5s管理基本概念精选(九篇)

第1篇：5s管理基本概念范文

关键词:5S；管理；有效；推行

5S管理是企业质量管理、生产管理、设备管理、安全管理等企业管理的基础，是日本企业最独到、最成功的管理方式。因此，我国越来越多的企业也认识到5S管理的重要性，在逐步推行5S管理。但不容乐观的是，一些企业在推行5S管理过程中，往往出现形似而神不似的问题：或者喊一大堆口号、制定一大堆制度，但实际上却很难付诸行动，甚至根本无法实施，或把它仅仅理解成打扫卫生［1］等等。实践表明，推行5S管理是一项系统工程，应经过策划、动员、实施、内部检查等过程；为保证最终的效果，5S管理还应结合管理中每一过程、每一步骤，策划出多种具体可行的管理办法、实施方案、检查标准等等。下面就企业如何有效推行5S管理，谈谈个人的一些看法。

一、精心策划，周密部署

推行5S管理工作如同进行一场战斗，要取得胜利，事先就要进行精心策划、周密部署：要制订推行目标，明确要求；要成立领导小组、组织机构，专门负责5S管理工作的策划、计划、实施和检查等工作；企业各部门也应成立推行组织机构，根据组织总体实施方案和实施计划，提出部门的实施方案和实施计划，并具体落实到责任人等。只有做到周密的策划和部署，才能为全面开展5S工作奠定坚实的基础。

二、做好培训，提高认识

5S活动主要目的是提高全体员工的素质，因此是一项全员参与的活动［1］。而且，如果没有全体员工的参与，5S活动的开展就失去了群众基础、成了空中楼阁。在推行5S管理之初，大多数员工并不了解5S是什么及5S的真正含义，甚至思想上还有抵触情绪，认为科研、生产任务繁重，哪有时间再去做这些“打扫卫生”的事情。作为一项需要全员参与的活动，如果大部分员工认识不到位，是不会取得良好效果的。因此，除重点对企业骨干人员培训外，还应对企业其他人员进行层层培训，甚至要逐渐深入培训，使所有员工对5S能理解、有认识，减少阻力，增加积极性。

三、宣传造势，营造气氛

为全面推进5S管理活动，宣传造势是十分重要的一个环节，它能够增强5S活动开展的气氛［3］。在5S的开展过程中，企业可通过宣传栏、电子看板、局域网等等方式进行广泛宣传；各部门也应积极制订5S宣传计划，开展宣传活动，并鼓励员工积极参与。通过对5S知识的宣传，让员工对5S概念耳濡目染，起到潜移默化的作用；对5S工作进展的宣传，让员工了解推行的动态，促进工作的持续开展；对推行5S的先进经验事迹的及时宣传，使大家互相学习、借鉴，促进共同提高和发展。必要时，还可以借助行政手段对开展5S管理活动的阶段结果进行奖罚，并醒目地公示、宣传。

四、讲究方法，落到实处

1.制订计划，责任到人。5S推行不能纸上谈兵，必须落到实处。企业在总计划的基础上，每个月都要制订详细、具体的开展计划，并根据进展情况及时调整计划，使计划真正能够指导和督促工作。每月初5S专项计划都要落实到各部门，各部门根据自己的特点，制订自己的具体推行计划，再将计划落实到每位员工，即每项工作、每个区域都落实到具体的责任人，并实行日检、周检制度。只有这样有计划、有落实、有检查，5S推行工作才能落到实处。

2.正确处理“舍”“得”关系

凡事有得就有失。5S管理要取得成效，也要处理好舍与得的关系。

(1)在空间上的舍得处理。5S管理的第一项工作就是“整理”。“整理”就是清理物品，明确判断要与不要，不要的坚决舍弃。过去我们只有物质价值概念，而没有空间价值概念，要将那些落满灰尘的物品扫地出门时，心中总不免有些不舍。因此，应该改变观念，将无用物品坚决清理出去后，我们看到的是空间增大、库存减少、寻找时间减少、故障减少、生产效率得到提升的整理效果。

(2)时间上的舍得处理。在企业，往往由于任务重、时间紧，员工的工具就乱拿乱放、物品乱堆乱摆，结果不仅许多时间被浪费在心急火燎的四处寻找上，而且有时还忙中出错，造成意外损失。“整顿”工作是对必要的物品根据用处、用法和使用频率实行定置管理，明确数量，摆放整齐，加以标识，使取放方便。这要舍去、投入一定的时间，但寻找必须品的时间则减少为零。

(3)形象上的舍得处理。外在形象一般可以反映出内在实力。企业外在的形象，是提升士气、减低浪费、提高生产效率及降低产品不良率的基础工程。因此要舍得花费一定的人力、物力改变企业的生产环境、工作环境，以提高企业形象。

(4)效益上的舍得处理。追求最大利润和实现社会效益是企业永恒的目标。不可否认，管理活动所带来的效益与生产活动所带来的效益相比，不那么明显，也难立竿见影。于是，在5S管理活动中，一些人只看到在开展5S管理活动中投入了大量人力、物力、财力，看不到5S管理带来的效益，就对5S管理的舍得产生了怀疑。实际上开展5S管理减少了寻找、搬运的时间，降低了库存成本、减少了半成品在线上的停留，减少了不良消耗等等，而且确保科研和生产安全的预防成本的付出，使企业树立起安全意识，清除各种隐患，预防事故的发生，帮助企业免除可能遭受的灭顶之灾；提升企业形象、提高质量，争取到订单等等，所取得的效益会难以估量。因此在5S管理中，对投入和产出的帐要全面算、长远地算。

3.标准化，持之以恒

5S管理终极目的是“素养”。5S管理要达到这个终极目的，长期有效，一方面要使“整理、整顿、清扫”制度化、规范化；另一方面要设法使全体职工养成遵守规则、按程序办事的良好习惯，具备长期坚持执行制度的“素养”。对于后者，应是开展5S管理工作的重点。

中国人凡事有“搞运动”的习惯，在企业管理上也常见如此，或者开始劲头十足，此后逐渐松懈、泄气。因此，推行5S不能再沿习以往搞运动的方式，而要将5S管理纳入企业制度管理，有打持久战的思想准备。只有这样，才能避免常见的“运动一过，又全面复辟”，或“一紧、二松、三垮、四重来”［1］的现象发生。

4.运用目视管理，提高效率

现场目视管理，是利用图表、看板、颜色，把工作现场中发生的问题点、异常、浪费等，以及有关质量、成本、交付日期、安全和有关生产活动等状况变成为一目了然的状态，以便迅速而容易采取对策，防止错误再发生的管理方法。

在5S管理活动中，目视管理对于提高和维持现场安全状况起着十分重要的作用，如路标、通道线、区域、产品状态的标识，安全色、安全标志的大量使用等，它能让人迅速判断现场环境的安全与否，且准确性高。其中，看板管理的作用独特，反映了一个部门的管理水平。如班组管理看板、质量看板、计划管理看板、人员去向板等。它不但将管理内容展示出来，宣传了本部门，同时可以促进本部门的管理工作。

5.样板先行，重在效果

在推行5S管理开始阶段，根据企业自身的特点，建立5S样板区非常重要。因为5S的开展必须结合单位的实际情况进行，不考虑单位的实际，照抄照搬是不可取的。企业可根据自身特点，选取一些比较典型区域或部门作为样板区，为5S的全面推广起示范、促进作用。

6.细节着手，夯实基础

“细节决定成败”。5S管理工作是实实在在的整理、整顿、清扫、清洁等工作，需要从细节着手。从企业的整体来看，5S管理中，应对每个现场的5S推行工作都进行仔细的安排，保证不留盲点。对于每个部门或车间等基层单位来说，关注细节就更加的重要和必需。比如：对各种标识、表格、标牌都应进行精心的设计，对过道、会议室等公共区域的责任制要明确、认真落实等。

7.检查督导，持续改进

检查督导在5S管理推广活动中能发挥重要的作用［3］。这虽然会增加员工的压力，但是同时使员工更快、更直接地明确行动方向，知道存在的不足，促使改进。企业可通过请专家进行现场检查指导，有效地推进现场管理工作的改进。还可成立5S检查小组，在5S推行过程中，针对不同阶段进行检查督导，保证5S管理推行达到要求和按时完成。

8.几点值得关注的问题

（1）推行5S管理，避免流于表面和形式。企业在5S开展过程中应着眼于有利于科研生产工作的开展，要以实用为主，以方便工作为主，不能只考虑气氛热烈、做表面文章。

（2）推行5S管理，应强调创新意识。各行业、各组织、各部门工作性质不同、工作内容不同，不能完全照搬照抄，要根据本企业的工作特点，进行5S管理创新，才能使5S的推行不脱离本单位实际，真正起到促进本组织基础管理水平提高的作用；另外，要不断推动5S管理上新台阶，要研究解决新问题，特别要有创新的工作方法和思路。

作者单位：桂林航天工业高等专科学校工商管理系

参考文献：

［1］李新莲，李维浩.推进5S活动，加强现场管理［J］.冶金政工研究，2003，（4）：27-28.

第2篇：5s管理基本概念范文

[关键词]5S管理企业管理

一、5S治理的基本概念

5S治理是日本丰田式的治理,它在我国企业运用广泛,很多企业甚至在5S基础上创新了6S,7S,8S等。所谓5S治理是日本丰田式的治理:整理(seili)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seike和素养(shiztuke),取其日语罗马拼音字而成。

整理:将工作场所的东西分为“要的”和“不要的”,把二者明确、严格地区分开来。整顿:把留下来的必要的东西依规定的位置,分门别类排列好,明确数目,进行有效的标识。清扫:彻底将工作环境打扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。清洁:指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护,使现场保持完美和最佳状态。清洁,是对前三项活动的坚持和深人。素养:要努力进步职员的素养,养成严格遵守规章制度的习惯和作风。5S治理始于素质,终于素质。

二、我国企业在5S治理中存在的问题

5S治理是各类产业和贸易企业进步生产率和改进质量的基础和根本方法。当前我国企业在市场经济中有了较大发展,但还存在着不少问题,为此着重讨论5S治理的目内涵和实施分析,旨在对我国现代企业的发展有所鉴戒。当前,我国企业在实施5S治理中主要存在以下几方面问题:

1.中国长期以来所形成的某些文化不利于5S活动开展。很多人做事缺少认真的态度,忽视细节,一件事往往“差未几”就行了,此外还喜欢做表面功夫,整理现场只是为了应付上级检查。而5S活动注重细节,要求将小事做精。前面工作没有做好,后面环节自然根基不稳。

2.对5S的熟悉存在误区。有些职员包括治理职员在内把5S等同于大扫除。这种看法是错误的。5S活动的实施范围还应该包括员工的生活环境,如:食堂、员工宿舍。假如员工的生活环境差,他们又怎么会有心思认真工作呢!由于我国企业实施5S成功率比较低,一些治理者就以为5S只是锦上添花,没什么实质性效果,企业有空闲、有时间就搞搞5S,不然就不用推行5S。

