以便为月考核作依据。

月考核，可以是面对面的交流，让员工和领导者都知道对方所想和所做，使彼此的努力方向达成一致。

年考核，因为有之前的日、周、月的考核作为基础和依据，不仅可以使企业一年两次的考核变得轻松，还可以让人力资源部在进行年终奖的发放、人员的激励与培训、人员的晋升方面有所依据。这样不断地执行，反馈，改进，最终会形成一个良性循环，达到员工和企业的共赢。

4.5 建立以绩效为主导的企业文化

每一个优秀的企业都有符合自身特点的企业文化，好的企业文化可以引导职工树立和企业相一致的工作目标，让多数职工在工作中的追求和企业发展目标相一致；树立共同的价值观念和管理理念，进而形成一种自觉的、奋发向上的并富有创造性的工作氛围，同时对企业的绩效管理体制产生很强的助推作用，促进企业走上良性发展的轨道，营造一个职工乐于工作、乐于追求、乐于竞争的企业文化环境。企业文化是以强化企业精神为灵魂的价值观体系，是企业快速实现自身价值和社会责任而在生产中所提炼的团队意识，是一个企业的精神支柱和发展动力，也是一个企业灵魂所在。

企业可以利用网站、广播、报纸、企业文化手册和宣传栏等载体，全方位地开展企业文化建设，也可以利用摄影、绘画、书法、漫画、演讲等比赛和企业之歌或宣传片等多种文艺活动来实施企业文化建设。在建设过程中注意企业文化的创新性，还要体现企业发展的历史及对未来的不懈追求，在快速发展中形成和其他企业不同的个性。

所以，企业要顺利实施绩效管理模式、适应不断急剧变化的竞争环境、最大化地发挥出企业具有的潜能，就一定要致力于建立一种与企业绩效管理体制相结合的企业文化。

主要参考文献

[1]何琦.绩效考核，怎样“考”出实效[J].科技创新导报，2008（9）.

[2]井玉春.浅析企业的绩效管理[J].管理与财富，2008（10）.

第2篇：业绩考核分析范文

关键词：国有煤矿企业；绩效；考核；分析

一、引言

对于国有企业而言，由于管理方式、方法及其他方面的差异造成了绩效管理及考核存在差距，归根结底主要是因绩效考核没有形成系统的管理，如何保障国有大型煤矿企业绩效考核体系的有效实施呢，笔者于下了相关论述。

二、当前绩效考核中存在的问题

（1）对绩效考核的目的及意义认识不足。目前，在国企的员工中，具备高素质的员工并不多，不管是管理人员还是普通人员，都不具备较高的素质，因此，现代人力资源管理理念就无从谈起。就绩效考核来讲，大部分管理者都是每年一次例行公事的进行形式上的考核，所以，对于员工而言，绩效考核其实就是在年底进行的一种责任追究，从而对员工进行控制，同时也是企业员工最不喜欢的一种例行公事。通过对煤矿企业尤其是一些小煤矿的相关调查得知，大部分煤矿企业中都存在着普遍的问题，从管理层到普通员工，不能明确员工绩效考核的目标和意义，他们总是认为是管理和控制员工的一种量化工具，同时也是企业员工不喜欢绩效考核的重要原因之一、

（2）考核制度不健全、标准不明确、难以建立完善的指标体系。在煤矿产业的实际生产过程中，因为企业领导及员工不能全面地了解和认识绩效考核，因此，导致我国很多的国有企业中建立的考核制度不够完善和健全，尤其是在国有煤矿企业，在对员工的考核中缺少较为明确的考核体系。尽管有很多考核手段和工具，从表面上看十分合乎常理，但是通常运用到实际生产过程中就有可能出现待遇不公平的问题。正是由于上述原因，在煤矿企业的实际考核中，考核人员对于绩效考核的具体考核标准并没有一个准确地认识和理解，在考核过程中随意性和主观能动性较大，甚至有些就是完全按照领导的想法和看法，或者是第一感觉对员工进行绩效考核。因此，煤矿企业的考核必定不会将员工的实际工作业绩体现出来，客观性较弱，导致不公平现象时有发生，不能有效地调动员工工作的积极性。

（3）在操作的过程中信息存在失误。在煤矿企业生产中，为使绩效考核具备一定的公平性和客观性，不少企业只是单一的追求工作的细化和工作量，没有用合适的考核体系来反映员工的工作业绩和水平。考核规则越来越细化，造成考核的时间间隔越来越短。因此，在考核过程中需要填的表格也越来越多，在此基础上，就使绩效考核成为一个费心费力的事情。久而久之，员工就会对这样的绩效考核和制度产生抵触心理，普遍认为绩效考核的制度过于烦琐，甚至不少员工还会怀疑精确计量的必要性，最终获得的结果就是表里不一。这样的话，在考核过程中，印象就成为考核的重点依据，甚至还成为最重要的因素之一，做不到公平、公正。

（4）没有把考核与员工个人发展有效的结合。当前，在很多煤矿企业中，大部分企业的绩效管理与员工的个人发展没能紧密地联系在一起，并且也没有充分有效地应用绩效考核结果，尤其是与企业员工的薪酬、福利、晋升等相关的内容，不能落到实处。这种现象在国有中小型煤矿中十分普遍。在绩效考核的过程中，员工之间的考核结果没太大的区分，使其差异性较小。因为在绩效考核中，大部分员工的绩效成绩都会被评定为良好或者中等，对绩效成绩特别突出的员工没能制定相应的升职加薪标准，针对绩效表现一直一般或者较差的员工也没有制定相应的惩罚制度，在国有煤矿中，这样的现象也屡见不鲜。这样的考核制度大部分都趋于表面形式，应付上级检查，从来没有考虑企业员工的职业发展，而且也没有认真地分析和总结相应的考核结果。所以，员工个人绩效根本无法得到全面有效地提升。由此可知，在国有煤矿企业中，绩效考核的激励作用无法得到充分发挥。

