传媒公司的商业模式精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的传媒公司的商业模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：传媒公司的商业模式范文

分众传媒现在很火，从经营模式和品牌效应上都非常成功。但当时运作分众传媒的时候，中外PE机构对分众的估值就有很大差异。高盛等一些外资投资机构都不看好它。原因是美国曾经有两家和分众相同商业模式的公司，被有关人士以损害企业社会责任和消费者利益两项名义投诉和控告，最终导致破产。所以高盛认为分众传媒这种商业模式可行性不强，理由是这种商业模式严重侵犯私人空间，形成了对生活的干扰。但国内投资家，认为这种现象在中国不存在，结果投资帮助分众迅速成长起来，收益就有几十倍的增值。就这个案例来看，在美国因为侵犯私人空间，严重干扰个人生活而被控告，我相信在中国迟早也会有这一天。而目前一些高档的地方，这种广告模式怎么都进不去。比如像国贸，这是众多广告公司的重点公关对象，但就是怎么都进不去。原因就在于业主不能容忍被迫收看广告。

德州电力公司，总部位于德克萨斯，年营业收入100多亿美元。2006年春天，这家电力公司宣布计划在德州建立11座火力发电厂，每座发电厂投资近10亿美元，11座发电站就是110亿美元。试想如果是在我国有一家公司要投资110亿美元，肯定是各地招商引资的热门座上宾，一定是大受欢迎的。然而在美国就不一样了。德州电力公司的增发意图适得其反。环保团体提出强烈抗议，认为这是朝错误方向迈出的多花110亿美元的一步，环保社团游说华尔街投资者抛出这个公司的股票，打压它在市场上的表现，让他的股东受到损失，结果几个月之内这家公司的股价下挫了20%。这种股价的下挫引发著名的私募基金KKR以及PPE将这个公司收购了。

当今社会，企业越来越公众化，尤其是在资本市场的高强度关注下，企业更是来不得半点虚假。因此我们建议企业从公众的角度考虑问题，认真履行社会责任。

第2篇：传媒公司的商业模式范文

长江商学院与北大纵横管理咨询集团的全程参与……

国内外40位权威专家学者的鼎力支持……

2005～2006年度最佳商业模式隆重推出。

评选使命

商业模式决定企业的成败，这一理念越来越多地得到企业家与专家的认可。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。能否打造出色的商业模式，是中国企业决胜未来的关键所在。

以研究中国本土经济，推动企业管理实践为宗旨的《商界・中国商业评论》，一直大力倡导商业模式的理念，2005年3月就推出了首度评选。而今年的第二届评选准备的时间更加充分，聚集的力量更加强大，评选力求更加科学、严谨、深入，让更多出色的商业模式创新实践浮出水面，剖析其创造价值的核心逻辑与成长动力，供更多的企业借鉴与启发思路。

同时，我们也力图引导企业把竞争目标定为“打造最优商业模式”而不是“打垮对手”，这对整个商业秩序会有很大的积极作用。相信一届又一届的评选，层出不穷的创新商业模式必将创造中国企业傲视群雄的全球竞争力!

何为商业模式

在当下的中国，给商业模式下定义是一件困难的事。因为，一方面商业模式是从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新理论和操作体系，很多概念和内容尚未有定论；另一方面，商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动。当然，这也使得我们做这样的探索更有意义。

从第一次评选开始，我们就不断地在厘清商业模式的概念。而这一次评选，在与专家、企业家们的交流撞碰下，商业模式的概念也在不断明晰、成型。

我们给商业模式确定的定义就是：企业创造价值的核心逻辑。

要强调的是上面提到的价值不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃至整个社会提供的价值。商业模式既然是创造价值的流程，判断其优劣的标准就应该是创造价值的效率。具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务，占用(消耗)的资源就较少。商业模式也是战略执行力的集中体现。如果一个企业的战略与战略执行力相脱节，其商业模式也难称得上优秀。

事实上，企业好比是一个黑匣子：一端输入资源、另一端输出产品。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。我们推出最佳商业模式就是希望将这一黑匣子破解。

评选流程

1．模式征集阶段(2006年1～3月)。由组委会的专家学者以及支持网络(新浪、网易、慧聪、和讯、管理传播网等)推荐产生候选模式，一共65个。

2．案例调研阶段(2006年3～5月)。对参选的模式进行深度研究。分析每个商业模式创造价值的核心逻辑；绘制明晰的模式路径图；对每个模式的各项考评指标进行分析，在此基础上产生了20个入围企业。

3．评审阶段(2006年5～6月)。由评委严格按照评选规则的各项指标对候选企业进行筛选后产生10个年度最佳商业模式。这次，我们还评选了10个商业模式的未来之星，它们的模式已经构建成型，竞争力逐步显现，但还未有大的突破，留待时间来检验。

入选企业特征

空中网、联想、神舟电脑等IT企业表现突出，在入围企业当中占据了352的席位，为数最多。这与IT企业的商业模式定位明晰，模式在竞争中起到的作用更加明显有关。当然，海螺水泥、晋亿螺丝、潍柴动力等基于传统行业的模式创新也精彩纷呈，而分众、天娱、太和麦田等传媒企业也来势凶猛。

由于不同企业在模式选择上的不同侧重，呈现出多种独特模式。有的偏重于资源整合，有的偏重于营销，有的偏重于资本。我们可以把它们分成这些的类别：

1．资源管理模式：对流入企业或者说被企业占用的资源进行管理。主要是取得并维护企业赖以生存和发展的核心资源(资本、核心团队及无形资产等)，以公司的核心竞争力为卖点向资本市场融资。例如大连万达、无锡尚德、永乐电器等。

2．战略规划模式：相当于企业的神经中枢。在充分把握行业发展趋势的基础上根据可运用的资源，制订企业中长期战略的规划及相应的企业治理结构。例如分众传媒、联想、潍柴动力、中星微等。

3．专业化模式：把企业掌握的核心资源转化或配置成一个专业化体系，使企业具备向市场提品或服务的能力，同时尽可能地控制成本。例如神舟电脑、晋亿螺丝、海螺水泥等。

4．价值创造模式：运用专业化体系为社会提品(有形产品及科研成果、文学、艺术)和服务，同时尽可能地提高劳动生产率及产品质量，是企业为社会创造价值的核心。例如空中网、雅昌集团、华旗资讯等。

5．市场营销模式：向市场推介公司的产品或服务；维护与客户的关系并收集市场信息；企业的营业收入在这个模块实现，回笼资金，取得利润，还获取市场占有率、客观忠诚度、品牌影响力等无形的“资产”。例如超级女声、杉杉西服、太合麦田等。