3.5S活动实施的具体方法存在问题。5S活动的实施是个循序渐进的过程,但我国有些企业在实施5S活动过程中却往往贪大责备,妄图短时间内就在企业内全面实施5S;又或者是实施方法缺乏系统性、整体性,往往是头疼医头、脚疼医脚,虎头蛇尾。加之在实施过程中不注重企业实际情况,对其他企业的方法照搬照抄。热衷于贴各种花花绿绿的标语口号,而不是往制定具体实施标准。员工们抱着模糊笼统概念往做,效果很不好。另外,我国企业在5S活动中的执行力不够。虽有一些相关制度措施,但执行起来不问细节、没有监视、缺乏强有力的机构建设。

4.领导重视度不够。领导重视度不够是5S治理不能成功的一个重要原因。很多治理者只是把5S的命令下达,而对实施进展漠不关心。例如一些高级治理职员,尽管平时口头上时刻都在夸大5S,却很少往现场。很难想象,一个企业的领导职员办公室是杂乱无章的,文件、报纸像小山一样地堆放,而下面的各个机构工作会很生机无穷。这样,5S运动没有进展也就在情理之中了。

三、我国企业推行5S治理的几点建议

结合我国企业5S治理的现状,针对我国企业在实施5S治理中所普遍存在的一些问题,本文建议从以下几方面促进5S在我国的发展:

1.完善5S日常治理的组织模式

推行5S治理工作如同进行一场战斗,要取得胜利,事先就要进行精心策划、周密部署,建立完善的组织模式。企业各部分也应成立推行组织机构。根据组织总体实施方案和实施计划,提出部分的实施方案和实施计划,并具体落实到责任人等。因此,在组织构架里,5S治理刚开始时一定要有一个专门的部分来推动。这个部分应该有几个职责,如设定5S的方针和目标,制定5S活动的推行工作计划并监视实施•配合工作计划制定5S治理的文件体系等。

2.积极宣传5S治理的实质

在现代企业治理中,我们要让每个员工彻底理解“5S”治理工作的精神实质。通过宣传教育,采取多种行之有效的手段,说明推进“5S”治理工作的精神要点,让每个员工都毫无疑问的往执行,并在实行过程中,让大家参与,参观学习效果明显的“5S”治理工作的样板场所,大家相互观摩或给予指导。

3.推行5S治理的标准化

5S治理推进到一定的程度后,就要进进标准化阶段,标准化是制度化的最高形式,可运用到生产、开发设计、治理等方面,是一种非常有效的工作方法。标准化的目的就是夸大系统治理,即夸大什么时间、什么人、做什么事情、做多少、数目多少。另外,标准化的目的就是做好品质治理,即以顾客为中心、领导表率、全员参与,还要留意过程控制和治理。

4.培养5S治理的良好环境

在现代企业中。任何人都不会放弃在一个好环境中生存,但面对压抑、杂乱的生产环境必定造成压力增加和离心力加重。5S治理要从环境入手,加强“硬件建设”,促进员工“软件”,比如环境认同、企业认同、制度认同、团队认同及增效。从而培养出员工的标准意识和惯性思维,能够自觉自律达到标准。

5.持续进行5S治理的监视检查

监视检查目的是通过监视,使企业的“5S”执行文件终极形成员工个人做事的习惯;从提升基本要求,达到素养及治理的良性进步。在监视检查中,企业可通过请专家进行现场检查指导,有效地推进现场治理工作的改进。还可成立5S检查小组,在5S推行过程中,针对不同阶段进行检查督导,保证5S治理推行达到要求和按时完成。

四、结语

总之,实施5S治理制度是一项长远的实施活动,给企业的经营治理必将会带来深层次的改善,同时我们也应清醒地看到,任何制度的实施和完善都将是一个长期的过程,不可能“毕其功于一役”。实践证实,通过坚持不懈地推行“5S治理”,能有效改进产品品质,进步服务质量,终极实现企业品质的奔腾。

参考文献:

第3篇：5s管理基本概念范文

就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】“5S”是指“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”。本文作者试从现场管理的角度来解析企业“5S”管理模式的概念、执行步骤、推行要领及配合“5S”活动之管理技巧，期望对提高我国企业特别是我国的工业企业的现场管理水平有所裨益。【关键词】5S管理模式现场管理1【Title】Thethoughtofenterprisesmanagementmodelof“5S”【Abstract】“5S”is“arrange”,“reorganize”,“tidy”,“clear”,“quality”.Thisthesis,startingfromtheangleofpresentmanagement,toanalyzetheconceptmeansandessentialsofenterprisesmanagementmodelof“5S”,thentocooperatethemanagementskillsof“5S”wayshopingtoimprovethemanagementlevelofourenterprises,especiallyforourindustrialenterprises.【Keywords】“5S”;managementmodel;presentmanagement【文献综述】一、引言随着科学技术的迅猛发展，国际化、全球化趋势日益明朗，世界范围内的经济竞争变得尤为激烈。如何创造并保持竞争优势，已成为每个企业生存和发展的首要问题，而对工业企业来说，企业的现场管理就变得更加重要。现在全球推行的“5S”管理模式是提高企业现场管理水平的有效手段，“5S”管理模式在日本被视为每个企业特别是工业企业推行的一套最基础、最实用的管理法宝，在美国，在西欧也被广泛应用，而在我国企业“5S”管理模式并不是很普遍，我国有关“5S”管理模式方面专门研究远不多，这方面的文献也十分的零散而有限，大多都集中在时间阶段，尚未系统化、理论化。本文对“5S”管理模式进行系统的综述，希望对深入、系统研究“5S”管理模式有所帮助。二、“5S”管理模式研究的发展与现状“5S”管理模式的研究开始于日本，最先重视和进行这方面研究的是从事制造业的品质管理专家。上世纪四五十年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美市场上也只能摆在地摊上卖，日本制造的工业品面临着被市场淘汰的命运。为此，日本企业认识到只有提升产品品质，抢占国际市场。这一时期，日本的质量管理专家纷纷从现场管理的角度，提出了许多有利于提高产品品质的实质性做法，这些做法包括：1、各种物品按规定、定量摆放整齐；2、经常对实物进行盘点，区分有用的和没用的，没有用的坚决清除掉；3、确定放置场所，规定放置方法；4、对工作场所经常进行打扫，清除脏污，保持场所干净、整洁。在这一个时期，显然“5S”管理模式的系统架构尚未形成，有的只是一些零散的方法与措施，但这对“5S”管理模式的最终形成和发展提供了前提条件。随着质量管理需求与水准的不断提高，企业管理人员发现，以上这些手段和措施虽然简单，但长期使用，却非常有效，于是便对这些既定的做法进行归纳和总结。提出了整理、整顿两个“S”，但真正对“5S”管理模式的最终定位当属日本的质量管理大师今井，他通过对质量管理的分析和研究，最先提出了“5S”的概念，难能可贵的是，他把“5S”作为一种实实在在的管理模式，同时，对企业如何导入这种模式也作了深入的探讨。由于今井和其他一些著名学者的努力，形成了“5S”管理模式的基本框架，并使之发展成为现场管理中一种有效管理模式。“5S”管理模式发展至今，已成为一种在实践上非常实用的管理技术，已在工业发达国家和一部分发展中国家广泛推广与应用。这种管理模式在我国推行时间较晚，工业发达的台湾60年代引进该项管理模式，并应用于工商企业实践，香港地区于70年代开始推广“5S”管理模式，在大陆由于多种原因，到80年代才开始对“5S”管理模式有所接触，到了90年代中期，部分管理咨询公司与培训机构开设了“5S”管理课程。近年来，对“5S”管理模式的应用实践方面，特别是90年代，大部分沿海企业应用“5S”管理模式来完善企业的现场管理并取得了相当大的成果。三、“5S”管理模式应用与推广对我国企业的现实意义在1999《财富》论坛上，我国著名企业家张瑞敏曾将海尔管理模式概括为：日本管理（团队意识和吃苦精神）美国管理（个性舒展和创新竞争）中国传统文化的精髓。其中，仅就海尔吸收的日本管理模式而言，实际上并不限于团队意识和吃苦精神这两个哲学层面，还可以细化到具体的操作层面。《中国海尔的威力》一文的作者安东尼?保罗对此曾说过，“张瑞敏显然从日本质量管理大师今井的著作中吸取了思想的精华。”海尔在今井的“5S”管理模式的运作上有加了一个“S”（SAFETY），一切工作均以安全为前提，成为海尔“6S”。通过“6S大脚印”（“6S自查站”）贯彻这套制度。“6S大脚印”的使用方法为：站在车间内一个所有同事都能看到的地方，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家一起分享；如有失误的地方，也与大家沟通，以期待得到同伴的帮助，更快地提高。“6S”成为海尔优化工作环境，提高员工自身素质、技能，不断自我改进的一个重要手段，也成为海尔OEC管理法（OVERALLEVERYCONTROLANDCLEAR；中文意思表示为“日事日毕，日清日高”）的重要支持，而海尔的OEC管理法恰恰是海尔文化理念得以具体实施的重要操作工具。但遗憾的是，中国的海尔式企业实在是屈指可数！一方面，国内企业一直强调文明生产，希望企业有干净整洁的良好工作环境；而另一方面，我们国内企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。因此，我们引进国外一些先进的行之有效的管理手段和模式，对于提高我国企业的整体管理水平，增强我国企业的国际竞争力有着十分重大而现实的意义，主要表现在：第一、有利于改善我国企业现场管理现状，提高我国企业的整体管理水平。我国大多数企业，特别是广大中西部地区的企业，管理水平还十分低下，很难实现企业的长足发展，就更不用说参与国际竞争，与世界级的强手过招了。通过大力推行“5S”管理模式，就能有效地改善企业的现场管理，是现场变得更加有利于管理，让企业的一切都处在管理之中，从而从整体上提高我国企业的管理水平，增强我国的综合国力。第二、有利于激化国内企业的管理潜能。中华民族，源远流长，在其发展的过程中积淀了深厚的文化底蕴，其中也不乏有许多深邃的管理思想。“5S”管理模式在中国的推行，为我国的优秀的传统的管理文化提供了一个操作的平台，进一步激化我国企业的管理潜能。第三、有利于增强我国企业的国际竞争力。中国正在成为一个“世界工厂”，作为工业生产型企业，光靠目前低价的人力成本是无法长期与别人竞争的。必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。而“5S”管理模式就是一种科学的管理思想，能培养出良好的工作作风，能有效地增强企业的国际竞争力。四、“5S”管理模式研究存在的主要问题与不足从理论上讲，随着“5S”管理模式在全球范围内的广泛应用，迫切要求“5S”管理模式的发展及其应用方式与前景进行理论上的研究，使之建立在一整套理论体系的基础之上，让其成为有源之水，有本之木。一直以来，“5S”管理模式是日本进行质量管理的有效方法，但一向鲜为人知。20世纪80年代初，美国有一个研究日本企业管理的热潮，据说，美国人到日本企业参观，感到厂房很整洁，很干净，以为日方是因为有客人远道而来参观，才费力去打扫一番。虽然看见厂挂有醒目的“整理”、“整顿”等字样，也仅仅认为这只是环境口号，并不知道这其中包含有现场管理与现场改进的奥秘。其实，“5S”管理模式鲜为人知的根本原因是，日本人从来没有一套完整的管理理论或工具来支撑“5S”，QCC有几个控制的工具和PDCA循环等，但“5S”除了5个日语拼音都以“S”开头的日本文字外，并无任何系统的方法可依照。近年来，才有日本和新加坡合作录制了一系列录像带，由PHPINTERNATIONAL发行，企业才算有了一定的实施依据。在实际应用来看，“5S”管理模式实践的手段与措施也是十分的单调，其实践的局限性主要表现在：1、5S活动的推行步骤。在实际应用中，特别是要成立5S推行委员会，让其在整个过程中全面领导企业的5S活动。2、5S活动的推行要领。要注意一些数据和表格的使用，让5S活动得到有效的监督和控制。3、辅助推行5S活动的管理技巧，在推行5S活动中，如何有效地运用目视管理、颜色管理等管理技巧。综观已有企业的“5S”管理模式研究，可以发现，这些研究大都局限于实务方面的总结与探讨，而且十分零散，深入、系统研究的并不多。另外，尽管“5S”管理模式是一种有效的现场管理方法，这种方法也已在企业得到广泛的运用，但目前这方面的研究还没有形成体系，没有从社会学、心理学的角度进行深入的剖析，也没有从人性假设、组织行为等角度去挖掘，使之变得缺乏理论基础，显得苍白无力，就实践谈实践，还没有真正提升到理论水平的高度，这也正是现有研究者还无法逾越的瓶颈。【参考文献】①孙少雄：如何推行5S[M]，厦门大学出版社，2001②安东尼?保罗：中国海尔的威力[M]③东莞德盛公司：5S培训手册[M]，2000④香港五常法协会：5S培训手册[M]，2002⑤广州日报：5S活动回顾与展望[J]，2000（6）⑥佟军、安涤：推行“5S”管理模式[J]，企业管理，2001（1）⑦才蓉：优化与改进——5S现场管理模式[J]，空运商务，2002（15）⑧张奇刚、童艺川：论车间5S管理的应用研究[J]，科技与管理，2001（1）⑨余柏林顾琴：加强生产现场管理[J]，柴油机设计与制造，2001（4）⑩王士斌：一切都处在管理中——肖志军谈5S管理[J]，企业管理，2002（6）【正文】一、引言企业是一个生命的有机体，随着中国加入世界贸易组织，国内企业的总体环境急剧变迁，使其处于世界很大、方向很多、抉择很难的窘境里，因此，就在企业动中求稳，稳中求变的成长过程中，有了合作，也有了竞争乃至敌对，现在的中国，正在成为一个“世界工厂”，中国企业如何在这场充满笑声的合作中占据主动，在这场没有硝烟的竞争中立于不败。于是，中国企业特别是工业企业的现场管理问题就显得尤为突出。在现今企业现场管理上，在其现场事务运作中，莫不存在这样或那样的缺点与不足。君不见企业员工在工作时间随意走动，工作台面十分脏污，作业空间变得狭小，而且总是要花费一些不必要的时间去找生产工具；现场管理者也整天无所事事，甚至只有躲在办公室内看报、上网以打发时间。本文尝试从现场管理的角度，采兼具理论与实务的取向来解析5S管理模式的概念、执行步骤、推行要领及配合5S活动之管理技巧。期望经由这篇论文，对提高我国企业特别是我国的工业企业的现场管理水平有所裨益。二、企业“5S”管理模式概述1、“5S”的概念“5S”源自日本的一种家庭作业方式，原是针对地、物提出了前两个“S”，后被日本企业应用到企业内部管理运作，是企业实施现场管理的有效方法，随着管理的需求与水准的不断提高，又增加了其余的三个“S”，合称为“5S”。现在“5S”已成为日本广受推崇的一套管理活动，其内容包括：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。此五项内容在日本的罗马发音中，均以“S”为开头，故简称为“5S”。⑴整理：将工作场所的物品区分成为有用的和没用的，除去没有用的物品留下有用的。其目的是为了把空间腾出来活用，减少误用、误送，营造清爽的工作环境。⑵整顿：把留下来的有用物品，根据使用状况分门别类，按规定摆放整齐，做到先进先出原则，并加以明确标识。其目的是让物品摆放一目了然，减少物品的找寻时间，保证材料物品出入有序，工作场所整齐、美观。⑶清扫：工作场所彻底清扫干净，保持工作环境清新、亮丽，防止污染的发生。其目的是为了减少工业伤害，创造良好的作业环境，产品有好品质，员工有好心情。⑷清洁：将前面三个“S”的做法制度化、规范化并习惯执行及维持成果。其目的是为了让前“3S”的成果保持下去，树立加强“5S”的信心。⑸素养：养成遵守规定的习惯。其目的是让员工遵守规定并营造良好的团队协作、敬业进取精神。2、“5S”之间的内在联系整理是整顿的前提，整理、整顿又是清扫的前提，整理、整顿、清扫又是清洁的前提，素养是推动员工进行整理、整顿、清扫、清洁的基本前提和内在动因，而整理、整顿、清扫、清洁长期作用的目的又在于提升产品的品质和员工的素有。总之，“5S”是源于素养，终于素有，是一个闭合循环。3、“5S”与企业经营管理之间的关系经营管理的最大目标，是提高营业额，多创利润，使得企业能够永续经营。从企业的管理层次来看，5S活动是企业的基础管理，5S活动的实施有利于改善企业的经营管理，从这一点上来说，二者又是措施与目的的关系；从企业最终目的来看，5S活动与企业的经营管理是殊途同归的关系，都是实现企业终极目标的手段。他和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将“5S”做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难且苦恼的。因此我们并不是由“5S”观看事物，而是由营业额及其利润等来看“5S”进展的情形，也就是说我们应该彻底进行现场活性化及其组织系统化直到有好的成绩。换而言之，如果我们不单从使工厂美化的观点，而从营业额及其利润有良性循环的观点来彻底进行“5S”的话，我们自己也就可以判断“5S”进行的程度是否良好了。三、我国企业推行“5S”管理模式的原因分析1、从日本品质的崛起来看“5S”管理的效能当今世界上产品品质一流的要属日本。日本所制造出的精良产品，不仅为欧美众多工业先进国家所无法匹敌，甚至连美国的钢铁、电子、汽车业，几乎也要呈现忙于招架之态势。在企业的经营管理上，日本在战后产业复兴与重建期间，既吸取了欧美行之有效的科学的管理方法，又注意了与本国国情的结合，经过20多年的努力，日本工业在许多方面都达到了世界先进水准，并在产品品质、效率和成本等方面居于世界领先地位。日式生产管理值得很好仿效的有不少内容是“5S”含盖的范畴，从中也可看出“5S”的确是保品质与生产的基本工作。例如，工厂内特别安静和整洁，且维护良好的工作环境；从自我做起，做好自主管理，如锻炼好身体，做一个可靠的人，与他人建立良好的信任关系；设备维护在尖锋状态，养成寻找最小缺点并随时改正的习惯，让机器设备处于可持续运转状态；安全第一，消除一切危险作业，借每个人的合作、维护和改善来确保安全；品质不是检查出来的，而是在制造之前，必须将品质“想”出来；任何不良品都是宝藏，因为其中包括了再改善现状的情报，它和顾问一样，告诉我们何处可以再改造；现场人员有效地推进了现场的管理和改善；品质管制得以彻底执行，确保高水准的产品品质。由此可见，日本企业品质之崛起，5S工作功不可没。总之“5S”是杜绝浪费，提高工作效率的最好方法。这就是日本企业为什么花那么多的时间精力，全员进行“5S”的根本原因。拥有先进的技术、品质优良、工业发达的日本企业尚且如此，而我们还有什么理由不迎头赶上呢？2、我国企业的现状及参与国际竞争的客观要求众所周知，我们一直强调文明生产，其目的是希望企业有干净、整洁的良好工作环境，然而我们的国内企业脏乱现象几乎随处可见，有规定不按规定去做，随心所欲的现象司空见惯。反观日本企业，无论是写字楼还是工厂，都是窗明几净，现场干净、整洁，给人感觉是一切都处于管理中。为什么会出现这种反差呢？其原因可以概括为如下两点：（1）定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边，或者当有上级领导来检查工作时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为“5S”是现场管理的基石，“5S”做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此坚持“5S”管理作为重要的经营原则。（2）方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区内树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。我们根本就不能指望天天在一个没有行为约束、工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，都把“5S”看作现场管理必须具备的基础管理技术。“5S”既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个对、错一目了然的环境中工作，使得每个人都必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中国正在成为一个“世界工厂”，作为工业生产型企业，光靠目前低价的人力成本是无法长期与别人竞争的。必须通过提升人的品质及灌输科学的管理思想培养出良好的工作作风。海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，然他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。上世纪四五十年代以前，日本制造的工业品因为品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了“5S”管理方法，彻底改变了日本人工作作风，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。因此，我认为中国企业如果想与国外企业竞争，应该大力推行“5S”管理模式，提升人的品质。3、企业推行“5S”的意义⑴提升企业形象，易于吸引顾客。“5S”工作做得好得企业经常成为兄弟企业参观学习的对象，一传十，十传百，企业的美誉度得到提升，知名度也随之跟上，同时也增强了客户对本企业的信心，让其多下订单。⑵提升员工归属感，让员工对工作倾注爱心与耐心。