三、解决措施

综上所述，强化国有企业的绩效考核、提出对策并建立科学的考核体系显得尤为重要。笔者认为绩效考核体系实施的保障措施离不开以下几个方面，一方面是建立良好的煤矿绩效考核文化；另一方面完善国有煤矿企业的基础管理，除此之外还要注意企业在绩效考核实施过程中的沟通。

（1）良好的煤矿企业绩效考核文化建设。绩效考核作为自我评价、自我发展的工具，不单单是行为上的认同，也要达到内心的认同，这时作为国有煤矿企业就要想办法把绩效考核上升到文化的层次，也就是说要把有关绩效考核文献和绩效考核中所指出的绩效考核文化影响到绩效考核的实施。良好的绩效考核文化是指能够促进煤矿绩效考核行为的产生的价值观念、行为准则的绩效考核文化。落实到国有煤矿企业中，一方面要做到煤矿绩效考核中对定量化的方法的重视。绩效考核所需要的定量方法、精确的数学计算与我们传统文化中的定性判断是有一定差距的，作为煤矿企业要有全球化的视野，去学习和借鉴西方绩效文化中的优势部分，从而做到取长补短； 另一方面公开、公正和公平的煤矿绩效考核文化。绩效考核公开的要求指的是绩效考核方法、标准以及最终考核结果都要按照公示制度进行公开。绩效考核的公正要求奖惩分明、程序公正。而绩效考核的公平则要求企业所有人员都必须遵守绩效考核制度；除此之外，绩效考核还需要有良好的绩效考核沟通文化。提升煤矿中层管理人员的绩效考核的沟通技巧，从而建立良好的沟通文化。

（2）国有煤矿企业基础管理的完善。国有煤矿企业基础管理中最重要的就是在煤矿中层管理人员绩效考核。中层管理人员绩效考核结果包括将中层管理人员考核结果运用于其绩效工资、晋升和培训等方面。另外，煤矿中层管理人员激励机制的建立和健全。激励机制要与绩效考核所追求的目标保持一致，这样才能实现物质激励与精神激励相结合，满足中层管理人员的多层次需求。最后应该从完善工作分析、建立日常的煤矿中层管理人员管理活动记录、工作说明等方面做好国有煤矿企业煤矿管理的基础工作。

（3）国有煤矿企业中绩效考核过程的沟通。在绩效考核的整个过程中，沟通颇为重要。合适的沟通能够促进绩效考核的实施。但是在沟通的过程中管理人员应该注意自己的沟通方式和方法，煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施依赖于考核实施过程中的有效沟通。也就是说要注意沟通的时间、沟通的方式以及沟通的内容。此外，煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通还有助于了解双方的期望，有利于挖掘和开发煤矿中层管理人员的潜能，有利于建立有效的煤矿绩效文化。

四、结束语

针对上述分析，在我国的煤矿企业中就绩效考核来说还存在不少问题。并且绩效考核作为企业未来发展最为重要的考核制度，有着重要的作用。因此，要充分认识到绩效考核的重要意义，在国有煤矿企业中建立与之相适应的绩效考核体系，力求企业能够更好更长远的发展。

参考文献：

[1] 叶丽美.煤矿企业人力资源管理分析[J].辽宁工程技术大学学报（社

会科学版），2010（4）.

[2] 袁克清.论国有中小型煤矿企业员工的绩效考核[J].企业技术开发，

2007（6）.

第3篇：业绩考核分析范文

关键词：国有企业；绩效管理；绩效考核

1绩效管理

多年来，在大量的研究文献中，绩效总是作为一个没有任何说明的概念被使用着，直到近十几年来，学术界才开始重视对绩效的内涵加以明确界定。本文认同Campbell等人的定义，即绩效不是活动的结果，而是活动本身，是人们实际做的、与组织目标有关的并且可以观察到的行动或行为，而且这些行为完全能由个体自身控制。对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中，离不开特定的组织战略和组织的目标；而对组织的绩效进行管理，也离不开对员工的管理，因为组织的目标是通过员工来实现的。

从心理学角度看，我们更多关注的是个体绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。

2国有企业绩效管理现状及存在问题

通过调查研究发现，国有企业的人事考核制度仍处于20世纪80年代到20世纪90年代初的水平。在这段时间里，我国推行改革开放的政策，原有的经济环境发生了实质性的变化，出现了企业承包经营责任制，而大部分国企的人事考核正是以经营责任制为基础进行的。对承包人的考核以经济指标为主，以是否完成经营合同为准则，在选择经营者时，采用招标竞争、风险抵押的方式。承包人对企业员工考核按照岗位责任制，对职工的工作结果，包括工作和任务的完成情况、责任和义务的承担情况进行考核，为工资和奖金的发放提供依据。它有利于从物质利益上调动职工发展生产的积极性，提高企业的活力。然而像这样来考核员工，只会产生重结果轻能力、重现在轻将来的影响，而不利于后备人才的培养和发展，给企业带来隐患。

