生产成本控制精选(九篇)

第1篇：生产成本控制范文

关键词：成本;核算;控制;管理

1成本核算

1.1成本核算的定义

成本核算就是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本，提供正确的成本数据，为企业经营决策提供科学依据，并借以考核成本计划执行情况，综合反映企业的生产经营管理水平。

1.2成本核算的内容

工业的生产过程，既是产品的生产过程，又是活劳动和物化劳动的消耗过程，工业企业在一定时期内(如一月、一季、一年)为进行生产活动所发生的全部费用，即用货币形式表现的生产耗费就是该时期的生产费用。为生产一定种类和数量的产品所支出的生产费用总和，就是产品成本。

工业企业产品生产成本(或制造成本)的构成，包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。企业行政管理部门为管理和组织经营活动所发生的各项管理费用、为筹集资金而发生的财务费用、为销售产品而发生的销售费用等都作为期间费用，由当期收入中得到补偿，不计入产品的生产成本。产品成本是反映企业经营管理水平的一项综合性指标，企业生产过程中各项耗费是否得到有效控制，设备利用是否充分，劳动生产率的高低、产品质量的优劣都可以通过产品成本这一指标表现出来。企业的成本核算过程，也是对产品成本的监督、管理过程，因此，企业的成本核算要适应企业管理的要求。

1.3成本核算的要求

（1）加强对生产费用的审核和控制成本核算作为成本管理的一个重要环节，首先应加强对生产费用的审核和控制，提供生产费用支出的真实资料。

（2）正确划分费用支出界限。产品的生产成本是企业的一种费用支出，但企业发生的各项费用支出并不都属于产品的生产成本。为了正确核算产品的生产成本，必须划清各项费用支出的界限。

①正确划清资本支出和收益支出的界限；

②正确划清产品生产费用支出与期间费用支出界限；

③正确划清各月份的费用界限；

④正确划清各种产品的费用界限；

④正确划清完工产品在产品的费用界限。

（3）做好各项基础工作。产品成本核算工作较复杂，为了保证成本核算的及时和准确，必须做好各项基础工作。

①建立和健全定额管理制度；

②建立和健全材料的计量、收发、领退和盘点制度(包括在产品盘点制度)；

③建立和健全原始记录；

④正确确定成本核算工作的组织方式。

1.4成本核算的一般程序

生产成本的核算是对生产费用支出和产品成本形成情况的核算。因此，生产成本核算的一般程序是：①生产费用的核算；②生产成本的计算。

生产费用核算，是根据经过审核的各项原始凭证汇集生产费用，进行生产费用的总分类核算和明细分类核算。然后，将汇集在有关费用账户中的费用再进行分配，分别分配给各成本核算对象。

生产成本的计算，是将通过生产费用核算分配到各成本计算对象上的费用进行整理，按成本项目归集并在此基础上进行产品成本计算。如本期投产的产品本期全部完工，则所归集的费用总数即为完工产品成本。如果期末有尚未完工的在产品，则需采用适当方法将按成本项目归集起来的各项费用在完工产品和在产品间进行分配，计算出完工产品的成本。

2成本控制

成本核算的最终目的是更好的控制成本，提高竞争水平。成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。

成本控制管理目标

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。

2.2成本控制管理的内容

企业的成本控制管理包括成本的分配与成本控制两大环节。成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算；成本控制所面临的问题是如何使企业达到成本最小化，包括企业所做出的一切降低成本的努力。

（1）成本分配。成本分配，即是将间接成本、共同成本或联合成本分配到不同的部门、工序或产品中。

成本分配包括以下基本步骤：

①确定成本对象。企业必须确定向什么部门、产成品或工序分配成本。成本对象常常是企业中的分部。如果企业中的一个分部被授予一些决策权，并成为成本对象，那么会计系统将对该分部进行业绩评价；②归集共同成本并分配到成本对象中；③选择成本分配基础。成本分配基础是与将要分配计人成本对象的共同成本有关的作业指标。共同成本通常是通过成本分配基础分配计入成本对象。成本分配基础能够大致反映成本对象对共同资源的消耗方式。

（2）成本控制。成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过预期的成本限额。

据此，我们用下表说明成本控制的原理。

从图表看出：上级经理，通过计划职能为下级或成本中心经理制定“成本（业绩）标准”，然后由成本中心经理去执行；在执行过程中，上级经理或其委托人（比如会计）对成本中心经理执行标准的进度或结果进行计量即“实际成本（业绩）的计量”；最后将实际成本与成本标准比较，编制反馈报告送达上级经理，上级经理根据按例外管理的原则，决定是通过成本中心经理整改还是允许其继续运行。

3当前企业成本管理的具体措施

3.1注重成本效益观，树立“降本”新理念

企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约，节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。

3.2改进成本核算办法，加大成本控制新力度

基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，大幅度降低成本，必须结合实际，采取行之有效的成本核算办法。如齐鲁石化公司采用的基层成本货币化核算，该办法使车间由对生产过程物料流统计向价值流统计转变；由原来仅对产品主要消耗成本核算向产品全部成本核算转变；由厂部每月成本核算向基层每13、每班成本核算转变；由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。这样，车间工人可通过自己每天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况，使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果，增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。

3.3加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力

科学技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。（1）企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，为技术革新献计献策。（2）加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降本增效，通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。

3.4开发并应用新技术，实现成本新突破

技术开发应用，是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段，也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此，一方面企业可在经费有限的情况下，选择一些影响重大的项目进行重点管理，分解目标、责任到人，组织技术攻关，力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统，实施生产成本的全天候监控，实现节能降耗和信息流的科学管理，为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。

参考文献

［1］周保海．财会通讯［J］．湖北：湖北省会计学会,2005，（05）.

［2］乐艳芬．成本会计［M］．上海:上海财经大学出版社,2005.

第2篇：生产成本控制范文

关键词： 工程机械；制造；生产成本；控制

中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）17-0130-03

0 引言

改革开放以来，我国的现代化建设取得了巨大成就，伴随着经济高速发展的步伐，工程机械制造行业在这段时期内也得以快速发展，国内涌现出了一大批优秀的工程机械企业，如三一重工、徐工机械、、柳工机械、山河智能等。

然而，随着全球经济发展的放缓，我国经济发展也相应放慢了脚步。近年来，工程机械制造企业正在面对前所未有的困境，市场需求量大幅萎缩，生产订单大量减少，企业之间的恶性竞争也随之进一步加剧。面对全球经济复苏前景仍然暗淡的挑战，为确保能在激烈的市场竞争中胜出，工程机械制造企业加强生产成本管控势在必行。生产同等类型的产品，企业的生产成本越低，也就意味着其产品在同等价位下利润空间也就越大，无疑在市场竞争中将更具备优势。为此，工程机械制造企业必须改变在高速发展时期未暴露出矛盾的高成本、低盈利的粗放式生产成本管理模式，加强生产管理人员的在制造产品过程中的成本控制意识，并建立一套适合企业自身特点的生产成本管控体系。

1 生产成本构成

工程机械产品的生产完成需要的主要资源包括人员、设备、材料、作业环境、工艺技术等，因此从“人、机、料、法、环”的角度综合考虑，机械制造主要的生产成本由以下成本构成：①人工成本，主要包括人工工资、质量返修或设计更改造成的额外人工成本；②设备成本，主要包括设备的折旧成本、设备维修成本以及设备运转所需的能耗及油耗成本；③物料成本，主要包括原材料钢材成本、辅助加工的材料成本（焊接用的焊材焊丝、油漆用的固化剂、机加用的油等）、低值易耗品成本（打磨片、下料割嘴、机加刀具等）；④工艺成本，主要是指通过工艺优化可以降低浪费而产生的成本，如搬运路线的浪费，加工流程的浪费；⑤环境成本，包括安全环境造成的安全投入，现场的物料物质浪费等。根据生产成本的构成，结合工程机械制造企业生产的特点可以确定分析导致生产成本高的原因，具体可见生产成本因果分析图（图1）。

2 生产成本控制分析

2.1 人工成本的控制 人工成本主要是指直接参与生产的工人的工资薪酬，包括质量问题、产品损坏，设计问题造成的返修人工成本。工程机械企业生产人员的工资主要是采取计件制，也就是多劳多得，计件制的优势是能在一定程度上激发员工的能动性，但是也带来了员工为追求产量提高工资而经常忽视产品质量而造成大量的质量返修成本。为此，要控制人工成本，①要从提高劳动生产率入手，在保证员工月收入的前提下，降低单台产品的人工成本，而针对工程机械制造属于劳动密集型产业的特点，提高劳动生产率，则需通过推进精益生产，实现定员定岗、标准化作业，不断提高员工的作业效率；②设立质量工资，员工计件工资中的部分工资定义为质量工资，该部分工资与加工产品的质量合格率挂钩，只有产品合格率达到100%时该部分工资才能全部结算，这样才能提升员工的质量意识，减少次品加工数量；③要不断推进产品设计的模块化、标准化，统一产品的结构设计只有相对标准固定后才能避免设计频繁更改后制造现场整改造成的技改成本。

