业绩考核制度精选(九篇)

第1篇：业绩考核制度范文

审计部门实行业绩考核是审计工作的客观需要，通过审计业绩考核可以增加队伍的活力，创造一种竞争氛围，增强审计人员紧迫感、危机感和责任感，增强审计队伍的忧患意识和凝聚力。同时，实行内部审计工作业绩考核制度，也能够引导和督促审计人员努力提高自身的业务技术水平，从而推动审计事业的发展。

一、考核及

审计业绩考核包括审计工作量考核和审出考核两方面。审计工作量考核采取计分形式，审出问题考核按金额折合计分形式。对审计人员业绩考核以审计工作量和审出问题两项合计得分为依据。

（一）考核内容

1、审计工作量。包括审计项目立项、审计项目实施、审计处理、综合工作四方面。（1）审计项目立项：编制审计项目计划、办理临时项目立项手续。（2）审计项目实施：编制审计工作方案、下达审计通知书、编制审计工作底稿、搜集审计证据、出具审计报告。（3）审计处理：征求被审计单位意见，出具审理意见书、审计意见书、审计决定书、审计建议书。（4）综合工作：收集被审计单位对审计报告的书面意见，收集审计意见和审计决定执行情况回执及问题整改凭证，建立审计台账，项目档案管理及立卷归档，完成审计统计工作、审计信息、工作、审计工作量及审计成果分配等。

2、审出问题。审出问题指依据相关规定对审出问题定性、归类，并在审计报告或报告附表中予以确定的问题。其金额以已完审计项目资料卡中确定的数据为准。审计发现的问题，报告未能叙述的，要在审计报告后附表说明。

（二）考核方法

1、审计工作量。完成审计工作内容，取得相关审计项目资料，依据我们制定的《审计工作评分标准》进行量化打分，将不可比的审计工作量得分乘以折算系数，出可比审计工作量得分。计算公式如下：

可比审计工作量得分=∑（各项工作内容得分×折算系数Z1×折算系数Z2×折算系数Z3）

2、审计成果。以审出金额为基础，将不可比的审出问题金额乘以折算系数Z4，计算出可以审出问题金额。（其中，折算系数Z1根据项目审计资金额确定；折算系数Z2根据项目审计范围确定；折算系数Z3根据项目性质和占用审计工作日确定；折算系数Z4根据审出问题类别确定。具体数值可根据单位实际情况予以确定。）计算公式如下：

可比审出问题金额=审出问题金额×折算系数Z4（三）分配

1、审计工作量。一个人单独作业，直接计入个人业绩；两人以上（含两人）共同作业，按工作量大小协商分配。

2、审计成果。一个人单独作业，直接计入个人业绩；两人以上（含两人）共同作业，由参审人员协商分配计入个人业绩。

二、应注意的几个问题

1、坚持审计工作程序和审计成果计量标准。各级领导要加强对项目运行工作的组织协调，合理安排人力、时间，及时了解和解决审计项目实施过程中遇到的困难和问题，从审计项目运行各环节和关键点上严格把关，加强审计项目全过程的质量监督检查。各项目组要严格遵守审计程序、规范操作，在编制审计工作方案、实施审计等环节上高标准，严要求，努力提高审计工作质量。各科室要严格按照国家、法规及规章制度，对每一个项目认真进行审理，规范审出问题处理依据，加大审出问题处理力度。严格按照相关规定，填报、核实审计工作量和审出问题金额，准确进行成果统计。

2、合理安排审计项目和审计人员。合理安排审计项目和审计人员是实行审计业绩考核制度的前提，不同审计项目审计工作成果差别很大，如项目管理审计、效益审计等项目审计工作量大，提出管理性建议较多，审出问题较少，而财务收支审计、成本审计等则相反。同是参加一个审计项目，分工不同，审计人员审计工作量和审出问题差别很大，如撰写审计报告等工作量大，而不出审计成果，而实施现场审计，出成果的几率很大。又如同是查证账户，不同账户存在问题的可能性也有所不同。为保证审计工作业绩考核的公正性，要注意审计项目分配和审计人员岗位的轮换。

第2篇：业绩考核制度范文

关键词：电力企业 绩效考核 体系建设 信息反馈

中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）12（c）-0119-02

随着党的十的顺利召开，我国的改革开放和现代化建设进入一个新的阶段。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。新时期，如何将绩效考核理论实践化，实现绩效考核系统与企业效益、长期发展达到协调关系，进一步推动我国企业跨越式发展，是目前需要探讨研究的重要课题。

1 绩效考核概述

绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以为企业提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，在国内外企业中普遍运用。

2 电力企业深化绩效考核管理的意义

深化完善绩效考核应用是建立现代企业管理制度的基础。在电力企业内部建立完善绩效管理体制，对电力企业及其员工的发展具有重要意义。

首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。总之，绩效考核的深化应用是实现企业发展与员工自我发展相结合的重要途径。

3 当前企业绩效考核存在的问题分析

随着市场竞争的日益激烈，企业原有的考核体系已经难以适应发展的需要，随着企业规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。但是，由于经营环境、企业文化、组织结构、员工素质差异等因素的影响，当前企业绩效考核还存在一些问题。

其一，考核体系不够系统，缺乏统一性。电力企业人员复杂，分公司多、项目部多，因此，绩效考核方法各异，没有统一的尺度，多种考核体系共存，考核效率低下，员工对绩效考核不满意，带来诸多弊端。

其二，考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能情况，合理制定，在共性基础上体现各个部门的特殊性。[1]但在实践考核过程中，很多企业设计的考核指标、评价标准过于笼统，没有针对岗位工作分析及岗位说明书制定，此外，考核标准过于单一，定量性可操作性的东西太少，缺乏针对性。

其三，考核方法不够灵活，缺乏及时性。绩效考核是一个复杂的工程，目前大多数企业在考核方法上比较单一，还是较多采用之前的一些比如考勤制、领导评分制、主管部门检查制等考核方法，难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外，采用定期考核等方法弊端比较多，考核结果容易失真，缺乏及时性，容易出现应付检查的投机行为，直接影响了绩效考核的成效。

其四，考核结果难以应用，缺乏激励性。从绩效考核实施效果看，很多企业绩效考核流于形式，考核结果难以应用，也不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，在某种程度上，对于绩效显著的员工和绩效差的员工出现干多干少干好干坏都一个样，缺乏激励效用，影响员工工作的积极性，最终失去了绩效考核的目的。

4 电力企业绩效考核及其完善

基于以上分析，结合电力企业实际，笔者认为电力企业绩效考核可以从以下几方面完善。

4.1 把握好电力企业实施绩效考核的方向与内容

电力企业虽然属于公益事业单位，但作为企业，经济效益也是十分重要的，而且随着我国电力体制改革的进一步深入，需要通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个电力企业的总体经济效益。结合电力企业的特殊性，绩效考核要对相关部门、单位以及员工进行经济指标完成情况考核，电力企业要合理调节和使用现有的装机容量，尽最大可能提高现有发电机组所产生的经济效益和社会效益。

