物流提升工作计划精选(九篇)

第1篇：物流提升工作计划范文

1 引言

随着信息技术在散杂货码头企业中的逐步深入应用，散杂货码头的工作方式也发生了较大的变化，从传统的纸质单据流转向数字化、系统化的现代物流管理方向发展。企业迫切需要借助信息化技术手段，建立起一套安全、高效、方便、灵活和适应自身业务特点的管理系统，从而提高信息的准确度、及时性和透明度，实现企业管理的专业化、系统化，达到提高工作效率、提升服务水平、节约成本的目标。

2 系统简介

曹妃甸钢铁物流码头信息系统是为实现企业管理提升的要求，根据自身业务特点建立的一套基于工作流管理的信息化平台。其核心思想是计划、派工、调度和监控完成物流管理，同时综合运用现代计算机技术、网络技术、无线通信技术、多媒体技术和数据库技术，并将上述技术与码头作业实际相结合，实现完善的业务流跟踪与控制。该系统通过与财务系统、计量系统、集团管控系统、海关海事系统等其它信息化系统的数据交互与共享，实现对企业合同受理、计划编制、作业调度、人员派工、现场作业、结算管理的全流程跟踪与管控，为客户综合服务中心和企业决策提供数据支撑。

3 系统流程

本系统引用现代物流理念，力求打造一个以客户为中心，以计划（船舶计划、库 场计划、作业调度计划、人员分配计划、机械分配计划）为主线，将港口企业的整个生产过程（单证、计划、调度、现场作业）纳入系统的管理范围，将各个生产部门紧密的联系在一起，形成环环相扣的优化作业流程。

以卸船流程为例：（如图1）

4 系统功能设计

（1）客户服务中心。客户服务中心是以客户为核心，提升服务水平为宗旨，各个物流环节为支撑的客户业务统一办理窗口。它由商务受理、单据打印、财务结算和作业信息实时查询组成，通过消息机制和信息共享将各个物流环节贯穿，实现客户订单签订、相关单据打印、客户缴费、客户作业信息查询等功能，简化客户业务办理程序，实现对客户的一站式服务。（2）商务管理。商务管理是在客户信息管理、作业类型管理和费用信息管理基础上，以客户为主要单位的信息管理平台。它由客户信息管理、费目信息管理、费率信息管理组成，通过客户化的费率维护和现场作业信息的实时反馈，利用计算机技术实现客户费用信息的自动统计分析与反馈。（3）计划管理。计划管理是在合同受理的基础上，根据企业的库场利用情况、泊位利用情况、现场机械配备情况、人员到位情况等进行企业作业计划编制的信息化管理平台。它由库场计划、泊位计划、昼夜作业计划、潮汐计划等组成，通过利用计算机技术和多媒体技术实现计划编制的可视化，从而实现企业资源的最大限度利用，同时为码头调度作业提供切实可行的指导。（4）调度管理。调度管理是在计划管理的指导下，利用计算机技术、无线通信技术、多媒体技术等，实现对船舶靠泊作业的指挥、对码头人员的调度和对现场船舶动态的实时监控。它由工班任务单管理、员工出勤管理、作业单配工管理、船舶动态管理等组成，通过对人员信息和机械信息的精确调配，以确保码头生产作业的高效有序进行。（5）现场作业管理。现场作业管理是利用计算机技术、无线通信技术和射频技术，通过现场手持终端的数据录入、条码扫描等将现场作业实时数据利用无线网络传回服务端，实现对现场作业信息的实时收集与统计，为生产调度和客户服务中心提供支撑。它由现场作业、进门管理、出门管理、衡重管理等组成，通过对进出门信息的管理实现对在场车辆的控制，通过对现场作业信息的实时收集实现作业资源的及时调配和客户服务中心的实时反馈。（6）系统安全管理。系统和数据的安全性是设计的一个重点，考虑系统各个方面的功能和配置，数据库服务器采用双机热备和定时备份机制。两台数据服务器通过磁盘阵列连接成为互为备份的双机系统，当一台服务器发生故障时，其上所运行的进程及服务可以自动地由另一台服务器接管，保证网络用户的工作不受影响。权限控制方面，系统将用户权限控制到按钮级别，可以保证不同用户在相同界面具备不同的数据操作权限。

5 应用效果

散杂货码头信息系统通过对码头物流、信息流和资金流的有效管控，实现了企业管理的规范化，业务流程的标准化。同时，利用多媒体技术、无线通信技术和射频技术等实现了多个系统的整合和数据共享，提高了工作效率，提升了服务水平，确保了数据的及时性与可靠性，为公司提升核心竞争力和可持续发展奠定了坚实的基础。

规范企业管理，实现业务流程的标准化。通过本系统的实施与应用，实现了对钢铁物流码头的业务流程梳理，形成了集港、疏港、装船直取、卸船直取、倒垛作业五个标准化业务类型。针对相同的业务类型建立统一的流程控制，实现企业的业务管理的规范化和标准化。

建立一站式客户服务中心，提升企业服务水平。通过本系统的应用，钢铁物流码头建立了统一的客户服务中心，极大的方便了客户的业务手续办理，提升了业务效率和服务水平。

可视化计划编制，提高企业资源利用率。通过计算机技术的应用，系统实现了企业作业计划的可视化编制，大大提升了企业的人员、设备、泊位、库场利用率，提升了企业的盈利水平。

作业管理实时调控，提高作业效率。通过无线技术和射频技术的应用，大大提升了作业数据收集的及时性，确保了作业人员和机械的实时调度，提高了企业的作业效率。

第2篇：物流提升工作计划范文

中兴通讯股份有限公司（以下简称中兴通讯）通过导入并推行ZPS（ZTE Production System）生产，有效地降低库存，缩短生产过程周期，同时充分暴露生产过程中的各种问题和顽症，有效推动业务单位的流程和模式优化，提升内部生产运营管理和外部快速响应能力。

1.中兴通讯ZPS生产导入

契机

随着全球经济和行业竞争环境的变化，中兴通讯面临巨大的成本竞争压力。要想取得竞争优势，就必须练就过硬的生产运营管理能力，不断缩短制造过程周期，降低生产经营过程中的库存，以此来降低整个生产运营成本。

为适应这种经营形式的变化，从2010年起中兴通讯开始推行精益生产。2010年及2011年精益生产的重点都放在对生产现场等方面的改善，使整个生产现场的管理能力得到明显提升；2012年在前期现场改善能力的积累下，开始推行ZPS生产方式，主要是建立一体化的排产模式，通过客户需求计划拉动产品生产，并进一步向前由生产计划拉动供应商的进料，全面优化生产计划端到端流程，缩短生产过程周期，降低全程库存。

2.精益生产概述

精益生产（Lean Production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。其主要特征是对市场变化的快速反应能力，同一条流水线可以生产不同的产品、适时供应、多技能和具有团队精神的劳动力、对生产过程不断改进的动力与能力。

精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。

一个基础：即以5S为管理手段的良好现场基础。所谓5S，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。

七个支撑：（1）生产的快速转换与维护体系；（2）精益品质保证与防错自动化体系；（3）柔性化生产体系；（4）均衡化和同步化体系；（5）现场作业IE研究体系；（6）生产设计与高效物流体系；（7）产品开发设计体系。

七个极限目标：（1）零切换调整；（2）零库存；（3）零浪费；（4）零不良生产；（5）零装备故障；（6）零生产停滞；（7）零安全事故。

拉式生产为精益生产的一种实现和思想。它指一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前道部门和工序发出生产指令。与传统基于MRP分解的推式生产不同，拉式生产是精确地按照实际需求使用量精确生产，因而拉式生产能有效降低各工序和环节的等待浪费和库存。

在拉式生产方式中，整个信息流和物流是相辅相成的，有信息流的传递就一定伴随着物流的流动，只不过二者是反向的。采用拉式生产方式，供应链中的信息传递大多采用看板系统，能保证信息的及时准确传递；生产指令往往只下达于最后工序，向前的信息传递采用看板进行拉动。

3.ZPS生产在中兴通讯公司中的应用

计划作为供应链的中枢神经，承担着公司供应链最核心的库存和交付绩效指标实现，是整体SOP计划落地、供货计划实施的主体，是交付计划、生产计划、采购计划组织、协调、控制的关键主体。长期以来，粗放封闭的计划管理模式、经验主义的计划管理方法使得计划的作用没有有效发挥，各个层面的计划相互脱节、相互剥离，导致计划可视化差、可控性弱、绩效水平低，库存高居不下的同时交付能力却没有有效提升。面对复杂的内外环境，结合精益生产契机，从单板生产计划管理着手，打破组织部门壁垒和障碍，构建生产计划管理的PDCA循环和学习型组织氛围，不断自我超越，以期找到库存周转、生产均衡和交付提升的平衡杠杆，实现全流程供应链成本的降低和客户交付能力的提升。ZPS生产应运而生。

如何将精益生产普遍理论和公司现状有机结合，构建符合ZTE现状和发展需求的ZPS生产模式，成为计划需要研究解决的重要课题。

通过大量基础数据分析，根据中兴通讯自身产品的生产特点，创造性地采用如下的思路来推行ZPS生产：首先，通过对单板、标模、材料等的属性分析，在整机/部件内部、整机和部件之间以及生产和材料之间建立差异化的计划模式；接着，通过选择产品试点差异化的计划模式，降低库存，缩短生产周期，总结出生产计划端到端流程的作业模式并横推到其他产品；最后，引入商用APS系统，将拉式生产的生产计划端到端流程进行固化。

