业绩考核精选(九篇)
第1篇：业绩考核范文
位于得克萨斯州欧文市的福陆公司是一家享誉全球的建筑公司，公司首席人力资源官（CHO）格伦・吉尔基认为，CEO的业绩主要是靠数字来说明的，主要看其是否达到了今年的盈利目标或安全目标。
由于职责所在，吉尔基与董事会多次探讨了关于公司其他人员对CEO看法的意见反馈，而这些信息最终也会作为CEO考核的参考。
吉尔基在协调董事会和老板关系方面做得很好。当福陆公司的CEO退休并任职公司董事会主席之际，他将吉尔基和新的CEO大卫叫到他的办公室，他说：“吉尔基，如果大卫做了一些你认为我不会同意的事情请让他直接打电话给我，这是你的职责；同样的情况如果发生在吉尔基身上，大卫你也有义务打电话通知我，大卫清楚我与董事会之间有秘密谈话。信任在我们每个人之间都是至关重要的。大卫知道这是我的职责所在，但有时也的确伤脑筋。”
吉尔基认为，这的确可能会伤脑筋，但人力资源主管有义务帮助董事会管理公司并主持CEO的考核。当然协调董事会与CEO之间的需求也很困难。
“精明强干的HR专家都清楚，他们有义务推进企业管理五大版块并协助CEO的考核” 吉尔基说，这是人力资源工作者的职责所在！
引进专业的公司管理人才
位于美国佛罗里达州塔拉哈西市丹・克拉克咨询公司创始人兼CEO丹・克拉克说，董事会成员必须先了解企业的管理，才能进行的CEO的考核。
康奈尔大学战略人力资源教授帕特里克・怀特通过与首席人力资源官们的谈话发现“董事会成员人人自恃居于高位，人人都是专家，都把自己看成是理所当然发号施令的领导者，董事会呈现出难以置信的功能失调”帕特里克・怀特说，“因此让他们一起工作以期让他们团队协作绝非一件易事。”
“在董事会内部发起培训可能会对这种现象有所帮助，但做起来也并不容易，一些董事会成员认为自己无需培训。”辛辛那提埃施朗咨询管理公司负责人马克・浮士德如是说。
马克・浮士德著有《成长或衰退：游戏规则改变企业战略秘密》 (职业出版社, 2011)一书。他反对在与董事会成员谈话时使用‘培训’这个字眼，他比较青睐的表达是“咨询”。
“请记得要看咨询师的参考是什么。找出咨询师是否具有企业盈利或非盈利的专业知识。交流时也要看成员的职位是否与个性相匹配”这是位于罗德岛佛斯特市一家非营利性咨询公司负责人西蒙・茹瓦约（著有《战略基金发展：建立可持续的有利可图的关系》)的话。
为董事会成员安排继续教育课程
吉尔基说：“董事会成员的背景各有不同，我们可以根据董事会成员的个性化需求为他们安排相当于大学水平课程。斯坦福大学有一些很好的‘如何成为一名合格的董事会成员’的相关课程，这些课程还能帮助董事会成员更好地了解财务类信息。”
协助开发CEO的绩效考核工具
吉尔基认为，董事会成员平日里的工作都很忙，所以要给他们提供一些简单易用的工具。储蓄互助社的前CEO克拉克对吉尔基的观点也进行了补充，他说：“我给董事会提了一点我自己的意见，人力资源部门可以与CEO和董事会主席一起协助董事会创建正确的绩效考核流程，我建议从网上找一个CEO考核的样本再做出修改，以满足该行业该公司的具体需求。”吉尔基透漏，福陆公司的12名高管也正在接受与考核CEO相同的考核模式。
曾担任过大型国际非营利组织董事长的茹瓦约说：“我希望公司的人力资源专家同时也是绩效评估法律和监管方面的专家。假设一名人力资源专家协助制定了工作描述并设计绩效考核的流程和工具，董事会就不得不批准，然后流程将被启动。但我不会让人力资源参与到结果的敲定中的。 ”，
在任职期间茹瓦约参加了一次CEO的绩效考核。她说，她很不满意该公司CEO的一些做法。董事会成员受邀为CEO的工作表现填写调查表，而她则表达了她对CEO工作的担心。她认为，假设将大家的意见放在一起，就会看到投票情况的总结和整体评价。
“下次的董事会会议我再去，发现执行委员会整合大家意见的结果是将CEO的合同延长了三年，并给予她奖金和加薪，”茹瓦约说，“但是我和董事会根本没有批准这个最终意见。然后，我们被告知如果我们想改变这个结果，只能依靠法律途径来解决。这个考核过程代表了公司管理的失败。管理公司是一项集体活动，理想的情况下，它应是一项团体活动，董事会主席不享有任何超越其他董事会成员的特权。”
吉尔基说：“一些董事会核心成员可能会询问我关于CEO表现的问题，CEO需要了解这点。董事会想在我这里寻求一些，比如CEO如何处理阿谀奉承问题的做法等信息，是提倡还是反对呢？”
然而，吉尔基也会经常提醒他的首席人力资源官同事们要“确保CEO知道你在做什么，并时刻谨记CEO仍是你的老板。”
如何面对董事会新成员
新进入公司的董事会成员，首先要面对的问题就是这家公司的特色是什么？重要的企业文化是什么？面对这一情况，阿肯色州小石城一家医疗治理顾问公司（Best on Board）的CEO康妮・柯伦说，“作为公司的人力资源专家，CHO应率先搜集素材，并对新加入的董事会成员进行培训。”
而在福陆公司，在人力资源专业人士的帮助下董事会成员将有一个漫长的上岗过程。吉尔基说：“新进入的董事会成员需要在公司CHO的引导下，过一遍每个业务部门的业务。”
误 区
吉尔基建议人力资源专业人员要有敏锐的政治嗅觉并能提供满足董事会需求的培训。“将你提供的帮助定位成咨询与研究的角色，”他说。
任何培训建议或提供的帮助要使用外交辞令并看作是为老板（CEO)工作的一部分。这种方法可能取决于公司的CEO是否也是董事长。在企业中渐涨的趋势是二者是由两个人担任的，但大多数公司约55％左右仍然是由一个人兼任CEO和董事长(据国际空间站管理研究所2011年根据董事会常规标准普尔，对1500个公司13755名董事做出的董事会构成调查显示）。
人力资源领导人还要确保CEO了解：公司治理董事会所做的考核不同于公司某个领导所做的评估。主要区别在于董事会需要有一个统一的声音。
专家提醒人力资源管理人员要避免以下这些误区：
1.告知董事会成员他们需要考核培训。
涉及公司治理时考核的内容是不同的。大多数董事会成员都是公司的高管人员，这意味着他们中的绝大多数都参与了考核规则的制定。因此，根本无需有关于如何考核的培训。
2.CEO要亲自进行董事会的管理培训。
首席人力资源官要确保CEO明白他/她无需亲自主持公司的管理培训，因为与CEO本身会有利益冲突，所以会有专门的顾问来做这件事。会发生利益冲突是因为人力资源执行官是为CEO工作的。培训员工来评价老板实际上就是在建立一个尴尬的和充满破坏性的局面。首席人力资源官往往与CEO有特殊关系，多数已作为知己。于是完全有理由质疑人力资源领导人用齿轮培训而使CEO受益，实际上并没有提供真正意义上的公司管理的培训。董事会成员的上岗基本上就暴露了公司和行业的问题。
