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个人对企业文化的认同精选(九篇)

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个人对企业文化的认同

第1篇:个人对企业文化的认同范文

论文摘要:企业文化,作为一种先进的管理理论,自20世纪70年代问世以来,逐渐被越来越多的企业所认同和关注,体现出当前国内企业管理创新的一个新的趋势。企业管理从最初的经验管理、制度管理到现在普遍关注的文化管理,其发展经历了一个不断认识人性、解放人性、弘扬人性的过程,同时也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过程。在这一过程中,现代企业管理超越了以物为中心,转向以人为中心,从以资为本转向以人为本,从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理。尤其在当代社会,市场竞争日趋激烈,企业文化在企业的经营管理中日益彰显其重要性。企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造,企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。

论文关键词:企业文化建设 企业员工 认同度 价值观 以人为本 企业领导者 企业核心竞争力 企业管理 企业发展 形象设计

目前,国际、国内的许多大型企业都将企业文化作为本企业发展的重要法宝和强大的动力,并借助优秀的企业文化发展成为国内或世界知名的跨国公司。如海尔、联想、华为、TCL等等。但在企业文化建设的过程中相当多的企业领导者由于对先进的管理思想学习不足,没有真正弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势,并存在急功近利、急于求成的心理,导致在建设企业文化工作中出现了一些误区,致使企业文化流于形式,得不到有效的落实。总的来说表现在以下几个方面:

误区之一:企业文化就是领导者所倡导的文化。

提起企业文化建设,员工往往认为就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误解。从定义上分析,企业文化是企业在长期的运作中形成的以员工为中心的独特的管理观念、管理风格、价值观念和行为规范的总和。是公司全体成员所共有的信念和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前,只能是一种个人文化的体现。在自己所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素真正转变为企业文化的过程中,需要领导和员工之间的不断沟通和磨合,有时甚至是尖锐的冲突。真正有效的企业文化建设决不会仅仅通过几次演讲、几次会议或贴几张标语、口号就能完成。

关键是需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同。因为,不仅文化是一套隐含的价值体系,标准化的操作程序,潜移默化的行为方式,而且作为员工本身,是具有主观能动性的人,对文化具有自主喜好的选择性。所以在企业文化的建设过程中,员工应该成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者,企业文化作为员工共享的信念和期望的模式,它的培育过程要让全体员工积极主动地参与,并将代表多数人观点的人作为典范和执行者,加强交流沟通,积极鼓励员工参与并反馈情况。

误区之二:企业文化建设等同于企业的形象设计。

一般来讲,企业文化是企业组织在长期的生产经营中形成的管理思想、管理方式、集体意识和行为规范。对这样的企业文化内涵,有些企业经营者认识不清或理解片面,甚至认为企业文化建设就是企业的形象设计,于是在视觉形象上大做文章,创造优美的企业办公环境,注重企业外观色彩的统一协调,强调员工服饰的整洁大方,要求商标与包装的图案优美。此外,自己设计或请人设计一些标语口号,贴在走廊、办公室和各车间的墙上,内容形形色色,措词铿锵有力,诸如“以人为本”、“人本管理”、“团结”、“求实”、“创新”、“拼搏”、“奉献”等。将文化建设言语化,口号化。结果是花钱不少、费力不小,但收效不大,企业文化建设几乎成了“摆设的花瓶”。造成这样情况的一个根本原因,就是忽视了企业文化建设的目的是将企业的经营理念和经营风格规范化、系统化、形象化,从而塑造富有个性的企业形象,使企业内外产生认同感,提高企业的知名度,扩大企业的市场占有率。应该看到,企业的形象设计只是企业文化建设的组成部分,而不是企业文化建设的全部。

误区之三:企业文化建设主要是开展好企业的文体活动。

在企业的管理过程中,企业文化对企业员工起着整合、导向、凝聚、规范和激励的作用,是企业团队赖以生存和发展的精神资源。企业文化一旦形成,就会成为员工行为的非正式控制规则,从而引导员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向。在企业内受企业文化的熏陶,企业成员拥有共同的价值观、荣辱观和献身精神,企业的人际关系将更加融洽,企业组织与非正式组织之间的协调将更容易进行,企业的文化凝聚、规范和激励作用也会更加明显。因此,在企业文化建设中,有的企业经营者认为企业文化建设就是开展好企业的各种文体活动,让大家多交往、多沟通、增进友谊、增进团结就行了,这是一种片面的理解。其实,企业开展丰富多彩的文体活动只是企业文化的表层,如果缺少在企业核心价值观指导下的员工对企业发展理念的认识和创新,这些文体活动往往也会流于形式,起不到对员工的凝聚、激励和教育作用。

由此可见,在企业文化建设的过程中,员工处于核心的地位,是企业文化建设的主体,企业文化建设的落脚点就在于通过充分发挥员工的聪明才智,积极参与企业管理,共同遵守行为规范,使企业的目标、信念等深深扎根于每一个员工的心目。从最初的认知到实践中的认同,到最后达成共识,变成共同信仰,从而使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感,自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起,尽心尽力地做好本职工作。所以我们说,企业文化是企业家的文化,更是企业员工的文化。员工对企业文化的认同程度,是决定工作态度、行为方式和工作绩效的关键因素,也是企业文化能否得以继承与发扬光大的重要因素。对企业管理者来说,塑造员工认同的企业文化,并引导员工实践企业文化,进而转化为自己的行为,是企业文化成败的关键。那么如何使员工认同所建立的企业文化呢?笔者认为,提高员工对企业文化的认同度,一般要经历“认知、认同、信念”三个阶段。认知是前提和基础;认同是核心和关键;信念是对企业文化认同的最高形式。即让企业文化经历从抽象到具体,从理念到行动的过程,真正内化于员工的点滴生活之中。