通过ZPS生产，能够减少生产过程中的在制库存。所有的工序只有在下工序有需求时才进行生产，生产完成后立即被后工序消耗掉，那么其在制库存就维持在最低水平。同时，没有多余的库存，也就不会产生呆滞风险，因此推行ZPS生产，能够很好地控制呆滞风险。

采用ZPS生产方式，物品在生产过程中大都处于流动之中，极少有物流的停滞，能够有效缩短整个生产过程周期。企业经营管理活动中，实际物品的流动就是资金的流动，整个物品的流动化水平提升，表明企业的资金周转加快，能够提升企业的经营利润。同时，生产的流动化水平提升，各生产制程段的周期缩短，也能更好地应对日益增长的快速交付需求。

在ZPS生产方式中，一旦某一环节出现异常，则对整个供应链产生影响，因此能够将供应链中隐藏的问题彻底暴露出来。传统的生产方式是生产过程中出现异常，就用库存去应对，因此整个生产系统就失去了持续改善的动力，生产运营管理能力得不到提升。通过推行ZPS生产，推动整个系统的持续改善，来提升整个生产运营管理的能力。

4.ZPS生产的持续探索

“在对的时间，做对的事情”，这才产生价值。ZPS生产正是贯彻这样一种理念，改变了整个生产运营管理的观念，能更好地优化生产运营管理的每个流程，创建一个高效低成本的生产与物流运作管理系统。

为了更好地推行ZPS生产方式，中兴通讯成立了涵盖计划、采购、生产、交付等业务单位的ZPS推进部，来统筹从合同排产准入到整机入库的生产计划端到端流程运作，实现差异化的计划模式。减少产品的预测生产比例，加大订单拉动和后补充生产比例，由合同计划来拉动产品生产，减少了生产在制库存，极大降低了库存呆滞风险。

通过ZPS生产项目的持续推进，在整个团队成员的努力下，已初步取得了一定的成果。从2012年1～9月份的趋势来看，半成品库存周转速度提升了60.9%；同时，生产过程周期也压缩了49.1%。可以说在保证交付的情况下，极大地降低了生产运营成本。

另外，通过推行ZPS生产，可针对一些顽症集中资源进行攻关解决。在ZPS生产这种方式下，在制程中出现问题需要立即解决，推动整个系统的快速响应。

第3篇：物流提升工作计划范文

关键词：制造业;精益生产;ERP

一、引言

近年来，中国汽车工业发展迅猛，汽车行业产能的急剧膨胀，整车销售价格不断下调，然而供应商的原材料价格和人工工资却在不断上涨，作为汽车配套的厂商的经营成本不断攀升，利润空间不断被挤压。如何使企业摆脱困境，在激烈竞争的市场环境中立于不败之地，企业必须做出实施精细化管理的要求，提升技术创新研发能力、加强生产技术保障能力、提升质量一次交检合格率、降低库存占用和减少应收账款的多组合拳管理要求。为了贯彻这一重大管理思想，通过对国内外同行和主机厂的考察，公司决定学习和引进精益生产管理思想。

二、项目的总体背景

20世纪90年代以来，市场需求已经由低成本、质量稳定的标准化产品及服务为主，转变为以需求多样化、个性化的产品和服务为主，规模经济已被特色经济、个性经济和弹性经济所替代。在这种形势下，不断提升公司的产品质量与服务水平，建立在同行中的质量成本领先优势，消除一切浪费，实现公司的战略目标，林总借鉴国外先进管理理论和方法，高瞻远瞩，不失时机地提出了实施以精益管理为主题的管理创新项目，从2009年起，从ERP再构筑、品质向上、现场改善、JIT精益物流改造四大基础管理入手，结合整体供应链的实际情况，有所创新地全面推进和实施了“精益生产管理系统”，以提高核心竞争力，确保企业在激烈的竞争中立于不败之地。公司的精益管理如下图所示：

三、精益生产和ERP理念

精益生产核心理念：是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺各种流程，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，充分、有效的利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。ERP的核心理念：是供应链、销售、库存和生产等的管理，强调企业流程与工作流，支持企业过程重组，通过工作流程实现对企业资金流、物流和信息流的集成;同时强调对企业人员的分工和整合，优化企业中人与流程和岗位的对应关系，建立“扁平化”高级管理模式。

四、项目主要内涵

（1）ERP再构筑。信息技术的应用是提升核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，主要依靠信息技术和信息技术创新。为了将计算机信息技术与现代企业经营管理更加紧密地结合起来，形成完整、健全的“数字神经网络”，实现产供销计划、财务成本、库存管理、经营分析等功能集成的ERP管理系统，大幅降低库存，再造符合现代企业管理的工作流程，全面提升企业的基础管理，理顺业务流程，打通部门间的业务壁垒，实现信息的最大限度共享及业务流程的5S化，为经营决策提供快速、准确的战略性信息，公司将“ERP再构筑”作为重要组成部分列入了精益生产管理项目。业务流程的5S化的定义为：第一，Simple：复杂的管理问题、管理流程简单化。第二，Speed：提高运营业务运行速度。第三，Smooth：流程、信息、物流顺畅、高效。第四，Slim：优化整合、废除多余的流程。第五，Standard：所有运营业务、基础管理实现标准化。

（2）品质向上。鉴于质量已成为企业重要的无形资产这一现实，为了确保推行精益管理后的产品和服务质量，公司将“品质向上”作为另一个重要组成部分也列入了精益生产管理项目，意在实现精准生产后，产品品质和服务质量也必须继续“向上”。以期通过深入、持久地开展“双‘0’大行动”、“PPM1/2化”、“品质工程绿化”等质量管理活动，继续减低乃至最终消除不良品的流出和客户投诉。

（3）现场改善。将批量等待制变为准时制，实行一个流的柔性生产，通过改变生产方式、作业方法，建立快速敏捷的现场体制，实现生产线从直线型到U型的改造。通过防错技术应用、自动化改善、平准化分析，提高了生产效率，节省了人工成本，全员劳动生产率成果突出，变“生产主导”为“市场向导”，建立市场优先型的生产体制。

（4）JIT精益物流。推行精益管理思想，全面实施以TPS为核心、以JIT精益物流为重点的改造工程，理顺工艺布局与物流路线，按照丰田JIT的要求对供应链和内部物流配送过程进行改造，提高内部物流――供应链物流一体化能力的管理要求。实现条码扫描，加速了物料流转，降低了线边库存，逐步实现“减少库存占用、降低物流成本、提高生产效率、确保准时交付”的经济效果。

五、精益生产与ERP结合具体的方法

精益生产管理在公司林总经理的带领下却始终高瞻远瞩，思路超前，坚定地认为：“精益生产管理是提高企业管理水平、增强软实力的一剂良药，如果效果不佳，问题不在5S的功效如何，而在于推行者自身的观念、认识和方法是否正确，执行是否到位”。因此，明确要求转变观念，将精益生产管理提高到“企业的一个基本生存要素”的高度来认识。该项目通过调查研究、规划论证、制定目标、计划策划、动员发动、宣传培训、跟踪协调、检查考核等各个环节有组织地自上而下展开的，具体做法为：

（1）ERP再构筑实施必要性。ERP是指建立在信息技术基础上整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。为公司在信息传递、成本核算、计划控制、资源配置等方面做出了贡献。[1]企业信息化应用有着良好的基础，企业内部的局域网也已经构建成，大量的计算机已经应用到具体管理、生产运作中来，实现了办公自动化。建立在顾客对企业产品和服务质量、品格、能力和发展前景基础上的顾客满意度，越来越成为公司最重要的无形资产。因此，在企业管理与企业信息化的联系上进行了全方位的研究，对ERP进行再构筑，以进一步提升企业的基础管理，达到向管理要效益的目标。

（2） ERP再构筑项目成果内涵。贯穿生产管理业务主线：顾客开发要求新产品开发、物料数据录入工艺消耗、工时数据录入销售部预测计划制造部编制主生产计划资材部编制采购计划、采购、入库销售部（进出口部）接到销售订单销售需求减去成品库存量后产生净求制造部安排生产计划拉动式生产计划执行资材配送物料制造部生产完成入库销售部（进出口部）出货发（下转第页）（上接第页）出商品管理应收账款回收货款财务核算，并对销售、生产和资材进行财务分析与控制。

一是销售部和成品库。销售预计划在每个月末制定N+1、N+2、N+3的计划输入到ERP系统中，针对每种产品按阶段做出销售预测;其中N表示当前的下一个月，N-1为当前月。销售执行计划分为月执行计划和周执行计划，分别按要求下达，周执行计划为N+1、N+2、N+3周销售执行计划。成品库管理主要包括成品出入库和盘点管理。针对异地的库房按批出货数量和规格品种输入到ERP系统中;成品库存管理分为公司内和异地仓库的库存管理，均实现在ERP系统中进行管理，实现了信息共享。