3.不熟悉公司治理。
人力资源专家总是希望了解更多的企业管理知识以帮助董事会成员培养良好的企业管理能力。
学习更多的企业管理知识
“我熟悉的是业务方面，所以当CEO让我管理人力资源，我参加了在哈佛在线课程大致了解一下董事会成员的职责。通过它我了解到董事会是如何运行的和董事会各成员不同的角色和职责，”吉尔基说。
吉尔基建议他的同行们要经常通过美国世界大型企业联合会阅读文章，而且要善于寻找信息并将其掌握。
吉尔基认为，另一个诀窍是与董事会各成员单独谈话并分别与他们建立信任，如果他们有问题会自然而然的来找你，CHO这里应被他们视为安全区，这是一件非常好的事。
第2篇：业绩考核范文
在企业人力资源管理实践中，对营销人员的绩效考核尤为重要，直接关系到企业营销业绩的好坏和营销利润的大小。文章分析了企业营销人员绩效考核现状，找出其中存在的问题并进行原因分析，最后提出解决对策和相关合理建议。
关键词：
绩效考核；营销业绩；营销人员
1绩效考核对营销人员的重要性
1.1绩效考核是确定营销人员薪资的合理依据
营销人员的薪资一般都是采取底薪加提成的方法进行发放。员工入职初期的工资都是由企业人力资源部门规定。随着员工工龄的增长，员工的工资会发生相应的变化，薪资增减的依据就是通过对营销人员的绩效考核来决定的。营销人员的绩效考核通过定量分析给出一个评判标准，科学合理地确定了营销人员的薪资范围和福利待遇，所以说绩效考核是营销人员薪资确定的合理依据[1]。
1.2绩效考核是激励营销人员的有效手段
营销人员的激励方式有物质激励，也有精神激励[2]。绩效考核作为一种有效手段和方法，通过对营销人员的绩效考核，可以对营销人员做出一个全方位的诊断，找出其存在的问题与缺点，督促其改进和提高。同时，绩效考核往往是企业淘汰不称职员工的重要手段，因此在一定程度上也会激励营销人员不断努力。
1.3绩效考核是提升业务能力的重要方法
营销人员业务能力的提高需要其自身努力，更需要企业相关管理制度的严格要求。绩效考核有利于营销人员自身业务能力水平的提高。企业通过对营销人员的绩效考核一方面对营销人员的本职工作起到监督检查作用，另一方面也是对营销人员的评价和反馈，鞭策其不断通过各种方法提高业务水平和能力，只有这样才能不断提高自身业务能力，满足企业的要求和社会的需求。
2企业营销人员绩效考核存在的问题及原因分析
2.1考核目标不明确
企业的战略目标和营销目标应该是企业对营销人员进行绩效考核的出发点和目的所在。然而，公司在进行绩效考核时，往往考核目标设置不明确，为考核而考核，把绩效考核仅仅作为员工工资和奖金发放的依据和评判标准，从而使绩效考核失去了其重要的作用，没有了目的和方向。
2.2考核指标设计不合理
科学合理的绩效指标可以如实反映企业营销人员的工作情况，准确对营销人员的业绩和业务水平进行评价和反映。评价指标设计不合理，会使评价有失公平，造成员工不满。企业在进行评价指标设计时，仅仅注重对营销数量指标和与营销相关的业绩指标的考核，缺少对其他相应指标反映。此外，指标设置笼统、不详细，缺乏合理性。
2.3考核主体单一
绩效考核是一项系统的工程，需要上级的重视、员工的配合和人力资源部门的实际操作。绩效考核的复杂性决定企业需要一个规范的机构来进行相应工作，对营销人员进行绩效考核。企业营销人员的绩效考核主要由上级主管完成，绩效考核主体单一，缺少监管。此外，对此营销人员的评价往往出于主管领导的主观评价，这样就容易造成评价不公现象的产生，使评价工作流于形式和表面化。
2.4考核结果不透明公开
绩效考核应该是一个双向沟通交流的过程。然而，在企业中，绩效考核工作是单方面的存在，绩效考核结果不透明公开，营销人员对相关绩效考核的规章制度不是充分了解，相应评分细节也不是心知肚明。此外，员工只能被动接受绩效结果，如果遇到不公平现象发生，没有相关路径进行申诉和反映。这种绩效考核机制必然会造成员工负面情绪的产生，打消员工工作积极性。
3企业营销人员绩效考核问题解决对策与建议
3.1重视绩效考核
绩效考核不是简简单单的评价，而是一个系统工程。然而，相当一部分领导和员工对绩效考核不是特别重视，认为绩效考核只是企业人力资源管理的一种办法，没有把绩效考核上升到战略层面。为此，企业应该重视营销人员的绩效考核，将绩效考核的目标设置与企业发展战略目标保持一致，让绩效考核成为企业关键环节，发挥其重要作用[3]。
3.2科学设计考核指标
绩效考核的指标设计应该能够全面反映营销人员的营销工作，建立指标应该全面和细致，立志做到系统和完善。营销人员的考核指标不能只包括营销业绩的指标，还应该包括营销人员的工作态度、工作能力、工作管理和工作作风等相关指标。因此，必须科学设计考核指标，保证绩效考核的合理性和完整性。
3.3建立规范的考核机构
绩效考核工作的系统性和重要性需要企业专门建立一个规范的考核机构，考核评价营销的业绩指标。一般规范的考核机构主要由上级领导、同事、相关人员和人力部门人员进行360°全方位考核。规范的考核机构不仅表示公司人力资源工作专业性，也表示企业对营销人员的重视，更重要的是能够准确评价营销人员，有利于绩效考核工作顺利开展。
3.4加强对考核结果的沟通反馈
绩效考核关系到营销人员的切身利益，因此，十分有必要进行公示和交流。建立健全绩效考核沟通反馈机制，保证营销人员相关利益的诉求得到倾听，加强对考核结果的解释及相关考核制度和办法的宣传，使营销人员了解公司绩效考核的规章制度，建立科学合理的员工申诉制度，对于自己感觉不公平的方面及时向相关机构进行申诉，切实维护自身的合法利益。只有这样才会保证企业绩效考核工作向着健康、完善的方向进步[4-8]。
4结束语
营销人员是企业重要的人力资源，是企业联系客户、维护客户、促进企业经营业绩的关键人员。对营销人员的绩效考核因为关系到营销人员的实际利益、企业的经营业绩，必须在企业人力资源管理中重视起来，稳步推进绩效考核工作。
作者：赵玮 单位：太原碧蓝水利工程设计有限公司
参考文献：
[1]王泽劲.LZ公司员工绩效考核体系设计[J].山东大学学报,2006(8):98-99．
[2]廖三余.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社,2006.
[3]黄亚琴.南京M公司员工绩效考核研究[D].南京:南京理工大学,2010(4):36-45．
[4]王继芳.营销人员绩效考核差异化立体分解[J].经济师,2011(3):58-59.
[5]张良正.企业营销管理与绩效考核研究[J].广东科技,2013(12):54-56.
[6]姜浩斌.关于供电企业营销管理与绩效考核的探讨[J].企业家天地,2009(2):74-75.