评选目标

通过本次评选，我们希望达到以下目标：

第一，广泛而深入地传播“商业模式”的基本理念，引发企业和公众对商业模式的重视和思考；

第二，通过对参选企业的调研和对入选企业的案例研究，较为全面和深入地剖析和总结中国企业在商业模式上的最佳实践行为的成就和问题；

第3篇：传媒公司的商业模式范文

一、回归派：重新定义用户价值

1、奇虎360

周鸿祎今年最得意的事情就是私有化过程中被国内投资人争抢，这说明投资人对公司价值的认可，也说明奇虎360未来的潜力。有消息称，公司私有化总对价折合人民高达603亿元，而如果上市的话，估值将超过2000亿人民币。无论如何这是一笔划算的买卖。

这种高估值，主要是源于奇虎360数亿的用户规模。在美股，国外投资人并不了解奇虎360的商业模式，更多的是着眼于财报，因此估值一直上不去。而在国内，仅仅在国内安全市场老大的地位，就足以让奇虎360市值轻松突破千亿大关。

2、巨人网络

巨人网络私有化的商业逻辑和奇虎360大致相同，私有化的过程路径也出奇的相似。其私有化总对价达到了30亿美元，而未来国内上市的估值也突破了1000亿人民币。

其实网游的概念在美股一直并不吃香，最先上市的盛大就一直抱怨华尔街给出的市值不合理，尤其是在手游出现爆炸式增长时，国外投资人看不到用户的价值。相反，这些在国内却容易被理解。因此除了盛大、巨人，一些海外上市的二线游戏公司，也都开始了私有化进程。

3、分众传媒

分众传媒谋划国内上市已经有数年了，这一次终于赶上了好时候，其私有化总对价高达37亿美元。相较奇虎360，分众传媒比较幸运，因为动作早，已经找到了一家壳公司，能较快的完成回归计划。公司总股本41.16亿的市值高达人民币2163.78亿元。这与2年前，分众传媒从纳斯达克退市时相比，已然暴涨了13倍有余。

二、纯互联网派：释放流量及商业模式创新的红利

1、新美大

自从美团和大众点评合并后，公司的估值已经达到了200亿美金。有业内人士分析，新美大有可能选择在国内的战略新兴板挂牌。虽然这种预测，离最终实现还充满变数，但是新美大已经具备了IPO的条件，无非是在等待一个恰当的时机。可以预料，如果一旦开启上市步伐，新美大就会是下一个巨头。它对O2O，甚至整个移动互联网领域带来的影响将非常深远。

2、爱奇艺

去年年底，爱奇艺CEO龚宇明确对外界表示，正在拆除VIE架构，未来将在国内资本市场上市。虽然视频网站的实际市场估值低于社交、搜索、电商等模式，但是网络视频却是互联网行业用户最为广泛的服务，其流量占到中国整个互联网流量和移动端流量的半数以上。爱奇艺作为国内排名数一数二的公司，自然会享受这样的红利。

而另一方面，爱奇艺在商业模式上的创新，比如会员制、自制剧等，也有助于公司在资本市场进一步推高市值。

三、“互联网+”派：新一轮资本市场的风口

1、神州专车

“互联网+专车”市场是最近几年出现的大风口，未来规模可以达到万亿级别，而神州专车就是其中推动整个行业高速发展的公司。和竞争对手不一样，神州专车通过自己的B2C模式，能够把线下的自营平台经营好的同时，也能充分利用移动互联网来优化用户体验。

另一方面，神州专车通过差异化竞争，走高端路线，从而有可以预期的盈利曲线，这也和竞争对手一味烧钱形成鲜明对比。这使得它能抢先在竞争对手前获得资本市场的认可。

实际上，这也是所有优质“互联网+”企业的特点——能在传统领域玩转，又能在互联网或移动互联网上打造良好的用户体验，从而形成一种巧妙的平衡统一。对于这种代表未来、前景清晰的企业，资本市场自然会给出相对较高的估值。

第4篇：传媒公司的商业模式范文

本人工作认真、细心且具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，具有工作热情；性格开朗，乐于与他人沟通，有很强的团队协作能力；责任感强，确实完成领导交付的工作，和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人成功地完成各项工作。

作为一个应届毕业生，初来公司，曾经很担心不知该怎么与人共处，该如何做好工作；但是公司宽松融洽的工作氛围、团结向上的企业文化，让我很快完成了从学生到职员的转变。

现将这几个月试用期间的工作和学习情况总结如下：

一、 试用期期间工作

在实习期间，我是在传媒部门学习工作的。传媒部门的业务是我以前从未接触过的，虽然和我的专业知识有联系，可也有一定的差距；但是在部门领导和同事的耐心指导下，使我在较短的时间内适应了公司的工作环境，也熟悉了公司和部门的整个操作流程。在本部门的工作中，我一直严格要求自己，认真及时做好领导布置的每一项任务；专业和非专业上不懂的问题虚心向同事学习请教，不断提高充实自己，希望能尽早独挡一面，为公司做出更大的贡献。当然，初入职场，难免出现一些小差小错需领导指正；但前事之鉴，后事之师，这些经历也让我不断成熟，在处理各种问题时学着考虑得更全面，杜绝类似失误的发生。在此，我要特地感谢部门的领导和同事对我的入职指引和帮助，感谢他们对我工作中出现的失误的提醒和指正。

业务方面的工作

1. 子夜时段项目

在子夜时段准备初期，内容由房产信息变为婚恋信息，在整个婚恋信息的产业链中，首先将夜间时段的切入点确定为婚介行业，我是主要负责线上的市场调研工作。了解到南京婚介行业的分布情况，并汇总了各大婚介公司的相关资料，同时对婚介行业的政策法规进行了详细调研，了解到国家对婚介行业的要求，对销售组调研具有一定帮助。除了针对婚介公司调研之外，还对婚介产业链上的相关公司进行了调研，如婚纱影楼、婚庆礼仪、蜜月游等，形成了一些汇总资料。

通过对收集到的资料进行整理分析，得出从一个容易入手且是热点的项目入手，因此对栏目的内容和形式有了较大的调整。最后敲定栏目内容为职介单位实用性强的用工岗位信息。

随着时间在一点点流逝，九月份，子夜时段栏目的内容和形式已经确定，到现在与电视台合同的签订已经完成，与智联招聘以及制作公司的深入工作也正在顺利进行，宣传工作也在进一步跟进。在南京的生活频道，《职业早安排》栏目将于16号开播，同时其他频道也要把百姓关注的热点信息搬上银幕，把《都市夜航》打造成一个综合的品牌栏目。按照国盾公司的总体规划进行运作。为收集信息和建立平台打造坚实的基础。