基于以上的分析和思考，我们认为当前国企在员工绩效考核方面主要存在以下几方面的问题：

2.1考核者缺乏考核技术与正确的态度 

对于新型的人力资源考核工作，国有企业考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。一方面，考核者未能掌握足够的新型考核技术，从而造成考核的偏差较大；另一方面，考核者由于人情方面与不负责任的问题，以至不能公平合理的进行考核工作。

2.2考核内容不全面，标准不明确 

国有企业人事考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。

2.3缺乏绩效反馈制度 

企业中被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。这样，在企业人事考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。

2.4绩效考核结果的运用形式单一

绩效考核结果的运用，可以分为外在奖励和内在奖励。前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励（如成就感）、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。但目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一。

3国外企业绩效管理的现行趋势

3.1注重个体行为的欧美绩效管理

受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为，并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。

具有代表性的是Compoll的观点，他将绩效归纳为：具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理8个主要个体因素或组成部分的框架，显然，它们都是从个体出发，以个体为中心阐述，并涉及到个体差异为前提的个人智力、个性和能力。

3.2注重团体行为的日本绩效管理

日本企业绩效管理的根本目的是实现对组织宗旨、预期战略的贯彻和组织绩效的最优化，为达到目的日本人采用了与欧美人不大一样的做法。日本绩效管理的主体观念有：（1）权限的委让。主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理；（2）参与计划与沟通。让员工参与到计划制定中并发表意见，对其工作分配建立双向沟通；（3）信赖。主管人员应对员工采取充分信任的态度；（4）团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真地去做”的想法。

这是一种不同于欧美绩效管理的观念，以“收买人心”的方式增加了员工的积极性与主动性。权限的委让和信赖是出于一种对员工无条件信赖的考虑，虽然容易使无能者钻空子，但也扩大了能者的机会。团队的协作性强调整体感并从道德和意识形态来约束员工。

4关于我国国有企业绩效管理改进的建议

4.1企业上下要摒弃计划经济下形成的固有管理套路，充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义

绩效考核只不过是人力资源管理的一个环节。从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。为此，要效仿一些成功企业的做法，从绩效出发，再回归绩效，把绩效管理从辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面，人力资源的管理都围绕着绩效管理而开展。

4.2选择适合企业自身的考核方法

绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成良好的绩效考评文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此，绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。正确的做法是考核办法的选择应保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

4.3确定考核内容

确定考核内容要与企业文化和管理理念相一致，并且符合岗位特点和要求。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。同时，内容要有侧重，考评内容不可能涵盖其岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标（KPI）进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为 “重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产生歧异。其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为 5-8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如制作成 “优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。

4.4善于运用绩效考核结果，做好绩效沟通工作

进行考核的目的就是最大限度的激发员工的工作积极性，这就要求我们把考核结果进行实质性的落实，不要流于形式。不仅要将考核结果与工资和奖金挂钩，还应该从多方面对员工进行激励，包括职务升降、岗位调动和调配、员工培训和特别奖励，以期从全方位调动员工的工作热情，让更多的人由“要我工作”转变为“我要工作”。

另外，要做好绩效沟通工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，让员工知道自己现阶段的工作在哪些方面存在缺陷，应该向什么方向改进，并且共同制定今后工作改进的方案。

参考文献

［1］爱德华拉齐尔（美）.人事管理经济学 ［M］.北京：三联出版社，2000.

［2］蔡永红，林崇德.绩效评估的现状及其反思［J］.北京师范大学学报（人文社科版），2001，（4）.

［3］谌新民.人力资源管理概论 (第三版) ［M］.北京：清华大学出版社，2005.

［4］陈晨.对提高企业员工绩效考核质量的思考［J］.北方经济，2005，（10）.

第4篇：业绩考核分析范文

关键词:事业单位;人力资源管理;绩效考核

我国很多事业单位在成立之初都是遵循着企业以及政府部门已经存在的管理经验和管理体制在对事业单位进行着管理工作。但是这里需要注意的是，事业单位与企业单位和政府还是有一定区别的，传统形式上的管理体制会导致我国事业单位的整体发展受到限制，这样就会逐渐拉大自身与社会经济发展之间的距离。而随着我国社会经济的不断发展，现代人力资源管理理念与管理办法也逐渐融入到当前的事业单位发展中，从融入的结果来看，还是比较有效果的。为了实现事业单位创新型管理体制的不断深化，加强绩效考核管理也就成为我国事业单位人事管理中的重点内容。本文主要结合事业单位人力资源管理的特点及内涵，对人力资源管理中的绩效考核问题进行了系统的分析，并对事业单位绩效考核的改进措施进行了论述。

1事业单位人力资源管理的特点

事业单位始终都是以我国政府部门为主导的具备社会公益服务性质的职能部门。因此，在事业单位发展的过程中，将事业单位人力资源管理工作与企业以及政府部门的人力资源管理工作进行了有效的区分。目前我国的事业单位人事体系主要是由行政管理、服务、技术等人员体系共同构成。在事业单位运行的过程中，主要的工作助推力就是工作人员的智力劳动，从整个事业单位发展中工作人员的结构来看，事业单位的人力资源管理呈现出的特点主要体现在以下几个方面。首先，要求从业人员的文化素质一定要比社会的平均水平高，只有这样才能够有能力做好人力资源管理中的各项工作内容。其次，由于事业单位劳动的主体是智力劳动，而对事业单位中智力劳动进行测量和考评的难度就要比传统的体力劳动难度大很多，因为可供考评人员测量的内容相对较少，而且也没有一个具体的测量内容。作为国家社会公益的服务职能部门，事业单位在促进社会经济与文化发展上所体现出来的意义非常大，因此要求管理人员要对事业单位的人力资源进行深化管理，并在现代人力资源管理理念运行的基础上，运用相应的管理手段对工作人员进行系统的、针对性的绩效考核和培训，并在此基础上推行奖惩管理，这些制度的运用对于实现事业单位人力资源的管理和开发具有重要作用，并且保证在新的社会发展大环境下发挥出促进社会发展的相关职能。