第3篇：业绩考核范文
关键词:民营企业 绩效考核 问题 建议
绩效考核作为人力资源管理的核心内容，对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时提高员工的满意度，最终达到企业和个人发展的双赢。
一、企业绩效考核理论与方法
(一)绩效考核的内容
绩效考核也称绩效评价，是指对工作行为的测量过程，即对照工作目标或绩效标准采用科学的定性和定量的方法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行程度，员工的发展情况等等，并且将上述结果反馈给员工的过程。从内涵上讲，绩效考核就是对人和事的评价，又包含两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
绩效考核的内容是指确定不同的被考核对象需要考核的内容，是企业在绩效考核的准备阶段需要考虑的事情。一般情况下，决定企业员工个体的绩效因素可归结为业绩、能力、态度三个方面。工作态度是工作能力向工作业绩过渡的“中介”。
(二)绩效考核的原则
1.内容规范化原则
绩效考核的科学性来自于考核内容的规范性和严密性。
2.公平的原则
考核应该根据明确规定的考核标准，对考核资料进行客观评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。公平是确立和推行考核制度的前提。
3.制度化原则
企业员工的绩效考核是一种连续的管理过程，必须定期化、制度化。
4.实用性原则
实用性是考评方案的设计要从企业的、职位的、员工的实际出发来设计考核的方案。
5.定量与定性相结合的原则
(三)绩效考核的标准
标准是衡量员工工作好坏的尺度，体现了企业对员工应达到的业绩要求与期望。
1.工作绩效考核是企业中最客观的考核标准，能够用具体数量或金额来表示其工作成果。如利润、销售收入、产量、质量、成本、费用、市场份额等。
2.工作行为考核是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，很难用数字或金额精确表述，常用频率或次数来描述，属于客观性考核指标。如出勤率、事故率、表彰率、违规违纪次数、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。
3.工作能力考核是通过一定的标准来考核员工在职务工作中发挥出来的能力。如在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中的协调能力怎样等。
4.工作态度考核员工的工作态度很难用具体数字或金额来描述，常用考核标准有:主动精神创新精神、敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、事业心、自信心等等。
(四)绩效考核的方法
常用绩效考核方法有360度评定法、关键绩效指标和目标管理法。
二、民营企业绩效考核中存在的问题
1.绩效考核缺乏基础
绩效考核的实施必须有一定的基础，工作分析，即明确岗位职责对员工的素质要求，是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了企业内部的各部门及员工的岗位职责，才能有针对性地对其实际工作行为进行考核，才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于绩效管理职责的界定。
2.对绩效考核的目的认识模糊
绩效考核的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足，改善和提高员工的工作绩效，开发员工的潜能，实现员工的职业发展，并为企业人力资源管理提供依据，从而不断改善公司的经营管理。但许多企业对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽视了绩效改善和绩效提升这些重要的流程。仅仅是为了考核而考核，使得绩效考核失去了其本来的目的。
3.绩效考核标准不科学
(1)绩效考核标准单一，员工的工作大都由多种任务组成，用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效，其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。
(2)绩效标准模糊不明确，这使得评价者绩效考核时很难把握尺度，因而容易造成考评不公平的现象。
(3)绩效标准要求过高，绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低，容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准，只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。
(4)绩效标准要求过低，绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高，这样会起不到促进员工提高绩效的作用。
4.绩效考核指标体系不科学，绩效管理随意性大
许多民营企业在建立指标体系时，没有以相关科学理论作为指导，将考核指标笼统为德、能、勤、绩四大块，而是出现了要么以偏概全，要么重复相近，更缺少针对不同岗位的关键性指标。再加上企业绩效考核多受家长式领导风格影响，企业绩效管理随意性大。
5.缺乏科学的绩效管理体系
绩效管理是持续开放的动态管理过程，而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价，并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价，绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。
6.绩效评价缺乏客观性
(1) 评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人，给每位员工的评分趋于集中，或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处，优秀员工的积极性却受到打击。
(2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果，给与其关系好的人评高分，给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好，也会造成评分扭曲。
(3)近期事件效应，考评者往往对近期发生的事件印象较深，评分时容易受此类事件的影响，造成评分不合理全面。
7.绩效考核方法不合理
(1)重定性指标，轻定量指标。在我国大多数民营企业的绩效考核中，没有一个明确具体的量化考评办法，有的企业只将经济指标进行量化。因而无法全面准确地确定考评对象的水平，影响了考评质量。
(2)重经验印象，轻科学预测.民营企业在绩效考核中过多依赖经验和印象。从而使评价带有主观性和随意性，导致以偏概全，以点代面的错误结论。
(3)重历史表现，轻发展潜力.民营企业的绩效考核往往过于注重历史和现实表现，不注重对人的潜力和发展趋势进行科学预测分析，不能准确的预见考核对象的未来。
8.绩效考核缺乏反馈
民营企业的绩效考核中缺乏反馈，主要表现为:考核前，没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后，也没有将考核结果及时公布给员工，或者只是公布一下考核结果，就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会，同时也延误了改善员工绩效的时机。
三、解决民营企业绩效考核问题的思路
1. 做好职位分析，打牢绩效考核的基础
职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定，继续沟通持续不断进行的依据。所以，企业要根据自身的要求进行职位分析，否则会适得其反。
2. 理清民营企业绩效考核的真实目的
大多数直线经理和部门主管都将绩效考核等同于绩效打分，过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向，员工会关注考核后能够拿到多少奖金，打出来的分数会令自己损失多少利益。结果使得绩效考核失去了最终的目的—绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段，甚至出现了为取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成一纸空文。
3. 制定绩效考核计划目标应明确
绩效目标的制定是绩效管理循环的开始，也是整个绩效管理工作的重要基础。在绩效目标计划的制定过程中，首先，要由企业的最高管理层确定整个企业的绩效目标，然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者再根据自己部门的职责，明确帮助企业达到这些目标自己应该先哪些目标，完成哪些工作任务。目标确定过程依次传达和分解下去，直到企业中所有员工都明确公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为企业员工的个人绩效评价的标准。其次，企业绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作。
4.制定合理的绩效考核指标
一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标，着重团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标，行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。
5.建立接纳与运用绩效管理的组织文化
积极的企业文化课创造良好的工作氛围，促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，以确保个别工作绩效的加总，可以达到的组织的战略目标。所以，为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向，分权导向和规范化导向的原则。
6.加强培训
绩效考核评价工作是由各级主管部门和员工共同完成的，对于各级主管，主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学思维考核工具和流程方法，以考核评价帮助下属发现问题，提高绩效;对普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，从中反思不足，加以改进。
7.正确使用考核工具
经常用到的绩效考核工具有关键指标法，360度考核，目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择，不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核，可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上，运用关键指标法制定具体考核指标，从评价的主体方面可以引入360度，在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响，因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。
8. 正确运用考核结果，加强信息的反馈
绩效考核并不是以得到绩效考核结果为主要目的，而是将改进员工的绩效，促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈，才能够让员工在了解自己的绩效的同时，将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因，如果绩效低下的原因是组织问题，则需要采取相应的管理措施加以解决，如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足，那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。
参考文献
[1]刘中华，《绩效考核:从低效突围》 人力资源管理 2008.3.