第一阶段:认知。

企业文化不是给外界看的,员工的认知与否是衡量企业文化成功的基础因素。也就是要让员工真正了解企业的组织文化。从新员工进入企业的第一天起,就要对其不断灌输企业文化的理念,这是一个漫长的过程,通过反复的冲突和磨合逐渐改变原有的价值观,接受和适应现有的企业文化。在这样一个双向适应的过程中,首先要明确文化标识。文化标识的表现形式多种多样,最重要的是对人们视觉的刺激性。固定的图形、图像和文字标识必不可少,标识设计要简单明了,便于识别和记忆,切忌模仿和抄袭知名企业,更不能经常改变。文字表述要突出特色,切忌口号式的空洞。如可将理念故事化,企业文化的理念大都比较抽象,因此,企业领导者要善于把这些理念变成生动活泼的寓言和故事,并进行宣传。很多简单的故事其实包含了企业生存和发展的大道理。其次,树立和培养典型人物,塑造企业形象的“英雄”化身。要塑造和培养那些真正认同本企业文化,并在工作中率先实践的模范人物,并大力宣传,把这部分模范人物树立为典型,成为企业文化的代言人,充分利用其示范效应,使理念形象化,从而使更多的人理解并认同理念。再次,培养传承企业文化的管理团队。企业文化很重要的实施者是企业的管理团队,政策的执行力度,领导者个人的领导风格都深深地打上了企业文化的烙印,员工在他们身上看到的是本企业管理的具体体现。如果一个企业的文化是以人为本,体现在管理人员身上的应该是管理者能够身体力行地为员工处处着想,任何事情都以员工利益为重;如果企业奉行的是兄弟般的员工间关系,在管理人员中看不到领导者盛气凌人的样子,而是没有明显等级界线的兄弟般友情。最后,以企业文化理念与价值观为导向,制定管理制度。

通过制度的强制,使员工发生符合企业理念与价值观的行为,在执行制度的过程中,企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。除此之外,还应该向员工发放企业文化手册,让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范等;制定与企业文化相关的规章制度,并严格执行,或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化;建立畅通有效的企业文化宣传渠道,进行大规模的企业文化培训和宣讲,并对宣传效果进行考核;举行企业文化知识竞赛,让员工学习并牢记企业文化的内涵等。

第二阶段:认同。

所谓认同是指由于员工在情感上与群体或他人的密切联系,从而接受某种观点或做出某种行为反应。在认同阶段,员工对企业文化的接纳是自愿的,而不是迫于外在的压力。他们表现出的与企业文化相一致的行为,不是权宜之策,而是来自内心情感的变化。从认知到认同,上下级之间良好的沟通环境是实现这一转变的物质载体。我们说,企业文化最初往往是由企业的最高领导者所倡导,并且通过身体力行而逐步营造的,其个人的性格、价值观、思想、行为方式等在企业文化中留下深刻的烙印。可以说企业文化是领导者自身的意识选择和行为塑造,如何将这种理念和意识有效地传递给下属的员工,使其理解真正的含义并身体力行?是领导与员工之间的充分沟通。如果沟通不充分,认识上不知道、不理解上级的意图,行动中也难以准确得力地执行,不仅不利于企业的盈利,也不利于团结凝聚人心,增强团队意识。通过沟通,可以在企业中建立良好的工作氛围,从而增强企业的凝聚力和树立共同价值观,使员工的观念和行动统一于企业的价值观中。通过沟通,可以不断地优化员工的文化心理结构。文化心理结构,是指人在社会实践中,由长期所处的家庭环境、社会环境和所受的文化教育熏陶相互作用而形成的心理素质、价值取向以及思维方式的总和。文化心理结构是人的精神形体的骨架,它必然会对人的整个认识活动、行为活动起到全方位的导向作用。通过研究员工文化心理结构的差异性与共同点,尊重员工个性化、合理化的需求,有利于员工提高对企业文化的认同度。与此同时,部门领导要以人为本管理员工,及时激励和表扬,激发员工的热情,建设好本部门的小团队,并围绕企业文化建设的目标,举行各种集体活动,如举办企业文化节、业务拓展训练、庆:况典礼、主题晚会、经验交流会等,培养员工的团队识。

第三阶段:信念。

第2篇:个人对企业文化的认同范文

当今社会,企业之间的竞争已不仅仅是产品的竞争,还是企业文化的竞争,并成为影响企业兴衰的关键因素。本文以企业文化的科学内涵为切入点,就钢铁企业文化建设中的问题及对策进行简要探讨,以期抛砖引玉。

【关键词】

钢铁企业;文化建设;问题;政策

在经济发展、生活水平提高的大背景下,人们不再只追求物质享受,更注重精神的满足。员工作为企业的重要组成部分,在物质满足的前提下,更关注的是企业文化。只有得到员工认同的企业文化,才能发挥重大作用。因此,钢铁企业要想在严峻的挑战面前获胜,必须建立企业的特色文化。

1 关于企业文化

1.1 企业文化的内涵

在了解企业文化之前,我们应该首先明确文化的概念。文化是指人类在社会实践中所创作的精神财富和物质财富的总和,特指精神财富。先进的文化是人类智慧进步的结晶,是社会进步的精神动力和智力支持。而企业文化是文化的有机组成部分。企业文化最早出现于20世纪80年代,并应用与企业管理中。人们对企业文化的概念认识不一,但大多数人认为企业文化是指企业内部形成的共同的价值观、道德规范、行为准则及相适应的管理机制,企业文化是企业的软实力。企业文化包含企业目标、企业价值观、企业道德、企业形象、企业精神、企业环境等方面。