2我国事业单位绩效存在的问题

2.1绩效管理方式

在我国的事业单位发展过程中，劳动的种类主要分为智力劳动和非智力劳动两大类，而智力劳动在整个事业单位的发展中所占的比例非常大，几乎80%以上的劳动都是由智力劳动所主导的，而对智力劳动的考评方法在选择这一阶段就是一个非常难的难点。因为对于事业单位中的智力劳动来说，最终呈现在人们面前的评价标准都会在制定上存在一定的偏差。我国的事业单位绩效考评管理中，很多人事部门以及各级的参评人员很多时候都是依靠传统的经验手段以及自己的主观意识去判断、去评审的。这种现象也会导致绩效管理在一定程度上出现了失真的情况，进而影响了我国事业单位的整体人力资源管理结果，对整个事业单位现代化人力资源的建设来说也会造成一定的影响。

2.2人力资源管理观念不够深入

绩效考核是目前人事管理中的重要组成部分，它也是促进事业单位人事管理由传统的管理向现代化人力资源配置转变的关键。虽然我国的事业单位管理体制在企业及政府部门的管理上转变着，但是终归没有办法摆脱传统观念下政府部门相关职能的制约。所以说当前我国事业单位在绩效考核这一环节都是采用借鉴绩效考核的方向，并没有真正意义上实现人力资源管理体系的作用。这也使得绩效考核这一环节始终还是停留在人事管理层面上，最终导致绩效考核结果在人力资源管理上所起的作用大大降低。

2.3绩效考评与实际工作出现严重脱节

虽然说我国的大部分事业单位都会根据自身的实际情况来制定与之相对应的绩效考评方法，但是到具体落实这一环节的时候就容易出现很多的分歧，这也会影响到我国事业单位人力资源管理。由于整个管理阶段始终受认知管理等相关因素的影响，使得我国的事业单位工作人员对考核的结果普遍存在抵触的情绪，这些情绪也会直接影响到绩效考评的最终结果，并且还会导致整个事业单位考评的过程过于单一，很难起到绩效考评的作用。

3我国事业单位绩效考核的改革方向

3.1健全评估体系

我国的事业单位都会涉及社会各个领域等多个层面，因此事业单位的绩效考核在评估上都很难做出相对统一的衡量指标。统一事业单位内部，其管理的岗位以及专业技术岗位的业绩成果在绩效考评上也会出现一定的区别。所以事业单位管理人员运用科学高效的评判标准不仅可以保证绩效管理自主和实施的正确性，而且还能够有效扩大绩效考核的信息层面，有效保障了考核本身的客观性和公正性，提升了事业单位的绩效管理水平。

3.2创建科学合理的管理体系

从我国当前的事业单位绩效考核现状来看，绩效考核的方案还没有达成统一，但是各事业单位会依照自身的实际情况在绩效考核中不断的探索。而事业单位也会根据当前绩效管理中出现的一系列问题，从考核的方式方法入手，对各个事业单位的人力资源管理进行多方面的评定，只有这样才能够保证绩效考核工作符合当前事业单位发展需求，同时这也是保证事业单位人力资源管理能力提升的依据。

3.3改进绩效考核的方法

目前针对事业单位的绩效考核方法有很多，考核人员要做好各项准备工作，并始终秉承着公平、公正的原则来针对事业单位工作人员在实际工作中的表现，运用科学的绩效考核方法，对其进行综合性的评价。并在此基础上加强与考核工作人员的沟通，确保考核结果的科学性和客观性。

4结语

事业单位一直是我国的重要部门，传统的事业单位人事管理体制已经逐渐与社会的实际发展相脱节，所以事业单位管理者有必要对自身的人力资源管理进行优化配置，健全事业单位的绩效考核体制有助于增强事业单位的管理能力以及人力资源上的综合竞争能力。在这一基础上，事业单位要充分了解自身绩效考核的意义，及时解决绩效考核管理中存在的问题，不断完善事业单位人力资源管理结构，这也是我国事业单位创建现代化人力资源管理的有效举措。

作者:金凤珍 单位:哈尔滨市顾乡公园

参考文献:

［1］范晶.事业单位人力资源管理问题的分析与解决方案［C］//国土资源行业在我国职业教育改革发展中的重要地位与作用研究.2011.

［2］雷雨若.人本理念在我国政府部门人力资源管理中的应用探讨［C］//地方政府发展研究(第五辑2009).2010.

［3］周秀玲，张瑜，宋祥胜.浅析事业单位绩效考核问题［C］//信息时代———科技情报研究学术论文集(第三辑).2008.

［4］李理.政府人力资源管理者的胜任素质结构研究［C］//“构建和谐社会与深化行政管理体制改革”研讨会暨中国行政管理学会2007年年会论文集.2007.

［5］郭艳平.和谐推进事业单位人事制度改革———浅析事业单位实施全员聘任制的现状与改进［C］//湖北省行政管理学会2005年年会论文集.2005.