4.2 准确定位绩效考核，完善绩效考核体系建设

绩效考核体系是实施绩效考核的基础，建立统一的考核标准和完善的指标体系是当务之急。绩效考核指标要结合被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行分析确定，要结合考核的目的对工作进行合理分析研究，对于关键绩效指标的制定要在企业发展战略的指导下准确定位、合理制定，要将考核程序化、制度化，完善绩效考核体系建设。[2]

4.3 选择科学合理的考核方法

绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。

4.4 正确使用考核结果，重视绩效考核反馈

考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段，建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资分配、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评选评模、职务变动方面的重要参考作用，形成能力与业绩并重的用人向导，加强绩效考核结果的运用。[3]此外，要做好绩效反馈，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给职工，让职工对自己存在工作缺陷做到心中有数，并明确下一阶段努力的方向和目标，真正发挥绩效考核的功效。

总之，企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，绩效考核的目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。企业要根据实际情况，及时地、有针对性地采取适当的方法做好绩效考核管理工作，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的作用。

参考文献

[1] 陈璐.建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力[J].沿海企业与科技，2007（5）：21-22.

第3篇：业绩考核制度范文

业绩，简单说就是领导干部合理运用人民赋予的权力，在一定的任期内所取得的成绩或绩效。党和国家一直十分重视领导干部业绩考核工作，在长期的实践工作中形成了一套完整的干部业绩考核理论和体系，培养和选拔了一大批卓越的领导干部，他们对我国的社会主义各项建设事业做出了很大的贡献。但是，我们也要清醒的看到，现行的领导干部业绩考核体系也暴露出了一些问题，在实际操作中存在着不足。一些靠虚假业绩或买官上来的干部，给党的事业和领导干部的形象带来了极大的损害。要解决当前领导干部业绩考核体系中存在的问题，应该从坚持科学发展观的高度，来思考领导干部业绩考核的制度设计。

一、当前领导干部业绩考核中存在的不足

领导干部业绩考核评价机制就如同一根“指挥棒”，它的内容科学不科学，标准合理不合理，直接关系到领导干部采取什么工作态度、上级选拔什么样的领导干部的问题。内容和标准科学合理，选拔出的就是合格称职的领导干部；反之就会出现“负淘汰”现象，如同筛子，

筛掉了合格称职的干部，提拔了不符合党和国家要求的干部。目前，

领导干部业绩考核机制中存在的问题，主要表现在以下几个方面：

第一，过分重视经济绩效指标，忽视非经济绩效指标。

一个国家的现代化是指一个社会整体性的、结构性的变迁，是一个十分复杂的、长期的、多层次的过程。现代化的过程若干个层面的具体含义是：经济发展是物质层面；政治发展是制度层面；思想行为属于社会深度层面。但从历史发展的观点来看，我国属于后发展国家，同时由于我国人口众多，自然条件并不优越等原因，我国的经济社会发展面临空前的压力。作为现代化物质层面的经济发展，也就被政府空前重视，提到了最高的地位，“发展才是硬道理”因而家喻户晓。在这种热情之下，现代化就被简单地概括为经济增长，而经济增长又被概括为简单的工业化、信息化。因此，经济增长成为压倒一切的中心任务，成为一切工作的出发点和落脚点。经济指标自然也成为考核领导干部业绩的最重要的、甚至可以说是唯一的标准。各级领导干部的利益得失、职位升迁都与其息息相关。在耀眼的经济指标的光环下，大量的非经济指标被遗忘了，如社会公平、人与自然的和谐、可持续发展都成了次要的、甚至是被忽略的事情。似乎只要经济增长了，一切问题就都解决了，正所谓“一俊遮百丑”。

第二，在经济绩效指标的考核中同样存在不少缺陷。

很多领导干部对“发展才是硬道理”这句话理解存在偏颇，片面的把发展等同于增长，而增长又简单的归结为经济增长，最后就将经济增长简单化为GDP的增长。领导干部的考核标准全部定位在GDP上，业绩与GDP增长直接挂钩，片面强调经济增长速度。于是，在一些地方，业绩考核就看GDP数字，就看每年的财税增长，就看每年的招商引资数额，就看修了多少条路、建了多少个广场、盖了多少栋大楼。仿佛只要GDP等几项经济指标上去了，形势就一片大好，就什么问题都解决了。在这种简单化、片面化的考核机制下，各级领导干部处心积虑地追求GDP的增长，不顾本地实际和财力，盲目上大项目、铺大摊子，大搞短期重复建设，不重视长远利益、不重视经济社会的协调发展、不重视人与自然的和谐。更有甚者，为出业绩，大搞“寅吃卯粮”，耗费当地几十年后的财力，给后任甚至是后几任领导干部留下一个烂摊子。

第三，过分重视短期的显性业绩考核，忽视长远的隐性业绩考核。

这种重视短期业绩的、被西方学者称为“政治固有的近视”的现象，在我国也变得屡见不鲜。业绩可以分为那些容易被群众看到，具有轰动效应的显性业绩和那些潜在的、需经过长期努力才能实现而又对人民群众的长远利益十分重要的隐性业绩。由于隐性业绩需要各级领导干部投入很大精力，并且需要一个比较长的时间周期才能显现，同时这种隐性业绩又不容易被上级领导觉察看到，还难以量化考核。因此，在这种重视显性业绩的考核机制下，很多领导干部都不愿意做这种耗时耗力，“前人栽树，后人乘凉”的事情。相反由于干部的考核任职周期较短，必须在有限的时间内做出那些看得见的、有轰动效应的显性业绩，于是干部就很热衷一些能够尽快出成绩、具有轰动效应的业绩工程，盲目铺摊子，搞所谓的“大手笔”，上马一些所谓的“短平快”项目，以便尽快取得显性业绩。

第四，干部业绩评价缺乏统一的标准，缺乏客观性。

各个单位和部门在评价业绩的时候，过分地强调各个地区和岗位的差异，针对不同部门设定了不同的评价标准，缺乏一种统一的标准。某些上级领导重视某些指标，其他的上级领导又着眼于另外一些目标，结果就是不同的领导对相同的一名干部可以给出截然不同的考核结论，这就让很多干部无所适从，评价机制也就失去了其本应有的引导性的作用。此外，很多评价标准缺乏客观性。所谓客观性是指评价干部业绩时，只考虑所取得的成绩，没有综合外部环境因素进行综合考虑。例如，相同能力和素质的干部，在客观条件较好（ 如经济基础、教育条件、地理位置等）的地区和在客观条件较差的地区，付出的努力相同，但取得的业绩就有很大差别。另外，如果一名干部的业绩是在其前任留下的较好的基础上所取得的，那么其业绩就不能和前任留下的基础较差的干部所取得的业绩进行等值比较。这是因为，如果有一个较好的基础，那么一名干部可能不需要付出很大的精力和具备很强的工作能力就能够取得很好的业绩。因此，现行的业绩考核标准缺乏一种统一的标准，没有将环境等客观因素综合考虑，对干部的考核产生了不利的影响。