1.2 建立企业文化的意义

企业文化可以增加凝聚力,是员工团结协作,提高企业的竞争力,促进企业业绩的增长。根据研究表明,企业文化与企业业绩有重大关系,拥有先进企业文化的企业,其业绩持续快速增长。正如世界500强企业,其成功的根本原因就是把企业文化融入到经营中,并注入活力。企业文化具有导向作用、调节作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用。由于企业文化的重要意义及作用,所以,企业必须注重先进企业文化的建设,并得到员工的认同。

2 钢铁企业中企业文化建设中的问题

2.1 钢铁企业对企业文化建设的认识片面

钢铁企业中有的高层领导缺乏对企业文化的全面认识。首先,对企业文化建设的必要性和重要性认识不足。一些高层领导重视技术设备,尤其是国有控股的钢铁企业,没有认识到以人为本的企业文化的重要性;过分强调制度、纪律、产量等硬性指标,没有考虑员工的利益;忽视了企业文化创新同样是提高企业竞争力的有效途径,没能调动员工的积极性和创新性。其次,把企业文化建设与思想政治工作划等号。由于经济体制的改革,从计划经济转化为市场经济,一些钢铁企业中的党委宣传部负责企业文化建设,错误的把企业文化建设认为是思想政治工作,只是单纯的提口号、写标语等,没有把企业建设与企业经营管理联系在一起,不知道企业文化包含企业目标、企业价值观、企业精神、企业道德等内容。最后,文娱体育活动等同于企业文化建设。由于一些钢铁企业的文化建设交由工会负责,被错误的理解为丰富员工文化生活,开展文娱体育活动。虽然企业的文娱体育活动是企业文化建设中的一部分,但是只是表面形式,没能深刻认识到企业文化是企业的灵魂,关系着企业宗旨、企业目标、企业价值观等重要内容。钢铁企业中对企业文化建设的认识不足,是企业的重要问题所在。

2.2 钢铁企业文化建设中忽视人的因素

在企业文化建设中,钢铁企业忽视了人的因素,采取的是自上而下的方式,缺乏沟通,没能让员工参与企业文化的建设中。钢铁企业建立企业文化的最终目的是提高企业竞争力,增长业绩,提高组织凝聚力。而这些目标的前提是企业文化在员工中得到认同,并融入员工的价值观中,体现在员工的日常工作中,因此企业文化建设中的核心部分是员工。企业致力于企业文化建设,根据企业的任务使命,树立明确的企业价值观,去建立大家共同接受认可的价值体系和制度体系,提高企业的凝聚力。所以,企业在建立企业文化时,必须与员工加强沟通,了解员工的价值观及对企业文化建设的看法,只有在了解的前提下,才能建立员工认同的企业文化,才能发挥企业文化的重大作用,达到企业的经营目标。

2.3 钢铁企业文化建设中缺乏独特性

一些钢铁企业在文化建设中,只是一味的随大众,人云亦云,缺乏独特性把企业文化建设当成任务,而不是企业的重要成分。在企业文化建设中,应该充分结合企业的特征及员工的价值观,去建立适应企业特色的文化。如果建立的企业文化与企业的实际情况脱离,那么不但达不到预期的作用,还会造成企业的浪费。

3 钢铁企业文化建设的对策

3.1 强化对企业文化的认识

只有在了解企业文化的前提下,才能做好建设企业文化这项工作。一些领导者缺乏企业文化的认识是企业文化建设失败的主要原因,因此,企业各级领导者应该对企业文化有系统、科学的认识,明确企业文化的内涵、功能等。在建立企业文化之后,加大企业文化的宣传,使员工了解企业文化并认同。领导者还应该以身作则,提高自身素质,以自身为典范,在工作中展现企业文化,使员工信服。此外,领导者还应该明确企业文化的建设是一项长期艰巨的工程,不可能在短时间内完成。

3.2 员工参与企业文化的建设过程

企业建设企业文化不是流于形式,是期望企业文化为企业带来效益,因此,企业文化的建设必须结合企业的实际情况。企业文化最终要融入员工的工作理念当中,企业文化只有得到员工的认同,才能发挥作用,所以,应该让员工参与企业文化的建设过程。在讨论过程中,企业领导者可以了解到员工的个人价值观、道德准则以及对企业的看法,包括对企业目标、宗旨、企业文化建设等的观点,从而使领导者在建设企业文化时,融入员工的观点,从而使企业文化在建成后,得到员工的认同,并使员工在企业文化的影响下,提高凝聚力,为企业多付出一些,与企业一同成长发展。

3.3 建立独特的企业文化

每一个企业都有其自身的特点,因此,建立的企业文化必须具备独特性。在建立企业文化时,应该结合企业的特征和员工的特点,创造出独特的企业文化。企业文化的建设,不能照搬他人,但是可以借鉴。例如,海尔的企业文化是真诚到永远,TCL的则是为顾客创造价值,人是力量的源泉是福特公司的企业文化。每一个企业都有其自身的企业文化,并融入到企业的各个方面,企业的每一个经营战略的制定及员工的行为都体现了其企业文化。没有结合企业自身状况的企业文化,是不会得到员工的认同的。

综上所述,企业文化对企业的竞争、业绩等都有重大作用,一个优秀、先进的企业文化,不仅可以使员工齐心协力共同发展,还可以树立良好的企业形象。因此,钢铁企业要想在形式严峻的竞争中取胜,必须重视企业文化的建设。

【参考文献】

[1]张金霞.钢铁企业文化建设存在的问题及对策研究[J].科技创业月刊.2010,02(12):11-12.

