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传媒公司的商业模式精选(九篇)

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传媒公司的商业模式

第1篇:传媒公司的商业模式范文

基金报道概况

基金行业在2007年得到迅猛发展,新基发行频繁。新基传播除覆盖京沪穗深等一线城市媒体外,二三线城市的媒体也能够分到一杯羹。所以无论是像中部省城武汉的《长江商报》,还是江西中部地市吉安的《井冈山报》,均涉及到基金的报道。

对基金行业关注最早的是财经类媒体。2000年10月,《财经》杂志发表了《基金黑幕》一文,激起了社会强烈的反响,自此奠定了《财经》杂志在财经媒体中的江湖地位。而财经类报纸中多设有1~16个基金版面,尤其以“证券四大报”(《中国证券报》、《上海证券报》、《证券时报》、《证券日报》)的报道最为全面,内容涉及国内外基金行业动态。在2007年后,新的理财类媒体的创刊,为理财产品市场推广提供了一条新的传播渠道。此外,《华夏时报》,《每日经济新闻》从原先的都市报、综合性财经日报转型为投资理财类报纸。这类媒体关注普通百姓投资理财的方方面面,报道股票、基金、债券、银行理财产品等各种资讯。

新疆界栏目的选材追求模式新颖,具有一定商业价值或行业代表性,既没有行业的圈定,也没有企业规模的限制。受近两年社会关注焦点和行业变革的影响,其报道主要集中在互联网、医疗、房地产、传媒、酒店等热点行业和领域。例如,《体验网络逛街》一文详实报道了电子商务网站“试衣网”的创办背景和运营模式。这个栏目,是正在创业和成长的中小企业传播自身创新商业模式、吸引投资和关注的好平台。

管理

该栏目历史比较久远,主要研究企业的经营哲学、品牌塑造,管理中的战略、战术问题,通常以约稿和实战案例两种方式来呈现。其中,管理案例,营销观点,是公关人员容易操作和嫁接的地方。

例如,《卖咖啡还是卖文化》一文是关于一家名为“85度C”咖啡店的经营案例。这篇文章深刻而透彻地向读者展现了在当前激烈竞争环境下,咖啡店的生存之道和管理哲学,与竞争对手常规的管理模式形成鲜明对照,给行业读者启示的同时传播了自身的品牌形象。

快速公司/公司

如果说“新”是新疆界栏目独特的USP,那么,“公司”便是快速公司/公司重点打造的一个栏目。锁定技术发展在整个商业链条中的联动效应,关注IT、通信与互联网汇聚而成的技术平台给传统商业带来的变化和影响,反映新的IT技术在改变商业及优化商业中的角色与力量,是CIO栏目至今的风格与定位。

CIO管理、IT技术与企业变革,构成了CIO栏目的三脚架。除了向企业CIO约稿以外,深入企业访谈也是该栏目的一大选材来源。从公关的角度而言,无论是传统行业对IT技术的引进和商业价值转化,还是创业公司利用IT技术衍生新的商业模式,抑或是大企业部门CIO的管理之道,都可以尝试与该栏目进行对接。

举例来说,《IT御寒房产中介》一文就通过介绍中原地产率先引进微软的BI系统提升企业效益的案例,给风雨飘摇的房地产市场以启发。《公路边的携程》一文则向我们展示了物流行业借助互联网平台和IT系统开展电子商务的新模式。

“三步法”有效沟通

经权威媒体发行量认证机构BPA认证,《IT经理世界》单期发行量已经超过13万册,而且这些读者是企业传播最希望覆盖的具有决策权和消费能力的那部分受确、透彻地传播给目标受众。

第二步:卖出去

站在真正的商业高度和视角,观察企业新技术应用、新商业模式建构以及管理的变革与突破,是《IT经理世界》一直奉行的准则。因此,公关人员在撰写新闻稿件或介绍企业优势时,一定要凸显企业产品或经营模式对社会(消费者)的价值。比如,找到一个新闻的由头、亮点,如公司某一个特殊的业务、领袖人物的特殊性格、公司的独特布局等,满足媒体和公众对公司的好奇心,引导公众正面解读公司的形象。

新疆界栏目的《体验网络逛街》一文,以当前网络购物中的“试穿”难题为由头,引出“试衣网”的诞生和经营思路;而快速公司栏目的《让桌子来唱歌》则展现了一种新材料、新技术的市场前景,吸引行业人士的兴趣和投资者的关注。这两篇文章都是以“公司特殊的业务”为由头来切入传播。

第2篇:传媒公司的商业模式范文

关键词:技术脱媒;商业银行;第三方支付公司;网络信贷机构

中图分类号:F822.0 文献标识码:A 文章编号:1003-9031(2013)06-0077-04 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2013.06.17

随着互联网技术进步和电子商务的快速发展,第三方支付公司和网络信贷机构迅速崛起,通过提供支付服务和小额贷款的方式,不断地对侵蚀商业银行的支付业务和传统信贷业务。截至2013年1月8日,央行对第三方支付机构累计发放了223张支付牌照。根据iResearch艾瑞咨询的统计数据显示,2012年中国第三方支付业务交易规模达12.9万亿,同比增长54.2%。预计到2016年,整体市场交易规模将突破50万亿。在小额贷款领域,截至2012年10月底,阿里巴巴小额贷款公司已累计投放小贷280亿元,客户13万。同年,我国使用网上支付的用户规模达到2.3亿,使用率提升至37.6%。随着网络购物被越来越多的消费者接受,这些金融服务创新组织的市场占比将继续提升具有商业银行所不具备的优势,其快速发展带来的技术脱媒给商业银行造成了很大冲击。

一、技术脱媒及其表现

(一)技术脱媒的涵义

脱媒是指交易时跳过所有中间人,直接在供需双方之间进行。传统的金融脱媒是指资金盈余者和资金短缺者不经过银行等金融中介机构进行资金交易的现象。而目前有部分金融实践者却认为金融脱媒实际上是指传统意义上的金融脱媒和技术脱媒。目前,对于技术脱媒,国内学者们尚未给出明确定义。胡熠认为技术脱媒是在网络技术和电子商务的迅速发展下,银行的支付中介功能被一些非金融机构介入,迫使银行让出一部分支付平台功能[1]。国外有学者认为技术脱媒是随着网络技术的高速发展及迅速普及,银行的客户以及金融中介机构更少地使用地理的或物理的设施用于资金交易的现象,包括更多地使用网络银行产品等。本文认为技术脱媒是指在技术进步和电子商务的驱动下,一些IT企业开始介入商业银行的零售业务,包括信用卡业务、个人信贷业务、支付结算业务、类业务等,使得银行的支付中介职能和信用中介职能被部分替代,威胁到了其在金融体系中的垄断地位。

(二)技术脱媒在我国的表现

金融服务创新组织有很多,主要包括第三方支付公司和网络信贷机构。网络信贷机构又可分为依托于第三方支付公司的诸如阿里巴巴小额贷款公司之类的组织和P2P网贷公司。它们的业务可分为两类:交易支付、小额贷款。这与银行的传统业务形成了交叉,影响了银行在此类业务中的传统垄断地位。其中,尤以第三方支付公司的表现最为突出。第三方支付公司支付规模的扩大以及业务范围的扩展,是技术脱媒在我国的现实表现,也进一步加速和深化技术脱媒。现阶段,由于无法用类似度量资本脱媒的指标或是模型来度量技术脱媒,暂且以第三方支付公司的支付规模为参考指标,并结合银行业金融结构行内支付数据来考查目前我国的技术脱媒情况(见表1)。