二、领导干部业绩考核的制度设计

针对上述领导干部业绩考核体系中暴露出来的问题，笔者认为，要在以下几个方面优化制度设计，从而使对领导干部业绩考核的体系更加科学、合理和便于操作。

第一，量化考核指标，增强业绩考核的准确性。

以往业绩考核中的一个弊端是定性的多，定量的少，业绩考核结果的准确度会受到影响。因此，在对量化考核进行制度设计时要解决以下四个问题：

考核指标尽可能量化。通常“经济发展水平与质量”等指标，如人均生产总值、地方财政收入、城镇居民和农村居民人均收入等是按量化考核的。但涉及精神文明、民主政治、党的建设这些方面，则定性的多、定量的少。笔者以为这些指标也要尽可能地加以量化。比如说精神文明建设的考核，各地文明委目前都有一套比较细致的考核指标，可借用。即便是“党的建设”项目的考核，也可通过许多子项目的量化指标来反映。如作风建设是“党建”的重要内容，要对此进行考核，我们可以通过对该领导班子和领导干部任期内，在作风建设方面出台了哪些文件规章、有什么样的举措、在本任期中对政府机关作风投诉案件有多少、人民群众对作风建设的评价等等来达到。以上这些数据可通过作风投诉电话、局、纪检委、新闻媒体等部门的记录获得，只要平时注意积累，做起来并不费时费力。必要时，可以采用计算机辅助考核系统，以提高考核工作的效率。

量化指标的提出要增强透明度，信息要对称。通常量化指标的提出有两种方式：一是地方党政班子任期工作目标的确定，根据党代会、人代会提出的任务，逐年逐项分解，这样确定的量化目标，有章可循，比较慎重、严肃、合理。二是政府工作部门领导班子量化目标的确定，目前主要还是各部门自报，经有关部门确认后下发。在实际工作中，一些部门把工作目标定低的多，定高的少，定性的多，定量的少，容易完成的多，完成难度大的少。其直接后果是一些工作目标定得比较低的部门，往往超额完成任务，得到表彰和奖励，而另一些工作目标定得比较高的部门，工作任务勉强完成甚至完不成，可能要受到批评，这样就可能出现大家把工作目标都定得低一点的现象。为防止出现这种情况，政府工作部门工作目标的提出，考核部门要严格按照党代会、人代会提出的目标任务和年度的工作重点进行分解，层层落实，尽可能参考相关部门的指标和本部门往年所报工作指标等，进行纵向和横向的比较，必要时要请专家论证，部门自报的量化指标可作参考。对在自报指标中有意虚报的，一经发现要严肃处理，在考核中要扣分。量化指标确认后，要通过新闻媒体向社会公示，以利于监督。

量化指标要以权威部门提供的数据为基准。业绩考核采用的数据，应以统计部门的数据为依据。依据统计法，统计部门是政府信息数据管理、的法定部门，其统计方法、程序及其他技术手段都有一定的法律依据，许多方面与国际惯例接轨，从业人员具有统计专业知识，熟悉业务。因此，所提供的数据准确性比较高。组织部门在设定考核对象的量化指标时，要依据同级统计部门提供的数据，这样比较科学合理。

指标量化后的简约考核。量化指标增多后，考核的工作量将加大，对考核主体的业务素质要求势必更高。这里的业务素质除与考核有关的组工业务之外，更主要的还有与被考核单位业务相关的专业素质，据笔者的调查，在许多地方政府中，一个比较合理的业绩考评指标体系，大约涉及20多个政府部门，现行的考核队伍无疑难以胜任。解决的方法是借用相关部门的力量和已有的成果。如精神文明建设的考核可委托“文明办（委）”、“环境质量综合评价”可委托环保局等等。但这样又可能产生多头考核，被考核单位难以承受。为避免多头、重复考核，在平时，组织部门要注意与业绩考核有关数据的积累，还要发挥牵头抓总的作用，进行协调、部署。

第二，在考核形式的把握上要体现前瞻性、全面性。

在对党政领导干部业绩考核形式的制度设计上， 要处理好某些关系：一方面，要处理好动态与静态的关系。静态是指可以用数量、指标来表示。如取得成绩的大小、高低等。动态是指在特定时间内工作实绩增长的过程和幅度。对干部工作实绩的考察与评价，既要从静态上看，进行横向比较，考察其工作指标完成的绝对值；又要从动态上看，进行纵向比较，考察其完成工作指标的幅度、进度、相对值。要把静态与动态结合起来。从静态中把握动态，从动态中理解静态，从而考察干部的实际工作能力。另一方面，要处理好直接与间接的关系。领导干部的工作实绩是通过复杂的创造性劳动实现的。领导干部通过一定时期的努力工作，取得的效果往往不同，既有显性的，也有隐性的。有的领导干部做了大量的基础工作，但一时成绩没有显露；还有的看上去效果不错，但潜伏着危机或发展后劲不足；也有的表现为某种直接损失，但赢得的是长期的、良好的社会形象和社会效益。业绩考核，既要重视直接的现实效果，也要善于分析可能引起的各种倾向。

第三，要进一步完善考核的配套措施。

在领导干部业绩考核的制度设计中，完善考核的配套措施是非常重要的一环。

应当建立目标设置论证制度。坚持采取自上而下、自下而上、上下结合的方法拟定目标。要依据党委、政府工作总任务和总要求，并结合各单位自身职能配置和班子成员工作实际，层层细化工作目标，确保提出切实可行、明确具体的业绩目标。同时，坚持吸收熟悉经济、社会发展、党建工作的专家参与业绩目标的制定。重要的经济和社会发展指标，还应采取专家论证和社会听证等方式，广泛听取各方面意见，集思广益，确保拟定目标符合经济、社会、党建工作规律和国民经济发展总体目标要求。

建立考用结合的配套制度。考核工作的生命力，关键在于考核结果的运用。从干部管理的全过程看，干部考核只是一种手段，而考核结果的运用才是目的。考核工作的意义和价值，只有将考核结果应用到干部管理之中才能得以体现。考而不用，等于没考；考用脱节，就会失去考核的意义。因此，只有建立健全完备的考用结合的配套制度，才能使考核工作永葆生机和活力。

建立完善的考核结果反馈机制，运用好考核结果。经组织认定后，应及时反馈给领导班子和领导干部，打破考核神秘化，激励领导班子和领导干部更好地工作，反馈考核结果时要做到一分为二，既要实事求是地评价工作成效和存在的问题，又要做到平等公道，一视同仁。在反馈结果时要尊重基层领导班子和领导干部的意见，允许申辩，发现与事实不符，评价不公，有出入的地方，要及时纠正。

