业绩合同精选(九篇)
第1篇：业绩合同范文
关键词：江苏省；肉鸡行业；生产合同；绩效
一、研究背景
目前，有关合同农业研究的文献主要集中在三个方面：第一，国内学者运用各种理论从不同角度对合同农业产生的原因、合同类型及发展中存在的问题进行了卓有成效的研究[1～3]。第二，关于农户参加合同农业的影响因素研究[4～5]，认为生产专业化和商品化程度、农产品类型、目标销售市场、政府支持，户主年龄、养殖规模、非农职业状况等对其参与生产合同的行为有影响。第三，对合同农业绩效的研究[6～7]，认为合同农业有利于增加农民收入。
二、国内外肉鸡行业生产合同的发展概况
1.美国烤鸡、火鸡行业的发展概况。美国是世界上最大的肉鸡饲养、生产和消费国之一。二战后，美国家禽产业在技术上经历了快速改革，包括专业化的生产和加工设施、肉用鸡的繁殖计划。不断地采用专门技术使得公司数量不断减少、规模逐渐扩大。1955年，生产合同成为肉鸡业垂直协作的最佳选择，在肉鸡业生产合同中，加工商一般负责提供雏鸡、饲料、管理和兽医服务，饲养商则提供劳动力和鸡舍并有偿饲养雏鸡。目前，通过加工商与饲养商签订生产合同完成饲养和加工的肉鸡占85%左右。在火鸡业，生产合同占火鸡饲养总量的56%，垂直一体化占32%。生产合同被认为是美国肉鸡业成功发展的重要因素，现在美国肉鸡89%由合同养鸡户生产，10%由公司一体化生产，只有不到1%归个体经营[8]。
2.中国肉鸡行业的发展概况。改革开放后肉鸡生产得到了长足发展，成为农业产业化最迅速、最典型的行业，建立起比较完善的一体化经营体制，肉鸡深加工每进一步产品价值就增加约20%～40%。1993—1995年肉鸡产量年增长约在20%以上，一跃成为仅次于美国的世界第二大肉鸡生产国，现年产达600万吨，占全国肉类总产的10%、禽肉总产的40%、鸡肉总产的60%。鸡肉产量占亚洲的47%和世界的15%，虽然每年的出口量仅占全部生产量的10%，同时国外肉鸡产品每年进口约100万吨，但是中国肉鸡产量仍以5%～10%的速度持续增长[9]。2003年中国禽肉产量1 312万吨，居世界第二位，占世界总量17%；禽蛋2 606万吨，居世界第一位，占世界总量45%[10]。
从养殖规模看，1996年，全国年出栏1万只以上肉鸡场共6.16万个，共出栏肉鸡15.43亿只，占全国出栏肉鸡总数的40%，饲养场平均年出栏肉鸡2.5万只。京、津、沪三市的规模化饲养肉鸡比例均在50%以上[11]。就生产成本而言，中国肉鸡生产具有比较优势。目前中国肉鸡行业产业化组织模式主要有四种：“公司+农户”、“公司+基地+农户”、“公司+专业合作社+农户”、“公司+经纪人+农户”[12]。
三、肉鸡行业不同生产合同模式特征、运行机制与绩效比较
1.不同生产合同的组织模式比较。根据2006年7—8月份笔者对江苏省肉鸡养殖户的调查①发现，肉鸡行业生产合同主要有两种模式，即以A公司和B公司的生产合同为代表（以下简称模式A和模式B）。
模式A：A公司是某市原棉花原种场与某食品有限公司合资1 000万元兴办的股份制企业。首先，农户要向公司申请开户加盟，公司派人员上门指导兴建能饲养2 000只鸡以上的标准鸡舍，并签订有关契约。其次，开户后农户按每只鸡3元～5元向公司财务部缴纳定金，凭定金按公司规定的日期和地点领取苗鸡、饲料、药物和技术手册，还可租用养鸡用具，所有生产资料均以记账形式领取，肉鸡上市后统一结算。最后，公司保证农户每只鸡可获得1.5元～2元的利润(利润率达到20%左右)，以此制定收购价格回收农户的成鸡。
模式B：B公司成立于1997年，由五位股东共同出资100万元组建的一家民营股份制企业。该模式的特色在于：（1）农户预先缴纳6万元保证金（按4∶1∶1比例分三次缴纳）加入合作社，并从合作社以高于市场价格领取苗鸡、饲料、药物和技术手册等。（2）合作社以高于市场的保护价收鸡（一般农户每只鸡1.5元～2元的利润），此外，农户还可以参与公司的股份分红和合作社的利润返还。（3）合作社与农户共同成立风险基金，农户销售一只鸡扣3分钱，合作社按照1∶1配套，解决农户生产过程中面临的风险。
2.两种生产合同中农户个体特征及生产特征的比较。模式A中户主平均年龄为48.54岁、养殖历史约为6年、合同年限为5.51年，其均值都高于模式B；而模式B中户主的平均文化程度为9.17年、家庭年纯收入6.54万元、养鸡收入5.70万元均高于模式A。说明模式B与模式A相比，肉鸡养殖户的个体特征和生产特征存在很大的差异，模式B中农户的肉鸡养殖收入显著高于模式A，即模式B农户平均肉鸡养殖收入约为模式A农户的2倍多。
3.不同生产合同农户交易特征的比较。模式A农户的平均专用性投资为5.56万元，模式B农户的平均专用性投资为15.41万元，约为模式A的3倍。同时，模式B农户的养殖规模、专门养鸡人数、专业化程度均不同程度地高于模式A。而卖鸡次数模式A比模式B略多。交易成本经济学认为，交易双方之间的专用性投资越强，双方的协作关系越紧密，交易成本越低，越容易扩大养殖规模和提高生产的专业化程度。
4.不同生产合同下农户养鸡利润的比较。如果说农户的养鸡收入可能是规模效应造成的，不能代表农户的养殖绩效。那么，单位每只鸡的净利润在某种程度上能反映农户的养殖绩效。农户去年平均每只鸡的净利润模式A为0.92元，模式B为1.26元，模式A每只鸡的平均净利润比模式B约低27%；去年行情最好时模式B农户平均每只鸡的净利润为1.88元，比模式A（1.36元）高0.52元。去年行情最差时模式B中农户平均每只鸡净利润为0.81元，模式A为0.50元，模式B比模式A高38.27%。
5.不同生产合同内部运行机制的比较。本次调查也详细调查了肉鸡行业两种模式的内部运行机制。调查显示，模式A中公司基本不提供饲料和苗鸡的送货上门服务，农户得自己承担运输饲料和苗鸡的费用和风险。而模式B中约60%的饲料和97.14%的苗鸡是公司送货上门的，这样减少了农户的运输费用和风险。
6.不同生产合同中农户的满意度及选择意愿的比较。满意度可以反映农户对目前肉鸡养殖生产和经营状况的评价。问卷中采用五分制量表。从1—5分别表示很不满意、不满意、不知道、满意、很满意。调查显示在模式B提供的生产合同下，农户对当前肉鸡生产和经营的平均满意度为3.49，总体来说是满意的。而模式A农户的满意度仅为2.62，处于不满意和无法评价之间。
四、结论
第一，模式B与模式A相比，肉鸡养殖户个体特征、生产特征及交易特征的差异均很大，模式B中农户的肉鸡养殖收入明显高于模式A。
第二，模式B中农户的专用性投资大、养殖规模化和专业化程度均比模式A农户高，因此，从利润的角度看，模式B中农户的平均单位每只鸡的净收入要明显高于模式A。
第三，模式B中公司提供的服务功能比A公司全面，最为重要的是，在禽流感期间仍然坚持以保护价格收购成鸡，极大地减少了农户养鸡的市场风险，增加了其养鸡收入和利润，因此，农户的满意度普遍比模式A高，且在未来养殖中农户仍愿意选择生产合同。
一方面，应强化合同农业的内部运行机制，在资金、税收等政策导向上应支持和鼓励模式B的发展；另一方面，也应该扶持和督促模式A进一步优化与调整，完善其内部管理制度，使其发挥生产合同应有的功能和效用，以促进中国农业健康稳定发展。
参考文献
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[8]熊彩云.美国家禽鸡蛋业和肉猪行业垂直协作方式的比较分析[J].世界农业，2004，（9）.
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[10]李军.加入WTO后中国畜产品出口状况分析[J].中国动物检疫，2005，（22）.