第3篇:个人对企业文化的认同范文

【关键词】企业文化;多元化;人力资源

现代化集团企业的发展,以及地区与地区之间距离的缩短,把拥有不同文化背景与不同文化理念的人们凝结在一起,这些来自不同的地区,不同的民族以及不同的国家的人才,在同一企业任事,其中观念与文化的差异,往往会导致企业员工无法做到良性的内部交流,造成疏远与争执,甚至还会因此而影响到与客户合作,或是部门内部或部门与部门间的沟通不畅而制约企业的正常运行与发展。此时,能够有效解决此一问题的重要方法就是企业文化。

一、多元的文化背景

这里的多元文化背景单指员工出身地域的多元,而非知识能力等方面的多元。文化背景是一个人、一个民族生长的记忆,自小的、代代相传的文化根深蒂固,无法被轻易改变。当拥有不同的文化背景的员工聚集到一起,成为同一家企业的员工,每日工作与交流以及生活中的文化碰撞,皆有可能出现因为理念与文化的不合甚至是背道而驰而产生负面影响,给企业发展与正常运行造成影响。如国内部分少数民族因为而不食猪肉,或是有着特殊的着装习惯,再有我国的许多少数民族都有他们特有的民族节日等,这些文化背景的不同,当聚集在同一企业内时,如何有效进行磨合与管理,是为企业文化人力资源部门的一项重要问题。同时,除我国国内,现今许多企业也引进了不少外藉人才,这些外藉人才与我国本土文化的差异更显巨大,对企业文化与人力资源部门又是一项重大考验。

二、与企业文化相匹配的多元化企业集团人力资源战略

1.企业文化的建立

多元化的企业集团,对于拥有不同文化背景的人才,首先应当具备足够的包容性,尊重与包容每一个不同的文化习惯,凝集成力,使之真正有融合为一。当然,这其中有不少背道而驰的文化风俗,此时企业文化应当以尊重为前提,不触犯,不嘲笑。如,对于有特殊饮食习惯的少数民族,企业可以从尊重的角度,在员工食堂设立专门的少数民族窗口,与其它民族区分开来,对于有的民族,企业也应持以尊重的角度,倡导企业员工给予尊重,不嘲笑,不讽刺,也可在企业内部张贴尊重他人,尊重不同文化的宣传标栏。做到并不需要认可,但一定要尊重。再有,对于外藉来华员工,在华企业的文化核心是以中华文化为基础,因此会给来华不久的外藉员工造成一定的不适应感,此时,人力资源部门应发挥出部门职责,积极沟通了解外藉员工的心理需求与感受,对于不认可的文化,人力资源部门应给予耐心解释,帮助他们舒缓心理,避免因文化不同而造成企业员工的流失。必要时,可将外藉员工与国内有过留学经验的员工安排进同一部门,让他们之间达到更好的交流,融合不同文化之间的冲突。

2.个体认同感

这里的个体认同感,包含两个方面:一是企业文化对不同文化的认同;二是个体对企业文化的认同。企业文化作为一个企业的灵魂,不同文化背景的人聚集在此处,企业的人力资源部门不应站在任何角度以有色眼镜看待不同的文化风俗,而是以一种大体宏观的视角来看待。虽然在华企业,通常华人员工占多数,其文化背景与文化核心是以我国文化为基础,但并不会对尊重与理解他人文化造成阻碍,企业人力资源部门应当理清其中关系,理解与认可个体文化,而非打压与不屑。于个体方面而言,对企业文化的认同也非常有必要。个体在进入企业工作时,其动机可以有许多中,在进企业工作之后,是否继续留在企业发光发热,影响因素也有许多中。而在进入企业之后,企业文化的影响因素无疑是较为重要的一种。不同文化背景的个体,对企业文化的认同度,直接影响着其是否愿意继续同企业一起进步一起发展努力的重要因素,若是个体在企业文化中得不到认同感,那么这名员工的流失可能性则会很大,给企业造成人才损失。因此,企业需要站在尊重与认可的基础上,让个体员工在企业找到文化归属感与被尊重感,如此才能提升员工对企业文化的认同感,从而稳定住人才,实现企业的发展目标。

3.深层研究

一个包容性强的企业,在对员工不同文化影响的包容中,应当知晓如何包容又如何尊重,而非是一味的让员工以文化特色为由放纵,也不可因对文化风俗的了解度不够,而导致企业人力资源部门使错力,投错门,造成员工的反感,反而得不偿失,给企业造成损失。对此,企业人力资源部门应当对各种不同文化背景下的风俗习惯做充分的了解与学习,避免在工作中出现错误,造成员工矛盾。可以让人力资源部门建立学习计划,通过对书籍、影视等资源进行学习,还可与企业员工进行交流,了解其家乡文化,同时加强与员工间的沟通,若条件允许,人力资源部门还可与其它公司合作,进入同样拥有多元文化背景的合作公司进行学习。作为企业与员工间的沟通桥梁,人力资源部门的未来发展必须朝前更加深入了解多元文化的方向发展,以了解员工、了解文化、了解企业发展为目的前行。

三、结论

企业文化存在的核心目的是为推动企业的发展,而手段则是为企业员工营造出最契合也是最为适宜的企业文化环境。对于拥有多元化的民族地域文化而言的在华企业,如何将这些完全不同的文化背景与风俗融合为一,让这些不同文化背景下生长起来的员工能在企业得到发展,为企业发挥出其最大效益,实现员工与企业的同赢,是企业人力资源部门所应思考的问题。

参考文献:

[1]吴高岭,余敏.高职校园文化与企业文化多元融合的意义及途径[J].湖北社会科学,2013,05:171-174.

