集体企业资产管理精选(九篇)
第1篇：集体企业资产管理范文
一、集体企业资产管理现状
(一)集体企业演革过程
多年来，国企与集体企业联袂共生。早在计划经济时期，基本是同轨串联制。一直到改革开放后，才逐步走上异轨并行之路。以电力集体企为例，1996 年电力企业清产核资，多经企业由财政部界定为集体企业。2000 年以后又将多经企业改组为自然人出资的股份有限公司。其生产方式主要利用电力系统的垄断地位，生产与主营业务密切相关的产品或承揽部分电力工程。通过供货、安装、技术改造、大修等形式获取利润，附属于电力国企。
(二)集体企业资产管理存在的问题
所谓集体企业资产管理，从内容上来说，包括集体企业有形资产管理和无形资产管理;从形式责任来说，包管决策者对企业资产的管理和执行者对企业资产的管理。过去只注重对有形资产的管理和执行者的管理，忽视了无形资产的管理和决策阶层的管理。即使是有形的资产管理也停留在一般性的规章制度层面，其科学性、法治性都比较低。企业资产监管也比较滞后。
(三)主要表现
1. 企业资产管理缺乏统一标准，企业规章没有纳入法治轨道。各个企业资产管理五花八门，各行其事，存在许多随机性，还没有形成比较成熟的法治管理机制。存在管理死角和漏洞，造成企业资产流失不断。
2. 有些企业规章制度，条文繁杂，可操作性差。有些企业的规章大帽子底下开小差，制约不利，弹性多硬性少，约束力度差。有些企业规章缺少惩治措施，规章千条线，就缺高压电，缺少有震摄威力的必行规定。
3. 企业资产购置、变现、报损等重大资产变动，透明度低，甚至暗箱操作，缺乏民主监督，许多企业的职代会民主管理流于形式，没有发挥作用。
4. 近年来，虽然有些集体企业成立了资产监管部门，但目前运作水平比较低。基本停留在统计报表，上传下达状态。监管作用发挥不明显，监管渠道不畅通，监管措施没有落实。企业监查，党内纪检，行政经审财务等部门没有形成合力。
以电力企业为例，尽管电力企业也制定一些固定资产管理办法，在条文上也要求定期对资产进行清查盘点，但实际并没有完全做到。有些企业的资产账、卡、物所谓相符，其中相当一部分是纸上谈兵，尤其是集体(多经)企业管理水平比较低，管理手段出相对滞后，规章制度没有进入法治层面。因此，企业资产流失仍然是不争的事实。
二、必须加快企业法治的进程
企业法制化是加强企业资产管理的根本保障。改革开放以来，大量国有、集体资产流失现象表明，在中国现阶段，市场经济体系尚不成熟的情况下，照搬西方管理模式不符合我国国情。因为人的职业道德和自我约束力远远没有达到诚信标准。所以才出现大量失职失责、损失浪费、贪污腐败现象，造成企业资产大量流失。
(一)管物先管人，正人先正已。人正则令行，管人必循法
古往今来，没有规矩不成方圆。一个地区如果清官当政，则政通人和、遵纲守纪;如果奸佞当道必然贪腐成风，视党纪国法于不顾，兴风作浪。一个企业也是如此，必须把好选人关，按组织法，选举法规办事。上有所好下必甚焉，领导人的思想素质、道德规范、兴趣爱好，工作作风直接影响一大片。常言道，选好一个主要领导人，在一定程度上等于决定一个企业的命运。这绝不是人治的概念，而是从组织领导上确保了企业法规的正确执行，企业领导人只有做到懂法如镜、守法如松、执法如山，才能建立法治企业。反之，若像秦皇岛市北戴河供水总公司经理马超群那样，贪污1.2 亿元，黄金37公斤，房产68 套，还何谈企业资产管理?
(二)企业性质决定必须建立强有力的制约机制
企业性质决定必须建立强有力的制约机制。企业的集体所有股份经营，与私人企业有根本区别，不同的利益群体，有着不同的责任心态，在不同管理层面上的人，很难做到单凭觉悟尽职尽责和尽心竭力。更不能保证其责任心长久不衰而持之以恒。客观条件的变化，社会不良风气的腐蚀，很容易触动那根私欲膨胀的敏感神经。一旦私欲膨胀，什么违法的事都干得出来。如果没有必要的法治约束，很难杜绝失职、渎职和经济犯罪。企业资产的流失将成为继续延迟下去的黑洞。
企业实行法治管理是对人治管理的挑战。也是走向法制社会的必由之路。这个趋势，不以个人意志为转移。它是市场经济的需要。中国与世界经济接轨，唯一所遵循的就是在WTO 框架下的国际贸易通则。就企业微观而言，实行厂长、经理负责制，决不等于企业由一个人说了算，大事小情必须以一把手个人意志所左右，而是讲企业在依法的前提下明确了主体责任人。权利统一限定在法治的框架内，按章办事。
(三)企业的民主管理，不是摆设，不应当束之高阁
分析企业资产流失问题，因素很多，其中一个重要方面就是企业的民主管理缺口太大，流于形式的东西太多。企业职工(股民)的核心利益，重大资产问题，群众没有真正的话语权。资产管理仍然是少数人说了算。据某市工会调查，80%以上的国企和集体企业民主管理流于形式。其主要问题就是有法不依。
三、改革企业资产管理的几点措施
集体企业资产管理改革的目标是确立全员以法治企的思想理念，废弃不合理的规章制度，改革陈旧的管理模式，一切从实际出发，求真务实，探索行之有效的新途径，开创依法管理，依法监督新局面。
(一)要量化管理标准，减少弹性规定
要量化管理标准，减少弹性规定。为了防止资产实物变动与记录脱节，扼制账外资产的产生;为了堵塞资产新增环节的漏洞，避免形成显性空白;为了解决资产积累折旧、报废监管不力问题。必须重新修定企业资产管理法规，尽量做到严密具体，简捷明了。电力集体企业生产和配套服务种类繁杂，工种很多，在修订资产管理规章制度时，既要考虑不同企业的个性需要，又要突出关键环节共性标准。规章无论长短，必须具备可操作性，必须做到公平合理。不能从原则到原则，不能太空泛。只有这样才能做到令行禁止，管理有条不紊。立之有据，行之有道，管之有责。
1. 要加快信息化建设，推动固定资产的全过程管理，必须将企业固定资产的有效录入，折旧、提取、合并拆分、内部转移、清理报废全部纳入管理范畴。让固定资产实现全寿命管理，并保证有效资产的账、卡、物准确无误。同时要整合项目管理、财务管理、信息管理资源，发挥整体效益，提高数据质量，实现精细化企业资产运营。
2. 在不断强化资产的购建管理，真实反映企业资产价值。具体措施，就是要从源头抓起，把立项、设计、投产、交接、维护诸多环节全部纳入企业管理法治框架。
3. 必须严肃企业资产的会计和审计分级责任制，制定惩罚标准，使企业资产运营做到核算准确、盘点真实、结论清晰、责任明确。只有这样，才能排除干扰，防止弄虚作假。
(二)要实行倒查责任追究制，让侵蚀资产者终身背负法律责任
明确企业层次资产管理的量化审批权限，解决越权或渎职责任不清问题。明确企业资产流失责任人鉴定标准，一旦事发，追有踪迹，查有目标。明确企业资产流失倒查的无时限规定，终身追究，不留侥幸余地，让以法治企起到震摄作用，使贪腐者畏之所为。彻底改革权大于法，刑不上大夫的局面。营造法律法规面前人人平等的氛围。