企业的环境也就是员工生活与工作的环境，推行“5S”能让员工将企业视为自己的家，有一种高度的主人翁意识，激励员工自发地实施“5S”工作，让一个这个“家”变得更加温馨和谐。⑶减少浪费，降低成本，增加利润。节约是不投入的产出，推行“5S”工作，能充分利用与配置企业的各种资源，减少不必要的浪费。⑷安全有保障。推行“5S”工作，员工都规程办事，降低了安全事故发生的概率，使员工的生命与企业的财产得到了有力的保障。⑸工作效率大幅度提升。通过推行“5S”，企业内外变得整洁、卫生，要用的东西都按规定摆放整齐了，员工的操作空间变得更加开阔，心情也自然舒畅，不必花费无聊的时间去寻找所需的东西，机器也得到了有效的保养，员工都按规程操作，企业的生产效率自然就会提升。⑹品质有保障。这里的品质不仅包括产品的品质、服务的品质、企业的品质，还包括员工的品质。实践证明，通过坚持不懈地推行“5S”工作，能有效改进产品品质，提高服务品质，提升企业品质，最终实现员工品质的飞跃。[1][2]就学网声明：本论文采集自某高校本科毕业论文库，我们提倡参考借鉴，但反对全面剽窃与抄袭，基于此，文中涉及的相关图表已被过滤。四、企业“5S”管理模式的执行步骤与推行要领1、执行步骤⑴成立“5S”推行委员会。成立“5S”推行委员会，结合组织力量，以形成体系保障。“5S”推行委员会的各委员可由企业抽调各层管理人员兼任，成立推行委员会要明确职责，分工协作。⑵拟定推行方针及目标。推行“5S”活动时，应制定方针作为活动之指导思想和原则。例如，可以以“自主管理，全员参与”为推行方针；也可以以“确实且彻底地推行”为方针。当然“5S”活动期望目标应该先予以设定，以作为活动努力之方向及执行过程的成果检讨。拟定目标可以SMART为原则，即SPECIFIC（目标明确）、MEASURABLE(目标可量化)、ATTAINABLE(目标要具可达性)、RELEVANT（目标与组织相结合）、TIMETABLE(目标要有时程)。⑶拟定工作计划。活动的推行，除有明确的目标外，还必须拟定计划表，并经最高主管的核准，以确定工作进度。第一阶段活动可分为三个时期：导入期、成长期、以及稳定期，到期满前重新检讨，拟定第二阶段的计划持续挑战。在计划阶段还必须尽可能地收集“5S”相关资料，如书本、推行手册、海报、标语、他厂案例，有可能的话，可带领部分员工到标杆厂家观摩，听取厂家对活动推行的介绍及建议，以提升贴身感觉和感受他厂的氛围。⑷说明和培训。推行“5S”活动一定要让全公司的各级主管和全体员工了解为何要做和如何去做，同时告知进行活动的必要性与好处在那里，这样才能激化大家的参与感和投入感。因此，教育和培训是活动成败的关键。在“5S”活动中推行的训练应该包括：全员“5S”训练、干部“5S”训练、评审委员会勤前教育训练。⑸“5S”活动试运行。试行方案经各相关主管会商签订后，依“5S”活动计划表试行，试行期间的问题点加以收集和系统分析，在此期间内将设计不同的方案，依实际情况加以调整。⑹“5S”活动评鉴。首先制定评分标准表，包括办公室评分标准表和现场评分标准表。考核中采用缺点先记录描述，然后再查缺点项目、代号及应扣分数的方法，这样评审人员不必为查核项目一一寻找，浪费时间。评分开始时频度应较密，每日一次或连日一次，一个月作一次汇总，并以此给予表扬和纠正。⑺评鉴公布及奖惩。评分委员会必须于评审的当天将评分表交到执行秘书处，由执行秘书处作统计，并于次日10点前将成绩公布于公布栏。奖惩活动以“月”为单位实施竞赛，取前两名，发给锦旗和奖金，对于成绩落后者可以适当予以罚金，不过这只是形式而并非最终目的。⑻检讨及改善修正。推行“5S”活动和进行其他管理活动一样，必须导入PDCA管理循环方能成功。PLAN：拟定活动目标，进行活动计划及准备；DO：执行阶段；CHECK：过程中进行查核、检讨；ACTION：采取改善修正措施。再推行期间检讨“C”和改善“A”，更是一种持之以恒的项目，不能坚持的话，则“5S”活动难以成功，若能脚踏实地地加以改善的话，则5S活动将逐见功效。⑼将“5S”纳入日常管理活动。“5S”活动的实施要不断进行检讨改善以及效果确认，当确认改善对策有效时，要将其目标化、制度化，纳入日常管理活动构架中，将“5S”的绩效、客诉率、出勤率、工伤率等并入日常管理中。2、推行要领⑴整理推行要领。整理活动是“5S”活动的初始环节，也是企业现场管理必不可少的工作内容，做好这一环节的工作是顺利推行“5S”其他活动的前提，其推行要领如下：①所有的工作场所（范围）全面检查，包括看得见的和看不见的。例如地面上的推车、台车、叉车等搬运工具，各种良品、不良品、半成品、材料、工装夹具、材料箱、容器、纸屑杂物等；工作台上的破布、手套等消耗品、螺丝刀、扳手、刀具等工具、个人物品、图标资料、余料样品等；办公区域内的书籍、档案、各种办公用品、公告牌、海报标语等；材料架上的各种原辅材料、呆料、废料；墙上的标牌、指示牌、挂架、意见箱、吊扇、配线、配管、室外废弃工装夹具生锈的材料、自行车、汽车及杂草等。②制定需要和不需要的判别基准。工作场所经过全面检查后，所有的物品逐一判别哪些是要的，哪些是不要的，制定要和不要的基准表，并经开会决议基准，同时也反省不要物品产生的根源。③清除不需要的物品。“要丢又不能丢，真是伤脑筋！请指示这些不要物品该拿到哪儿才好。”这是下属经常疑问的问题，运用红牌战略是较好解决这些问题的技巧之一。红牌作战的对象包括机器设备、库存物品、材料、作业工具、用品。红牌张贴的基准是针对物品不明者，物品变质者和物品过期者，对挂红牌标志的物品要找出清除的原因及处理者姓名、部门名称及处理方法等。④调查需要物品的使用频度，决定日常用量。例如，三天用一次的物品，应该在不要移动就可以吸取的地方；一个星期用一次的物品可以放在使用地附近；一年没有用过一次的物品应废弃或放入暂存仓库。⑤制定废弃处理方法。企业可以成立废弃小组，制定不要物品的回收制度和废弃物品循环、转让、烧毁、掩埋等处理方法，尽量不要制造不要物品。⑥每日自我检查。每日自我检查的内容包括所有岗位是否乱放不要物品，配线、管理是否杂乱，产品或工具是否直接放在地上，是否在所有场所按照处理方法分别整理收集废弃物或不要物品。⑵整顿推行要领。整顿要站在新人，其他职场的人的立场来看，使得什么东西该在什么地方更为明确，形成任何人都能立即取出东西来的状态，另外使用后要容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道。整顿的推行要领包括：①要落实前一步骤整理工作。整理工作没有落实则不仅空间浪费，而且零件或产品会因变旧不能用而造成浪费，同时连不要的东西也要进行管理会造成管理成本的增加，因此落实整理工作是实施整顿的前提。②布置流程，确定放置场所。参照整理中“依使用频度判断之基准”,决定放置场所，物品的放置场所原则上要100％设定。放置场所可以用电脑模拟或沙盘推移图来演练，以使配置。流程布置基本上依循的原则是综合原则、最短距离原则、流程化原则、立体原则、安全与满意原则及弹性原则。③规定放置的方法。可以根据产品形态决定物品的放置方法，也可以按产品类别放置，按机器性能类别放置等。④画线定位，标识场所物品。⑶清扫推行要领。清扫就是使职场达到没有垃圾、没有脏污的状态。经过前面的整理、整顿，虽然要的东西马上就能取出来，但只被取出来的东西是否能正常使用呢？清扫的第一目的就是要使工具等能正常使用，尤其目前强调高品质、高附加值产品的制造，更不容许又垃圾或灰尘的污染造成产品的不良。我们应该认识到清扫不仅仅是打扫，而是加工工程中重要的一部分，其推行要领有：①建立清扫责任区。（室内外）利用公司平面的平面图，标识各责任区及其负责人，各责任区应细化成各自的定制图，必要时公共区域可采用轮值的方式。②执行例行清扫，清理脏污。规定例行清除的内容，每日、每周的清扫时间和内容。清扫过程中发现不良之处应加以改善。⑷清洁推行要领。“5S”一旦开始，不可在中途变得含糊不清，如果没能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内固定而僵化的气氛，部分员工会认为：我们公司做什么事情都是半途而废，反正不会成功，应付算了。要打破这种僵化的现场，唯有坚持贯彻到底，经过长时间烙上的污点，需要花费一定时间来改正。清洁工作推行要领如下：①实施前“3S”工作。整理、整顿、清扫时动作，清洁时结果。即在工作现场进行整理、整顿、清扫过后呈现的状态是清洁。清洁的状态，在狭义方面是指“干净整洁”，在广义上则是指“美化正常”，也就是除了维持前“3S”的效果之外，更要透过目视化的措施，来点检工作，使得异常现场无所遁形，而立刻加以消除，让工作现场保持在正常的状态。②制定稽核办法。建立清洁稽核表，主管人员做不定期检查，作业人员和责任人员或责任者应认真执行，逐一点检工作。③制定奖惩制度，加强推行。依“5S”竞赛办法，对在“5S”活动中表现优良和执行不力的部门和人员予以奖惩，奖惩是一种形式，而团体的荣誉与不断进步才是最重要的。④维持“5S”意识。公司全体员工必须永远抱着要推进“5S”的心情，赋予对“5S”的动机，高阶主管要经常带头巡查，带动重视。⑸素养推行要领。素养不但是“5S”之最终结果，更是企业界各管理主管期盼的“终极目的”，因为，如果企业的美味员工都有良好的习惯，且能遵守规定的事项，那么身为主管一定非常轻松，工作命令必得贯彻，现场纪律亦能划一，而各项活动得推动必会得到落实。在“5S”活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦拭干净而已，更主要的，在于透过细琐，简单的动作，潜移默化改变气质，养成良好的习惯。①持续推动前“4S”至习惯化。作为专管应不断教导部属，加强前“4S”的执行和改善，以改变行为习惯。前“4S”是基本动作，也是手段，通过这些基本动作和手段，来使员工在无形中养成一种保持整洁的习惯。②制定共同遵守的了有关规则、规定。除非是公司政策性的决定，否则一般性的规则和约定尽可能让员工参与协商来设定内容将各种规则和约定目视化，让规则和约定用眼睛一看就能了解，而不必伤脑筋去判断。③对员工进行“5S”教育培训，特别是新员工，实施各种精神提升活动。④制定礼仪守则。包括员工的服饰，礼貌用语，电话用语等3、配合“5S”活动之管理技巧⑴目视管理的运用。目视管理，就是把工厂中潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情况所在，而且知道其“水准”究竟达到什么程度的显在管理。目视管理的特点有：①透明化：使员工一目了然诸如设备是否有掀开的盖子，或透明的窗子可否检视内部情况。②状态的视觉化：诸如在空调附有带子，观其飘动可知是否在转动；或者在导轮上图一条白漆，可知是否在转动；配水管的一部分使其透明，附以浮标，可知水是否在流动。③状态的定量化：加装各种计量器，为了确定范围，可用浅成颜色表示管理界限，以便预知异常。⑵颜色管理的运用。颜色管理方法是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣，使任何管理方法利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，让员工自然真觉地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行，而达到管理之目的。另外，颜色是人类的第二种语言，在我们的日常生活中扮演着相当重要的角色。颜色往往能左右人的心灵和情绪，美化的环境能使我们的居民和工作环境更加赏心悦目，会提高我们的干劲和效率，使工作绩效更加显著。颜色管理的方法包括：①颜色优劣法：十字路口的交通灯以红、黄、绿三种颜色代表是否可通行，而在工厂，人们以绿、蓝、黄、红四种颜色来代表成绩的好坏（绿>蓝>黄>红，其应用非常广泛。②颜色成别法：该方法来自东京地铁以不同颜色示不同线路的灵感，以颜色区分易于管理。③颜色心里法：该方法来自室内装饰设计的灵感，以颜色美化室内环境，可造成人不同心里上的独特感觉。⑶“3UMEMO”的运用。为了弥补人类健忘的毛病，发现存在于工作现场的“3U”（不合理UNREASONABLENESS、不均匀UNEVENNESS、浪费和无效USELESSNESS），使其显现化，这就是“3UMEMO”。①目的：监督者仔细观察自己的工作现场，养成洞察力，作为改善的日记。②作用方法：发现问题（不合理、不均匀、浪费）是就作记录，即使没有改善方案也养成记录的习惯；有答案是将结果填入表里。③应用：将结果当作改善提案提出，作为提案用纸之附件，则更具效果，可利用于组织制度的改善，也可以用于小集团活动，还可以作为技术情报收集之横向发展。4、成功实施“5S”应注意的问题（1）“5S”执行办公室在执行过程中扮演着重要角色，应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任办公室主任。此外，如果请顾问辅导推行，应该注意避开生产旺季及人事大变动时期。（2）如果自己推行，那么全方位整体的实施、有计划的过程控制是非常重要的。公司可以倡导样板先行，通过样板区的变化引导干部工人主动接受“5S”，并在适当时间有计划地导入红牌作战、目视管理、日常确认制度、“5S”考评制度、“5S”竞赛等，在形式化、习惯化的过程中逐步树立全员良好的工作作风与科学的管理意识。（3）最高领导必须树立“5S”管理是现场管理的基础的概念，要年年讲、月月讲、并且要有计划、有步骤地逐步深化现场管理活动，提升现场管理水平。“进攻是最好的防守”，在管理上也是如此，必须经常有新的、更高层次的理念、体系、方法的导入才能保持企业的活力。毕竟“5S”只是现场管理的基础工程，根据国内大多数企业的现场管理水平，建议“5S”导入之后再导入TPM(全面生产管理)、TCM(全面成本管理)、JIT(精益生产)、MBO(目标管理)、ERP(企业资源计划)等。不过在许多现场管理基础没有构筑、干部的科学管理意识没有树立之前，盲目花钱导入这些必定事倍功半，甚至失败，因为这些不仅仅是一种管理工具，更是一种管理思想、一种管理文化。5、导致“5S”推行失败的认识误区“5S”的实施使许多企业的管理水平得到提升。然而，也有部分企业推行“5S”未能取得成功，其中主要原因或许是对“5S”没有正确的认识和理解，其认识误区主要存在两点：（1）将“5S”理解为大扫除。青岛某企业在92年就开始推行“5S”，只推行了一年，因效果不好而终止，到2000年又推行了一年，还是没有推行下去，后来才知道企业对“5S”管理中的许多方法、技巧我们根本没有使用，推行过程控制不当，对“5S”的精髓没有完全把握，结果最后推行成为大扫除。（2）没有认识到“5S”的最终目标是提升人的品质，这些品质包括：各处马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）、遵守规定的习惯、文明礼貌的习惯。国内目前许多企业管理者只是把“5S”认为是一种能让现场干净、整洁的管理工具，完全不了解5S的最终目的是提升人的品质，因此，认为“5S”可有可无。在这种意识下，推行“5S”的效果是可想而知的。五、5S的发展与完善1、“5S”与ISO9000ISO9000是二次世界大战时美军所推行的模式。有关专家认为，ISO9000的缺点是：太注重文件化，没有现场感，员工参与程度不高。会使员工感觉增加了无谓的负担，减低了工作效率；会使中层管理人员感到处处受制，无法发挥管理才能，也会使高层管理认为这张证书，仅是为了符合顾客要求，符合出口要求，对企业则一无是处，反而增加了负担；只不过是多请人，多填表，多记录，多开会。ISO9000的各层文件，其优点是规范化，是各部门，各人员分工明确。遗憾的是，文件一经写出，授权签署，发行后，在很短的时间内就可能搁置不用。原因可能是在编写时就不合实际；可能是产品流程、产品规格、顾客要求有所改变；可能是增添了先进设备，但没有及时更改文件；也有可能是更改文件的程序太繁琐死板；更有可能是有人认为只读文件不能改动，或不能经常改动。专家认为，要解决这个问题，“5S”是有效的手段。而且实施后的效果十分显著。方法很简单，即在建立ISO9000的同时推行“5S”。无论是厂房或办公室都可以推行。使员工有参与感并能付诸实际行动。但专家提醒说，要将“5S”和ISO9000融为一体，不要建立两套系统，以免员工无所适从。2、超越“5S”现在，世界上许多先进的企业，甚至包括日本企业都已经超越了“5S”的范畴。比如海尔“6S”模式，即在日本企业“5S”的基础运作上又加了一个“S”（Safety）－“一切工作均以安全为前提”，成为海尔“6S”。又如东莞大部分的制造业企业都在原来“5S”的基础上新增了3个“S”，即安全（Safety）、节约（Save）和学习（Study），发展成为现行的“8S”模式。摩托罗拉公司甚至已实施到了10个“S”。10S即：“1S”－Sort分类；“2S”－Set整顿；“3S”－Shinep清扫；“4S”－Standards标准化；“5S”－Strict纪律；“6S”－Safe安全；“7S”－Security保安；“8S”－Stout体能强化；“9S”－Skills技能多样化；“10S”－Streamline作业精简化。由此可见，以上范围除了原有“5S”的工作场所外，还将重点放在了个人发展上，同时也隐含了QS9000及ISO14000的范畴。是值得注意的趋势。六、结束语“5S”活动的效果十分明显，它不仅创造了一个清洁、舒适、安全的工作环境，消除了工作场所中存在的各种浪费，而且大大减少了机械故障、延误生产的问题。因此“5S”活动是企业现场提高工作效率，降低作业成本，保证质量和交货期的重要手段，是企业适应市场竞争的必不可少的工具。【参考文献】①今井正明：现场管理[M]，机械工业出版社，2000②孙少雄：《如何推行5S》[M]，厦门大学出版社，2001③才蓉：优化与改进——5S现场管理模式[J]，空运商务，2002（15）④佟军、安涤：推行“5S”管理模式[J]，企业管理，2001（1）⑤香港五常法协会：5S培训手册[M]，2002⑥广州日报：5S活动回顾与展望[J]，2000（6）⑦东莞德盛公司：5S培训手册[M]，2000⑧王士斌：一切都处在管理中——肖志军谈5S管理[J]，企业管理，2002（6）⑨张奇刚、童艺川：论车间5S管理的应用研究[J]，科技与管理，2001（1）⑩周三多等：生产管理[M]，南京大学出版社，1998[1][2]

