内控及风险管理制度精选(九篇)

第1篇：内控及风险管理制度范文

关键词：风险导向 内部控制

针对多业态跨区域经营特点，为加强企业风险管控，公司结合生产经营实际，积极探索适合企业发展需要的以风险为导向的内部控制体系建设及管控模式。经过几年的探索实践，增强了企业风险管控能力，提升了企业经营管理水平，为实现公司战略目标起到了积极的促进作用。

一、建立以风险为导向的内控体系是提升公司风险防控能力的客观需要

（一）防控风险已经成为公司管理的重要目标

世界经济进入全球化时代，企业经营业务多元，地域分散，复杂的社会经济环境影响着公司的经营、稳定和发展。随着企业经营规模扩张，交易金额增大，交易频率加快，企业面临的不确定性因素增多，传统的企业管理制度局限性日益凸显。分析国内外企业倒闭或衰败的例证，总结本公司多年经营中的经验和教训，无不与企业风险管控密切相关，经营过程中的风险防控已经成为企业管理的重要目标和焦点。建设和完善风险为导向的内部控制体系已成为企业防控风险重要措施。

（二）防控企业风险要靠严密的内部控制体系做保障

公司风险管控经历了三个阶段，一是凭经验管理（公司初创时期），对有风险的业务选派“经验丰富”的人去管理，经营决策靠有经验的领导把关，被称为经验管控阶段。二是靠单项制度控制，针对高风险业务制定专门的控制措施，做到一事一制度，方法虽然简单，但由此步入了制度控制阶段。经过一段时间摸索，积累了一套行之有效的管理制度，在规范企业管理和防控风险中发挥了重要的作用。但由于规章制度多为单项规定，程序性规定很少，标准制度没有流程保证，且各专业部门颁布的管理制度都带有不同程度的局限性，缺乏系统性、全局性，已不能适应企业全面风险管理的要求。三是进入了体系控制阶段，为做好企业风险防控工作，公司结合不同风险特征，对现有的制度、标准和程序进行了完善，对业务流程进行了重构，提高了制度的可操作性、严谨性和规范性。将原有的内控制度提升以风险为导向内部控制体系，实现了风险管理多维度的体系控制。

（三）防控风险是提升公司综合管理能力有力手段

以风险为导向的内部控制体系建设及实施，不仅提升风险管控能力，而且提升了公司的综合管控能力，该体系明确了控制活动的对象，规范了交易活动源头控制的业务流程，强化了控制主体责任，使公司各种经济活动实现了全面受控。通过系统严谨闭环管控措施的落实，很好的与企业经营活动结合起来，逐步改善企业的内控管理，使公司综合管理能力不断提高。

二、以风险为导向的内部控制体系框架及做法

公司借鉴国内外内部控制实践经验，以COSO框架及财政部等五部委颁发的《企业内部控制基本规范》和国资委的《中央企业全面风险管理指引》为基础，结合企业实际，建立以公司战略为核心，以风险为导向，以责任为主线，以业务流程管控为方法，以监督与评价为手段，注重管理改进的企业内部控制管理系统。从确定内部控制体系的目标、辨识评估风险、梳理管控流程、制定控制措施、开展内控监督与评价和持续改进等五个方面，推动、构建和完善了以风险为导向的内部控制体系建设。

（一）确定以风险为导向的内部控制目标

目标设定是以风险为导向的内部控制体系建立的前提条件，在风险管理过程中是一个重要环节。首先是在设定内部控制目标的过程中，要充分考虑各种风险对企业经营管理的影响程度，把握对重大风险的判断。其次是要根据内部控制目标设定，确定内部控制实施方案，并随着目标改变适时进行必要的调整。三是风险控制措施根据内部控制目标的存在而确定，随着目标的改变而改变，只有先明确了内部控制目标，才能对识别出的风险制定相应控制措施。

公司围绕经营及管理风险，确立以资产的存在、完整、归属、计价正确和收益等属性的落实为风险控制的现实目标，以实现“体系可靠、风险可控、运行可持续”为体系规划目标。总目标是：以国家相关法律法规为依据，以公司现有资源为基础，以财务报告风险、法律风险、经营风险为切入点，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险为重点，对企业现有管理制度、职责分工、权限分配和业务流程进行全面梳理，建立起设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制体系，推进科学治企。

（二）建立风险数据库

通过收集风险事件，确定公司层面风险分类和风险名称，形成公司层面风险事件库和风险数据库。针对风险事件关联性，主要收集了连续三年公司内部风险事件案例、行业内相关历史事件和未来风险预测，包括公司相关材料记载的相关事件、内外部审计发现的问题、各业务部门存在的重大问题或隐患等。通过分析筛选，选取具有代表性的、对公司影响较大的事件共77条，形成公司层面的《风险事件库》。

在收集风险信息过程中。按照内外部、业务板块、部门单位等条件将各类风险因素进行分类汇总，厘清各个问题之间的因果关系，方便从整体上把握风险和机会，有助于各职能部门更好地认识和关注与其直接相关的风险。经过比对分析，确定公司各项业务、重要经营活动及重要业务流程中的风险，并予以客观准确地表述。通过与各职能部门以及所属单位反复沟通，识别出可能影响公司实现经营目标的风险因素，进行整理分析并编制《风险汇总表》，最终确定了公司层面风险分类和风险名称，共4大类24个风险，形成公司层面的《风险数据库》。

（三）识别与评估风险

风险是指可以识别的不确定性事项，它能对企业经济利益造成有利或不利影响，其来源及影响具有不确定性。风险评估的目的是对影响公司的不确定性因素进行识别，对其进行科学评估、量化，指导对不确定性因素的把控。

风险识别是风险评估的基础，其结果直接影响着整个风险管理流程的节点设置，公司各职能部门及所属各单位运用确定的风险识别方法，结合内外部风险事件信息，对本部门及本单位业务涉及的风险事项进行识别、归类，在分析的基础上确定本部门及本单位公司层面、业务活动层面、信息层面的风险。根据各部门及各单位识别出的风险，进行分类整理、分析汇总，确定公司存在的各类风险。

风险评估。在编制公司层面风险事件库和风险数据库的基础上，根据获得的历史数据和行业资料等信息，查找风险发生的内外部原因，组织开展公司风险发生的可能性及影响程度评分分析，对公司层面24个风险发生的可能性和影响程度进行评分，并计算个体评分的风险值。按照风险评分人员的业务能力、技术水平和工作经历等，对参与风险评分人员划分类别，设置相应权重，并采用加权平均的方法计算风险等级分值，评估公司面临的风险。按照上述方法计算24个风险的加权平均风险值并排序，依据公司风险等级标准，确定公司层面重要风险12个。

（四）梳理管控流程

按照《企业内部控制基本规范》，遵循内部控制体系固定的框架及文本模板，编制组织结构图，描述部门及岗位职责，建立起业务管理流程。公司针对确定的各类风险，按照规范及重要性原则，以实现业务不交叉、管理不重叠和责任不遗漏为前提，实现各类资源的优化配置，提升管理效率和市场反应速度，防控风险的目的。业务流程管理遵循风险导向、业务驱动、规范描述和强化执行的原则，突出流程与业务与管理的深度融合，将业务操作、管理制度、工作职责和信息化建设有机结合起来，形成了脉络清晰的流程架构。公司共梳理一级流程22个，二级流程165个，三级流程553个。设置318个风险点。建立了一套清晰顺畅、完整严密的业务及管理流程体系。

（五）制定控制措施

根据风险评估的结果制定控制措施是内控体系的关键环节，一是要针对重要业务流程，分析控制重点，按照公司各项规章规章制度，制定控制措施。二是参照《企业内部控制基本规范》，查找现有控制措施中的缺项和遗漏，设计改进措施方案。三是落实相关部门和责任岗位，固化到内部控制的各环节中。四是根据控制措施的描述，补充相关管理制度，完善以风险导向的内部控制体系的各项控制措施。五是对公司层面的控制主体、信息系统和内部监督等总体控制进行系统衔接，形成完备的内部控制措施体系。

制定公司层面风险管理策略。各责任部门根据风险的定义、影响因素及风险表现，结合本业务的风险偏好，确定应对风险的具体策略。根据业务流程确定风险领域和风险源，依据风险源来找寻关键风险成因，并确定相应的风险预警指标数值或区间，从控制风险的目的、组织、方式和监督等方面制定风险管理策略70条，关键控制点240个，制定控制措施368条。

基于风险导向的内控体系是以风险识别、评估为基础，进而分析、设计和实施内部控制的风险管理行为，亦是以流程为载体，管理界面、岗位职责、管理权限和控制措施清晰，满足风险控制要求及涵盖经营管理全部业务的内部控制体系，是公司实施对风险有效管控的制度保证。

三、以风险为导向的内部控制体系的运行管理

内部控制体系重在建设、关键是执行。公司在内部控制体系的建设过程中，根据内部控制体系建设总体要求，统筹安排各项具体工作。公司对颁布《内部控制管理手册》、内部控制体系组织实施、内部控制体系监督、测试、评价及改进等工作进行了周密部署，提出了加强内部控制环境建设的要求，制定了打造内部控制支持系统的具体措施，确定了内部控制体系推行的阶段性目标。