改革开放的历史经验告诉我们，如果只注重企业资产管理岗位的规章制度，忽视企业决策层领导行为的约束与监督制度势必给贪污腐败分子以可乘之机。事实上绝大多数国有资产的流失源于掌权人的非法所为。如果不铲除权大于法，人游离于法的土壤，势必滋生企业蛀虫。因此，必须建立完善的企业资产管理双向制约法律，增加决策风险的责任承担和损失浪费的经济赔偿。建议立法机关适时出台关于国企或集体企业法人和相关决策人失职、渎职造成重大经济损失的责任追究制。明确厂长(经理)负责制与企业资产流失的连带关系。实行按比例索赔制。
(三)要实行对企业资产监管职能部门的双重领导，提升监管力度
鉴于目前电力集体企业监管办公室成立久的情况，有些工作关系还没有理顺，有些制度还不够健全，必须加强对监管职能部门的双重领导，为执行监管法规创造良好的内部环境。首先要选派精兵强将充实力量，精干队伍，为扼制资产流失靖关严守。其次，要保护监管执法人的积极性，为他们撑腰，主持公道。若条件允许，当选派本企业能力强业务精有威信的干部高半格配置，便于横向协调，敢于碰硬。笔者认为，监管职能部门有必要实行双重领导，在接受本单位领导的同时，接受上一级主管部门的领导，对企业发生的资产流失情况有权直接向上级汇报。只有这样才能放开手脚，没有后顾之忧。上级领导要创造条件帮助解决实际困难，帮助打开横向部门之间的屏壁。再次要建立资产管理定期会审制。企业资产监管办公室会同纪检、审计、监察等部门，每年至少两次举行资产审计核实会，采取联合办公的形式处理有关事宜，形成企业资产监管网络，不给钻营分子以可乘之机。
电监会是国网的派出机构，要加大工作力度，改革体制上不利的弊端。根据现实情况，建议试行对所管企业资产管理办公室实行垂直领导，使资产监管部门成为上级派出机构的有力喉舌，解决日常监督断档问题。此外，要加强对企业监管职能部门人员的培训，不断提高业务能力和执法水平。每年最少一次集中培训，每期不能少于半个月，提高素质，增强活力。将以法治企落到实处。
(四)强化企业民主管理，落实广大职工监督资产流失的合法权利
第2篇：集体企业资产管理范文
摘 要：房地产企业作为我国经济发展中的一大重要支撑体系，其财务管理工作必然相当重要。基于此，为促进房地产企业集团更好、更持续及更健康的发展，本文首先对房地产企业集团财务集中管控的作用与其必要性进行分析，然后对房地产企业集团财务集中管控体系的构建进行分析。
关键词：房地产企业；集团财务；集中管控体系；解析
引言
财务管理是企业管理的核心，而企业集团战略目标实现的基本保证就是以财务管理为中心的企业管理运行机制，由于房地产企业集团自身生产经营的特点，且其又是资金密集型的企业，因而房地产企业集团构建财务集中管控体系非常有必要，合理的财务集中管控体系能够推动房地产企业集团长远的发展，且对于我国国民经济的发展也有着重要的促进作用。
一、房地产企业集团财务集中管控的作用
1.促进企业集团战略目标的实现
现代企业管理运行的机制以构建良好的财务管理体系为中心，是企业集团战略目标实现的基本保证。在房地产企业管理中发挥主导作用的就是以财务管理为中心的企业管理运行机制，因为房地产企业的资金较为密集，财务管理的主要范畴就是资金的管理。企业集团的财务管理职能就主要是对债权人、股东以及集团公司的合法权益进行维护，并将集团财务政策落实等。而且集团公司对下属单位控制的标准是经营政策与财务政策的控制，因而房地产企业集团财务集中管控体系的构建，对促进企业集团战略目标的实现有着重要的作用。
2.提升房地产企业集团下属单位的资金管理能力
在日常的房地产开发中，房地产企业集团的项目部承包的工程、下属子公司会存在大垫资额、拖欠工程款等现象，因而出现资金周转困难及资金的运用效率低下等问题。因而，房地产企业集团构建财务集中管控体系，将房地产企业集团的项目部与下属子公司建立在集团公司强大的资金平台之上，就能使巨额资金管理障碍在一定程度上减少，提升房地产企业集团下属单位的资金管理能力，保证房地产项目开发经营的平稳运作。
3.促进房地产企业集团财务管理制度完善与管理力度的提升
由于房地产企业集团生产经营与开发产品特征的影响，整个企业集团大而不强，且资源较为分散，财务管理制度不够完善及管理力度不够，不但增加了企业的管理问题，并使企业的竞争力被严重削弱。因而，构建财务集中管控体系，让企业集团的总体发展战略作为集团下属单位组织生产经营活动的依据，加强对子公司财务的协调与控制，能够促进房地产企业集团财务管理制度完善与管理力度的提升，使房地产企业集团的管控成本有效降低。
二、房地产企业集团财务集中管控的必要性
1.房地产企业集团生产经营特征的需要
房地产集团企业的特点是整体业务多及整体规模大等，因而使得其集团财务形式呈现多样化，与此同时，由于其下属部门较多且较为分散，所以集团财务管理的难度极高。除此之外，在房地产企业集团的生产经营活动中，涉及到征地、开发土地、建设建筑以及建筑交付使用等多个环节，而且在房地产企业生产经营活动中，其参与人员分别包括投资者、房地产企业、债务人、上级管理部门以及企业内部各个单位等，从而使房地产企业集团的生产经营与财务管理形式呈现多元化特征，更加大了房地产企业集团财务管理的难度与工作量，所以房地产企业集团财务集中管控体系的构建对于其生产经营特征而言非常有必要。
2.房地产企业集团开发产品特征的需要
房地产企业集团的开发产品中，其经营项目及开发项目都较为分散，且其整体工程的项目资金也比较分散，因而在不同的地区，企业的开发项目面临着不同的风险。而且房地产企业集团项目整体开发与施工的工作周期较长，其工程项目所花费的时间比较长，有的房地产工程的开发甚至会长达十年之久，且其项目投资一般都比较大。因而，为了加强房地产企业集团自身的财务统筹及资金筹集，严格的分析与控制开发项目施工资金的使用量，将企业整体的经济效益有效的提高，因而，房地产企业集团财务管控体系的构建极其有必要。
三、房地产企业集团财务集中管控体系的构建
1.房地产企业集团财务人员实行垂直管理
财务管控的关键要素就是财务人员，且是企业集团实现对下属部门财务管控的重要手段，因而财务人员的管理在实现集团公司对子公司财务状况的监管与整体战略的调整等方面有重要作用。当前，企业集团公司主要可以选择会计委派制与财务集中核算两种模式来实现对财务人员的集中管控。会计委派制的财务人员一般由总公司进行统一的聘用，委派的财务负责人也可以进行招聘，然后由总公司将主要的财务人员委派到子公司，子公司管理层不得干涉其财务工作，直接由集团公司的总部领导。财务集中核算是指在子公司中只设置报账人员，不设置独立的会计系统，集团总公司将财务集中核算中心设置在总部，所有的子公司要将原始会计资料都汇总到集团总公司进行核算，并负责处理集团子公司所有的日常会计。