2. 华泰项目

根据传媒确定的调研目标，前期我主要负责针对华泰现状和证券行业的调研工作。

3. 印章媒体项目

随着“商务领航——政企e通”项目的全面启动，针对政企e通的宣传方面，我参与了政企e通的媒体沟通会，与南京平面媒体经济方面的记者建立初步关系，与李桂荣一起关于督促快报记者在快报上发表关于政企e通的宣传稿。现代快报已发表完成。

经过这几个月，我现在已经熟悉了公司的工作环境，从整体上能够把握公司的运作流程。虽然还不能够独立处理公司或部门的一些具体项目业务，但是我相信这是一个需要积累的过程。所以鉴于这些不足之处，我在处理问题的经验方面还有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己业务能力。

管理主要工作：

我作为销售组的一名成员，同时承担了部门内部的内勤工作。

1.流程制定：配合张清、季海强完成市场调研流程、电话拜访流程、登门拜访流程的制定。

2.年度计划：参与传媒年度计划制定。从为年度计划制定框架开始，具体分为这几块：背景描述、传媒XX年目标、现状分析、实施策略、实施步骤、实施计划、财务分析、所需的资源与支持。明确各项目的运作目的，对年度计划进行修改。从国盾公司的规划和传媒的规划出发，明确传媒在国盾公司的定位。XX年各项目的实施目标。

3.部门会议会议纪要：前期完成了每次会议纪要的编写。每次的会议纪要，确定会议纪要的流程，可以提高会议开展的效率，明确会议议题，能让自己投入到会议的开展中去。在整理会议纪要的时候，能提高自己的总结概括能力，对自己的工作任务、内容等也有较深的认识。

4.日报汇总：前期完成了每天日报的汇总工作。每天的日报汇总，在看其他同事的日报的时候，可以更明确地了解日报该怎么写。同时整理发现的问题和学习的内容。

5.预算制定：前期完成每月办公用品预算和财务预算的制定。

6.每日出勤表：完成了每天的出勤表的制定。

7.值日检查：完成每天的值日检查。

二、 对国盾规划和传媒规划的理解

对国盾规划理解：

从公司的战略定位，战略目标来讲，江苏国盾是一家以电子政务为切入点的信息运营商。从事电子政务建设以获取法人与自然人相关信息；通过信息运营产生新的商业模式，逐步进入相关行业中介、物流、销售、生产等领域。从政府角度而言，电子政务包含三个层次，一是政府机关内部的办公自动化，二是政府上网工程，政务信息在网络上，三是政府对外管理服务工作电子化网络化。所以，战略目标是一个长远的过程，需要不断的努力创新，开拓进取。

公司的目标是在二十年内成为世界一流的企业，其营业指标达到世界五百强之一。公司的愿景是：建立公共信息平台，让人们以最小的代价满足最大的需求。公共信息平台可以节约很多资源，节省人力，物力，财力，为企业或者个人谋取更多利益，满足最大的需求。我们所要建立的公共信息平台是公司进行信息收集和运营、以供人们进行信息使用和汇总的平台。建成公共信息平台本身不是战略目的，是为了达到愿景的一个手段，其目的是为了有效满足人们需求从而取得商业价值。

公司的价值观是要求每一个员工把工作当事业，拥有主人翁的心态，有明确的目标感和使命感，尽自己最大的努力等等。我认为一个有团队精神的团队才是真正成功的关键，不管遇到什么问题，我们一起解决。自己的努力是必须的，但只有团结一致，才有成功的可能性。

对传媒规划理解：

国盾传媒要做的不是传统意义上的传媒公司，她不同于现存的广告公司、制作公司、公关公司或者是媒体。我们是要把上述的公司整合起来，整合出一流的传媒公司。所以整合就是传媒公司的核心竞争力。那我们拿什么去整合上述的公司呢?国盾传媒不生产产品，只有靠创意和概念。我们生产创意，然后通过创意去整合媒体、广告公司、制作公司等等，最终获取利润，实现创意的价值。由此可见，策划好的创意，再对好的创意进行完美的包装，是国盾传媒的核心竞争力，也是我们业务的关键点。传媒的主要业务流程就是策划出好的创意，拿下政府和媒体资源，然后找合作方去实现，我们在中间起到调节作用。

虽然这个项目刚开始，但整体框架和目标定位已经很明确，并且有了具体的实施步骤，我对其的理解为在将来初步运营过程中先做传统媒体，积累运作经验，同时积累运作资金，再发展成新媒体并进行专业化运作，直至创新若干新的商业模式，为国盾公司的总战略方针服务。

三、自己的不足之处和需要改进的地方：

几个多月来，我在公司部门领导和同事们的热心帮助及关爱下取得了一定的进步，综合看来，我觉得自己还有以下的不足之处：

1.思想上个人主义较强，随意性较大;

2.有时候办事不够干练；

3.工作主动性发挥的还是不够，对工作的预见性和创造性不够；

4.业务知识方面特别是与客户接触沟通方面没有足够的经验，所掌握的沟通技巧还不够扎实等等。

四、转正后：

第5篇：传媒公司的商业模式范文

一个月前，北京光线传媒股份有限公司（300251.SZ下称光线传媒）登陆A股创业板，在光线传媒之前，华谊兄弟（300027.SZ）、华策影视（300133.SZ）均已在创业板上市。而在王长田身后，小马奔腾等影视公司也已接近上市。

8月3日，光线传媒上市首日收盘价74元，涨幅达到41％。其后连续下跌数日，至9月6日收盘，光线传媒市值仍达75.5亿元，市盈率66.92倍。

这并非最好的上市时机。大势低迷，传媒业未能幸免。自2010年四季度以来，传媒行业指数持续下行，目前估值处在历史低点。长江证券的报告显示，2011年以来传媒行业的PE均值为36倍，“远低于2004年至2010年间的55倍”。

与华谊兄弟、华策影视纯粹依靠电影、电视剧内容赚钱的商业模式不同，光线传媒的业务已经触及广电传媒的核心领域。

在过去数年间，通过“以内容换取广告时段”的合作模式，王长田建立了一套独特的“时段联供网”“频道联供网”。

在这两个平台上，光线传媒制作的《娱乐现场》《音乐风云榜》等节目在上百个电视频道播出，光线传媒也从这些电视台获得相应广告时段，销售广告。

“我是一家真正意义上的传媒公司，不是纯粹的娱乐公司。”王长田说。

传媒、娱乐两个词，商业模式却势同霄壤。时至今日，对于民营企业而言，传统的广电传媒领域仍属，而国有广电资产的上市依旧困难重重。随着卫视崛起，多数地面频道难与卫视抗衡。光线传媒在市场夹缝当中，将地面频道、城市台价值不大的散乱播出时段，拼成一张独特的广电内容网和经营网。