（一）颁布并全面实施内部控制管理手册

按照内部控制体系建设总体实施方案，公司把内部控制体系的执行作为内控管理的关键环节来抓。落实过程中，一是由公司总经理签发，以公司文件形式颁布内部控制体系实施令，确保内部控制管理手册的权威性和各单位、各业务层面及各管理岗位的全面执行。二是充分考虑企业整体经营管理现状，采取近期目标和远期目标相结合，优先解决风险管理中的薄弱环节，突出对重要单位、重要业务、重要流程和重要风险点的管控，实现将企业的风险控制在合理水平的目标，力求取得控制实效。三是根据公司业务发展的不同阶段，在内部控制基本手册推广执行基础上，结合海外后勤服务和房地产开发业务的特殊管理需要，分别编制公司海外后勤服务和房地产开发业务内部控制分册，在相关业务领域实施。四是统筹公司总部、各单位和各经营业务内部控制管理手册执行的管理，疏通内部职能部门之间、上下游业务之间及横向同级单位之间的流程管理接口，形成较为畅通的运行管道，使内部控制管理体系的管控触角横向到边，纵向到底，不留死角。

（二）编制年度风险管理报告，实施风险动态评估

公司为推动以风险为导向的内部控制体系建设，使风险管理向规范化、科学化和常态化方向发展。公司每年开展一次包括所属单位在内的风险管理报告编制工作，完善企业重大风险管理报告机制。一是强调全面反映本单位存在所有风险，明确面临重大风险，剖析风险产生的原因，反映造成直接和间接经济损失的量化指标，以及对企业的影响程度。二是报告内容要突出风险管理的动态、量化和信息化控制目标。三是对公司重大风险，要明确责任单位和人员，提出风险管控要求，完善风险应对措施，建立风险预警指标体系，合理配置管控资源，确保重大风险管理责任到位。

公司每年编制并风险管理报告，拓展对企业风险认识的深度和广度，并以风险管理报告为抓手，对重大风险统筹管控，确定管控目标，明晰管控措施，制定管控责任，实现对公司风险评估的持续推进和对风险的动态监控。

（三）开展内部控制体系运行控测试及评价

按照内部控制体系建设总体要求，公司依据《公司风险管理与内部控制体系评价管理办法》每年一次对内部控制体系运行情况进行测试及评价，并出具对风险管控体系设计科学性与运行有效性的评价结论。测试主要围绕公司层面，包括职业道德、高管基调、权利及责任分配、举报与违规处理、反舞弊程序和控制；业务活动层面，包括财务管理（资金管理、资产管理、会计核算、财务报告）、物资管理、合同管理；信息系统层面，包括控制环境、信息安全、变更管理、项目管理、日常运维和最终用户操作等六个部分进行测试。并根据公司主营业务，对重要业务流程进行跟单和关键控制测试，同时对电子表格的内容、密码保护、保存地点、变更和备份等进行符合测试。

通过持续开展内部控制体系的运行测试、内部控制审计和内部控制综合检查，全方位督促内部控制体系的落实，切实提高了内部控制体系的运行效果。几年来，公司层面风险由4大类24个风险，下降为3大类12个风险。公司内部控制体系运行总体评价一直保持在“良好”以上水平。

（四）持续修订完善《内部控制管理手册》

针对公司经营业务变化调整和企业管理提升，不可避免存在已实施的《风险管理与内部控制管理手册》与企业发展及管理强化不相适应的矛盾。因此，要保证内部控制体系持续有效运行。一是根据国家法律法规等政策调整，对内部控制体系的合法性控制条款进行补充修订，增强内部控制体系条法约束。二是在公司经营和管理等环境发生重大变化或部门职责、流程和人员等发生调整时，及时对涉及的相关业务流程重新进行梳理、评估及修订，并适当增加关键控制措施。三是针对内部控制体系评价中发现的管控缺陷和提出的管理建议，制定切实可行的改进措施和方案，对管控体系进行持续完善，优化控制措施，形成内部控制提升管理、管理推动内部控制的互动机制。四是在总结海外后勤基地服务和房地产开发业务内部控制管理分册运行成果的基础上，加大对包括酒店物业等公司内部控制手册分册的编制和推广力度，增加内部控制手册专业分册的覆盖面，提高特殊专业领域关键控制措施的针对性，增强控制效果，推进公司内部控制手册向专业化管理方向发展。

公司通过以风险为导向的内控体系建设实践，企业员工风险意思普遍增强，风险管控措施得到了较好的落实，企业风险得到了有效控制，内部控制管理能力大幅提高，公司以风险为导向的内部控制管理为企业效益提升和稳步发展做出了积极的贡献。

参考文献：

[1]《企业内部控制基本规范》.

[2]《中央企业全面风险管理指引》.

第2篇：内控及风险管理制度范文

随着我国市场经济不断发展，提高企业规范运营水平，强化企业风险防控能力，是我国企业面临的新课题。面对新一轮国企改革的深入和企业间竞争的加剧，完善内部控制，提高经营效率，已经成为国企一个突出而又迫切的问题。文章从国有企业内部控制现状入手，深入剖析内部控制存在的问题及成因，并提出了基于风险管理的国有企业内部控制模式的构建。

关键词：

内部控制；风险管理；内部控制模式

伴随着我国市场经济的快速发展，各种体制、模式的公司如雨后春笋般出现，但因缺乏有效的内部管理，部分企业出现了重大风险，如中海油新加坡事件、巨人集团事件、三鹿奶粉事件等，从某种方面来说是内部控制及风险管理不到位造成的。因此强化企业内部控制管理，防控风险发生是企业未来可持续发展的重要选择和出路。

一、内部控制存在的问题

（一）管理体系存在设计缺陷。内部控制制度虚而不实，完全按照内部控制理论制定制度，造成内部控制制度指导性差。同时内部控制范围上略显狭窄，针对发展战略、企业文化，社会责任、内部信息传递等方面缺乏内部控制要求，造成内部控制制度涵盖的内容与成熟的内部控制要求不符。

（二）风险评估缺乏系统性管理。内部风险识别工作并没有全面开展，对于可能发生的重大风险事项及重大事项的风险点，虽也进行了风险的识别，并没有形成统一的识别工作体系。特别是企业在操作业务过程中，涵盖了部分风险点，但并没有形成企业自身的风险识别成果。

（三）内部控制活动过程管理不到位。国有企业虽然具有一定的规章管理制度，但因制度设计缺陷及制度条款粗放，执行弹性很大，造成公司某项工作开展过程中只重视工作结果，忽略过程中带来的遗留风险及过程效率低下、资源浪费等问题发生。

（四）审计部门独立性及业务能力不强。通常国企的审计部实际隶属于公司管理层，从而缺乏一定的中立性，进行内部审计时，会受到管理层影响，从而导致监管不利。国企业务未成体系化，重要业务集中在集团内部的财务审计工作，审计人员素质相对较弱，且企业流程，制度，风险识别存在缺陷，造成审计工作开展的局限性较强，最终无法形成有效的审计结果。

（五）信息传递存在障碍。信息管理职能缺失，造成信息传递受阻，横向纵向的信息沟通都没有有效的流转路径，因受企业文化及管理方式影响，存在很强的信息壁垒，部门之间缺乏有效沟通，本位主义严重，从而造成了企业生产经营因信息不畅而推进缓慢。部分信息存在失真，可能造成经营障碍及决策失误，存在重大经营风险。

（六）缺乏内部控制自评价。内部控制的自评价体系缺失，没有内部控制自评价体系，造成企业内部控制执行缺乏监管体系及后评价，如企业并没有形成内部控制手册，且尚未建立内部控制矩阵及风险矩阵，企业无法根据内部控制手册对内部控制问题进行及时汇总，进而进行自我检验，从而导致企业管理水平得不到有效提高，应对风险能力较差。

二、基于风险管理的内部控制模式构建

（一）风险管理与内部控制的互动机理。从某种程度上来说，风险管理是以内部控制为基础的，其出发点都是保证企业能够平稳有效的进行运转，都是为企业目标体系服务的[1]。风险管理突出了风险过程管理的应用，内部控制突出规范管理的应用[2]。相对于内部控制而言，风险管理增加了一个观念、一个目标、两个概念和三个要素[3]。对应风险管理的需要，企业应该有一个独立负责风险管理的职能部门。风险管理与内部控制比起来，在包括的主要内容的深度，涉及企业管理的领域上，都有所扩大风险管理的发展，是基于内部控制衍生出来的，本身就是建立于原先内部控制框架的基础之上的，是对原有内部控制框架的延伸。

（二）基于风险管理的内部控制模式设计。以内部控制五要素为构建基础，针对这五方面，要在目前基础上予以改善。在体系构建过程中，要结合企业实际情况，将风险管理内容融入到五要素当中，其中扩展内部环境的范围，加入风险管理的机构及功能设置，此外将内部控制中的风险评估扩展为风险管理，将风险事项识别、评估、预警及风险事项的应对统一纳入到风险管理的理念当中。基于风险管理的内部控制，要突出风险管理职能机构的作用，风险管理组织框架在整体内部控制中的布置与延伸，内部控制环境中的组织机构设置，风险管理中的风险识别，评估，建立风险矩阵及风险地图，控制活动中的风险预警与风险应对，监督过程中的风险自评价等，都需要有落地操作执行机构，新的模式中，风险管理机构的独立与职能定位清晰，是风险管理开展的核心所在，目前根据设计，已经将该部门的职能进行了准确定位，发挥其作用，将对内部控制的完善起到至关重要的影响。要逐渐将企业的流程管理体系作为重点进行建设，流程清晰，就能保证有良好的工作方向与执行监督，并可通过流程体系管理，识别各项业务的流程风险点，从而进行有效控制。在风险发生时如何处理风险，归根到底是要有风险意识，预防意识，企业只有具备了风险管理意识，才能够在内部控制过程中及时发现风险，评价风险，解决风险，这同时还要求管理层及员工提高自身素质，能够具备洞察力与判断力，才能将企业打造成为一个具备风险管理文化的企业。