第4篇:个人对企业文化的认同范文

[关键词] 企业文化 结构 本质 策略

企业文化建设已经成为很多企业挖掘自身优势、增强企业竞争力的手段。因此,在很多企业中文化建设搞得非常热烈,甚至有的企业不惜资金来请咨询公司介入。但纵观企业文化建设的效果,有不少企业到最后剩下的只是一些口号或文本资料,预期的效果没有达到。原因何在?笔者认为,其中的症结就在于管理者没有对于企业文化的构成要素、要素的内涵以及企业文化的本质形成清晰的认识,以至于事倍功半。从这个角度考虑,在没有认清企业文化是什么之前就匆匆上马文化建设工程,其效果可想而知。

一、企业文化的要素及其结构

从20世纪80年代企业文化进入人们的视野以来,很多人都尝试对什么是企业文化进行定义。不少定义都试图描述清企业文化的基本要素,如表述为“企业文化是……的集合”等等。在众多关于企业文化要素的理解中,比较得到人们认同是“三要素论”或称“三层次论”。其中包含的三种要素分别是:物质文化要素、制度文化要素和精神文化要素;三个层次的要素由浅及深,形成一个完整的结构。

著名文化学者沙因曾于1985年对于企业文化的定义作了一个回顾,认为类似于上述认识的定义都没有完整的概括企业文化的全部要素。他同时也提出了一个“三层次论”,分别是人为事物、价值观和基本假设(basic assumptions)。

“人为事物”对应于“物质文化”和“制度文化”,包括企业的布局、着装、言行、文本资料,等等。这类文化要素都是非常容易观察到的,只能用于描述企业文化的一些表面特征。如果不做更深刻剖析的话,人为事物就不可能被赋予更多的意义。

“价值观”是与“精神文化”对应的,指的是对于事物价值的判断。就企业文化而言,人才观、产品观、客户观等都是企业价值观的具体体现。沙因认为,价值观相同或者相似的企业完全可能呈现出两种不同的氛围。因此,有必要对企业文化要素进行更深层次的挖掘。

“基本假设”是最深层次的文化要素,指的是企业成员内心接受的、共享的、能够成功解决各种问题的方法所组成的特定模式。基本假设决定了人们如何观察和认识周围的事物以及如何采取什么行动。企业中的所有文化现象都可以用基本假设来解释。

综上所述,企业文化是由人为事物、价值观和基本假设构成的三层次结构。这些文化要素是由浅入深的帮助人们认识企业文化现象,是一个有机的整体。

二、企业文化的本质

根据一般的“三层次论”,精神文化(价值观)可以视为企业文化的核心。沙因不同意这样的观点,他认为基本假设才是企业文化的本质,人为事物和价值观只是文化的表现形式或表面层次。基本假设包括五个方面:人与自然的关系、现实和真理、人性、人类活动和人际关系。

“人与自然”决定了企业如何看待环境、是创造环境还是安于目前的环境。“现实和真理”是企业价值判断的重要依据之一,企业的时间和空间导向以及做事的依据是来自于客观事实还是主观判断都源于此。“人性”是决定了企业如何对待员工和顾客,对于人性的基本判断会影响企业的基本管理模式和风格。“人类活动”指的是企业基本活动的导向,决定了人们的基本行为方式。“人际关系”涉及企业中人们的互动关系和情感亲密程度,可以用来解释人与人之间为什么是那样一种状态。

这五个方面的基本假设如同五个变量一样,其不同的取值将组成无数的集合,即一个独特的企业文化体系。但就一方面而言,并不是一个有限的值域,不是用某种简单取值就可以表述清楚的。

再加上另外两类文化要素,可以认为企业文化体系呈现出具有三个层次的丁字结构,如图所示。

三、企业文化建设的策略

企业文化要经历一个相对长的时期才能发展成熟。一般来说,企业的文化建设都是采取主动措施来推动企业文化的不断完善以适应企业发展的需要。

企业文化建设的基本策略包括:领导者重视、干预和控制;领导者对重大事件的反应;领导者进行的示范和培训;企业分配报酬和实施晋升;招聘、选择以及解雇员工。企业的价值观和基本假设可以通过上述做法在企业中得到强化。

除此以外,其他的企业文化建设策略还有:企业组织的再设计、制定制度和程序、改变物体布局以及风格、编写故事和传说以及宣扬企业宗旨和章程,等等。

参考文献:

[1]沙因:企业文化生存指南. 机械工业出版社, 2004

第5篇:个人对企业文化的认同范文

[论文摘要]企业文化在理论和实践中表现出的模糊性,源于人们对企业文化内涵和领域的宽泛化理解。明确企业文化的特定内涵和企业文化与企业制度的关系,有助于避免出现对企业文化认知的偏差。文章试图从社会学角度,从道德层面阐明企业文化与企业制度的关系,为人们准确认识企业文化的本质提供参考。