第2篇：业绩合同范文
[关键词] 合同管理； 绩效评价； 结果绩效； 行为绩效
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 15. 054
[中图分类号] F715.4； F272.5 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）15- 0085- 02
合同管理是由合同洽谈、草拟、签订和生效开始的，直到合同失效为止。现代企业间的经济往来，通常是以合同形式进行的，合同管理是企业经营管理的重要组成部分，是决定企业经营管理成败的关键因素。我国大部分国有企业是从计划经济时期走过来的，其管理者的管理方式还带有计划经济的烙印。改革开放后，计划经济转型为市场经济，在激烈的市场竞争中企业开始接触到合同，在企业中引进合同管理。因处在起步阶段，合同管理既没有模板，也没有管理规范，合同漏洞多内容少，由此引发的纠纷很多。对于企业而言，合同管理的重要性在于与市场接轨，满足市场需求，提高企业的竞争能力。
1 合同管理绩效的特点
（1） 评价对象的复杂性。企业项目的不可重复性决定了合同管理的多变性，同时也决定了绩效评价的复杂性。合同管理绩效是合同管理集体工作的成果，也是组织的绩效，在分工合作的情况下，个人绩效对组织绩效会产生重要影响，个人绩效与管理对象是密不可分的。合同管理涉及技术部门和管理部门，因此，合同管理绩效是由多个部门共同作用产生的结果，合同管理绩效评价应针对整个项目进行。
（2） 绩效表现的复杂性。合同管理绩效是通过结果绩效和行为绩效两个方面表现出来的。合同管理工作实现途径较多，动态性强，很难用一套过程指标衡量活动的整体效果，应从结果绩效和行为绩效两方面衡量。
合同管理结果绩效是指在项目的每个阶段中合同管理目标完成的具体情况。合同管理行为绩效是指合同管理工作中的有效性。合同管理中的有效性与合同管理的组织行为是密不可分的，有效地改善合同管理的组织行为可以提高管理工作的效率。组织行为分为两种即宏观组织行为和微观组织行为。宏观组织行为是指全部组织成员作为整体活动时表现的行为，是组织绩效评价的依据。微观组织行为是指组织内某一群体或个体的行为，是组织内个体绩效评价的重要依据。通过合同管理结果绩效评价可以看出合同管理实现的成果，评价合同管理行为绩效，有利于提高合同管理的整体水平。因此，在合同管理绩效评价中应充分考虑行为绩效和结果绩效两个方面的内容。
2 合同管理的结果绩效
合同管理制度是合同管理活动和合同运行过程中的行为规范，合同管理的关键就在于管理制度是否健全。因此，必须建立合同管理制度的有效评估制度。合同管理绩效评估既不同于组织绩效评估，又有别于个体绩效评估，因此应该从结果绩效和行为绩效两个方面进行综合的评价。合同管理的绩效评价是一个十分复杂的过程，其指标体系是动态变化的，结果绩效是可以进行定量评价的，而行为绩效的评价方法需要使用定性指标定量化对其进行评价。
结果绩效表现在工程进度、工程质量的计划目标与实际目标的偏离程度。合同的总目标在项目的决策阶段确定，按照其内容可以划分为3个目标即投资、工期、质量，3个目标是相互依存、相互联系和相互影响的。合同管理的最终目标就是在满足进度和质量要求的基础上，尽量降低投资成本。
按照合同管理形成阶段的绩效目标，需要编制招标文件，完善评价方法，选择合适的承包商，准确评估外部环境风险，提出合理的预防措施，确保各类合同间的相互协调。而合同在履行阶段的绩效目标，应注意以下几个方面：审查计划实施的可行性，发现问题应及时解决，确保实施计划是合理的；及时审批以及支付款项；定期召开协商会议及沟通信息，及时处理在合同履行中发生的问题。针对合同的索赔管理和变更的绩效目标，应及早预测出可能发生的事件并提前做好防范工作；及时掌握发生变更的原因和变更发生后会造成的后果；对变更事件应提出有效且经济的解决对策；认真详审索赔报表，科学有效地解决合同争议。
3 合同管理的行为绩效
行为绩效受到多种因素的影响，要正确评价合同管理的行为绩效，必须研究影响行为绩效的主要原因，特别是对组织绩效产生促进作用的因素，详细分析其对绩效作用的结果和程度。①组织结构。组织结构对组织绩效产生重要影响作用。要划分清楚每一个岗位的职责，使员工岗位与员工工作能力是相匹配的，有利于开展分工协作，可以顺利实现组织目标。合同管理部门负责合同工作的程序和制度，组织投资计划的报批、审查和编制等。只要责、权、利分明，符合分工协作原则，无论任何的组织结构都是可以正常实施合同管理活动的。②组织制度。组织制度是指组织基本规范，组织制度明确了人员间分工协作的关系，规定了每个部门和成员的职责和职权，形成了良好沟通和激励制度，为组织人员的工作创建了和谐的组织环境，使每一名人员都可以协调一致地实现组织的目标。建立合同管理责任制有利于各部门间的分工协作，其建立原则为落实到人和责任明确，以调动起合同管理人员的积极性，以保证合同可以顺利完成。③组织文化。组织文化是在经济社会背景下经过长期的发展，逐步形成的独特价值观，以及以组织文化为核心形成的风险习惯、行为规范、群体意识和道德准则等。④信息管理。合同管理顺利履行的前提就是做好信息管理工作，信息收集是合同管理的基础，及时了解掌握完整、准确的信息有助于管理人员顺利开展管理工作。建立信息管理系统并对合同信息进行有效管理，可以有效提高合同管理的工作效率。
4 结 语
综上所述，合同管理是企业管理的核心，合同管理绩效的好坏会直接影响企业经营业绩。由于合同管理属于一个动态发展过程，其评价的指标是随着时间变化而不断变化的，并在不同的阶段企业对合同管理各指标的重视程度也是不同的，因此需要针对企业发展形势的变化不断地对合同管理绩效评价进行完善和创新。
主要参考文献
[1] 闻捷，宗培，舒华英. 基于DEA的电信运营企业绿色管理绩效评价模型[J]. 北京邮电大学学报：社会科学版，2013（1）：64-71.
[2] 刘业娇，任玉辉，任静静，黄冬梅，田志超. 基于BP神经网络的煤矿安全管理绩效评价[J]. 煤炭工程，2013（2）：135-137，140.
第3篇：业绩合同范文
关键词：绩效管理；促进；企业发展
Abstract： Performance management is a strategic tool to help companies achieve their overall goals， while guiding the behavior of employees in line with business requirements. With the rise of the knowledge economy in the face of competition from domestic and international markets in the face of rapidly changing information and technology innovation， faced complex market demand， competition between enterprises， only reasonable and effective performance management system was will improve the market competitiveness of enterprises， the success of development.
Keywords： performance management； promotion； Enterprise Development
1.效管理体系及目标设定
企业的绩效管理制度模式要想在竞争中占有优势，就必需要适应企业环境的改变，才能发挥最大的功效。在绩效管理制度的设计上，必须满足以下要求：在系统上，能体现出机构绩效（即该分、子公司责任人的绩效）和岗位绩效的有机结合；在内容上，体现与企业战略目标的紧密结合；在工具运用上，根据岗位性质不同，分别采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理；在方法上，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理；在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较，更加注重对企业未来发展的规划。
企业绩效目标的设定通过对公司战略目标的层层分解，落实到各分、子公司/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。各分、子公司责任人对机构的整体绩效负责。股份部门主管及以上，基层科室主管及以上的岗位关键绩效指标考核，由分、子公司责任人与他们签订绩效合同。其余岗位均采用行为规范考核方式。