三、基于风险管理的内部控制保障措施

（一）优化内部控制环境。首先，进行核心业务模式优化；其次，制度体系查缺补漏；再次，建立风险管理职能机构；最后，建立评价与奖惩机制。

（二）强化控制活动。加强全面预算工作的全程化管理，是提高内部控制水平的关键环节之一。在公司内部控制体系的建设中，通过流程管理，来完善内部控制的应用；通过信息化固化流程，来规避流程风险事项发生的可能；通过信息化的操作设计，来降低人为产生的不确定风险。

（三）监督与自评价。要保持内部审计部门的独立性，确保内部审计工作不受外在因素或管理层的干涉，确保内部审计具有较高的权威性和独立性。实行风险管理与内部控制双重监管，审计监察部，可对风险管理的执行进行监控，检查并加以反馈，提示管理层解决内部控制存在的风险管理问题。企业应结合自身实际情况，建立合适的内部控制评价体系，以风险矩阵，风险地图及内部控制手册为基础，从内部控制、风险评估、流程风险点和外部监管等四方面建立评价内部控制机制。

参考文献：

[1]金权，唐丽茹.论风险管理与内部控制[J].品牌，2015.7.

[2]王及源.内部控制在企业风险管理中的作用[J].企业改革与管理，2015.6.

第3篇：内控及风险管理制度范文

1、内部控制与风险管理的外延以及内涵存在差异

企业内部控制主要是由内部监督、风险评估、信息与沟通、控制活动以及内部环境五个方面组成的，而风险管理则在此基础上增加了目标设定、风险识别以及风险应对三个重要的因素。因此，企业风险管理的外延要比内部控制大，其已经延伸到企业战略层面和治理层面的管理，并且尤为强调对企业风险的识别、评估和控制。风险管理中提出了战略目标的概念，而内部控制的重点主要放在制度层面，通过制度的设计和实施来对风险进行防范。因此，在激烈的全球市场竞争下，建立风险管理体系更加有助于企业规避风险能力的提高。

2、内部控制与风险管理存在很大的互补性

风险管理能够有效地将企业面临的潜在风险识别出来，再通过企业内部控制来对风险进行防范、控制和管理，最终实现企业的经营管理目标。因此，内部控制作为企业风险管理的重要环节，对实现企业长远战略目标有着极为重要的意义；同时，内部控制的有效性又依赖于风险管理对风险的合理识别和评估，两者具有很大的互补性。

二、风险管理视角下企业内部控制存在的问题

1、企业风险管理意识比较淡漠

市场经济的发展以及经济全球化增加了市场的各种不确定性因素，企业不仅面临着传统的经营、财务风险，还面临着经济全球化给企业带来的新型金融风险、控制风险、信息风险等。内部控制以及风险管理的主要目的就是对企业潜在风险进行防范和控制，为企业战略目标的有效实施提供保证。然而，目前我国大多数企业风险管理意识较弱，对风险的理解还停留在传统的经营、财务风险阶段，对完善企业风险管理机制的重要性认识不足。虽然我国一些企业制定了内部控制制度和程序，但是很少有企业将风险管理的理念融入到企业内部控制制度中，内部控制有效性的发挥大打折扣。另外，一些建立了较为完善的风险管理与内部控制的企业，由于企业的管理层缺乏重视，制度往往难以得到有效的执行和实施。

2、企业缺乏完善的风险管理体系

从内部控制的角度而言，企业应该对面临的风险进行主动的识别和分析，并采取相应的管理和防范措施，尽量降低或避免风险。然而，目前我国一些企业风险管理的意识不强，定量和定性相结合的风险评估方法缺失，没有成立专门进行风险识别、评估、分析和管理的机构，风险评价与预警机制不健全，风险防范和管理的能力比较低下。尤其是近些年来，随着我国很多企业逐步涉足资本金融市场，参与金融衍生产品交易的程度越来越深，很多企业为了追逐高收益，往往忽视了金融衍生品交易带来的高风险，企业对新型金融风险的管理能力严重缺乏，导致企业所面临的财务风险、法律风险以及破产风险等大大提升，严重损害了企业的长远利益，制约了企业的健康可持续发展。近些年中航油以及中信泰富等企业参与金融衍生品交易发生的巨亏事件，就是由于企业内部控制以及风险管理体系不健全，导致企业没有能够对风险进行及时的识别、分析和应对，给企业带来了巨大的损失。

3、企业缺乏健全的内部控制监督机制

内部控制以及风险管理作用的发挥是一个长期的持续性的过程，因此需要有健全的监督机制提供保障。内部审计是目前我国大多数企业内部监督机制的主要方式，很多企业在内部审计制度建设方面存在着问题。主要表现在：首先，很多企业的内部审计水平比较低下，内部审计工作的重点主要放在企业经营、舞弊以及特殊项目审计方面，而在内部控制制度的执行以及风险管理体系有效性的发挥方面严重缺失；其次，我国大多数企业虽然成立了内部审计部门，但是由于独立性的缺失，导致内部审计的监督作用无法有效发挥。很多企业内部审计职能往往是由财务人员代为实施，内部审计的程序以及手段极其不专业。一些企业的内部审计人员在开展工作时往往要受到企业管理层以及其他部门的干涉，这些因素都导致内部审计的独立监督作用无法发挥，内部控制以及风险管理的执行无法得到监督。

三、风险管理视角下加强企业内部控制的对策建议

1、建立内部控制的持续风险管理机制

企业要将风险管理理念融入到内部控制制度中去，从而建立内部控制的持续风险管理机制。首先，企业要建立科学完善的内部控制框架。一是要不断提高企业管理者的素质，强化其对于内部控制和风险管理的认识，使其积极领导全体员工参与内部控制和风险管理工作。二是要促进企业全体员工积极参与内部控制管理，要在员工中树立良好的内部控制与风险管理理念，营造良好的内部控制氛围，从而为内部控制各个环节的顺利开展提供保障。三是要建立企业风险管理文化，要将风险管理纳入到企业战略经营目标中去，让企业文化成为风险管理和内部控制作用发挥的土壤。其次，要建立健全以风险管理为基础的内部控制管理体制。一是要对风险管理与内部控制的关系有着清晰的认识，要将风险评估、风险防范和风险管理融入到企业内部控制的各个环节中去。二是要通过风险管理来有效化解企业的潜在风险，企业要建立全面的风险管理流程，将风险管理予以制度化。

2、优化企业的内部控制环境及风险管理文化

企业要不断对内部控制环境以及风险管理文化进行优化，从而为内部控制和风险管理的实施创造良好的环境。首先，企业要不断强化内部控制人才队伍建设，在企业管理者以及全体员工中加强对风险管理的宣传，建立健全运行规范的内部控制体系。其次，企业要不断优化自身的风险管理文化，树立良好的风险管理观念，完善公司治理制度，推动股东文化水平不断成熟提高。最后，要加强企业的文化建设，培育具有自身特色的企业文化，培养员工的归属感和认同感，为企业的内部控制营造良好的企业文化氛围。

3、完善企业的风险管理体系

完善的风险管理体系应该包括准确的风险识别能力、健全的风险评估机制以及有效的风险应对和防范策略。首先，企业应该不断提高自身的风险识别能力，即能够准确及时地对企业未来可能发生的风险进行辨别，引导企业管理层做出正确的决策。其次，企业应该建立健全风险评估机制，在风险被识别之后要对其进行评估，衡量其对企业未来发展的影响程度，并根据相关的数据和模型分析风险所处的级别和可能给企业带来的损失程度，并以此为依据进行风险防范和管理。风险评估是一个动态可持续的过程，企业所面临的风险是持续变化的，因此企业需要对风险变量进行持续的评估；另外，企业应该针对风险选择科学的风险应对和防范策略，即结合企业发展所面临的内外部环境，依据成本效益原则对风险进行应对和防范，以最小的成本将风险控制在允许范围内。最后，在风险应对策略制定之后，企业还要大力强化执行力度，各个部门要加强沟通和信息共享，相互配合，将内部控制的作用发挥到极致，并建立相应的激励考核机制督促风险管理策略的有效执行。

4、强化企业的内部控制监督机制

企业要不断强化内部控制监督机制，尤其要推动内部审计部门监督控制职责的有效执行。首先，企业要不断提高内部审计人员的专业素质。引入专业的审计人才，充分发挥内部审计部门以及岗位的职能，让其做好信息的反馈者以及企业风险的规避者。其次，企业要让内部审计部门的独立性得以充分保障，赋予内部审计部门独立开展工作的权力，管理层要对内部审计部门的工作予以配合，从而让内部审计充分发挥其内部控制和风险管理的监督作用。再次，企业要不断推进内部审计制度改革。实施以风险为导向的内部审计，使内部审计人员全面参与到企业经营管理的各个环节，运用审计手段进行风险识别、风险评估以及风险管理等。最后，企业还要将内部审计的结果与员工绩效考核进行挂钩，从而提高内部控制和风险管理措施实施的效果。