二是制造部。在ERP系统中，月末对MRP建议生产订单制定12周主生产计划，对生产计划分配到生产线，然后根据未来3周经过粗能力平衡后的建议数据在进行细能力平衡滚动编制下周的作业计划，以便及时的准备好相关的资源。例如，设备、工模夹具、物料到货安排、人员等。工艺数据测定和维护：核定材料消耗定额、工时定额、工艺路线和工作中心，由专人进行手工维护到ERP系统中，为ERP系统的计划展开和物料配送提供支持。

三是采购部。供应商管理：整个公司的供应商分为国内和国外供应商，然后按配套路径的长短、质量稳定性和生产能力大小进行分类区分。采购计划分为进口和国内计划，编制过程是利用ERP系统建议数据，由采购员对数量和日期及供应商进行适当的调整，经过审批后在ERP系统中进行下达。通过合理的安排安全库存等采购策略，较好的避免了由于采购周期过长，给公司带来资金占用的压力。

四是技术中心。技术中心职责是新产品开发，首先由专人进行产品、零件的编码，然后由设计员设计出产品图纸，并编制《多层物料清单》包含ERP物料数据正常消耗等内容，作为ERP系统的输入依据。数据维护：由专人输入到ERP系统中，产生设计变更时，由专人在ERP系统中同步变更，材料维护标准用量及损耗比例。

五是财务部。通过ERP再构筑使公司财务系统与生产系统集成在一起，财务管理发生了很大变化，由记账型会计转向了管理型会计。以前每天花大量的精力在做凭证和报表上，项目实施后每天的主要工作就是检查和审核由生产系统自动传过来的凭证，对系统中产生的各种差异进行分析，向其他部门提出整改要求，逐步的形成了一个良性的循环，不断的修正ERP系统中的各种策略，使ERP系统更好的指导各部门的工作。应用ERP系统不仅较好的控制了库存，而且使物资管理部门每日及时地向财务提供了物流信息;相对应的财务信息也通过“应收”、“应付”两大模块分别向销售和供应辐射，成本管理也向生产经营的各个环节渗透，规避了由于管理不善等情况给企业带来不必要的损失，达到了共用一个基础数据的目的。

六是精益物流部分。根据公司物流项目总体规划，设计了内部看板拉动系统，模块构成如下图，在整个系统执行的过程中，强调需求拉动，以需求为导向，体现JIT的思想精髓，与ERP系统的推的理念有机地结合在一起，体现了计划和执行的关系。并且精益系统将执行的结果通过条形码及时的反馈到ERP系统中，以便于ERP系统更好的计划展开。

六、总结

要实施好精益生产与ERP的结合需立足于现有业务和未来发展的需要，从分析业务流程入手，寻求ERP系统内外部的解决方案。首先，对现有业务的分析，进行业务管理、ERP流程的整合。其次，结合公司发展的需要，提出并落实必要的业务改革方案。最后，要确定业务实施的范围，确立实现的目标，并获得公司高层领导的坚定支持，有了以上的保障，项目方可取得成功。

参考文献：

[1] 周玉清，等. ERP理论、方法与实践[M].电子工业出版社.

[2] 詹姆斯・P・沃麦克（美），丹尼尔・T・琼斯（英），等.改变世界的机器[M].商务印书馆出版社.

第4篇：物流提升工作计划范文

关键词：物资管理；系统；流程；微机化管理

中图分类号：F25文献标识码：A文章编号：1672-3198（2009）01-0351-02

1 系统概论

陕西安康水力发电厂物资微机化管理软件系统是按照电厂物资信息管理的实际需求，利用先进的MIS系统操作平台，涵盖物资使用人员、物资计划员、物资采购人员、仓库管理人员、物资管理人员、财务人员、职能部门、决策管理人员等各对象的使用要求，特别是计划性、流程审批、项目资金控制、预算、决算、特殊统计等要求，将物资应用架构在整个企业网络上。通过建立物资信息管理系统进一步适应物资管理信息化的需求，规范物资管理，降低物资公司运作成本，节约工程投资，提高工作效率，树立公司良好的整体形象。系统基本分为三大部分：物资需求查询及提报系统、物资信息编辑系统、物资信息管理处理系统。

2 物资需求查询及提报系统

（1）支持多套帐管理。管理主业、多经等多套帐业务，支持主业与多经间物资调拨等业务；

（2）管理流程化。从预算资金计划、需求计划、采购计划、物资入库、物资领用等均具有较强的流程控制；

（3）物资资金计划性，使物资在项目上的使用资金控制及时到位，避免了以往计划的盲目性，并实时提供项目资金的使用情况；

（4）采购智能化，可根据需求情况及库存最新情况智能计算采购数量，为采购员提供计划基础；

（5）支持多种库存操作。包括验收入库、待验入库、发料、内部借料、外单位借料（调拨）、废料回收、退料、报废、盘点、内部销售等；

（6）支持库存报警，实现最低库存、最高库存上下限的控制及报警；

（7）支持借料到领料的转换，例如由于生产紧急需要不能等待正常的需求计划审批手续，可直接从仓库借料，后再进行相应的需求审批。

（1）年初制订的全厂工程项目资金定额及工程项目分类编辑；

（2）全厂物资需求计划编制汇总、物资需求计划自动生成领料单；

（3）全厂物资采购计划编制汇总、物资采购计划审批、物资采购询价、自动生成入库单；

（4）按职能部门计划部、生产技术部、财务部、审计部、纪检监察等部门相应的管理权限和流程进行接受、审批、查询上报的各种计划、申请及其他相关信息，下达任务计划、批复结果。

（5）合同汇总及执行情况查询

4 物资信息管理系统

（1）物资验收入库、待验收物资入库、领料发料、内部借料、外部借料、退料、废料回收、物资盘点、物资报废可随时查询。

（2）按不同部门、不同项目随时可以进行统计，对全厂各部门的费用进行宏观掌控。

（3）财务稽核更加方便快捷、准确。

（4） 系统设置、用户及权限设置、流程自定义基础数据管理（物资系统中各业务、物资需求计划岗位定义、物资需求计划流程定义）、物资编码（仓库及账本代码设置、物资编码、库存期初数量设置）科学严密。

（5）强大的物资备份系统，实现每天的自动备份，确保系统数据的安全可靠。

（6）库存查询、删除物资查询、库存出入明细帐查询、库存结转帐查询、物资需求计划查询、物资采购计划查询、验收入库查询、发料查询、其它库存操作查询、物资费用统计（各部门材料费用统计表、各班组材料费用统计表、工程项目费用统计表、工程项目用料明细表、库存物资积压情况表。

5 结语

陕西安康水力发电厂2008年8月1日通过实施物资微机化管理，企业各种资源得以有力整合，仓储、业务、计划管理、采购管理、数据的准确性明显提高，统计更加全面和准确，预算表生成方便快捷、灵活，使管理层能够更快、更准确地掌握企业的运营情况和制订经营决策，办公效率得到了显著的提高，实际运行过程中体现了强大的管理优势：

（1）物资管理系统实现了组织管理流程再造。物资管理系统从物资需求预算形成到物资送达使用单位结转，将每一个岗位、每一个工作环节都纳入系统管理之中，实现了各个工作环节操作流程再造。操作流程再造主要分6个阶段，即提交、计划、采购、核价、验收、考评。

（2）物资需求预算制定阶段。职能部门受理、审核各单位物资需求预算；各用料部门汇总自己部门的物资需求预算；物资公司编制物资采购需求预算。

（3）完善的物资采购管理体系促生了物资管理信息系统的建立，物资管理信息系统的开发、推行和应用，进一步完善了物资采购管理体系。管理系统的方便快捷，为领导的分析和决策提供了技术支持。领导可利用较少的时间，对物资厂商准入、申请计划形成、采购计划制定、存货状态、资金拨付等进行全面系统地分析，并及时形成有效决策。全面运用物资管理系统后，重新修改、制定了《预付款管理办法》、《计划、采购人员岗位经济责任制考核办法》、《物资招标采购实施细则》、《物资需求预算管理实施细则》、《物资定点采购供应管理办法》、《物资采购供应商市场准入实施细则（暂行）》、《物资比质竞价择优采购管理实施细则（暂行）》等办法、细则。这对提高物资采购、管理人员的业务水平和增强约束力均体现了较好的效果。

（4）物资管理系统的应用，大大增强了物资采购人员的主观能动性。管理系统的方便快捷和透明，敦促采购员在采购物资材料前，不仅对物资材料的市场销售价进行深入细致地了解，而且对供方的产品质量、企业资质、信誉、供应能力、售后服务和产品价格等进行跟踪调查，建立合格供方及价格信息档案，及时掌握市场价格波动情况，为比质比价采购、控制采购成本、择优选定合格供方提供真实、可靠的依据。

（5）提升了物资工作人员的业务素质和工作效率。物资管理系统的应用，使物资工作人员可以根据个人的工作需要，快捷方便地找到自己需要的信息，如物资相关人员对价格信息的掌握、对供应厂商资料的积累和选择、对物资消耗规律的掌握等都在管理系统应用后非常简便地得到实现，进一步提升了物资工作人员的业务素质和工作效率。