2.2 设备成本的控制 设备成本包括设备的维修成本、能耗成本及油耗成本。控制设备的维修成本主要是要加强设备的日常维护保养，设备管理部门应监督加强设备的日常维护保养，全面推广TPM活动，降低设备的损坏概率，从而控制设备的维修成本。设备的能耗主要是指用电成本，一般来说，生产用电晚间比白天的电费价格要相对便宜很多，对于耗电大的设备，如预处理设备、喷砂房设备以及大型折弯机设备等，可合理安排生产计划，尽可能安排晚班生产，错峰用电以降低电费价格，另外厂房内应全面推广节能灯具。设备油耗成本控制主要是要提高叉车、吊车、转运车辆等运输设备的有效使用率，降低无效使用频次，为此，运输设备应归口集中调度管理，每台设备指定专门的驾驶人员，避免设备在不作业或作业不饱和的状态下随意使用。

2.3 物料成本的控制 物料成本包括原材料成本、生产辅料成本以及生产用的低值易耗品成本。原材料成本的控制主要是要提高钢材利用率以及控制现场物料的丢失，提高钢材的利用率，应考虑提高钢材下料编程套料的利用率，充分采取共边切割、大小料混合套料等先进下料方式，另外为确保余料充分利用，则应建立余料利用标准并实施。设计减重也是节约原材料的一个重要因素，设计部门应该充分推广产品的轻量化设计。控制现场物料的丢失，主要是要采取严格物料交接管理办法，每个班组设立兼职的物料员，所有物料从一个班组转往另一个班组时，必须要进行物料交接，另一个班组的物料员必须要在交接清单上签字确认。交接后的物料在哪个班组丢失则由哪个班组承担补料费用。降低生产辅料及低值易耗品的成本，则应该组织制定单台产品辅料及低值易耗品的定额标准（见表1），按标准予以发放，对于使用超标的班组进行处罚，节约班组的应给予适当奖励，同时对于打磨机、刀具等易耗品应建立严格的以旧换新制度，并定期进行监督和考核。

2.4 工艺成本的控制 严格来说，工艺的成本无法直接量化，但是工艺水平的高低却跟生产成本有着直接的关系。如工艺布局不合理，将带来很大的搬运浪费（图2）。工艺加工路线不合理，同样可能带来生产的浪费，比如配焊，因工艺加工路线中焊接工序定义在涂装工艺之后，则造成了焊后油漆破坏，需重新修补油漆造成了额外的成本。再者工艺装备技术的先进与否也与作业效率及产品质量密切相关，作业效率低，工艺技术无法保证产品质量精度都将提高生产成本。所以，合理的工艺布局，优化的工艺加工路线及先进的工艺装备技术也将对控制生产成本造成积极影响。

2.5 环境成本的控制 生产现场的环境成本控制主要是要从加强现场的安全及5S管理。车间良好的安全管理状态，不仅能避免安全事故造成的人员伤亡，同时也能避免事故发生时带来的财产损失，如发生行车吊装物料掉落事故，损坏物料可能会报废或者要重新返修，又比如发生火灾事故，损坏财产的成本可能更高。开展现场5S管理，通过常态化的整理、整顿、清洁、清扫活动不断提高员工的素养则可以有效减少现场物资的浪费及防止物料的丢失。因此坚定不移的遵循“安全第一，预防为主”的生产方针，加大安全事故前期的管理力度，完善安全管理体系，追求生产的本质化安全，以及加强现场5S常态化管理，建立完善的5S管理考核体系是降低环境成本要做的重要工作。

3 结语

工程机械制造企业的生产成本控制是一项复杂的系统工程，从人、机、料、法、环的角度出发，分析出控制成本的主要因素，能有利于管理者有针对性的采取行之有效地措施，具体总结如下：①积极推进企业精益生产及产品设计的模块化、标准化有助于降低人工成本；②全面推进TPM活动，合理安排生产计划及调度设备资源，能有效地控制设备成本；③提高钢材的利用率，推广单台产品辅料及低值易耗品的定额管理是控制物料成本的重要手段；④合理布局工艺流程，优化产品加工路线，推广先进的工艺装备技术也将对控制生产成本带来积极的影响；⑤建立完善的安全及5S管理体系是降低环境成本需要开展的重要工作。

参考文献：

[1]杨小庆.我国企业成本管理存在问题分析[J].经济与社会发展，2006（2）.

[2]陈良全.强化内部成本管理提高企业经济效益[J].中国煤炭工业，2011（06）.

[3]李素芳.机械制造企业成本控制探讨[J].企业研究，2012，12（24）.

[4]刘勇.设备管理在企业中的方法应用[J].科技创新导报，2012（22）.

[5]张晓蕊，高汉祥.热电企业生产成本的构成与控制[J].现代管理科学，2010（4）.

[6]沈存刚.论如何做好钢铁企业生产成本管理及控制[J].现代商贸工业，2011（16）.

[7]王其营.设备管理对企业生产成本的影响及控制[J].设备管理与维修，2012（1）.

第3篇：生产成本控制范文

在企业的生产过程中，对企业的生产成本的控制是企业的重中之重。本文主要通过对一个企业生产成本的重要性进行分析，并对现在企业当中出现的生产成本控制的问题进行了研究，总结出一些控制企业生产成本的要点因素，希望对现在企业的发展有一定的帮助。

关键词：

企业生产成本；控制；要点因素；分析

1.引言

对于企业生产成本的计算来说，我们都知道一个企业的生产成本是企业在运行过程中最大的成本，所以说对一个企业生产成本的控制能够有效地增加一个企业的利润，使其能够快速地在市场站得住脚步，并迅速发展壮大，但是我们也可以看到就目前的许多企业，其生产成本的控制存在许多的问题需要解决，其并不能使自己的生产成本得到有效的控制，使得其损失了很多项目或者说付出了劳动反而并没有盈利多少，因此，我们必须要从企业的实际情况出发，对一个企业生产成本的控制采取一些合理的、有效的手段，争取使得企业能够获得合理的利润。

2.企业对生产成本控制的重要性

通过上文我们不难发现一个企业如果能有效地控制其生产成本，它不仅仅是能够提高企业的生产利润那么简单，它还可以使其在获取某个项目时有很大的优势。下面说明一个企业生产成本控制的几点重要性的体现:①当一个企业合理、正常的发展时控制其生产成本能够有效地使企业获得更多的利润。②如果一个企业的利润提高了，它就很快有了更大的生产资本。③即使当一个企业由于市场经济的变化导致其所获收入下降时，我们对企业的生产成本进行有效的控制，可以对降低企业的收入下滑有很好的效果。我们知道，由于市场价格的波动，一个企业的收入不是一成不变的，其应该有上涨和下滑的变化，而且除了企业的生产成本这个主要的成本之外，对于一些人才的引进也需要一定的成本，人才对于一个企业来说是其新鲜的血液，它能推动的企业向着更好更高的方向发展，所以说人才是一个企业生存与发展必不可少的，因此对于企业生产成本的有效控制对于一个收入下降的企业作用更大，能够使其不被市场所淘汰。

3.对企业生产成本控制时问题的分析

3.1企业缺乏控制生产成本的意识

在市场竞争如此激烈的今天，我们发现每天都有许许多多的企业面临着倒闭的问题，当然这些面临倒闭的企业有一个通病，那就是在企业生产过程中，其缺乏对生产成本的控制的意识，使得其在企业发展过程中渐渐地走向深渊，一个企业对生产成本控制缺乏意识主要为以下两个方面:①一个企业的管理层人员缺乏经验，没有这个控制生产成本的意识，企业的生产缺乏对企业合理安排的经验，比如在工作中只注重一些单一产品所产生的成本并对其控制，而没有对企业生产中的整体成本进行控制。②企业缺乏合理的规章制度，对企业生产成本关注度不高，导致员工们也不对成本进行过多的关注，没有形成对企业的共同建设的观念，从而导致其对企业不会考虑太多，在企业生产上造成很多的浪费，极大程度上增加了企业的成本。

3.2企业规范制度的不完善

对于我国大大小小的企业来说，企业生产成本的控制和产品生产原材料有些重大的关系，企业生产成本大部分来自于对原材料的购买，但是大部分企业没有一个合理的原材料采购制度，导致企业里面的采购人员没有一些规则可以依靠，再加上企业中的员工缺乏一些企业生产的常识，在原材料的采购过程中不能进行合理的选择，导致企业会增加大量的生产成本，其次在购买原材料过程中，对材料的质量没有把好关，导致其买回来之后不能用，这样的话不仅会造成大量的浪费，还会增加企业很多的生产成本。