现在，这张网络在资本市场价值数十亿元。而就在此轮的连续下跌开始之前，光线传媒的市盈率高于此前上市的华谊兄弟、华策影视等传媒公司。

十年前，一度由于制播分离的探讨试验，民营传媒公司曾经看到了进入广电传媒领域的机会，一批民营电视节目制作公司随之涌现并盛极一时。其中光线传媒、派格太合、欢乐传媒和唐龙四家公司实力最强，被誉为“民营四公子”，而今，光线传媒之外，其他三家均已式微。

“前些年这个行业被压得太狠了。2006年、2007年被压得太狠了。”王长田对《财经》记者说。

而王长田认为光线传媒之所以能撑持到今天，与其对成本的控制有莫大关系。过去几年，他计算器不离手。

对于成本的在意直接影响到了王长田的路径选择：多数娱乐公司均将其生意基础搭建在项目运作上，风险、成败系于一部或者几部电影、电视剧，但是传媒公司却需要一个成熟的流水线，搭建时段频道网络和自己的发行网络，其初衷莫不如此。

“基因比较好的蛋”

对于商业模式，王长田有一个鸡蛋和母鸡的理论――务必要找到基因比较好的蛋。王长田对《财经》记者说：“把它养成一只母鸡；然后你喂食，让它自己下蛋。这个母鸡其实就是商业模式。”

联供网模式便是王长田所说的“基因比较好”的蛋。“如果我光做项目的话，那我就是个一般的影视公司。”王长田说，影视剧制作一般以项目为主，缺乏连续性，而表现于影视公司的业绩，经常会有大年小年，丰歉轮回。

王长田认为，这样的项目公司式的做法是很难做大规模的，如果为了满足上市要求，迎合资本市场的发展需求，则会扩大项目数量或者是单个项目的规模，而这又往往带来更大的风险和不确定性。

积数年之功，王长田将光线传媒从项目制作公司变成了一个传媒产业体系。公开资料显示，节目制作仍是光线传媒目前主要的收入来源，2010年，其栏目制作与广告收入占总收入的57％。

但是，在几套固定的节目内容的基础上，时段联供网、频道联供网和新媒体联供网构成了光线传媒业务的核心。时段联供网是将单个电视节目分别与各个电视台逐一签订节目销售协议，以栏目换取其中的广告时间，再通过贴片广告、植入广告的时间运营实现收入。

频道联供网则是与地面电视台的一个频道签订五年以上的合作协议，每日向合作频道打包提供六小时的首播内容。总广告时间的30％－40％由光线传媒运营。

公开资料显示，截至2010年末，该网络覆盖了142个电视台，307个电视频道，每日首播1200余频次。近三年公司的贴片广告、植入广告和冠名广告总收入年均复合增长20％。

“我们虽然没有电视频道，但是通过与别人合作拥有了一个媒体平台。”王长田对《财经》记者说，“然后我往里装内容，它就连续地产出。而这个平台收入的上涨并不同比带来成本的增长。”招股书显示，光线传媒电视栏目的毛利率由2008年的32.95％，上升至2010年的51.42％。

业内人士认为，制作公司以栏目换取其中广告时间的运营模式并不罕见，但能够与各级电视台合作，形成网络化运营规模的竞争对手却寥寥无几。

此前几年中，曾经有民营传媒公司变相获得卫视的经营权，其中典型莫过于青海卫视。对此做法，王长田一直抱以谨慎的担忧，卫视节目的运作成本或许是王长田所忌惮的。但是，现在王长田正在重新评估与卫视的合作。

时下，辽宁卫视一档名为《激情唱响》的娱乐节目，正在与湖南卫视老牌的《快乐女声》正面PK。《激情唱响》的版权方fremantle也是《中国达人秀》的版权方，而节目的制作方正是光线传媒。

《激情唱响》之外，另外一档名为《大牌生日会》的节目早已经在深圳卫视播出，此外，名为《生活魔法师》的节目也在陕西卫视开播。

王长田透露，《激情唱响》的模式是纯粹的节目委托制作收取制作费用，接下来，光线传媒将会与央视在某一个节目上开展合作。而在《生活魔法师》的节目中，光线传媒则已经开始以内容换取广告时段的模式。

上市之后，光线传媒获得10亿元的超募资金。9月2日，王长田对《财经》记者透露，会将部分资金用于探索新的电子商务模式的尝试。而这在此前招股书中，并未太多提及。

除了在电子商务领域的尝试，对于其余超募资金的使用，王长田已有计划。当下，互联网视频渐渐成为趋势，光线传媒也希望能在这一市场有所作为，包括制作专供视频网站的节目内容。王长田还考虑过参股甚至收购一家视频网站的可能性。

力保电影市场前三

影视剧是光线传媒近年来逐步拓展的另一领域，也是此次上市募资的重点投资方向。这是否会成为光线传媒下一个利润增长点？

目前，光线传媒在影视剧方面的业务以国产商业影片的投资、发行为主。王长田认为，从发行切入影业是一个“正确的选择”。

广电总局电影局数据显示，截至2010年末，光线传媒累计发行了20部电影。票房总额从2008年的0.51亿元增长到2010年的3.14亿元，三年内增长超过了5倍。

王长田指出，从制作角度切入营业，难以形成规模。“大多数电影公司是从制作开始切入的，但是这种模式风险非常高。”王长田对《财经》记者说，“数量也很难上去，每一家每年最多做两三部、三四部，做不成大公司，全球的电影公司都是如此。”

他认为，以发行公司的身份切入可以与院线、购买版权的媒体相互平衡风险，并结成更好的关系。此外，光线传媒本身拥有的传媒平台既可以为电影提供宣传，也可以对冲掉一部分电影业务带来的现金流的波动。

投资制作依然是提高影视业务的终极阶段。“走到一定程度，不投资制作，好片子拿不着，所以必须投资。”王长田对《财经》记者说，“你有很好的发行能力，能够支撑投资制作的时候，主动权还在自己手里。”

光线传媒的电影发行网络以本地化营销为主。“我们进入到了终端影院。别的公司大部分是几个人到二十几个人之间，主要在北京运作全国的市场，主要是跟院线打交道，而不是跟终端影院打交道。”王长田说。