2.绩效目标设定的步骤
对于企业来说，每年的绩效目标设定是根据上级主管部门对股份公司董事长的任期考核要求，来确定公司年度经营目标。由股份公司领导层召开办公会议讨论如何落实年度经营目标，明确制定公司年度经营目标，并落实到分管副总、机构负责人及各相关负责部门。依据公司的年度经营目标，股份各部门及各分、子公司制定自己的年度工作计划，并将目标层层分解到科室、班组。
股份公司各部门及分、子公司分解的年度工作计划，经过总经理办公会审议批准，由股份公司经理与各部门、各分、子公司签订绩效合同。绩效合同必须明确以下内容：一是年度工作重点、相关部门间的配合指标；二是本次绩效考核期内负责人的主要考核指标（指标权重、目标值、评分标准）；三是责任人签订绩效合同的时间进度安排。
3.绩效合同签订的双方隶属关系
按照“统一部署，分级管理”的原则，各岗位直属上级是该岗位考核人。股份公司董事会是股份公司高层管理人员的直接考核机构，股份公司董事长及总经理是各分、子公司负责人的考核人（一般由分管副总经理代为履行考核人职责），最终考评意见经董事长及总经理决定考核结果的总体平衡。股份公司各职能科室负责人的考核由其分管副总经理担任考核人，最终考评意见经董事长及总经理决定考核结果的总体平衡。分、子公司职能科室，其绩效目标的设定由其分管领导与其签订绩效合同。
4.绩效过程控制与分析
绩效监控体系由机构绩效监控和管理岗位绩效监控、普通岗位绩效监控组成，考核双方按照绩效目标定期检查阶段性工作计划和实际有无偏差，并分析偏差原因、及时制定改善方案，从而保证目标最终实现。
总经理工作部和计划运营部是机构绩效监控的组织机构，负责起草、汇总公司的月度、季度、年度经营业绩分析报告，报公司领导审阅；负责与各专业部室平衡各专业的改善建议，确保公司整体经营目标的实现；协助公司领导安排机构绩效监控流程中的行政事务。财务部、生产技术部、安全监察部等各专业部门对基层的经营业绩进行过程监督并定期提交专业分析报告；寻求公司发展中的创新、成长类目标。
管理岗位绩效监控主要针对股份公司各部门负责人，分、子公司各科室负责人。结合责任人的绩效合同、月度工作表现，每月分管领导与责任人进行沟通，对责任人上月绩效表现进行总结。
普通岗位绩效监控是对普通岗位行为规范进行监控。对于专业管理、技术岗位、生产运行岗位，行为规范是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准。
5.绩效考评及结果应用
绩效考评的目的在于客观评价员工的工作业绩及综合表现，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略目标。同时促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神，驱动员工积极创造价值，形成良性循环。
股份公司高层管理岗位的绩效考评由董事长、总经理考核。能力考核由同级、下级、上级综合评价得出考核成绩；每半年度进行业绩测评，年度进行一次综合考评。考评内容主要依据每年一签的绩效合同为主体内容，同时兼顾合同以外的其他工作内容。在一年的考核期中，每季度由上级领导对被考核人季度工作业绩进行沟通，在半年度时，由总经理对被考核者通过书面形式从德、能、技、勤四个方面进行评价，然后由董事长进行最终平衡。绩效考评内容与被考核者年薪考核部分直接相关。
股份公司各部门责任人的绩效考评由直接上级领导考核；能力考核由同级、下级、上级综合评价得出考核成绩。每季度进行一次绩效测评，每年进行一次年度综合考评。考评内容主要依据每年一签的绩效合同为主体内容，同时兼顾平时上级安排的其他工作内容。年度绩效考评结果作为职务升降、工资等级升降、年度董事会嘉奖发放、培训等工作的依据。
股份公司各部门科员岗位的绩效考评主要依据岗位行为标准为依据，由直接上级领导考核。考评内容与被考核者绩效薪酬直接相关。
分、子公司经理的绩效考评由股份公司分管副总担任。股份公司分管副总每月听取下属基层分、子公司经理经营业绩汇报；每季度由分管副总进行一次绩效考评，每年进行一次年度综合考评。考核指标主要是股份公司年度经营计划、绩效合同，及董事长、总经理、主管领导安排的工作内容。绩效考评结果与被考核者绩效薪酬直接相关。
6.绩效管理体系维护
在绩效管理系统实施后，必须有一套相应的系统维护机制，以确保指标体系的有效性。绩效指标体系的调整需要有一个自上而下及自下而上的双向机制作保证。关键绩效指标的维护原则：一是关键绩效指标变更由人力资源部定期组织各机构根据具体业务情况需要进行调整，各机构将调整后的结果交由人力资源部备案；二是任何对关键绩效指标的修改必须有绩效合同原件作为归档依据；三是当有考核双方对行为规范考核方案以及考核结果无法达成一致意见时，可以要求上级主管人员进行协调处理。
第4篇：业绩合同范文
关键词：农民专业合作社；绩效评价 ；指标体系
引言
发表在《中国农村经济》、《农业经济问题》、《农业技术经济》等农业经济权威、重要刊物上的农业专业合作社绩效研究文章逐渐增加。虽然已有对中国农民专业合作社研究的综述性文献，但这些综述主要关注以下内容：农民专业合作社组织的功能，影响农民专业合作社发展的各种因素以及农民专业合作社的功能和影响因素之间的关系（赵治辉等，2007）；农民专业合作社的产生背景和发展过程中存在的问题（秦岭，2007）；农民专业合作社企业家及影响其成长的因素（彭莹莹，2010）。农民专业合作社绩效研究具有重要的现实意义，不同的研究者在绩效评价指标设计、数据搜集、评价方法上有较大差异。农民专业合作社绩效研究进展如何，有哪些可以借鉴的地方，还有哪些地方值得进一步研究？回答这些问题，需要对现有农民专业合作社的绩效研究进行综述。
一、农民专业合作社绩效评价的概念界定
所谓绩效评价，指立足于组织长远发展，以提高个人绩效和组织绩效为基本目标，以组织功能的实现度、组织运行的有效性和组织服务对象的满意度为基本衡量指标，对组织的运营效果和功能发挥的一种综合性衡量（浙江省农业厅课题组，2008）。wWW.133229.Com因此，可以将农民专业合作社的绩效评价定义为：立足于农民专业合作社的长远发展，以农民专业合作社运行的有效性、组织功能的实现度、农民专业合作社社员的满意度为基本衡量指标，对农民专业合作社的运营效果和功能发挥的综合性衡量。农民专业合作社的有效运行是实现组织功能、实现社员满意的前提，实现组织功能、实现社员满意是农民专业合作社有效运行的目的。由于农民专业合作社具有社员共同体和企业的双重属性（黄胜忠等，2008），因此农民专业合作社的功能至少有两项：社会功能和经济功能。中国共产党十七届三中全会明确提出，今后一段时间内中国农村改革发展的目标之一是建设资源节约型、环境友好型的农业生产体系。作为农业经营体制创新、提高农业生产和农民进入市场组织化程度的一个载体，农民专业合作社还要承担一个功能：生态功能，即农民专业合作社发展中要重视对生态环境的保护和资源的合理利用。
二、合作社绩效评价指标体系
设计农民专业合作社应遵循以下基本原则：一是评价主体的多元性，既要考虑政府的评价，也要考虑合作社自身的评价，还要考虑社员和非社员的评价；二是既要考察行为性绩效指标，还要考察产出性绩效指标；即既要考察作为社员共同体的合作社的组织绩效，也要考察具有企业性质的合作社的运作绩效，既要考察经济绩效、社会绩效，还应考察生态绩效。
在笔者搜集的文献中，浙江省农业厅课题组（2008）、徐旭初（2009）、徐旭初等（2010）的研究具有连贯性，几个研究采用的评价指标体系保持一致，而且这个评价指标体系的确定采用了德尔菲法，是目前最有影响的一个评价指标体系。该评价指标体系认为，农民专业合作社绩效可以从行为性绩效和产出性绩效两个方面加以考察。其一，农民专业合作社兼有企业和共同体双重属性，行为性评价指标应反映其组织运行和生产经营两个方面的活动；其二，农民专业合作社的产出性绩效应分别体现在社员、组织和社会三个层面上。农民专业合作社的绩效主要可以从组织运行、运营活动、社员收益、组织发展和社会影响五个方面进行评价和测量，其中，组织运行、运营活动是行为性指标，社员收益、组织发展和社会影响是产出性绩效指标。根据该思路，农民专业合作社的评价指标主要应包括社员总数、合作社年经营收入、合作社年盈余等指标。然而，上述研究对农民专业合作社的绩效评价没有考虑对生态效益的评价，王立平等（2008）、赵佳荣（2010）指出，农民专业合作社的绩效评价中应包括生态绩效的评价。笔者赞同这种观点，因为农民专业合作社作为一种兼有社员共同体的企业，在追求自身发展过程中，需要同时满足经济繁荣、环境保护和社会福利三方面的平衡发展（赵佳荣，2010）。笔者建议将生态绩效评价加入浙江省农业厅课题组（2008）提出的农民专业合作社绩效评价指标体系。另外，还有一个很重要的方面没有纳入评价指标体系——创新。在现代农业发展中，农民专业合作社在推动农业科技创新中发挥越来越重要的作用。依托农民专业合作社，科技人员和科技能手发挥指导、示范、带动作用，培养乡村科技人员队伍，在产业共性技术和关键技术的开发引进方面起到重要作用，能加快农业科技创新的步伐。因此，应尽可能将创新纳入农民专业合作社绩效评价指标体系中。实际上，董晓波（2010）已经在农民专业合作社创新方面的研究做出探索。本文认为，一个完整的农民专业合作社绩效评价体系，应该以浙江省农业厅课题组（2008）提出的体系为基础，加入生态绩效和创新的评价。对于一些难以量化的“软指标”，如技术创新研发、做出重大科技贡献等指标可以通过对合作社成员及农业行政主管部门的调查来确定（徐旭初等，2010）。