3.3企业生产成本控制的目标设置的不合理

企业生产成本的控制目标要根据企业整体生产成本的控制目标，在整体目标的基础上进行设立，所以在其目标的设立上要考虑很多因素，比如说企业的长远发展和企业整体的控制目标等等，但是我们发现大多数企业没有明确的整体控制目标，以致其在生产成本控制上只能按照整体目标进行定制，难免会使企业生产成本控制目标定制与实际有差别，使得其在生产成本控制上比较盲目。

3.4生产调度安排不合理

如果一个企业的生产效率得到提高，其生产成本也会相应地降低，然而大多数企业在生产调度的安排上很不合理，使得工人们作业效率低下，在规定的时间内不能够完成任务，导致企业的总体生产效率比较低，因此在生产调度上进行合理的安排，使得人尽其才，各司其职，以达到降低企业生产成本的目的。

4.企业生产成本的控制要点

4.1企业生产成本控制制度的建立和完善

一个企业如果要想在市场经济中对其生产成本进行合理的控制，那么它就必须建立一些制度来合理地、科学地控制企业的生产成本，对企业的生产成本做出一个比较完善的预测，使得生产成本能够得到有效的控制，控制生产成本要从以下几个方面入手:①企业要有专业的人士按照企业里的实际情况制定一下企业的生产成本控制制度，对一些企业内的花销做出合理的规定，当企业安排员工去采购一些企业生产原材料时，必须安排一些专业的团队，对原材料的质量进行严格的把控，并且对于原材料的购买要做出详细的记录，以及开出详细的单据，回公司要对其账目进行汇总。②企业生产成本控制制度的建立除了在企业生产成本规划的基础上，还要建立在企业生产成本分析制度的基础上，对企业生产过程中的成本的产生进行合理的分析。③在企业生产中，我们还要建立企业生产成本的风险预警制度，因为在企业生产中难免会出现一些特殊的情况，这些情况就会导致企业的生产成本超出了企业的生产成本的控制，这就要对生产成本进行预警，必须采用一些手段来降低生产成本或者使得生产成本不会超出过多，这样就会使得企业即使超出了生产成本也会把其控制在合理的范围之内。

4.2生产成本内容的控制

一个企业的成本内容的分类有好多，但多数企业把成本控制内容分为事先、事中和事后。企业在事前成本控制主要是在产品的设计和预期的生产工艺上，企业的事中生产控制主要是控制企业在生产过程中的一些原材料的利用率、水电的使用量、人员的利用率等等，在人员设置上必须要合理，不能养一些闲人来降低企业的生产率和增加企业的生产成本。企业的事后成本控制主要是对企业在完成生产后的运输、销售等产生的生产成本进行控制。因此在企业生产过程中，要按照企业生产成本的内容，制定出明确的生产成本控制方案。

4.3企业生产成本的控制方法

企业在生产成本控制过程中要结合许多控制方法，目前企业生产成本控制方法主要有以下几种方法:①指标分解方法，就是对企业的生产指标进行分解控制，通过在生产产品过程中对产品组成的部件或者其生产步骤进行分解，然后对每个部件的生产或者步骤的生产成本进行合理的控制，这样就能把成本细化控制。②预算控制法，其主要是对企业的生产成本进行事先的预算控制，通过对于一些具体的生产情况，按照合理的计算方法对企业的生产成本进行合理的预算，在预算控制中要责任到人，对预算的情况要就行跟踪、监督和检查。③定额控制方法，其是对企业的生产产品的部件的工时和原材料的消耗等等就行定额的控制，以达到减少生产成本的目的。

5结语

我们在对企业的生产成本进行合理控制时，要按照合法的方法，不能以违法为代价进行产业成本的控制，除此之外，我们要根据企业的实际情况，采取合理的控制手段，使得企业能够快速、稳定地发展。

参考文献：

[1]魏丽华.试析企业生产成本控制的要点因素.经营管理,2015.

[2]陈运萍.探究企业生产成本控制的关键要点.投资理财,2015.

第4篇：生产成本控制范文

企业以追求利润为经营目标，而对成本进行有效控制是实现这一目标的最好的办法。优秀的企业往往是在保证产品质量的基础上，通过对设计、研发、生产、销售等各个环节加强管理来降低成本，进而在激烈的市场竞争中谋取更多的利益。充分认识到控制成本的意义，是精细化工企业能够科学、严格地进行成本控制的前提。精细化工生产企业，从前成本管理和控制过程以节约与否为评价标准，重视节省和节约，而现代化企业要从战略角度去管理，不是单纯减少成本，而是提高产量、保证质量、降低生产周期、增强生产力。有效的控制成本是提高经济利润的重要方式，能节约资源并提高收入，也能增强企业的市场竞争力。

二、精细化工生产企业成本控制中存在的问题

（一）缺乏完善的成本控制意识

第一，对控制成本的目的认识不清。成本控制的目的是通过对企业内部资源进行优化配置，实现利润最大化的经营目标。但部分精细化工企业没有清晰的认识到成本控制的目的，盲目降低成本，而影响产品质量甚至耽误生产。第二，对控制的内容和范围把握不明。一些企业进行成本控制往往只限定于生产环节，而在产品研发、采购、销售等环节实施的力度不够。

（二）成本控制手段陈旧、方法单一

精细化工生产企业原材料品种特别多，其价格具有明显的周期性波动，当政治和经济环境出现变化时，会影响原材料的价格，企业采购材料时，要全面考虑价格风险和采购时机。精细化工生产企业需要大型机器设备，采购、保养、使用、维修设备也是企业应该控制的内容。产品具有明显的化学性，如石油产品具有易燃易爆性、氟气、氯气等具有挥发性和毒性；酸碱类具有腐蚀性等等，在运输、储存以及成本控制管理时要考虑到这些特殊性，而不能盲目减少成本而提高安全风险。但很多精细化工生产企业在控制成本过程中创新意识不足，没有准确的认识和判断到本行业的特殊性，成本控制手段单一，难以满足企业生产经营和时展提出的要求。其具体表现有：重复建设固定资产，没有严格的实施库存管理，生产工艺比较陈旧落后等。

（三）企业不重视成本核算分析

部分精细化工生产企业并不重视成本核算分析，主要在三个方面有所体现。第一，成本核算范围和内容比较狭窄。一些精细化工生产企业经营管理者思想观念比较陈旧，认为知识产权、环境资源等无形资产不能起到控制和约束企业成本的作用，没有对其进行科学核算。在核算中没有涉及到安全保护成本、环境治理成本，所以企业成本核算体现出核算范围窄的问题。第二，缺乏科学规范的核算方法。精细化工生产企业在开展核算时，依旧运用传统核算方式，分开列支企业的制造费用和管理费用，其核算缺乏全面性和精确性。此外，信息化管理的缺失和落后，也制约成本核算的发展及其准确性和实效性。第三，成本核算分析没有得到广泛的应用。成本核算是企业决策和优化管理的根据，应用不足让成本核算分析失去了应有的作用。

三、精细化工生产企业完善成本控制的策略

以适应性、节约性、操作性、责权利结合为基本原则，提出优化和完善精细化工生产企业成本控制的策略与措施。

（一）运用创新意识，重视成本控制

精细化工的特点是“新、精、特、专”，其批量小、品种多、科技含量高，精细化工生产企业要积极学习和借鉴国外科学的成本控制和管理法规，了解并运用国内外企业研究成果。如创新和改革存货管理制度，降低库存材料所占的资金数量；设置科学有效的产品消耗指标，运用科学的定额用料制度，全面控制人工成本、燃料动力成本和材料成本。同时，要重视并大胆进行成本预测，提高预测水平，制定科学的成本计划，合理进行成本分配与分析，从而提高企业和社会的经济效益。

（二）完善成本控制模式与核算方法

第一，制定完善、统一的成本控制标准。以企业财务目标为基础，按照实际生产经营情况和业务预测，制定出科学的成本控制标准。按照此标准将整体成本目标进行分解，将成本控制责任落实到相应的部门和个人身上。第二，按照管理要求和经营特点，运用有效的成本控制手段。采购方面要建立多渠道、有效及时的供应机制，在采购时要简化流程、重视质量，运用信息平台选择供应商并实时监控原材料价格。在生产方面，要提高对人工、材料的控制，优化生产流程和作业，严格管理材料的支取、补充、退还，提高机器设备的保养、维护和监管。在库存方面，制定有效的管理计划，经常盘点仓库，检查物资的安全，对闲置和废弃材料要及时处理。第三，创新与改革成本控制方式。精细化工生产企业要不断完善生产工艺，引进先进设备，学习科学技术，放弃落后的生产设备和生产方式，增强企业的效益产出和生产率。