三、结束语

第4篇：业绩考核制度范文

一、绩效考核的目的

1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

二、绩效考核的基本原则

1、客观、公正、科学、简便的原则；

2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

三、绩效考核周期

1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；

2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；

半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；

全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

四、绩效考核内容

1、三级正职以上中层干部考核内容

（1）领导能力（2）部属培育

（3）士气（4）目标达成

（5）责任感（6）自我启发

2、员工的绩效考核内容

(1)德：政策水平、敬业精神、职业道德

(2)能：专业水平、业务能力、组织能力

(3)勤：责任心、工作态度、出勤

(4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。

五、绩效考核的执行

1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；

2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；

3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

六、绩效考核方法

1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％

年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％

5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

个人自评表及两部评价表后附。

七、绩效考核的反馈

各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

第5篇：业绩考核制度范文

关键词：人力资源；绩效考核；企业

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-02

绩效考核是人力资源管理中的一个重要的制度，所谓绩效考核，是指企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是企业管理者保障企业正常运行并达到其运行目标的重要手段，也是企业内部管理有条不紊进行的重要保障。人力资源管理中的绩效考核对企业的发展有以下几点重要影响：

一、绩效考核是企业进行人员任用的重要依据

绩效考核主要侧重对员工工作成果及工作过程的考核，通过绩效考核，来提供公司人员的包括工作态度、工作技能和知识的运用程度、工作效率等。根据这些有效的工作信息，可进行员工的晋升、降职、选拔、调动和轮换等人力资源的管理工作。这对员工个人是扬长避短，对组织则是实现人力资源的优化再配置的有效手段。

绩效考核可以全面地对员工的政治素质、思想觉悟、知识素养、业务能力、工作态度、行事作风以及岗位工作适应能力等情况进行综合的评价，同时会在此基础上对员工的能力和专长进行评价。企业选择员工时都秉承着德才兼备的原则，用人时则是秉持着因事用人，用人所长，容人之短的原则。需要找一个方法来判定员工的才能和品德的状况，来深入了解员工的长处和短处，从而根据每个员工的优缺点来寻找适合他们的职位，而绩效考核就是一种很实用的用人办法。

事实上，每个员工都是具有差异性的，企业要想了解自己的员工是否能适应现有的工作岗位，能否在新的岗位上为企业创造出新价值，以及在工作实践中是否具备胜任新的工作岗位所需要的能力和素质，这些都需要通过员工的工作实践和绩效考核制度来检查。绩效考核是一种企业了解自己员工的现状的最快捷的方式，也是认识人和选拨人的最直接有用的方式，是企业选拨任用员工的重要依据。

在企业的发展中，要想对自己的员工进行合理有效的分配，就要先对自己的员工的品德和才能情况有个大概的了解，必须对员工的思想政治素质、专业知识、业务知识、心理素质等进行全方位的考核与评估，才能对员工的特长真正地了解，也才能对员工的岗位进行尽量合理的安排与谋划。同时，绩效考核可以为企业对员工的职业规划与培训提供科学的依据，通过绩效考核制度，企业可以更好地了解员工的需要，根据其所需进行有针对性地培训，这样不仅可以节约时间与金钱，还可以最大限度地满足当前员工的需要，起到事半功倍的良好效果。

二、绩效考核有利于合理的分配薪酬，起到激励员工的作用

按劳分配是我国社会主义的酬劳分配方式，企业也是按这个原则进行酬劳分配的，因此，合理的评价人员的劳动数量和劳动质量是实施按劳分配的基础。当前，根据经济和企业的发展形势，许多企业都不再是死工资的管理方式，而是采用浮动的工资制度，也就是员工基本工资加绩效考核的形式，并且将年度的绩效考核直接和员工的岗位和工资挂钩，如果经过年度考核发现该员工不合格，企业就会降低其工资，甚至直接调离该工作岗位。由此可见，企业不开展绩效考核，也就无法公平地履行工资制度，没有以绩效考核为依据的工资制度，就无法真正地实现按劳分配，也不能体现社会公平，员工的积极性和工作热情自然也无法得到正常的发挥。

人力资源管理中的绩效考核制度为企业员工的薪酬标准提供了有力的依据，对招聘及工作的分配决策进行有效的评估，可以深入了解企业团队及员工的真正需要，对公司的工作规划、项目的预算评估起到很大的作用，为员工待遇的分配标准提供了有效的依据，在进行 薪资分配和薪资的调整时，应该根据员工的绩效表现来进行，根据考核的结果，建立考核结果与薪酬奖励相挂钩的制度，不同的绩效可以获得不同的薪酬待遇。还应该根据企业员工的岗位性质、企业当前的效益情况以及当前人力资源市场行情来设计员工的薪酬待遇等级，从而发挥薪酬在绩效方面的激励激励作用，合理公平的薪酬奖励不但对员工的劳动成果给予公正的认可，而且可产生激励的作用，形成了积极进取的组织氛围。

另外，企业在奖酬和福利发放上可以根据员工的不同情况，采取不同的方式，可以更加符合员工自身的需要，可以让企业员工参与到企业的经营组织中来，采用利润分红、职工股份所有制的形式，提升员工的归属感和对企业经营管理的参与度，这样就把职工的责任、权力与利益结合在一起，在企业发展允许的情况下，还可以适当加大薪资结构比例，拉开分配的档次，可以在一定程度上缓解员工的待遇与人力资源市场脱节，待遇不能正确地反映员工的岗位的差别性等问题。可以让企业员工深刻认识到只有端正自己的工作态度，提高工作效率，在绩效考核中获得提升，自己在企业中的价值才能得到真正地肯定。因此，企业只有利用绩效考核制度拉开工资待遇的范畴，才能更好地激发员工的工作积极性，才能帮员工逐步建立依托组织获得发展的观念，才能将自己的个人利益与企业的利益紧紧地联系在一起，与企业形成一种互动的关系，从而真正实现企业与员工的共同发展。

绩效管理要对组织和个人设定适合其发展的实际目标，并逐步建立行之有效的激励制度，通过对员工进行定期的绩效考核来肯定企业员工的发展成绩，对企业有贡献的员工给予适当的奖励，对在企业发展中表现不好的员工给予一定的惩罚，并指出员工在发展中的不足，通过这一激励机制促使员工自觉开发及提高其能力素质，并根据企业的发展情况改进其工作方法，从而达到更高的个人和组织的共同进步。

绩效考核制度可以以其结果对员工进行惩罚与奖励，所以考核要做到赏罚分明，对员工的任用进行科学的评估鉴定，对员工的考评结果进行及时的反馈，对员工及团队对企业所做贡献进行评测，员工很渴望自己的价值得到企业的认同与赞美，根据绩效考核制度对员工给予一定的物资奖励，是对他们工作与价值的巨大认可，也是对员工的真正的激励，注重员工的成就和精神激励，可以激发员工积极向上的热情，有助于增强企业的凝聚力和向心力，从而在一定程度上提高企业员工的整体的工作效率，进而达到企业目标与员工价值的双赢目标。