2.房地产企业集团财务制度集中统一
集团公司应以公司的组织机构状况为依据，将相应的岗位和部门设置好，并将财务部门具体的岗位职责进行明确，同时明确公司的责任中心、预算管理的结构、分析与反馈、编制与执行以及执行与控制等方面。并将公司统一的内部控制制度构建出来，对企业的资金结算，特别是资金集中管理实施细则进行统一，使资金管理的统一性得到加强，从而使企业资产运营的效率提高。
3.房地产企业集团投资业务和筹资业务集中管理
由于房地产企业的建设项目投资较大，因而，在整个投资活动中，集团公司都应该对例外投资事项的审批权于投资决策的控制权等要牢固的控制，将母子公司投资立项的审批工作做好，加强集团公司的投资预算管理以及投资活动的检查与监督控制等。由集团财务部门集中管理并统一运筹操作房地产企业集团的筹资业务，且各下属部门也要积极配合其工作，从而使财务费用充分的降低，并利用集团的信誉将集团企业的融资能力提高。
4.房地产企业集团资金集中管理
资金集中管理是集中分散的资金，使集团公司资金的运用效率提高，并用此投资优质的项目。因而母公司财务部门对资金进行集中的管理，子公司不能对资金进行擅自的拆借等，有利于集团公司资本结构的优化，并对资金风险进行有效的控制。目前集团资金管理模式中采用较多的就是资金结算中心，这种模式下，集团公司对于子公司的财务运行状况能够及时的进行了解，并使子公司的会计报表快速的生成，能够查询、对比分析以及统计分析子公司的财务数据等。
5.房地产企业集团工程合同和采购集中管理
由于房地产建设项目的实施过程中，其物资采购与工程合同都是高金额且大数量，容易有监管不力等问题发生，因而合同的集中管理就很有必要。所以当子公司将合同申请表编制好后，总公司对其进行汇总并统一安排，财务部门要参与到所有工程合同和采购业务活动的事前、事中及事后过程，并对其进行管理控制，以使集团企业的资金利用率提高，并有效降低支付的风险。
6.房地产企业集团集中税务筹划和财务统筹
房地产企业成本费用中税费是一项重要的内容，房地产企业集团通过有效的税务筹划能获取巨大的利益。因而企业集团统一筹划税务，在一定程度上能使企业与税收管理部门的协调与沟通加强，使税务筹划的空间增加，从而使企业的收费负担降低，促使企业集团税费负担整体最小化的有效实现。而且，在不同房地产开发模式下，如何管理财务能实现企业利益的最大化、如何合理合法的分摊列支费用、如何合法签订合同及如何合法合理的安排集团内各公司员工的工资社保等，财务都要参与，并实现财务统筹规划的集中管理。
四、结语
总而言之，房地产企业要想更好的适应时展的需求，将自身的市场竞争力不断的增强，房地产就要从自身制度的有效完善方面入手，结合企业自身的实际情况，构建出更好的且符合房地产企业集团自身发展的财务集中管控体系。
（作者单位：金永房地产开发（大连）有限公司）
参考文献：
第3篇：集体企业资产管理范文
一、我国集体企业现存问题剖析
由于我国集体企业长期被当作“二国营”，管理上按国有企业的方式进行，又没有得到与国有企业相同的政策支持，所以集体企业既承袭了国有企业的体制弊端，又遇到了比国有企业更大的制度障碍。目前我国集体企业中存在的问题有：
1、产权主体模糊不清。产权高度清晰是资本所有者维护自身利益的前提条件，产权主体的模糊导致集体企业产权归属不明，一方面损害了资本所有者的权益，一方面也给企业经营带来了不利影响，造成集体企业经营效益低下、持续下滑。近几年来，我国集体企业普遍采取了清产核资及产权界定的方法来对原有制度进行改革，然而改革效果并不理想。主要原因在于产权界定与改革脱节，产权主体仍然是模糊不清的。
2、产权结构单一。我国集体企业存在产权结构单一的弊病。产权结构的单一与建立产权多元化的目标相背离，也与建立现代化企业制度的目标不相适应。其直接影响就是企业中出现一股独大的情况，大股东对企业经营管理中的决策选择具有随意性，不能代表职工的意愿，有时甚至于严重损害职工利益，给企业持续经营带来不利影响。
3、企业改制过程中集体资产严重流失。由于产权主体不明晰，产权结构的单一，使得集体企业的资产不能得到有效保护。改制前集体企业受相关政府部门直接管理，会受到行政上的干预，造成集体资产的平调流失；改制过程中，由于缺乏对集体资产的保护措施，使得集体资产在改制中被低估，造成集体资产的流失；改制后，集体企业资产管理与监督水平的低下，经常出现企业经营者侵吞集体资产的情况，进一步造成集体资产的损失。
我国集体企业存在的问题充分说明了产权不明晰会影响到企业经济效益，严重的甚至会直接导致企业的清算破产。通过对于产权理论的研究，我们发现当排他性权利界定不完全时，如果此时产生政府管制的漏洞、企业管理者的缺位，集体资产可能变成事实上的“公共财产”，这时，怀有私心的管理者就有可能利用这种漏洞，而将集体资产据为己有。
二、我国集体企业产权博弈分析
从经济信息论的角度来看，集体企业出现目前的困境，是由于其产权不清，造成权力的缺位，出现了“搭便车”行为的后果。正是由于“搭便车”行为的出现使得无组织的大众（即名义上为集体资产所有者的广大劳动群众）和组织严密的小团体（实质上掌握集体资产的管理层）之间的斗争，总是后者得胜。
“搭便车”模型的前提是参与博弈的人都是只为自己利益打算的“理性人”，集体企业中的各利益相关者都不知道其他利益相关者的行为，要想打听清楚并与其他的相关者达成协议的高成本，使得主动去取得所有相关者的同意，达成令各方都满意的结果，成为不符合理性的行为。在这一模型中，集体企业的管理当局作为集体资产的实质控制者，在博弈中占有先发优势，而处于弱势地位的则是集体企业职工，原因是职工搜集信息，管理资产的监督成本过高。对既将采取的一项改革方案，管理层和职工都有两种选择（改革，不改革），在方案实施过程中，管理层付出的代价是以企业的收益增加或损失来衡量，具体到管理者个人的身上，只可能受到一些相应的处罚，而职工则要少发工资，甚至有可能下岗，可见双方承受的风险并不对等。假设这一方案管理层与职工并未达成协议，管理层改革将从中获利为U1，付出代价为C1，职工从中获利为U2；职工通过各项措施促使改革实施，获利为U2，付出代价为C2，管理层获利为U1；若双方都将这一改革方案否决了，则都不得利；若双方都同意实施该方案，则管理层获利为U1，职工获利为U2，都付出代价C3（见图）。这里所说的代价是指方案实施过程中的信息成本、监督成本等，并且管理层为一项改革方案实施所提前付出的代价少于或等于职工的付出的代价，因此约束条件为U1≥U2；C3≤C1≤C2；U1≥C1；U2≥C2。管理层实行改革的概率组合为（p, 1-p），职工支持改革的概率组合为（q, 1-q）。