第5篇：业绩考核分析范文

［关键词］国有企业 绩效考核 评估指标

［中图分类号］F425［文献标识码］A［文章编号］1009－5349（2011）11－0071－01

一、国有企业绩效考核存在的问题与误区

（一）绩效考核的指标缺乏科学性

在对员工的绩效考核中，绩效考核的指标选择是非常重要的，但也是绩效考核中比较难于解决的问题。目前大多数国企会设立一些传统指标，一般包括企业经营收入指标完成情况，员工的工作业绩、工作态度、团队意识等。能够从这些角度出发是比较合理的，但是如何科学地确定绩效考核指标并完善地达到考核效果，许多企业很难考虑周全。

（二）绩效考核的指标缺乏针对性

大多数企业的绩效考核指标往往处于格式化的状态，即通用指标多而针对性的指标少。现在国有企业所属部门人员复杂，分公司多、项目部多，经营性质内容不尽相同，有的各自制定各自的考核指标，有的直接照搬照抄其他公司的考核指标，没有联系到自身工作的实际，也无谈统一的考核指标，使企业的绩效考核系统被肢解，考核流于形式，不能达到很好的考核标准。

（三）绩效考核的方法缺乏及时性

目前员工的绩效考核一般都是定期开展的方式，使得一些被考核部门养成一种惰性，即平时没有考核的时候就松懈，而当临近考核的时候会为了应付考核采取一些临时的应付行为。导致考核的结果失实，奖惩分配不均，会导致员工滋生倦怠情绪，滋生更多的问题。

（四）考核的反馈不够到位

在一些部门，考核指标往往太过考虑到眼前的经营收入，没有实际地考虑到员工的思维方式和工作习惯，因而没能掌握好由此会衍生出的诸多问题。以销售部门为例，员工的绩效考核指标往往以销售收入作为重要考核指标。这样做，确实使员工为了达到销售指标而提高销售质量，但员工太过注重销售指标，而忽视购物方的进一步反馈，在后期责任上出现推诿现象。指标设计不合理，不能使考核效果得以合理反馈。

二、改进国有企业绩效考核的对策

（一）从多方面构建科学绩效考核指标

绩效考核的一级指标一般会从德、能、勤、绩四大方面考察员工，但在二级指标的制定上直接决定了考核的科学性。一级指标往往都是一些大方向的指标，二级指标是一级指标基础上结合自身工作特点的细化，属于最重要也是最难做的指标。在制定二级指标的时候需要深入了解工作的性质、内容，以及对员工可能出现问题的种种预测及相应考核指标。一般来说，知识型人才普遍具有较强的成就欲望及成长需要，企业开展职业生涯规划，能使知识型人才看到自己的发展道路，当知识型人才体会到自己在企业中会有很好的成长环境和发展前途时，他们才会为企业竭尽全力地贡献力量。

（二）有针对性地对员工绩效考核

绩效考核其实就是对员工工作业绩、表现和态度等方面的要求和目标，它会成为员工工作中的导向。首先考核的内容要与企业的文化以及管理理念相一致，并且符合员工的岗位特点和要求。因此在考核的内容中必须要明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。为了使绩效考核更具有实际可操作性，应该在员工工作内容的基础上，根据企业的管理特点等实际情况，对考核的指标进行有针对性的分类。

（三）考核方式尽量灵活多样

对员工的绩效考核，以往都会采用按月份、季度、年终的绩效考核。但在实际中，这样往往会滋生出投机心态。针对于此，企业应当采取灵活多样的考核方式，不定期地进行考核，同时要建立考核监督反馈机制，监督考核是否符合公平、公正、公开的原则。要尽量确保被考核员工行为差异方面没有存在主观习惯性因素，使考核结果尽量真实客观地反映员工的考核结果。

（四）绩效考核应当建立长远的反馈

绩效考核的目的就是最大限度地激发员工工作的积极性，这就要求我们实质性地反馈考核结果，不能一味流于形式。要切实地考虑到考核指标能否很好地达到长期的效果，不仅要看市场上反馈出的问题，更要考虑到被考核员工对考核指标的反馈。要积极去了解市场的反应和员工的想法，采取主动，及时改进，才能使绩效考核达到更好的效果。

【参考文献】

[1]赫尔曼•阿吉斯.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2008(1).

第6篇：业绩考核分析范文

【关键词】企业 绩效考核 问题 对策

在现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题，它对提高员工素质，加强劳动管理，激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是，目前许多企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题，严重地阻碍了企业的健康发展。

一、当前企业绩效考核存在的主要问题

在我国，人力资源管理起步比较晚，企业的人力资源管理未能跟得上经济发展的速度，尤其是不注重员工的绩效管理、绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。当前绩效考核存在的主要问题有：

（一）对绩效考核重视程度不够

1.部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解绩效考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。

2.考核者对绩效考核理解不透。许多考核者认为绩效考核只是人力资源部的事，自己只是在完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。

3.员工对绩效考核工作的不了解，存在较多的抵触情绪，给员工的心理造成严重的负担，降低员工的工作效率。

4.不重视绩效考核分析工作，绩效考核工作分析本应是人力资源管理活动中的主要环节，但许多企业远远没有做到，在没有明确的工作分析的情况下，很难科学设计绩效考核标准，考核结果就不能起到应有的作用。

（二）缺乏完善的绩效考核体系

绩效考核是一个相对完整的管理过程，包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但许多企业由于种种原因，很难建立起比较完善的绩效考核体系。

1.绩效考核指标设置不科学。绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

2.对绩效考核结果信息处理不当。一是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费，这种情况下考核人员将考核结果束之高阁，直接归档，没有进行分析，绩效考核工作只是走形式没有实质性作用。二是管理人员滥用考核资源，管理人员凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息来激励、引导、帮助的鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力，致使绩效考核信息不能发挥应有的作用。