考虑到第三方支付的资金清算特点,我们将第三方支付规模与银行业金融机构行内系统支付规模进行比较分析。从表1中数据可以看出,仅在支付领域,技术脱媒从2009—2012年以年均增长62.4%,而银行业行内支付规模的增速仅为27.2%。2009年第三方支付的支付规模仅占同期银行业行内支付规模的0.95%,2010年为1.11%,2011年是1.58%,到2012年已达到2.07%,呈现逐年上升的趋势。虽然以第三方支付公司在支付结算领域的表现来度量技术脱媒,难以做到全面准确。但第三方支付公司正在支付结算领域加速技术脱媒,传统银行业无疑会受到这种技术脱媒的深刻影响。另外,在小额贷款领域,以阿里巴巴小额贷款公司为例,截至2012年10月已累计投放小额贷款280亿元,客户13万。可以预测,随着规模的迅速扩大,未来网络信贷机构在该领域也会加速技术脱媒。

二、技术脱媒对商业银行传统业务的冲击

(一)对商业银行中间业务的影响

技术脱媒主要表现为支付脱媒,即第三方支付公司通过业务领域的持续延伸,抢占了银行部分支付结算业务。与资本脱媒主要影响商业银行的存贷款业务不同,技术脱媒对其中间业务的影响最为严重。如支付宝、财付通等第三方支付公司,能为个人客户提供快捷支付、信用卡还款、转账汇款、购买保险、生活缴费等一系列支付服务,并为公司客户提供大额收付款、多层级交易、批量付款等各种结算产品。而且,用户注册第三方支付账户后,无需使用网银,通过互联网、手机等使用快捷支付就能便利地实现大部分支付要求。此外,第三方支付公司已开始涉及基金销售等投资理财业务领域。例如,客户通过汇付天下的“天天盈”账户购买基金,手续费仅为正常费率的 4 折,远低于银行代销基金的 8 折手续费,并且客户还可通过第三方支付平台调配其分散在各行的闲置资金,统一购买基金,实现了事实上的资金跨行归集[2]。这种低价、便捷给银行的基金代销业务带来了挑战。

从业务收入来看,2012年第三方支付市场互联网交易规模达 35000 亿元。参照银联 POS 消费 “超市类” 商户 0.6%的费率来测算,其业务收入高达 210 亿元 (假设不考虑减免因素)[3],直接减少了商业银行的中间业务收入。

总之,第三方支付公司以较低的价格提供与银行相近甚至相同的服务,挤占商业银行的中间业务,影响了银行的中间业务收入。

(二)对商业银行存贷款业务的影响

在存款方面,第三方支付公司接受的客户备付金,应全额存放在其所在的存管银行备付金账户中,因而从存款总量上看,第三方支付公司接受的各种客户备付金都会回流到银行体系。尽管如此,技术脱媒还是对商业银行的负债业务产生了影响。因为,在传统的支付结算业务中,银行可以无偿使用在途资金形成的一笔沉淀资金,但技术脱媒导致沉淀资金由第三方支付公司拥有,银行必须支付利息才能获得这笔沉淀资金的使用权。另外,根据《支付机构客户备付金存管暂行办法》的规定,第三方支付公司只能选定一家银行作为客户备付金的存管银行,且可以根据需要选择几家银行作为备付金的合作银行。只有成为客户备付金的合作银行尤其是存管银行才能获得客户备付金这种低息存款来源,而话语权无疑掌握在各第三方支付公司手中。目前,第三方支付公司的支付规模相对银行的支付结算规模来说还是比较小的,但是随着支付规模的不断扩大,必将影响各大银行的存款份额格局。随着第三方支付公司获得基金销售牌照,这无疑会影响到银行传统存款来源的机构客户,对存款的投资功能(定期存款)也形成了分流。正如赵鹞、刘奉祥所认为的技术脱媒在某种程度上加剧和深化了资本脱媒[4]。

在贷款方面,网络信贷机构对商业银行的小额贷款业务构成了威胁。其中,依托于第三方支付公司的网络信贷机构,如阿里巴巴小额贷款公司凭借其对产业链上下游交易行为与资信记录的全面掌握,开始尝试为中小企业及商户提供网络融资服务。以淘宝商户贷为例,流程包括:3分钟申请、没有人工审批、1秒到款到账。其贷款业务主要包括两种类型:订单贷款和信用贷款。而P2P网贷公司,虽然出现时间不长,并且问题很多,但它的发展速度惊人,不容小觑。随着网络信贷机构业务规模的扩大,未来将同商业银行在小额贷款业务领域展开激烈竞争。另外,网络信贷业务在国外也已经迅速地发展起来,以致于迫使各大银行合作建设名为 clearXchange 的 P2P 支付以及网络信贷系统,来阻止像Paypal、Billpoint 等网络信贷机构对商业银行传统信贷业务的挤占。

(三)技术脱媒对商业银行客户资源的影响

在最初的电子商务支付中,第三方支付公司依赖于商业银行网关,只提供付款通道,无法获得交易双方的信息,因而商业银行客户资源并未受到影响。但目前以支付宝和财付通为代表的第三方支付公司拥有自己的虚拟网关,无需依赖银行网关,可以直接获得客户信息。并且,在提供支付服务方面,第三方支付公司较之商业银行更具优势。第三方支付公司拥有担保功能,更加方便快捷和价格低廉。在我国,网上支付绝大多数要通过第三方支付来进行。这就造成了一种崭新的局面:第三方支付公司连接商业银行与客户。原本由商业银行直接获得客户资源的局面被打破,商业银行不得不与第三方支付公司共享庞大的客户群,商业银行的客户资源遭到瓜分。值得注意的是,快捷支付的推广也对银行网银客户形成了分流。由于第三方支付公司的客户粘性在加强,对商业银行来说,留住老客户与进一步拓展新客户的难度都很大。

庞大的客户基础不仅增强了第三方支付公司的业务潜力与盈利空间,还使平台在今后与银行的竞争中拥有越来越多的话语权和筹码。特别是对中小型银行,由于自身渠道和客户数量的限制,在与第三方支付公司的合作中,很可能乐于充当资金清算后台的职能,从而形成 “第三方支付公司(大前台) +中小银行 (小后台)”联盟,来冲击银行业现有格局。

三、技术脱媒对商业银行服务边界和经营模式的挑战

(一)扩展商业银行传统业务边界

一方面,商业银行利用成熟先进的电子支付技术主动扩充着自身金融服务边界。比如央行大额系统的网上跨行转账,它使得银行以前的落地业务变为实时到账。银行卡专业性组织如银联、VI-SA、MASTERCARD 等使得持卡人能够随时随地完成支付及取现等等。一方面,第三方支付公司和网络信贷机构正在开发新产品同商业银行展开竞争,“冲撞”着银行现有服务边界。目前,第三方支付公司已进入“跨境支付”领域。与银行传统外汇零售服务模式不同,快钱公司推出适合外贸电商用户的一系列跨境支付方案,通过与西联汇款合作,实现自动化汇款支付处理,能够帮助外贸电商简化结汇流程与规避风险。技术脱媒的迅猛发展势必会消除由于商业银行自身利益而形成的各类服务壁垒,将商业银行业务运行推向到更为广阔和强大的全球化服务体系之中,而那些金融服务创新组织必定会在服务内容与边界上同商业银行展开竞争。