假设双方的股权比例为6：3， 则双方的最佳反应函数为：
解出唯一纳什均衡（3，3）。所谓纳什均衡是指相对优势策略组合，处于纳什均衡状态的双方，任何一方单独改变策略，都不会得到好处，是双方力量相互作用的稳定结果。因此，管理层在以往进行的改革中，总是极力推进对他们来说收益最大的改革，并常常能够得逞，这样做的直接结果就造成集体企业目前存在的诸多问题。
三、我国集体企业产权制度改革的具体对策
党的十五大根据中国公有制企业的实际情况和改革的需要，把现代企业制度归纳为十六个字：“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”，并将此作为国有企业和集体企业改革的主要方向。改革内容中首当其冲就是产权制度改革，解决了产权的问题，其他改革才能顺利进行。我国集体企业进行产权制度改革的具体对策如下：
1、有法可依，有章可循。建立健全全国性集体企业产权改革的相关法律、法规和政策，使产权制度改革过程中的产权明晰、产权界定、产权结构设置、资产置换、产权出售、资产评估、机制转换等真正做到有法可依、有章可循。
2、强化集体企业产权的监督运营，为了防止“搭便车”情形出现。只有加大对集体企业产权改革的监督成本，才能保证集体资产在改革中不会流失，产权改革得以顺利进行。由于集体企业中人数占多的职工处于博弈的弱势地位，因此要明确负责制定集体经济改革的政府部门，加强政府对企业改革的监控。
3、明确产权改革的目标，为改革方案的制定确定方向。产权制度包括产权界定、产权收益、产权定价、产权交易、产权重组、产权结构、产权信用等内容，目前我国集体企业的产权改革主要是针对产权界定及产权结构的重组上，其目标是要建立产权高度清晰、结构高度合理、管理高度科学的现代化企业。
4、明晰产权主体，实现产权结构的多元化。产权主体是否明晰直接关系到集体资产的保全问题，只有将产权界定工作做到位，才能使集体企业产权改革的其他工作进行下去。在产权主体明晰的基础上，还要将目前单一的产权结构转变为多元化的产权结构，放开对资本结构的限制，吸引各界投资者，为集体企业的重组，获得大量的资金，为改革提供物质保证。
第4篇：集体企业资产管理范文
关键词：集团化运作；三集五大；资金集中管理；资金运营；资金管理模式
一、现金池资金管理模式的内涵
现金池资金管理模式适应于大中型集团公司，是集团企业实施集团化运作和实行资金集中管理的有效管理模式。现金池资金管理模式是集团企业为有效解决内部（下属分公司和子公司）资金供给与需求的不平衡性，有效发挥集团整体资源优势，以现金集中管理为主线，借助于商业银行现金管理服务和网络通讯技术，对集团企业内部各地的子公司、分公司的资金进行实时监控，并实行统一调度和集中运作的一种资金管理模式。
另外笔者也认为，现金池资金管理模式对于电网企业来说，也是资金运作的一种必要、可行的管理模式。
二、电网企业实施现金池资金管理的效果分析
国家电网公司为中央国有企业，下属分公司与子公司之多、运营资产与资金规模之大，已无需多说。笔者认为，电网企业实行现金池资金管理模式，最少可以产生以下几项经济效果：首先，国家电网公司下属单位仅供电企业来说，就包括省、地、县三级供电企业，地理位置分布广泛，但在2009年推行财务集约化新型管理模式下，系统内部从管理体制和管理机制两方面都得到了健全与完善，各层级企业均有效地清理了银行账户，实行现金池资金管理模式将各地分散资金归集并统一集中管理，实现了“高存款向低存款”的转化，有效地降低了财务费用；其次，电网企业实行现金池资金管理模式，将各下属分公司、子公司的资金汇聚“现金池”，并实行统一调配，增强了资金的流动性，实现了相对的“高贷款向低贷款”的转化，降低了资金融资成本，提高了资金运营效率；第三，电网企业通过实行现金池资金管理模式，不仅减少了资金管理的中间环节，而且总体减少了资金管理岗位和工作总量，有效地降低了资金管理成本和人力资源成本，实现了由“高成本向低费用”的转变，提高了经济效益。
当然，笔者认为，电网企业实行现金池资金管理模式所体现的管理效果和经济效益远不仅如此，如浙江省电力公司当前以现金流为主线推行全面预算管理和精细化管理，加强对业务预算与业务计划的牵制与控制力度，更加有效地发挥了预算集约调控功能。本文不在具体展开论述。
三、现金池资金管理模式在电网企业的应用与拓展
浙江省电力公司对分子公司已实行现金池资金管理模式，笔者结合当前实际情况，探索该资金管理模式在县级供电企业和多经集体企业的拓展应用。
1.现金池资金管理模式在电网主业的应用
浙江省电力公司为国家电网公司的全资子公司，各下属地市级供电企业为浙江省电力公司的分公司，另外包括瑞、平、苍三个全资子公司，但对县级供电企业的产权关系尚未理顺，现受托履行代管义务。
目前，浙江省电力公司推行财务集约化管理与全面预算管理。对全省电网系统范围内企业，实行全面预算管理；对具有清晰的产权纽带关系的企业，实行资金集中管理。现金池资金管理模式在主业方面最早通过收支两条线的形式实现，浙江省电力公司要求各下属企业设立电费管理专用账户，月末要求将收入资金全额上划省公司对应专户，实现电费资金的集中。同时，推行全面预算管理，将预算内项目资金和经营资金按照计划由省公司统一进行资金调度，并对保管与使用情况实行在线监控。
笔者认为，经过多年的积累与完善，浙江省电力公司主业方面实行的现金池资金管理模式，无论从统一调度、融资、细节执行以及在线监控等方面，都已非常成熟，取得了良好的资金管理效果。
2.现金池资金管理模式在县级供电企业的应用
由于浙江省电力公司与各下属县级供电企业的产权关系尚未理顺，产权分离与代管模式成为实行现金池资金管理模式的法律障碍。目前浙江省电力公司现已根据县级供电企业投资权属关系建立了省属与代管资金池，实行资金集中管理。
目前，浙江省电力公司加大资本运作力度，加快对县级供电企业的产权整合，各县级供电企业的资产上划工作已接近尾声。这标志着不久的将来，浙江省电力公司的资产规模将迅速扩大，原先对县级供电企业的代管模式将宣告结束，运营资金量也将迅速增加。为此，笔者认为，在理顺县级供电企业产权管理关系后，省属资金池、代管资金池、省公司资金池应当合并为大资金池，由浙江省电力公司实行统一调配和使用以及监控，这样将会大大提高整体资金运作效率和效果。
3.现金池资金管理模式在多经企业的应用