第4篇：业绩考核范文
摘要：通过描述我国中小企业绩效考核的特点，分析其现状并着重探讨中小企业的人力资源管理中绩效考核方面存在的问题，提出了绩效考核发展与完善的对策。只有合理地解决这些问题，中小企业的发展才不会受到制约，并继续保持快速的发展势头。
关键词：中小企业；绩效考核；问题与对策
1中小企业绩效考核的特点
(1)可操作性。中小企业组织结构趋于扁平，人数相对较少，信息传递链条较短，信息不容易失真。
(2)人性化。由于信息传递链短，公司内部员工之间相互了解的机会较多，在绩效考核过程中，企业较多地采用人性化的解决方法，做到全员的考核以达到公平、公正的绩效考核。
(3)灵活性。中小企业的抵抗市场风险的能力相对较弱，公司的业绩会较大程度的受到市场环境的影响，因此中小企业在设计有关业务方面的绩效指标时更多地考虑体现灵活性，将员工的目标统一到公司的目标体系中。
2中小企业绩效考核的现状问题分析
(1)人力资源机构设置不完善。
中小企业的组织结构内部层次性不够分明，只是一种对外的形式而已，组织机构特别是人力资源的机构设置不完善导致人力资源绩效考核效率低下。中小企业虽然不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统，但其职能却是类似的，目前不少中小企业中人力资源绩效考评功能只是在重复旧体制中原国有企业中人事考核的后尘。
(z)绩效考核过程形式化。
这是一个非常普遍的现实问题，有些中小企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是员工内心都认为绩效考核只是一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
(3)绩效考核结果无反馈。
绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。中小企业还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制，如果考核结果不能以适当方式反馈给被考评者本人，那么绩效考评本身就失去了意义，更谈不上考评目标的实现。久而久之，员工将对考评工作失去兴趣，将绩效考评视为流于形式的一项活动。
(4)缺少绩效管理思想。
绩效管理思想是指整个绩效体系以实现企业的目标为导向，在绩效考核过程中注重管理者与员工之间的沟通和互动，引导员工参与，并以发现问题和解决问题为重点，在此基础上通过绩效计划的合理制定，使个人及企业绩效不断提升。实现企业与员工的双“赢”。
绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，很多中小企业割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。
(5)绩效考评与激励机制结合不够。
目前中小企业对员工的绩效考评主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。这是因为我国企业在某种程度上更加关注那些在较短的时期内能为企业带来有效价值的东西，所以在研究如何进一步完善企业的激励制度上缺乏相当的热情。这显然是对人力资源管理是极为不利的，特别是中小企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，不利于充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能，也不利于员工与企业同舟共济，积极参与管理。
3中小企业绩效考核的问题的对策
(1)员工参与考核方案的制定。
好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。
(2)关注规范性和可操作性。
理想的绩效考核模式要应用到我国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的中小型企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。
中小企业的数据收集和分析的能力相对较弱，因此，绩效考核不能过于细致，否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。中小企业绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。
(3)正确利用绩效考核的结果。
绩效考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划(衡量标准)、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。
通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标；同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
(4)从绩效考核上升到绩效管理。
在人力资源管理各领域中，绩效管理是惟一具有总结性和承接性的工作，是人力资源管理与开发的核心，是最具系统性的评价工程。绩效管理是依据员工和他们的考核者(不仅仅是直接主管)之间达成的协议，来实施的一个双向式互动沟通的过程。与绩效考核的不同就在于，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是面向员工，多个维度，事前计划、事中管理、事后考核的过程。
我国中小企业在管理中应该以人为本，对员工的个体绩效考核也就不能停留在单纯的控制、监督的层次上。从管理者来说，尤其是企业的高层管理者，不能只把绩效考核当作一个简单的一次性的工作来策划和实施，而应把其当作一个不断改变组织绩效的过程，其最终目的是确保整个企业的员工行为围绕企业的战略目标展开，以达成企业战略目标的实现。管理者在日常的考核中重点关注的是绩效的持续改进，另一方面，员工也可以凭借自己的出色的工作绩效获得较高的报酬和认可。
(5)将绩效考核与其他企业管理模块结合起来。
企业绩效考核与企业其他体系联系相当紧密，如与企业的战略、人力资源规划、员工晋升、员工生涯规划、培训等诸多模块与环节联系相当紧密，必须与其挂钩，否则无法真正收到实效。
第5篇：业绩考核范文
关键词：国有企业；绩效考核制度；分析研究
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
绩效考核是一种有效的科学的企业管理手段，对于激励与评价员工，加强企业竞争力与活力、促进企业发展与提升企业市场地位等方面，都发挥着非常重要的作用，为企业人力资源管理的核心。现阶段我国国有企业在发展和改革过程中，一直存在诸多问题，导致企业的效益不尽人意。很多学者从多方面需找出现问题的原因，且提出了相对的解决措施。不过，本文笔者认为，我国国有企业出现问题的关键原因在于人，管理好、应用好人是提升国有企业效益的有效途径。所以，必须分析探讨怎样妥善的管理好国有企业的员工，而绩效的考核是我国国有企业实施有效管理员工最为主要的途径之一。现阶段，很多国有企业的绩效考核在实行中非常困难，其绩效考试和企业的发展战略相互脱节，各级的管理者与员工的参与度远远不够，绩效考核的时间僵化，绩效评价不现实，没能形成有效的、科学的反馈机制等，导致整个国企绩效的考核体系可有可无，或者形同虚设，企业员工出现逆反心理，很难达到考核的预期目标。本文就现阶段我国国企绩效考核中的问题进行研究分析，并提出了相关策略，希望对国企绩效考核有所帮助。
一、我国国企构建绩效考核机制的现实意义
所谓的国有企业，本文主要是指国家或是国家授权的直接或者间接控股（或是部分所有）的经济实体，主要包含由国家控股的股份有限公司与有限责任公司、全面所有制企业以及国有独资企业等多种的组织形式[1]。而所谓的绩效，主要是指具备一定素质的企业员工在其职位与职责的要求下，所实现的工作结果与在这个工程中所表现出的行为。实际上，绩效是对工作结果和工作行为的一种反应，同时也是员工内在潜能与素质的一种体现。国有企业，其绩效考核必须是一套结构化的、正式的制度，绩效考核是用来反馈、衡量以及影响、评价员工的工作结果、行为与特性。绩效的考核能够评价企业员工的现实工作效果，且对其实施有针对性的惩罚与奖励，最终实现企业与员工的共同发展。目前，我国很多国企都建立在计划经济时代，通常存在机构繁多、对市场信息反映迟钝、以及人员冗杂等问题，只有充分建立起符合我国国企自身实际情况的绩效考核机制，才能真正改变现阶段国企发展不合理的现状，并且重新建立起国企在激烈的市场竞争中的核心地位。