(二)冲击商业银行现有服务模式

商业银行现有的服务模式是以物理网点服务为主,但随着金融IT技术和信息网络技术的迅猛发展,技术脱媒的不断深化,基于电子支付的电子银行将成为银行主要的服务模式。一是降低成本的需要。实践和研究都表明,电子支付技术能够显著降低人工成本和固定成本,且其边际成本趋于零。二是应对竞争的需要。诸如FACEBOOK、TWITTER 等SNS 公司凭借数以亿计的庞大用户基础,使用功能强大的搜索引擎,可将资金供需双方信息进行有序排列,充分交流,判断双方的风险偏好,并且利用成熟的风险定价模型来完成借贷行为。这一相当创新的互联网金融业务模式给银行带来了很大挑战。

随着电子支付技术的不断进步,商业银行无疑要改变现有的服务模式,向“网络银行”甚至是“移动银行”的转变是大势所趋。虽然, 在未来的一段时期内,有形的物理网点仍将是商业银行组织的基本形态,但在不远的将来,物理网点服务模式将逐步被虚拟的网站、呼叫中心、后援中心所替代,大多数银行物理网点将成为“富人俱乐部”,办理财富管理和私人银行业务[5]。当网络依存的一代成为社会中坚力量时,基于电子支付的电子银行将成为银行的基本服务模式。

四、商业银行应对技术脱媒的策略选择

技术脱媒对商业银行的影响初见端倪,发展迅猛。商业银行应未雨绸缪,才能在未来获得更大的发展。鉴于第三方支付公司与商业银行的关系最为复杂,对商业银行业务冲击也最大,而其他机构对商业银行的影响非常小,本文仅对商业银行应对第三方支付公司的策略做出了分析和探讨。

(一)C2C领域:加强合作,实现双赢

C2C领域具有以下特点:买卖双方众多且零散;买卖双方信任度低,需要第三方担保。由于现阶段网上银行尚不具备担保功能,交易支付基本全部由第三方支付公司来完成。虽然C2C网上支付市场前景广阔,但如果银行直接介入该领域很可能无法实现预期的投资回报率。同时,银行稳健经营的风格也不适应需要不断变革的网上支付市场。因此,在C2C领域,银行最好的选择是与第三方支付公司加强合作,而不是与其展开竞争。

1.短期策略

一是努力成为第三方支付公司的备付金存管银行或合作银行。因为随着第三方支付公司支付服务业务规模的扩大,沉淀资金量迅速增加,将为第三方支付公司的客户备付金存管银行或合作银行带来大量的低息存款来源,与此同时,其它相关业务也会得到较大发展。二是在小额信贷领域加强合作。第三方支付公司凭借自身特有的优势,完成了对小微企业交易信用体系的构建,能够帮助商业银行打破小微企业的贷款瓶颈。通过直接与第三方支付平台对接,商业银行可在低成本基础上实现对信息流、物流与资金流的全程掌控,发展新型小额信贷模式。同时第三方支付公司通过与商业银行在小额信贷领域的合作,实现其稳健经营和多元化发展;弥补自有资金的不足。

2.长期战略

商业银行可通过参股方式与第三方支付公司加强战略合作,为客户备付金和小额信贷方面的合作创造条件。一是通过合作,第三方支付公司可以借助商业银行的品牌与渠道优势,推广新型服务,为客户提供个性化的支付平台。二是可以利用第三方支付公司雄厚的客户基础以及商业银行广泛的发卡渠道,联合发行预付卡与联名卡,促进双方客户资源的渗透与共享。三是可以凭借第三方支付公司所具有的灵活性以及银行在人民币跨境结算方面的优势,联合拓展海外市场,开展境外线上收单、外卡收单等跨境结算业务等等。

(二)B2C、B2B领域:细化行业支付方案,确保主导地位

B2C、B2B领域中,买卖双方至少一方是政府部门、事业单位或者大型企业,他们拥有较强信誉和保障,并不需要提供担保,第三方支付公司在该领域并不具有绝对优势,相反该领域客户大而集中的特点比较符合商业银行的经营原则。因此,在B2C、B2B领域,银行的最优选择不是加强合作而是与第三方支付公司展开充分竞争,确保在该领域的主导地位不动摇。一是银行应借鉴第三方支付公司的成功经验,善于创新,更加注重客户体验,更加关注成本控制,进而选定适合支付业务发展的行业,比如铁路、旅游和航空等等。二是深入研究不同行业的网上支付流程特点,通过将现有标准化的支付产品进行细化与功能延伸,为不同行业提供具有个性化的行业网上支付解决方案。只有充分满足行业网上支付需求,银行才能更加有效地开发与维护行业客户,建立稳定的大客户群,在与第三方支付公司的竞争中占据优势,巩固其在B2C、B2B领域支付业务的主导地位。

参考文献:

[1]胡熠.技术脱媒对银行业务发展的影响及其应对策略[J].新金融,2012(3).

[2]王硕,兰婷.论第三方支付的发展及其对商业银行业务发展的影响[J].金融实务,2012(9).

[3]贝为智.第三方支付平台对商业银行经营的影响与对策[J].区域金融研究,2011(1).

第3篇:传媒公司的商业模式范文

[关键词]传媒 商业模式 创新

传媒的商业模式是与传媒的经营目的相联系的,是媒体企业为达到自己的经营目的而选择的运营机制。媒体企业以盈利为目的,它的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段,吸引受众、雇员和投资者,在保证盈利的前提下向市场提供内容产品和服务。但是,仅仅如此是不够的,因为这只是商业模式的“现在式”,而商业模式的内核和活力则在于它的“未来式”,即前瞻性。也就是说,传媒企业必须在动态的环境中保持自身商业模式的灵活反应。从某种意义上说,前瞻性是传媒商业模式的精神内核。

在前瞻中适时把握先行的正确性

前瞻先行的理念首先要适时把握先行的正确性。生物界的“物竞天择、适者生存”法则,在市场中一样适用,只有适应市场的企业才能生存。今天成绩斐然的企业,明天可能就会宣告破产。因为环境总是不断变化。今天正确的商业模式在明天可能就会变成错误过时。为了不被市场淘汰,企业只有不断改变自己,适应环境变化,这个改变的过程既是创新的过程,也是不断摆脱错误把握正确的过程。

面对变幻莫测的市场,就传媒企业讲,最重要的是什么呢?重要的是适时把握商业模式的正确战略问题。有句通俗的话讲:“做对的事情比把事情做对要重要得多。”一种情况是做对的事情,另外一种情况则为把事情做对。采写每篇稿件,从其本身来讲,没有什么挑剔的,编采人员很勤奋、努力、日加班,夜加点,非常辛苦。把事情做得很对,那么即使你的文章再完美,报纸的纸张非常高档,印刷非常精美。但由于市场发生了变化,人家不买你报纸了,你报道的内容产品已经不适应读者市场的需求了,你的报纸照样堆积在仓库中。或许,你的报纸以前卖得很好,很畅销,但由于你不前瞻市场,观察读者市场。你的报纸产品就很难改变堆积仓库的命运。这是将事情做对。反之,我们如果做对的事情。我们策划的内容产品适应读者市场的要求,适应媒体企业的发展战略,即使报纸的价位比较高,甚至报纸的纸张质量还不很完美。试问大家,哪一种做法好?当然是后者。后者就是我们所说的商业模式的战略创新问题。解决商业模式战略创新问题的实质。既是适时调整过时的商业模式。也是开辟未来的正确的商业模式,以保证媒体企业始终沿着适应市场的正确发展方向前进。