（6）提升了物资工作人员的业务素质和工作效率。物资管理系统的应用，使物资工作人员可以根据个人的工作需要，快捷方便地找到自己需要的信息，如物资相关人员对价格信息的掌握、对供应厂商资料的积累和选择、对物资消耗规律的掌握等都在管理系统应用后非常简便地得到实现，进一步提升了物资工作人员的业务素质和工作效率

第5篇：物流提升工作计划范文

【关键词】 湖州市 物流装备 产业发展 对策

一、湖州现代物流装备产业的现实基础

1、工业产业

近年来，湖州装备制造业进入了快速发展阶段。一是产业总量稳步提升。2014年全市实现地区生产总值（GDP）1955.96亿，增长8.4%，工业增加值700.63亿元，增长9.2%（居全省第2位），其中装备制造业增长12.4%，占规上工业比重25.3%，制造业税收增长14.06%，全市财政收入增量的64.53%来自于装备制造业。二是产业结构不断优化。2014年全市高新技术产业和装备制造业（省口径）增加值同比分别增长12.4%和12.4%（分别居全省第1和第2位），其中装备制造业占比较上年底分别提升了0.4个百分点。三是创新驱动步伐加快。2014年，全年新增市级以上企业技术中心36家（其中部级1家、省级11家、市级24家），省市两级较上年分别增长266.7%和26.3%;全市实现工业新产品产值1293.66亿元，增长21.1%;全市专利授权量12679件，其中发明专利700件，同比分别增长22.79%和34.36%。四是绿色发展成效明显。2014年，全市以部级生态文明先行示范区建设为契机，大力推进绿色发展。2014年全市淘汰428家企业的落后产能，腾出29.5万吨标煤的用能空间;113家企业通过清洁生产审核验收，新增12家绿色企业，其中省级绿色企业5家。

2、物流业

2014年以来，全市现代物流业发展总体较好。一是物流业发展规划实施顺利。贯彻落实全市物流业发展三年行动纲要，协调县区各相关部门具体实施“全市物流基地布局规划”、“三年行动计划”及“全市农村物流体系建设实施意见”的各项工作任务进展顺利。二是重点项目建设进展迅速。2014年“三园六中心”及新建项目共涉及10个项目，计划投资6亿元，年内已基本完成。其中，长兴永畅综合物流园区B区工程年计划投资2.24亿元;南浔鑫达集装箱集散中心项目年计划投资5500万元，目前项目主体工程已基本完工，并已启动开展了港口合作相关洽谈。三是水陆联动发展成效明显。开展港航、运管和公管等交通部门联动合作，深入实施水陆物流联动发展，推进湖州富钢、德清升大、安吉川达、长兴捷通等一批港口型物流企业新建场站项目;加强道路运输企业与港口码头、航运运输公司的合作联运，特别是大宗物资的中转、装卸以及联运等，进一步降低了运输成本，提高了运输效率。四是物流外包服务经营明显。成功开展第一批生产型物流外包和分离服务经营的基础上，积极与市经委、市贸粮和市供销社等相关部门协作，着力实施第二批物流外包和分离服务，生产商贸流通企业逐步分离内部物流业务，加快发展第三方物流外包经营模式，改变了目前全市生产企业“大而全、小而全”的局面。

3、装备制造业

2013年以来，全市装备制造业发展快速，重点项目进展顺利，企业培育发展良好。一是创新能力不断增强。2013年，省级现代物流装备高新技术产业园区成立，德清省级科技成果转化实验区加快建设，长兴大学科技城、安吉科教文新区建设全面推进，全市装备制造产业共完成省级新产品备案数239项，列入省级技术创新专项24项、省内首台（套）5项、省级高新技术产品8项。目前，数控机床、工业机器人、全自动柔性钣金等先进生产装备在企业中得到了广泛应用。二是物流骨干企业增多。近三年来，装备制造业大企业、行业龙头企业明显增多，通过外引内育，涌现出了德马物流、三一重工、辛子精工等一批新的装备制造业行业骨干企业;诺力机械、巨人通力等一批老企业也快速成长，继续保持行业龙头企业地位。据湖州市经信委统计，目前，湖州市规模以上装备制造业企业211余家，其中重点骨干企业有30余家。三是产品竞争力明显增强。数控金属切削机床、液压机床、精密裁剪设备等一批技术附加值高、市场竞争力强的特色产品已成为湖州市装备制造业新的经济增长点，其中仓储搬运设备国际市场占有率30%（欧盟市场占40%）;皮革机械市场占有率30%，持续多年保持国内行业第一;水处理成套设备、液压机床的全国市场占有率分别达到10%、18%。四是支持力度不断加大。近年来，湖州市先后制定出台了《关于加快现代装备制造业发展的实施意见》、《关于加快现代装备制造业发展的若干政策》、《湖州市现代装备制造业“四位一体”提升计划》等相关政策。同时，作为省级现代物流装备产业技术创新综合试点地区，为加快推动装备制造企业“机器换人”，省政府并给予湖州市试点企业一次性1000万元或500万元的省级补助。

4、高新园区建设

2013年，高新区拥有规模以上企业80家，国家重点扶持高新技术企业27家，省科技型中小企业16家，省级重点企业研究院4家，院士工作站4家。2014年，高新区86家规上企业实现工业增加值55.03亿元、增长18.9%，高新技术产业增加值24.24亿元、增长18.2%。目前高新园区建设基础及条件：一是省级创新试点。湖州现代物流装备高新技术产业园区于2013年3月被浙江省人民政府列为现代物流装备产业技术创新综合试点，成为省级高新技术产业园区。规划面积14.12平方公里，坐落在太湖南岸，东邻上海，南接杭州，与无锡、苏州隔湖相望，地处长三角经济圈中心，环杭州湾产业带和环太湖经济圈的腹地，区位优势明显，水陆交通便捷。二是重要发展平台。作为浙江湖州市市本级经济发展的重要平台，湖州现代物流装备高新技术产业园区是未来十年湖州经济发展的主战场，园区紧紧围绕争创省级和部级现代物流装备特色产业链高新区目标，着力打造高新技术产业集聚地、物流装备制造新阵地、转型升级发展示范区，成为湖州发展“加速器”、湖州经济“增长极”，建设长三角有实力、有地位、可持续发展力的产业园区。三是一流规划设计。高新园区委托中国城市规划设计研究院进行总体规划设计，委托德国弗劳恩霍夫物流研究院开展产业规划，以“高端化、生态化、智慧化”为指针，全面提升园区发展品质、示范水平。目前，已与中科院、浙江大学、浙江工业大学、深圳科技工业园以及中城建、中交通等国内知名高校院所、科技园区、国企央企进行战略合作。四是产业基础良好。目前湖州现代物流装备产业发展具有良好基础，拥有德马物流、久立集团、三一装备等一批相对领先代表物流装备发展方向的行业骨干企业，引进东风日产风神物流、朗奥自动化、物流绿叶网等物流装备及相关产业链项目。三一装备、德马科技、上电科、锐格物流4家企业成功建立省级重点企业研究院。

二、湖州现代物流装备产业存在问题

一是产品附加值不高，重大装备大型制造商少，产业规模小。据市统计局统计，近三年新增的制造业企业占规上企业数26.1%，但主营业务收入占比为17.6%，利润总额占比14.3%，户均指标均低于规模工业平均水平。主营业务收入超过5亿元的有14家，超过10亿元的有5家，占企业数仅为2.1%和0.7%。缺乏大企业、大集团的带动。据统计，湖州市在装备制造行业，只有小部分属设备制造，成套设备制造甚少，多数是轻型的机电基础件、器具和配件。产品以中低档次为主，总体质量、性能不高，加工精度、可靠性和自动化、成套化方面存在问题。

二是技术创新能力不强，创新投入不足，技术型人才较缺乏。据市统计局统计，近三年新增的规上企业开展R&D活动的有80家，占全市规上有R&D活动企业数的14.7%，R&D经费支出4.5亿元，占全部规上的10.5%，R&D投入强度为0.86%，低于全市平均水平0.31个百分点。从研究开发投入来看，工业化国家制造业研究开发经费占销售收入的比重，一般都在3%以上，高技术产业超过10%。从技术人员情况来看，目前大专院校培养的方向虽然已经向实用技术型人才这方面转变，但由于湖州资源和条件所限，还是跟不上装备制造业的发展速度，人才的缺乏将直接影响到企业产品开发、产能增加和产品质量的提高。

三是产业质量不高，聚集度低，服务能力成套能力有待提高。质量与效益方面，据市统计局统计，2013年新增企业工业增加值率15.0%，成本费用利润率为3.5%，全市平均水平增加值率17.3%，成本费用利润率6.2%。产业聚集度方面，中心城区规模以上企业数仅占市域的20%左右，工业总产值占25%左右，与中心城区应有的地位差距甚大。服务能力和成套能力方面，湖州市装备工业在服务意识、服务质量和服务手段上都落后于国际上制造业的服务化趋势，高水平的服务使进口产品的竞争力更强，在国内市场国际化进程加快的形势下，服务水平和能力的差距造成的竞争威胁，不会小于产品技术上的差距。