（三）建设信息平台，增强成本核算与控制能力

第一，扩大成本核算内容。精细化工生产企业要全面认识成本核算的内容，将安全生产、治理污染等成本列入核算范围。另外成本核算不能只重视成本的变动和发生，而是应该扩展到成本评估、成本预测等方面，进而全面扩大成本核算的范围。第二，合理运用成本核算系统和分析方法。在成本核算中，要构建立体的成本核算系统，将企业、车间、班组都作为该系统的单元，结合作业成本法的运用，提高成本核算的科学性和准确性。在核算过程中要根据具体情况选择建模分析、差异分析等方法。第三，成本核算分析后，要重视成果应用。成本核算分析的目的是提高企业的管理和控制水平，精细化工生产企业应该根据成本核算结果，对生产流程进行调整和优化，合理配置和使用资源，寻找并弥补管理和控制的漏洞，增强企业控制与管理成本的能力。

第5篇：生产成本控制范文

引言

随着市场经济体制的改革，使得当前的市场竞争变得更加激烈，而企业要想在当前激烈的市场竞争中得到长足的发展，就必须要做好企经营过程中的各个环节，并且紧随时代脚步进行改进创新，从而才能够提高企业的核心竞争力。本文主要从生产型企业的成本控制的现状出发，探讨企业的成本控制的现状以及对于成本控制的现状改进的措施。

一、生产型企业的成本控制内涵

生产企业成本控制是指企业的管理领导者采用不同的方法来降低企业运营成本的行为。成本控制得当，企业能够获取更多的经济效益，但是我们的成本控制必须建立在保证产品质量和客户满意度的基础上。如果我们为了控制成本，而偷工减料，损坏客户的利益，这样只会影响企业的发展，砸企业的招牌，毁企业的口碑。所以说生产企业的成本控制必须要以全局思想和战略思想作为指导，进行全面的成本控制。成本控制的基本内容主要包括：首先生产企业根据具体经营情况制定生成本标准，然后按照一定原则，采取各种办法，对企业运行中产生的劳动消耗进行实时监控。

成本控制是一切企业管理活动的基础，它为企业决策、计划等提供重要的依据。在保证成本目标实现的情况下，积极推动改善企业的经营管理，如建立相应的控制制度、加强各项管理工作等，也有利于企业建立健全企业经济责任制度，各部门在承担相应的经济责任的同时，促使各职工主动考虑节约材料、降低成本。

二、生产型企业成本控制管理现状

现代企业中的成本控制多以变动成本法为基础，变动成本法实施应面向未来，加强企业的内部管理而产生的。从理论上说，其更符合会计的“配比”原则要求，有利于加强成本控制和进行业绩评价，促使企业重视销售环节，做到以销定产。但其也存在着一些问题：

（一）成本控制的意识薄弱

众多生产企业对成本控制不够重视，企业在成本控制上意识比较薄弱。导致不少生产企业错误的认为成本控制的内容就是控制生产成本。这种看法是对成本控制的一个误解。事实上，成本控制包括很多方面，绝不仅仅局限于生产成本这一个环节。正是这种片面的认识，导致有些企业忽略了其他环节的成本控制，致使企业难以有效的权衡成本经济性和技术先进性之间的关系，并且也缺乏了对资源配置研究和应用的重视。

（二）成本开支缺乏总体规划

成本开发缺乏整体的规划，主要体现在：成本支出未花费在企业最需要花费的地方，如购置资产和设备不是根据企业实际需要，从而导致企业资源闲置和浪费；在新产品开发时，不注重市场调查，盲目投资，导致所开发的产品不适销对路，市场开发成本过高。

（三）资金管理不规范

资金是企业得以生存和发展的物质条件，在生产企业的成本控制环节中，资金管理是非常重要的。（1）货币资金管理不科学所谓货币资金，就是指生产企业在生产经营活动停留在货币形态的那一部分资金。货币资金具有流动性强的特点。所以对于货币资金，我们更应该谨慎保管。但是目前，众多生产企业在货币资金的管理方面存在缺陷，这严重影响了企业成本控制的作用发挥。货币资金管理的好坏，可以直接体现出一个企业的资产管理水平；（2）存货管理不规范。生产企业在生产经营的过程中，会储存一定的资产，而这被储存的各种资产，就是存货。如果存货过多，那么就会占用企业大量流动资金，这对于企业的运营和发展来说，是很不利的；（3）应收账款比重过大，加大了企业的坏帐风险。市场经济的背景之下，生产企业在生产经营活动中，必然会利用到商业信用这一方面。如果企业的应收账款比重过大，这样必然会为企业带来一定的坏账风险，从而影响企业的经济效益，甚至威胁企业的未来发展。

三、加强生产企业成本控制的建议

（一）树立战略成本控制思想

降低成本、提高效益是企业管理的永恒主题。现代科学技术的发展和广泛应用，管理理论的不断创新，企业成本的概念也突破了生产经营成本的局限，它贯穿于整个产品的生命周期，包括产品引入时发生的成本、产品的设计成本、生产成本、使用成本、维护保养成本、废弃成本，以及与产品有关的所有企业资源的耗费。生产企业在实际的生产成本的控制过程之中，需要将生产成本理论贯穿于其中，以强调生产经营中的价值耗费基础的传统成本思想，已远远不适应战略管理环境的需要，树立战略成本思想的，着眼于长远，处理短期利益与长期利益的冲突。

（二）健全成本控制制度体系

根据外部环境的不断变化，将成本控制制度进行不断的创新和改革，从而建立合理、科学、适合公司发展的成本控制制度，以便应对企业发展需要。生产企业成本控制的关键，就是其管理手段。因此，必须采用科学先进的成本管理手段。科学先进的成本管理手段可以保障企业成本控制工作的公正、有效。基于此，我们要不断的引进和吸收国内外科学先进的成本管理手段。

（三）加强资金运用管理

1、加强货币资金管理

任何企业得以生存和发展的首要前提就是拥有足够的在资金，只有有了充足的资金，企业才能够持续经营运作下去，才能够不断的产生效益，进一步促进企业的发展。而与此同时，货币资金也是整个企业资金中最活跃的部分，因此，我们要格外重视货币资金的管理。

第6篇：生产成本控制范文

关键词：定额成本；成本控制；成本标准化；浪费

一、隆都电子生产成本控制概述

1.隆都电子生产成本控制现状

隆都电子是一家具有自己专门的研究开发团队，生产电源充电器与手机护壳的制造企业。公司始创于2001年，公司有4000平米的面积，拥有员工1500多。但是存在人员招收过多，存在分配不均的情况，导致生产环节滞后。另外，还有一些机械设备闲置，没有充分得到利用，成本控制管理明显缺失。

2.生产成本控制的含义及其内容

生产成本控制即对企业的生产成本进行管控，而企业的生产成本由料、工、费三个部分组成。本文将对这三项进行定额管理和制定标准化成本。

产品标准成本的控制通常是按成本项目进行的，包括料、工、费三方面各自的标准成本。产品的直接材料标准成本是指为生产某种产品直接发生的材料耗用，包括材料数量标准和材料金额标准两方面。

二、隆都电子生产成本控制中存在的问题及原因

1.企业领导不重视成本管理

企业负责人成本控制思想不足，企业认为成本管理无需过于重视，只为追求产量、产值和利润的最大化，根本对成本的管理不深入人心，更不知道节俭成本，把减少成本纳入利润的意识。

2.企业没有建立健全的成本控制制度

隆都电子成本管理制度不完善、没有合理的措施，造成企业成本高。没有从根部划分有利生产与无利生产，剔除无效作业，生产的准确性不高、调控能力低。成本管理制度不完善，市场意识不足，使得企业往往放松成本控制力度，每个方案没得到有效使用、质量不高。

3.会计人员及其他员工素质较差

企业领导对于会计人员的要求并不高，并不知道好的财务人员可以帮公司从成本上、节税上为公司带来更多的收益。也就不会为公司的成本控制方面做出多大的贡献。可以说就只是天天做死账，最终企业的成本控制制度不能得到规划或者进一步加强。

4.企业实行传统不变的成本控制方式

我国电子制造企业大多成本控制意识不前卫，重产量、重产值、轻成本，成本管理意识非常淡薄，简单地认为成本控制就是降低成本，而却忽视了有时从长远来看。可以说，隆都电子并没有切实地把成本控制的新思维引入企业，用其来指导企业的成本控制。