企业文化已为越来越多的人们所关注。然而人们在认识到企业文化重要性的同时,却常常对它本身的认识模糊不清,导致在企业文化的实践中出现偏差。出现这种情况,与人们对企业文化理解得过于宽泛有重要关系。任何管理形式都有它特定的内涵和领域,超越了这一界限,就会产生认知上的偏差。因此,准确理解企业文化的内涵,厘清企业文化与企业制度之间的关系,从道德层面上看待企业文化,对人们准确理解企业文化的本质是十分有益的。

一、企业文化有特定的内涵

企业文化研究中常见的现象是内容过于宽泛,涉及到企业管理的方方面面。从文化的角度来研究企业,与把企业文化看作是企业的管理方式,二者是有区别的。前者属于广义的企业文化,后者属于狭义的企业文化。问题在于广义的企业文化概念常常对人们准确认识管理中企业文化的特定内涵造成困惑:企业文化似乎成了无所不包的概念。任何一种管理方式一旦到了无所不能的程度,人们对它的认识也就必然是模糊不清的。其实,企业文化是有特定内涵的。

1.从管理发展历程看企业文化的特定内涵

从管理科学发展的历程看,每一阶段的管理理论都有它特定的研究范畴,并不存在“包罗万象”的一般管理。从早期以泰勒和法约尔为代表的“古典管理理论”,通过“时间动作分析”和“管理原则”,致力于提高工人的劳动效率和组织效率;到后来以梅奥、马斯洛等人为代表的“行为科学理论”,通过满足人的社会、心理需求,来调动工人的积极性;20世纪70年代,以巴纳德和西蒙为代表的现代管理学派,通过提出“社会系统理论”和“决策理论”等,着眼于现代组织的系统化管理和科学化决策。

20世纪80年代,以威廉·大内等人为代表的企业文化学者,在其代表作《理论》、《企业文化》等著作中,提出了以“价值观”为核心内容的企业文化理论。企业文化理论主要着眼于解决企业中人的精神世界方面的问题,用共同价值观来统一企业员工的思想,使员工关心企业,增加企业的凝聚力,激发员工的主动性和创造性。这里的文化内涵是显而易见的,是企业文化理论不同于以往管理理论的明显特征。因此,企业文化的内涵从一开始就定位于员工的思想领域,解决员工与企业的关系,以及员工的内在驱动力问题。

2.企业文化主要解决企业员工思想领域的问题

在企业文化理论产生之前,企业是通过企业制度规范员工行为、建立企业秩序的,这包括企业的领导体制、组织机构和规章制度。例如通过部门和岗位职责来明确员工的责任;通过规章制度来规范员工行为和工作方法,通过标准和程序来确定工作内容,等等。然而,组织和制度虽然能够约束人们的行为,却不能约束人们的思想,在员工的思想领域管理存在空白。人们来到企业不仅仅是为了谋生,还有精神需要,有思想追求,有归属感;人们在企业也不仅仅满足于被动工作,还要有主动精神,发挥创造性。企业仅依靠组织和制度并不能解决这些问题,在处理员工和企业的关系,形成企业向心力,激发员工的主动性和创造性等方面存在局限。

企业文化旨在通过建立共同的价值观、信念和行为规范来统一员工的思想,形成“上下同欲”的共识。企业文化的价值理念能够把员工从一个“社会人”逐渐变为“企业人”,解决归属问题。如日本松下电器公司对新员工都要集中培训,灌输松下的价值理念,使之先成为合格的“松下人”,然后再造松下的产品。企业文化的价值理念还能够激发员工的主动性和创造精神,深度挖掘人的潜在价值。如日本企业广泛开展的群众性质量管理活动,员工自发地组织质量管理小组开展质量攻关活动,提合理化建议。这是企业单靠组织和制度无法办到的。有些企业虽然赚了钱,却没有造就一个属于自己的企业,原因就在于没有解决好企业中“人”的问题,未能形成员工与企业荣辱与共的局面。

3.企业文化主要解决企业发展中凝聚力和生命力的问题.

企业文化对企业发展的作用是广泛和深远的,然而归结起来可以概括为两个主要方面:企业发展中的凝聚力和生命力问题。企业能否做大,原因很多,但一个不可忽视的问题是能否建立统一的价值观。当企业的发展规模不断扩大的时候,企业除了用组织和制度进行有效的控制,还需要通过企业文化的价值观来统一员工思想,形成凝聚力,做到大而不散。如海尔公司在其多元化的进程l中,每兼并一个新企业,总是企业文化先行,通过输入海尔文化来统一新企业员工的思想,这是它不断壮大的精神保证。麦当劳对它遍布全球的3万多家分店用统一的价值理念进行规范,这也是它兴旺发达的有力保证。

企业发展的另外一个问题,是能否长久。企业要长久发展,通常要解决三个方面的文化问题,第一个是企业之魂的问题,即是否有指导企业发展的正确的价值理念:企业如何正确对待员工.、对待顾客、对待经营伙伴,对待社会等;第二个是员工的归属问题,即能不能用正确的价值观念统一员工的思想,形成凝聚力和创造力;第三个是企业领导人的更替问题,当一位创业者领导企业走向成功后,在他身后能否留下文化遗产。文化是可以传承的,原来的领导人不在了,但只要他创建的文化还在,企业就能长久。像松下这样的知名企业,其创始人离去后仍能健康地发展,正是文化的传承作用使企业长而不衰。

二、企业文化与企业制度的关系

造成人们对企业文化认知困惑的另外一个问题,是企业文化与企业制度的关系。长期以来,很多教科书把企业文化结构归结为精神层、制度层和物质层三个层面。这显然是把企业制度看作是企业文化的一部分。这就涉及一个问题,企业文化与企业制度到底是一种什么关系?