四、总结

第4篇：内控及风险管理制度范文

关键词:全面风险管理;内部控制机制;创新

全面风险管理作为一个全新的理念,将企业管理推向一个崭新的管理平台。全面风险管理如何正确实施,企业如何在推行全面风险管理中不断完善内部控制体系的建设,以更好的防范和控制风险,成为企业面临的全新课题。

一、全面风险管理与内部控制的关系

(一)全面风险管理与内部控制的相关性

企业内部控制是全面风险管理的一部分,是在实践中逐步产生、发展和完善起来的。COSO将内部控制定义为:“内部控制是受企业董事会、管理层和其他职员共同作用,为实现经营效果性和效率性、财务报告的可靠性以及对适用的法律、法规的遵循性等目标提供合理保证的一种过程。”我国审计准则对内部控制的概念做出如下规定:“内部控制是被审计单位为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守,由治理层、管理层和其他人员设计与执行的政策及程序。”

全面风险管理起源于战略决策,落实于经营运作,辅助以资金、财务及其它相关控制,为企业持续快速发展保驾护航。全面风险管理受董事会、管理层和其他人员的影响,从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中,使之在企业的风险偏好之内,合理确保企业取得既定的目标。全面风险管理包括三个方面,第一是企业的目标;第二是全面风险管理要素;第三是企业的各个层级。全面风险管理目标包括战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。全面风险管理要素有内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控。企业的各个层级包括整个企业、各职能部门、各条业务线及下属各子公司。

因此,由两者的定义可以看出,企业内部控制或全面风险管理的根本作用都是维护投资者利益、保全企业资产,并创造新的价值,即内部控制是全面风险管理的必要环节,全面风险管理是对内部控制的自然扩展。总体上来说,内部控制是为了实现经济组织的管理目标而提供的一种合理保障,良好的内部控制可以合理保证合规经营、财务报表的真实可靠和经营结果的效率与效益。而合规经营、真实的财务报告和有效益的经营也正是企业全面风险管理应该达到的基本状态。

(二)内部控制不等于全面风险管理

内部控制只能防范风险,不能转嫁、承担、化解或分散风险。即使建立了合理而有效的内部控制系统,科学而全面的管理仍是必不可少的,不能将它们二者混为一谈。对于企业经营活动中发生概率较大,且企业能够承担控制成本的风险,要力求通过企业自身的控制系统,并依托以财务管理为中心的企业管理体系予以控制。对于发生概率较小,或控制成本较大的风险,则应在加强管理、增强自身素质的基础上,降低风险对企业的影响程度。

二、企业建立全面风险管理体系的必要性

(一)中国企业风险管理面临的许多问题需要我们建立健全全面风险管理体系。比如缺乏正确的风险理念、有待于从战略高度认识风险管理的必要性、缺乏系统性风险管理手段、全面风险管理还未渗透到组织和流程的各个层面等。

(二)国内外大公司各类重大风险事件频发为我们敲响了必须建立全面风险管理体系的警钟。如果企业未建立风险管理机制或企业的风险管理失效,将会在某种程度上毁灭股东价值甚至社会价值。将会面临丢失客户、丧失信誉、丢失合作伙伴、营业中断或直接导致破产等风险,国内外许多著名的企业已为我们敲晌了警钟。例如因运营风险而破产的巴林银行、因战略风险而倒闭的日本八百伴公司、风险管理失效的中航油新加坡有限公司等。

三、构建体现全面风险管理的内部控制新机制

(一)构建符合内部控制要求的业务管理新制度

传统分散风险管理模式下,为了保证各项业务的顺利开展和防范各类风险,各职能部门制定了大量的所谓“全面”的制度。但很多制度刚一制定出来,就失去了实际意义,成为了墙上贴的制度和书本上写着的制度,制度运行的有效性较差。究其原因,最主要是制度的制定缺乏系统科学的规划。因此,要在符合内部控制要求的前提下,全面梳理现有规章制度,进一步完善供销业务、财会业务、中间业务等各项业务的管理制度,整合各项业务操作环节,建立起面向企业、覆盖所有业务品种和涉及业务全过程的内控管理体系,实现业务发展和风险管理的同步。基层单位要加强对规章制度执行和风险控制情况的自查,形成定期检查的长效制度。内审部门要充分发挥审计的帮促作用,促使企业逐步建立起业务管理服从规章制度、业务考核服从统一标准的管理新制度。

(二)构建具有本企业特色的创新风险管理理念

企业所面临的风险是无法完全避免的,但风险是一定能被控制在最小范围中的。企业的风险控制是企业各位员工的共同责任,而并非管理层单方面的责任。设立企业管理控制制度并非是在企业内对权力进行分配。设计有效的组织架构,使管理层能方便地随时监控业务发展,并促进公司内部信息的交流和共享。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格,不断地对组织控制架构和企业管理控制系统的运作加以监督和改善。

(三)建立全新的内部控制治理机制

内部控制在协助管理层防止资源流失, 保证信息的可靠性和系统整体恰当运转方面是必不可少的。组织内部控制系统的设计、维护和监测的职责, 首先是, 而且最重要的是由董事会执行的。在很多组织内部, 这一职责是由审计委员会负责的。仅仅建立内部控制系统是不够的。内部控制系统需要不断的监管以保证组织达到其既定目标。因此, 除非建立一个有效的监管系统, 否则我们不能确保内部控制系统的有效性。监管程序的作用是给董事会一种 “合理的保证”, 即内部控制正在向既定目标前进。因此,在现有的产权制度下,可在企业总部设立风险管理委员会,作为内部控制管理的主要决策机构,同时设立审计委员会,并将其明确为风险管理的监督、评价部门。两个委员会相互配合,共同实现风险管理的各项新要求。

(四)构建切合实际的内部控制评价机制

通过确定风险控制环节,分解、落实机构内各部门、各岗位管理职责,并对各单位、各部门的控制状况进行检查、评价和考核,强化风险管理责任,提高全员风险防范的意识和能力,从而全面有效地控制经营风险,进一步实现从风险部门的防范转向企业、全员防范,将内部控制管理由个人行为和操作行为提升到整个单位的整体行为,推进企业的内控管理水平不断上新台阶。

参考文献:

[1] 闫金萍.论现代企业内部控制机制[J].现代管理科学,2007,(1)92―94.

[2] 陈晓更.论企业建立全面风险管理体系的必要性[J].会计之友,2008,(9)30―31.

[3] 张庆龙.内部审计价值[M]. 北京:中国时代经济出版社,2006.

第5篇：内控及风险管理制度范文

关键词:企业内部控制风险管理

一、企业内部控制与风险管理运行中存在的问题

(一)内部控制没有注重对环境的控制

在企业中的管理过程中，企业的管理者在对内部控制管理的过程中往往会忽视对环境的控制，以至于由于企业的一些外部环境影响了企业的内部控制。同时，企业的内部控制不仅涉及到企业的日常管理，同时还是提高企业竞争力的基本保障。而在一些企业中，企业的管理者往往会把企业的内部控制划分到企业的会计部门，在管理的过程中没有整体的考虑到企业的各个因素，以至于在内部控制管理无法正常的运行。

(二)内部控制无法应对高于内部控制的风险

由于企业的内部控制得不到有效的管理，在企业今后的运行中，无法应对高于企业内部控制的风险，由此给企业带来巨大的经济损失。其主要原因是在企业的内部控制中，主要针对企业的管理者以及企业的员工进行控制，而针对企业的高层管理者却缺乏一定的束缚力，以至于企业的高层管理者在对企业进行管理的过程中出现工作疏忽，从而给企业带来风险。

(三)企业风险管理水平较低

在企业的管理过程中，企业的整体风险管理水平较低，同时管理手段落后。主要包括以下三个方面的内容：首先，企业的风险管理得不到企业管理者的重视。在企业管理的过程中，往往是重收益轻管理，在管理的过程中，往往只顾眼前利益，从而忽略了企业今后的生存发展。其次，风险管理人员的专业水平没能达到相应的要求。在对风险预测以及防范的过程中，由于管理人员对风险的预测意识弱，从而不能正确的预测以及防范风险。最后，企业的风险管理手段落后。在对风险管理的过程中，无法正确的对风险进行识别、评估以及应对等。

(四)没有一套完善的风险管理信息系统

在大多数的企业风险管理中，都没有建立起完善的风险管理信息系统。同时在风险管理的决策上也缺乏一定的依据。因此在对风险的防范以及预测中，不能及时的掌握相关数据及信息，从而大大降低了企业风险的防范水平，以至于在今后的企业竞争中企业处于被动的状况，在影响企业正常运行的同时还给企业来带巨大的经济损失。

二、企业内部控制与风险管理的改进措施

综上所述，企业的内部控制与风险管理对企业的日常运行以及企业今后的市场竞争有着重要作用，不仅能使企业在今后的发展中有效的避免因风险带来的损失，还能在一定程度上促进企业的生产发展。针对企业内部控制与风险管理中存在的一些问题，提出以下几种改进措施：

(一)完善风险控制机制

在企业的生产经营中，完善的经营控制机制是防范经营风险的关键所在，与企业的风险管理是相辅相成、相互制约的。因此，在完善风险控制机制的过程中，首先应完善经营控制机制。主要包括以下三个方面的内容；首先，要建立起经营风险的全过程控制机制。从而使企业在经营的过程中能及时的对风险有所防范，从而能及时的避免风险。其次，建立和完善经营风险预警机制。在企业经营的过程中，能及时的避免企业的资金受到损失。最后，实行全员风险管理，健全风险控制的动力机制。实行全员管理，将风险机制引入企业的内部，从而使企业的全体员工能共同承担风险责任。