三、加强企业生产成本控制的措施和方法

1.预算成本定额管理

（1）定额法的含义

定额法是以事先编制的产品的定额成本作为目标成本，在生产成本发生时，将实际产生的成本和计划成本进行比较，找出差异及原由，并用定额成本加减各种差异来核算实际成本的方法。在定额法下，产品实际成本的公式如下：

产品实际成本=定额成本±脱离定额成本的差异±定额变动差异±材料成本差异

（2）产品定额成本的制定

定额成本制定时，需分为各个成本费用进行。公式如下：

原材料成本定额=原料耗用定额*原料计划单价

生产工资成本定额=生产工时定额*计划小时工资率

制造费用定额=生产工时定额*计划小时费用率

2.成本标准化

（1）成本标准化的内涵

本文所谈的成本标准化并不是产品成本计算的辅助方法之标准成本法，而是指为了避免浪费，快速提高成本利用率，规范成本的使用而采用的一种控制方法。

（2）精益生产――消除七大浪费

七大浪费对表示企业整体的效益水平的增值比影响极大。七大浪费与增值比呈反比。对七大浪费进行控制就是为了将增值比提高。

七大浪费分别为：过量生产、库存、搬运、检验、过程不当、多余动作及等待。因此，为了能够持续地减少甚至消除七大浪费，就需要推行精益生产，遵循三步：找出浪费的地方；将浪费减小；消除浪费。

3.实时控制

（1）隆都电子的工艺流程

隆都电子制造手机万能充电器时的简易流程大概如下：首先，由插件部门在流水线上进行手工插件，然后由焊锡部门将其进行焊接固定，最后将组装部门制好的外壳与其进行组合并进行完美的包装。

（2）各流程的实时控制

插件时要尽量避免员工的懈怠偷懒，加强管理，追求质量的同时要求速度，尽量减少原料的浪费，要求员工管理好自己的物料；焊锡部门要尽量减少设备的停机时间，利用好设备，同时员工要保持好桌面的整洁。

4.创新改善

（1）加强机械化操作

隆都电子人工成本是其主要的成本部分，其实可以适当地减少员工数量，而员工又大多是插件部门所需的，因此，可以通过购买一些插件机来减少了人工成本。设备虽然成本高，但是从长远看，设备可以用很久，效益却可以不断产生。

（2）提高员工入职门槛

员工的素质要求要尽量提高，至少会计人员的学历要高一点，能够切实为公司的效益着想，不仅仅是制动做账，还要懂得为公司节约成本，进行成本管控。普通员工也需进行一些基础考核，并加强其技术的培训。

（3）加强各部门工作交流

第7篇：生产成本控制范文

关键词：生产成本；责任成本；工序成本控制；企业

一、工序成本控制的意义

企业是推动经济发展的最基本动力，是资本积累的源泉。企业盈利是企业生存的条件，效益最大化是企业的目标。根据当前企业发展现状，提高效益最主要的方法是控制成本，包括设计成本、采购成本、制造成本、销售成本等。多少年来，企业一直在这方面进行探索，始终没有找到一个较合适的办法。开展工序生产成本控制，是总结以往成本控制的经验和教训，变换思路，求实创新，采取的一种全新的生产成本控制方法，是一项较深层次的成本管理内容。

工序成本控制与传统的成本管理方法有所不同，主要的区别是，传统控制指标的量化及下达方式是自上而下，即从厂部到车间、班组，但要下到个人就比较困难。因为指标的理论性、专业性较强，与操作者及相关的行为活动联系不紧密，致使控制工作落不到实处。而工序成本控制首先考虑的是操作者的行为活动与成本运动的关系，通过自下而上的运动程序达到控制整个产品成本的目的。其次工序成本控制实现了从事后被动记录成本发生向事前主动控制的转变，从而引发了一场成本管理上的变革。

工序成本控制目前在机械行业得到了普遍的重视，因为：

1、企业生存和发展的需要

在计划经济时期，企业为国民经济的发展做出了很大贡献。国家也是百般呵护企业。那段时期，资本的积累和投入都由国家管理，企业考虑的只是千方百计完成国家下达的计划任务，企业发展、职工收入都是由国家统一考虑。进入市场经济后，许多经济活动都是按市场经济规律进行，各类资源的配置都是以市场为主体，政府干预在逐渐减弱，特别是加入wt0后，在wto全部协议中，就有90％以上的协议是约束政府的，即今后企业靠政府的扶植来发展、生存已经很艰难难。企业只有靠自己，要生存发展必须遵循市场规律，企业资本积累源于盈利能力，发展靠的是效益最大化的支持。从企业角度看，在价格一定的条件下，要提高效益就必须降低费用支出，控制成本、降低成本。现在许多企业都在积极地探索控制成本的有效手段，大家都非常清楚，谁能控制好成本，谁就掌握了企业发展的主动权，因此，企业要生存和发展就必须控制成本。

2、产品市场竞争的需要

随着社会主义市场经济的不断发展，产品的竞争会越来越激烈，竞争的焦点也主要集中在价格上。从行业角度分析，同类产品各企业设计模式不同，工艺方法各异，都会反映出各自的成本不一样，也就产生了各企业与社会平均水平的差异，同样价格的产品有的企业盈利，有的企业就不一定能盈利。这就要找出差异存在的原因，问题主要还是在成本水平上，所以要提高产品市场竞争力，必须控制产品成本。

3、员工收入提高的需要

企业订单增加了，工人的任务量加大了，如果职工的个人收入与工作量的增加不成比例时，将会直接影响工人的工作热情。工人的干劲调动不起来，订单完不成，企业又如何发展。增加职工个人收入与增加企业经济效益一样重要，企业的各界领导必须把这一指标作为任期的主要任务来完成。党的十七大提出要全面建设小康社会，把提高人民的生活水平作为全党工作重点，企业在这方面更应有所作为。

从企业生产的角度讲，增加收入的资金来源有两个：一是增加产品收入，提高产品价格，但在长期买方市场条件下，提高价格不符合市场规律，只能是不断地改进产品结构，开发新一代产品，增加产品的科技含量以满足用户；二是降低产品成本，这是企业能做也是应该做的工作，降低成本首先要正确地引导职工自觉主动地控制成本，要使每个职工都能认识到，做好成本控制是增加个人收入的最有效途径。

二、工序成本控制的整体思路

1、在总结过去工作上发展

早在20世纪80年代后期，在机械行业的部分企业内就开始了目标成本管理工作，十多年来在成本的管理上虽然没有大的突破，但也积累了一些经验。比较深刻的感受是，过去的目标成本管理工作过多地注重指标的控制手段和方法，而未能将责任落到实处，致使目标成本管理工作仍然停留在理论上。分析总结过去得出这样一个结论：过去开展的成本控制，重点做了管事方面的工作，强调的是指标如何下达，而忽视了责任者的责任落实。针对这样情况，找出一种在既管事的同时又注重规范人的行为活动的成本控制方法。整体工作思路是总结过去工作中的正反两方面经验，分析研究存在的问题，针对问题找出解决办法。基于这样一种思想，归纳出一种从工序过程中人的行为活动开始就控制成本的管理方法，方法中吸收了过去工作中一些好的做法，融入了一些现代管理会计中责任理论思想，增强了方法的操作性，较适合当前企业成本管理的发展。

2、管理创新是企业发展的动力

工序成本控制方法，笔者所在行业的兄弟厂家都处在方法的探索过程中，没有成型的方法和理论介绍，完全是一种新方法的探索。管理上观念的创新，能激发各级管理人员的创造欲望，推动事物不断发展。在成本控制上，改变过去的思维方式，从强调对事对指标转向主要对人的行为的管理，改变过去的传统管理方法。传统管理方法在一定历史时期有较积极的作用，但随着时间的推移，生产力的不断进步，企业内部的生产关系产生了很多不适应，不创新不改革，就不能适应企业生产力的发展。因此，管理创新就是企业内部生产关系的改革，是企业不断发展的动力。工序成本从管理的角度看也是企业内部生产关系的一次调整，出发点是如果我是操作者应该怎样控制成本的换位思考方法，在实际操作上更注重它的现实性和可操作性。通过这些创新意识在成本管理中的融合，也能最大限度地调动各级管理人员和操作者的管理热情，从而更有利于推动企业管理水平的提升。

三、工序成本控制

产品加工过程中要经过很多工序，每道工序发生费用的累加构成了产品生产成本，首先要研究分析工序成本的发生过程。构成工序成本的要素主要有：设备开动所发生的各类费用；包括消耗动力，自身磨损后的补偿价值，承担的维护费，操作人员的工费以及设备开动所需要的时间。分析各项费用和设备的自然状况，决定了各项费用的发生量，这些费用是相对固定的。而设备开动的时间是变量，控制时间则是降低成本的关键，从单道工序开始到多道工序以致扩展到整个产品的加工流程。