三、绩效考核有利于实现企业的公平竞争，让员工各尽其能

每个企业的内部总会或多或少地存在一定的竞争，但是，在竞争中由于种种因素会导致出现许多不平等的竞争，导致企业高岗低能或者低岗高能的现象。同时，即使在同一岗位职能部门内的不同职员之间也会出现各种差异，尤其是处在技术岗位和高层管理岗位的人员，这种差别较为明显。为了减少这种不公平的竞争，给员工创造一个公平公正的环境，必须采取有效的绩效考核制度，用绩效的方式来加强企业内部人力资源的合理流动和分配，增强竞争的公平性。

绩效管理对企业的发展来说是很重要的，它决定了企业内部竞争环境的纯洁性和企业发展的稳定性，它是为了保证企业的正常发展、人员的合理利用而进行的，它为企业的决策提供指导与依据。绩效管理又包括两种，一种是人力资源管理中的实践绩效，这种绩效就是对组织人力资源管理在政策和方法上的指导，通过企业人力资源的开发、规划和利用，全面提升员工业绩。另外一种是战略人力资源管理对于组织的贡献绩效，这种绩效方式主要是通过对组织状况、环境与特点的分析，将人力资源管理真正变成企业组织提供可靠发展的基础。

现代市场经济的发展决定了现代企业的竞争力主要集中在人力资源的竞争方面，所以企业管理层应该加强人力资源管理的学习，掌握正确的人力资源管理方式，在企业的发展方面，做到换位思考，从企业员工的工作角度方面进行分析，根据企业工作岗位的特点、属性并结合员工自身的发展情况来采取行之有效的绩效考核制度，并将这种制度以文件的形式规范下来，根据文件对企业员工进行有效的考核，根据考核的结果合理地对岗位进行分配，做到人尽其用，争取达到每个员工都能处在自己喜欢的岗位上，都能在适合自己的岗位上发挥最大的作用。

因此，企业不仅要建立行之有效的考核制度，还要不断完善它，并逐渐落实执行，只有进行公平、公正的绩效考核，才能促进员工公平、公正的竞争，才能让每一个员工在工作中尽情的施展才华，最大化地实现个人价值，同时也提高了企业自身的竞争力。

四、绩效考核制度有利于了解员工的工作情况，构建良好的企业文化

要更好地在企业中实施绩效考核制度，必须根据当前企业实际的发展情况先设定一个基本的指标，根据这个指标进行科学的绩效评价，同时，还要对绩效考核本身的质量进行合理客观的评价。根据员工所在的工作岗位的不同，所使用的绩效考核的方法也不尽相同，可以根据员工岗位的实际情况，先设定一个时间指标，在不考虑质量等因素的情况下，先在规定的时间内完成规定的考核任务。然后，可以根据员工完成工程中出现的问题来寻找合适的解决办法，最终达到时间和质量都能够达标的目的。

绩效反馈制度就是由员工本人、同事、直接或间接领导，甚至顾客共同对员工进行全面的评测与估计，并根据评估反馈情况将员工的表现与其待遇以及岗位调整紧密相连。绩效沟通和绩效反馈可以反映整个考核计划中所存在的问题，反映员工的不足点以及成功点，可以更好地了解企业员工的工作情况，让员工全员参与，考核人员与被考核人员互相商议，以便制定最具实际意义的考核制度。同时，在考核过程中，被考核人员要及时反馈考核信息，提出意见，指出其中的不足和问题，并发表自己的想法，或者要求上级满足自己的合法要求。绩效反馈的方式有很多种，可以采用面谈的方式，绩效考核的实施者直接与员工对话，了解考核情况。也可以采用书面报告的形式，通过纸质的方式来了解考核情况。沟通的方式是机动的，具有很大的灵活性，不一定非要由考核者进行特定的安排，考核者可以从被考核者的言谈举止以及书面文字中看出员工的具体情况，绩效反馈机制是一种良好的沟通机制，可以使人力资源管理者在最短的时间内以一种最有效的方式了解到员工最多的信息，使员工尽可能得到公正客观的评价，加深员工精神上得到认同感的心理满足感，从而使其更加努力地为公司工作。

绩效考核不仅可以更好地帮助管理者了解自己的员工工作情况，而且可以营造出积极向上的竞争氛围，形成健康向上的企业文化。企业文化是一个企业发展的精神动力，良好的企业文化不仅可以帮助员工更好地对自身进行有效的职业设计与规划，而且可以培养其对企业的责任心，增强其对企业的归属感，提高企业的凝聚力和向心力，保持企业始终处于一种良性发展的状态，形成企业的可持续发展。

企业在进行绩效考核时，不可避免的会出现一些问题，企业只要根据的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法与技术手段把绩效考核做实做好，就能够充分发挥它在企业发展中的重要作用。人力资源管理中的绩效考核制度只有首先根据企业的发展和员工的实际情况来设定客观合理的考核目标，使员工在企业绩效考核中的目标与企业的发展保持一致。进而把控好考核这一重要步骤，绩效考核的管理者务必要做好与员工的沟通工作，在绩效考核制度实行一段时间之后，及时与员工沟通，获取基本的考核信息，做好员工的绩效反馈工作，并根据反馈的结果采取一定的奖罚措施，做到恩威并施，赏罚分明。同时，对绩效考核的目标进行一定的调整，扬长避短，这样，才能真正发挥绩效考核对企业发展的真正作用。

综上所述，绩效考核作为企业人力资源管理中的重要环节，对企业的发展有着不可估量的作用。绩效考核可以让企业正确地认识到员工的优缺点，发掘员工的专长，根据员工自身的素质对其进行专业的职业培训，并采取有效的方式调动他们的积极性，提高企业的整体竞争力。绩效考核还要秉持着公平公正的原则，只有这样，才能营造出良好的企业文化和健康积极的竞争氛围，才能对员工的绩效做出正确的评估，才能起到绩效考核制度对员工的激励与对企业的发展的促进作用。

参考文献：

[1]李鲁.论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].中国外资，2011（08）.

[2]叶迎.绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国商贸，2011（24）.