我们以《计算机世界》报这样的合资媒体为例。该媒体从25万美元投资起家。发展到目前年销售收入超过4.5亿元:从一张报纸,发展成为拥有10多个子报子刊,拥有150多万的付费订户和2000多家广告客户。名列“中国最具商业价值品牌500强”,成为包括广播电视、互联网站、报刊在内的中国所有媒体20强中唯一的专业媒体品牌,品牌价值达到31.8亿元人民币。作为一张产业行业类报纸,能够在短短20年内使品牌价值急剧增值和放大,这与他们对市场前瞻性观察,根据市场要求适时调整商业模式的战略密不可分的。他们商业模式的核心内容是。为读者提供实用信息,促进中国IT产业成长。当时在计算机类报纸和杂志众多的情况下,还没有哪一家计算机之类的行业媒体。很鲜明地提出了这一超前的商业模式战略。他们根据制定的战略,采取的方法是:一是报纸板块、栏目的设置均根据市场要求,以提供实用信息为目的。20多年来,《计算机世界》报由创办初期的16版,逐步扩展为今天的平均200多版,多年来一直出版《综合新闻》、《应用与方案》、《产品与技术》、《网络与通信》、《市场与渠道》等五大板块,近几年来,他们根据市场要求。又针对读者需求,突出重点,方便读者阅读,将这些板块整合为《新闻与评论》、《技术与应用》、《产品与市场》三大板块,每个板块都强调提供实用信息。二是要求采编人员要有经营报纸的前瞻性的商业意识,时刻掂量能不能为自己锁定的读者提供前瞻性实用信息。真正把IT技术发展规律说清楚,把应用发展趋势讲明白,准确描述用户的需求。真切传递厂商的信息,真正起到信息交流桥梁作用。三是促进中国IT产业成长。“《计算机世界》报的定位就是促进中国IT产业成长。具体体现在帮助众多类似的巨人公司创业,帮助众多类似的联想公司做大,帮助众多类似的方正公司找到用户,帮助IBM、HP、Dell、Intel这样的国际公司更好地本地化……”这一举措具体体现在他们的版面和内容,随时为他们出主意,当参谋。提方案,并为他们提供全方位的服务。如上世纪90年代,巨人公司的创始人史玉柱开发出巨人汉卡产品,没有钱做市场营销,他跑到报社,希望先欠款在《计算机世界》上刊出半个版的广告。报社领导看到年轻人的创业热情,同意刊出广告。半个月以后,史玉柱又来到报社。说收到了50多万元的订单。随后巨人汉卡迅速畅销,史玉柱也就这样赚回了他的第一桶金,并成为全国著名的高科技企业。正是这种前瞻性的商业模式的正确战略,使《计算机世界》报纸一直辉煌到今天。

在前瞻中智抓先行的独创性

成功的商业模式不一定是技术上的创新,而可能是对企业经营某一环节的改造。或是对原有经营模式的重组、创新,甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中。贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。这就要求我们在前瞻各自的行业发展中,善于观察。走一条独特的经营道路。

鲁迅先生说的好:“其实地上并没有路,走的人多了,也就有了路。”现在,我们反套用鲁迅先生的话就是:“地上本来就有路,走的人多了,也就没有路”。我们经常看到拥挤的马路上,车水马龙,爬行缓慢,怎么也走不动,就应验了这句话的状态。由此我们推导,企业的生存与发展,要想永远立于不败之地,不能千军万马走人家重复的路。必须走独特的发展之路,也就是说,走别人没有走过的路,走自己开辟的路。这也是商业模式创新的指导思想。

为了避免娱乐节目的同质化竞争,可以说,湖南卫视开创了一条独特创新的商业模式。说他是一个创新,是基于它改变了娱乐节目的游戏规则。他将选手、观众、粉丝、电视台、各商家聚集在一起。在这一节目的平台上。选手、观众、粉丝、电视台、各商家在信息上,形成了强烈爆炸似地互动,由此带来了高额的经济回报。说他是一个独特的商业模式,三大项收人数以亿计:广告、短信、冠名。其中,单场手机短信收入超过1500万元;(7场决赛)为购买“超级女声”节目冠名权,蒙牛乳业投入了2800万元(蒙牛乳业自己只认可1000万元)。在竞得

冠名权后。为了投放“超级女声”标志的公交车体、户外灯箱、平面媒体广告,“蒙牛”又追加了将近8000万元的投资。7场总决选2000万广告,超级女声全国总决选的广告报价为5秒插播价4.8万元,10秒7.95万元,15秒11.2万元。这个报价甚至超过央视一套3月最贵的电视剧贴片广告15秒11万元的报价。其节目的收视效果拥有全国4亿观众。平均收视率超过中央电视台“春节晚会”。

超级女声的商业模式如此,光线传媒商业模式也有异曲同工之妙。在中国娱乐节目很多的情况下,王长田在没有电视台的情况下,他创办的光线传媒,传播娱乐新闻,开创了一条独特的商业模式,堪称娱乐界创新的典范。1998年,王长田以“个体电视业者”的身份开始了艰难的创业,短短的5年后。他的光线变成了一个年销售2.5亿元、品牌价值达到10个亿的公司,横亘于电视、电影、电视网、网站和报纸等多重媒体,他自己成了中国娱乐新闻的“教父”、传媒的商业领袖,而那时候说起来还需要遮遮掩掩的娱乐精神到今天已经成了最符合这个时代的流行时尚。王长田对娱乐报道开拓型的建设主要表现在商业模式的两个核心问题,一是将娱乐节目工业化。这一流水线生产的核心内容是,“以销定产”,新产品诞生之前,先找人买单(广告),再通过调研寻找市场需求,然后才开工生产。二是首创娱乐节目品牌化。在光线之前。也不乏各种娱乐节目,但率先将娱乐节目品牌化的,是光线传播。光线的品牌策略是,第一个阶段宣传节目;第二个阶段宣传标志;第三个阶段把这个标志跟更多的节目连为一体:第四个阶段就是把这个标志跟一个公司连在一起。光线现在就处在第四个阶段。“e.”是光线的注册商标,是光线所有的娱乐传媒类产品的共同标志。以e.为标志的节目品牌创造了新锐时尚的整体形象。品牌价值被评估为2~3亿美元。

在前瞻中开创先行的新领地

新领地最有可能发现新的商业机会。慧聪网CEO郭凡生先生创业的经历,向人们展示了进入新领域最容易找到事业发展契机的创新思维。但前提是必须具有对行业有较强的前瞻能力和敏锐的商业观察能力。

第4篇:传媒公司的商业模式范文

知情人士透露,中国互联网协会上周主办了一场关于Cookie的讨论会,召集十多家第三方网络广告公司参加,并计划签署一个类似“白名单”的行业自律协议,强调行业规范,以规避相关舆论和监管风险。