制定一个成本业务控制流程，以控制生产加工过程中成本费用。成本控制业务流程的设计思想，是将生产过程中的物流、资金流、信息流有机地结合在一起，提高运营效率，降低经营成本，使各项经营活动都能发挥出最大的管理效能。

开展对企业生产状况的调查，了解当前的运行情况，分析事物生产运动过程，信息传递方向路线，资金流动形式，找出最佳的结合方式。根据企业的具体情况，找出一个较适合的控制方法。

经过笔者对生产过程中收集到的资料的分析研究，整理归纳出一套成本控制工作的业务流程。一般的加工企业，体现着资金运动的实物在生产过程中主要有五种形态：(1)自制锻件毛坯，主要是中小零部件；(2)外购铸锻件毛坯，主要是专业重机厂生产的大型部套件；(3)型材毛坯，主要是各种槽钢、角钢，棒型材等；(4)调质件，主要是一些机械加工件；(5)在制半成品，主要是一些单道工序完成部套加工的零部件。

(一)责任成本的计算

责任成本的概念：指某一责任中心或责任者的可控成本，特点是责任者有能力控制其形成，以致影响和调整其数额。

责任成本与产品成本的区别：责任成本与产品成本是两个完全不同的成本概念，产品成本是以产品为对象归集的产品生产耗费，归集的原则是谁受益谁承担。责任成本是以责任中心为对象归集的生产或经营管理费用，归集的原则是谁负责谁承担，全部责任中心的责任成本总和与全部产品的生产成本总和是相等的。

企业责任成本的核算体系分为二级组织体系：厂级和车间级。厂级由厂计划部门负责，主要职责是制定各单位责任成本指标，评价考核完成情况，归集整理产品成本，建立产品部套责任成本明细账。车间级由车间控制组负责，主要职责是计算部套及工序零件的责任成本，对照标准责任成本检查评价操作者完成的实际责任成本，建立基础资料账目，向上级报送相应的报表。

(二)责任成本的计算方法

按计算责任成本发生的时间不同，可分标准责任成本和实际责任成本。标准责任成本是按照行业或部门规定的标准参数而计算出的责任成本；实际责任成本是指操作者在生产过程中真实的统计结果，计算公式有所区别，标准工序责任成本和实际责任成本的计算公式：

标准工序责任成本(元)=工序定额工时(小时)×工艺规定所需设备的标准小时费用(元/小时)

实际工序责任成本(元)=工序实动工时(小时)×满足工艺标准要求的设备的标准小时费用(元/小时)

标准责任成本是操作者认知工件工序成本的标准，只有知道了工序应该发生多少成本为正常值后，才能有目标地去控制它的发生，标准只对被考核者产生作用，是控制、考核、评价、奖惩的依据。

实际工序责任成本是操作者完成一系列工序活动后的客观实际反映，是真实的产品成本，一台产品的生产成本就是由若干道工序成本构成，是描述产品成本发生过程的真实指标。他的过程体现出可以控制的特性，利用这一特性是进行产品成本控制的关键。

四、设备小时费用率计算

工序成本控制的一项主要内容，就是衡量每道工序发生的费用，必须要建立明确的计算标准。按一般情况分析，构成工序加工成本内容的主要元素有两项：一是工序发生的劳动量，即完成工序加工内容所需劳动时间；二是工序完成过程中所耗费的生产资料的转移价值，如辅助材料、能源动力、折旧费用等。劳动量是通过工艺定额工时体现的，生产资料的转移价值主要是由设备的小时费用率来反映，工艺定额的制定是一项政策性、技术性较强的工作，在这里不做详细介绍，主要分析一下设备小时费用率的内容。

设备小时费用率构成分析，主要有四方面内容：

1、设备运转做功时所消耗的电能；

2、设备使用中随时间推移产生磨损需由产品补偿价值；

3、操作人员的工资费用；

4、应承担的一般消耗，主要是制造费用分摊内容。

设备小时费用率实际上就是该设备上述四项费用的计算之和，要实现上述的计算就要明确几项前期准备工作。一是对设备进行科学合理地分类。因为各种设备结构复杂程度、操作难易程度、技术含量等有较大差异，体现出所消耗的价值也不一样，所以按照一定指标体系把设备划分为三类以确定不同的费用系数，划分类别的指标主要依据有，设备原值、型号规格、操作方式、机械电器复杂程度等。分类取费的方法比较符合实际运行。二是合理确立工人工资，不同类别的设备对操作者有不同的技能要求，工人工资按生产工人平均工资以设备的不同类别加以区分。三是制订设备折旧额的转移方法，设备折旧分二类，一类是在正常折旧年限的折旧。另一类是超期服役设备的折旧。两种分类的折旧额有较大区别，通过对设备的分类和不同的费用标准，比较真实地反映了实际运行中的有形资产价值转移情况。四是制造费用中一些不能直接归属于某一责任体的分摊费用，分摊的标准仍然以不同类别分摊不同的额度的费用。

设备小时费用率是一个动态的指标，它不能固定在某一时点上，所以在制订小时费用率时，就规定要定期和不定期地予以修正，以保证其能适应市场经济、价值规律理论的要求。

五、在实施工序成本控制中应注意的几项工作

工序成本控制体现的是广泛性和全员性的特点，在实施过程中要积极发动群众，能否实现全员参与是成功的关键，重点要做好以下几项工作：

1、组织好业务培训。开展好培训工作，做好层层培训，使这项工作成为人人皆知的一种普及活动，同时要组建好专职队伍，明确岗位职责。

2、处理好两个层面的利益关系。通过工序成本控制，企业整体效益得到提高，职工的个人收益也应增加，如果职工在这个活动中没有得到任何报酬，这项工作就很难开展好。因此，必须有一套激励办法，以保证工作能顺利实施，达到一种双赢的效果。

第8篇：生产成本控制范文

关键词：中药企业；成本控制原则；成本控制途径

一、中药生产企业面临的环境

1.药品降价趋势

随着医疗保险制度改革的深入，一方面国家对医保的投入逐年加大，另一方面通过招标投标、最高限价等手段促使药品不断降价，甚至出现一些药品售价成本倒挂现象。医疗保险作为社会福利制度覆盖面不断扩大，医疗机构药品消费量比重将会越来越大，药品生产企业最终将不得不加入到医保招投标平台竞争，接受产品降价的结果，药品价格虚高的企业还可能受到国家有关部门的核查而降价。

2.成本上升趋势

中药材的涨价，GMP改造和环保投入的增加，人工成本的提高，销售费用和资金成本的增加等等都极大地提高了运营成本。根据中药材天地网统计，中药材200指数自09年7月的1200多点开始步入上升通道，至2011年6月达到2900多点，总体上升142%左右，部分品种上升幅度达到数倍。虽然2011年下半年价格有所回落，但由于种植成本的提高，价格已不可能回到过去水平，目前该指数仍在2600左右徘徊。

中药生产企业在不可改变的外部趋势面前，除了调整产品结构，加大研发力度，寻求新的利润增长点的同时，强化成本管理、降低各项成本，已成为中药生产企业顺应市场竞争风险的必然选择。

二、中药生产企业成本控制的原则

1.重要性原则

企业成本涉及方方面面，抓住重点可以起到事半功倍的效果。比如中药提取的能耗占整个提取成本的70%左右，控制好能耗至关重要；药材成本占产品成本构成的50%以上，降低采购成本可以有效控制产品成本。企业对影响成本的因素可按照先大后小、先易后难的原则进行分类，抓住重点快速收效。

2.全程价值链原则

成本控制并非简单降低各项支出，而是注重支出带来的价值和对整个价值链的影响，以整个价值链产出最大，支出最低为目标，从产品的研发、采购、生产、检验、物流、销售、售后等多环节入手，分析各个环节支出的价值所在，如果某个环节支出增加带来整体价值的提高，则该支出增加是值得的。比如，企业物流发货可以外包给一家公司统筹，也可以按照发货区域分别交给不同的有专线成本优势的企业负责，前者物流成本会高于后者，但后者需要企业增加人员组织发货，如果增加人员带来运输成本的较大降低，则增加人员支出能够增加整个价值链的收益。

3.管理和技术手段并重原则

职能部门往往从管理角度进行成本控制，生产技术部门往往从技术角度考虑成本控制，实际上，成本控制既是管理问题，也是技术问题，两者并重才能达到最佳效果。企业应以管理考核为手段，促使全员主动进行工艺革新甚至行为方式的改变来降低成本支出。比如企业制定有效合理的能耗考核管理，可以带动生产部门进行设备改造、工艺革新、科学排产等。反之，生产部门的更新改造也要考虑支出效益，进行可行性分析，与能耗管理挂钩。