随着电力体制改革步伐的加快，在理顺浙江省电力公司与县级供电企业产权的基础上，电网企业也应对多经集体企业进行资产整合与产权整合，组建企业集团。这么多年来，作为电网企业的多经集体企业，在发展过程中与电网企业一起经历了风风雨雨，为国家电网建设做出了应有的贡献，当然也形成了一定的规模。随着电网企业管理创新日益进行，对多经集体企业的管理要求也越来越高。目前，国家电网公司明确要求各级电网企业对多经集体企业应视同电网主业进行管理，并且加强了多经集体企业的资产整合力度。
第5篇：集体企业资产管理范文
产业集群与供应链管理的关系
产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。
产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。
产业集群中供应链管理思想的应用
1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。
从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。
2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。
3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。
②激励机制。在产业集群里实施激励机制,首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合,使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。
③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。
4、构建产业集群供应链管理的erp系统，提高产业集群供应链管理水平。erp系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。
①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的erp系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的erp系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新erp系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用erp来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的erp需求，把配套厂的erp系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的erp系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。
第6篇：集体企业资产管理范文
产业集群与供应链管理的关系
产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。
产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。
产业集群中供应链管理思想的应用
1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。
从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。
2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。
3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。
②激励机制。在产业集群里实施激励机制,首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合,使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。
③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。
4、构建产业集群供应链管理的ERP系统，提高产业集群供应链管理水平。ERP系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。
①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用ERP来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的ERP需求，把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。
第7篇：集体企业资产管理范文
关键词：企业集团 财务目标 财务组织 财务战略
引言：企业集团是市场经济的必然产物。当管理上的协调比市场机制的协调能带来更高的生产力、较低的成本与较高的利润时，企业集团就会取代传统的小公司，将以前由若干小企业间通过市场进行的经营活动变为通过组织的重整而使企业交易内部化。这种交易内部化由于成员企业间交易的例行化而降低交易成本；由于产供销一体化而使集团在管理上确保无论从市场上获取信息，还是企业内部沟通信息，其信息成本都大大降低；一体化的协调与管理，使得商品流通过程比单一企业的多项交易更为顺畅，从而减少中间环节可能出现的梗阻与浪费，提高生产率。
企业集团从核心企业的经营范围角度可分为两种类型：一种是核心企业不从事实体资产经营活动的控股公司，核心企业只从事资本运作，即以较小的资本规模控制着大量的资本及资产资源，其下属的各级子公司都属于一级独立的投资主体或投资中心。控股公司面临的决策是产权的“买”还是“卖”，即当被购目标公司市值被低估时买进，交给职业经理去经营，并持续对这些公司予以关注。若立即出售所实现的净利得值，与继续持有这些公司可能分得的利润的总现值进行比较，以决定继续经营还是卖出。这类企业集团也叫控股集团。另一种类型是核心企业在对子公司控股的同时也进行生产经营活动，是一个兼具实体经营的资本运营中心，即龙头企业，围绕其龙头产品来选择组建成员公司，使他们为龙头企业的产品生产和建立营销网络而服务。这类企业集团也叫产业型企业集团。
目前，我国企业集团由于财务管理目标不明，致使财务管理体制不科学，财务失控等问题较为突出的。本文就企业集团如何构建财务管理理论框架进行探讨.