但这并非第三方网络广告平台遇到的最大麻烦。他们现在面临着更本质的问题:处于广告主与媒体的夹层,上游电子商务等广告主不景气,对效果的要求越来越苛刻;下游媒体资源格不断上涨,采购成本越来越高。与Cookie隐私问题相比,这更关乎他们的生与死。

2010、2011年是第三方网络广告平台最好的时代。当时,在电子商务投资热、团购兴起的背景下,第三方网络广告平台也被资本热捧。易传媒于2010年获得第三轮4000万美元融资;2011年,MediaV宣布获得5000万美元第三轮融资,传漾获得2000万美元第二轮融资;2012年,易传媒向SEC提交了上市申请。

然而,风险投资的推动并没有令网络广告平台变成一个更好讲的故事。“第三方广告平台的营收和模式具有一定的依赖性,对媒体的依赖、对广告主的依赖,故事怎么讲都不是特别好听。”一位熟悉互联网广告的人士称。

随着经济大环境和资本市场遇冷,以及电子商务、团购进入冰封期,第三方网络广告平台遇到不小的打击。业内消息人士向腾讯科技指出,目前行业内大多数公司生存状况并不理想,距离盈利还遥遥无期,一些公司在电商寒冬中也遭遇重创,某业内知名公司由电商倒闭带来的坏账甚至高达千万美元。

即使行业内表现尚佳、2011年和2012年均实现盈利的易传媒也面临尴尬。今年2月份,易传媒宣布,由于美国资本市场疲软及投资人对中概股信心不足,易传媒已经向SEC提交撤销之前的上市申请。另有消息向腾讯科技指出,易传媒目前正在和百度进行资本交易谈判。

深陷低迷期

易传媒、传漾、品友互动等第三方网络广告平台的业务模式是复合型的:一是效果广告,主打效果营销。二是做品牌广告,但比一般的4A广告更讲究效果。

一位不愿具名的资深网络广告人士介绍,易传媒、传漾、品友互动等第三方网络广告平台有以下几种盈利模式:

一是赚取差价,低价买进广告资源,高价卖出广告资源。

二是收取服务费。在实时竞价广告模式中,需求端平台(DSP)为广告主或代理公司提供技术,收取服务费。

三是上述两种模式的混合形式。

对于第一种模式,第三方网络广告平台处于媒体和广告主的夹层,一方面,媒体价格不断上涨,采购成本原来越高;另一方面,广告主的投放受到大环境遇冷的影响,且对效果的要求越来越高。

在媒体端,在过去两年,由于电子商务、团购、网页游戏烧钱投放广告,媒体价格一路上涨,易传媒、传漾等、浪淘金公司面临媒体采购压力。在广告主端,当前大广告主如电子商务行业融资遇冷、团购迎来倒闭潮,网络游戏、教育行业也处于不景气的状态。“大的广告主的不景气,也造成第三方网络广告平台夹在中间不太好过,有一些寒冬的感觉。”一位第三方网络广告行业从业者说。

此外,广告主对转换率提出了更高的要求。“现在电商公司投放广告都让第三方网络广告平台保证转换率,哪家最多选哪家。”一位知情人士说。

“第一种赚取差价模式相对简单。第二种DSP收取服务费模式对数据和算法要求非常高。在国外,Turn、Media math等公司已经非常出众,广告主心甘情愿交服务费。但国内的公司仍需要要技术、数据积累。”上述广告行业人士称。

竞争红海

第三方网络广告平台的竞争已是一片红海。易传媒在招股说明书中指出,其主要竞争对手包括随视传媒、传漾科技、聚胜万合、悠易互通、互动通、宽通、好耶等。

此外,在某种程度上,易传媒、传漾等也面临百度联盟、阿里妈妈的竞争。“从大的范围来看,易传媒、传漾做的事情,和百度联盟做的事情差不太多。”一位资深广告人说。

百度联盟与传漾易传媒相比,不同之处在于计价方式和所圈资源。易传媒采用CPM方式计价,偏向品牌广告主的需求;百度联盟是用CPC方式计价,偏向效果效果类广告主的需求。

但无论是易传媒、传漾还是百度联盟,都是聚集互联网上的剩余流量,争夺站长资源和广告主资源。

此外,随着社会化营销的兴起,广告主的投放资金被分散,对第三方网络广告平台也造成一定的冲击。

那么,第三方网络广告平台的空间在哪里?

某第三方网络广告平台创始人认为,一是维持现有的赚差价的模式。“第三方网络广告平台把很多媒体打通,具有一定的价值。但这部分营业额成长性面临挑战,不会翻倍成长,增长率20%-30%已经不错。毕竟媒体价格上涨,广告主又不给你加价。”

二是数据的积累和算法的优化。对于实时竞价模式,数据和算法非常重要。“第三方网络广告平台,只有自己积累数据,把技术做好,未来才有更好的发展机会。”

精准营销被夸大

“效果广告被很多公司过度阐述,大家都拿精准做宣传。效果肯定是有的,但没有那么神。”一位网络广告从业者说,“如果这个模式成立的话,理论上所有公司都能赚钱,没有一家是亏钱的。”

一位技术人士认为,“精准”这个词是网络广告公司“吹”的,只能说“挺准”,不能说“精准”。他解释,大数据分析有一些特点,如误报率。特定人群的广告推送不一定能准确,不准确占总数的比率即误报率。

第5篇:传媒公司的商业模式范文

杭州泰一指尚科技有限公司,是中国领先的“互联网+”解决方案提供商。公司通过大数据技术和商业模式创新,构建了包括大数据、数字营销及移动化在内的三大商业能力开放平台,面向传统企业、传统媒体及传统广告公司提供数据咨询、数据能力开放、数据管理平台定制开发、广告营销平台定制开发、移动电商解决方案、移动媒体解决方案等一体化“互联网+”转型升级服务。泰一指尚致力于成为中国“互联网+”组织头脑和践行者,助力中国传统企业互联网化和国际化。

泰一指尚通过敏锐的市场洞察和行业服务经验,形成了覆盖快消品、金融、汽车、房地产、教育、电商产业、时尚产业、传媒产业等在内的“互联网+”解决方案,帮助他们在激烈的竞争红海中脱颖而出。

在产品方面,泰一指尚依托自身大数据技术和商业模式创新,构建大数据、数字营销、移动化三大商业能力开放平台,面向传统企业、传统媒体及传统广告公司提供一体化“互联网+”转型升级服务。同时,旗下大数据全媒体营销企业AdTime,可为广告主提供一站式整合营销服务及解决方案。泰一指尚旗下主要产品有:

DataMust,大数据能力开放平台,拥有全网实时数据分析系统。利用数据挖掘算法、标签体系以及全网数据技术,借助骨干数据网络以及自由数据沉淀,逐步研发出行业领先的大数据产品,为客户搭建用户数据管理平台,提供商业决策服务。

Admatrix,数字营销能力开放平台,凭借多年的数据积累和算法优势, 有效整合媒体资源,为客户优化广告内容,向广告业生态链开放八项数字营销能力,通过开放模式为行业客户定制营销平台。