(二)建立科学的内控制度体系

在加强企业的内部控制时，首先要建立起科学的内控制度体系。科学的内控制度体系，不仅能束缚企业的全体员工，同时在管理的过程中运用科学的方法，使内控管理更为规范。在建立科学的内控制度体系时，就需要企业的管理者能提高内控管理意识，加强内控管理制度。在制定的同时还要充分的考虑时展以及企业的实际状况。

(三)推行内部控制评价制度

在加强企业内部控制的同时，也应在企业内部推行内部控制的评价制度。使企业的员工能清楚的了解企业的内部控制管理，同时能及时的提出不同的管理方案以及内部控制中存在的问题，在一定程度上能集思广益，从而使企业的内部控制管理得到完善。同时，也加强了企业员工的责任观，增强了企业的凝聚力。

(四)强化内控制度考核，推行有效的激励机制

检验内内部控制管理的最有效方法就是对内控制度的考核，通过一定的考核，找出管理中存在的不足，以便及时的改进，从而及时的避免因管理上的缺陷给企业带来损失。同时，在强化考核的过程中，也要推行有效的激励机制，对于能及时完成内部控制工作的员工，要给予一定的奖励，反之，要给予严厉的惩罚。

三、总结

综上所述，在企业今后的生存发展中，企业的内部控制与风险管理将起着决定性作用，不仅关系着企业能否在今后的竞争中立足，同时还关系着企业的正常营运。因此就需要企业的管理者注重对企业的内部控制与风险管理，使企业能在今后的发展中能更好的预测风险，从而做到有效的抵御风险，为企业今后的发展奠定结实的基础。

参考文献：

[1]丁友刚,胡兴国.内部控制、风险控制与风险管理――基于组织目标的概念解说与思想演进[J]. 会计研究, 2007,(12)

第6篇：内控及风险管理制度范文

【关键词】 内部控制 风险管理 关系

一、引言

1985年美国为了遏制日益猖獗的会计舞弊活动，成立了一个反财务舞弊委员会（Treadway委员会），调查导致会计舞弊活动的原因，并提出了解决方案。该方案强调了内部控制的重要性，建议要求所有的上市公司都应该在其年报中提供内部控制报告。报告内容包括承认管理当局对财务报告和内部控制负有责任，并讨论这些责任的履行情况。在Treadway委员会结束其使命之后，该委员会的五个发起组织联合成立了一个新的委员会——COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Committee）。COSO继续研究并于1992年了一份关于内部控制的纲领性文件，即《内部控制—整体框架》。2001年年底以来，美国爆发了以安然、世通、施乐等公司财务舞弊案为代表的会计丑闻，重创了美国资本市场及经济，同时也集中暴露了美国公司在内部控制上存在的问题，由此导致美国通过了《萨班斯—奥克斯利法》。此次立法代表着资本市场制度的一次大的进步，也使人们对内部控制的重要性有了更深刻的认识。我国的《企业内部控制基本规范》于2008年由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定，对加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益起到指导作用。

二、内部控制与风险管理的比较

内部控制与风险管理有着密切的联系。COSO认为，内部控制是风险管理的一部分。因此，该委员会在《内部控制—整体框架》的基础上，又于2004年出台了最新报告——《企业风险管理框架》。《企业风险管理框架》继承并包含了《内部控制—整体框架》的主体内容，同时扩展了三个要素，增加了一个目标，更新了一些观念，旨在为各国的企业风险管理提供一个统一术语与概念体系的全面的应用指南。

1、COSO对内部控制与风险管理的定义及其组成要素

内部控制：企业内部控制是由企业董事会、管理层以及其他员工共同实施的，为财务报告的准确性、经营活动的效率与效果、相关法律法规的遵循等目标的实现而提供合理保证的过程。它包括五个方面的组成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。

风险管理：企业风险管理是一个过程，是由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。它有八个组成要素：内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息与沟通、监督。

2、从COSO的两份报告来看，企业风险管理与内部控制的相似或不同之处

第一，它们都是由“企业董事会、管理层以及其他人员共同实施的”，强调了全员参与的观点，指出各方在内部控制或风险管理中都有相应的角色与职责。

第二，它们都明确是一个“过程”，不能当作某种静态的东西，如制度文件、技术模型等，也不是单独或额外的活动，如检查评估等，最好是内置于企业日常管理过程中，作为一种常规运行的机制来建设。

第三，它们都是为企业目标的实现提供合理的保证。风险管理的目标有四类，其中三类与内部控制相重合，即报告类目标、经营类目标和遵循类目标。但报告类目标有所扩展，它不仅包括财务报告的准确性，还要求所有对内对外的非财务类报告准确可靠。另外，风险管理增加了战略目标，即与企业的远景或使命相关的高层次目标。这意味着风险管理不仅仅是确保经营的效率与效果，而且介入了企业战略制定过程。

第四，风险管理与内部控制的组成要素有五个方面是重合的，即（控制或内部）环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。这些重合是由它们目标的多数重合及实现机制相似决定的。风险管理增加了目标设定、事件识别和风险对策三个要素。重合的要素中，内涵也有所扩展。风险管理的“内部环境”除包括上述七个方面外，还包括风险管理哲学、风险偏好和风险文化三个新内容。在风险评估要素中，风险管理要求考虑内在风险与剩余风险，以期望值、最坏情形值或概率分布度量风险，考虑时间偏好以及风险之间的关联作用。在信息与沟通方面，风险管理强调了过去、现在以及关于未来的相关数据的获取与分析处理，规定了信息的深度与及时性等。

第五，风险管理提出了风险组合与整体风险管理的新观念。《企业风险管理框架》借用现代金融理论中的资产组合理论，提出了风险组合与整体管理的观念，要求从企业层面上总体把握分散于企业各层次及各部门的风险暴露，以统筹考虑风险对策，防止分部门分散考虑与应对风险，如将风险割裂在技术、财务、信息科技、环境、安全、质量、审计等部门，并考虑到风险事件之间的交互影响，防止两种倾向：一是部门的风险处于风险偏好可承受能力之内，但总体效果可能超出企业的承受限度，因为个别风险的影响并不总是相加的，有可能是相乘的；二是个别部门的风险暴露超过其限度，但总体风险水平还没超出企业的承受范围，因为事件的影响有时有抵消的效果。此时，还有进一步承受风险，争取更高回报与成长的空间。按照风险组合与整体管理的观点，需要统一考虑风险事件之间以及风险对策之间的交互影响，统筹制定风险管理方案。

三、内部控制与风险管理的内在联系

企业制度的发展演进与风险相关。有限责任制度的确立是企业组织从业主制或合伙制走向现代股份公司制的关键步骤，它使股东的家产与企业的财产及企业的经济责任相互独立，股东的变换不再影响企业的信用能力，为股权交易扩大了范围并增加了流动性，从而降低了投资风险并促进了企业融资，造就了今天巨型的股份公司。

为了使股权交易与股东变换不影响企业经营的连续性，也为了使资本与经营能力实现更优的组合，企业的所有权与经营权在现代企业中高度分离开来，由此也带来了新的风险，即职业经营者有可能不履行其受托责任而损害股东的利益。另外，有限责任也有可能诱使企业从事风险过高的项目而损害债权人利益。因为在有限责任下，潜在的收益主要由企业（股东）获得，而失败即破产的风险则主要由债权人承担。上述风险不是市场化的，可以由市场竞争自发约束或市场交易提供避险，如产品质量或自然灾害等，而是机制问题，属于组织或交易中的问题，需要规则与制度进行规范。这些制度包括企业治理中的责任制度，如财务报告、内部控制及审计等。

内部控制或风险管理的根本作用都是维护投资者利益、保全企业资产，并创造新的价值。Fama、Jensen（1983）分析了所有权与经营权分离下董事会的内部控制职能；Jensen（1993）进一步分析了美国公司董事会在内部控制方面失效的表现与原因。从理论上说，企业的内部控制是企业制度的组成部分，是在企业经营权与所有权分离的条件下对投资者利益的保护机制。其目的就是保证会计信息的准确可靠，防止经营层操纵报表与欺诈，保护公司的财产安全，遵守法律以维护公司的名誉以及避免招致经济损失等。内部控制的历史起源更早，其要求更为基本，更容易或适合上升到立法层次。企业风险管理则是在新的技术与市场条件下对内部控制的自然扩展。COSO在《企业风险管理框架》中谈到风险管理的意义时是这样论述的：“企业风险管理应用于战略制定与组织的各层次活动中。它使管理者在面对不确定性时能够识别、评估和管理风险，发挥创造与保持价值的作用。风险管理能够使风险偏好与战略保持一致，将风险与增长及回报统筹考虑，促进应对风险的决策，减小经营风险与损失，识别与管理企业交叉风险，为多种风险提供整体的对策，捕捉机遇以及使资本的利用合理化。”

技术及市场条件的新进展，推动了内部控制走向风险管理。在先进的信息技术条件下，会计记录实现了电子控制、实时更新，使传统的查错与防弊的会计控制显得过时。然而，风险往往是由交易或组织创新造成的，这些创新来源于新兴的市场实践，如安然公司将能源交易大量发展成类似金融衍生品的交易。另一方面，环境保护及消费者权益保护的加强，都强化了企业的社会责任，若一有不慎，企业就可能遭受来自商品市场或资本市场的惩罚，表现为企业的品牌价值或资本市场上的市值贬损。因此，企业需要一种日常运行的功能与结构来防范风险，包括遵守法律与法规，确保投资者对财务信息的信任以及保证经营效率等。因此，从维护与促进价值创造这一根本功能来看，风险管理与企业内部控制的目标是一致的，只是在新的技术与市场条件下，为了更有效地保护投资者利益，需要在内部控制的基础上发展更主动、更全面的风险管理。