一、企业集团财务管理的目标定位
站在集团角度，财务管理的目标是集团资源综合配置效益最大化。它因不同的集团模式而分为两种基本形态。
(一)对控股集团而言，它意味着在如何降低投资风险的同时使投资组合效益最大。这里的投资组合效益是指按比例加权后的综合资本报酬率。因为控股型企业集团组建的动力来源于资本的衍生能力与增值要求，管理对象表面上表现为被控企业，但实质上是所投出的资本，因而其财务目标即体现为集团的综合资本报酬率最大化。从母公司管理角度，分三个阶段实现：
1、事前选择投资组合。控股公司在选择被控企业时，有其自身的标准，如行业的熟悉程度，必要的报酬率等，按标准选择投资企业本身就是一种事前运筹并提高投资组合效益的过程。
2、事中控制投资组合。控股母公司买进子公司后，如经营中发现所投资的领域不能达到预期目标，则或者售出其控制的股份，或者进行内部重整，财务行为的选择原则是提高投资组合的综合报酬率。
3、事后评价与调整投资组合。控股母公司的最大优势就在于其资本运作能力，他将企业作为一种“商品”，利用其管理上的优势观察市场对该“商品”的评价，当市场高估时卖出，低估时买进，调整投资组合并取得盈利。
（二）对于产业型企业集团，它意味着提高全部资产的综合报酬率。之所以选择提高综合资产报酬率而不是综合资本报酬率指标，是因为组建产业型企业集团的目的对外表现为产品市场占有率的提高，对内表现为产品的产供销一体化，节约交易成本，提高生产效率。产业型企业集团是以资产规模为依托，以技术为纽带组合起来的协作型集团，凭借集团资产实力来发挥规模效应和专业优势，综合资产报酬率更能体现集团资源综合配置效益。
二、企业集团财务组织与财务体制
企业集团的财务管理组织与财务体制，不是由财务部门独立设计的，而应置于整体组织设计的范围，体现集权与分权思想，体现战略管理意图。
（一）企业集团财务组织。企业集团的财务管理范围应包括两个方面：一是企业集团总部自身的财务管理；二是企业集团总部对各子公司及其它关联企业的权益管理。因此，从职能角度看，必须明确集团财务管理应当涵盖以上两项基本内容。具体设置财务组织时，应考虑集团规模的大小。对于规模相对较小的企业集团，可将上述两项职能合二为一，由设置在总部的财务职能部门来承担；对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个财务管理部门，一是主管总部的财务管理部，一是主管对子公司和关联企业进行投资与权益管理的投资管理部，两个部门各司其职，职责分明；对于规模很大的企业集团，除设置财务管理部和投资管理部外，还可考虑在集团内部设置信贷管理部，专门从事集团内部各成员企业的资金融通，它可以是一个部门，也可以是单独设立的结算中心或内部银行，规模更大的集团，这一部门还可以扩大为有法人地位的财务公司。从人事管理上，上述各部门都置于集团财务副总裁或集团财务总监的领导下。
（二）企业集团财务体制。它是结合集权或分权管理思想，并针对特定环境而确定的财务管理体制。它规定哪些财务决策行为与职责管理由总部行使，那些由子公司自行决策。因此，财务体制的安排是集团管理体制在财务管理上的体现，完善的财务体制应当体现决策权、执行权与监督权分离的原则，体现权责利对等原则，体现提高决策效率与综合协调能力的原则。
三、企业集团财务战略与财务政策
财务战略是从长远角度对涉及财务决策事项所进行的规划与安排，它以企业战略为基础，是企业战略在财务上的具体化，同时对企业战略的实施直接起到全面支持的作用。
企业集团财务战略是一个完整的体系，它包括由企业集团总部制定并实施的总战略，也包括由子公司按照管理总部意图所制定和实施的分战略。从集团总部确定的总战略角度看，它至少应包括以下方面：（1）集团的未来投资方向与投资战略；（2）确定投资项目取舍的目标收益率标准；（3）集团整体的筹资战略，具体化为集团公司的资本结构战略；（4）集团整体的收益分配战略；（5）集团整体的资本市场战略与财务形象战略；（6）集团整体的资本运作战略，具体化为并购战略、分拆战略等。
企业集团财务政策是指集团本身在确定的集权或分权模式框架下，在集团总部财务战略指导下，所确定的集团财务运作与执行规则。具体包括：（1）资产管理政策；（2）母公司权益管理政策；（3）成本费用管理政策；（4）筹资管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企业财务人事安排与管理政策等。
四、企业集团预算管理
预算管理必须将主要精力用于研究业务环境的长期趋势，并将它与企业集团的长期发展战略结合起来。
第8篇：集体企业资产管理范文
【关键词】企业集团 财务控制 途径
企业集团是指以一个实力雄厚的大型企业为核心,以产权连接为主要纽带,辅以产品技术、经济契约等多种纽带,将多个企业、事业单位连接在一起,具有多层结构的、以母子公司为主体的多法人经济联合体。企业集团能够产生单个企业无法实现的庞大生产力,是现代企业普遍采用的一种组织形式。随着企业间资产重组力度的加大和企业改革的不断深化,企业集团大量涌现,由于企业集团规模庞大,组织结构复杂,其财务控制建设往往滞后于集团的发展,财务控制失控现象日益突出。如何加强企业集团财务控制,是当前企业集团面临的一个重要问题。
一、加强企业集团财务控制的必要性
第一,加强企业集团财务控制是企业集团可持续发展的要求。企业集团是由众多成员单位所组成,由于各成员单位的局部利益目标与整体利益目标很难完全协调一致,集团在收入增长率、资产增值率、所有者权益增长率等之间存在不协调的现象,使得集团企业出现了整体化产业结构不够优化、会计信息失真以及赢利水平不高等诸多问题,为企业集团发展带来不利的影响。因此,有必要强化基础管理与资金管理,落实监管责任,加强企业集团财务管理与控制,以确保企业集团的可持续发展。
第二,加强企业集团财务控制是企业集团资产重组的要求。随着企业资产重组改革的进一步深入,集团范围内组建了若干个子企业,原来以成本控制为中心的财务控制方法已经不能满足现代企业发展的需求,而原有的以经营者个人素质为主的管理控制体系也不能适应集团企业管理需求。如果企业集团内部财务控制较为薄弱,会造成财务工作滞后,不利于集团财务管理水平的提高。企业集团需要加强企业集团财务控制,建立一套比较完善的财务控制机制,以提高企业集团的管理水平。
第三,加强企业集团财务控制是保护投资者利益的要求。在现代企业集团的运营中,企业财产所有权和经营权相分离。由于经营者追求的目标与所有者的目标并不完全一致,一些经营者为了自身的利益,有时会做出损害所有者权益事情或决策,有些经营者私挪公款来炒股,有些在办理一些项目时捞取回扣,因此,有必要加强企业集团财务控制,以便能够及时准确地向投资者和相关信息使用者披露企业财务信息,切实保护投资者利益。
二、我国企业集团财务控制存在的不足
1、产权控制不到位