三、研究对象
现有农民专业合作社绩效评价研究对象主要是中国东部和中部省份的农民专业合作社，这些研究的农民专业合作社主要分布在浙江（黄胜忠等，2008；徐旭初，2009；黄祖辉等，2010；徐旭初等，2010）、河北（黄胜忠等，2008）、河南（梅付春等，2010、2010）、江西（刘滨等，2010）、湖南（赵佳荣，2010）、安徽（王立平等，2008；董晓波，2010）。可见，东部地区尤其是针对浙江省农民专业合作社绩效评价的研究较多，而针对西部地区农民专业合作社绩效的评价研究几乎是空白。
四、数据搜集
对农民专业合作社的经济绩效、社会绩效和生态绩效进行评价，从理论上来说可以用合作社的财务报表数据和与农业合作社相关的统计数据。而多数农民专业合作社缺乏规范的财务报表，与农业合作社绩效相关的统计数据也比较缺乏。因此，问卷调查成了农民专业合作社绩效评价数据搜集的主要手段。从现有的文献来看，问卷调查的主体有以下几类：第一类主体是研究者本人（黄胜忠等，2008；徐旭初等，2010），第二类主体研究者的学生，研究者先对学生进行培训，然后带领学生实地调查（刘滨等，2009），第三类主体是省农业调查总队（梅付春等，2010）；当然有的研究数据是好几类调查主体搜集的数据，如梅付春等（2010）。问卷调查的客体主要有以下几类：第一类客体是合作社的主要负责人（黄胜忠等，2008），第二类客体是参加农民专业合作社经营管理人员培训班的成员（董晓波，2010），第三类客体是合作社的社员（刘滨等，2009），第四类客体是非合作社成员（刘滨等，2009）。农民专业合作社绩效评价问卷调查的主体和客体呈现多样化，主体和客体的确定取决于研究者与农业部门的合作关系，还取决于研究者的组织协调能力。当然，除了问卷调查以外，还可以通过农经人员采集数据，如黄祖辉等（2010）研究所用数据由浙江省农业厅依托基层农经人员系统采集而成。有时为了确保数据的有效性，还需要农业行政主管部门核查评定（浙江省农业厅课题组，2008）。
五、合作社绩效评价方法
在设计指标体系、确定研究对象并搜集到数据后，即可进行农民专业合作社的绩效评价。绩效评价的一项关键工作是确定各指标的权重。从现有的研究来看，确定农民专业合作社各指标权重的方法主要有两类，一类是专家赋权法，如浙江省农业厅课题组（2008）、刘滨等（2009）、徐旭初（2009）、徐旭初等（2010），另一类是层次分析法，如赵佳荣（2010）。专家赋权法和层次分析法在其他评价研究中也得到广泛应用，因此也成为农民专业合作社绩效评价的主要评价方法。专家赋权法是一种主观赋权法，但是可以体现专家对各指标重要性的判断；层次分析法可以避免赋权的主观性，但难以与专家的判断有效结合。现有农民专业合作社绩效评价中各指标的赋权，可以为后续研究提供借鉴和参考。确定了各层指标的权重之后，将各指标的值乘以对应的权重再逐层汇总即可得到合作社的综合绩效。
六、研究述评与展望
第5篇：业绩合同范文
关键词：组织绩效、组织协同、绩效考核、绩效标杆
企业整体绩效不仅取决于员工个人绩效水平的高低，更重要的是取决于组织绩效水平的高低。组织绩效就是用来衡量管理者利用资源满足消费者或服务对象的需要并实现组织目标的效率和效益的尺度。绩效管理从本质上是对组织绩效的管理，把传统的以人作为考核对象转为以组织作为考核对象。通过员工附加价值的增进及组织预期行为的完成，增进员工的努力程度，进一步提升组织整体绩效的过程，这就是绩效管理的核心概念。
在员工个人的绩效水平一定的情况下，组织绩效水平越高，企业整体绩效水平也越高；相反，组织绩效水平越低，企业整体绩效水平也越低。因此，企业绩效管理不仅是要提高企业中每一位员工个人的绩效水平，而且要努力提高组织的绩效水平。
绩效考核作为绩效管理循环中的一个重要环节，是联结个人绩效与组织绩效的一条重要纽带。如何充分利用绩效考核手段，使考核得分不仅能够体现出个人绩效的达成程度，而且能够体现出组织绩效的达成程度，促进企业组织绩效的有效达成，是一直困扰众多人力资源管理从业者的难题。
面对该难题，人力资源管理从业者进行了大量有益的探索。例如，将个人绩效得分与部门绩效结合起来，各占一定权重，求出加权得分之和作为该员工绩效考核的最终得分；或利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系，员工最终绩效考核得分为员工绩效考核得分与部门绩效“调节系数”[1]的乘积。友泰咨询UTC认为，这些方法虽然在一定程度上加强了个人绩效与组织绩效的关联度，但只是从微观角度加入了组织绩效的影响因素，缺乏系统性及组织协同性的思考。
绩效考核的目的是为了寻找差距，找出不足。而要达到此目的，必须要确立比较的标杆。从组织的角度来说，个人绩效的达成程度不仅仅是与个人历史绩效的比较，而且是与组织绩效达成程度的比较，正如我们判断一个企业是否取得良好的业绩不光要比较企业的历史业绩数据，更重要的是与行业业绩数据的比较。例如，某企业今年的利润增长率为10%，就自身而言，与去年的利润数据（历史数据）相比己经取得了不小的成绩。但从全行业来说，由于今年的市场形式一片大好，行业平均的利润增长率为23%，在这种情况下，显然我们不能说该企业取得了良好的业绩。比较的标杆不同，会使我们产生截然不同的判断。
图一 绩效标杆示意图
至此，读者可能会问，我们应该如何以组织绩效为标杆开展绩效考核工作呢？友泰咨询UTC认为，以组织绩效为标杆开展绩效考核应从组织协同的角度入手，引入协同调节系数。为了说明协同调节系数，在此举个例子。例如，某企业有五个部门，部门一的绩效考核得分系数为1.2，部门二的绩效考核得分系数为1.0，部门三的绩效考核得分系数为0.8，部门四的绩效考核得分系数为1.1，部门五的绩效考核得分系数为0.5，考虑到每个部门达成绩效目标的工作难度不同，此处应引入难度系数。假设部门五的难度系数为1.2，其余部门的难度系数均为1.0，则经过难度系数修正后，部门五的绩效考核得分系数变为0.6，其余部门的绩效考核得分系数不变。则五个部门的绩效考核平均得分系数为0.94，即组织绩效的标杆为0.94。则协同调节系数=1/0.94=1.06。在此基础上，可以得出修正后的部门一绩效考核得分系数=部门一的绩效考核得分系数×协同调节系数=1.2×1.06=1.27。同理，可以得出修正后的部门二绩效考核得分系数为1.06，修正后的部门三绩效考核得分系数为0.85，修正后的部门四绩效考核得分系数为1.17，修正后的部门五绩效考核得分系数为0.64。从上面的计算可以看出，引入协同调节系数后，通过与组织绩效标杆的比较（即将组织绩效标杆视为1），更好地呈现出了部门绩效的达成程度，为我们寻找工作中存在的差距提供了更加科学合理的依据。
表一 引入协同调节系数前后绩效评价对比表
原绩效
得分系数 难度
系数 难度修正后绩效得分 原评价 修正后绩效得分系数 修正后评价
部门一 1.2 1 1.2 优秀 1.27 优秀
部门二 1 1 1 合格 1.06 良好
部门三 0.8 1 0.8 待改进 0.85 待改进
部门四 1.1 1 1.1 良好 1.17 优秀
部门五 0.5 1.2 0.6 待改进 0.64 待改进
在以组织绩效为标杆对部门进行协同性调节后，我们还需要考虑如何对每个员工进行组织协同性调节。在此，需要说明一点，从部门的角度看，企业的整体绩效为组织绩效，从员工的角度看，部门的绩效即为组织的绩效。因此，笔者认为，组织的绩效是有层次的，并且是逐级推动的。
仍以上例来说明员工的组织协同性调节。例如，部门一有五名员工，分别为员工一、员工二、员工三、员工四、员工五，个人绩效考核得分系数分别为1.2、1.2、1、1.2、1。则员工个人绩效考核得分系数平均值为1.12，那么协同调节系数为修正后的部门绩效得分系数除以员工个人绩效考核得分系数平均值，即为1.13。则修正后的员工一绩效得分系数为员工一个人绩效考核得分系数与协同调节系数之积。即修正后的员工一绩效得分系数=1.2×1.13=1.36。同理，可得出修正后的员工二和员工四的绩效得分系数为1.36，修正后的员工三和员工五的绩效得分系数为1.13。