二、我国国企绩效考核机制存在的问题
（一）我国国企绩效考核的方法较为混乱，不够系统、科学
绩效的考核通常包含三个方面，即员工绩效、组织绩效以及部门绩效，加强改进组织绩效能够有效提升企业的核心竞争力，然而组织绩效大多数情况下来源于每个部门的绩效整合，各个部门绩效和该部门员工的自身努力密不可分，以此，三者是一个整体[2]。现阶段，绩效考核的其方法不够系统、科学主要体现在以下几个方面：
1.缺少系统的绩效目标以及刚性的体制约束，员工绩效和组织绩效向分离。
2.没能建立起系统的绩效经营和管理考评系统，很多国企只有对地层员工的考评机制，没有对中层领导者的绩效考评机制，并且主要以非正式谈话作为基础对员工进行考核，企业员工绩效的考核和实际工作完全分离。
3.企业绩效考核的标准不清晰、不切实际，绩效保证机制不严密、可操作性差以及随意性强、透明度低等。
4.绩效的管理缺少全过程的沟通或者沟通不恰当，企业绩效考核的最终结果对员工而言没有准时的反馈。
5.人力资源管理中的其他环节和绩效考核相分离，约束和激励不对称，没有一致性。由于很多企业的绩效管理缺乏系统的支持，导致绩效管理出现头痛医头和脚痛医脚的现象，仅有的绩效考核机制也流于形式，并且奖励制度在企业业绩较为低下的情况下，对员工通常缺少激励，而如果业绩水平能够达到某个高度时，其对员工的激励由明显不足，企业员工的薪资支付并没能和企业的效益实现共享。
（二）企业绩效考核的指标设计不恰当，易出现误导
从企业的绩效考评来看，绩效过分强调于指标的考评，而忽视了定性考核指标的使用，而且在定量指标中的选取上，和企业的发展战略出现偏差。而从员工的绩效考核来看，其定性考核指标权重过大，而对于定量的考评指标却相对较少，而且把员工的素质考核和绩效考核完全混为一谈[3]。导致在员工的绩效考核指标中，对于企业员工基本素质的考核占据了很大的比重。
（三）忽视激励的差异性，而过分强调于激励的统一性。
受大环境的影响，很多企业内部各个组织之间和员工之间一直存在较大的差异，甚至是同一个员工，于企业不同的发展过程中，其需求同一也存在非常大的差异，这也就客观上与主观上决定着企业激励的层次性。对员工与环境的需求没有实施具体的分析，只是一味强调企业激励机制的统一性，这样就必然导致其激励效果停滞与较浅的层面上，结果终究是流于形式。
三、我国国企绩效考核机制的解决措施与意见
（一）建立科学合理的人力资源管理体系，确立好绩效考核的地位，将绩效考核的最终成绩作为职务升降、人员任用、薪资调整以及工作调动的根据。
首先应该让所有员工理解绩效考核并不是用来为难员工的，而主要是为他们提供一个平等以及公平的竞争平台，使所有员工从心理接受这项制度，而并非被迫屈服的接受。利用对所有员工的绩效考评，对所有员工的态度、能力以及专长形成一个整体的、系统的评价，以此确定其应该从事的职位，并依据此评价决定是否需要职务升降或是工作调整，以此最大的发挥所有员工的专业特长。
其次，将绩效考核的成绩和企业员工的薪资浮动以及奖励挂钩，这样能最大限度的发挥员工工作的积极性，且树立起绩效考核的权威性与主要性。
（二）将企业的生产实际相结合，进一步完善、强化绩效考核系统。每一个企业有每一个企业自身的特点，所以，并没有任何一种绩效考核系统能够完全使用于所有企业，要想将绩效考核系统合理、有效的贯彻落实下去，就必须要结合企业自身的实际特点，具体问题具体分析。总体来看，建立绩效考核系统要明确下面几方面：
1.第一要明确绩效考核适用范围，相同标准的绩效考核机制不但要适用于低层的员工，同时也要适用于领导者。
2.转变国企避重就轻的考评模式，把各类考评指标明确与量化。企业绩效考核的关键是成绩和效率，所以应该改变很多国企在绩效考核中过分强调“关系”的现象，将工作中的绩与效作为其考核的核心依据，把创造价值与生产效益作为考核的主要标准。
3.设置科学的考核周期。要充分改变以往很多国企在绩效考核中出现打游击的现象，明确规定好绩效考核的时间。例如，企业销售部门可以每一个月的1号对定期员工进行考核，而生产部门则实施每星期考核一次。加入企业建立了完善、科学的考核系统，但是没有固定的考核时间与周期，那么再完美的绩效考核机制也会形同虚设。
（三）要做好绩效考核之后的沟通。现阶段，每一企业都提倡以人为本，所谓的以人文本就是要充分尊重每个人所不同的个性，求同存异，使每个不同的人在相同的企业中获取自身的发展，且各自发挥出属于自己的特长，以此为企业的发展做出贡献。要做好这点，沟通是非常重要的。比如很多企业在考核中，某些员工的不理解，导致员工可能会出现自卑心甚至是自暴自弃的思想等，这样的情绪对于工作的开展都是非常不利的[4]。企业对员工实施绩效考核其目的是为了让他们自身能更好的发展，并非阻挡他们进步。因此，当考核成绩下发之后，领导者要和那些成绩不好的员工开展交流，适当的帮助他们分析出现问题的原因，以此协助他们进行提升与改变。
我国国有企业出现绩效考核等问题时，一定要具体问题具体分析，理论结合实际，分析绩效考核问题出现的原因，并制定措施积极进行改进，也只有这样才能使国企在激烈的市场竞争中走的更远，为我国经济发展做出更大的贡献。
参考文献：
[1]王义秋，彭静.关于国有企业绩效评价实施题目的若干探讨[J].东北大学学报：社会科学版，2010（06）：411-413.
[2]颜剑英.经理行为的激励方式与国有企业激励机制的改革[J].江苏大学学报：社会科学版，2010（02）：104-109.
[3]黄才华.企业绩效考核体系中的问题与对策[J].河南师范大学学报（哲学社会科学版），2011（15）.
第6篇：业绩考核范文
1、"业绩考核"或"考绩"
我们所说的"业绩"，是一个广义的概念；它并不只是指企业中的业务人员取得的那些可以用经济指标衡量的业务实绩，而是泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况；其中有些"业绩"是无法用经济指标来衡量的，至少是无法直接用经济指标来衡量的。
2、"素质考评"或"考评"
这是对人们"德"（职业道德与个人品德）、"能"（管理能力与操作技能）、"识"（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量。
二、"业绩考核"与"素质考评"的方法不同
1、"业绩考核"用的是考核制度与计划管理紧密结合的方法
计划管理用"一定质量要求下"的"工作量"和"工作进度"为指标，把企业各岗位人员的工作，转换成可以用比较精确的数字来加以衡量的东西。计划管理并不是一个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络，它使整个企业的工作，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每个个人，从生产经营到各方面工作，都成为可以把握、可以衡量的东西。以这样的计划体系为基础，无论是业务人员的考核，还是非业务人员的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主义和主观主义。
2、"素质考评"用的是综合各方面评议的方法
评议的方法多种多样，各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
三、"业绩考核"与"素质考评"的价值导向不同
"业绩考核"引导人们重实效、重实绩，积极有为；"素质考评"则引导人们注重个人的全面发展和团体协作：二者均有其积极意义。但是任何一方面的过分强调，都会造成一系列弊病。