第4篇：5s管理基本概念范文

5S已经成为很多企业改善现场、提升员工自我管理能力的重要手段与方法。因此，在企业的墙壁上，都挂上“整理、整顿、清扫、清洁、修养”的横幅大字，有的企业上班前5分钟5S，下班前10分钟5S，推行的有声有色。但经过交流与细细观察，很多企业的5S活动蜕变成“大扫除”活动，同时实施5S活动成为企业生产之外的工作，有空做做，没空暂缓，难以持久有效推行，最终将5S活动管理边缘化。

有一次去日本TDK在国内的制造基地，制造经理带我去每一个现场参观。现场非常有序：工具清楚标识并分门别类的摆放，原料、半成品、成本、WIP物料等严格区域布置，窗户玻璃一尘不染，灯光设计非常符合人因工程原理，地面明亮而整洁，员工忙碌而有序......。最让我难以忘记的是，在一个粉尘（磁粉）加工车间，并没有我想象的尘土飞扬，而是地面干净，设备清洁......回想我去过的国内很多公司（很多是国内一线品牌，涉及汽车制造、白色家电等公司），虽然墙壁上挂有很大很大的5S标语，员工也将5S挂在嘴边，但到现场的状况只能用“混杂”来形容。究其原因，是对5S的本质诉求理解有偏差。

5S来源与日本企业界关于“人与现场”融合的高度总结，也折射出日本企业经营者关于“人与现场”的智慧。

整理，意思是说将要不要分开。但做好这件事情对于中国企业的经营者（尤其是白手起家的民营者）是一种难为的决策。这点可能与中国节约的传统文化有关，当然，日本企业的“整理”倒不是一种败家子行为，而是根据根据自己工作的所需合理安排自己的工具与场地，最大限度地发挥场地能力。培养员工一种目的性和经营性很强的“舍取”能力。

整顿，意思是说将要的东西分门别类的摆放。这需要员工养成良好的现场观念。培养员工现场的“规律”能力。

清扫，意思是说将不要的东西清扫出去。培养员工善于发现各种卫生异常，并积极采取行动的行为。培养员工现场的“自发”能力。

清洁，意思是保持整顿、清扫的有序的状态，这点非常挑战员工持续性。让员工天天保持良好的清洁状态，与不卫生、混乱的现场绝别。主要培养员工现场的“自率”能力。

修养，意思是当员工天天保持良好的清洁状态后，员工自然爱护自己的现场，并逐渐成为员工的一种良好习惯。最终培养成为员工的一种“自动”能力。

从5S的大概来看，它是逐步推进，逐步升华，最终为提升员工自动自发能力。从现场的管理开始，结合人的行为，最终培养到员工——企业之根本——身上转化为一种可持续的能力，进而有效地发挥其效果，实现现场管理5S的有效与持久性，最终提升企业经营能力与产品竞争力。

第5篇：5s管理基本概念范文

一、5S管理工具的概述

5S对于很多人可能很陌生，很多人会不禁想问，何为5S？5S又是代表什么。这里我给大家简单介绍一下5S，5S是5个英文单词的首字母合并而成，包含Sort（清理）、Straighten（整顿）、Shine（清洁）、 Standardize（标准化）、Sustain（保持）。5S管理工具创建了一个可视性的、高效的、标准化的工作场所。员工和客人无论从办公室和工作车间里可以很直接的体验一个整洁舒适的办公环境，给员工及客人都带来不同的好处，给员工带来更佳的工作环境及人性化的流程，同时，给客户留下了良好的第一印象。

二、5S管理工具的意义

Sort（清理）：意为消除不必要的东西、保留必要的来满足你工作业务的需求，使每一个员工的办公区域只保留对其业务有支持及必须的办公物品或者设备，这一点也是5S管理的基础要求。针对不同的业务单元，进行分类区分，保留需要的，摒弃不需要的。同时，也减少工厂一些不必要的采购支出，降低生产成本。例如，针对需要保留的文件进行筛选分类、个人电脑文件进行分类、公共区域物品进行区分归类、办公消耗品的清理等等。