3.绩效考核过程中考核者的心理作用影响整个考核。绩效考核过程中考核者的心理作用十分重要，常见的有：晕轮效应、感情效应、居中趋势、错觉归类、偏松或偏紧倾向、个人偏见、最近行为。

二、解决我国企业绩效考核问题的对策

（一）提升绩效管理理念，建立有效的绩效管理系统

绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此，高层管理者应该从战略高度来考虑如何借用绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。建立以绩效为导向的企业文化，为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

（二）建立科学的考核制度

确立企业的发展目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。科学的工作分析，是人力资源管理活动的重要组成部分，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。量化考核标准，考核周期系统化，把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来，注意加强平时的考核。

（三）制定科学的绩效标准，选择合理的考核方法

建立科学的绩效标准有三个目的：一是引导员工的行为达成既定的工作标准；二是建立公平的竞争机制；三是奠定公平考核员工的基准。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。在实际操作中，大多将几种工作绩效评价方法结合起来使用，比如，关键事件法可以作为图表尺度评价法的补充。

（四）注重绩效沟通和绩效反馈

沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。绩效沟通分为正式的和非正式的两类，正式的绩效沟通是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有管理者参加的定期的小组会议或团队会等。非正式沟通的形式多种多样，如闲聊、走动式交谈等，在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效反馈，应与沟通同步进行。第一，通报员工当期绩效考核结果；第二，分析员工绩效差距与确定改进措施；第三，沟通下一个绩效考核周期的工作任务与目标；第四，确定与目标与任务相匹配的资源配置。

总之，绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，企业在绩效考核的管理过程中，出现一些问题是难免的。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，有效地激发员工的参与意识，对绩效考核中出现的各种问题应该给以正视、分析并解决，而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，促进国有企业不断发展。

参考文献

[1]吴丽亭.中小企业绩效管理初探[J]，机械工业信息与网络.2007（4）.

[2]于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J]，水利科技与经济.2007（9）.

第7篇：业绩考核分析范文

目前很多企业都已经建立了绩效考核的评价体系，但是一些老的思维束缚了我们的一些企业管理者，未能合理地使用绩效考核的结果，以至于不能够让绩效考核的效果在工作当中充分发挥其作用。通过本人在平常对许多企业的研究当中，企业在绩效考核方面的首要问题分为以下几点：

一是绩效考核的目的很模糊。

通过绩效考核我们要解决一些企业管理中的问题，这才是我们进行绩效考核的目的。这一目的就牵涉到了考核具体实施细则和方法上的不同。对于绩效考核这一工作在企业日常管理中的定位缺失就说明了我们在绩效考核中的目的很模糊，为了绩效考核进行考核，使考核仅仅流于形式，考核结果出来后缺乏对其的更深层次的分析和利用，没有成效同时还浪费了企业管理者和员工大量的人力物力和时间。目前很多企业都把绩效考核的结果和员工的薪资挂钩，以此来牵制员工作为唯一的目的，因此绩效考核在员工的薪水面前显得并不重要，只不过是一个附属品，唯一的作用只能是通过薪水来牵制以此来保障绩效考核的管理体系可以正常运作，并非首要目的。管理者和员工之间的联系不紧密，员工会认为考核影响到了自身的收入，有抵触情绪，在消极心理的影响下工作，其效率也不尽如人意。

二是不同的部门缺少协作和灵活的考核方法。

绩效考核作为企业管理的重要手段，具体实施时要求细化过程，统一指标。但是在现在很多企业尤其是大型企业各地分公司多、部门多、项目多，其具体工作过程和环境也不相同，这时就需要部门间的协作和灵活适用的考核方法。可是许多企业的考核模式都是生搬硬套，简单粗暴的管理使考核失去了实用性。另外一些部门认为考核只是对月底或者年底的财务报表指标进行汇总处理，与其无关，使财务部门单独进行分析，其他不管不顾，数据得不到统一的标准，部门之间的联系不紧密，更而甚之某些部门只是为了应付了事编造数据蒙混过关。这样不仅使绩效考核失去了应有的目的和作用，也容易引起部门和员工之间的不满情绪，最后使企业不能踏上一个良好有序的轨道发展。

三是考核可量化指标占比低。

不少企业绩效考核有时过分强化了对德、勤等项目的考核，但是对于实际的日常工作中的可量化指标方面却存在忽略的情况。选择和确定绩效考核的具体指标是一个十分重要的问题。很多公司采用的指标一部分是经营指标的达成，另外是工作态度，忠诚度等一方面的考量，这是很好的，但是对于如何科学地确定考核的指标体系以及其和操作性，则考虑欠妥。同时也有的企业单单是对于经营的指标等方面过于重视，使得可量化指标变得单一，因此对于其他指标就没有过多的重视。在周边绩效中，其指标经常采用的是评价性的描述而非行为性的，有时候过分重视管理者的主观感受，却忽略了很多客观的因素。这也导致了考核的目的发生了偏差。而且在绩效考核的考核标准方面过于统一，不论高层管理者属于哪部分员工，都一并使用一套统一的执行标准来进行评估，却忽略了对人才进行能力差别分级的情况。如何使企业走出绩效考核方面的一些困境，使绩效考核能有真正有所发挥，需要从以下几个方面重点着手。