在考核问题上往往存在两种倾向：一是重素质，二是重业绩。二者其实不可偏废，因为我们不但要"成事"，而且要"育人"；不但要抓企业业绩，而且要抓企业文化--象任何一个组织体一样，这两方面的均衡发展和相互促进，才有利于企业的健康、持续发展。过于重"素质"，会使人束手束脚，过分重视个人修为和人际关系，不讲实效；而且妨碍人的个性、创造力的发挥，使人们但求明哲保身，不思进取；最终是不利于组织体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的最大弊病，它使考核的价值取向趋于消极。过于重"业绩"，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段；这就是西方文化经常暴露出来的弊病，它从另一个角度使考核的价值取向趋于消极。
四、"业绩考核"与"素质考评"的客观性、准确性不同
1、"业绩考核"用的是"田径标准"
对于企业人员的"业绩"，即其在一定时间内、在一定质量要求下完成的任务的工作量和工作进度，我们一般能够做到相当客观、准确的评价，就象体育比赛中的田径项目一样。
2、"素质考评"用的是"体操标准"
对于企业人员的"素质"，即其在工作中表现出来的"德"、"能"、"识"，就很难有一个统一、明确的标准，就需要综合来自各方的评议，就象体操比赛要由各方面人士组成的评委来打分一样。
五、应当妥善设计好个人考核总分?quot;业绩考核"与"素质考评"所占比重
一套好的考核标准，必须在"业绩"和"素质"之间安排好恰当的比例。从实际经验来看，考核制度应在较大地（七成以上）突出业绩考核的前提下，兼顾对素质的要求。为了使考核的价值取向趋于积极，引导员工成为积极有为的开拓者而不是谨小慎微的谦谦君子，企业必须侧重于业绩方面的考核；由于业绩考核比较客观、准确，而素质考评比较主观、模糊，因而考核侧重于业绩也有利于提高考核结果的客观、准确性。
同时，在"素质"考核内容中，也应有意强调积极的价值导向，不要搞面面俱到、求全责备。要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向?quot;关键指标"。比如对企业管理者，应当侧重考察其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、协调、指挥和控制等方面的能力来考察；其中，特别要重视其"能否通过自己的创新能力而对企业经济效益、企业文化和社会形象做出较大贡献"，作为对管理者的最高要求。
六、"业绩考核"与"素质考评"为什么一定要"先分后合"
在一些企业的现行考核制度中，"业绩"考核与"素质"考评分工不明，往往是将二者混在一起。结果造成许多混乱：
有的企业每月都评"业绩"与"素质"，年终又来一次，不免形成重叠和冲突：到底是以"月考?quot;为准呢，还是以"年度考核"为准？不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。
再者，"业绩"本是客观的东西，只适合"考核"；而有的企业也将其交付"考评"，结果就使本来可以客观准确衡量的东西变成众说纷纭的东西了；
其三，"业绩"应该是短线考察项目，"一月事一月毕"；年终再来笼统考察一次，有不少弊病：a：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者当时的主观印象；b：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际；c：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的评分就被否定了；按照后者，则使年终评分成为毫无意义的多此一举。?quot;素质"本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，却把它放到每月去考察，让人如何能说得清楚？
其四，"业绩"考核与"素质"考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利于其改进工作、改正缺点。
业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。应当每月察业绩，年终评素质，最后综合形成干部员工的全年得分。
第7篇：业绩考核范文
关键词：事业单位；绩效考核；问题；改进
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01
绩效考核是指事业单位按照一定的标准综合评价员工的职业道德、工作能力、工作态度、工作成绩、政治素质等，根据评估结果对员工进行奖惩、教育培训、工资调整、职务调动或辞退等管理活动。在进行人力资源管理的过程中，绩效考核是一个主要的手段及方式，其考核结果的准确程度在很大程度上制约着事业单位人事政策效力的发挥。
一、科学合理的绩效考核在事业单位运行中的重要性
（一）能够合理开发人才资源，真正做到知人善任
通过科学合理的绩效考核制度，能够合理开发人才资源，真正做到知人善任。事业单位的人才任用，必须对工作人员的专业知识、工作能力、职业道德等进行判断和分析，才能够决定是否任用该人员。而绩效考核正是对人员的专业知识、工作能力、职业道德等情况的综合评价，在此基础上对员工的能力和专长进行判断，以作为晋升、降职、调职和离职的参考标准。可见，绩效考核其实就是帮助事业单位对工作人员能否融入新的工作环境，能否胜任新的工作的判断和评价，对人员的充分了解，才能够决定是否任用所了解的人员。尤其对于一些科研单位，正确认识并使用人才对.系统严谨的绩效考核是单位及领导正确认识和使用人才的重要途径，于科研成果的创造及对社会提供的贡献具有推动作用。
（二）能够提高工作人员的素质
绩效考核不仅仅涉及到工作人员的业务能力，也是对工作人员的工作品质、工作潜能的一次综合检验。因此，每次绩效考核都是对事业单位工作人员的一次鞭策，能够使考核对象发现自已自己的优点，找到自已自己的缺点，从而提高事业单位工作人员的综合素质。
二、目前事业单位绩效考核存在的主要不足
（一）绩效考评无标准，形式化
考核内容缺少量化指标，考核过于简单和笼统。缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象，考核工作流于形式，重视程度不够，一方面表现为对绩效考核认识不到位，只重视业务工作，对绩效考核只不过是临时拼凑人员仓促考核影响考核质量，往往年终由人事部门发放年度考核表，各部门人员匆匆应付了事。另一方面表现为尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位的名称进行规范。
（二）缺乏动态的控制和有效的应用
绩效考核往往只是静态的、片面的，常常只在年终时组织一次粗放的考核，不能全面反映职工整个过程中的工作状态，有的单位存在以群众投票方式代替考核程序，或是为了回避矛盾，或是因为怕麻烦，以群众投票“一锤定音”、“以评带考”的方式，不能根据评议人员的不同评估权限达成有说服力的考核结果。致使年度考核的严肃性、准确性和实效性偏离，并带来一定的负效应，工作敢于负责的人因怕得罪人影响考评票，导致责任心淡化做“老好人”。考核中职工听到的往往是正面的评价，缺乏有针对性的指导和批评意见，无法调整用于工作实施。
三、改进事业单位绩效考核工作的建议
（一）科学设计绩效评估指标
首先在设计绩效评估指标时，考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关的评估维度，还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标，每个评估维度应细化到二级甚至三级指标，并给出相应的具体的评估标准。其次要选择科学的指标权重设置方法，一级指标的权重确定应主要根据组织目标与价值取向。二级指标的权重要以职位分析为依据。最后要针对其工作内容、工作重点、工作职责实行分类评估，不同类别、不同层级的人员应用不同的评估指标体系，要采用科学的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性；坚持以领导为主，群众参与的评估方法，扩大信息来源，根据具体情况引入多方评估主体，这样既可以提高评估效率，又可以避免领导一人说了算或极端民主化的现象。
（二）改进考核方式