Straighten（整顿）：意为对于保留下来的物品和设备进行分类组织，把清理留下来的物品工具根据业务范畴进行分类别管理，针对这一点现代工厂一般工厂都采用可视化管理的方式，一是可以保证所需的物品及设备都可以让员工便于存取、便于查找，二是降低我们身边的安全隐患。例如，工具摆放的位置给予标签注明，文件柜标签的管理、个人物品摆放的标准等等。

Shine（清洁）：顾名思义是让我们保持办公环境的清洁，但这只是一个字面的基础意思。5S所指的清洁是在清洁工作做好的基础上需要检查个人及公共物品的功能完好，确保所有物品具有其功能，不要因为办公物品或者设备的损坏产生误工，导致工作效率的下降。对于这一点要求我们对我们身边的所有办公设备及成产设备定期的巡检，遇到隐患及时排查及时解决。例如，文件柜锁、打印机、扫描仪、电话设备、网络设备及生产相关设备等等。

Standardize（标准化）：持续改善、分享经验这八个字就是标准化的精髓。之前我们分清了哪些是需要的哪些是不需要的，同时也整理及清洁了我们的办公室及生产区域后，我们要针对工作内容及分工的不同，建立每个员工以及每个部门的标准化业务流程，一是流程的标准化可以让工厂运营更加流畅、更加合理化，同时极大的提高了工作效率，不会因为没有依据而产生工作进行不下去的问题。二是让每一个员工按照标准化来要求自己，严格按照作业流程规范工作，这样可以让工作更加严谨，有序的进行下去。此外，随着部门业务的扩展及职能的转变也需要不断的持续改善优化标准流程，通过工作过程中获得的经验或者其他人的建议，使标准化与时俱进，所以在这里我们要学会如何聆听分析别人意见或这建议，这个才能始终保持标准化是合理的、完善的、人性化。

Sustain（保持）：保持意在促进业务增长、分享好的经验。如何保持呢？就是根据工厂自身情况，管理者及员工开展头脑风暴，制定出具体的5S操作规范流程、评分标准，以此作为监督评判基准，同时，适当的采取一定的激励政策，以资鼓励。这样不仅可以保持一个好的工作环境，更能大大的降低安全风险。任何事物的保持都是一个长期集体努力的过程，要让员工理解制定这样的规范是对其的作用，不能制定了标准而不去执行，这样就是犯了形式主义。制定标准或者规范其根本目的是整合提高工作效率，提升产能，优化投入产出比，减少不必要开支。

三、5S管理工具的实施

对于5S工具的概念及要求我想大家已经有一个初步的认识，下面我来介绍一下如何利用及实施5S。

（一）针对清理、整顿、清洁需要根据员工的工作业务不同，制定不同基准。所有部门不能教条主义及本本主义，需要在提高工作效率的同时不断改进完善标准，以达到对业务支持的最大化、合理化、人性化。

（二）使用可视化流程。Sort（清理）、Straighten（整顿）、Shine（清洁）3点作为基础也要根据个人分工的不同进行可视化管理，对于事务职的员工，可以根据部门整体来做可视化看板，定期的根据部门的工作来做流程的更新。但可视化对于现场职员工尤为重要，因为现场职员工不仅用双手创造出质量可靠的产品，更是生产一线的辛勤园丁，对于他们来说更需要把其生产流程都做成可视化看板，一是现场职员工在明确了工作流程的同时可视化看板可以时刻提醒其时刻遵守操作流程；二是使客户或者其他职务员工也可以一目了然的了解明确其工作的职责和流程；三是降低安全风险，保证其工作零风险、零事故。

第6篇：5s管理基本概念范文

但在中国豪华车市场，德系三强的排位顺序却此起彼伏：2012年，奥迪全年销量40万辆，位居榜首；宝马售出32万辆，排名第二；奔驰销量接近20万辆，处于第三位。总体来看，竞争格局已由原来的奥迪一家独大变成了奥迪与宝马的双雄争霸。

另据J.D.Power统计数据显示，奥迪占据中国豪华车市场的份额已从2009年的40%下跌至2012年的30%，而宝马则同期从21%增至25%。不可否认，从2009年的9万辆到2012年首次突破30万辆大关，宝马在华销量增长趋势十分迅猛。这样的业绩华丽而又扑朔迷离，究竟是什么原因导致宝马在华销量一路高歌猛进？

实际上，答案从上述三大品牌在华经销商网络的布局中就可窥见端倪。与销量排位顺序不同，宝马以345家（奔驰220家、奥迪291家）专营店数量成为德系三强在华布局最广的豪华汽车品牌。

有专家认为，以更高标准重视终端销售是宝马实现在华销量快速增长的主要原因。为了一探究竟，《汽车观察》专门走访了宝马在中国境内第一家“吃螃蟹”的5S店——北京星德宝汽车销售服务有限公司（以下简称星德宝）。

从4S到5S

北京东五环边上，一栋占地2.2万平米的现代化建筑，周边绿树成荫，搭配几组别致的风能发电机组，屋顶是1500平米的太阳能光板，风能及地热等可再生能源提供着这座建筑物的所有室内用电……这里就是宝马基于环境保护的意愿，于2011年初提出创新理念，即在传统4S店标准之上，带动宝马全国授权经销商与客户共同履行对于本地社会、经济与环境责任的行业内第一家全新5S经销商。

那么，与4S店相比，5S店究竟有何不同？作为全球首家全新宝马 5S授权经销商，星德宝副总经理赵宁向《汽车观察》讲述了5S店的全新服务理念，“宝马5S店是指在传统的4S店（销售、零部件、服务和调研）概念中引入‘Sustainability-可持续性’概念，以可持续发展作为重要指标来管理经销商体系。具体主要体现在绿色建筑和新能源利用上，利用多种清洁可再生能源从经济、环境、社会三方面为客户提供超一流的五星级服务。”

经《汽车观察》记者实地了解，星德宝店仅利用风力和太阳能就可满足店内全年5%的能源需求；地下水和地表土壤中的地源热泵中央空调系统可满足全店的供热和制冷需求；天窗和玻璃幕墙的设计，可使店内75%以上的空间都被自然光覆盖，大大节约了室内照明所需能源；而店里90%以上的洗车废水都可被循环利用，节约超过40%的生活用水；高循环成分的材料将建筑废料减少50%。据统计，通过以上各种节能措施，星德宝5S店综合能源消耗量比一般商业建筑降低了30%。

虽然没能在任期内看到宝马在中国豪华车市场超越奥迪的那一天，但原宝马集团大中华区总裁兼首席执行官宝马史登科一直以来都在坚持用行动来阐释何为未来的高档品牌。“对于宝马品牌来说，最重要的是在质量、服务、可持续发展上保持领先，用真正的内涵赢得消费者。”如今，星德宝实践了史登科的这个理念，也显示出宝马对于中国市场的信心。

与北京当地其他宝马经销商相比，星德宝竞争优势明显。首先维修技术最先进；其次产品系列最全，因为宝马即将推出的电动车I系列只接受在5S店内销售；第三最专注，母公司 GA集团在整个宝马经销商中排在前五位，19年来只专注经营宝马品牌。

虽说北京宝马经销商竞争比较激烈，但赵宁认为基本还处在底线范围内，并没有形成恶意竞争，因为宝马总部会对其进行监管，区域经理每月都会召开碰头会议，让大家处在良性的底线范围内竞争。

但星德宝所面临的问题其实跟宝马提出的5S理念所遇到的瓶颈是一样的——5S店投资成本非常大，相当于四家4S店的投入总和，目前仍然面临营运压力。从开业到现在，星德宝还处于非盈利状态，离扭亏为盈起码还需要两三年的时间。但可以肯定的是资金方面没有太大压力，隶属新加坡GA集团旗下的星德宝早在建店之初就进行了成本核且资金雄厚，目前店里的销售额处于逐月递增状态。

另外，星德宝由于是新店，团队还很年轻，销售经验和业务能力尚需磨炼，但任何事情都具两面性，年轻的团队更有活力、更有冲劲。“星德宝是国内第一家吃螃蟹的5S店，也许有时会被扎到嘴，但我们还是要坚持这样做下去，如果未来所有的汽车经销商都能做到5S标准，那么就会为国家的空气质量做出很大贡献。”赵宁对《汽车观察》如是说。

客户变粉丝

近期有报道称，北京奔驰的C级车与E级车，华晨宝马的3系与5系，以及一汽奥迪的A6和Q5的阻尼板因含沥青而导致车内气味致癌，让购买豪华车的消费者望而却步。《汽车观察》也第一时间追踪了该事件的进展情况。

为了让投资人放心卖车，宝马（中国）总部专门邀请全国经销商高管去位于沈阳铁西工厂的宝马汽配车间进行参观，结果把到了现场参观的代表们给震撼住了，“一丝不苟的流程与做工，闻不到任何化学制剂的刺鼻味道，不需要戴护目镜和防毒面具的工人，手指大小的螺丝上也十分清楚地标记着编号……华晨宝马的每一款车就是这么造出来的。说实话，一个百年历史的汽车品牌，绝不会为了一己私利而牺牲广大消费者的利益。”

吃了定心丸的宝马经销商开始以各种形式的宣传活动来重塑消费者对于宝马汽车产品质量的信心。2013年5月4日，数百名参赛选手齐聚北京嘉年华汽车广场，迎接2013 BMW 3行动（北京星德宝竞赛日）全国城市挑战赛。今年BMW 3行动采用了意义不同于以往的主题——三人行？悦动时刻，主要是围绕专为中国市场量身定制的全新BMW 3系长轴距车型开展系列活动。当然，谁是冠军已不再重要，重要的是让每个参与者都能享受到宝马所一直倡导的驾驶之悦，以及今年Mission 3行动所推崇的分享之悦。

第7篇：5s管理基本概念范文

摘 要 作为油气田钻探企业，在推动运用5S管理理论的实践过程中，必须对一些认识加以理清，才能起到事半功倍的效果。

关键词 5S管理 钻探企业 实践认知

近年来，油田钻探企业先后推行了目视化管理、定置管理、属地管理等先进管理理论，企业综合管理水平有了明显提升。为了进一步加强管理，适应内外部发展形势和发展环境的需要，在油气田钻探企业推行5S管理，具有十分重要的意义。

不过，企业职工面对这样管理，那样管理，思想观念暂时还跟不上形势发展的需要。便有了各种议论，思想上也有了一些情绪。“又要搞啥子新玩意，这几年都搞了不少了”，“现在又是标准化、又是属地管理、又来个5S”，……。当然，企业员工有思想顾虑很正常，求稳怕变的思想一时还不能根除。作为企业管理者来说，作为职能推进部门来说，最重要的是要理顺员工的心里顾虑，放下思想包袱，才能配合各项工作开展。为此，有必要对5S管理在油气田钻探企业中的实践尝试进行一些认知，以便统一思想。