Biapost,移动化平台,依托大数据平台与移动互联特征,为客户定制一站式移动化商业解决方案。

第6篇:传媒公司的商业模式范文

北京方便文化传播公司(以下简称“方便传媒”)是一家以北京邮电大学、中央民族大学、北京吉利大学的大学生为主创人员,以环保纸袋为平台,融合导购与广告,致力于构建全新“购物袋文化”的传媒公司。

与一般的大学生创业公司不同,方便传媒从一开始就始终围绕着一件东西:袋子,并以袋子作为平台,实现了公益与盈利的最佳结合。

郑金礼,北京邮电大学机械工程及自动化专业学生。大学期间曾任职于高校咨询网、校园梦网(渠道部)、占座网(市场部);策划过DM(Direct MailAdvertising)杂志、创建“梦之队”(赛尔新概念项目),获得“西门子创新设计二等奖”。

2007年10月,郑金礼发现许多超市使用的塑料袋上,除了超市商标之外还有很多空白处。这让他心生奇想:“何不把这些空白的地方变成广告空间?”有了这个想法后,郑金礼就一直在找机会付诸实践。2007年11月,他在北京邮电大学的创业大赛上结识了马占成,俩人一拍即合,开始筹划成立方便传媒公司。2008年1月,北京方便文化传播公司正式成立。

郑金礼与马占成开展业务的时候,认识了北京吉利大学的张拓,可以说这是公司在团队建设方面具有里程碑意义的事件。

张拓,北京吉利大学学生,公益人士。加入方便传媒前拥有中国自然之友会员、绿色和平会员、国际行动援助会员、GBC(全球企业抗艾滋病联合委员会)中国志愿者委员会委员、中国大学生创业峰会暨就业论坛秘书长、央视副编导等多种身份。2005年,他创办了北京吉利大学华洋商务策划协会,2006年6月策划组织了“奥运专题独家讲述”,2006年9月策划组织了“GBC抗艾滋病高校行”;2007年6月策划组织“2007中国大学生创业峰会暨就业论坛”。2007年8月策划参与了“2007中国全国农村村长会议”;2007年11月开始在央视实习。认识他的人对他有共同的评价:有激情!他的激情与闯劲,给公司带来了全新的活力,

一个要做袋子,一个天天在搞公益,双方相识并开始合作。通过张拓,郑金礼认识了另一位人才――张伟。

张伟,中央民族大学学生,公益人士,加入方便传媒前,他已经连续从事3年多的公益活动,曾任中央民族大学“关注三农协会”会长、管理学院学生会主席、管理学院第二党支部副书记,汶川大地震后,发起成立了四川省平武县大学生志愿者服务团。大学3年中,他开展志愿服务的足迹遍布北京、宁夏、四川、山西。

2008年3月,张伟与张拓一起加入了方便传媒,公司也搬到了海淀区文慧园10号。方便传媒有了自己的办公室,也有了核心领导者。郑金礼创新思维很强,张拓闯劲十足,张伟稳重沉静。三个人明确分工:张伟任总经理,郑金礼与张拓为副总。自此,公司进一步明确了“团队创业与经营”的模式。

二、成就于执着与创新

方便传媒致力于将购物袋打造成为一个新的广告平台,构建一种全新的“购物袋文化”。其主打产品“白鸽”(bag)是为大学生量身打造的手提环保购物袋,传播范围已经涵盖了街道、社区、大学三大块,公司正在加大产品与品牌的推广力度。

方便传媒的运营模式有两种,一是广告盈利,即在购物袋上为商家进行宣传,赢得广告费,二是把每个袋子做成一个导购平台,并拥有唯一序列号,消费者到与公司合作的商家消费时可获得优惠,而公司向商家提取佣金。

第二种经营模式是全国首创且是目前唯一的,是方便传媒灵性与智慧的产物。方便传媒通过要求商家承诺“方便传媒是袋子折扣导购的唯一指定商”的方式来保护与发展这种模式。

方便传媒针对购物袋广告的市场调查显示,消费者对购物袋上广告的关注度是很高的。他们还做了一个预期广告分析,即在30所高校中免费发放袋子,平均每个学校1.6万人,那就总共有48万人会成为广告受众,这个数字是非常可观的。

三、寄“希望”与“梦想”于未来

“在未来,让1亿人用上‘白鸽’,这是我的梦想,也是方便传媒整个团队的梦想!”郑金礼这样说。

方便传媒目前的计划是,先在北京把“白鸽”做大,实现盈利,然后再通过融资,加强品牌知名度,最后把“白鸽”推向全国。

第7篇:传媒公司的商业模式范文

2006年初,具有深厚地方政府背景、广电系统的××传媒介入楼宇电视广告业务,并将广告承包给北京一著名的广告的公司。恰好,这家广告公司的老板老赵是南北通公司多年的朋友。大约是7月间,老赵找到老兔崽子老秦,说前一阵子,也造过势,什么《××传媒强势介入楼宇电视 分众传媒垄断梦破》、《广电系大规模发展城市电视 楼宇电视升级换代》《城市电视独占政府、银行、医院,分众传媒黯然神伤》等都有,但是效果不明显,该怎么办?

“分众、分众,瓜分群众”,老秦一针见血,“分众不就是电梯广告那主吗?勾结管家,分业主的钱。”

老秦随即就给老赵一个“一状告倒江南春”的方案——业主上法庭,起诉物业和分众。老赵很叫好。

首先,这是与百姓利益攸关的事,哪个百姓都关心,拿自己的物件赚钱又跟自个无关,谁不跟分众急呀?以“分众:勾结管家,瓜分群众利益”为主线,传播会很迅速广泛,分众的黑心形象也将深入人心。其次,事情一出,广告投放客户肯定会三心二意,老赵可以大收网,坐收渔利,毕竟咱沾点政府的光,谁叫有政府背景呢,不利用不是太可惜了。还有就是,分众能风光,除了江南春的眼光外,是投行的胜利,是灰色地带的胜利,这种业务模式的法律风险一公开并通过媒介放大,想想华尔街怎么看?投行怎么办?如此一来,分众必将陷入内忧外患之中。而这个导火索就是一个没有几个钱的小官司。

几天后,老兔崽子、老醉又与老赵就这个的方案的细节进行了深入的磋商,老赵准备干一把。不过,××传媒毕竟是政府的买卖,当官的考虑问题首先是乌纱,其次是效益。后来就没有了消息,老赵也在几个月后撤出××传媒。就这样,江南春在没有意识之间躲过了这一场空前的法律危机。

最近,知识产权专家王浩一直关心美国ABW控告Google AdWords(广告关键词)案件,这个案子和未实施的“一状告倒江南春”计划一样,也是商业模式的法律基础问题。

ABW,美国最大百叶窗零售商。ABW指控Google在收取竞争对手的费用后,在以ABW公司的商标为搜索词的结果中插入了竞争对手网页广告,ABW认为Google的行为侵犯该公司商标权。AdWords收入占Google年度收入的百分之九十八,2006年这套付费广告系统的收入高达106亿美元。

百度也跟着学,搜索结果画面右边都类似竞争对手条目,李彦宏恐怕比王浩更关心这案件。

联邦法官Fogel认为,Google AdWords广告所影响的公司和消费者为数众多,AdWords计划是否违反商标法,与公众利益直接相关。Fogel在Googlel两次胜诉还坚持继续审理GOOGLE的关键词广告是否违反联邦商标法。