第6篇：业绩考核制度范文

    [关键词] 绩效考核 事业单位 考核指标

    事业单位的编制主要有三类:一是少量的行政管理人员,二是大量的专业技术骨干,三是一部分从事后勤保障的工勤人员。现今人力资源已经成为第一资源,只有变被动为主动管理,以充分使用人力资源对经济发展的强大推动力。有效的绩效考核制度可以充分的调动员工的积极性和创造力,起到鼓励、支持、规范、指示的作用,从而提高员工的工作素质与涵养,来保证单位工作目标与任务的实现。因此,加强绩效考核问题研究,解决当前绩效考核中存在的问题迫在眉睫。本文将着重探讨绩效考核制度在事业单位中的应用问题。

    一、事业单位在绩效考核中存在的问题

    1.观念问题。现在大家对事业单位的绩效考核的重要性认识不足,许多传统老旧的观念依旧禁锢着事业单位员工的思想。有些事业单位领导对绩效考核不重视,精力都放在完成单位的工作任务上,只是在年底的时候随便组织起一个考核小组,根本无视考核的质量。还有很多事业单位的员工也不了解考核的重要性。结果是大家“轮流坐庄”,民主测评走过场,流于形式,都做老好人。这样造成在本职工作中有积极创造性的员工的工作热情受到了打压,绩效考核的真正作用丧失了,甚至还起到了相反的作用。

    2.考核指标过于笼统,缺乏具体的可操作性。现在的绩效考核指标大都由“德、能、勤、绩、廉”所囊括。这些方面用在实践中具体操作的弹性很大,等级区分不明显。许多单位对不同的岗位与工作人员采用相同的评价标准,没有充分体现不同岗位在职者的工作能力与贡献大小。还有许多单位考核分为优秀、及格、不及格,线划的过于宽泛,未能表现出员工之间的实际绩效差别,在单位的考核结果中沦落为没有不及格的,大家都是优秀与及格。

    3.绩效考核方法过于单一。目前,许多单位使用更传统的“得分”,然后加权平均作为最终结果。这种方法虽然简单,但在评估结果的可靠性和有效性是一个大问题。采用过于简单的方法来进行绩效考核,考核的可靠性和有效性必然受到不利影响,导致考核流于形式。如果事业单位的绩效评价主要采取“量表评分法” ,但设计一个形式简单的评估流程,减少了考核的信用度和效率。此外,单位大都在年底突击进行绩效考核,依据的是年底的工作业绩,并没有将日常的工作业绩纳入考核指标,这样就使得考核失去了重要的依据。

    以上这些问题,第一,严重影响评估工作效果,使得绩效考核工作流于形式,让单位领导班子无法了解的员工的实际情况,由此容易导致错误的决策。第二,真实性受到质疑,影响绩效考核的客观公正性,也很容易形成工作人员到错误的方向发展,不利于调动员工。

    二、事业单位绩效考核应用问题解决方法

    1.注意日常评估相结合的综合考核。各级事业单位的管理人员不仅要通过日常工作了解实际工作中工作人员的业绩,而且还可以通过综合评估方法全面了解工作人员在某一段时间内的工作绩效。可采取每月、每半年一次的持续考核与年终总结相结合的工作人员考核方法。每月评估的评估工作在平常时期,并逐渐积累形成的整体印象,并为半年、年底评估提供更详细的基础资料。日常和定期评估相结合的综合考核方法,克服了年度评估的“近因效应”,形成更为长期的影响力,以便更准确的评估工作人员的工作业绩。

    2.考核指标必须细化、量化,具备可操作性。绩效考核指标应符合以下三项条件:第一,对不同层次或不同类型的测试对象,考核指标体系应该是不同的;第二,在不同层次或不同类型的测试对象的评价,评价指标应给予不同的权重;第三,定性分析与定量分析指标的可比性,以加强评价。在这个前提下,根据不同机构的特点和岗位职责,在“德,能,勤、绩、廉”的方面设置一些详细的指标。每项指标的考核,应加以具体和详细的说明,以减少对考核理解的不同导致不同的偏差。因此,事业单位要根据不同层次或不同类型的测试对象,将绩效考核指标细分为“个性指标”和“共同指标”,使用定性指标和定量指标相结合形式的指标体系,以克服原有评考核过于机械,死板的不足之处。

    3.建立绩效考核与员工个人收入之间的联动关系。现在不少事业单位都建立了系统的工资标准,要将员工的个人收入与绩效考核的结果形成正相关的关系。要根据自己单位岗位目标任务的要求和考核情况,及时进行绩效工资和奖惩兑现,鼓励先进,鞭策后进,形成奖优罚劣,奖勤罚懒,“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。实现劳动报酬和单位效益挂钩,既体现按劳分配的原则,又使集体和个人利益都得到较好的体现。

    4.考核程序贯彻民主集中制。一般的考核程序是由领导考核自己属下的工作业绩,再由同事之间互相考核。目前这种状况造成了两种极端的情况。领导来决定绩效考核的话,会造成领导按照个人的好恶以及与员工的私人关系来评判。而由员工打分或者投票来决定的话,同样也会产生不利影响。应当采用先民主后集中的方法加以管理,既要避免领导的不公而且也要防止出现老好人的现象。

    三、结束语

    绩效考核应用方法中各种问题是长期困扰事业单位人力资源管理部门的问题。尤其是在当今这个知识经济的时代,面对国内外社会经济环境复杂多变,事业单位必须转变观念顺应时代的发展变化,大力加强包括绩效考核制度在各项人力资源管理制度改革,为社会进步、经济发展、人民安居乐业发挥应有的作用。

    参考文献:

第7篇：业绩考核制度范文

一、绩效考核的含义及公共管理类事业单位绩效考核的特点

绩效考核也称成绩或成果测评,是人力资源管理的一个重要组成部分。绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

但是与企业相比,事业单位的绩效评估要困难得多。企业的绩效是通过生产线来体现的,而事业单位的绩效则更多是通过工作流程来体现的,与生产线相比,工作流程的评估显然要复杂得多。因为生产线产出的产品是可以准http://确计量的,而事业单位的工作流程所产生的工作成果却既包括显性成果又包括隐性成果,无法用一个统一准确的数据加以计量。而且事业单位公益性的工作性质也决定了事业单位绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标,而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值。

以本单位为例,台州路政支队属于公共管理类事业单位中的行政执法类单位,主要职责是依据法律规定,在辖区内保障公路完好、安全和畅通,依法保护公路、公路用地及公路附属设施和管理公路两侧建筑控制区等执法管理工作。其中执法类工作可通过案卷数来体现绩效,但管理类工作比如路面施工现场秩序管理、公路两侧建筑控制区管理及桥下通道管理等工作,很难用具体准确的数据来衡量工作绩效,而由路政管理工作所提供的公共服务的社会转移价值,更是无法用确切的数据指标去衡量。

因此,为配合上级主管单位顺利完成此次改革工作,实现人力资源管理工作的平稳过渡,事业单位还急需建立一套系统完善、可操作性强且公平合理的绩效考核制度。

二、目前实行的考核制度主要存在的问题

1.对绩效考核工作认识不深。只简单地把绩效考核作为整个绩效管理的全部,而忽视了绩效计划、绩效实施和绩效反馈等其他管理内容。

2.缺乏对具体考核指标的细化及注解。事业单位考核指标,仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面共20个小项中进行民主评议打分,但是考核指标仍然比较笼统,没有说明性文件,而且评议打分标准不明确,也没有具体评分的方法,可操作性不强,导致了打分的随意性、不科学性。