一是建立科学的考核目标。

企业要想做好绩效考核方面的工作，首要任务就是设立科学有效的绩效考核的标准，作为绩效考核的基础工作，绩效考核的标准工作应当要符合以下几点标准：即：首先需要绩效考核的目标指标明确清晰，不能含糊不清；二要绩效考核目标指标可衡量，不能太多依赖主观感受，要有客观性，以数据说话；三要其考核方案的实施有可行性，不能假大空，流于形式；四需要绩效考核的实行方案务必要有一定的执行率；五要确立准确的考核日期，定期考核，同时将短期和长期考核相互结合起来。如果要同时满足上面的几个标准，负责考核的部门就得多联系部门，多深入实际去问、考量，尽量用实际经验去执行，提高可量化指标占比。

能够准确地分析工作作为绩效考核的重中之重，同时也是认定可量化指标的前提工作。其先确定一部分的考核标准，比较工作人员的实际工作情况和理想的工作情况，并且加以分析。因此在对绩效考核的设计之前，对其指定的目标考核工作人员的工作情况必须要有一个准确的了解，通过对相关的职位资料的了解查阅，或者是让指定的工作人员填写相关的表格进行了解咨询等方法。这样一来，相关管理者不仅能够对工作人员的工作能力等方面进行进一步的了解，同时对工作人员的工作知识技能以及态度、知识储备方面进行统一考核。?过这些了解过后，绩效考核就可以不单单只流于表面，更多了一些实际因素的考核标准，使得绩效考核工作能够准确有效具有客观性。

二是对考核结果的分析和反馈。

第8篇：业绩考核分析范文

关键词：人力资源；价值分析；绩效考核

一、企业人力资源绩效考核的根本内涵

绩效考核是人力资源管理过程中主要实施的内容之一，是企业加强管理的重要手段和方式。作为绩效管理的一个基本环节，一个完整的绩效考核应该是一个循环流程，即通过目标制定、辅导、考核和激励等几个环节。其最终目的在于通过考核的方式提高各个个体的工作效率，最终实现企业预定的经济建设目标。在具体的实施过程中，企业应该根据自身的实际情况，基于预定的原则和绩效指标体系，定期或者不定期的对企业内部所有职工进行全方位的工作状态考察，全面评估企业职工的工作状态。

二、企业人力资源管理中绩效考核价值分析

（一）能够显著提高员工工作热情

绩效考核的一个重要目的就是要提高员工在工作过程中的工作热情，激发其创造性、积极性和主动性，使得其在工作过程中能够投入更多的热情，提高工作质量和工作效率。同时，从员工的角度来看，通过绩效考核的方式能够将其薪酬与工作结果联系起来，积极主动的完成工作能够使得他们获得更多的报酬。通过这种方式能够在企业内部形成一个良好的氛围，提高员工的工作热情。

（二）提升员工责任感

在企业内部的人力Y源管理过程中通过绩效考核可以使得员工根据考核结果认识到自己的不足和弱点，更加了解企业环境中优胜劣汰的基本原则，从而产生危机感，在以后的工作过程中能够更加认真的开展相关工作。从这个角度来看，绩效考核能够提升员工的使命感和工作责任感，使得员工的敬业精神得到提高。采取绩效考核的方式，还能够让员工意识到需要不断的学习充实自己，才能够在后续工作过程中获得成长机会。

（三）提高企业经济效益

通过绩效考核能够显著提高员工的工作热情与工作积极性，在树立良好的企业人力资源管理形象的同时，还能够提高企业的经济效益。同时，使得企业能够吸引更多的人参与到工作过程中，从而提高企业的生产效率，使得企业的经济效益得到提升。

三、价值分析法在企业员工绩效考核中的具体应用策略

（一）合理的确定企业员工不同岗位的功能匹配值

通常，功能匹配值是描述匹配程度的系数。在员工绩效考核的第一阶段，可以将对应岗位与价值分析的匹配功能引入到其中，从而描述员工与该岗位的匹配程度。通过该系数，能够反映各个岗位员工在实际工作过程中的表现与岗位的实际要求之间的匹配程度，从而准确的描述员工的工作状态。计算过程中，可以使用公式v1=F1/r来进行计算。

式中，v1即为员工与岗位的匹配系数；r为企业不同岗位对员工要求的标准分值，该分值是事先由人事管理部门由不同的岗位对员工的标准工作分值乘以该岗位工作重要程度而获得的，F1则为员工获得的岗位分值，绩效考评人员在对应的期限内对员工在相应的岗位的表现进行考核、评分，之后由该评分乘以岗位的权重系数就能够获得其岗位分值。

通过这种计算方式，可以获得不同的v1计算结果：当v1>1，时表明该名员工在工作过程中的表现和工作能力已经超过了该岗位对员工的实际需求；而当V1

（二）合理的确定企业岗位员工人力成本匹配系数

在企业员工绩效考核的第二个阶段，将人力资源成本匹配的概念引入到绩效考核工作过程中已经是当前人力资源管理的基本程序。通过人力资源成本匹配系数，可以将各个岗位完成对应工作消耗的实际人力资源成本进行计算，从而合理地权衡岗位需求成本与人力资源成本问的匹配程度。计算过程中，可以使用V2=C1/c来获得具体值。

式中，c表示企业对该工作岗位所允许的人力资源成本消耗值，该值在具体的计算过程中主要考虑当前企业的规划以及经营外、内部环境，在结合员工的实际情况而制定的，具有对应的前瞻性，c1则表示该岗位员工实际工作过程中的人力资源消耗。

利用该公式计算可以获得三种结果：V2>1时，表明员工完成该岗位工作所消耗的实际人力资源成本已经超出了制定的标准成本；当v2=时，则表明员工完成该岗位工作所消耗的实际人力资源成本等于制定的标准成本；当V2