第8篇:传媒公司的商业模式范文

及至今日,始于成都商报运作的博瑞传播所获得的业绩更是令人耳目一新。其实,成都商报是一个非常优秀的学生,面对被称为中国都市报“黄埔军校”的华西都市报,它模仿到了极致,以至于两份报纸内容难分伯仲。但是,成都商报所获收益能够更多地用来激励员工创新,并实现扩大再生产。而华西都市报所获收益则要被大量地循环到体外,补贴集团的其他报纸,以保证集团内部不至于过度贫富分化,能够被本报支配的收益其实相当有限,保证简单重复再生产还可以,扩大再生产很可能就比较困难了。

这样来看,两份报纸之争其实是两种制度体系之争。孰优孰劣,各有说法,标准不一。不过,若单从产业发展的可持续性来看,成都商报能够借壳上市,从业务经营完成向资本经营的转变,这在国内还是为数不多的成功案例。而北京青年报2004年年底实现了在香港上市的目标。且不说业绩如何,单是定期公布财务报表这一制度,国内非上市的传媒集团又有几家能够做到?在发行量、广告额缺乏基本的第三方数据的情况下,传媒产业化水准之低,已经到了无规可循的地步了。 很显然,“事业单位、企业化管理”模式在释放完积极的能量之后,已经成为中国传媒业进步的羁绊,转企改制,肃清混合体制在传媒运作复杂化后带来的混乱与低效率,已经是迫在眉睫的事情了。

2009年传媒业的亮点在于,中国传媒产业格局终于大范围地出现转企改制的新动向。如果说,之前中国传媒业30多年的探索更多体现出个体化的实验探索性质,2009年则是体制系统从上而下将之前成功经验大幅度扩散的一年。在转企改制的背景下,尤其值得关注的经验有三点。

转企改制全面推行

之前我国已经初步完成了出版社的分类管理,属于产业领域改造对象的出版社基本完成转企改制的规划,其重要标志是对书号的管理不再是计划式的供给,而是全面放开。对于我国传媒业来说,伴随产业化进程而出现的新型晚报、都市报、时尚消费类周报等其实老早就是“事业单位、企业化管理”。这一管理模式在区域或行业垄断,或者有限竞争环境下,还是非常有效的,但如果面临更为深入、全面的竞争,则会束缚传媒的竞争优势发挥。

那么,在最近十年的时间内,中国传媒业的最大变化是什么呢?大概是以互联网为代表的新媒体的崛起了。新媒体又可以分为两类,一类是国有传媒旗下的新媒体业务单元,一类是民营资本背景的新媒体公司。哪一类会成为新媒体经济的产业效率榜样呢?这个很容易判断,看看美国纳斯达克股市的新媒体榜单就很清楚了,几乎是清一色的民营资本支持下的新媒体公司,而难见国有媒体背景的新媒体公司踪影。

我们以前常常将传播技术作为导致传统媒体效率低下的主要原因,但当国有的传媒集团引入了新传播技术,却依然没有能够带动其快速发展。除了手机报这类典型的区域寡头合谋业务为传媒业带来实惠外,其他新媒体业务值得圈点的甚少。

传播技术崇拜有些类似当年的。洋务运动,其后果十分明显:大量的欧美发达国家不敢率先尝试的技术被推销到了中国市场,中国传媒集团充当了新技术试验场的角色,而且乐此不疲。而新传播技术的中国式扩散则显示出这样的结论:在传播技术同质化的情况下,国有新媒体业务和民营新媒体竞争对手间依然存在巨大的效率差距。

看起来,传播技术层面的分析仅仅是表面的比较,更多的制度层面的差异才带来效率的差异。民营资本的新媒体公司普遍采用企业化治理结构,并且能够接受纳斯达克股市的国际化改造。更具进步意义的是,新媒体往往表现出“富媒体”的特征,跨行业、跨地域的发展模式,模糊了原有中国传媒业的传播形态、行业边界与区域边界,正逐步消解原有传媒集团赖以生存的垄断基础。在这样的背景下,转企改制是唯一的出路,也是通往产业繁荣的唯一康庄大道。

2009年我国传媒业转企改制中具有标杆意义的是中国文化报的改造。隶属于文化部的中国文化报社在2009年改为中国文化传媒集团公司。作为全国第一家整体转企改制的中央部委主管报社,自1985年创建之日起,中国文化报社就被划为自收自支的事业单位,这次转企改制,其实也是对其企业性质的最终认定,而这一认定却花费了近25年的时间。

其实。早在1999年9月,哈尔滨日报就率先注册为企业法人,做了第一个吃螃蟹的人,但这一做法并没有得到管理层的支持和鼓励,原本准备跟进的一些媒体纷纷打了退堂鼓。①2003年,新闻出版总署明确提出了报刊与原主管部门实行管办分离、以独立主体资格进入市场竞争的原则,为传媒业整体转企改制制定了路线图与时间表。 2009年12月28日,烟台日报社以所持的部分股权出资、烟台蓝天投资控股有限公司现金出资成立的华夏传媒(集团)有限公司揭牌。华夏传媒(集团)有限公司由烟台日报社与蓝天控股合资成立,烟台日报社以所持的部分股权出资,蓝天控股现金出资,双方的股权比例为51:49,公司的注册资本金为5400万元。

华夏传媒(集团)有限公司的组建具有三大特点:一是剥离改企,股权出资。报社将原事业体制内的资产剥离改企,并在全国传媒业内首次按照股权溢价出资;二是集团架构,产业多元。公司从一开始就是一个纯粹的企业集团,具有完备的现代企业法人治理结构,三是国家字号,跨地发展。公司经国家工商行政管理总局核准,名称前不需冠以山东、烟台等行政区划字样,突破了传统的地域限制,便于跨地域发展、国内外布局。②这一新型体制为原有传媒业务的扩张提供了一个“通天塔”,借助这一平台,传媒的产业属性能量将有机会获得释放,而不必担心事业管理带来的窘境。

报业退出机制逐步落实

作为企业化的市场竞争主体,有生有死是市场机制发挥作用的基础。作为传媒转企改制的基础配套措施,关于退出机制的尝试始于1999年的惠州晚报。因严重亏损和管理混乱,2000年9月,新闻出版署发文撤销广东省惠州晚报刊号。惠州晚报成为中国大陆第一家宣告

破产的报社。但这一模式并没有被应用到其他报刊。

直到2005年12月1日,《报纸出版管理规定》、《期刊出版管理规定》正式实施,其中明确规定了报刊将会因为经济破产等原因而被清除出市场。这表明,经济因素对报刊的影响正在加强,之前仅仅因为政治因素才关门的报社很可能因为经营不善而倒闭。

2009年,新闻出版总署新闻报刊司在试点省市推行报刊退出机制。截至11月,全国已有188种报刊以兼并、重组、停办等方式退出。其中,辽宁已出台《关于报刊退出机制的若干规定(试行)》,第一批退出停办了12种报刊;河北制定了分类指导的评估体系和评估办法,对3种报刊予以退出停办,江西、福建、广西、内蒙古等地也结合当地报刊实际,开展了报刊退出的相关工作。