3.考核结果等级划分较为简单,缺乏科学依据。现行考核等级仅划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个级别,且有部门分配与名额比例限制。这就导致了工作量一般、能力平庸的部门也能评优秀职工,而一线工作量大,能力突出的职工反而受名额所限,无法获得应有的荣誉与利益,容易挫伤职工积极性,使考核失去了应有的激励作用。

4.考核流于形式,没有形成一套长期完整的考核机制。现行考核制度往往是在年终的时候为了应付总结台账及相关福利而匆忙进行的,没有注重平时的材料积累与实时考核,导致考核成为年终总结的独有形式,并且严重影响了考核的效果与质量。

5.考核结果公布不透明。考核结束后,虽然每位职工都会收到考核结果通知书,但是通知书内容仅简单写明考核结果为优秀或合格等级别,没有反应具体的评分结果及详细的失分点分析,使被考核者无从得知自身存在的优缺点,更谈不上能获得领导与同事的帮助与交流的机会,得以取长补短,改进工作。

三、改进和完善事业单位绩效考核制度的对策及思考

1.加强人力资源主管与经办职员的专业理论知识培训。利用专业

转贴于

技术人员的理论知识,在现有考核制度的基础上建立更加完善的系统化、科学化和专业化的绩效考核管理制度。

2.细化绩效考核项目,明确评分标准,制订具有可操作性的评分办法。一套完整科学的评分标准和办法,不仅能加强绩效考核工作的可操作性,更使考核结果彰显公平与合理,令人信服。

3.实行考核结果总分评比制。可采用总分汇总法,根据单位名额比例划定标准线的方法进行考核,并取消按部门及人员比例公平分配的制度。也就是说,不管是谁,只要达到优秀线均可认定为考核优秀。

4.建立长期考核制度,将平时考核成绩纳入年终考核系统内。可制定月、季度、半年度考核计划,并将定期考核制度与不定期考核制度相结合。加强各项工作材料的整理汇总,及时归档各类案卷文书和工作报告,给考核提供真实有效的证据材料。平时考核成绩还可以按比例分数的形式计入年终考核分数。

第8篇：业绩考核制度范文

【关键词】 绩效考核制度 事业单位 人力资源管理

应用

1.前言

随着事业改革的日益深入，事业单位人力资源管理也进入到了深化发展的关键时期，绩效考核制度的应用就显得尤为重要。但是绩效考核制度对于事业单位而言，是一个全新的课题，没有太多的经验可循，也对原有的管理方式、管理理念造成了较大的挑战。本文就绩效考核制度在事业单位人力资源管理中的应用进行研究。

2.重视和完善绩效考核工作

（1）严格把关，坚持考核原则，务必要让绩效考核工作体现出公正性、客观性、严肃性、科学性。才能够有效地发挥出绩效考核工作的促进作用、激励作用。与此同时，要全员讨论绩效考核措施，明确考评细则，对照上级单位绩效考核办法，认真组织机关科室、基层单位对细化考核措施的讨论，并结合事业单位的具体实际情况来广泛征求基层同志的意见建议，使细则各项考核指标落地生根。

（2）明确绩效考核内容，对绩效考核指标予以硬化、量化，以便进一步增加事业单位人力资源管理中绩效考核工作的可操作性。绩效考核内容应该涵盖“绩”、“德”、“勤”、“能”四个方面，再将其逐步细化出多个指标，每个指标再分成多个分值档次，将最后的得分情况再划分为4个考核等次，分别是不合格、基本合格、合格、优秀，这样一来，能够让绩效考核工作变得更加易于掌握、更加通俗、更加直观。

（3）对民主测评工作和民主评议工作予以高度重视。由于考核职工会与所在部门的其他同事长时间的生活、学习、工作，那么其他同事必然会对被考核者的遵纪守法、工作业绩、思想素质、业务能力、学习情况等都有直接的了解和接触，那么可采取面谈、座谈等多种方式来开展民主测评工作和民主评议工作，防止出现主观主义、以偏概全等问题。

（4）提高对绩效考核工作重要性的认识。

在在事业单位人力资源管理中，绩效考核工作属于基础性工作。那么要利用各种措施来让事业单位广大职工都意识到绩效考核工作的必要性和重要性，要在事业单位议事日程中去检查、去督促、去安排绩效考核工作，使之能够真正发挥出应有的作用。

（5）加强日常管理，突出动态考核。充分运用网络信息数据等有效手段加强日常管理和日常监督，按月将征管数据质量、公文处理、信息上报、工作纪律、学习情况等进行考核通报，力求实事求是，准确全面。同时，严格考核管理，落实责任追究。采取季考核与平时考核相结合，按季对干部工作绩效进行评定，严格落实奖惩兑现，强化问题整改，促进工作持续改进。此外，采取个人自评、相互测评、分级鉴评和组织定评相结合，定性考核与定量考核相结合，平时考核与按月集中考核相结合的方法。

（6）强化效能督查，确保任务落实。为保证各项重点工作任务都能落到实处，事业单位应该加大效能督查力度。通过会议、领导批示、电话或口头形式向班子成员和局直单位交办的并在一定时限内办结的重点工作、重要项目、具体事项确定为“近期关注事项”。一般事项10日内办结，较复杂事项15日内办结，重点事项一个月内办结，重大疑难事项2个月内办结。办结情况在全系统通报，与年度目标责任制度考核结合运用，作为领导和单位平时阶段考核分数纳入绩效考核成绩，也作为干部任用的主要依据。二是实行效能督查通报制度。每个月进行效能督察通报，对在督查存在的问题责令及时整改；对在督查中发现的好的工作方法，工作亮点，则及时进行总结推广和通报表扬。

（7）目标细化。按照“积分到人头，累加到部门”的方法，明确规定各科室以工作岗位目标和基本职能目标分别计分。每个工作人员以全年参加的所有项目的得分加上所在科室基本职能平均分为个人年终总得分；各科室以本科室所有人员得分总和为年终总得分。

3.重视考核结果的应用

（1）考核结果体现两个“差别化”

一是考核结果的差别化。将考核结果分为“不合格、基本合格、合格、优秀”四个等次，其中，优秀等次的人数占总人数比例不超过30%，年度考核优秀等次人选必须从日常绩效考核优秀人员中产生。二是考核奖励的差别化。考核结果与每月日常绩效考核奖金挂钩，日常绩效奖金数额为每月人均500元，但不得平均发放，根据每月考评结果，按月差别化兑现。扫除事业单位广大职工“只要不出事，宁可不干事”的思想，防止不作为、慢作为、乱作为现象。