4.质量至上原则

对于医药企业来讲，产品关系人民群众的身体健康，任何情况下，都不应为降低成本而牺牲产品质量。为了降低成本而偷工减料，最终会给企业带来致命的打击，“毒胶囊”事件以工业明胶替代食用明胶，“维C银翘片”事件以山银花枝叶代替山银花，硫磺熏蒸中药材以及中药材农药残留等都对相关企业声誉产生严重影响，进而影响企业的销售和效益。因此，中药生产企业成本控制必须以质量至上为原则，不因成本牺牲质量。

三、中药生产企业成本控制的具体途径

1.采购成本的控制

（1）分析供求变化，预测价格趋势，降低采购价格

中药材成本主要是价格的变化，如果能够预测价格变化趋势，在相对低位购进药材，则能有效降低采购成本，比如2011年下半年开始，大部分中药材结束了上涨过程，开始快速下降，如果能够把握这种趋势，推迟采购，减少库存，可以显著降低公司采购成本，如果2011年上半年大幅上涨情况下，预测药材价格会继续上涨，从而大量采购囤货，就会给公司造成巨大损失。价格预测虽然困难，但并非无规律可循，通过搜集种植面积、气候、需求、产量、库存、季节等因素，总结价格变化规律，还是能够有效指导采购时机和采购数量的。比如，目前三七价格坚挺，但离新货入市越来越近。据产地信息反馈，今年三七的可采挖面积为7万亩以上，是去年的两倍多。去年的产量也基本上维持了供应，价格在高位盘整，今年增加了一倍，明年三七采收面积继续大幅增加。由此基本可以预测三七将出现严重的供大于求，未来价格回落难以避免。

（2）注重药材有效成分含量，稳定药材质量

中药之所以治病救人，起作用的是其有效成分，药品质量高低也主要体现在有效成分含量指标上，因此中药材采购不但要注重单价，也要关注药材的有效成分含量，不同产地药材的质量有很大的差异，药材采购应该建立以有效成分含量为中心的价格体系，而不是简单比较单价。比如三七药材有多种规格，按大小分为20头（500g 20个以内）、30头、40头、60头、80头、120头等规格，另有筋条（从主根上剪下的侧根或细直根）、剪口（三七主根和地上茎之间部分）之分。不同规格三七价格不同，其有效成分含量也有很大差别，根据生产要求选择性价比最高的规格可以有效降低成本。

此外，稳定的药材质量能够保证药品生产工艺和质量的稳定性，避免有效成分不足引起的不合格和返工风险，通常每种药材的供应商不宜过多，药材产地应保持相对稳定。

（3）自建种植基地或产区收购，密切产销联系

自建种植基地原则上可以控制药材质量，降低采购成本，但实际运作实践表明，制药企业完全靠自建种植基地并不能达到明显降低成本和满足药材供应的目的，毕竟作为制药企业，进入完全陌生的种植领域并无优势，大面积租地存在困难，加上人工、种子肥料等成本不断上涨的情况下，农民散户种植更具有经济优势，因此，采取公司加农户方式不失为一条较好的途径，公司种植小面积示范园，提供种苗、肥料和技术，与农户签订合同，指导周围农民按规定种植，公司按规定价格回收。这样可以充分调动农户种植积极性，有效控制种植成本。在主产地建立种植基地的另一好处是能够深入及时地了解药材产量动态，为预测价格变化提供第一手资料，有效指导采购的时点和数量。

2.能源动力成本的控制

中药生产企业必不可少的环节是中药材提取工序，即通过水提、酒提、醇沉、干燥等工序把中药材的有效成分提取出来，制成半成品供药品生产使用。提取环节的能源消耗主要包括燃料、电力等，能源动力支出通常占提取生产环节制造费用的60-70%，占整个制药生产环节的50%左右，因此降低能源动力成本是中药生产企业成本控制最重要的环节。某企业有一大型中药材提取基地，配备两台20吨锅炉生产蒸汽用于药材提取。之前采用自购煤炭方式生产蒸汽，成本较高，每吨蒸汽成本200元左右，虽然通过供应商选择、价格谈判、加强检验等多种手段，仍不能有效降低蒸汽成本，主要原因在于燃煤成本高，煤炭质量难以控制。最后采取了蒸汽承包方式，按蒸汽产量支付煤炭款，煤炭供应商失去了掺杂使假的冲动，反而为了降低运输成本提供高热卡的煤炭，每吨蒸汽成本降低40元左右，年节约燃煤成本约400万元，企业通过外包方式实现了降低成本的目的，还节省了监督控制的人工检验费用。

3.生产计划和组织

有些企业不注重生产计划和组织，生产部门仅仅以完成生产任务为目标，不考虑成本和费用消耗，增加了企业生产成本。科学的生产计划和组织不但降低生产成本，还能为企业带来其他利益，比如采购、生产、销售合理衔接，能够减少存货，降低资金成本；在产能有空闲情况下，适当承接外加工业务，可以分摊固定成本，降低企业成本。

4.工艺改进和技术改造

生产工艺及技术的改造短期会增加企业的支出，但从长远来看，不仅能控制和减少原材料的消耗，还能提高效率、稳定产品质量，最终起到降低成本的作用。例如，有些中药产品生产时，药材提取物需要先进行干燥处理，但干燥过程中由于高温造成药材有效成分降解，从而需要在生产成品时增加投料量，引起产品成本大幅增加。企业后来通过工艺改造，增大干燥时的通风设备，降低干燥温度，减少了药材有效成分的流失。此外，随着人工成本提高，通过技术改造和设备改进，提高生产效率，降低人力成本也是未来发展趋势 。

5.提高资源综合利用效率

中药企业生产过程中，蕴含很多通过提高资源利用效率节约成本的机会，比如锅炉废热的利用，车间冷却水的循环使用，酒精的回收率的提高，空调节电效能的提高，药材废弃物的变废为宝等等。某企业在中药提取过程中产生大量药渣废弃物，每年都要花钱请人运走处理，清理成本将近百万元，后来引进高温发酵和生物菌分解技术，将废弃物处理后生产有机肥，目前已通过国家有机肥检验认证，不但节约了处理废弃物成本，还能产生经济收益，保护生态环境，树立了企业节能低碳的绿色形象。

6.研发成本

作为医药生产企业，不断研发新产品是企业未来发展的保证，但研发新产品周期较长，期间需要大量持续的投入。在公司可承受范围内，对研发支出不是简单降低成本的问题，更重要的是合理规划，降低风险的问题。首先应注重研发前的立项评估，对研发产品和项目做出正确的选择，比如产品的市场前景、研发路径分析、评审通过的机会、整体预算支出等，企业应多方征求医药专家的意见，事前进行充分的可行性分析，避免研发失败带来的损失。其次，对于大型企业可以靠自身力量为主进行研发，对于中小型企业则应依靠外部科研机构、院校的力量进行合作研发，这样能充分利用对方的人力、设备仪器和专业资源，提高研发效率，减少研发成本。最后企业应随时掌控研发进度，在不同阶段评估研发效果，及时解决出现的问题，对于证明没有前景的研发及时终止。

7.销售费用

由于销售区域的广泛性（遍及全国甚至海外）、销售渠道的复杂性（一级、二级经销商直至药店医院终端）及销售费用的多样性（多种促销返利手段变化），对销售费用的控制是企业面临的普遍难题，如何保证销售对市场的灵活反应，给销售人员较大自，又能有效控制销售费用的流向，是制定销售费用控制措施考虑的前提。某企业为此提出了费用控制“简单、灵活、有效”的原则，对销售部门采取“制定销售任务、总体预算控制、市场监督检查、年终考核奖励”的模式，首先根据公司总体预算，制定销售任务目标，目标由销售额、销售数量、重点品种拓展、在途资金占用、新市场开发、人员培养等组成。销售费用根据任务目标制定总体比例，在不超过销售额的百分比范围内，由销售部门制定预算，报公司讨论批准后执行，财务部门每月计算销售费用比例是否超支，予以控制。内部审计部门随时在全国市场抽查，检查费用支出的效果和真实性，对违规行为进行处罚。年终根据任务执行结果，在销售费用比例内根据事先制定的方案进行考核奖励。经过多年实施，证明该方案能充分调动销售人员的积极性，对市场及时有效地反应，财务部门也避免了事事要管又难以管控的情况出现，主要靠其自身能动性控制费用，同时建立外部监督避免出现重大不合规问题出现。