当然,这其中最引人注目的还是中华新闻报的倒闭。2009年9月,中华新闻报因多次试图引进战略资本无效,宣布停刊清算。这是倒闭的第一家中央级报纸。其实,据笔者了解,中华新闻报的“市场化”程度不可谓不高,多个部门直接承包给一些公司,报社坐享“收租”之乐。这是报社“事业单位、企业化管理”带来的毒瘤,清除这类变异的市场化,才更有利于我们看清市场化带来的好处。

跨地域整合渐成风气

如果说退出机制是对效率不高的传媒企业的惩戒,那么,允许跨地域、跨行业、跨媒体的整合,则是对具有效率优势的传媒企业的鼓励。所谓创新,其本质就是保证资源从效率低的平台流向效率高的平台。如果传媒企业资产没有增值空间,传媒创新经验无法得到更大范围内的扩散,传媒创新的意义和价值就会大打折扣。北青传媒和博瑞传播的整合在这方面起到了很好的示范作用。

2006年2月,北青传媒与河北青年报社成立合资企业河青传媒。同时,河青传媒与河北青年报社订立协议,以2000万元的代价获得河北青年报印刷、发行、刊载广告的独家权利以及由其产生的收入。据北青传媒提供的资料,北青传媒拥有河青传媒60%的股份,初步投资1800万元,并将在需要时进一步提供3200万元。河北青年报社拥有其余40%的股份。在河青传媒董事会中,北青传媒和河北青年报分别占有3席和2席。

对于成都商报控股的博瑞传播,无论是跨媒体、还是跨行业,都有所斩获。据博瑞传播信息显示,截至2009年6月末,公司总资产18.63亿元、净资产11.50亿元,在上市公司“文化传播行业”中以其综合效益指标排名第一。目前,公司下辖17家子(分)公司、4家参股公司,拥有都市日报、财经日报、汽车杂志、城市电视台、户外广告、互联网等主流媒体,广泛采用媒介、数据库营销、市场研究、公关活动、创意策划等多种媒体经营形式,并着手打造网络游戏、娱乐传媒、文化创意、教育、餐饮等延伸产业经营链。

2009年,传媒业跨地域整合表现出更为大胆的尝试。2009年9月,半岛传媒与潍坊报业集团签约,由半岛传媒出资3000万元,购买潍坊晚报传媒有限公司49%的股份。2009年12月17日,黑龙江日报报业集团所属生活报分别与多家地市报合作,据了解,其合作将实施“四步走”战略,即内容合作、经营合作、组建股份制公司、最终实现上市融资。目前,合作第一步已经启动。

当然,我们也不能太过乐观,转企改制只是中国传媒30多年产业化进程中的一块里程碑而已,还有更多更远的路要走。充其量,经过改造的传媒业,也只是国有企业。以前国有企业遇到的诸多问题也将会困扰传媒企业,尤其是传媒企业领导人的选择问题。

如果继续沿着原有由宣传主管部门任命的方式,将对传媒企业的发展十分不利,尤其是以前惯常使用的同一市场各个报社领导人互换位置的方式,更是不可。企业竞争,各家都有自己的商业机密。领导人轮流坐庄,违背了基本的商业竞争原则,最终破坏的是整个传媒市场的成长性。

理想的领导人选拔机制是建立在完善的外部传媒经理人市场的自我调节的基础上,而这一机制已经在新媒体产业市场中发挥了重要作用,涌现出了一批非常优秀的职业经理人,同时,也吸引了一批传统媒体的管理高层的加盟。例如,原东方卫视总裁蒋为民在2009年已进入土豆网任内容总监。

如果说还有需要提醒的,那就是转企改制的传媒企业要虚心向新媒体公司,尤其是向在美国纳斯达克股市、香港股市上市的新媒体公司学习。在企业化的道路上,这些新媒体公司才是先行者,它们的经验和教训需要认真研究,为传媒企业设定自身战略寻找一个现实的创新榜样和竞争能力培养的参照系。

第9篇:传媒公司的商业模式范文

美国博斯公司全球合伙人,常驻上海。毕业于上海复旦大学新闻学院,并持有英国曼彻斯特大学商学院MBA证书。

拥有超过10年管理咨询经验,在城市、区域总体规划和专项规划、品牌营销、服务外包、国企改革、媒体战略等方面形成了系统的方法论和独到的见解

奥运会不光是体育的盛宴,也是媒体的盛宴。资金雄厚的厂商们在电视、杂志、报纸、网络多管齐下,衬托着全民奥运的热闹气氛。2008年以来的全球经济动荡,导致媒体尤其是传统媒体行业陷入了前所未有的低谷。虽然这个行业的许多公司在经济衰退前就已经着手进行业务的重大转型,但传统媒体的受众数量受到经济衰退的影响依然在缩水,而数字媒体收益的增长速度却还不足以填补缺口。

在当前业务模式以及未来增长前景都极不确定的情况下,各大媒体公司正在努力寻找合适的战略举措,迎接传统媒体向数字媒体转变所带来的巨大挑战,获取新的增长机会。可以肯定的是,媒体行业的未来趋势之一是,由企业、商、媒体公司构成的传统价值链将继续演变、拆分、重组,变得更为多样化。

争夺广告份额的竞争愈演愈烈,企业将越来越多的市场营销资金流向了数字媒体,该领域的传统报告条线已经模糊。品类领先的大型媒体公司正在制定“媒体服务”战略,这有利于发展与主要客户的直接关系并扩大市场营销方案的范围。例如,梅雷迪斯(Meredith)、ESPN、MTV、NBC环球、美国国际数据集团(IDG)等媒体公司都在努力为关键客户提供更多咨询服务和解决方案。

以美国的梅雷迪斯公司为例。从1902年出版Successful Farming杂志创立至今,梅雷迪斯公司旗下仅杂志媒体就包括了21份订阅杂志以及150份零售杂志。而在梅雷迪斯公司的网站上,它自定义为一家领先的媒体及营销公司,由此可见梅雷迪斯已经开始从传统媒体向多元化公司进行转型。

除了以杂志、电视和网络媒体为根基外,梅雷迪斯公司还积极拓展了营销公司的角色,为美国很多顶级的品牌和公司定制市场营销解决方案。梅雷迪斯公司的市场营销部门在2011年重组为Meredith Xcelerated Marketing公司,近年来收购了多家数字、社交、医疗、数据库和国际营销方面的领先公司。如果说现在的梅雷迪斯公司是一家首屈一指的营销公司,想必也不会有所异议,因为在该公司旗下包括了进行口碑营销的NMS公司,数据库营销的Directive公司,在线及移动营销的O'Grady Meyers和The Hyperfactory公司,定制化医疗营销的BIG公司等。

梅雷迪斯公司的例子告诉我们,在今后,媒体服务的趋势将更为明显,原因有几点。多数企业都希望开展横跨多个平台的营销活动,突出数字媒体,深入洞察消费者需求。同时,媒体公司需要进一步促进传统媒体以及数字媒体的广告相关增长。博斯公司从与美国全国广告商协会、美国互动广告局、美国广告商协会联合开展的一项研究《2010年市场营销与媒体生态系统》中发现,媒体公司将最终培养品类管理能力,以便与企业开展密切协作。消费品领域也有类似的举措,许多生产包装消费品的企业会建立零售团队与沃尔玛、Target等零售机构开展紧密合作。预计未来很多领先的媒体公司都会加强对“销售+服务”结构的关注。

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