一是加大日常考核力度，将定期考核与日常考核相结合，通过日常考核为定期考核积累资料，提供情况，避免考核的片面性，力求结果的真实性和完整性，达到全面、历史、客观地评价干部。职工按照德、能、勤、绩、廉等内容如实填写个人周、月、季情况，每季度末由主管领导审核填写意见并存档，作为年终总结和定期考核的依据。二是改进考核方法。采取多种方法的科学综合运用，如目标管理法，对每个被考核者制订详细的目标与任务，可以签订任务书和目标责任状，然后根据具体的内容逐一考核，这样方便每个被考核者都清楚自己的工作任务和工作目标，可以自行安排时间去组织工作，这种方法最大的优势就是相对来说比较公平，考核内容比较客观，评价结果容易让被考核者接受。其他方法还有比较考核法、关键事件考核法等等，都具有成本低、效果好的特点，每个单位可以根据自身特点进行综合运用。
（三）强化考核结果的运用
把考核结果充分应用于人力资源开发与管理中，深入持久地发挥绩效考核的激励功用，最大限度地激发员工的工作积极性，促使绩效管理目标的全面实现。事业单位绩效考核的目的是为了提升效能、奖勤罚懒、推进工作，说到底，就是要对单位履职的工作实绩和成效作出的结论，作为职能理顺和干部提拔任用重要依据。只有这样，绩效考核的积极导向作用才能显示出来。绩效考核能否取得实实在在的成效，成为促进工作的有效手段，一个关键因素就是考核结果运用是否得当。因而事业单位绩效考核应该与事业人员绩效工资改革与职工晋升相联系，引进竞争机制。考核结果作为人员晋升、奖惩的重要依据，与职称、职务、技术等级等联系起来，通过考核，给那些业绩优良的人浮动工资或给予奖金、福利待遇的增加，提供更好的培训机会，授予更多的工作权限、加大责任等等，员工付出的努力得到对应的工作绩效，工作绩效得到足够的补偿。充分满足工作人员的需求，让绩效优秀者政治上有盼头、工作上有劲头。
第8篇：业绩考核范文
关键词：企业 绩效考核 经营管理
1 绩效考核作用
1.1 将员工的个人工作行为和企业的战略目标融合起来。一套有效的绩效考核制度能够突显能力突出的员工，为企业未来发展储备人才；又能发现表现较差的员工，及时加以辅导、训练，防患于未然。而绩效考核正是企业在决定员工升迁、降职、调薪或解雇时所使用的规范有力的凭证。
1.2 考核与工资奖金挂钩，落实到位。经过考核，员工得以公平回报，工作会更加主动、积极；同时，绩效考核能为员工提供信息反馈，有助于自我发展。
2 绩效考核内容
在对员工进行考核时，不能简单依据某一项标准，如工作的速度，人际关系好坏等，而是要从多方面对员工进行“立体考核”，这样才能对一个人作出全面正确的评价。
2.1 绩：明晰员工的工作业绩。这是员工绩效考核的重中之重。虽然我们并不倡导“业绩是唯一尺度”的考核理念和方法，但不能否认员工的工作业绩的确是考核的核心。员工的工作业绩是企业创造利润、得以生存发展的直接动力源。
2.2 德：了解员工的品行个性。古今中外，对品德的考核始终是用人考核的首要内容。但随着市场经济的发展，一些企业经常因为员工的业绩突出就忽略了对他品德的考察，往往会使企业受到意想不到的损害。只求其才，不顾其德，这只能是权宜之计。从长远考虑，要巩固业绩，拢住人才，则必须德才兼备才行。
2.3 能：把握员工的工作能力。员工的工作能力包括专业知识、技能和技巧、工作经验、体力等几部分。对它的准确把握是合理配置人力资源的前提。员工的工作能力越高，那么他就越应该被安排到适合其能力的较高的工作岗位上去。反之，我们就要慎重考虑员工的使用和安排。
2.4 勤：清楚员工的工作态度。我们经常会发现两个工作能力和工作内容相近的员工，他们的工作业绩并不相同，究其原因就在于二者的工作态度是不一样的。有的员工勤勤恳恳，努力工作，而有的员工则出工不出力，二者工作业绩上的差异也就不足为奇了。
3 绩效考核标准制定
3.1 标准的制定必须具体。标准是在考核中用来衡量员工的尺度，它表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体、明确、量化，可操作性强，不能让人感到模棱两可。标准的可操作性、针对性如何，直接决定着考核运行操作的难易程度和实际效果。
3.2 标准应当可以改进。考核的标准制定出来以后，并不是说一成不变的，在必要的时候也可以略加改动，外界环境发生了重大改变，考核标准也应该随之改变，这才是明智之举。
3.3 标准的制定应当全面。绩效考核是对员工的工作业绩、态度、能力的全面衡量和评价，所以标准的制定必须全面。
3.4 标准的制定应该连续。对员工考核，不应只是一个月或一年，应是长期连续的，这样才能反映职工的整体表现，并连续不断地记载和建立员工绩效档案，实行全过程激励，持续调动职工积极性。
4 企业员工绩效考核的实施
4.1 谁来进行考核。在许多企业，绩效是由上司或者专门的考核主管来对员工进行考核。但是近年来，越来越多的人对这种“单头考核”的可靠性提出了疑问。一个上司或主管，他的精力是有限的，对员工的了解也不可能面面俱到，因此在考核过程中总会出现这样或那样的偏差。为了避免这些偏差，在实施考核的时候，考核者除了上司与主管以外，还应当有同事、员工自己和下级。
4.2 要公开考核标准。在考核过程中，将考核的标准公布于众，是非常重要的。这样做，不仅可以使每个员工清楚地知道企业希望他们到底怎么做；而且还能增加考核的透明度，使员工对考核工作持信任和合作的态度，对考核结果抱理解和接受的姿态。另外，因为考标标准已经公开，也可以杜绝一些诸如“暗箱操作”、“关系户”之类的不良现象。
4.3 确定合适的考核期限。工作的内容不同，完成工作所需要的时间也不同。所以，业绩考核的期限，是有长有短的，要视具体情况而定。其实，这个道理很简单。例如，我们单位大部分工作人员从事的是公安内勤工作，在每个月底，他们各个部门的信息上报量、报表填制的完整准确率、以及部门的发案量及破案量等，都可视为考核内容，以月为期限，这即与上级业务部门上报时间统一，也可为考核各部门及个人的一个时段。
4.4 保证考核的严肃性。进行员工绩效考核的一项重要目的就是奖优罚劣，如果制度不严，员工长期养成的坏习惯克服不了，不痛不痒的规章制度往往会落空；制度严了，引起大家的警觉，毛病就会少犯，不犯。
5 绩效考核要与企业的经营管理相结合
5.1 考核与激励相结合。对于员工的绩效考核，只是手段，考核的目的关键在于与员工的工资、奖金、晋升等切身利益挂钩，真正体现多劳多得，通过经济杠杆和利益驱动，调动员工的积极性、主动性、创造性。凡是追求上进的员工，其内心都渴望企业对自己进行考核，并得到相应的报酬。所以，我们通过灵活地动用激励这一手段，将竞争机制引入企业内部，用竞争来督促员工、鞭策员工、鼓励员工学帮赶超；员工们也知道，干得好，钱也挣得多，出了重大差错，就会被开除。在这样的压力和激励下，员工潜在的工作热情会激发出来，从而促进企业的发展。
第9篇：业绩考核范文
⑴实现战略目标的手段。通过绩效考核及相应管理，可以提高企业核心竞争力，实现企业战略调整，并能确保组织短期目标与长期目标相联系。
⑵支撑人力资源管理的有力工具。提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据。
⑶经营管理必要的沟通渠道。绩效考核将所有员工都纳入到活动中，成为管理者更好了解企业运作、组织现状的门道，也是员工参与企业管理的方式之一。
一、我国酒店绩效考核的现状
有人将国内绩效管理分成五大流派：固化派——德能勤绩，一应到底；唯美派——重在表格，追求完美；迷外派——生吞活剥，国外方法；痴新派——喜新厌旧，非新不取；务实派——联系实际，理论创新。
而酒店行业由于其自身特点，最先接触并引进国外先进管理经验，在绩效考核上不完全遵照上述流派区分，而是出现了断层情况。按照星级标准划分，大型高星级酒店，一般是五星级、四星级酒店，多为国际酒店管理公司管理，在中国企业创造了一片完全国际化的土地，说是“迷外派”不为过；中型三四星级酒店若非国际管理公司控制，则是引进国内某成功运用国外经验的大型酒店管理，在引用当中由于处于第二次转手，在实际操作中的某些问题，只能自己想办法解决，因而具有了一些适应自身需要的东西，笔者以为这类酒店处于“务实派”与“迷外派”之间；而小型酒店，指二三星级或者无星级酒店，严格说来属于没有绩效考核或者绩效考核纯属走形式的类型，有的则是遗传了国企中常用的那一套“德勤能绩”，做了“顽固派”。
二、酒店绩效考核操作程序设计