（三）合理计算不同员工在各个岗位的价值系数

第9篇：业绩考核分析范文

关键词：企业；行政人员；绩效考核；问题

近几年来，随着经济的高速发展，我国企业数量不断增加，企业的组织结构也不断完善，许多企业内部设置了各种的行政管理部门，因而产生了大量的行政管理人员，例如总务、办公、人资、宣传等。这些行政人员的主要工作职责就是为企业的生产、销售、研发等各项工作提供服务和支持，其工作内容涉及到企业方方面面，所以说，企业行政管理人员是企业中不可或缺而又特殊的一个群体，相当于企业的贤内助。因此，对这一特殊群体的绩效考核问题进行研究，将对企业的人力资源管理提供一定的理论指导。

一、企业在行政管理人员绩效考核中存在的主要问题

近几年，许多企业已经认识到行政管理人员的绩效管理的重要性，但大部分企业的绩效考核并没有得到有效的实施，其原因主要在于企业的绩效考核目标模糊、考核制度不完善、对考核结果缺乏后续的改进机制等，具体表现在：

（一）考核目标不明确，缺乏引导性

绩效考核的前提是对企业人员的工作职责进行清晰的分析和描述，然而，在我国的许多企业中，行政岗位的临时性工作和团队合作的工作较多，因此，大多数企业对行政管理人员的考核并未明确具体的方向与目标，不能在绩效考核中体现行政管理的岗位职责以及对行政人员的素质和能力的要求，最终使得考核结果流于形式，缺乏了绩效考核应有的引导性。

（二）考核体系不科学，不利于个性化实施

科学、完善的绩效考核体系是有效开展绩效考核工作的必要条件。目前，大多数企业采用的依然是传统的评价性描述考核方式，侧重于对行政人员的工作态度和工作行为的主观性评价，很难实现考评的客观与公平；在考核指标设置方面，大部分企业没有量化的针对行政人员的具体考核要素，考核者难以客观准确地把握标准，且对不同层级和部门的行政人员采用相同的考核指标，忽略了管理的个性化；而且，大多数企业的绩效考核等级仅分为3个，即“优秀”、“合格”和“不合格”，不能有效地体现行政人员的绩效差别，久之则会降低员工的工作积极性。

（三）对考核结果处理不当，缺乏绩效改进机制

绩效考核的最终目标是通过对员工和组织的绩效进行了解和检验，然后通过结果反馈和持续的绩效改进措施，从而提高员工的工作效率并促进员工发展，继而为企业持续、健康、快速的发展服务。但在实际的绩效考核工作中，许多企业的考核结果用于晋升或奖惩后就算结束了，却忽视了后续的绩效改进工作，使得耗时费力的绩效考核成为一种“为考核而考核”的形式活动，而不能通过考核不断完善企业的绩效管理工作。

二、改进企业行政管理人员绩效考核的主要对策

绩效考核并不都是有利的，如果绩效管理做得不好，反而会降低员工的工作积极性，因此，企业要做真正有利于自身发展的绩效考核，而不是流于形式。针对上述问题，提出以下改善对策：

（一）明晰行政人员的岗位职责，明确考核目的

对行政人员进行绩效考核之前，企业应先让其明晰自己的岗位职责，对其工作予以清晰的界定和说明，用绩效考核来引导行政管理人员提高工作效率，改进工作中的问题，在促进自身发展的同时实现企业发展，从而使绩效考核落到实处，发挥其应有的引导作用；另外，针对行政工作的特殊性，还应该分阶段性地定出不同的绩效目标，并协调好定量指标与定性指标的比重。

（二）制定科学规范的绩效管理体系

制定科学规范的行政管理人员绩效管理体系，是开展绩效考核工作的前提。科学的绩效考核标准需遵循以下四个基本原则：一是客观性原则，即运用相对客观的评价标准，真实反映行政管理人员的工作状况，使评价结果客观公正；二是科学性原则，即针对不同级别和类型的行政管理人员，其考核方式、指标设置和考核等级等应该有所区分，并尽量采用量化的考核指标，加强考核的操作性；三是适用性原则，即不能照搬其他企业的绩效管理体系，要根据自身的发展情况制定符合自身管理实际的考评体系，且这一考评体系能够被本企业行政人员理解和接受；四是反馈原则，企业需明确绩效考核的目的不是为了考核而考核，而是要通过反馈考核结果，提出问题并进行有针对性的绩效改进。

（三）合理运用考核结果，进行绩效改进

成功的绩效考核一定是有利于企业自身发展的，对于绩效考核的结果，企业可将其用于对员工的薪酬调整、职位变动等，以及员工对企业的培训需求确定和员工对自身的职业发展规划。另外，一次考核的结束意味着真正的绩效管理工作的开始，企业应根据考核结果发现问题并提出合理有效的改进措施，然后进行持续的绩效改进工作，不断完善自身的管理体系。

结束语

总之，在竞争日趋激烈的今天，企业行政管理人员的绩效考核问题不容忽视，企业只有结合自身实际，充分了解行政管理人员的岗位职责与职业目标，对其采取科学合理的绩效管理办法，真正激发他们的工作积极性，促使其为企业持续、健康、快速的发展提供服务。（作者单位：哈药集团三精制药股份有限公司）

参考文献：

[1]许颖.企业绩效考核之我见[J].企业改革与管理，2014，（8）.

[2]贺其鑫.企业行政管理人员绩效考核难点及对策[J].人力资源管理，2013，（7）.