四是湖州市装备制造业的发展在长三角城市群中产业发展水平相对滞后。据中国行业咨询网2013年长三角16个城市生产总值（GDP）的排名，湖州市2013年度排名第15位，仅排在最后一位舟山市第16位之前。排名分为五个层次：第一层次是上海、苏州1―2万亿元;第二层次是杭州、无锡、南京、宁波超7―8千亿元;第三层次是南通、常州超4―54千亿元;第四层次是绍兴、扬州、台州、嘉兴、泰州、镇江超2―3千亿元;第五层次是湖州和舟山2千亿元以下，产业基础相应比较薄弱。从各项经济指标实现程度分析，湖州产业的规模和质量都比较落后。

三、加快发展湖州现代物流装备产业的对策措施

1、培育做强一批龙头企业集团

当前，湖州物流装备制造业中缺乏知名度高、影响力大、带动力强的大企业，是制约产业整体提升的重要因素。在推动物流装备产业发展中，必须将大力培育龙头企业作为重要任务。一是大力引进龙头企业。有针对性地引进一批国内外科技含量高、有实力的装备制造龙头企业集团，带动产业链整体提升。引导和鼓励装备制造企业加强与国内外同行大企业合作，迅速扩大规模和提高竞争力。二是大力建设重大项目。按照“谋划一批、保障一批、实施一批”的要求，推进重大项目建设。围绕湖州市装备制造业重点领域和关键技术，按照“建链、补链、延链”要求，科学谋划一批重大项目。建立重大项目要素保障机制，对固定资产投资在10亿元以上装备制造业项目，由市委市政府主要领导牵头，在土地、金融、能源等方面实行“一企一策、一事一议”的保障机制，加快推进装备制造产业做大做强。三是大力实施“三名工程”。深入实施建名企、出名品、育名家的“三名工程”，重点整合资源，选定30家大型龙头企业，100家重点骨干企业，建立名企、名品、名家培育库，加大政策扶持力度，形成一批优势企业、主导产品、优秀企业家。力争在2016年内创建3个超100亿元大企业、30个装备制造业名牌产品和驰名商标，培养和造就一批优秀企业家队伍。

2、集聚壮大一批园区产业基地

产业基地是造就名企、名品、名家的重要的载体，必须加快建设壮大，发挥其重要作用。一是加快发展高新区产业示范基地。规划形成“一园、二轴、三区”的空间架构，明确我市现代物流装备产业发展重点、发展方向、发展目标和主要任务，三年一规划，制定《湖州市现代物流装备产业发展三年行动方案》，加快推进湖州现代物流装备产业做精、做特、做优、做强。深入开展产业技术创新综合试点，市县（区）联动，制定规划，出台政策，协同创新、协同制造，创建省级现代物流装备高新技术产业园区。重点推进德马物流、三一重工、诺力机械、上电科等四家企业的省级重点企业研究院建设及物流装备重大技术攻关。二是推进产业集群产业链延伸。面大量广的中小企业是湖州产业的活力之源，但中小企业的产业产品竞争力较弱，必须加以集聚提升。按照平台建设保障、龙头企业引领、产业协同发展、创新驱动发展的要求，开展部门联合整治和提高门槛倒逼转型方法，加快推进小微企业整合提升，推进产业集约、集聚、集群。重点推进“南太湖现代物流装备产业、南浔电梯装备制造产业、青山机电制造产业、临杭装备制造产业”等四大特色产业园基地建设，优化布局，完善配套，不断提高产业承载能力，加快推进四大特色产业园形成四大现代装备制造产业集群、产业链延伸。三是提高产业协同制造能力。鼓励产业集聚集群发展，鼓励整机制造企业与制造零部件的中小企业开展分包协作，形成紧密型的长期合作关系。支持工业工程总承包公司联合装备制造企业，开展服务与制造的新型合作体系。按照“专精特强”的发展要求，扶持一批专业特色鲜明、技术含量较高、配套能力较强、市场前景较好的装备关键部件制造中小企业，形成大中小企业协同制造的发展格局。

3、做大形成一批技术创新平台

湖州物流装备产业始终处于中低端市场，提升物流装备产品研发设计能力，已成为推动产业技术创新能力提升的当务之急。一是进一步集聚创新要素。引导科研院校、团队、人才等创新要素向产业集聚区集聚，完善人才政策和孵化体系建设，结合南太湖精英计划、“”、“”等人才工程，积极吸引一批装备制造业科技领军人才和创新团队来湖创新创业，实施青年科技人才培养计划。设立资助创业投资专项资金等，吸引和集聚高校和科研机构人员发挥知识资本优势，利用科技成果创办装备关键部件的研发制造、装备电子、装备设计等科技型中小企业，为装备制造产业发展注入强有力的科技支撑。二是加强创新载体建设。加快规划建设一批省级重点企业研究院，加快以企业为主体的企业技术（研发）中心、企业研究院、院士（博士后）工作站的培育建设，引导企业加大研发投入，使专利水平、标准化水平、新产品贡献率、利润率等创新指标普遍上一个台阶。大力推进公共创新服务平台建设。加快南太湖科创中心、吴兴现代物流装备高新技术产业园等平台的建设与完善，推动设计、检测、测试、实验公共平台和机构的加速建立，为产业技术创新提供依托和支撑。三是大力推进产学研合作。深入推动以企业为主体、科研院所和大专院校紧密协作的产学研合作体系，强化企业外部技术支撑。以产学研合作创新项目和产学研合作示范基地建设为抓手，着力推动现代装备制造业产学研合作体系建设。明确建设3个以上省级产学研合作示范基地，实施100个现代装备制造业的产学研合作项目，实施现代物流装备制造产业技术攻关重大专项、实施青年科技人才培养计划等;不断完善产学研合作体系机制建设。

4、实施推进一批两化融合企业

加快推动湖州信息技术在企业生产环节的应用，推进龙头企业和骨干企业“两化”融合的试点、示范。一是提高产品智能化和数字化水平。突出电子信息技术和机械制造技术的融合，不断提高智能装备、数字化产品水平。推广智能化生产控制系统的运用，推动信息技术在现代装备企业研发设计、生产制造、经营管理、营销物流等环节的覆盖渗透、集成应用和融合创新，加快推动制造模式向数字化、网络化、智能化、服务化转变，带动装备制造业整体技术水平的提升。二是增强产业智能制造能力。在机械加工、电梯制造、汽车零部件等装备制造行业，突出“机器换人”，鼓励企业采用自动化、智能化的装备替代手工及半机械化的装备，不断提升产业现代化制造能力和水平。全面开展以减员增效、减能增效、减耗增效、减污增效，提高全员劳动生产率和优质品率等“四减两提高”为主要内容的技术改造专项行动，力争每年装备产业技术改造投入不少于200亿元。三是促进信息产业的发展。加快发展信息制造业，加快物联网传感器、无线射频（RFID）芯片、嵌入式软件、物联网装备的开发、生产和应用，并已取得显著成效的企业加大宣传和示范力度，带动更多的企业开展信息技术应用。重点推进吴兴区工业设计基地、德清省级地理信息产业园、德清微软淡竹国际软件园等项目。

5、建立形成一批智能装备体系

湖州市的物流装备产业普遍是附价值低、能耗大、成本高，因此，必须形成一批与六大重点领域配套的智能制造装备产业体系，以提高产业核心竞争力。一是建立智能制造装备业体系。围绕现代物流装备制造业重点领域及战略性新兴产业对智能化、专业化装备的需求，加快发展智能基础制造装备、智能仪表及控制系统、智能关键（大型）成套装备，突破关键智能基础共性技术，推进智能测控装置与部件的研发和产业化，提升智能制造装备集成创新能力，促进示范应用推广，为战略性新兴产业重点发展领域提供有力支撑。二是培育智能制造系统集成商。围绕工业机器人应用、工业机器人系统集成、高档数控加工工艺、自动化生产线、数字化车间、在线监测、人工智能、数字化制造等智能制造领域，加快培育一批拥有自主技术和核心能力的智能制造技术服务商和系统集成商。三是提高关键部件及配套水平。支持企业围绕重点领域开展大型及关键部件产品研制，提高机械基础件制造水平;对面向行业应用的自动化控制系统研制给予支持，带动智能控制器、传感器、变送器、关键精密测试仪器等仪器仪表产业发展;推进大型铸锻件等配套产品的研制，突破制约产业发展的瓶颈。

6、积极搭建一批市场交流平台

积极搭建产业发展与交流平台，促进企业之间的交流与合作，并在合作交流中提升发展。一是开展现代技术改造专项行动。大规模开发我市现代装备市场。全面开展以减员增效、减能增效、减耗增效、减污增效，提高全员劳动生产率和优质品率等“四减两提高”为主要内容的现代技术改造专项行动。鼓励企业采用自动化、智能化的装备替代手工的、半机械化的、纯机械化的装备，进一步加快对传统工业的改造升级。二是开展售后服务支持企业拓展市场。制订优先采购就地就便开展售后服务的成台（套）装备的激励政策。每年公布《湖州制造重点装备目录》，政府性投资及补助、市属国有企业投资的项目，同等条件下优先采购目录中的装备。建立健全首台（套）重大技术装备保险补偿机制。鼓励县区政府搭建平台，促进市内装备制造企业与政府性投资及补助、国有企业投资等项目业主的对接。三是举办装备制造业展示会引进项目。由市政府主办，市经信委、市发改委、市科技局和高新区管委会承办中国湖州国际装备制造业展示会，展示和推销湖产先进装备，引进国内外现代装备企业、项目、研发机构和团队。市政府补贴支持中国湖州国际装备制造业展示会，重点支持组展好、利用展会招大引强业绩突出、开发装备市场成效大的高新区。同时，湖州市作为经济后发地区，在建设和发展中，要以装备制造业先进国家和地区为借鉴目标，以国内装备制造业发达省市为赶超目标，认真学习和研究上海的技术优势、江苏的引资优势、广东的规模优势、山东的结构优势、辽宁的基础优势，充分发挥湖州装备制造业的优势，全面提升湖州现代物流装备制造业的产业规模和技术层次，加快实现湖州现代物流装备产业的计划目标。

（注：本文是国家科技部基金项目“湖州市建设国家创新型试点城市的路径研究”（2015CXR15）。）

【参考文献】

[1] 国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定（国发[2010]32号）[Z].2010.