四、财务管理手段和配套措施

1.成本核算体系标准化和明细化

成本核算标准化和明细化是成本控制的基础，只有清晰核算各个环节的成本费用，制定标准成本体系，才有具体分析成本的高低。从中药材的采购、前处理、提取、干燥、成品生产等环节都要建立标准成本体系，以实际成本与标准成本进行比较，随时分析差异产生的原因，分清责任。比如提取环节是中药材生产费用最高的一环，没有制定标准成本时，生产部门存在随意延长提取时间现象，延长时间虽然提高了浸膏收得率，但同时会消耗蒸汽、水电等支出，并且靠延长时间收取的浸膏中药物有效成分下降，药品生产时投料量增加，最终造成成本的增加。通过制定标准成本体系，规范了提取的工时，减少了提取罐周转空置时间，有效提高了工作效率，出现收得率异常变化时也能够分清是药材采购的责任还是提取操作问题。

2.预算管理体系的明细化和刚化

“预则立，不预则废”，预算体系是保证企业按计划实现目标的管理工具，成本费用控制目标是预算管理体系的组成部分。许多企业都有编制预算，但在预算的明细化和执行的刚性上有所欠缺，预算粗略既达不到成本控制准确性要求，也难以分析比较，分清责任 ，达不到预算对成本费用管理控制的目的，因此预算应分部门、分成本项目详细编制。预算执行过程中的刚性是成本控制有效性的保证，如果预算可以随意变更等同于无，应树立预算一旦通过即难以修改的观念，同时应根据弹性预算原则，事先设定销售量或生产量改变时，成本费用预算变更幅度或金额，更好维护预算的刚性。

第9篇：生产成本控制范文

药品成本管理工作是一项巨大而庞杂的一项过程，成本的最终形成受到诸多因素的影响，比如员工的积极性、研发部门的工艺设计、生产部门的生产执行效率、信息化水平运用程度的高低等。

（一）人工成本管理　在一定程度上，企业的成本管理也是对于人的管理。人是各项成本的最基本的驱动元素，当公司员工增加的时候，各项成本也会随之增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有工资、奖金、各种保险、住房公积金、招聘费用、档案费、等大约几十项费用随之增加。当然，除了人员数量会影响成本之外，在职人员的对于工作的熟练程度和工作效率也极大影响企业的成本。因此，一些大型的跨国公司在用人方面的精髓是：用最少的人创造最大的效益。

药品企业实行GMP认证后启用新的生产线，自动化水平也随之提高，生产岗位人员需求量的减少，但同时要求生产人员必须具备相应的文化素质和专业技能。这就需要按照GMP的要求对员工进行培训，每个人自觉融入质量管理的体系中，以保证从原料选择到成品出厂的每一道环节都在一个标准的稳定控制之中。将“药品质量是生产出来的，不是检验出来的”观念深入到每一个生产人员的头脑中，这是控制人员成本的有效途径。

（二）材料成本管理与控制　药品是一种关系到人体健康的特殊商品，国家食品药品监督管理局要求制药企业必须通过药品生产质量管理规范（简称GMP）认证，GMP要求药品生产必须运用优质原辅料。材料成本的管理与控制，主要涉及到两个过程：

（1）材料采购过程。采购过程中，实施成本控制的前提是购买的原辅料必须是符合药品生产质量管理规范。采购人员采购前应熟悉所购买原料的价格组成，了解供应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础；供应商的选择也非常重要，好的供应商为了实现共同发展，同时也能为本公司的发展出谋划策，节约成本，不好的供应商会带来很多麻烦，增加很多无形成本。采购人员也可以通过建立供应商档案和可靠、稳定的采购网络，从而实现材料采购成本的有效控制。

对于依赖性较强而需求量又大的中草药，企业也可以按照药品种植管理规范的要求（GAP）建立种植基地，保证原料药的质量和供应，从而也节约了采购环节原料成本。

（2）材料生产过程。在生产环节成本控制可以采用目标成本法，其主要思路是产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，以此来制定公司产品的价格。由财务部门协助将目标成本根据成本的形成过程分解成若干个工序成本，从而对于各个工序成本进行控制。

以某片剂的生产为例，其工艺生产过程主要有拣选、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、过筛、制粒、总混、压片、包装等，那么财务部门可以制定总目标成本并且下达给生产车间，并且协助车间将目标成本根据其工艺过程层层分解成若干工序目标成本。

在此过程中如何在保证药品质量的前提下降低各工序材料消耗数量是一个重点，对材料消耗管理最有效的办法是建立定额领料制度。由研发部门编制的“物料清单”是控制材料成本的最基本工具，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。当物料清单编制出来后，分发给生产管理部门、采购部门、生产部门、仓库、质量管理部、财务部门。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。

物料清单一旦制定出来就不能任意改，如果出现研发工艺发生变更、生产困难、出现新的替代材料等情况，可以进行书面修改，并及时传达到以上几个部门，并书面注明变更原因及变更内容和详细说明。每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，想法解决这些超额领料问题，改进自己的工作。

（三）维修及能源动力成本管理与控制　制药企业实行GMP认证后，建造了新的固体车间、针剂车间及相关辅助车间，GMP对于工艺、湿度、温度、洁净度等方面的要求很高。因此企业又购置新的生产设备，设备的增加必然会导致硬件维修成本的增加，同时生产过程中净化系统、生产系统和其他保障系统等对电、水、气等能源动力的耗费也会随之增加。

对于新的设备，为了降低设备维修率，最大限度降低维修成本，必须严格执行先培训后上岗制度，要求员工熟悉必要的设备使用保养维护制度，实行专人负责制度并进行考核，要求维修人员定期维修保养并做好记录。

对于水电气等能源成本，通过生产细节探索节能降耗技术措施，积极寻找节能降耗的途径。根据实际生产需求节约用水、用电，避免浪费；供气管路设计要有利于降低输送损耗，外购用气，尽量安装压力装置等。

二、药品生产成本管理与控制加强的对策

现代药品市场竞争日趋激励，尤其是我国药品企业普遍创新能力差，科研投入少，企业竞争力弱，这就要求企业必须提高管理水平，加强成本控制，提高企业综合竞争力。

（一）重视人的作用 人的因素是决定企业成本高低的关键。员工的心态、技能、行为决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。

某药厂老板和高层管理者天天强调要降低成本，可实际状况是每个部门的员工在上班时无所事事，甚至打游戏；车间员工生产过程中也未完全按照药品质量规范进行操作，导致大量药品因不合格回收，浪费现象严重等。究其原因，该药厂并未重视员工的作用，有时为了节约人力成本刻意压低员工工资，使员工的积极性大受损害，从而消极怠工，也造成企业大量的无形成本的增加。

最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，通常采取的有效的激励性方法有：股权激励；搞承包制；对提出成本节约合理化建议并被公司采用的员工实行奖励制度；对于工作态度、能力和经验都不积极的员工可以实行一些培养限制性措施来激发其积极性，比如强制培训、建立责任人制度等。

成本的管理与控制不仅仅是财务部门的事情，涉及到每个部门和每位员工，只有培养员工良好的成本意识，让员工自觉自愿地去学习，参加培训，改进工作方法，提高成本效益倍数，才能最终降低成本，使制定的各项措施得以贯彻执行。

（二）重视成本效益原则　传统的成本管理片面强调节约和节省，而国际公司则认为，以节约成本控制的基本理念已不适应现代企业的发展，通过降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。现代企业成本控制战略是从战略的高度来实施成本的管理控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

不能单纯把成本看做是一项耗费，而是看成是一种投资，投资就要有回报。这项投资有两层含义，一是尽量杜绝浪费行为；二是如果所付出的成本巨大，但同时也能带来巨额回报，那么这个成本的付出就是值得的。比如药品企业的研发投入，公司的研发投入越多，将来研发出来的新产品带来的利润就越大。比如：制药前十强之一的诺华公司，其研发产出率是最高的，近年来加大对创新能力很强的中小生物技术公司的收购，事实证明，只有不停地创新才可以解救创新的危机。

（三）引入市场竞争机制，减少不必要的增值　企业是一个有机的整体，只有管理部门、研发部门、生产部门销售部门等各部门的工作做到了最好，企业才能实现最大价值。假设一个部门只是一个成本中心，那么这个部门很少会关心如何利用公司的资源创造比较大的价值；假设使成本中心升级为利润中心的话，为了生产最终的产品所需的研发、物流、生产等各环节都能在市场上找到代工公司，从而引入竞争机制，，那么该部门就会被激励，尽量去节约资金、人员、材料等的投入，因而成本也会得到节约。

（四）加强成本信息化管理 　可以根据本公司的实际情况，积极引入ERP项目中的成本模块管理，将信息化深入到车间现场进行原料、产品的批次追踪查询，使完整的ERP应用模式，覆盖产品销售订单、需求预测、产品销售、产品生产、原材料采购、成本核算等企业管理的全过程。

药品企业的生产成本的管理与控制还需要在实践中不断的探索，总之，当今市场竞争也是成本管理的竞争，要想在竞争中取胜，必须通过多方面的管理来促进企业的稳定发展。