一是5S管理是不是新玩意儿。上世纪发源于日本企业的5S管理，于油气田钻探企业来说既是新玩意儿也不是什么新玩意儿。说它新，作为管理理论，它的一套管理思想、管理方法，在油气田钻探企业并没有全面推行过，它是新的。说它不新，前几年油气田钻探企业搞的7S试点，在钻井试修队推行的定置管理，都有5S的一些方法和做法。钻井队搞了多年的岗位检查表、巡检路线，有点和5S清扫中的“点检”差不多。我们工作中许多做法，或多或少都能在5S里面找到它的影子，从这个角度来说，它并不新。但为什么现在我们要推行呢？长期以来，现场反复整改、有了迎检搞突击、隐患问题居高不下，这些问题成为管理中的一个痼疾。怎么办？能不能到哪一天，我们不再搞突击？不再反反复复搞整改了？这成为一个亟待解决的问题。那么就必须要一种方法和手段，来贯彻标准，来保持标准，这就是公司要推行5S的由来。

二是5S管理能不能在油气田钻探企业搞。答案是肯定的。5S现场管理法，即整理、整顿、清洁、清扫、素养，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。无论什么生产场所、工作场所，5S的基本管理思路、基本管理方法都是适用的。概括来讲，它的基本管理思想就是，要使生产工作场所保持高效、安全、整洁、美观，它必须要有一套标准，这套标准必须要有一套制度来保证实施，这套制度要使在其中工作的人养成习惯，这种习惯要成为企业的“基因”一代一代传承下去，最终成为一种文化。看似简单的几句话，说起容易，做起难，也许我们要花甚至几代人的时间去培育它。诚然，钻井队搬家频繁、环境条件不如工厂车间，现在我们已经有了《钻井施工现场管理规范》，从静态上，我们已经有了蓝图，现场要做成什么样子，标准是有了，现在我们要做的就是动态上如何使这张蓝图不褪色、完好如初。我们不需要另搞一套新玩意儿，只要把诸如岗位检查表、岗位巡查路线等现成的方法经过细化、深化、完善，对每个岗位如何去做作出规定动作，跟踪检查每个岗位动作后的效果，用制度来约束每个岗位的动作，也就是说，把5S的一些方法和手段应用到我们现有的工作方法中去，融入到我们现有的管理中去，这些方法和手段也不必要生搬硬套。在现有的条件下，适用的拿来，不适用的不用，相信我们一线的操作者更有智慧创造出一些新方法来，只要达到这个目的，长期不懈地坚持下去，就行了。这应该不是太难的事，一定能做到，也一定能做好。

第8篇：5s管理基本概念范文

鉴于此，本文将针对企业内部管理现状，以合肥旅游汽车站为例，将 “5S”管理服务理念运用到客运企业提升服务效率、改善服务质量、优化服务效益中，为消费者（旅客）创造价值。

一、推行“5S”管理的背景

1、公司内部管理方面。内部管理效率不高，许多管理工作仅凭经验；管理人员日常工作的执行力不够，存在推诿扯皮现象；虽有较为健全的规章制度，但员工平时执行和遵守的自觉性不高，基层管理者和员工的成本意识不强，存在浪费现象。

2、企业社会服务方面。公司对企业形象的社会宣传不够，没有细分旅客消费市场，缺乏营销力度和手段；服务流程设置更多的是考虑企业管理的方便，未完全站在为民、便民的角度；员工的市场意识、危机意识、服务理念滞后，与日益增长的旅客服务需求不相适应。

二、推行“5S”精细化管理的意义

1、合肥旅游汽车站“5S”的运用对企业的可持续发展具有重要指导意义。企业只有将管理由粗放式向精细化转变，满足消费者（旅客）的需求，适应市场竞争的新形势，才能使企业获得更长远的发展。

2、合肥旅游汽车站“5S”管理的运用对企业的管理创新具有重要指导意义。改进企业服务流程，加强企业管理制度创新和执行力建设，提高内部运行效率，提升企业核心竞争力，是企业发展强有力的内在机制的保障。

3、合肥旅游汽车站“5S”管理的运用与实践是转变企业员工的观念和行为，培养员工精益服务意识及成本意识，塑造员工团队精神，推动企业文化建设的一项有力抓手。

4、合肥旅游汽车站开展“5S”精细管理研究与工作实践具有典型性，可以为汽车客运企业及汽车站提供参考和借鉴。

三、合肥旅游汽车站“5S”精细管理的运用及实际效果

合肥旅游汽车站成立于1985年，占地21000平方米，现隶属于安徽省合肥汽车客运有限公司，为国家道路运输公路客运一级站。

车站现有进站车辆230余台，客运班线20条，平均日发310个班次，年发送旅客200万人次，年营收近亿元，年创利税2000万元以上，车站现有员工181人，平均年龄41周岁，全部为高中以上学历，站领导班子5人均为大学本科学历。

车站作为安徽省道路运输行业的文明创建“示范点”，长期以来致力于为广大旅客提供文明、优质的服务，其服务宗旨是“一切为了旅客”，让旅客来到旅游汽车站就有家的感觉。车站设有：售票、检票、礼仪、稽查、安保、后勤六大工种岗位。

根据“5S”精细化管理的内容，其所产生的实际效果充分验证了“精细化管理是微利时代企业管理的制胜之道”这样一条定律。将“5S”管理融入到各项具体工作中进行运用如下：

1、“整理”

①要求售、检票岗位员工每天提前10分钟到岗，做好上岗前的各项准备工作。对当班时所需的票据、找零币等备好，将与工作无关的物品存放入个人的专用柜中，确保工作台面的整齐划一。每天中午交接班时，值班站长现场监督由接班的员工对交班的员工台面是否符合“整理”的要求作出评判，并予记录作为当月绩效考核的依据。

②要求后勤办公场所员工每天必须对自己的工作区域进行必要的整理，一切与工作无关的物品、杂物不得摆放在办公桌面上，区域内要保持窗明几净，空气流通、环境整洁。每周由车站创建办组织对办公场所进行一次检查并作出评判，作为当月绩效考核的依据。

效果验证：通过“整理”要求，使员工养成良好的工作习惯，工作台整齐划一，服务语言、动作的文明规范，让旅客有一种舒心的感觉，从而对车站员工服务上的总体满意度上升。

2、“整顿”

对各工种岗位员工统一配备的用品、工具进行编号登记，办取领用手续，实行“人、物合一”、“管、用合一”。所有岗位员工领用的物品必须做到在规定位置存放，码放整齐有序，标识清楚，对使用完毕的物品要及时复归原位，以减少寻找物品所浪费的时间。

效果验证：通过“整顿”要求，对员工工作所用的物品工具等实行严格管理，领用程序规范、严谨。员工每人都配有专用的柜具，减少了物品工具的遗失，使车站的管理成本明显下降。

3、“清扫”

将车站按工种岗位进行划分“卫生责任区”，每个责任区确定一名责任人，责任人以上有分管领导、主管领导、主要领导，实行连带责任追究制度。专职保洁员负责全站整体的卫生保洁，确保站容站貌符合创建要求。各责任区必须确保无杂物、垃圾，保持工作现场整洁干净，设施、设备、工具、材料擦洗干净，保持无污浊、无锈蚀、无灰尘，看见和看不见之处都表里如一的状态。

效果验证：通过“清扫”要求，有效改善了站容站貌，提升了员工队伍的精神状态，让员工树立起了爱企业如爱家的优良观念。站容站貌的改善，也大大提升了车站的人气和活力，呈现客流稳步增长，经营效益逐年上升的良好局面。

4、“清洁”

车站的每个责任区都制定了相关的卫生标准，并制定相关检查评分标准，每周由站创建办按此标准进行检查评分，结果作为当月绩效考核的依据之一，有效形成了清洁工作的制度化，从而确保为旅客提供一个优美、舒适的候乘车环境。

效果验证：通过“清洁”要求，使车站的卫生管理形成了制度化，规范化，做到责任到岗、责任到人，实行问责制。通过大力加强卫生管理工作，车站2008年、2009年连续2年获得合肥市“卫生先进单位”称号。

5、“素养”

注重加强对员工队伍的素质教育培训，每年分两批对全体员工进行职业技能和服务能力的教育培训，并邀请省内著名的学者和教授来车站在员工中开展职业、道德和素养等相关内容的知识讲座。通过开展一系列围绕提高员工队伍整体素质的教育和培训工作，有效形成了一支遵守纪律、业务技能和服务水平较高的稳定型的员工队伍。

效果验证：通过“素养”要求使员工队伍的整体素质大幅提高，售票组连续三年获得省交通运输系统“先进班组”称号，同时有10名售、检票岗位员工获得三星级以上服务员称号。员工队伍整体素质的提高，也大力促进了企业生产力的快速发展，经营效益以每年10%以上的幅度向上递增，员工的福利待遇也得到了有效的改善和提高。

“5S”管理活动运用在客运汽车站，与行业管理部门近期在安徽省交通运输行业开展的“微笑服务，温馨交通”的文明创建活动，以及交通运管部门对车站的“三优三化”管理标准规定相符合。运用“5S”精细管理于实际工作，强调车站、车辆的首先是地、物、人的和谐统一：即以旅客的眼光来看车站的服务场所，是否整洁明亮、有条有理，其次强调的是员工的素养，即每个员工做事用心、工作严谨、服务热情，各项工作都能做的很到位。站场的美化首先是站前广场、售票大厅、候车区域的布局与卫生、秩序管理，站内没有“脏乱差”等不文明现象，硬件设施齐备，软件服务温馨，秩序井然，给旅客提供一个良好的乘车环境。

四、全面做好“5S”管理的过程控制

控制是指管理者根据组织计划预定的目标和标准，检查工作的执行情况，发现偏差，并纠正重要偏差的过程。

1、人人都管事，人人管好事

具体实施“5S”管理的过程，就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责。这个概念强调两个层面的内容。其一是全员管理，“精细”表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施车站的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表现在车站管理的每一人、每一时、每一处、每一环节，都不能松懈、疏忽，应该做到人人时时，道道把关，环环紧扣，细节管理。这就要求车站对每项工作的运作要有一个流程，都含有计划、审核、执行和回顾的过程。

2、“日事日毕，日清日高”

解决好员工的“做事”和“做好事”后，还要全面地对每人、每天所做的每件事进行总结和评价。“日事日毕，日清日高”是海尔首先提出的管理方法。这种理念运用到车站管理上，要求今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。凡事要善始善终，都必须符合PDCA循环（“戴明环”：P（Plan）――计划，D（Do）――实施，C（Check）――检查，A（Action）――行动）原则，而且要螺旋发展上升。车站平日经营时间为6：00―20：00，员工按工作时间分成二班制。落实“日事日毕，日清日高”制度就是每班交班后，值班站长和员工个人都要对当班工作（如班次营收、规范执行、现场管理、安全生产、旅客意见等）结果进行点评，好的方面予以肯定并在本班推广和标准化，错误的做法加以纠正。小结检查的结果进行处理并记录日志表，能解决但未解决的问题放到下一个PDCA循环里，超出权限的未解决问题以日志表形式向上报告，由上级在限期答复反馈的时间给出处理意见。通过这样周而复始，循序渐进，管理人员和员工的现场管理、服务能力就会不断提高，工作成效日渐精益。