[2] “十二五”国家战略性新兴产业发展规划（国发[2012]28号）[Z].2012.

第6篇：物流提升工作计划范文

论文摘 要:改革开放以来,国内制造业得到发展与壮大,其面临的竞争压力也与日俱增。文章拟从供应链的角度,探讨制造企业内部物料的精细化管理,以减少物料资金占用成本,实现企业快速、健康发展。 

改革开放以来,国外制造业巨头纷纷涌入国内市场进行全方位投资,它们凭借雄厚的资金、先进的管理和技术,在制造业领域攻城掠地;随着国内制造企业不断壮大,行业之间的竞争也日趋激烈。同时,随着环境保护意识和可持续发展的要求,资源价格节节攀升,导致原材料成本上升,利润空间相对也越来越小。

众多的制造企业面对如此状况,感受到巨大的压力。要使企业经营状况能有一个根本性的好转,必须改变传统的管理模式,以适应市场变化,从而又好又快地健康发展。通过精细化管理的实施,加强企业管理信息(物料流转数据、计划数据、工作中心数据、成本数据)的准确性和时效性,提高企业管理水平,改善管理方法、管理模式和业务流程;通过精细化管理推动企业信息化进程,实现管理方式的根本性转变,最终实现企业快速、健康发展的需要。

制造企业一般情况下物料品种多、流量大,各种物料存放期要求严格。由于缺乏对物料控制精细化管理,企业往往原材料存量大;生产过程中,大量半成品积压,极大地增大了企业的资金占用,带来更多的经营风险;同时半成品过多,超期重新生产,大大增加了生产成本和质量隐患。为此,以供应链管理为切入点,全面推行物料的精细化管理,优化管理资源,建立一套符合企业自身特点的物料供应系统,构建一个完善的内部物流体系是目前急需解决的一个主要问题。

一、制造企业以供应链管理为切入点的精细化物料管理的内涵

制造企业以供应链管理为切入点的精细化物料管理的内涵:根据降低企业资金占用,增加现金流,改善企业经营效益的要求,通过供应链管理在企业内部的应用,确立流程管理的思路,结合各种专业管理和技术手段,强化物料供应数量、质量、时间,实施精细化管理。建立从原材料到成品过程的各专业、部门、工序一体化的协作模式,确保生产流程顺畅,杜绝一切浪费,降低生产成本;实现企业资源优化配置,增强生产柔性,提高产品质量,极大提高企业管理水平和生产力水平。

二、以供应链管理为切入点的精细化物料管理的实施

1.转变观念,树立精细化管理理念。从单纯依靠大项目拉动发展转变为靠充分挖掘现有项目和资源的最大效率和潜力,培育新的经济增长点,创造效益,自我积累,滚动发展。向管理要效益,挖掘内部管理潜力,制定全面实施精细化管理的战略目标,力争实现企业又好又快的发展。从重视细节观念着手,在错综复杂的管理系统里落实细节,精细化管理是细节观念理论化、系统化、实践化,是细节观念在管理上的升华,它使细节观念充分、深刻地融入到管理之中,使细节的观念充分、持久、深入地在管理实践中发挥作用。将“精、细、严、实”作为精细化管理思想的精髓,对全体员工进行精细化管理理念宣传和教育,使员工认识到,微利时代到来了,精细化管理对企业的生存发展起着重要作用,从而统一思想,形成合力。

2.企业资源计划系统的引入和有效利用。引进先进的企业资源计划系统erp,为全面实施精细化管理奠定基础。各部门以供应链管理为切入点,对物料进行有效控制,从根本上提高企业物料管理水平,减少资金占用,加快现金流量,构建一个以精细化管理为核心的管理体系和先进的企业资源计划erp技术结合在一起的管理信息系统。通过管理和技术的有效结合,提高企业劳动生产率,实现企业跨越式的发展。

3.确立“一把手”负责制。要让企业领导认识到推行精细化物料管理的必要性和重要性,突出“精、细、严、实”为核心的精细化管理思想,优化业务流程、细化管理制度、以生产现场为中心、全方位降低成本等环节实施精细化物料管理;以公司“一把手”为精细化管理项目实施第一负责人,通过对精细化管理理念的提炼,以供应链管理为切入点,在企业全面推行物料控制的精细化管理。

4.用供应链管理的思路梳理流程,规划物料转移路线、时间、手续,确保各环节物料的准确性和及时性。

(1)精心策划,准确制定控制目标。首先要加强基础管理工作,提高物料数据准确性,提高erp信息数据的准确率。其次要控制源头,理顺流程,彻底规范原材料、半成品移转,最后制定科学的生产半成品控制方法,减少生产物资资金占用。

(2)进行有效的“归口管理”,理顺物料移转数据。原材料的移转,半成品存余的控制手段,物料存量,资金占用,一直以来是制造企业管理工作的一个难点。为彻底解决这些问题,必须从精心策划、细节入手、高标准,严要求、可操作性强方面着手。首先,确保产品、半成品、原材料(主要原材料、辅助原材料、购入零部件)、在制品等物料数据的准确性,梳理流程、理顺接口,规定物料转移路线,规范各种移交手续,确保各环节物料数据的准确性。确保erp信息系统数据的准确性,合理对企业资源进行有效的规划和控制,通过严、细、实的管理要求加强基础管理工作,确保对物料进行精准的控制。其次,从源头加强管理,将原材料控制工作作为重点工作来抓,梳理和规范现场各个相关业务流程进行,关注每个细节,精心策划,建立起科学的管理制度。再次,加强对生产过程物料存余的盘点工作,根据物料需求计划制定科学合理的物料存余量。通过高标准、严要求,从细节入手,制定一套操作性强、实效性高的管理方法,不断提高各部门的管理水平,对物料存余进行精准、有效的控制,确保计划的准确性。

通过erp库存管理系统,根据销售的预测进行分析,制定安全库存警戒线,适时调整生产计划,保持合理的原材料、半成品的库存,减少盲目的、不准确信息造成的不必要的库存,增强企业抗风险的能力。通过对需求的预测和供应链管理控制方法,以减少不必要生产物资、库存带来的资金占用,提高流动资产的周转次数,增强企业综合管理水平。

5.强化计划调度的权威性,细化生产计划的分解和控制,实现生产计划精确化,适应多品种小批量的灵活生产运作模式。

(1)强化生产调度权威性,精确制定物料需求计划,合理控制物料存余。随着企业规模的扩大、业务的增多,部门之间分工进一步细化,出现部门本位主义,处理问题缺乏大局观念,更多地考虑部门或局部利益,反应速度慢,造成计划调节相对较差,大大地制约了生产的准确性和连续性,造成大量半成品的积压和加大下一道工序停工待料的时间,造成企业内部物流不顺畅,无形之中增大生产成本。通过企业资源计划erp生产计划功能模块,精确制定物料需求计划,实现产品二级还原体系,将成品计划准确还原成各个半步件计划,实现生产计划精确化。从根本上解决以上问题,提高计划权威性。打破部门壁垒,增强组织的柔性,提高组织的运作效率,减少大量物料存余增加的生产成本。

(2)减少非增值作业,消除隐藏浪费。在生产过程中,浪费往往隐藏在流程中,具体的范围大致有检查、移转和返工,这些非增值工序增加周转时间和加工成本;造成瓶颈工序的能力不足,抑制整体发展;各工序衔接不够紧密,加长了等待时间;对供需预测不准,对物流、信息流的传递和分析的不准,导致计划调度协调性下降;反应和处理问题的能力不足,导致所控流程不稳定。具体表现的形式:大量产生的返修、次品、废品;各工序间衔接不紧密致使生产时间等待。必须加强过程控制,发现问题进行科学分析,加强协作,打破部门壁垒,提高对问题处理的反应速度和执行准确程度,保持物流过程的可预测性和稳定性,达到优化信息流和物流,优化资源配置,减少流转时间和加工成本。