虽然当前大多企业集团都建立了现代企业制度和法人治理机构,但由于受传统管理体制的影响较深,以及企业在发展时期的各项配套措施尚不健全,部分企业集团公司和子公司在财务方面实际上并没有像名义上一样分开,在产权上分不清资产和债权的归属。一些企业集团公司把子公司看成是没有成本的提款机,当集团公司行使财务控制权时,很容易和子公司之间产生矛盾。同时,我国很多大型国有企业集团大都是靠行政命令组建的,并不是市场机制的产物,而且股权结构单一,容易导致产权控制不到位,管理软化。
2、财务控制体系不完善
企业集团机构庞大,管理层次多,利益关系复杂,其财务控制需要有完善的控制体系和政策作支撑。然而,当前部分企业集团公司没有建立起完善的财务控制体系,监督考核机制与内部审计制度不健全,缺乏可行的考核办法和全过程的财务控制,财务监督力度不足。同时,由于受利益驱动,社会审计有时候只是按领导的意图出具审计报告,其反映的信息不具备可参考性,致使企业集团的财务控制陷入无序、混乱的状态。
3、预算制度不健全
当前很多企业集团尚未建立健全预算管理制度,缺少事前预算和事中控制。一些企业集团虽然建立了预算管理制度,但并没有意识到它的作用,预算控制薄弱,预算管理流于形式。还有一些企业集团建立起的预算制度不科学,缺乏严格的标准和考核依据,成本费用控制力度不大。许多集团公司在形成事前决策之后,在财务方面往往只订出全年的几个总括性的指标,比如销售收入、成本费用、目标利润等,没有与日常事中控制相结合,编制出较为详细的财务预算,缺乏可行的考核办法,使得企业集团不良资产有增无减,资金运作难度加大。
4、资金使用效率低下
企业集团规模较大,由多个成员单位组成,各成员单位都设有自己的财会机构并开有银行账户,各自占用一定数量的闲散资金,不可避免地形成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置,加大了集团资金集中管理和内部多级法人分散占用资金的矛盾。导致企业集团内部一方面存在大量的闲置、沉淀资金,另一方面却忙于筹集急需的小额资金,调剂给资金短缺的子公司,从而使得银行贷款余额居高不下,财务费用大大增加,资金整体利用效率低下。
5、缺乏相应的激励机制
健全的激励机制是完善财务控制的必要手段,但目前我国企业集团多数是国有独资公司,产权结构和资本结构较为单一,子公司多数是被绝对控股。由于受传统管理体制的影响,大多企业集团尚未形成股权激励和约束机制,经营者的利益没有与公司效益、员工利益相关联,从而导致子公司缺乏活力,经营者积极性不高,影响了其才能的充分发挥。
6、管理方法更新不及时
管理方法陈旧是导致企业集团财务控制力度较弱的主要原因之一。目前,很多企业集团子公司仍旧沿用过去上报财务报表和口头汇报的方式,来反映企业相关信息,会计核算具有较大的随意性,财务信息容易失真。同时,由于信息传递渠道过长,集团公司很难及时掌握各子公司的财务动态,会计信息滞后问题较为突出,无法有效预见和控制财务风险和经营风险,难以进行准确的决策。
三、加强企业集团财务控制的途径
1、完善公司治理结构
企业集团应立足于现代企业制度和法人治理结构的要求,进一步完善公司治理结构。现代企业制度下,董事会对经营者财务约束和控制的强化是法人治理结构框架中一个显著特点,只有董事会才有权利进行财务决策与控制。完善公司治理结构,应强化董事会的决策职能和监事会的监督职能,派驻董事、监事参与下属成员企业的决策与监督,以加强内部控制。企业集团还应实行股本结构控制,根据各子公司的生产产品、经营领域以及对企业集团的重要程度来决定所持各子公司的股本比例。如果是与集团公司关联度较低的子公司,集团公司可以考虑采取控股的方式;如果与集团公司关联度很高,集团公司可考虑资控制。另外,在决定投入到各成员单位的整个投资额和投资的分散程度时,母公司还需要对自己的实力进行综合考虑。
2、实施全面预算管理
全面预算管理的实施能够有效提高企业集团财务控制水平。全面预算是一个预算体系,是由企业中各种预算所构成,包括资本预算、财务预算、业务预算、筹资预算等。企业集团在编制全面预算时,应汇总分析各子公司编制的财务预算方案,经集团公司领导批准后执行,这样既有利于集团企业充分掌握子公司的经营活动,也综合考虑了子公司的意见和利益,对于调动子公司的积极性,增强凝聚力,提高管理效率起到了促进作用。同时,全面预算管理明确了各成员单位的经营目标和各方的责权关系,方便企业进行自我评价、调整和控制。另外,集团下属企业财务预算执行考核是企业绩效考核的主要内容之一,与子公司经营管理者的利益挂钩,这样预算编制不仅具备计划、协调功能,还具有评价、激励、控制等功能,有助于企业经营目标的最大实现。
3、建立资金结算中心,实行资金统一管理
企业集团内各成员单位所需的大额资金都应由企业集团中的核心层公司统一筹集,除特殊情况或小额资金外,不能下放资金筹集权给子公司。集团企业可以设立资金结算中心,实现集团资金的统一管理。资金结算中心主要有两个职能,一是集中和调配下属企业闲置的资金。集团所有下属企业都必须在结算中心开设账户,通过资金结算中心来办理资金收付活动,确保资金使用合理,以最大限度地发挥集团资金的规模效应。二是监控资金使用全过程,保证资金使用的合理性和安全性。企业集团可以授予结算中心参与集团预算等职责,在开户、结算、资金预算、货款回笼等方面做出详细的规定,确保资金结算中心的正常运作。建立资金结算中心,可实现集团内部资金的合理调配,提高了资金使用效率,并能够有效监控资金运作,保障了资金使用的安全性。
4、完善指标考核体系,健全财务监督机制
子公司在运用企业集团投入的资本进行经营活动时,不仅保证资本金的完整性和安全性,还要完成企业集团下达的投资回报指标。企业集团可以根据子公司的实际情况以及历年盈利水平,来合理确定各子公司的投资回报率,核定各子公司的利润指标,实现子公司所占用资产的保值增值。同时,企业集团应进一步完善各项财务指标执行情况的指标管理体系,主要包括现金比率、流动比率、净资产收益率、经营净现金比率、资产损失比率等等,使考核和监督控制体系不断科学化。集团领导层要重视内部设计的作用,健全财务监督机制,应实行财务总监委派制,完善内部监控制度体系,设立内部审计机构,强化内部审计对公司管理者的内部监督作用,以增强企业集团的内部控制能力。
5、更新控制方法,加强系统控制
计算机技术和网络技术的发展为企业集团对成员单位进行有效地财务控制提供了技术支持。企业集团应建立财务管理信息系统,将企业财务控制制度融入计算机管理系统中。通过财务管理信息系统,可以将财务控制渗透到各个下属企业,核心层公司能够随时查询、调用各单位的财务信息和业务信息,从而实现零距离管理,在很大程度上消除了信息阻塞和信息不对称现象,实现了实时报告和远程处理功能,使企业集团能够及时了解整体财务状况,迅速整合财务资源,快速做出正确的决策,提高了企业管理水平。
【参考文献】
[1] 裴富才:论集团财务控制的要素、程度和影响因素[J].中国总会计师,2009(5).
[2] 姜翠英:浅谈企业集团财务控制的基本途径[J].绿色财会,2009(3).