王长田认为，院线是影院的集合体，但仅与院线沟通，无法了解到影院的排片方式和营销手段，也无法熟悉当地的习惯，因此必须“进入到终端影院。密切联系影院，为它们提供服务，根据它们的特点进行推广”。

光线传媒招股书显示，其网络覆盖的50个城市票房收入占全国电影票房总额的85％以上。光线传媒在国产片领域的市场份额逐年上升，目前发行总数与票房收入占国产影片的比例也稳定在5％左右。从2010年业绩来看，光线传媒的电影发行数量和票房收入进入行业前五、民营电影公司前三。

据了解，目前光线传媒的发行团队分布在全国60个城市人数超过80人，而其他公司则仅有几人。其可覆盖城市超过100个。

王长田相信，未来一两年之内，光线传媒将稳居电影市场“民营前三”的位置。但是，王长田也有遗憾，光线传媒“没有大制作、高品质、高票房的电影”。

“高品质的影片不是没有，但是数量上、比例上没有那么多。有些片子的品质不是特别的理想，其实这些片子主要还是由于发行造成的，因为发行的品质不是很好控制。”王长田对《财经》记者说。

一度，光线传媒曾经对《精武风云》寄予厚望，而在该片上映之后的最初几天也曾经带来惊喜，但是其影响和收益增长却未能持续。

王长田表示，目前发行已经不能满足光线传媒的需要，未来将逐渐转向投资加制作为主的方式。“投资发行和制作发行意味着我们有更多的掌控权，定位、主创、投资规模、市场营销方案，档期安排，我们都有控制权。”

招股书显示，2010年光线传媒的主营业务中，电影业务占比32.19％。王长田透露，这个数字在2011年会有所提高，“去年影业和电视剧加在一起是30％左右，今年可能达到40％”。

王长田的大片梦想很可能在未来半年之内实现，有一部大制作影片的雏形已经非常清晰。

唯一的疑问是时间，2011年“贺岁档”竞争过于惨烈，《金陵十三钗》《大魔术师》《龙门飞甲》多部大制作影片抢夺“贺岁档”份额，王长田有意将其大制作影片留待明年。

制播分离悬念

广电传媒行业一直受到国家有关法律、法规及政策的严格监督、管理。1999年11月，国务院下发82号文件，释放制播分离信号。这一度成为民营传媒公司迅速发展启动的时机，也正是在这一文件的影响下，光线传媒等一大批民营传媒公司应时而生。

源于英国的制播分离改革，在英国推出之时便鼓励市场化节目制作的特点，普遍以“委托制作”的方式运作，其中明确规定部分电视台的市场化节目制作的采购比例。因此，这一改革普遍被认为有利于民营传媒公司的发展。

包括王长田在内的多位民营传媒人士，均曾经对制播分离改革抱以厚望，期待制播分离改革能够带来更为广阔的市场空间。但是，就在过去十年当中，这一体制改革措施几度生变，争议重重，至今仍不十分明朗。

2004年7月，广电总局“34号令”，首次将体制改革与产业发展的有关措施阐述清楚，明确鼓励民营机构参与电视剧制作，文化体制改革试点企业可以实行三分开和三分离，其中三分离之一就是制播分离。

此后，广电总局的态度虽几次反复，但前一波体制松绑仍为民间制作机构带来了增长空间。兴业证券研究报告指出，在此几年间，电视剧年产量仍以每年1000集的速度递增，2003年产量首次超过1万集，2007年则超过1.4万集。

2008年7月，广电总局下发了关于制播分离试点方案，原定12家地方广电先行试点，此后又将这一方案改为全国推广。2009年8月，广电总局正式出台《关于认真做好广播电视制播分离改革的意见》（下称《意见》），首次针对制播分离改革指导性文件。

《意见》进一步提出了改变电台电视台单纯的自制自播模式，充分调动社会力量，发展壮大节目内容生产能力，提高规模化、集约化生产水平，为制播分离改革进一步明确了方向。

但是，就在业界盼望广电传媒改革取得突破之时，被当做突破口的制播分离改革却悄然止步。2010年初，有决策层领导明确表态“制播分离”将仅限于影视剧领域，最为核心的电视节目制作不在制播分离改革范围内。

光线传媒等电视节目制作公司将无法分享制播分离改革的成果。虽然如此，当下，中国电视传媒现有的竞争格局却依然使得民营电视公司有深入参与机会。

当下，中国电视节目的供需缺口大，重播率高，电视节目内容资源严重缺乏。公开资料显示，2009年，电视节目播出总量为1577.68万小时，电视节目制作总量为265.36万小时，播出量是生产制作量的5.94倍，平均重播率达到83.18％。

第6篇：传媒公司的商业模式范文

策划推进公司的业务运营战略、流程与计划，组织协调公司各部门执行、实现公司的运营目标。

传媒运营总监的工作内容:

修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；

策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；

建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；

制定公司运营标准并监督实施；

制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；

制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；

完成总经理临时交办的其他任务。

职位描述：

1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；

2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；

3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；

4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；

5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；

6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。

任职资格：

1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；

2、有丰富的市场策划、营销推广、广告媒体工作经验，从事过传媒公司的整体运营工作；

第7篇：传媒公司的商业模式范文

关键词：新媒体 报业危机 经营模式创新

随着市场需求的变化和传播技术的发展，特别是以互联网和移动互联网为基础的新媒体的崛起，导致传播环境与媒介生态发生巨变，当前报业正处在发展的转型期，报业所面对的经营困难可以说比过去任何时候都要艰巨。面对来自新媒体的冲击，传统媒体普遍面临着严重的生存危机，其根本原因并不在新闻生产本身，而在于报业经营模式和商业模式方面，即互联网的兴起打破了报业基于广告的传统经营模式，创新经营模式特别是商业模式就成为报业转型和可持续发展的必然选择。

一、新媒体对报业经营模式的冲击

首先，互联网彻底打破了报业对新闻信息传播渠道的垄断优势，从而颠覆了传统报业经营模式的基础。由于网络新闻的兴起及其快速性、便利性、互动性等特征，受众获取新闻信息的渠道选择从纸质媒体转向网络媒体，报纸读者流失严重，发行量减少，市场份额萎缩是必然的结果。报业传统的经营模式即“二次售卖”模式，就是报纸通过提供近乎免费的信息产品，换取读者的注意力，然后再把吸引来的读者资源销售给广告商，换取经济收益。这种主要依赖广告支撑辅以发行收入的商业模式得以成立，是以报业对新闻信息传播的相对垄断从而形成报纸产品的稀缺性为前提。稀缺性是商业模式成功的关键所在，因为稀缺性形成对产品的需求，而需求产生价值，无论这种稀缺性是通过垄断还是其他方式形成的。但随着互联网时代的到来，传统报纸对新闻信息的垄断优势已经不复存在。