(3)强化管理,推行“四为”现场管理体制,实现“一个流”生产方式,适应(下转第198页)(上接第196页)多品种小批量的灵活生产运作模式。精益生产充分体现了精细化管理的核心思想,而精益生产必须积极调动相关资源来服务生产,处理、协调生产部门发生的各种问题,确保各工序生产的连续性和稳定性,即一切过程都应该是准确、及时的,不应该有“多余”(如物料存余、等待时间、闲置人员),充分实现企业效益的最大化。要保持企业内部物流的畅通,必须建立“四为”现场管理体制,以现场为中心,以生产一线为主体,以生产职能部门为首统一调度、指挥的现场管理体制,及时协调生产调度、计划衔接、半成品移转、员工劳动纪律等问题,并通过现场走动式的管理,及时发现各种潜在的问题,做到防患于未然。在生产过程中实行“一个流”生产方式,通过看板管理、jit等先进管理工具的充分应用,实现上下工序有序的衔接,将各工序紧密联系起来,严格控制半制品的质量、数量,加强工序之间的协作,形成一个流的作业模式,大大地提高了工作效率。充分发挥生产职能部门的调度职能,确保根据生产实际情况,实时、实地、适度地解决生产衔接问题,确保半成品适时、适量的同步生产,在正常生产情况下,使物料的移转、存余合理化,减少因生产协调、处理问题不及时造成的浪费。

6.全面开展半成品合格率攻关,减少因返工造成的存余和浪费。通过深入现场,对现场比较突出的质量问题进行系统分析,打破部门之间存在的壁垒,提高处理问题的反应速度,重视细节,切实落实“精、细、严、实”的管理思想,大胆创新、全面深入推行精细化管理。集中力量,优化资源,组建多部门跨专业联合项目攻关组,提高半成品合格率,降低物料存余控制给生产带来的压力,降低企业生产成本。

7.建立职能部门和生产一线的协作模式,确保生产流程顺畅,最大限度压缩物料存余。通过建立专业职能部门和生产一线的设备、技术、质量、安全等一体化协作模式,突破传统的设备、技术、质量各自为政、分散管理的管理模式,增强对综合性问题的处理能力、团队合作的精神、职工队伍的凝聚力。提高解决问题的速度和质量,使设备更好地满足技术、生产的要求,质量保证技术和生产的水平,生产满足技术和质量的标准。

8.开展以理顺现场各种生产要素为目标的5s管理,确保有限存余物料准确移转。组织5s管理宣传策划工作,学习宣传资料,对各级人员进行5s管理知识普及教育。通过培训学习,使员工认识到推行5s管理不是搞运动,不是走形式,不是做额外工作。而是通过对现场进行整理、整顿、清扫、清洁,提升素养,确保从原材料到产品整个物流过程的盘点、收发、转运的准确性,使企业生产运营达到安全、节约、高效的目标。

企业内部物料管理对公司提升管理水平来说已经上升到一个新的高度,是企业物料管理的核心和灵魂,最终代表企业总体管理水平。全面推行精细化管理,加快企业信息化进程,构建高效的物料管理是企业经营革新、降低成本的有效途径。

参考文献:

1.朱道立,龚国华.物流和供应链管理.复旦大学出版社,2001

2.[美]唐纳德j·鲍尔索克斯,戴维·克劳斯.物流管理——供应链过程的一体化.机械工业出版社,1999

3.[法]法约尔著,迟力耕译.工业管理与一般管理.机械工业出版社2007

第7篇：物流提升工作计划范文

【关键词】电力公司；物资管理；集约化管理

1.引言

在电网企业的经营管理中，无论是电网的基础性建设还是运行维护，物资及相关的成本占到了很大的比重，尤其是电网基建项目物资成本占比达到70%～80%，物资管理领域存在非常巨大的成本降压的潜力。而目前我国大多数网省级电力都是自办物流，直接控制物流资产，这种粗放松散的经营管理模式已不适应公司集团化运作的体制，不利于增强公司可持续发展能力和提升核心竞争力。

电力公司物资的管理是一个相对复杂的工程，与一般商业企业进、销、存系统相比，本质上存在较大的差异。在电力公司物资管理中，虽然中心的数据是物流，但它体现的更多的是一种管理的过程，从物资需求的产生、平衡利库，到整个物资数量、资金数据的分析，都体现了物资管理在这方面的复杂性及特殊性。在物资流通朝着市场化方向发展的新形势下，电力公司的物资管理仍然是构成企业生产资料合理配置的重要物质基础和保障。

2.电力公司物资管理存在的问题

电力公司物资管理目前存在的主要问题是仓储管理、配送体系、员工素质、需求计划和信息化标准化5个方面，分别简要归纳如下：

（1）仓储管理基础薄弱，问题突出

物资仓储的库房简陋以及必要的基础设施不全，已经严重影响了仓库管理效益和储存物资的质量，不利于物资集约化管理。目前部分供电公司没有中心库房，只能租赁社会仓库作为企业临时库房，大大增加了公司营运的成本。仓库物资管理问题主要表现为：库房小而简陋，物资堆放杂乱无序；库存信息无法共享，库存物资难以及时调入和调出；仓储物资周转率低，陈年物资积累较多；剩余物资无法再利用或利用率低下。

（2）配送体系不完善，物流速度慢

目前大多配送体系存在分环节不合理现象，而且在配送过程中信息交换量大，常出现信息传递不及时现象。严重影响了配送网络信息的快速传递和准确性，大大降低了配送的速度与效率。

（3）员工的素质和思想观念参差不齐

部分物资人员的业务素质难以满足现代物资管理方式，工作上存在畏难、不满等不良情绪。产生这类现象的原因在于部分省电力公司垄断了电力市场，由于市场内无与之竞争的企业，导致部分员工的服务意识薄弱，服务态度差。目前电力公司的主要任务就是提高工作人员的素质，树立“以客户为中心”的专业服务意识。

（4）没有科学的需求计划，管理粗放

主要表现在前期工作计划不全，大多临时紧急添加计划，管理过程中变动较大，临时计划准确性不高，常与生产建设项目发生脱节现象；技术规范书质量不高，上级部门审查不严；交货时间仓促，竞争不足，工程成本增加，使得企业和社会都无法获得最大效益。这些都使物资集约化管理的效率和效能大大的降低。

（5）物资标准化、信息化基础薄弱

物资信息化涉及的部门大多存在基础薄弱现象，难以适应企业物资的集约化管理。目前公司电网的项目建设存在设计、设备杂乱不统一的问题，这给国家集中招标的效率和效果带来很大的影响。由此可见，当务之急是大力提升物资标准化、信息化的基础，提升其效益和功能。

3.电力公司物资管理体系建设内容

电力公司通过加强物资集约化管理中的体制机制、人才队伍、信息化和标准化“四项”基础建设，对需求计划、采购、合同、供应商、仓储、配送、质量监督、废旧物资处置、运维物资和应急物资“十项”关键业务实施全面管理。统一组织体系，转变管理模式，优化业务流程，可以初步实现公司物资资源的统一配置，并开创物资集约化管理新局面。

3.1“四项基础”建设

（1）物资体制机制建设

健全及优化目前管理体制，遵从国家电网公司“两级物资管理，三级物流管理”的管理架构，确保企业运行高效顺畅。促使企业向着物资集约化管理更加完善、公司内各部门分工明确、资源共享、有序经营、服务优良等方向发展。体制机制建设的重点是掌控业务的关键环节和提高绩效考核标准。

（2）标准化建设

大力提升物资信息化、标准化、数据化、结构化的管理，扩大标准化的应用，使得物资进出、采购更方便、更快捷，数据也更准确。将标准化应用到规划、设计和生产等过程和与其对应的部门，实现全程标准化监管。在规划、招标、验收和生产等重点环节强行推进标准化协同机制。

（3）信息化建设

推进信息化建设，目标是要使必要的物资信息在各部门之间能够被及时共享。信息化建设分为内部物资信息和外部物资信息建设。内部物资信息主要是对物资的计划、存储和配送的集约化管理；外部物资信息主要是借助电子商务平台和供应商以及客户之间业务信息的互动。此外，还可建立一个方便信息查询、咨询、投诉、业务受理等服务的信息平台，使得物资管理信息统计服务的功能更加完善。信息化建设有助于提升采购效果和采购效率，同时能有效降低采购的管理成本，建议各电力公司围绕ERP项目进行信息化的建设和完善。

（4）人才队伍建设

积极吸纳社会上高学历、高素质的优秀人才，按人员的自身需要和岗位需求配置到岗，优化公司内部人才结构。定期开展岗位展业培训，交流学习经验，营造良好的学习氛围，调动全员工作学习的热情。聘请专家进行技术指导，发挥专家的专业优势和业务经验，同时提高人才考核和选拔制度，制定公平公正科学合理的技术考核指标，提高业务人员的专业业务能力，打造技术型、创造型支持平台。

3.2“十项关键业务”提升

十项关键业务的提升围绕着物资管理的实际内容展开，本研究总结为一套工作手册，分别规定了重点工作和具体内容，如表1所示。

4.结论

通过科学合理的规划和管理，论文提出的“四项基础+十项关键业务”的管理体系能够有效的提升大型电网公司物资管理的效率，满足工程建设、电网运行、事故抢修、应急抢险物资供应的需要，实现物流、信息流、资金流的高度集成和高效运营，并能有效降低电网物资的运营成本，获得最大的经济效益，从而提高大型电网公司的竞争力。

参考文献：

[1][加]米歇尔R利恩德斯，等.采购与供应管理[M].张杰，张群.译.北京：机械工业出版社，2001：178.