[3] 赵学莲:我国企业集团财务控制存在的问题及对策分析[J].经营管理者,2009(18).
[4] 张玉英、郑盈:我国企业集团财务控制研究[J].会计之友(上旬刊),2008(10).
第9篇：集体企业资产管理范文
关键词：企业集团 财务目标 财务组织 财务战略
引言：企业集团是市场经济的必然产物。当管理上的协调比市场机制的协调能带来更高的生产力、较低的成本与较高的利润时，企业集团就会取代传统的小公司，将以前由若干小企业间通过市场进行的经营活动变为通过组织的重整而使企业交易内部化。这种交易内部化由于成员企业间交易的例行化而降低交易成本；由于产供销一体化而使集团在管理上确保无论从市场上获取信息，还是企业内部沟通信息，其信息成本都大大降低；一体化的协调与管理，使得商品流通过程比单一企业的多项交易更为顺畅，从而减少中间环节可能出现的梗阻与浪费，提高生产率。
企业集团从核心企业的经营范围角度可分为两种类型：一种是核心企业不从事实体资产经营活动的控股公司，核心企业只从事资本运作，即以较小的资本规模控制着大量的资本及资产资源，其下属的各级子公司都属于一级独立的投资主体或投资中心。控股公司面临的决策是产权的“买”还是“卖”，即当被购目标公司市值被低估时买进，交给职业经理去经营，并持续对这些公司予以关注。若立即出售所实现的净利得值，与继续持有这些公司可能分得的利润的总现值进行比较，以决定继续经营还是卖出。这类企业集团也叫控股集团。另一种类型是核心企业在对子公司控股的同时也进行生产经营活动，是一个兼具实体经营的资本运营中心，即龙头企业，围绕其龙头产品来选择组建成员公司，使他们为龙头企业的产品生产和建立营销网络而服务。这类企业集团也叫产业型企业集团。
目前，我国企业集团由于财务管理目标不明，致使财务管理体制不科学，财务失控等问题较为突出的。本文就企业集团如何构建财务管理理论框架进行探讨.
一、企业集团财务管理的目标定位
站在集团角度，财务管理的目标是集团资源综合配置效益最大化。它因不同的集团模式而分为两种基本形态。
(一)对控股集团而言，它意味着在如何降低投资风险的同时使投资组合效益最大。这里的投资组合效益是指按比例加权后的综合资本报酬率。因为控股型企业集团组建的动力来源于资本的衍生能力与增值要求，管理对象表面上表现为被控企业，但实质上是所投出的资本，因而其财务目标即体现为集团的综合资本报酬率最大化。从母公司管理角度，分三个阶段实现：
1、事前选择投资组合。控股公司在选择被控企业时，有其自身的标准，如行业的熟悉程度，必要的报酬率等，按标准选择投资企业本身就是一种事前运筹并提高投资组合效益的过程。
2、事中控制投资组合。控股母公司买进子公司后，如经营中发现所投资的领域不能达到预期目标，则或者售出其控制的股份，或者进行内部重整，财务行为的选择原则是提高投资组合的综合报酬率。
3、事后评价与调整投资组合。控股母公司的最大优势就在于其资本运作能力，他将企业作为一种“商品”，利用其管理上的优势观察市场对该“商品”的评价，当市场高估时卖出，低估时买进，调整投资组合并取得盈利。
（二）对于产业型企业集团，它意味着提高全部资产的综合报酬率。之所以选择提高综合资产报酬率而不是综合资本报酬率指标，是因为组建产业型企业集团的目的对外表现为产品市场占有率的提高，对内表现为产品的产供销一体化，节约交易成本，提高生产效率。产业型企业集团是以资产规模为依托，以技术为纽带组合起来的协作型集团，凭借集团资产实力来发挥规模效应和专业优势，综合资产报酬率更能体现集团资源综合配置效益。
二、企业集团财务组织与财务体制
企业集团的财务管理组织与财务体制，不是由财务部门独立设计的，而应置于整体组织设计的范围，体现集权与分权思想，体现战略管理意图。
（一）企业集团财务组织。企业集团的财务管理范围应包括两个方面：一是企业集团总部自身的财务管理；二是企业集团总部对各子公司及其它关联企业的权益管理。因此，从职能角度看，必须明确集团财务管理应当涵盖以上两项基本内容。具体设置财务组织时，应考虑集团规模的大小。对于规模相对较小的企业集团，可将上述两项职能合二为一，由设置在总部的财务职能部门来承担；对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个财务管理部门，一是主管总部的财务管理部，一是主管对子公司和关联企业进行投资与权益管理的投资管理部，两个部门各司其职，职责分明；对于规模很大的企业集团，除设置财务管理部和投资管理部外，还可考虑在集团内部设置信贷管理部，专门从事集团内部各成员企业的资金融通，它可以是一个部门，也可以是单独设立的结算中心或内部银行，规模更大的集团，这一部门还可以扩大为有法人地位的财务公司。从人事管理上，上述各部门都置于集团财务副总裁或集团财务总监的领导下。
（二）企业集团财务体制。它是结合集权或分权管理思想，并针对特定环境而确定的财务管理体制。它规定哪些财务决策行为与职责管理由总部行使，那些由子公司自行决策。因此，财务体制的安排是集团管理体制在财务管理上的体现，完善的财务体制应当体现决策权、执行权与监督权分离的原则，体现权责利对等原则，体现提高决策效率与综合协调能力的原则。
三、企业集团财务战略与财务政策
财务战略是从长远角度对涉及财务决策事项所进行的规划与安排，它以企业战略为基础，是企业战略在财务上的具体化，同时对企业战略的实施直接起到全面支持的作用。
企业集团财务战略是一个完整的体系，它包括由企业集团总部制定并实施的总战略，也包括由子公司按照管理总部意图所制定和实施的分战略。从集团总部确定的总战略角度看，它至少应包括以下方面：（1）集团的未来投资方向与投资战略；（2）确定投资项目取舍的目标收益率标准；（3）集团整体的筹资战略，具体化为集团公司的资本结构战略；（4）集团整体的收益分配战略；（5）集团整体的资本市场战略与财务形象战略；（6）集团整体的资本运作战略，具体化为并购战略、分拆战略等。
企业集团财务政策是指集团本身在确定的集权或分权模式框架下，在集团总部财务战略指导下，所确定的集团财务运作与执行规则。具体包括：（1）资产管理政策；（2）母公司权益管理政策；（3）成本费用管理政策；（4）筹资管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企业财务人事安排与管理政策等。
四、企业集团预算管理
预算管理必须将主要精力用于研究业务环境的长期趋势，并将它与企业集团的长期发展战略结合起来。