图二 员工绩效标杆示意图
利用此方法，不仅可实现组织—部门—员工的纵向比较，而且可以实现绩效数据的历史比较，即将企业某一绩效水平定为基准（即作为1），将本文中所使用的绩效系数还原为绩效分数，并在此基础上利用协同调节系数进行换算，即可进行历史绩效水平的综合比较，读者可以根据本文所述思想方法进行深入思考。
在绩效考核环节中发挥组织绩效的作用，利用绩效标杆，引入协同调节系数，目的在于更好地找出工作中的差距，并加以改进，这个出发点请读者能够充分理解。不要试图把这种方法引申成为绩效考核精细化的方法，因为考核的精细化会在组织中形成一种斤斤计较的风气，不但不会促进绩效管理的健康发展，而且往往事与愿违，产生对组织不利的影响。
第6篇：业绩合同范文
关键词：事业单位；绩效；考核指标；定性定量
2011年3月23日,中共中央国务院《关于分类推进事业单位改革的指导意见》指出，事业单位改革以促进公益事业发展为目的，以科学分类为基础，以深化体制机制改革为核心，总体设计、分类指导、因地制宜、先行试点、稳步推进，进一步增强事业单位活力为指导思想。当前，随着全面深化改革的推进，越来越多的事业单位将绩效考核纳入职工考核，并决定绩效工资的发放。因此，含绩效考核、绩效工资发放在内的科学、合理、可行的绩效管理对事业单位和职工个人都有十分重要的现实意义，做好了可以调动职工工作积极性、创造性，达到增强事业单位活力的目的。为了帮助事业单位建立合理的、具有可操作性的绩效考核制度，本人根据绩效、绩效的影响因素、绩效考核标准等理论研究认识，以所在单位的工作性质、相关职责为基础，分析适合于事业的绩效考核模式，包括考核标准、考核方法和绩效工资发放方式。
1事业单位绩效管理的重要性
一般来说，事业单位通过参与社会事务管理，在法律授权下履行一定社会管理和服务职能，宗旨是为社会服务。因此，服务性和公益性是事业单位的首要特点，同时也应是其价值追求、是政府、社会对事业单位的绩效要求、绩效控制原则。2014年7月1日起施行国务院公布的《事业单位人事管理条例》中指出，在工资福利和社会保险方面，国家建立激励与约束相结合的事业单位工资制度。事业单位工作人员工资包括基本工资、绩效工资和津贴补贴。条例实施后最大的转变是将事业单位与职工确定为“合同关系”，事业单位的用工采用聘用制，单位与职工签订聘用合同，发生劳动争议时可能发生仲裁。从这个意义上讲，事业单位绩效考核可能不仅仅是一般意义上的工作考核、年度考核，还可能涉及法律方面的纠纷。因此，事业单位绩效考核及其制度一定需要科学性，科学性是合法性的基础。我国现有事业单位行业面广，涉及教育、科技、文化、卫生等。每一行业均有其明显的自身行业特点，甚至同一行业中，由于单位所处区域、单位的规模等不同也会有自身的特点。因此制定国家层面统一、科学的绩效制度是十分困难的，需要分行业、分级、分区研究。我国的事业单位是一个重要的力量，同时又是个复杂的群体。事业单位绩效管理、考核是影响事业单位管理、业务人员工作积极性、主观能动性发挥的重要因素，需要实事求是地、认真地进行分析。
2事业单位部门、职工考核评分方法分析
根据各部门年度工作任务、岗位职责、工作情况的评分细则为依据。主要考核各部门管理、业务、工作态度3个方面情况。部门和个人考核成绩均由定量部分、定性部分、加分项3部分共同构成。1）定量部分：根据各单位部门的工作性质制定出相应的岗位职责，再将各岗位的相关工作具体量化到个人进行评分考核。2）定性部分：根据年终考核时的领导评鉴意见及民主测评投票打分情况进行考核。3）加分项部分：所产出的学术论文数量、通过的课题及项目、获奖情况、工作创新及在关键或重大时刻的突出表现。
3事业单位部门及个人绩效工资发放形式研究
首先根据职务、职称的不同确定合理的档次系数（如一档次对应A、B、C等的档次系数为1.2∶1.1∶1.0，二档次对应A、B、C等的档次系数为1.1∶1.0∶0.9），用加权平均法，测算出每个档次人员的奖励性绩效工资额度。1）个人绩效。根据个人年度考核结果，对应“A、B、C”档次系数，计算、发放个人年度绩效工资。年度绩效工资=与考核结果相对应的档次系数×年度人均基数;年度人均基数=（年度绩效工资总额×30%+其他绩效）/个人档次系数总和。2）部门绩效。根据年度部门考核结果，对应“A、B、C”档次，计算、发放部门年度考核绩效部分，可与年度人事考核统筹进行。年度绩效=与考核结果相对应的档次系数×部门人数×年度人均基数；年度人均基数=（年度绩效工资总额×30%+其他绩效）/个人档次系数总和。
4结语
第7篇：业绩合同范文
关键词：电力企业 绩效指标 构建
一、绩效考核指标体系构建的主要方法
目前，关于绩效考核指标体系构建的研究中，主要有目标管理法（MOB）、关键绩效法指标（KPI）、过程分析系统技术（PAST）和平衡计分卡（BSC）等最具代表性的系统化企业绩效考核评价方法。
二、电力企业绩效考核指标体系设计方面存在的问题
一是直接将理论的绩效考核指标构建模式直接照搬，没有结合本企业管理实际，缺乏可操作性。二是绩效考核指标比较单一，不能全面衡量企业的绩效状况。三是企业战略目标得不到有效分解，难以顺畅地层层传递下去。四是绩效指标没有分层分类，针对性不强。五是绩效考核指标不能有效传达企业价值观和企业文化，不能有效引导改变员工行为。
三、绩效指标设计实施的前提和基础
1.树立完整的绩效考核指标体系理念
考核指标只是绩效考核指标体系的一部分，一个完整的绩效考核指标体系应包括绩效目标、考核指标、指标标志、指标权重、考核标准、赋值、指标检验等一系列内容。以战略为导向，建立“组织、部门、个人”三位一体绩效考核指标体系的新理念。
2.建立健全机构提供组织保证
建立绩效管理组织机构――绩效考核工作领导小组，明确领导小组成员构成和职责，确保绩效管理推进工作的顺利开展。绩效考核工作领导小组由企业负责人担任，体现对绩效管理工作的重视，促使绩效管理工作顺利进行。绩效考核工作小组成员包括人力资源、生产、技术、计划、财务、安全等部门主要负责人组成。部门负责人往往是绩效管理的重要倡导者和推动者，从组织层面决定绩效管理的政策，引领绩效管理的方向。人力资源部门是绩效管理系统的设计者和辅导者，从技术层面决定绩效管理的手段，规范绩效管理的流程；业务部门负责人是绩效管理系统的中流砥柱，他们负责对企业重要决定和信息资源的上传下达，是绩效管理的执行者和传递者，从执行层面决定绩效管理的效果，确保绩效管理实施。
3.设置关键指标构建管理体系
构建关键绩效指标，并指定指标归口管理部门，负责提供关键绩效指标目标值，考核关键绩效指标完成值以及相关单项工作的考核工作。各部门将静态的岗位职责与动态的工作任务相结合，提炼并分解关键绩效指标，指标尽量量化，不能量化的将考核标准描述清晰，搭建起“纵向到底、横向到边”的绩效管理体系框架。
4.设置合理考核周期
根据企业的经营管理特点，按照绩效考核的时间需要，将考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核，实现绩效考核的动态循环。
四、绩效考核指标构建和实施
按照目标管理法（MOB）和关键绩效法指标法，实现“个人绩效与部门绩效、组织绩效”的相互联动，构建绩效考核指标体系如下：
1.考核依据
年度绩效考核以《绩效合同》为准。绩效合同是考核人作为发约人，被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议，包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效期、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。
2.考核方式
覆盖各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员。中层管理人员的发约人均为企业主要负责人；中层副职和机关部门的发约人为部门负责人；基层单位副职、其他管理人员、专业技术人员和操作服务人员的发约人为基层单位负责人。
3.考核方案
第一，绩效合同指标主要包括效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，其中：效益类关键绩效指标是全面衡量企业价值创造及投资回报的重要指标，主要设置内部利润、供电商品率和六项费用（办公费、修理费、材料费、运输费、差旅费和其它费用）等四类指标项目，分别从不同侧面反映企业经营业绩和现金收入能力。服务类关键绩效指标是反映机关部门服务基层单位和员工的质量和水平，主要设置综合满意度指标。营运类关键绩效指标是实现企业价值增长的重要营运结果与控制变量，主要设置安全环保、供电量、发电量、计划外停电、送（配）电线路事故、变电事故、生产责任事故、清欠指标、工程质量合格率、检修质量合格率等指标项目。人员类关键绩效指标是企业重要工作的控制性要求指标，主要有反腐倡廉、依法经营、队伍稳定、综合治理、职业道德、用工管理和薪酬规范管理等指标项目。