四、从内部控制走向风险管理

有一种争论，即风险管理包含内部控制，或内部控制包含风险管理。笔者认为得出什么样的结论并不十分重要，最重要的是明确风险管理与内部控制之间有重合与联系的地方。谁的范围更大，可能要随着时间、技术、市场条件、法律以及监管实践的发展而不同。即使在同一个时代，不同的行业各自的侧重点也可能不相同。

在实际的经营过程中，风险管理与内部控制是密不可分的。在规则制定或立法过程中，需要考虑的是范围与管制的强度，范围越大，管制的要求就会越弱。对于其核心问题，如财务报告的准确可靠，最适合以立法的形式来约束，而其他更宽泛的内容则可能更适合于规则及指南。在企业内部的不同层次，风险管理与内部控制的主导性相对次序也可能不同，例如，从企业的战略风险依次到经营风险、财务风险，最后到财务报告，风险管理与内部控制的相对重要性应该各有不同。在战略风险方面，风险管理应该发挥主导作用，内部控制起到配合作用。这一角色逐步逆转，到财务报告层次，应该是内部控制发挥主导作用，风险管理起到配合作用。

尽管风险管理与内部控制有内在的联系，但现实中的或代表目前应用水平的内部控制与风险管理还有不少的差距。典型的风险管理关注特定业务中与战略选择或经营决策相关的风险与收益比较，例如，银行业的授信管理或市场（价格）风险管理如汇率、利率风险等。典型的内部控制是指会计控制、审计活动等，一般局限于财务相关部门。它们的共同点都是低水平、小范围，只局限于少数职能部门，并没有渗透或应用于企业管理过程和整个经营系统，因此，有时看上去风险管理与内部控制还是相互独立的两件事。随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。

【参考文献】

[1] 阎达五、杨有红：内部控制框架的构建[J].会计研究，2001（2）.

[2] 程新生：公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究[J].会计研究，2004（4）.

[3] 张砚、杨雄胜：内部控制理论研究的回顾与展望[J].审计研究，2007（1）.

第7篇：内控及风险管理制度范文

关键词 企业内部控制 风险管理 风险管理能力 对策研究

中图分类号：F275 文献标识码：A

2007年美国次贷危机的爆发使全球陷入严重的经济恐慌之中，此次金融危机造成一大批金融机构相继倒闭，金融市场剧烈动荡，股市急剧下挫，民众的投资和消费信心遭受重创。自2008年10月份以来，分布于我国长江三角洲和珠江三角洲的中小企业也受到有史以来最严重的经济冲击。在目前形势下，一些国家在金融危机中受到的重创仍然没有消除，甚至愈演愈烈。世界经济明显的下行趋势，以及国际经济环境中的不确定、不稳定因素的增多，使我们不得不思考寻找企业抵御风险的措施和方法，加强和完善企业内部控制与风险管理已迫在眉睫。

一、企业内部控制与风险管理理论的合理解读

（一）内部控制理论。

内部控制理论是伴随着企业内控实践经验的积累而逐步发展起来的。内部控制理论的发展先后经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等四个不同的阶段。就目前来看，内部控制的权威定义来自于1992年COSO（The Commit-tee of Spons oring Organizations of the Treadway Committee）颁布的《内部控制―――整体框架》报告，该报告认为内部控制是由企业的董事会、管理层、和其他成员实施的，为营运的效率、效果、财务报告的可靠性以及法律规章的遵循性提供合理保证的过程。它是由控制环境、风险评估、控制程序、信息与沟通和监督五大要素组成的。

（二）风险管理理论。

风险管理是一门新兴的管理学科，其涉及到的行业和领域比较广泛，尤其是在企业界，有关风险管理的理论研究受到了极大的关注，风险管理的具体实践也得到了一些落实。关于对风险管理的理解可以从表层和深层的两个角度分析。从表层上讲，风险管理是对生产活动或行为中的风险进行管理；从更深层次上讲，风险管理是指风险管理负责人通过风险识别、风险评价和风险量化等风险分析活动，对风险进行规划、控制、监督，从而增大应对威胁的机会，以成功的完成并实现总目标。对风险管理的研究目前已经形成两大学说，一种是美国学说，一种是英国学说。美国学者把风险管理的对象局限于纯粹风险，在概念上侧重风险处理。英国COSO在1992年颁布了《企业整合框架》，该框架认为企业风险管理是一个过程，该过程由企业董事会、管理层和其他员工共同参与，应用于战略制定，贯穿于企业各层级和部门，为识别影响企业的潜在事项和风险而设计，为企业目标的实现提供合理保证。

二、内部控制与风险管理的关系分析

（一）内部控制与风险管理的关系研究回顾。

结合国际上对内部控制与风险管理的权威定义，以及国内外学者对内部控制与风险管理关系的研究总结出三种代表性观点：

1、风险管理包括内部控制。

COSO在2004年出台的《企业风险管理――整体框架》中明确指出企业风险管理包括内部控制。企业风险管理框架并未取代内部控制，而是将内部控制框架整体纳入其中，风险管理包含的八要素涵盖了内部控制整体框架的五要素，由此说明内部控制是风险管理的一种方式，企业风险管理比内部控制范围广得多。

2、内部控制包括风险管理。

COSO在《内部控制――整体框架》报告中将风险评估作为企业内部控制的一个组成要素，实际上就是将风险管理包含在内部控制的范围之内。英国FSA在《综合准则》(The Combined Code，1998)中关于内部控制的规定也第一次以官方文件的形式明确将风险管理包含在内部控制之中。

（二）内部控制与风险管理逐渐走向融合。

1、理论上相互融合。

COSO在1994年将《内部控制―――整体框架》修改为《企业风险管理―――整体框架》，其根本原因在于内部控制的出发点与最终目的就是为了控制和管理风险。虽然内部控制的目标与控制层次不断提升，但风险控制与管理始终是其核心，从字面理解上可知内部控制就是控制风险，控制风险就是风险管理。所以内部控制和风险管理是控制风险的两种不同语义表达形式。风险管理无疑是内部控制在新形势下的自然升华，它是更主动、更全面的内部控制。

2、实践中相互融合。

在风险导向内部控制的观念下，风险管理成为企业生存并且发展壮大的关键环节，内部控制的工作重点也由制定单纯的内部控制制度转变为寻求测试管理风险和确认风险的方法，内部控制工作在改进风险管理和完善企业治理机构等方面将发挥更加积极作用，同时，内部控制也被赋予了更多的职责和使命。尤其是近年来在美国发生的财务造假案导致了安然、世通等跨国大公司的破产，同时也导致了安达信这样一个有着90多年历史的世界级会计师事务所退出了历史舞台。这些事件的发生，在全球引起了各方对民间审计机构诚信问题的探讨，同时也触动了人们对企业内部控制的进一步思索。无一不认为企业内部控制制度的发展演进与企业面临的风险相关，风险管理涉及的层次更深更广，内部控制将逐渐走向风险管理。

三、我国内部控制与风险管理的现状分析

（一）内部控制和风险管理责任主体单一。

就目前来讲，很多企业的内部控制和风险管理制度往往都是由经理层制定的，使经理层成为唯一的责任主体，其目的是为了更好的服务于高层管理者控制企业的资产和业务，控制中层管理者和企业员工的行为，而对于高层管理者(如总经理、执行董事)则缺乏制约控制能力。在这种情况下往往将为企业带来经营风险并导致经营失败。内部控制和风险管理的主体应该是一条自上而下的链条，因此，有必要让企业所有的利益相关者，尤其是公司的股东和董事会认识到内部控制、风险管理的重要性和紧迫性，从而加强对内部控制的制定和实施。

（二）风险管理意识有待提高，风险管理理念没有得到推广。

企业经营者和管理者的风险意识在现阶段比较淡薄，风险管理作为一种职能和理念尚未融入到我国企业的管理过程当中，因此企业管理层对于风险管理的重要性认识还不到位，风险管理手段相对落后。在项目决策和公司治理方面，对风险评估、信用等级评定缺乏有效的评定标准，缺乏专业风险管理及监控体系，制定不出有效的风险管理方案。尽管有一些风险管理措施，但仅局限于口头上或者制度上，或者实施力度不强，风险管理水平较低。

（三）内部控制固有的局限性还未引起足够的重视。

无论是理论界还是实务界往往将企业倒闭、破产或不能正常经营归因于企业的内部控制制度存在缺陷，这虽然没有错，但忽视了内部控制失效的另一个重要原因，即内部控制固有的局限性。COSO报告在阐述内部控制的四大局限时提到:内部控制既不能解决管理阶层人员素质问题也不能左右政府政策或经营环境。因此对于凌驾于传统内部控制之上的风险，传统的内部控制很难解决。

（四）企业缺少适当的风险管理机制。

我国企业中只有银行、保险、证券公司等金融机构比较注重风险管理，并且因为金融行业的风险性较大，所以许多金融机构也按照国家相关法规的要求建立了自身的风险管理机制，但是至于我国其他企业则很少具备自身的风险管理机制，并且也缺乏对普通企业如何建立风险防范机制的相关研究。COSO在《企业风险管理一总体框架》这一报告中认为风险管理作为企业内部控制不可缺少的一个要素，它不单是简单被动地应对各种风险，而是积极地通过对风险的识别、分析、控制这一风险管理过程来帮助企业合理有效地规避风险危害以及利用风险机会。因此，我国企业应充分重视风险管理机制的必要性和重要性，有关机构也应加强对普通企业建立风险管理机制的研究工作。