其次，随着读者从传统媒体向新媒体的转移，广告商也从传统媒体转移到新媒体，对报业的广告投入越来越少，报业广告大幅缩水直接造成报业财务危机。伴随着读者的流失，报纸可能失去与读者群的联系，报纸也将失去其主要的广告客户和生存的基础。

第三，报纸采集新闻，制作与传播内容产品需要付出高昂的代价或成本，而互联网内容的无偿提供与免费获取，替代了传统报纸内容的有偿生产与有偿获取。新媒体的出现对报业运营模式的冲击是颠覆性的，报纸媒体不得不采取进军新媒体领域，加速自我转型，但在探索商业模式方面收效甚微，无论是“付费墙”还是网络广告都没有逃脱“注意力经济”的局限。报业要在现有的资源能力条件下找到把互联网上的读者转化为消费者的盈利之道，就需要创新经营模式，提供新闻信息以外的媒体价值，也就是探索建立以用户为中心的经营模式，而不是以广告为中心，按照广告商需求来寻找目标受众的经营方式，拓展广告以外的营收渠道，实现收入来源的多样化，使报业经营从依赖广告商向以受众为中心的经营模式转变。

二、内容产品主导模式

内容产品主导模式就是报纸媒体以销售媒体内容产品为主的经营模式。传媒业同其他产业一样，其产品是企业盈利的中心。以内容产品为核心塑造媒体专业品牌与公信力，可以为报业经营与转型发展夯实基础。报纸媒体面对互联网的冲击，不但不能降低内容产品的质量，反而需要通过提供高质量的内容产品与服务，打造媒体专业品牌与核心价值，努力扩大受众群规模和市场占有率，而不是降低发行与广告收入，因为内容产品和品牌价值才是报业经营与转型发展的基础和生存之本，报业经营模式无论如何创新，都需要通过内容产品获得稳定的发行与广告收入，否则就成了无源之水、无本之木。内容为王的理念决定了媒体企业盈利模式的能力取决于高质量的内容产品，只有产品所承载的内容才是重要的，销售内容产品包括衍生产品是报业竞争力和利润的源泉。

互联网时代报纸媒体的存在价值和相对优势是什么？新媒体拥有传播快速、范围广泛、信息海量、互动性强等传统媒体难以比拟的优势，但网络新闻信息也存在信息超载、鱼龙混杂、真伪难辨等劣势，缺乏可信度与公信力是新媒体自身难以克服的短板，而品牌效应与公信力正是传统媒体的优势所在。贝索斯之所以收购《华盛顿邮报》，很大程度上是看重了其在新闻服务方面的专业优势及其品牌的价值，收购后《华盛顿邮报》的价值观不需要改变。有行业研究报告指出，网络消费模式的改变重塑传媒行业商业的生态，一是在消费者（或读者）对内容质量、自主选择性、互动性提出更高要求的前提下，推动用户养成付费消费阅读的习惯，网络应用付费已是趋势；二是“快餐式消费”更加凸显创意。重视用户、内容为王、细分读者、打造精品将是新媒体时代报业转型发展的必由之路。

三、全媒体平台化模式

互联网尤其是移动互联网突破了不同行业、不同市场的界限，报业通过主动融合新媒体，向全媒体平台转型成为大势所趋。报业全媒体平台化模式通过打造用户主导的全媒体平台，促成产业链双方或多方联络、交易，进而获取直接或间接收益。

一是实现新闻信息采编的全媒体化运作，比如《纽约时报》《华尔街日报》《华盛顿邮报》等美国主流媒体的编辑部已经成为一个多媒体的采编中心。为进一步拓展新闻宣传平台，《人民日报》从今年7月1日起分步推进传播形态创新，即利用二维码、图像识别等技术，将部分稿件由单一的文字形态转化为文字、视频、音频等多媒体形态，这是该报继开办网络版、法人微博、移动客户端、电子阅报栏后，与新媒体融合、向全媒体业态发展的一个新举措。

二是实现营销的全媒体化，这对报业的转型发展至关重要。传统报业作为大众化报纸一个重要的特点，是以传播者为中心的传播模式，即把不同的内容聚集成报纸产品吸引不同的读者、不同的广告商，这种模式下报纸对读者需求的认识和把握是相当模糊和缺失的，即使是读者调查所获得的消费者信息也极其有限，这也成为传统报纸本身难以克服的短板和不足，互联网的出现彻底改变了报纸媒体与读者之间的关系，使“一对一”的营销有了可能。更重要的是，报纸媒体借助大数据技术对读者需求的了解和掌握将更加深入，可以满足读者和广告商的个性化需求，从而使报业从过于依赖广告收入的“二次售卖”模式发展成为以消费者为中心的商业模式。

全媒体平台化模式的核心是以用户为中心。贝索斯表示将在《华盛顿邮报》尝试新的商业模式，助其再创“辉煌时代”。亚马逊公司的经营有三个成功法宝，即将顾客放在首位、创造和耐心。如果把“顾客”换成“读者”，这三个法宝也能帮助《华盛顿邮报》取得成功。该报日后将以读者为中心，以新闻为主业，贝索斯不会马上采取大刀阔斧的改革，而是将长期为该报提供经济支持，以帮助该报找到赢利渠道。有业内人士分析认为，亚马逊最成功的莫过于“云服务”，这种服务不仅能经营内容，将内容同步推送，更关键的是，通过相关技术，收费方式可能更加多样灵活，尤其是通过大数据分析，对分类客户进行有针对性的网络广告投送，而并不是像现在很多网上阅读，仅仅通过“收费墙”盈利，但贝索斯能否在传统报业与新媒体的整合中创造出一条新的盈利模式，一切都还在探索之中。

四、媒体渠道营销模式

传统报业的主要收入来源和经营业务是卖内容产品和广告，但受到经营环境恶化以及新媒体的冲击，已经难以为继，报业经营需要寻找发行与广告之外的可持续发展方式，这就是渠道营销模式。这种模式就是在媒体通过向受众或消费者提供某种有价值而又近乎免费的信息产品或者是某种独特的增值服务等，从而成为有效到达特定消费群体的渠道，媒体占据这个渠道，使之成为稀缺资源，媒体依靠这个稀缺的渠道资源为客户展示和销售产品，从而来获得发行、广告以外的新的收入来源。媒体渠道营销模式的关键在于“消费者价值导向”，即抓住客户需求这个核心，整合相关产业链资源，使媒体从单纯的销售内容产品和广告发展为“看到即买到”的销售渠道，突破了报纸媒体传统的“二次售卖”经营模式，一旦成功就成为其他竞争对手难以逾越的核心能力。