（2）明确绩效考核与“提薪”和奖金、晋升的关系

从目前来看，很多事业单位的工资晋升方式都采取了“一年一晋级”、“一年一考核”的方式，但是并没有将薪酬和绩效考核结果联系在一起，还是采取的“大锅饭”的方式，不利于考核结果的应用。因此，应该要基于效率、公平的原则来科学地计量职工的劳动成果，做到按岗取酬、绩效挂钩、多劳多得的考核分配机制，使绩效工资分配向关键岗位、一线岗位倾斜，充分调动干部职工的积极性和主动性，促进事业单位全面健康发展，坚持以严格工作目标考评为抓手，以提高实效为目标，形成一种公平竞争、积极向上的氛围。同时，强化责任意识。进一步明确了岗位人员首问负责制，对发现有违规违纪行为的，要从重从严处理，并实行连带追究责任，对违规违纪行为除追究责任外，对科室负责人和分管领导一并处罚和通报批评。此外，绩效考核最终量化分值和年度考核结果将作为事业单位广大员工奖惩的重要依据。获得优秀等次的将在提拔使用、评先评优、休假培训等方面优先考虑。对考核结果存在问题的将分别进行提醒谈话、待岗培训、降职安排，甚至辞退等处罚措施。

（3）考评讲公正。每月、季及年度考核小组严格按照考核内容、标准执行，全面客观地评价每个工作人员的工作实绩，做到各项评分有凭有据，做到每个环节均有据可查。对落实不到位的指标按标准进行扣分并及时通报到人，督促被扣分人员限期整改。做到“一把尺子量到底、对人对事‘等距离’”，确保考核过程的公开透明、公平公正。严禁在考核测评工作中弄虚作假，对考核过程中的舞弊行为，一经发现，严肃查处。并建立考核工作监督举报制度，按规定受理举报投诉。

4.结语

总之，绩效考核制度在事业单位人力资源管理中具有较强的应用价值，才能充分发挥绩效考核的作用，才能使事业单位人力资源各项工作得以完善。

【参考文献】

[1] 盛运华，赵宏中.绩效管理作用及绩效管理体系研究[J].武汉理工大学学报.2002，20（02）：131-135.

[2] 张建宁，张澍杰，胡军英.基于利益主体角度绩效管理指标体系的构建――以W市烟草商业企业为例[J].价值工程.2010，18（17）：167-168.

[3] 杨登慧，杨海光，刘德智.烟草商业企业全面质量绩效管理模式的构建研究[J].中国商贸.2010，16（29）：111-115.

第9篇：业绩考核制度范文

关键词：绩效考核 企业 人力资源管理 应用分析

企业的绩效考核体系与企业的长远发展息息相关，良好的企业绩效考核制度能够帮助企业选才、用才，从而帮助企业实现可持续发展。当前，我国的很多企业已经开始采用绩效考核的制度对员工的工作进行考核，不仅提高了工作效率，也挖掘了员工的潜能，增强了企业的核心竞争力。

一、企业人力资源管理中绩效考核的内容

1.绩效考核的概念。绩效考核是企业人力资源管理系统中最重要的一个环节，是评定员工及企业工作绩效的方法，绩效考核的结果可以为人力资源管理部门选人、用人提供一个客观的测评结果。随着当代企业经营管理理念的不断发展，绩效考核制度也在不断变化，它目前已经成为企业引导员工进步的一种工具，更有利于企业发展目标的实现。

2.绩效考核的方法。绩效考核的方法直接影响着绩效考核制度的公平与否以及绩效考核的结果，因此，绩效考核的方法一定要具有信度和效度，并且要被员工所接受。当前企业绩效考核的方法主要有三种：等级评估、目标管理以及360度考核方法。其中等级评估是将工作分为不同的模块，分别规定每个模块的工作标准，依据这个标准评估员工达到了某个等级，这也是目前企业中最常用的评估方法。目标管理，很明显的，它就是将各项工作都制定一个最终目标，然后通过一系列的方法使员工达到这个目标，这种方法能够促进员工的努力进取。360度考核方法是当前企业中最为全面的考核方法，它主要是通过企业各级领导对员工的考评与评价，从不同的角度对员工进行全方位的了解测评，使员工清楚自己的优缺点，从而能更好地完善自己。

二、当前企业绩效考核体系中存在的问题

绩效考核制度，是国内企业近几年刚刚实行的绩效制度，因此，在绩效考核的具体实施方法上还存在一定的问题。

1.考核更加形式化。由于国内企业对绩效考核的认识还不明确，有些考核人就认为绩效考核不过是一种形式而已，并没有真正地去实施绩效考核、管理，也因此导致了绩效考核制度没有真正地对企业发展发挥作用。有些企业的绩效考核也只是通过一张考核表进行的，缺乏量化的考核制度，不利于企业人力资源管理部门对人才的挖掘。

2.考核指标不易于操作。目前，我国的大部分企业都是在“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行考核，但是企业并没有制定明确的目标来约束员工，这也使得很多员工对这种标准模棱两可、认识不清，甚至于企业根本就不知道自己的考核指标，这种可操作性差的考核指标不利于客观评价员工工作绩效，也就削弱了绩效考核的功能。

3.考核结果主观化。当前，国内的很多企业的绩效考核制度并不客观，而是科室之间的互相评选，这样也导致了“作弊”现象的发生，这不仅不利于客观、准确地认识员工，还可能打消员工的积极性，不利于企业和员工的长足发展。因此，企业对待绩效考核一定要认真负责，保证绩效考核的公平性、客观性，这样才能起到绩效考核真正的作用。

三、加强企业绩效考核制度的具体措施

1.明确考核职责，加强绩效考核的执行。当前企业绩效考核的形式化，归根结底还是因为企业人力资源部门对绩效考核的认识不清晰。因此，想要加强绩效考核制度，首先要加强企业人力资源部门对绩效考核职责的认识、明确，处理好绩效考核中主体、客体的关系，从而积极推动企业绩效考核制度的执行。

2.制定科学、规范的绩效考核体系。为了加强企业绩效考核制度的施行效果，企业人力资源管理部门可以根据企业的具体情况，制定科学、规范的绩效考核制度，对不同岗位的员工采取不同的考核制度，这样能使得绩效考核更加客观，更能真实反映员工的工作质量。例如，对企业某车间的绩效考核制度，可以制定一月内完成的总量、合格率等进行考核，更加客观地了解员工的工作状态。

3.客观、真实地对绩效考核结果进行整合。绩效考核结果的主观化，丧失了绩效考核的作用，也不利于员工的工作情绪，会大大降低员工的工作效率。因此，人力资源管理部门应该客观、真实地对绩效考核进行整合，真实反映员工的工作情况，避免现象的发生，从而提高员工的工作热情，增强他们的工作效率。

总而言之，企业人力资源管理中绩效考核制度的应用能够提升企业的用人制度，使企业的人才得到合理的安置，能够有效增强员工的工作效率，有利于企业的长远发展。

参考文献