第二，目标值的确定。具体指标目标值，根据批准的年度计划、财务预算及上级部门与企业主要负责人签订的年度绩效合同，由有关科室部门提出，报绩效考核委员会审定。
第三，绩效指标的权重。员工岗位不同、管理层级不同，其绩效指标的权重也有所不同。岗位层级越高，其战略分解指标权重相对大一些；岗位层级低，其岗位职责指标权重相对大一些。绩效指标权重的确定，结合发约人和受约人的工作目标，按照考核指标在绩效合同中的重要程度，综合考虑考核指标权重，其中基层单位主要设置效益类、营运类和人员类三类关键绩效指标，指标权重一般分别为25%、60%和15%；机关科室部门主要设置效益类、服务类、营运类和人员类四类关键绩效指标，指标权重一般分别为10%、10%、70%和10%。
第四，关键绩效指标调整。中层管理人员《绩效合同》中的关键绩效指标（KPI）及权重每年核定一次，当年指标及权重年初由人力资源部门组织各相关业务科室部门，在上级下达绩效指标的基础上提出意见，报企业业绩考评工作领导小组审定。指标一经确定一般不作调整，如遇对主要绩效指标调整或遇重大自然灾害、不可抗力等特殊情况确需调整的，由发约人向受约人以书面形式通知，或由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。
第五，绩效考核程序。年度综合绩效考核一般在年末进行，由业绩考评工作领导小组统一安排。《绩效合同》中各项指标所对应的考核部门填报相应指标的完成值，由人力资源部门计算出各单位（部门）年度绩效考核综合业绩得分。
第六，绩效考核结果计算。绩效合同总分值是对受约人业绩完成情况、贡献大小以及个人履行岗位职责情况的总体反映，计算公式为：绩效合同总分值=绩效合同业绩分值+贡献分。
绩效合同总分值130分封顶，超过130分的，按130分计算。
绩效合同分值，以绩效合同单项绩效指标完成情况综合考核得分为准，计算公式为：业绩得分=∑（单项绩效指标分值×该项绩效指标权重）-∑应扣单项绩效指标分值。其中，可量化的单项绩效指标分值的计算公式为：单项绩效指标分值=完成值÷目标值×100（适用于目标值为正数的增长性指标），单项绩效指标分值=100+（1-完成值÷目标值）×100（适用于目标值为负数的增长性指标），不可以量化的KPI指标分值由相关考核部门按权重换算成百分制。单项绩效指标分值130分封顶。
为加大利润和商品率的激励力度，在已计算利润指标和商品率指标单项业绩分值的基础上，增加贡献分，以鼓励各基层单位为企业多做贡献。计算公式为：贡献分=总贡献奖励分×贡献系数。其中，贡献系数=（受约单位利润总额完成值÷利润总额完成值）×0.5+（受约单位商品率完成值÷商品率完成值）×0.5；总贡献奖励分根据利润实现情况和年终考核结果测算后确定。
参考文献
[1]冯丽霞.企业财务分析与业绩评价[M].长沙：湖南人民出版社，2002
[2]温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].管理科学，2005（4）
第8篇：业绩合同范文
关键词：业绩评价 指标体系
一、引言
在对企业业绩评价指标体系的研究中，一种是从相对宏观的角度，结合目前的业绩评价指标体系，来试图探索出一种更适合当前企业发展的，更能准确说明企业经济成果的新的指标体系。若类比建房的话，应该是试图构建出更完善更结实的地基。另一种是从微观的角度，针对不同的业绩评价指标体系的权变变量，进行细化分析，也就是说，结合全变变量的特点，将一般化的业绩评价指标体系特殊化，找出更具体更具操作性和实用性的业绩评价指标体系。类比建房的话，就是在现有的地基上，针对使用目的，需求等因素，来建造出不同构造，不同大小的房子。当然要注意的是，这里并不包括家装部分，也就是说，这只是相对个性化了，但是也还不是面向具体客户的。本文就试图从这两个不同的研究方向，对在此方面的研究进行综述。
二、一般化业绩评价指标的研究
(一)业绩指标体系的演进历程 应该说在业绩指标体系的研究中，我国大部分都是在借鉴西方研究者的成果下，再结合我国企业的特点及国情进行的研究。在研究整体的业绩指标体系演进历程的学者中，夏新平、李永强、张威(2003)算是对这一演变历程，描述比较详细的了，也对以后的我国其他学者的研究起到了导向的作用。他们认为企业的业绩评价指标体系的演进过程主要分为两个大的阶段――传统的财务指标业绩评价体系和创新性的业绩评价指标体系。前者又经历了四个阶段：成本业绩评价时期(19世纪初到20世纪初)，杜邦财务评价体系(20世纪初到20世纪60年代)；投资报酬率、销售利润率和预算指标体系(20世纪60年代到20世纪80年代)；财务指标为主，非财务指标为补充的业绩评价体系(20世纪80年代到20世纪90年代)。而后者―创新性业绩评价指标体系主要有四个：经济附加值(EVA)；平衡计分卡(BSC)；动态的平衡计分卡(DBSC)；TQM和KBEM基础上的计分卡(KBS)。而童盼(2004)则从演进逻辑方面解释了一些指标演进的内在推动力。他认为，指标演进存在三个不同的演进逻辑：经济学逻辑；委托理论逻辑及管理学逻辑。经济学的逻辑促使了剩余收益思想和EVA的提出，委托理论逻辑及管理学逻辑则促使了平衡记分卡的提出及发展。基本上每个阶段的体系建设都是基于上一阶段体系的不足，进行的相应的改进。而且也可以看到业绩指标评价体系已经由单纯的经营业绩的评价，转到为实现企业战略目标服务。
(二)传统业绩评价指标体系的不足 目前我国大部分企业使用较多的仍是传统业绩评价方法，其他两种虽也有应用但也仅限于一些大型的国有企业，而且还不是很成熟。针对我国的现状，许多学者指出了传统业绩评价指标体系的不足：夏新平、李永强、张威(2003)认为财务性(不能很好的反映无形资产和智力资产)；短期性(战术性反馈)；内部性(未考虑客户、供应商等)是传统业绩评价指标体系的缺点。祝焰、莫清(2005)总结了传统业绩评价指标体系的缺陷：评价方法单一，指标反映过去；重结果忽视过程，静态而非动态的指标；无形资产和智力资本的战略作用没有得到体现；局部而非全面评价的指标。张军波(2006)则认为我国现行的业绩指标评价体系存在着：评价体系不分评价主体和评价客体、内外部评价不分；偏重财务评价，容易产生短期行为；指标设置未能充分考虑企业的发展潜力；未将知识与智力资本纳入评价指标体系和权重设置不合理等一些问题。田月听、王存英(2006)认为我国业绩评价指标体系均偏重于财务评价指标，忽视了非财务指标因素，不能全面反映企业的经营业绩。隋静(2006)则认为我国目前使用的国有资本金业绩评价指标体系，不利于加强企业的战略管理和核心竞争力的形成；指标的设计欠科学合理性；仍以会计利润作为各项指标的依据等。毛洪涛(2008)则认为传统的财务性业绩指标体系，易导致短期行为并容易纵。通过上面可以看出，我国学者对我国目前的指标体系的认识基本上是一致的，当然也还存在着一些不同，有的学者考虑得比较深入，有的则比较浅显，正因为对现状的稍有不同的理解，致使学者们提出了不同的完善方案。
(三)业绩指标体系的构建原则 遵循不同的业绩指标体系的构建原则，就会构建出不同的业绩指标体系。而学者们在所应遵循的原则方面虽有共同点但是也还存在着不同见解。石书玲(2004)认为在构建业绩指标体系中主要应该遵循以下几条原则：指标系统的选择应体现评价主体的不同要求；适应企业内外部环境变化的要求；尽量选择能真正反映和有助于提升企业价值的指标；兼顾结果指标与过程指标间的动态平衡；指标应定义明确并具可操作性。马道刚、潘桂云、徐玲(2005)明确了经营业绩评价指标体系构建的五大原则：系统全面原则；体现企业战略目标原则；可操作性原则；业绩评价与业绩管理相结合原则；激励性与责任性相结合原则。毛洪涛(2008)提出了四大设计原则：财务指标和非财务指标相结合的原则；系统性原则；采用标杆管理法制定标准；可操作性原则。可以看出虽然个人有个人的见解，但是可操作性原则在学者们中间还是得到了广泛的认同，这也体现出我国学者在思考业绩指标体系的构建中，还是注意到了理论与实践的结合原理的应用，并考虑到了我国的特殊国情，应该说是值得学习的。