比如《销售与市场》杂志是国内发行量最大的营销杂志，全年发行达到800多万册，稳居营销期刊第一，在中国商业、经济类期刊中位居三甲。《销售与市场》通过商业模式设计，实现了超越传统期刊经营的战略转型，企业不再仅仅是其广告客户，而是渠道客户，消费者不仅仅是其读者，而成为杂志社的服务购买者，《销售与市场》提供的不是广告服务，而是渠道服务和信息产品。比如创办金鼎人才网，进入人力资源行业，为营销人员和企业提供专业化的一站式营销人力资源服务。针对企业客户提供杂志报道、专题策划等媒体增值服务，以及线上线下相呼应的互动活动，依托于杂志多年来累积建设的消费者数据库，还提供数据库营销服务。杂志还开通了电子商务网站——爱品购物网，建立了电话购物专线。

五、多元化拓展模式

多元化拓展模式是指报业通过向非报业领域（相关行业或非相关行业）扩张以获得新的盈利增长点。随着报业传统发行、广告收入的不断缩减，这种多元化拓展模式成为越来越多报纸媒体的优先选择。据《日本经济新闻》报道，由于来自新媒体的竞争日益激烈，中国的官方媒体的盈利能力出现了下降，媒体正急于开辟多种收入来源。越来越多的报社开始涉足房地产开发等领域，拓展新闻以外的其他行业，陕西省的地方报还参与了矿山的开发。主要从事经济报道的《经济日报》正在自己的地盘建印刷厂和办公楼。该报一位副总编表示：“这样做是为了代印其他报纸和确保办公楼租金收入。”2011年10月，贵阳日报传媒集团注册成立贵州新闻旅业投资管理有限公司，迈出进军旅游产业的第一步。南方报业传媒集团以南方传媒大厦建成为契机，创立了南方传媒创意产业园，同时参与发起创立了广东文化产业投资公司和南方文化产权交易所两大文化产业发展平台，致力打造具有国际影响力的文化传播品牌。

多元化拓展模式在能够为报业带来新的收入来源的同时，也存在着很大的风险之外，除了报业主业不强的情况下进入非相关领域的风险，还有多元化业务对报业发展能否起到促进作用也是一大挑战，像华盛顿邮报集团就是一个多元化经营的上市公司，报纸业务的营收排在教育和电视业务之后，耐人寻味的是多元化业务并未能拯救《华盛顿邮报》被收购的命运，这对国内寻求多元化发展的报纸媒体不能不说是一个警示。

参考文献

[1]蒋旭峰，樊宇.《华盛顿邮报》将尝试新商业模式[N].深圳特区报，2013（9）.

[2]陈明，周欣燕.由传媒到新媒渠——商业模式催生传统媒体战略转型的案例分析[EB/OL].万方数据网，2011（4）.

本文系上海市民办高校重点项目《转型期新闻媒体运营模式创新研究》（沪教委民[2013]6号文）以及上海市教委2012年度创新项目《传统媒体与新媒体融合发展的传播学研究》（编号：12YS190）的阶段性研究成果。

第8篇：传媒公司的商业模式范文

大家都希望从工作的第一天起，在这个坐标里有45度的上升直线，可现实与此区别很大绝大多数人走的是阶梯型曲线，要积累到一定程度才会有一个跳跃。尽管如此，市场在相当长一段时间内还是公平的，只要坚持做正确的事就会得到回报。

变革会给我们带来很多机会，这些变化可能是公司重组，也可能是经济危机。我于1985年出国读书，1995年回来运营美国在中国的企业，到现在的二十几年问，IT行业的几次重大变革使我受益颇多。

最初的变革由电脑带来。原先，一栋楼只有一台体积庞大的电脑，但微软使PC成为可能，它同时创造了新的商业模式――把看不见、摸不着的软件卖给用户。看不见、摸不着的东西怎么卖给人?我觉得软件许可证创新是微软新商业模式中最关键的一步。PC使人们的生活发生了剧烈变化，同时也催生了一个巨大的产业。很多人因此致富，职业生涯也得到了腾飞，

今天，年轻人很难想象没有手机的生活。举个例子：过去到车站接人，别人要先向你描述那个人的容貌。现在哪有这种事，手机号码已经成为识别你身份的象征，甚至原来放在钱包里的东西都可以被手机取代这是电信产业带来的一整套变化。人们原来只看电视，然后又看电脑和手机。似乎我们每个人早上爬起来，注意力就被这三个荧光屏牵动着，生活已经变成“三屏人生。”但这三个屏幕的背后又隐藏着细微的变化，即IT、互联网、电信和传媒四个产业的急剧融合。这改变了我们的生活，带来了许多创业和就业的机会。

传媒业原来只做三件事：一是创造内容，=是通过电视机、纸媒等渠道把内容传播出去，三就是销售广告位赚钱但现在，内容创作方面出现了博客，传播方式新增了互联网、手机，广告行业则出现了楼宇视频、搜索引擎等广告形式。传媒业和IT、互联网、电信业原来清楚的分界线已经被抹去了。

我原来在软件业，今天怎么又做了传媒?不是我改行了，而是这个行业在变。在整个所谓的职业生涯规划中，我坚持做正确的事情。因此，入对行和跟对人都很重要。投资者常说“要找到发展的趋势”，从某种意义上讲，我今天之所以会做传媒，以上四大产业的融合趋势是关键原因。

在硅谷，相当一部分企业做不了一年的计划，因为一年的时间太长了，而是只做一个季度的计划还有创新，创新是企业发展的一部分。从商业模式、技术等方面讲，创新已是一个非常重要的竞争优势，且越往前发展，它的核心地位就越突出。正因如此，我们才发现：这个时代是年轻人的天堂。如果不是产业发生重大改变，年轻人想要出人头地是不太可能的，因为论资排辈就要占去相当长的时间。由于产业是新的，“没有人做过”就成了年轻人的竞争优势。

当前危机之前的景象对我们来说都是泡沫，泡沫是虚幻的，它把真实的价值放大。比如说公司价值、市盈率，它们是相关的，同时又和公司的期待值相关――公司明年会怎样增长，这带有一定的想象色彩。在泡沫状况下，人们忘记了真正的公司价值，而把所有的精力放在炒作上通过这种方式来增加公司价值，泡沫会越吹越大，直到有一天被捅破。这还会导致职业经理人被杠杆化、泡沫化，忘记了他应该给企业创造的价值。职业经理人只有和企业共赢才是最好的效果，如果他们把自己在企业里的工作成绩归于自己，那就错了。因为企业本身的作用非常大，职业经理人的作用是有限的。