四、培养企业内部控制与风险管理能力的对策

（一）完善公司治理与内部控制环境。

由于我国市场经济尚处于发展阶段，证券市场也处于新兴加转轨阶段，股权结构异化，股权文化缺失，公司治理形备而实不至。因此应加强公司治理建设,利用董事会、监事会、股东相互制衡的方式来解决企业高层人员“一人独大”而带来的风险。将公司经营层面的内部控制与公司治理层面的内部控制结合起来，从根本上改善内部控制环境，实现对公司风险的全面控制。

（二）建设有效的风险管理体系。

就目前来看，我国绝大多数企业对内部控制的重要性认识不足，内控结构很不完善，控制效率低下，风险意识淡薄，从而导致我国企业的内部控制在总体上存在着内部控制环境恶劣、控制活动薄弱、信息流通不畅和对内部控制的监控不力等问题。因此我国企业必须注重风险管理体系的建设，在该体系中应重点包括控制战略风险、控制经营风险、控制财务风险等预防和处理措施。风险管理体系的建立将使企业内部控制制度更加健全，而健全的内部控制制度又可以有效地防止和降低风险可能带来的各种损失，促进效益最大化，提高企业的市场竞争力。

（三）实施动态的过程管理，控制经营活动风险。

1、实施全面预算管理。

企业应该设立预算管理机构，聘请专业人员编制预算并且严格预算的执行与监督，合理的进行预算分析和评估，从而达到预防风险、控制风险、强化风险管理的目的。

2、实施资金集中管理。

建立高效的筹资、融资系统，加强资金使用管理及外汇风险的管理来降低和规避风险。

（四）强调全员参与，高度关注内部控制与风险管理。

首先，企业要高度重视对控制环境的建设，完善法人治理结构，建立权力制衡机制；管理层要重视内部风险控制的成效，不断提高整个员工的综合素质，重点培育和加强全员风险管理意识，通过培训帮助员工建立系统的全面风险管理理论，使员工充分意识到风险管理的重要性，并使他们增强对风险的敏感度，摆正风险管理和企业发展的关系，同时建立风险控制制度和奖惩制度，帮助员工了解自身工作的责任；其次，树立企业风险管理文化，通过各种途径将风险控制文化传递给每一个员工，使风险管理理念渗透到每个部门、每个岗位和每个工作环节。建立从董事会到部门到员工严密、畅通的信息网络，设立良好的信息与沟通系统，形成以部门为单位的风险责任中心，确定部门风险控制目标并落实到责任人；最后，培育风险管理的综合型人才，引入竞争机制，合理配置企业人力资源，在注重加强员工的业务素质教育的同时，加强员工守法意识和职业道德教育。

（作者：广东商学院会计学院2009级研究生,研究方向：财务会计理论与实务）

参考文献：

[1]COSO制定.方红星,王宏译.企业风险管理――整合框架.东北财经大学出版社,2005.

[2]谢志华.内部控制、公司治理、风险管理：关系与整合.会计研究，2007.10。

第8篇：内控及风险管理制度范文

规范促提高

《新理财》：中国人寿作为一家在上海、香港、纽约三地上市的公司，在加强内部控制和风险管理方面，如何满足不同上市地的规范要求？

张俊：中国人寿作为截至目前惟一在上海、香港、纽约三地上市的金融企业，上市地监管机构及保监会等都对内部控制和风险管理提出了严格的监管要求。公司不仅要按照《上海证券交易所上市公司内部控制指引》、《香港联合交易所有限公司证券上市规则》、保监会《寿险公司内部控制评价办法（试行）》、保监会《保险公司风险管理指引（试行）》的要求加强内部控制与风险管理工作，同时，还要按照美国《萨班斯-奥克斯利法案》404条款的要求开展遵循性工作。

自2006年开始，公司依据美国《萨班斯-奥克斯利法案》404条款的要求，在呈交美国证券交易委员会（SEC）的20-F表格（美国年报）中对截至12月31日的每年度财务报告相关的内部控制有效性进行专项评估报告。目前，根据美国证券法律的相关要求，公司已经连续两年收到了独立审计师针对截至2006年、2007年12月31日公司与财务报告相关的内部控制有效性的无保留的审计意见。

组织体系建设

《新理财》：企业要加强全面风险管理，必须建立健全相关的制度和组织体系。您能介绍一下公司在这方面的工作吗？

张俊：目前，公司已经构建了健全的风险管理及内部控制组织架构，明确了不同层级的相关职责。公司董事会下设风险管理委员会和审计委员会；总裁室设立内控及风险管理委员会；在总公司、分公司设立了内控与风险管理部门（岗位）。

公司进一步加强了由各层级、各职能部门组成的拥有4道防线的风险管理运行体系，明确了职责，完善了机制，达到了内控和风险管理的目标。

第一道防线由公司各级销售部门组成，通过建立销售预警系统及各销售渠道专业化的风险监督制度和客户回访制度，对产品销售的市场风险进行反馈和建议，加强对销售过程各环节的风险管理；

第二道防线由公司运营管理部门（业管、财务、精算、投资等）以及各级分支机构相应部门组成，承担风险管理职责，建立风险管理子系统，执行风险管理基本流程并定期评估；

第三道防线由公司各级内控与风险管理部门（或岗位）组成，负责风险识别、量化、评估、监测，提供风险管理意见；

第四道防线由公司各级审计、监察等部门组成。审计部负责对职能部门和业务单位风险管理工作及效果进行监督评价。监察部负责违法违规行为的监督、检查和责任追究。

内控标准推广

《新理财》：健全的内部控制是全面风险管理体系必不可少的部分。中国人寿按照美国《萨班斯-奥克斯利法案》404条款，已经建立健全了内部控制制度。公司在这方面积累了哪些先进的经验？

张俊：公司一直致力于加强内部控制的宣传及内部控制相关制度建设，在充分借鉴美国《萨班斯-奥克斯利法案》404条款遵循工作取得的经验和成果的基础上，融合外部监管的各项要求，制定了内部控制标准，把美国《萨班斯-奥克斯利法案》404条款遵循的方法和技术从围绕财务报告内部控制扩展到公司营运管理的各个层面，统一了流程控制措施和控制评估方法，提升了公司内部控制水平。

公司的内部控制标准涵盖了从产品开发到投资管理共计134个经营管理流程，设计了内部控制标准风险控制矩阵及控制测试模板，修订并下发了《内部控制手册》和《内部控制评价办法》、《维护管理办法》等制度，形成了公司内部控制标准体系。

风险管控加强

《新理财》：从内部控制向全面风险管理发展是一个国际潮流。中国人寿如何加强公司的全面风险管理？

张俊：公司以内部控制标准为依据，将美国《萨班斯-奥克斯利法案》404条款遵循的工作方法运用到保险公司日常经营的所有流程之中，引入了风险定义与语言，系统地梳理了操作风险的风险点、控制点和控制措施，并在此基础上，深入学习借鉴国内外经验，创新工作思路，进一步完善了风险管理体系，包括培育风险管理文化、健全风险管理组织、设计风险管控流程、建立风险指标体系等，为公司满足国内监管机构相关法律法规的要求，强化公司在国内寿险市场的领先地位提供了重要保障。

第9篇：内控及风险管理制度范文

高校内部控制建设遵循《行政事业单位内部控制规范》。基于风险管理理念，对高校自身不同层面的风险点进行分析，并结合风险分析方法，针对性地建设高校内部控制是全文主要框架。文章利用风险矩阵分析方法对高校单位及业务层面进行了风险分析，并提出相应的风险应对策略。

关键词：

高校内部控制；风险矩阵；风险管理

一、内部控制与风险管理

1992年，COSO委员会了《内部控制———整合框架》，对内部控制理论和实务操作产生了重大影响。继而，在2004年，COSO在内部控制框架的基础上形成了《企业风险管理———整合框架》，对风险管理理论及其同内部控制间的关系带来新的观点与提升。COSO认为内部控制是风险管理不可分割的一部分。在我国，企业内部控制规范体系将内部控制和风险管理融为一体。内部控制和风险管理均经历了自身的理论体系创新及实务操作发展，内部控制由传统的内部牵制制度逐步发展到以风险为导向的内部控制整合框架，风险管理也由分散的财务、经营、战略风险管理逐步发展为整合风险管理。两者的发展具有高度的倾向一致性，内部控制实施有赖于风险管理技术方法，风险管理离开内部控制这一手段支撑也将流于形式。由此，基于风险管理理念的内部控制制度建设，无论是从战略目标实现的目标导向，还是从过程控制的技术支撑，乃至内部控制机制的管理理念都较脱离风险观念的内部控制制度建设更具优势。