1.企业文化结构带来的困惑

企业文化通常被认为是企业全体员工共同遵守和信奉的基本价值观、基本信念和行为规范。这是通常所指的狭义的企业文化概念。企业制度是为建立企业秩序而制定的一系列规范。它们不是一个层面的问题。本文认为,把企业文化结构归结为精神层、制度层和物质层的表述,仍然属于广义的企业文化概念。按照广义的概念,企业管理中的几乎所有问题都可以从文化的角度加以研究,这本身无可非议,但它容易造成人们对管理中企业文化认知的困惑-.-企业文化也包括企业制度,它们岂不成了一回事?要厘清企业文化与企业制度的关系,仅从管理学本身并不容易说清楚,我们可以换个角度来加以分析。

2.从社会学得到启示

按照社会学的观点,一个社会要建立稳定的秩序,通常要有一套约束人们社会行为的规范体系,主要表现在三个层面:法律、道德和习俗。法律是由国家制定的、具有强制性的行为规范,对那些试图违法和违法的人实行威慑和制裁,以保持社会秩序的稳定。这是约束性最强的一种行为规范。与法律相比,道德调整人们社会行为的范围更加广泛,法律管不到的地方,道德可以管;道德不具有强制性,它靠社会舆论干预不道德的行为从而形成一种约束力,通过人们的内控行为进行自我约束。对维持设会秩序来说,道德更为重要。在法律和道德之外,约束力最弱的是习俗,也称风俗习惯,它不像道德那样具有是非、善恶和对错的评判标准,而是长期以来逐渐形成的,对人们相互沟通、交往、共同生活有一定的约束作用。整个社会正是由这一套约束体系维持着基本的秩序。

企业作为社会的基层单位,也是一个小社会;要维护组织的一致性也会有一套适合其自身发展的约束体系:企业制度、企业文化和非正式组织关系。与社会的法律相对应,企业组织也需要一种具有强制性的企业制度来维护组织的秩序,如通过组织机构确定其成员的职责、通过规章制度来规范员工的行为和办事规则。为了严明纪律,对违反制度的组织成员要追究责任和予以处罚。无论何种行业,要维持企业正常的秩序,都需要制定相应的企业制度来保证企业的正常运行。这是所有企业都具有的,不同的只是制度的完备程度和执行力度的差别。

然而,在企业组织中通过严格的制度来规范员工的行为,只是建立企业正常秩序的基本途径。正像法律有局限性一样,企业制度并不能约束企业员工的所有行为,特别是在人们的思想领域,仅靠制度的强制性并不能奏效。这就需要通过企业文化来实现。企业文化的核心是价值观,价值观是企业成员对事物或行为的好坏、善恶、对错的一致认识。这与社会道德具有相似的性质。道德通过扬善弃恶来约束人们的行为符合道德的规范要求;企业文化则是通过正确的价值理念来统一员工的思想,使之行为符合企业规范的要求。除此之外,与社会习俗相近的是企业的非正式组织关系及其传统习惯。

3.企业文化与企业制度不是一回事

由上述分析可以看出,正像法律与道德不同一样,企业制度与企业文化虽然有紧密的关系,但二者不能混为一谈。企业制度通过带有强制性的规范来约束员工的行为,体现的是一种“硬性规定”,其作用是直接的,企业文化则是通过价值观念来统一员工思想,产生的是一种自觉的行为,其作用是间接的,它以人们的思想作为中介;企业制度所要达到的是维护企业正常的工作秩序,以提高工作效率,企业文化所要达到的是员工与企业同心同德,增强凝聚力、发挥主动性和创造性;制度的执行需要监督,文化管理则省去了监督的环节。

企业文化与企业制度是在同一管理领域的不同层面:企业制度表现为一种“硬管理”,是企业正常运行的基础,企业文化则表现为一种“软管理”,是其上层建筑,着眼于深层的企业建设;没有健全的制度化基础,不会有完备的企业文化,不可否认企业制度对企业文化有保证和支撑作用,但不能因此而将它们看作是一回事。几乎所有的企业或多或少都建有企业制度,但不是所有的企业都建立了企业文化。缺少文化的企业仅仅建立了企业的正常秩序,体现的是一般境界的管理状态;而只有建立了深厚文化的企业才真正体现了“以人为本”的现代管理境界。

三、企业文化具有道德属性

道德作为社会文化的重要内容对建立社会秩序起着非常重要的作用,它与法律相比更强调自觉,因而德治社会高于法制社会。同样,对于企业来说,加强企业文化建设,用价值理念管理企业,要比企业制度有更高的境界。认清企业文化与道德的关系,对于企业文化实践具有重要意义。

1.企业文化与社会道德具有相同的性质

道德作为一种意识形态着眼于人们的思想领域,通过道德观念来发挥作用。企业文化则着眼于企业员工的思想领域,通过价值观念来发挥作用道德具有是非、善恶和对错的评判标准,企业文化的价值观则是企业成员对事物或行为的好坏、善恶、对错的一致认识,二者的评判标准是相近的。道德与企业文化不同的地方在于,道德观念对于整个社会来说标准是相同的,企业的价值观则因企业不同、取向各异表现为不同的理念。例如,惠普的价值观是“尊重和关心每个员工”,诺世全的价值观则是“服务顾客重于一切”,而沃尔玛则是把“超出顾客的期望”作为自己价值理念的。正是这种不同的价值取向把一个企业与其他企业区别开来,彰显出不同的企业个性。