第9篇：传媒公司的商业模式范文

在这样的商业变革大背景下，CFO们也在思考：我们是不是应该跳出传统的思维模式去重整公司财务？是不是应该用更加开阔的视野和前瞻性的思维去思考商业环境的改变，进而推动财务管理的变革？其中的一些先行者们更是已经开始了变革实践，用互联网思维来寻找财务重构之路。

商业模式变革推动财务创新

互联网对商业的影响引发了商业模式的变革，而商业模式的重塑必然会对财务管理提出全新的要求，“财务要跟随和支持商业模式的变化，财务重构一定要以商业模式变化为主要工作方向和核心内容，支持商业模式是财务模式重构的主要方向。”新奥集团CFO于建潮的话表达了CFO们对时下财务重构的理解。

中国人民大学商学院副院长宋华教授在“第三届中国财务管理全球论坛”上表示：“在互联网的大背景下，今天驱动商业模式变革的动力主要有三方面：第一是商业生态化经营，第二是创造能使客户成功的价值，第三是提供整合化的系统服务。”而相应的财务重构也是围绕着这三方面展开。

近年来，香港利丰集团作为新经济代表企业，为适应企业商业生态化经营，在财务管理上进行了改造。利丰之前的商业模式比较关注客户的满意度，但对供应商的持续发展则关注不够。随着一系列问题的出现，利丰意识到一个企业商业模式的成功，不可能仅仅依靠自己，还要依靠供应商、客户、中介组织等产业链各利益主体，共同维护生态系统的运行。为此，利丰专门成立了供应商资源部门，其中的一项工作就是要帮助供应商解决资金问题。由于供应链流程的关系，利丰的供应商有30?40天拿不到应收账款，从而影响持续发展。为此，利丰专门在新加坡成立公司，基于供应商的应收账款进行融资，然而由于这些供应商分布于世界各地，怎样才能使这件事情落地呢？

这就有赖于建立在移动互联网基础上的数字化供应链。现在利丰已经开发出了移动互联网APP系统，涵盖了从产品开发、OTS系统、合规、通讯系统、原料采购到供应商订单融资的各项应用，在移动互联网的基础上，对供应链融资进行创新，以达到和供应商的协调发展。

传统行业已经开始应用互联网手段重构公司财务，互联网企业又岂会落后。互联网公司的商业模式中，非常强调的一点是与客户形成战略伙伴关系，为此电子商务公司京东和阿里巴巴都进行了很好的财务创新。京东的“金宝贝”为其平台上的客户提供随借随贷服务，并且无需抵押担保，从而有效解决了这些客户的资金问题。阿里巴巴的“一达通”，则通过提供一站式服务，为中小企业客户降低物流成本30%，降低金融成本40%；同时通过“一达通”还可以为中小企业提供贸易融资，加速资金周转，截至去年年底，“一达通”共发放贷款超过9800万元，受益中小企业710家，坏账率几乎为零。而类似于“金宝贝”、“一达通”这样的服务，既是互联网金融的创新，更是互联网公司财务管理的创举。

在这场正在发生的商业模式变革中，传统企业也同样强调客户的成功，大北农科技集团股份有限公司常务副总裁薛素文表示，大北农的智慧金融计划就很好地帮助农户解决了融资问题。公司建立了农村信用网，在这个平台上每个农户都变成了一家家规范化的公司，账目清晰，而这些清楚的交易记录正是一种信用的体现，大北农还进一步将其客户分为三级：3A、2A、1A，并将高评级客户推荐给银行，如广发、光大等，使这些农户方便获得银行贷款，目前，这样的贷款已完成了5亿元，且无需任何担保。

在如今的商业模式中，还有很重要的一点就是能提供整合化的系统服务。深圳的一家贸易公司创捷供应链，就很好地做到了服务业与制造业的联动，并通过对集群的有效组合推进了产业的发展。

创捷供应链服务于很多通讯行业的中小企业，其中的一些公司虽然有很强的设计能力，但要进行整个生产过程的采购、生产、通关等流程就很难实现了。针对这类公司，创捷供应链提供了一种整合化的系统服务，他们与中小技术性公司进行合作，在进行国际贸易的过程中，当这些公司需要支付订金时，可以先将订金打到一个统一的平台香港创联，再通过该平台进行付汇，完成国际贸易。组装和检验环节，同样也在统一的平台进行，方便国际贸易中的结算和退税。

互联网金融影响财务重构

在互联网的大背景下，除了商业模式创新带来的公司财务重构，金融领域的变革同样影响到了公司财务领域。平安银行副行长张金顺在谈到企业财务重构时表示：“财务无外乎就三个方面：融资、投资、运营资金管理。重构就是这三方面的重构。”

张金顺表示，互联网已经形成新的技术革命力量，新主体、新模式、新格局，成为互联网时代的主题词。制度创新以及技术和市场环境变化带来的冲击，撕裂原有的融资格局和模式，企业财务重构的时机已经来临。借助互联网，大家可以按照统一的规模、统一的标准、统一的信息披露，实现资产的转移、转让、回购等。平安集团的互联网金融平台陆金所，可以为金融机构、非金融企业等提供综合性投融资咨询与金融资产交易服务，可以实现资产的转让，这个转让可以是F2F、F2B，也可以是F2P、P2P。

传统金融机构的互联网化也已经影响到了制造企业的投融资领域。京东方是一家生产液晶显示板的制造企业，由于近年来产品需求旺盛，京东方希望能将生产基地从北京拓展到重庆、安徽、内蒙以扩大产能，建设规模达到460多亿元，这么大一笔资金从哪里来呢？京东方希望能通过资本市场定向增发完成融资，但460亿元的体量巨大，很难按照传统方式在股市上完成。这时，平安集团在其中发挥了重要作用，由于平安集团具有综合性的金融业务，包括保险、信托、证券、银行，这样通过平安集团的证券、信托平台共募集了75亿元，再加上其他一些融资渠道，共募集了185亿元。

在这个项目中，从投资的权利义务关系来讲分为两类：一类是直投，由平安集团组织私营客户，借助平安信托直接购买京东方的股票；第二类是通过京东方自己的融资平台，进行承诺性回购。而企业要完成这样的结构化融资，前提是要借助由互联网形成的彼此信息披露机制。