二、企业风险管理理论

在经营管理过程中会遇到各种事件，这些事件可能对企业产生不利影响和有利影响。产生负面影响的事件代表了风险，产生正面影响的事件能抵消不利影响或为单位带来机会。风险管理就是对上述风险和机会的管理。基于风险管理理念的高校内部控制建设主要内容就是分析经济业务活动的风险，识别风险点，然后综合运用风险控制方法。良好的风险管理工作开展，往往以完善的风险评估工作机制建设为起点，按风险评估四步骤目标设定、风险识别、风险分析及风险应对展开，进而构建更有效的内部控制管理制度。企业风险管理过程中对风险识别采用了头脑风暴、SWOT分析、问卷调查等方法，并结合风险发生可能性及严重程度，利用敏感性分析法、行业标杆比较法、VAR法、风险矩阵法等技术手段对风险进行风险分析，给出风险规避、风险降低、风险分担和风险承受四种风险应对策略。风险矩阵分析法将企业面临的风险划分为：高风险高几率的“红灯区”，高风险低几率以及低风险高几率的“黄灯区”，低风险低几率的“绿灯区”。针对不同类别，风险管理理论提出了红灯区风险规避、黄灯区风险降低或风险分担、绿灯区风险承受的应对策略。

三、高校内部控制建设情况

相对企业而言，高等学校内部控制制度建设相对滞后。目前，在我国企业内部控制规范体系由基本规范和配套指引构成，自2008年的《企业内部控制基本规范》以来，针对企业内部控制已了18个应用指引、评价指引和审计指引等。高等学校内部控制可遵循的纲领性文件仅有2012年印发的《行政事业单位内部控制规范（试行）》。因此，从制度建设上，高校内部控制建设工作还相对不够成熟。从内部控制建设范畴来看，高等学校内部控制建设还不够全面。行政事业单位内部控制将控制客体界定为单位经济活动的风险，诸如预算、收支、政府采购、资产管理、建设项目等；非经济活动的风险暂时还未纳入行政事业单位内部控制的范围。从实践应用方面来看，高校内部控制建设工作也不够完善。首先，高校战略管理思维贯彻不够，发展战略研究和规划还不到位；内部的治理结构、机构设置、权责分配、监督机制不能为内控建设提供有效运行的体系。其次，控制方法相对单一，高校内部控制控制方法主要以岗位设置、权限控制、预算控制等以“内部牵制”理念为基础的传统方法，诸如绩效考核控制、分权控制、现代信息控制等方法的运用还不够成熟。最后，高校内部控制建设过程中，风险管理理念及风险分析的意识还不够，作为内部控制未来发展方向基于战略目标的风险管理内部控制建设还没有有效体现。正是由于高校存在诸如上述的战略目标弱化、风险管理意识淡化、控制方法单一等种种不足之处，笔者基于企业内控风险管理理念对高校内容建设提出建议。

四、企业风险管理理念在高校内部控制中的具体应用

（一）风险评估工作机制的建设

高校应成立风险评估工作小组开展经济活动风险评估，风险评估小组由高校主要负责人、主管财务的校级领导担任组长。风险评估小组的日常工作机制应强调多部门间的协作，可以单独设置内控部门，也可以成立跨部门的工作小组。内部控制建设是一个系统工程，高校各职能部门应加强合作联系。动态工作机制，高校外部环境、经济活动、管理要求一般相对稳定，但为更及时发现各类风险，高校也应当建立经济活动风险定期评估机制，对学校自身的经济活动存在的风险进行全面、系统和客观的评估。风险评估动态机制可结合“五年规划”展开全面性评估和局部评估。

（二）风险评估及管理建议

1.建立与学校发展战略目标一致的风险管理目标

在明确单位发展战略和内部控制目标的前提下，识别自身潜在的风险是内控建设的基础和起点。因此高校内控建设首先明确战略目标，并在内控建设过程中坚持围绕战略目标。高校作为提供公益的事业单位，充分利用掌握资源，高效率的输送人才和社会服务是其主要职责，也是其战略目标。在履行职责中，因软硬件、历史发展等导致资源差异也会产生诸如国际一流大学、应用技术大学建设的个性化战略目标，这也是基于自身资源而提出的差异性合理战略目标。这些均与行政事业单位内部控制目标“提高公共服务的效率和效果”一致。因此，无论从制度建设角度，还是从实践角度而言，内控建设目标服务于高校自身战略目标均必须的。

2.不同层面的风险识别、分析及应对

高校可以从单位层面及业务层面两个层次上对自身的内部控制风险进行识别，并利用风险矩阵进行分析。

（1）建设高效完整的内部控制架构

高校内部控制在制度建设、组织支撑、控制范围、以及工作机制等方面存在一定不足。高校可以借助业已成熟的企业风险管理理念和方法，建立新型的高校内部控制架构，制度层面上充分参照企业风险管理理念下的内部控制制度。组织层面则需要突破想法，高校管理的顶层设计理念是党委领导下的校长负责制。因此，内部控制建设不单单是高校行政部门的事情，议事决策机制、岗位设置、机构设置等均由党委进行顶层设计。在控制范围角度，高校沿用行政事业单位内部控制所关注的经济活动，为提升利用公共资源的效率，高校也应关注影响学校发展战略实现的其他非经济活动，如学科发展规划、专业建设规划、人才建设等。在工作机制方面，高校内部控制应该在时间上强调全过程控制，利用信息化手段，实施过程动态监管，坚持以风险管理为主线实施内部控制。制度建设、组织支撑、控制范围及工作机制是内部控制得以有效实施的重要保障，其中尤以组织支撑更为重要，因为议事决策机制、岗位设置、机构设置均对内控有效实施具有决定性的影响。以当前高校实际情况来判断，当前高校内部控制环境建设中，制度建设、控制范围、工作机制属于低风险低几率的绿灯区，属于可承受范围；而组织支撑则属于高风险低几率的黄灯区，应采取风险降低的策略，重点通过建立相互牵制的岗位设置、监督组织体系来降低风险。。

（2）建立针对性强的业务层面风险控制

近年来，行政事业单位会计制度建设得到长足发展，高校、医院作为行政事业单位中业务复杂的代表，会计及内部控制改革均走在前列。同时，高校作为人才相对密集的单位，内部控制工作制度建设相对比较完善。但在实际发展过程中，高校内部控制业务层面仍存在一些问题，这些问题不仅仅存在于经济活动方面，非经济活动方面也应投入关注。当前，高校经济活动风险比较突出的业务主要集中在采购招投标业务层面。采购招投标业务即涉及了体量较大的基本建设工程，也涉及到日常大额的资产、服务采购支付。因为涉及的资金较大，寻租空间大，容易滋生腐败，给高校带来的损失也往往比较巨大。因此采购招投标业务建设应作为高校内部控制的重点建设内容。从重要性和实际发生几率来看，采购招投标业务控制属于高风险高几率的红灯区范围，应对策略采用风险规避策略。具体将应严格按照管办分离（采购审批和采购实施分离）、重点岗位轮岗制度、招标业务外包等方式，降低风险进而规避一些实际操作中的风险。高校经济业务比较复杂，既有财政拨款收支，也有带有公益性质的自筹运营收支，因此预算及收支管理业务也是内部控制重点管控对象。高校预算工作主要问题存在于预算执行方面，诸如预算执行进度难以达到预期，项目经费不能做到专款专用，预算超范围开支，预算列支真实性欠缺等。在收支方面，存在的问题主要有：资金结算不符合规定、收入不及时或存在小金库现象、票据开具不规范、存在虚假列支问题等等。在上述收支业务中，对于单位整体而言，上述收支业务给单位带来的损失及几率属于低风险高几率黄灯区范围，应采取风险降低的策略，做好日常规范化管理工作以降低风险。资产管理是高校内部控制中比较薄弱的环节。有的高校还未理顺资产管理组织框架，存在多头管理的问题，有的高校虽已理顺管理框架，但日常管理比较薄弱，主要体现在资产盘点、出入库管理、标准化管理等。高校资产融合教学、科研、对外服务等多方面职能，教师等个体对资产存放有较大的掌控权，因此资产分布情况复杂。很多高校资产盘点受限于传统手段，盘点多以自查结合抽查的方式展开，现场盘点有时流于形式，存在较大的资产流失风险隐患。出入库管理方面，高校库存管理较企业存在较大差距。企业对存货管理从经济效益角度及安全角度均建立了较完善的制度，而我国很多高校的存货管理基本缺失，存货采购忽视效益，无统一的存货管理仓库，出入库流程流于形式。资产标准化管理则主要体现资源效益问题，高校预算管理多采用项目制，项目经费开支由负责人掌控，由此导致资产采购标准差异较大，经费多的采购标准较高，从而造成资源浪费。资产管理业务属低风险高几率业务，应采取加强资产管理措施以降低风险。非经济业务风险主要为决策不能同自身战略目标相结合。高校应结合自身资源及所处宏微观环境，凸显自身优势特点确定符合自身的发展战略，不应盲目地按照专科－教学型本科－研究型本科的传统思路发展，发展战略一定要体现出高校自身发展特色，经过充分论证确定。经论证后，发展战略不应轻易改变，尤其是不受到高校领导层的变更而轻易发生改变，高校的人才发展战略、学科建设方向、专业设置等均应服务于实现战略目标而开展。

综上，风险管理理念侧重发现内部控制过程中的重点关注对象和薄弱点，将该理念应用于高校内部控制建设过程更多是一种理念上的更新，改变传统内部牵制设置的设计理念。正式基于风险管理理念，高校在内部控制建设过程中应加强战略管理、采购和招标管理等重点建设内容，同时针对预算收支、资产管理等建立一个动态的风险评估理念，适时调整控制力度，以更好地建设高效的内部控制制度。

作者：郭长安 单位：宁波工程学院

参考文献：

[1]沈烈.论高校内部控制的转型与创新[J].高等教育研究,2010(12).