对于酒店企业而言，考核指标并不难确定，平衡计分卡（BalancedScoreCard,BSC）的出现使绩效考核从单一的财务指标低谷中走了出来，绩效考核以信息为基础，从财务、客户、内部流程和学习与创新这四个角度进行考核，抓住达成企业长短期目标的最重要因素，成为各行各业绩效考核的新宠。希尔顿饭店管理公司则将平衡计分卡的理念融入到企业管理软件中，成功将其运用于实际。因而当酒店明确战略目标之后，再结合平衡计分卡多角度考核的思想，考核指标就能顺应而生了。
1、明确绩效考核目标。由于绩效考核的功能甚多，酒店企业可以单纯考虑经营目的，则考评目标管理中目标的达成情况，也可以从人力资源管理的角度出发，考虑奖金、奖惩和晋升、培训，或者站在企业战略高度思考企业发展方向问题。这些多角度的思考将赋予绩效考核不止一个考核目的，从而导致这些目的纷杂无序，主次轻重不明。所以在实际操作中出现问题的时候，管理者不知道应当以哪种考核目标为思考主线，从而在操作中出现严重的顾此失彼现象，甚至“拣了芝麻，丢了西瓜”。有人会说，哪个更重要，领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事，它需要所有员工和管理者一起来面对，考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清晰。笔者认为，以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面，不切实际，可行的办法是从战略角度出发，罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标，并按照重要性程度排序，理顺个中主次轻重，使得每个人在面对问题和紧急情况的时候能知道以什么为依据，什么才是最主要的东西，有利于实际操作的进行。
2、明确酒店各部门的职责，划分责任中心。所谓责任中心是管理会计用语，是根据各责任层次能严格进行控制的活动区域来划分的，一般分成成本费用中心、利润中心和投资中心。
在酒店企业中，针对业务部门与职能部门而言，不存在可以单独进行投资的部门，那么仅分为利润中心和投资中心，因为业务部门与顾客直接接触，出售服务产品，发生成本和收入，能创造力利润，归为利润中心，包括餐饮部、客房、娱乐、商场等业务部门；而职能部门作为二线部门，为业务部门提供服务辅助其提供服务产品，严格说来只发生成本费用，没有直接创造利润，因而被归为成本费用中心，例如财务部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人认为营销部也与客户发生直接接触，应该也属于业务部门，而作为利润中心存在，对于这种说法笔者持不同观点，营销工作发生在服务产品交易以前，其费用支出属于沉没成本，且营销部具体工作是针对整个酒店企业的业务部门的，营销工作的成本发生与业务部门的收入不成严格配比关系，所以只能作为成本费用中心。利润中心与成本费用中心的关系如图1所示。
酒店企业各部门通过划分责任中心，明确各自对整个酒店企业增加附加值中的贡献大小，从而更确定自己的职责和义务。同时，需要注意的是责任明确，与之相对的权利也应该明确，才能保证各责任中心有条件承担自己的经济责任，而企业内部的分级分权管理也就是为了各环节能有效的完成各自的经济责任。
值得一提的是，各责任中心由于有限授权存在可控成本与不可控成本问题，众所周知企业经营管理中经常会出现不可控因素影响，各责任中心在面对不可控成本时不能束手无策，还需要区分可控成本与不可控成本，可控因素与不可控因素，追根溯源确切地找到对于具体部门而言不可控的影响因素，并找寻求得双赢的解决办法。例如某酒店的商务客人因打不开门，与工程部检修人员发生冲突，当班经理经过调解，请示总经理后作出免收房费的让步。处理这种意外的投诉而免收房费发生的收入损失客房部经理不能控制，可能这种机械故障对于工程部来说也是意外事故，不可控制。而我们能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突发性纯机械故障、检修不到位的故障、客房部服务失误、还是工程检修人员的态度问题，从而划分责任，目的不单单是找到承担责任者，更重要的是预防此类情况再次发生。尽管区分了责任中心，但是酒店经营是一个整体，各个部门只有相互团结合作，站在企业整体角度，才能获得长短期的收益，总经理的职责就是做好各责任中心之间的协调和战略战术上的指导工作。
3、为自己定位，弄清服务客户。酒店管理在后工业化追求生活质量的今天，“顾客就是上帝”已经不是新鲜事了，而客户关系管理也提上日程，在酒店企业内部也产生了以员工为客户的说法。笔者以为这种提法尚不完全，在酒店企业内部，每个部门乃至每个员工都应当有客户意识，在工作岗位上以各自的工作为服务产品，将所有与之相关的他人定位为客户。以人力资源部为例，人力资源部主持酒店企业人事管理工作，上至总经理，各部门经理，下至一线员工，还必须同其他行政主管部门以及社会组织联系。如下图人力资源部客户关系示图2所示。
每个部门以及每个员工都可以通过建立客户关系示图，详细罗列所有与之有业务联系的内外部客户，以及所提供服务的内容，来界定工作产出。在客户关系示图上我们能清楚看到团队、个体为哪些客户提供了服务产品，以及这些服务产出是什么，能使团队、个体以及考核人员对其为企业增加附加值作出的贡献一目了然。
4、考核标准为主，例外事件补充。由以上论述可知，若酒店以战略目标为考评目的，将绩效考核主要作为内部沟通的渠道，作为战略调整的手段，看到的不单单只是绩效考核与奖金、奖惩、升级之间的关系，更重要的是树立属于自己酒店企业的价值观，为员工的职业发展明确方向，那么考评标准就应该在平衡计分卡的指标上制定，现行的考评标准制定有以下几种情况：
其一，沿用老指标，老标准，或者逐年进行小修改；
其二，借用行业领先企业指标，或者行业平均指标值；
其三，重新制定新指标，新标准。
第三种方法比较复杂，多见于实力雄厚的大型酒店，而且重新制定标准需要较长时间成本，较大资金成本聘用专家组来进行，一般不推荐采用。研究领域对于绩效考核指标制定已基本有了一套完整的指标可以参考，如对于平衡计分卡的四个考核方面，有诸如表1所列指标可供酒店企业进行绩效考核选择：
由于划分了责任中心，对于财务指标所确定的权重就应当有所区分。显而易见，成本费用中心只能控制成本费用，且由于内部客户不存在新旧之分，不满意的服务照样需要进行，因而在指标选择时应当着重于程序的合理与可行，从质量、数量、时间等角度来加大衡量比重。
以上这些正式表格形式的指标只能考核日常工作情况，对于例外情况没加考虑。为了使考核更加全面合理，我们可以增加对例外情况的考核，视例外事件的重要性程度对部门或者员工个人的绩效考核进行修正，从而确保绩效考核的资料更全面、有效，更真实的反映企业未来的发展趋势。
5、考核人员从客户中来。关于考核人员选择的360度绩效考核已经出现并使用，说明考核人员选择的重要性，360度考核法也叫立体考核法、全面考核法，其中考核人员有直接上司、同事、直接下属及自己，甚至还有客户和供应商。
当酒店企业在内部已经为每个部门，每个员工成功定位之后，所有的客户都有可能成有考核人。通过详细规划以上所述的客户关系示图，个体和团队都能明确自己的客户，他们既是服务的接受者，又是严格的监督者。那么所谓绩效考核，严格说来就是客户满意度调查，在这种情况下，我们需要做的就是挑选评委，针对其所接受服务在被考评人的工作职责中的比重，赋予各评委相对应的权重，对考核结果加权均衡，作为对被考核者的评断。
6、经常考核，及时反馈。酒店企业的员工经常有很多表格需要填写，或者每天要收发很多内部邮件，还需要定期培训，以确保酒店经营运作流程的连贯和高效，保证服务质量。但是随机或者定期的考核还是必须的，这些考核可以选择培训时间，因为考核对于员工来说也就是有效的培训，通过相互的沟通、反馈，了解工作中的问题，想办法解决。也可以在工作不太忙的时闲进行，或者利用饭前饭后的几分钟时间。考核不止是填表，主要是通过填表，通过沟通了解存在和可能存在的问题，并共同想办法解决问题。
需要记住的一条是，对于个人及团体而言，考核不仅仅意味着奖金、奖惩，更清楚地表明了团队、个体对企业经营的贡献，意味着团队、个体的价值，说明其在企业组织中的地位和声望。