(四)业绩指标体系的完善 通过上面的综述可以看出，我国学者在对我国的业绩指标体系的现状及构建原则方面还存在不同的认识，要么观点不同，要么研究深度不同，因此有的学者就提出了指标体系改进的方向和趋势，而有的学者则进一步提出了具体的完善方案。童盼(2004)在提出了三种不同的演进逻辑基础上，从管理观出发，认为未来业绩评价指标的演进就是寻找价值动因的过程。业绩评价指标的未来演进中的关键在于构建一种框架，用以容纳各种指标。继而作者指出，未来的业绩评价指标创新将基于对企业价值链的更深刻的认识和新理论体系的构建。马道刚、潘桂云、徐玲(2005)认为企业经营业绩评价包括企业经营效益水平的评价和经营者业绩的评价两个层面，因此，应在结合国有资本金绩效评价体系和平衡计分卡优点的基础上，在这两个层面分别设计相应的指标体系。因为二者的评价主体是不同的。王巧义、陈香兰、张振(2005)考虑到一些著名的跨国大公司都使用了EVA作为业绩评价指标，所以他们认为应该推广应用经济增加值指标。祝焰、莫清(2005)在探讨企业战略业绩评价指标体系的基本框架中，借鉴了平衡记分卡思想，但是又结合当前的发展和形势，对其进行了修正，又增加了两个不同的维度：创新维度和供应商维度。张军波(2006)从出资人的角度构建出了一种新型的复合式的企业业绩评价指标体系，主要由共性指标，个性指标，否决指标三部分组成，克服了以往一揽子指标的弊端，充分考虑到了不同企业，不同时期，不同评价主体，所带来的评价指标体系的不同。其中对共性指标的
选取上，借鉴了平衡积分卡的模式，分别从财务层面、客户层面、技术创新、生态环保和社会贡献层面加以分析和选取田月听、王存英(2006)则认为由于现行业绩评价指标体系对企业长期发展能力评价方面存在空白，因此可以从市场状况、内部经营状况、人力资源、可持续发展能力、企业的信誉状况、固定资产装备水平等六个方面对企业长期发展能力进行评价。隋静(2006)和毛洪涛(2008)则对于新的业绩评价指标体系的构建框架方面的认识是基本一致的。二者都认为理性的选择是：吸收传统业绩评价方法、EVA和BSC的各自优点，在三者的相互结合中，改造现行的企业绩效评价指标体系。可以简单地称为“横四纵三”的结构框架。横向划分应用了BEC的基本原理，纵向则体现了我国资本金业绩评价指标体系中的指标分层思想，EVA则视为了这一体系的核心指标。而指标体系构建中也都体现出以财务业绩的评价为落脚点的宗旨。但是也可以看到，他们之间也还是有很多不同的，毛洪涛(2008)对这种体系框架进行了更详细的分析和研究，相对隋静(2006)构架来说也更加完善，思路也更加清晰，主要体现在一下几方面首先，在两人的文章中都提到了应该注重指标间的权重关系和业绩指标选择的基本标准。但是隋静(2006)一文中则并没有给出具体的权重确定方法及指标选择标准的确定，而毛洪涛(2008)则着重强调了可以使用层次分析法来确定指标间的权重关系(虽然以前有的学者也指出应考虑指标间的权重关系，但是都没有指出如何具体确定如：田月听、王存英(2006))，和以标杆管理法为工具选用业绩评价指标的基本标准。从而使得这一业绩评价方法更具可操作性。其次，在所构造的我国的企业业绩评价指标体系中，虽然二者在框架结构和基本思路上是一致的，但是在指标的选取上却略有不同，尤其是毛洪涛(2008)着重强调了EVA指标的运用，将他作为重要的指标分解起点和归宿，它的统领地位在财务层面上得到突出体现，并在财务效益和发展能力指标中加以反映，而隋静(2006)构架的指标体系则没有反映。通过以上的综述，可以发现，很多学者都更倾向于借鉴平衡分析法，因为这一方法体系不仅涉及到了财务指标还考虑到了非财务指标的重要作用，及构建框架间的逻辑关系，以更全面的反应企业的业绩。这就可以看到我国业绩指标体系构建的发展趋势。
(五)权变变量 任何一种业绩评价指标都只是提供一种方法平台，具体内容要因企业所面临的外部环境而变化，业务单元的设计要综合考虑其使命、战略和文化。石书玲(2004)认为影响战略业绩评价体系指标选择的变量主要有企业战略、行业特性、企业生命周期。祝焰、莫清(2005)考虑了业绩评价指标的两个全变因素：企业战略和企业的不同发展阶段。其中将企业战略分为三种类型：开发型、防守型和分析型，企业的生命周期为：创业、成长和成熟和衰退四个阶段。张军波(2006)认为业绩指标评价体系构建应该区分评价主体、评价客体。隋静(2007)认为企业业绩评价工作的完善和发展是一个与时俱进的动态过程。
三、特殊性业绩评价指标研究
(一)分行业角度 徐经长、唐圣林(2003)结合石油石化企业的行业特点(上中下游一体化经营；经营业绩受经济形势变化的影响较大；石油资源与石化产品市场高度国际化。)，提出了石油石化企业经营业绩的评价指标体系。作者从定量指标评价体系设置和定性指标评价体系设置两方面进行了分析。认为定量指标应涵盖对石油石化企业规模能力状况、财务效益状况、偿债能力状况、资产营运能力状况、持续发展能力状况、技术与创新能力状况、市场开拓能力状况、国际经营能力状况和人力资源能力状况计9个方面的评价，并进一步细分为56个指标；定性指标评价体系应涵盖对原油资源控制状况、经营发展策略状况、公司治理与管理状况、观念创新和技术创新状况、市场营销状况、人力资源开发利用状况计六个方面的评价，并进一步细分为45个指标。通过这些指标的得分来对企业的业绩进行评价。值得注意的是。虽然作者主张定性指标的定量化衡量，但是同时作者也指出定性指标的量化在企业业绩评价的实践中还处于尝试阶段，这样做虽然便于考核评价，但也容易限制评议人员的主观能动性，从而难以达到定性”的目的。这就提示我们思考，定性指标的量化“度”的把握，既不可过于量化以防偏离目标，又必须适度量化以简化考核。这就需要企业在实践中的经验的积累，但是也要注意到，这种“度”，也应该是随着时间、企业、环境的不同而不同的。姚正海(2005)结合高技术企业的特点(智力资本是企业发展的根本动力；技术创新是企业发展的新理念和新途径；企业成长速度快但风险性大)，构建出了财务、产品与技术创新、智力资本开发、价值链流程、可持续发展五个维度的业绩评价指标体系。
(二)分企业性质角度
不同学者从不同企业性质和特点对企业业绩评价指标进行了研究。第一，辛琳(2004)主要从外部人角度以企业对外提供的财务报表为依据，对小企业的业绩评价指标集的构成进行了探讨。作者的研究思路如(图1)所示。在实践角度，作者从小企业的两个主要外部人(银行与税务机关)、注册会计师、总会计师、特许财务分析师五个方面所重点关注的财务指标集中结合小企业的特点进行指标的筛选。而在理论角度上，作者则对单变量模型与多变量模型比率指标进行了筛选，最后基于集成思想对确定指标集。第二，钱泽娟(2005)结合小企业自身的特点，从外部人和内部人两个角度筛选出了适合于小企业的指标，从而构建出小企业的业绩评价指标体系。在外部人角度筛选中，作者是通过采用评分法，对税收征管与稽查人员、银行信贷员、总会计师、注册会计师、特许财务分析师等进行量表调查，根据重要性评分，选取得分前10位的指标；而内部人角度筛选中则结合小企业的特点，从国有资本金业绩评价指标体系中，筛选出了7个指标。进而综合这些指标，对他们进行统一分析，依据国有资本金业绩评价指标体系的构建框架构建出了小企业业绩评价指标体系。这里值得注意的是作者对外部人角度指标的选取中借鉴了辛琳(2004)的调查问卷法，不同的是辛琳(2004)调查中注册会计师、总会计师、特许财务分析师的意见是放在从属的位置上，而在此则是相同的看待。文章中值得思考的是：这种关于内部人角度的指标的筛选方法，单纯地从国有资本金业绩指标体系这个较大的指标范围中结合小企业的特点进行选择。这里存在一个问题，其进行筛选，暗含的前提是把这种评价体系指标认为是广泛的、普遍的，而小企业视为一种特殊情况来处理的，而本身国有资本金业绩指标体系就是结合大中型企业的特点而设计的，而小企业的特点是和大中型企业的特点是明显不同的，那么在业绩评价指标上就应该也会有很大的差别，也就是二者的指标集合理论上不应该是包含的关系，至少应该是相交的关系，也就是说有些能反映小企业经营业绩的指标并不包含在这个既有的指标体系中，而这种筛选方法筛选出的指标的代表性就很受限制了，构建出的小企业业绩指标评价体系的完善性和实用性就很受质疑了。因此在对一些特殊行业的业绩指标体系进行构建时，既要考虑到他们的共性还要考虑到他们的特性。既要从既有范围中精心筛选，又要考虑筛选出的指标是否全面，是否还需要将一