3、加强对“5S”管理过程的监察和考核，实施精细化管理的成败关键在于“人”

对人在执行“5S”过程中的监察和考核是对“5S”达到实际效果的保证。为此，需建立健全一整套员工管理手册和考核细则，以保证“5S”管理能顺利推行下去。

①变革薪酬分配，健全员工激励机制；②实行绩效考核，改进员工奖惩机制；③提高全员素质，完善员工培训机制；④优化劳动组合，建立员工流动机制。由此将车站管理工作制度化、规范化、精细化。

“5S”管理是一项系统的工程，推行过程中企业必须全员参与，运用公司的各项资源，并持之以恒，车站的“5S”管理工作必将有质的改变和提升。

第9篇：5s管理基本概念范文

【关键词】管理会计理论和应用

【中图分类号】234.3

随着企业财务管理的发展，愈来愈需要将管理会计的理论和方法应用于企业管理实践活动中，管理会计的运用以及将管理会计、财务会计、成本会计有效融合将成为企业财务管理、企业管理的发展方向。《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》提出推进管理会计理论体系建设，逐渐形成中国特色的管理会计理论体系。但我国目前管理会计理论和应用方法研究与企业管理会计实践相脱节，企业管理会计运用多流于形式，没有发挥其应有的作用。究其原因是管理和会计意识的缺失。管理会计的本质是管理，管理会计的灵魂是管理和会计的思想，实施的关键是持续改进的行动，依靠的基础是全员协作。

管理会计的理论研究要与全面管理的思想相结合。在管理会计的实施和运用中，“管理的意识”和“管理的行动”则须臾不能缺失，即管理会计首先是管理的思想和会计的意识，用以指导管理会计的体系建设；其次才是方法，使之普及于全员，贯穿于财务管理、企业管理行为的全过程。因为决定管理会计应用效能的关键是研究者和实践者的管理和会计意识，而管理和会计意识的普遍缺失，则阻碍了我国管理会计的理论和应用方法的研究，当务之急是将管理会计的意识固化成财务管理者、乃至企业管理者的素养，提升效率、降低成本、增加竞争力。推进管理会计才能水到渠成，才能真正发挥管理会计的价值――企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。

一、我国管理会计理论研究与应用现状及影响

目前我国管理会计理论研究与应用取得了一些成就，但也面临着问题，主要表现在对管理会计认识不统一，执行不到位，缺乏全面推进管理会计实施的基础。

（一）管理会计理论研究方面，由于认识不一，制约和阻碍了管理会计理论研究与应用的发展

目前我国管理会计理论研究与应用虽提出了各种学说和方法，但对管理会计的定义和概念框架没有达成统一认识，未能形成完整的体系。所以，难免产生模糊的认识，出现了诸多值得商榷的论述，诸如在现代管理会计的研究和应用上，我国与世界同步走过了60多年，早在50年代就开始了以经济责任制为基础的管理会计体系建设期[1]。这种认识制约和阻碍我国管理会计研究的深入发展。其实对管理会计的认识、体系建设，尤其是适应我国国情和企业现状的管理会计理论研究和应用还有很长的路要走。

（二）在管理会计应用方面，缺乏管理会计意识的管理基础

说起管理会计，首先想到的是管理会计的实务，而忽略了管理会计首先是管理和会计的理念，在企业实践中经营者、管理者也了解一些管理会计的知识和方法，但因为普遍欠缺管理会计的意识，就如同缺少“土壤”一样，管理会计的“种子”很难生根发芽。同时管理者限于管理基础的薄弱，基于短期效益考量，对管理会计应用的意识不急迫，方法的应用也是零敲碎打，应用难免普遍流于形式，很难发挥真正的效能。

二、日本企业管理理念和策略的分析

针对上述我国在管理会计研究和应用方面存在的问题，日本企业管理在学习和发展世界先进的管理理念方面的成功经验值得借鉴。源于西方“科学管理”、“全面质量管理”理论通过日本学者的研究推广，继而发展研发出具有日本特色的管理理论“持续改进”、“精益生产”等管理理念，通过企业管理者的忠实实践获得成功，可以说日本经济腾飞的秘诀离不开管理的理念推广和实践。

（一）以实践为中心，研发培育者、实践者、推广者密切配合，完成了企业管理的升级

在日本被称为“管理大师”的大前研一、野中郁次郎、盛田昭夫等为代表的一批研发培育者、实践者、推广者共同架起一座连接日本与世界管理的桥梁，他们的职责不同，野中郁次郎是研究和培育跨文化的思想，盛田昭夫是企业家、创造实践者，大前研一是战略顾问和推手，他们将世界先进的管理理念引入日本，通过“共同化”、“外化”、“连接化”、“内化”，将管理知识和理念推广，衍生出适合日本企业管理的“持续改进”、“精益生产”等著名管理理论，产生知识创造的螺旋模式。日本企业完成了管理的升级，将企业管理推向世界的高峰。

（二）经营会计颠覆了传统会计学的模式

经营会计的理念源于日本，日本企业家稻盛和夫说，企业经营的原则就是“销售额最大化、经费最小化”。他吸取了日本企业经营管理的经验，开创并发展了经营会计学，在他所创办的京瓷集团成功运用。即京瓷会计学，用通俗的语言向管理者说明会计的目的、原则、做法，让每一位员工对自己的目标都能清楚把握，能够为达成目标而主动地不懈努力，形成全员参与的经营模式。

对中日企业实践颇有研究的田和喜说：经营会计支撑了松下、京瓷等日企的成功，颠覆了传统的会计学模式，是中国企业实践阿米巴经营必备的系统量化工具。

（三）“QC小组”活动、“5S管理”模式练就员工现场管理与改善的素养

在日本无论何种行业，“质量管理小组”、“5S管理”都是其基础工作中不可或缺的组成部分，成为操作性很强的程序化的工作模式。

“QC小组”有两个主要任务：1.找出问题，提出解决办法；2.通过参加会议和讨论与工作相关的问题的正式机会鼓舞成员的士气。日本企业每年举办QC小组成果大会。

在企业管理的改善活动中将5S活动作为其中的一环，作用不仅在于消除工作中和公司的内部浪费，更重要的作用在于使参与其中的人员得到成长。是一种思考的方法和工作的程序，进而成为自觉工作的习惯。

笔者考察过许多日本企业，无论在日本国内和中国境内的，不同行业的，管理模式惊人的相似。日本企业每天早操完毕，第一件事就是举行“早礼”，早礼资料主要是“5S管理”规范、行为准则、作业标准书等准则的宣读学习。日常开展“QC小组”活动，每年举行世界范围QC成果会，来自世界各地的分公司、制造工厂的优胜者成员，相聚日本的总公司，交流经验，成果。日常进行“5S管理”活动，持之以恒。

五、推进我国管理会计研究和应用的策略

转变研究和应用的思路，从面临的国际、国内经济环境出发，亟待解决管理会计的有效应用问题；从我国面临的实际问题出发，打好管理的基础工作；从企业的实际出发，坚持经营会计和管理意识持续培育之路。

（一）经济新常态需要管理会计尽快应用

国际国内经济环境的巨变，导致传统的财务会计时代结束，呼唤管理会计尽快应用。尤其在经济增长缓慢的新常态情况下，商业判断、更加精细化的管理以及企业内部的协作变得非常重要，管理会计会有更广阔用武之地。

（二）汲取西方管理会计和日本管理的经验，为管理会计实施打好基础

鉴于我国管理会计理论研究与应用现状，亟待建立公认管理会计概念框架构建，并形成完整的体系。在这个体系中全员的管理意识、管理的参与率是不可或缺的因素，没有全面管理的理念和会计意识则不能称为真正的管理会计体系。参与其中的财务人员要向管理者靠拢，管理人员的思路向财务人员转变，成为经营会计的参与者。业务上财务会计、成本会计、管理会计，逐渐进行有效的融合。

（三）分析企业管理会计问题的根源

从企业来看，管理会计实施的过程中存在着领导不重视，预算脱离实际、不能真正控制成本等问题，造成全面预算管理体系的实施流于形式，效果并不明显。根源在于企业领导和管理人员以及员工没有认识到管理会计的本质和其依托的基础，没有相应的解决方法。应该直面这些亟待解决的问题，转变思路和方法。

问题之一：没有认识到管理会计的目标是管理水平的提升。管理会计实施中，只看到表面工作，关注指标数字，没有认识到工作的目标和本质。原因在于没有认识到管理会计的目标是提升管理水平。比如全面预算管理不仅是编制预算的准确性，而最终目标是管理水平的提升。

问题之二：只关注结果，没有进行管理流程过程的控制。比如：实际工作中是以销售额为统领，当收入与成本出现矛盾时，偏重关注收入，实际未能真正深入细致的控制成本。解决的办法就是将注重目标和结果的目标管理转变为标准化管理，即流程管理，设置工作的标准流程，细分为若干道工序，关注控制每一工序流程，通过过程的控制达到目标。通过管理会计改变我们的习惯。

（四）从企业的实际出发

管理会计被称为服务于企业内部的会计，要逐一解决企业内部存在的影响管理会计实施的问题。特别是学习企业内部经营会计学的原则，用通俗的语言说明会计的目的、原则、做法，培养了管理人员提高核算效益的原则、独立核算制度。企业内部的管理更加密切的协作。持续开展类似“QC小组”活动、“5S管理”模式训练员工现场管理与改善的素养。建立一整套适合企业操作的全面管理会计程序模型，通过“早会――标准作业书流程”训练，固化经营管理者和每位员工的意识和工作行为规范，通过“模板”式的程序流程控制，克服管理意识缺失、不注重细节管理和绩效的痼疾，培养自觉、负责的工作状态，达成全员参与管理的经营模式。

设立全面管理会计程序模型：管理意识植入、管理行为固化、协作。1.将企业承担功能分成若干标准流程、程序；2.制定每个流程、程序的标准作业书。3.对企业实施控制、管理和监督；4.制定工作规则。每日早会宣讲。每日5S管理实施。5.定期管理小组活动，制定改善课题。年度管理小组成果，公司领导点评，评选优胜者。月度内部经营活动分析，提出改进课题，限期完成；6.大课题分期分步实施，完成的好奖励，完成的不好反省措施。滚动发展提升。

完成了上述准备，企业推行管理会计就会水到渠成，事半功倍，管理会计才会发挥其应有的作用。

主要参考文献：

[1]余红燕.中国管理会计发展历程[J].国际商务财会，2014（3）.

[2]蒂姆，欣德尔.管理大师及其思想[M].于晓言译东北财经大学出版社，2009.