[2]刁文栋，魏安华.电力企业的供应链管理研究[J].沈阳工程学院学报，2009，10（4）：10-1.

第8篇：物流提升工作计划范文

(一)加强计划制定的准确性,保证物资的合理供应,减少资金和库存压力施工企业在开始制定采购计划的时候需要依靠各个部门的计算数据测算采购的物资品种、数量和时间。因此,在这个环节上,施工企业要在项目开始阶段,依靠技术人员的力量做好物资需求量的计算,在计算的时候要认真研究施工的技术、计划的预算、施工蓝图、混凝土配比、损耗系数等,结合以往类似项目的经验和同行业的数据,根据对施工计划的安排和工期的合理分解,将施工任务进行拆分,确定不同时间的物资需求量等,物资的部门也要根据该计划编制不同时间的物资供应计划。本预算和计划要由参与人员签字,明确各自的责任意识,提升计划的准确性。(二)根据已有的物资使用计划,结合市场价格,灵活使用物资采购方式制定好以上的物资采购预算和计划,施工企业和相关的人员需要结合市场的时机,确定好价格,并根据市场的情况合理确定采购的方式。国家的调控政策对市场价格影响较大,财务人员和数据分析部门要对市场进行充分的调研,对材料价格的变化保持一定的敏感度,对涨跌幅不一的物资使用不同的采购时间点,保证资金的最大运用。例如对于预计未来将持续上涨的材料可以提前进行购买,对于未来将会逐步降价的材料,则根据工期安排逐步进料。另外,对于不同的物资施工企业也要合理选择采购的方式。对于重要度较高、采购量较大的材料,可以选择公开招标的方式,内部建立起由项目技术、预算、财务、监察等部门的专业人员参与的评标小组,对供应方的质量、商务资格进行审查,选择达标企业的最低报价中标方式,降低采购的成本。对于一些小型物资的采购,则可以选择询价方式采购,货比三家,保证价廉质优。同时,在内部使用后剩余的边角料、周转材料等也可以进行出售。一般而言,施工企业在做采购的时候尽量进行集中采购,以量大的优势提升和供应商的议价能力,降低物资的采购成本。(三)加强供应商管理,及时优化企业内部的合格供应商名录施工企业要建立起内部的合格供应商名录,减少每次采购环节上不必要的重复工作。施工企业要对供应商的产能、产品质量、内部管理等进行合理的评价,并将其和项目的物资品种、需求量等进行匹配,建立起相应的数据库,同时加强对实时数据的更新,提升对供应商已有情况的了解,对有资源的供应商进行调查和评价,并加强对其已提供的产品进行检验和试验。施工企业可以采取定性和定量的方法对供应商进行评价,实行动态管理,对于严重失信的供应商则进行除名。另外,施工企业内部也要保证这些供应商的实时数据可以得到通报,保证其他的项目组不会购买不合格供应商的产品。

强化发料管理,加强物资的发放、运输成本控制

(一)使用信息化管理手段,加强对施工人员发料管理的控制施工队的材料控制也是施工项目物资成本控制的核心,由于施工项目点多面广且不同项目差异较大,一旦没有控制好,则可能会出现物资的大量浪费,提升施工的成本。施工企业要根据工期安排和工程量的测算对施工队进行定额发料,对施工人员自行购买的材料实行最高限价管理,对于一些没有控制好物资使用的施工队,需要对其浪费和超耗行为进行惩罚,例如由其成员承担超耗材料的费用。为了更好地对发料进行实时控制,施工单位需要运用信息化的手段,对发料、收料、盘存等进行记录,并将一些工程量和测算的材料需求录入系统,由系统定期检查作业队和项目的使用核算,提升控制的效果和动态化。(二)加强同专业物流企业的合作,减少运输成本和库存压力施工项目由于不同地方的情况差异比较大,包括交通、地质条件差异都比较大,有些项目地处偏远地方,有些地方如果没有足够的场地堆积库存则需要使用大量的资金租赁场地堆放库存。为了降低成本,施工企业可以和专业的第三方物流企业合作,充分利用第三方物流企业所拥有的专业工具和设施减少运输的半径和成本,减少租赁场地费用等,避免造成资金的浪费。当然在具体的发料配送过程中,施工企业也仍然需要根据限额发料的原则,加强对物资发料的过程控制。

优化内部管理,提升人员素质和部门协作水平,推行激励机制

第9篇：物流提升工作计划范文

提要：加强物资储备管理对提高企业经济效益有着重要意义。物资储备是保证社会生产不间断进行的重要条件，是制定储备资金定额的依据，是企业生产经营管理中必不可少的重要组成部分。在煤矿企业，储备资金一般占流动资金的80%左右。

物资储备是指物资在脱离生产但又未进入再生产过程，以各种形态停留在流通领域或生产领域之中的物资。物资储备是制定储备资金定额的依据，储备资金是物资储备的货币表现形式。它具有两重性：积极的一面是保证企业生产不间断进行；消极的一面是储备起来的物资暂时脱离生产，不能及时加工升值。同时，为保存它的使用价值，还要付出一定的人力、财力，增加了保管费用。在煤矿企业，储备资金一般占流动资金的80%左右。因此，加强物资储备管理对提高企业经济效益有着重要意义。

一、煤矿企业物资储备现状

近年来，煤矿企业物资储备有上升趋势，分析其主要原因有以下三个方面：

（一）材料计划准确率低，管理制度不完善，多头采购。从主观上看，对储备工作缺少一套严格有效的管理方法，特别是制约产生超储积压的有效办法。煤矿需用的物资品种多，批量大，计划多变，计划准确率低。不少品种不储不行，储少了也不行，储了可能不用，机动性很大，在管理上造成一定困难。目前，供应处内部规章制度不完善，不能严格执行，制度流于形式，对储备工作管理不认真、不严格是产生上述问题的原因，决策和处理问题带有很大的随意性，就难免发生失误；另一个原因就是多头采购。供应处是物资采购的专职部门，而其他各二级生产单位也可对外自行订货采购，这些物资入库验收、保管、保养、发放仍由供应处所属仓库办理，出现了多次采购、重复进货、盲目进货、分散管理的现象，这也是造成储备资金失控超储严重的原因。

（二）观念老化造成个别物资积压。这本来是流通领域中的老问题，却有愈演愈烈之势。造成这种现象的客观原因是过去几年生产资料供不应求，原材料是卖方市场，企业对通过其他渠道或市场上采购的生产所需物资，不论价格高低和数量多少，能买到的尽量多买多存。“手中有料心中不慌”，“不怕十年积压，就怕一时着急”，抓材料成了物资部门的首要任务。

（三）煤矿物资设备更新换代快造成积压。煤矿物资设备配套性强，新设备更新换代快，配套的材料、配件储备过多，等设备淘汰时造成这些储备物资的积压。

二、煤矿企业物资储备管理对策

针对当前煤矿企业物资储备上升的情况，应做好以下工作：

（—）加强计划管理。加强计划管理，是降低物资储备占用的前提。物资供应计划是以实物为计量单位的物资需用量预算，是计划期物资供应活动的科学预见和反映。其特点是以最少的物资消耗和合理的物资储备来保证生产建设的需要。由于计划要求不够，许多物资需用计划没有预见性，计划编制也不规范，有的盲目采购，买而不用，造成库存积压，储备资金上升。针对这种情况，在实际工作中应做到“四个坚持”：一是坚持计划审批程序。凡是生产用计划，都必须经过分管领导审批，不经审批的，一律不予采购；二是坚持从实际出发、实事求是。编制计划从实际出发，从生产需要出发，及时掌握生产一线物资消耗规律；三是坚持定额、定量和限额相结合的办法供应。供应处与有关生产单位相结合，根据上级下达的物资指标结合本单位原煤成本费用落实到基层、车间、班组及单台设备上去。做到物资数量上按核定指标供应，如对炸药、电缆、钻杆、矿灯等按核定定额供应；四是坚持对生产单位物资计划的考核管理。提高基层单位生产队（部）材料员的业务水平，提高编制计划的准确性。

（二）实行代储代销。实行代储代销，是降低物资储备占用的保证。代储代销是指在经济领域里供需双方签订经济协议或合同，供应厂商为需方储存物资或将物资送达需方指定的存储地点，需方将这些物资代为储存并在一定周期内对消耗完的物资向供应厂商支付货款的物资采购方式。企业根据消耗规律和生产建设进度制定较为准确的需求和采购计划，适时适量进货。凡实行代储代销的物资，供需双方必须签订代储代销协议或合同，企业只有在需要时才去提货或让供应厂商送货，如此可节约大量的人力、物力。

（三）推行全方位管理。推行全方位管理，是降低物资储备占用的关键。物资储备管理更要加强物资、资金、管理三方面的综合管理。紧紧抓住物流的整个过程在时间、空间上有效地控制物资在不同情况下对储备资金的影响。

主要参考文献：

[1]范晓蓉.关于企业加强流动资金管理的理论思考.会计之友（中），2006.10.

[2]徐建中，苗丰裕，翟华明.企业加强物资管理工作措施研究.北方经贸，2005.2.