些特别的指标纳入其中。第三，李燕玲(2007)针对我国上市公司的特点，借鉴现代评价方法中常用的经济增加值(EVA)、现金净流量评价法，采用传统指标与现金流量指标两条线来设计业绩评价指标将上市公司业绩评价指标重点放在对利润、EVA和现金流量指标的综合上，以克服传统利润和净资产收益率指标的缺陷，实现从量和质两个方面对上市公司的经营业绩进行评价。第四，贾国军、巩娅玲(2007)针对政府主体，国有独资企业和国家控股企业评价客体，对传统的业绩评价体系进行了修正和完善，主要是增补了一些业绩评价指标。值得注意的是作者认为企业不应对因承担社会职能而发生的成本、费用等指标要素发生额负责。相应由于政府的政策而形成的垄断收益和政策收益也不能视为企业的经营成果。理论上来说，这是说的过去的，但是在实际中，对于某些企业来说区分政策收益、政策成本也是不容易的，而且这样的企业也不占少数。但是这种思想，对于一般企业业绩指标评价体系的构建还是有启示的，对于企业的收入中的政策性收入与支出，是不是应该从企业的收益与成本中剔除呢?因为这部分成果本就不能反映出一个企业的经营能力。第五，王俊飚、池国华、张硕(2008)将评价的主体定位在中小投资者，评价的客体是我国的上市公司。结合中小投资者的特点，作者提出了评价指标选择所应遵循的几项原则：一致性、客观性、可比性、经济性、及可理解性。进而通过调查问卷的研究方法，选择出适合中小投资者对上市公司业绩评价的指标并对各个指标的权重也加以了确定。对于这种指标体系的构建思路和方法，本人是存在质疑的，本文认为，这种方式下构建的指标体系只是中小投资者眼中的合理的指标体系，主观性很强，而不是客观上，最能反映上市公司经营业绩的指标体系。虽然调查问卷的对象基本上都是与会计有关的人员，但是他们的水平毕竟有限，又怎么能确保他们眼中有效的指标真的就有效呢?但是文章启示在构建上市公司的业绩评价指标体系时，应该首先要考虑到评价的主体和评价的客体，否则在实践中的实用性就很差了。本文针对中小投资者而提出的经济性原则以及数据的可获得性等方面都体现了这一思想，是值得借鉴的。第六，张立军、罗珍(2008)认为在上市公司经营业绩综合评价过程中，评价指标的选取是否合适，直接影响到综合评价的结论。传统的指标筛选方法都或多或少存在不同程度的缺陷，单纯的主观方法(例如专家评议法)主观随意性太强，而单纯运用统计学方法往往造成各类评价指标分布的严重不均衡，而且指标体系的经济意义难以解释。所以作者就提出了一种主客观结合的新的指标筛选方法，兼顾了指标的代表性和全面性，基本克服了上面所提到的问题。
(三)分发展阶段视角 张培英、马海鹰(2008)认为企业不同发展阶段，财务特征、战略目标、关键成功因素和业绩评价关注的程度是各不相同的，相应的业绩评价指标也应该是不同的。作者就通过对现有的企业业绩评价模式的比较和分析，结合企业在生命周期不同发展阶段的特征，针对处于不同生命周期的企业分别设计了适合的企业业绩评价模式。作者特别指出文章的目的是为企业业绩评价指标体系的设计提供一种指导性的模式和思路，而不是提供一种具体的适用于任何企业的业绩评价指标体系。因为，业绩评价指标体系不仅是一个动态完善的过程，不同的企业组织背景业绩评价指标也应该是不同的。
第9篇：业绩合同范文
[关键词]绩效考核；民营企业；基层干部；措施
[DOI]1013939/jcnkizgsc201650169
1前言
现阶段民营企业基础管理比较薄弱，绩效考核体系不够完善。一般来说，民营企业的基层干部都是从基层员工中产生，他们没有规范的企业基层管理经验，仅从工作的层面凭着感觉做事，而非管理层面。如何提高这些基层干部的工作效率，在上级和下级之间进行有效沟通和交流？相关企业必须重视基层干部，间接地对其采用引导和激励的方式，对其进行绩效考核工作。合理的绩效考核必须做到以下四点：第一，应该明确考核的目标是什么；第二，应该通过哪些指标体系进行考核；第三，考核应该根据哪些程序进行；第四，考核应该达到一个怎样的结果。
2企业基层干部绩效考核质量的现状及存在的主要问题
21绩效考核目的单一
对于大多数企业来说，之所以实施绩效考核，总的来说，是为了提高工作人员的工作热情，进而提高市场竞争力，在市场上立于不败之地。一定意义上来说，企业实施绩效考核的目的主要包括五个方面：一是战略；二是管理；三是激励；四是诊断；五是开发。大多数企业比较重视第二点和第三点，而往往忽视了其他三点。因此，造成了绩效考核的目的比较单一，没有发挥其多元化的目的，这在一定程度上影响了基层干部的考核质量。其中，管理目的是指绩效考核结果在奖金发放、薪酬调整、人员晋升、干部培训等方面发挥作用。
22绩效考核指标不够合理
企业基层干部绩效考核质量的现状之一是在进行绩效考核时，没有制定详细的绩效考核指标，或绩效标准模糊不清，绩效考核指标缺乏多部门的参与，缺少专业性，考核指标极不合理，取数困难。经常会出现的情况有三种：第一，将经营指标的完成量作为考核指标之一。第二，将工作过程中的表现作为考核指标之一。这两种情况均存在一个共性问题，即没有一个科学合理的考核标准。第三，没有考虑基础管理的现状，现状就是缺少考核基础，造成考核时没有数据指标可以采用，为了应付考核，考核负责人盲目编造绩效指标。因此，制定科学详细的绩效考核指标是企业应该重视的方面。
23绩效考核程序易受个体主观因素的影响
多数民营企业的高层管理对绩效考核缺少正确的认识，也有些企业绩效考核部门也不具有独立性，使绩效考核成为某个部门或者个人利用的工具。所以说对基层干部进行绩效考核时，容易受个体主观因素的影响，因而没有将考核的重点放到平时所做工作的业绩上来。出现对基层干部考核的结果不具有说服力，造成基层干部对绩效考核的抵触心理。某些基层干部宁可选择用更大的问题来抗拒考核负责人的不规范心理。因为个体因素的影响致使民营企业员工流失率高起。
24绩效考核完善工作较为欠缺
企业基层干部绩效考核质量的现状之一是绩效考核完善工作较为欠缺。对于大多数企业来说，在进行完绩效考核后，要根据绩效考核的结果进行必要的奖励与惩罚。对于绩效考核，片面只是的把其当成一个对企业的员工进行奖惩的依据，而忽视了实施绩效考核的真正目的。在进行完绩效考核时，除了要对员工进行奖惩之外，还需要分析其原因，例如绩效考核达标与没有达标的原因，对其进行综合的分析，找到需要改进和完善的地方，进而制订比较科学有效的方案。究其原因，是因为参与绩效考核的负责人没有责任感，缺乏必要的综合素质，没有全面系统的分析考核结果，更没有提出具体的解决办法。
3完善民营企业基层干部绩效考核质量的措施
完善民营企业基层干部绩效考核质量的措施主要包括以下四方面：第一，做好绩效考核的宣传工作；第二，完善绩效考核的内容标准；第三，选择绩效考核的合理方式；第四，充分利用好绩效考核的结果。
31做好绩效考核的宣传工作
做好绩效考核的宣传工作是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。大多数企业没有意识到绩效考核工作的重要性，因此，必须加大宣传力度。让企业的相关工作人员更加积极配合绩效考核制度，让绩效考核制度发挥其应有的作用。现如今，对于人力资源管理而言，实施绩效考核制度是进行管理的有效措施之一。实施绩效考核主要是为了通过采取这种措施，提高相关工作人员的工作热情，提高其管理能力，根据考核的结果，对其进行仔细分析，找到考核达标不达标的原因，进而找到解决的方法。
32完善绩效考核的内容标准
完善绩效考核的内容标准是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。一个合格的考核体系必须具备以下特点：合理性、可操作性、可接受性等。对于绩效考核而言，制定好考核指标是关键所在。基层干部考核指标一般包括三种：第一，任务考核指标；第二，能力考核指标；第三，部门协作指标；第四，态度考核指标。主要是从这四个方面进行制定考核指标。对企业的基层干部进行考核时，也必须从任务、能力、部门协作以及工作的态度上进行全面系统的考核。同时，必须针Σ煌的工作岗位，需要制定不同的考核标准。
33选择绩效考核的合理方式
选择绩效考核的合理方式是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。目前，对于大多数企业来说，进行绩效考核时，通常采用的考核方式不仅是根据所谓的业绩进行考核，还要根据其综合的素质进行考核。在实际进行绩效考核时，要确定绩效考核的时间，绩效考核与考评不同，二者虽然同等重要，但绩效考核主要针对的是业绩，而考评主要针对的是素质。在进行绩效考核时，要将两者科学合理地结合。通常来说，业绩考核具有短期性、客观性，一般在一两个月左右进行一次。与业绩考核不同，素质考评则具有长期性。对两者进行绩效考核时，考核的结果必须放在同等重要的位置。考核方式方法上应该采取上下结合的方式，通过领导评分、部门自评、同级互评、评分公开等综合方式设置对应的权重系数，得到总的考核结果，这样才能够保证考核质量的客观公正。
34充分利用好绩效考核的结果
考核的目的是要发现问题，解决问题，充分利用好绩效考核的结果是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。对企业的基层干部进行绩效考核后，要特别注重其绩效考核的结果，对其结果进行仔细分析，然后找到更加完善的解决办法。将考核的结果与职位的晋升、物质的奖励等有效地进行结合。对于考核没通过的基层干部，需要帮其进行分析原因，找到科学合理的方式方法，确保绩效考核的质量。
参考文献：
[1]张爱兰如何用绩效考核激发基层干部积极性[J].中国高新技术企业，2015（18）