道德的规范功能是通过社会舆论对道德的干预由内化而起作用,即通过反复不断地对人们的行为做出是非、对错的评价,逐渐在人们头脑中形成一定的道德观念,进而成为人们控制自身行为的内在标准。企业文化本质上也是一种约束,它把人们观念各异的思想统一到企业共同的价值标准上,其发挥作用的过程与道德相同:企业文化通过营造价值一致的企业环境氛围,形成组织舆论,对违反企业价值观的行为进行干预,通过不断的是非、,对错的评判,使组织成员逐渐形成企业倡导的价值观念,成为他们自我约束的内在标准,进而变为自觉的行动。让员工自我约束是企业文化的本质,这与道德的本质是相同的,也是文化管理高于制度管理的标志所在。

2.认识文化管理具有道德属性的意义

把文化管理与道德约束相比较有助于认识企业文化的本质,扩展文化管理的视野,从社会道德规范的视角来看待企业文化在企业管理中的定位,而不是把企业文化看作是一般的企业道德问题。企业作为社会的一个微观环境,它也会像社会那样存在不同的管理层面,企业文化与企业制度有其各自的功能领域,二者不可混淆。因此,需要明确这样一种认识:忽视文化管理的企业存在管理上的重大缺失,它会形成企业制度之外领域的管理真空,从而忽视解决企业中的“人”这一根本问题,为企业发展留下隐患。

将企业文化看作是一种道德约束,就要把企业文化与企业管理的其它内容相区别,把文化管理的焦点聚集到企业员工的思想领域,重点放在统一员工的价值观念上,着力解决员工的归属感、主动性和创造性问题;着力解决企业发展中的凝聚力和生命力的问题。避免将文化管理泛化为一种普遍适用、无所不包的管理形式,澄清人们对企业文化的模糊认识。思想决定行为,有什么样的思想观念就会产生什么样的行为模式;企业要把员工的思想引导到实现企业目标的方向上来,通过价值理念渗透到日常工作中去。

将企业文化看作是一种道德约束,还要把文化管理与企业制度管理区别开来。企业制度的强制性(对行为的直接作用)与企业文化的自觉性(对行为的间接作用)是将二者区别的基本标志。在建设企业文化时,要把那些属于价值理念的内容与约束人们行为中带有硬性规定的内容相区别,厘清它们之间的界限。在加强企业制度建设的同时,完善企业文化建设,形成以行为约束为主和以思想约束为主两个层面的规范体系,二者互为依存,相互促进,把制度的强制性和文化的自觉性有机地结合起来。

第6篇:个人对企业文化的认同范文

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中,逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态,企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业,以解决现代企业管理中的问题,就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体,后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业,把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中,全国公务员共同天地去,就有了人们称之为企业文化的种种观念。

2、什么是社会主义的企业文化?

"企业文化"一词来自西方资本主义国家。作为社会主义国家,中国改革所要建立的市场经济体制。因此中国所要建设的企业文化只能是社会主义的企业文化。正是根据这种逻辑,我们出版的许多企业文化专著,都冠以"社会主义企业"的名称。

3、应该怎样认识、理解企业文化?

首先,要有哲学的方法,从中国企业文化的现实出发,进行深入的调查研究,把握企业文化各种现象之间的本质联系。依据实践经验,从感认认识到理性认识,进行科学的概括、总结。其次,要通过实践把所认知的企业文化的本质及一般的特征去伪存真,从而确定企业文化的本质。第三,要认识到企业文化不是单一的因素构成的,找出企业文化最基本的决定性的因素及其与诸因素的关系。第四,要看到企业文化这个概念不是一成不变的,它是一个动态过程,在发展中形成,并在社会历史发展中丰富和变化。

4、对企业文化涵义的片面认识常有哪些?

企业文化这个名词,对于许多人来说并不陌生。而人们对企业文化的理解也是见仁见智,有人认为,企业文化就是在企业内搞的各种文体活动,如打球、唱歌、跳舞等;有人认为,企业文化就是企业形象设计,也就是CIS战略;也有人认为,企业文化就是企业自己办厂刊厂报,为职工提供一个文化园地,还有人认为,企业文化就是搞思想教育……

从现在的观点来看,这些说法都不够全面。上述种种只是企业文化的表现形式,或者说是企业文化的载体,并不能等同于企业文化。应该明确的是:企业文化不是企业加文化,也不是企业与文化嫁接,更不是企业家与文化人的联谊会。

5、企业文化的涵义是什么?

企业文化的内涵具体包括如下一些因素:价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容。是企业为生产经营管理而形成的观念的总和。是一种以人为中心的企业管理理论,它强调管理中的软要素,其核心涵义是企业价值观。

6、什么是企业文化的结构?

企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序,主次地位与结合方式,企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接,形成企业文化的整体模式。即企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化形态。

7、企业文化与企业精神的异同之处是什么?,全国公务员共同天地

相同处是它们都属于人的意识形态方面的范畴。不同处是企业文化除理念文化那部分内容外,还有其他的内容,如组织制度化,物质文化等。意即企业文化的内涵要大于企业精神。

8、构成企业文化的要素有哪些?

构成企业文化的要素有5个方面:企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。

第7篇:个人对企业文化的认同范文

企业文化是企业在实践中逐步形成的,为全体员工所认同、遵守和带有本企业特色的价值观念,是企业经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标的总和。实践证明,优秀的企业文化对内可以增强凝聚力、向心力,对外可以树立形象,扩大市场影响,是企业核心竞争力的重要组成部分。

二、企业文化之现状

近几年来,企业虽然在文化建设上做了一些积极的尝试,干部职工的观念有了较大的改变,但是效果还是不明显,存在的问题主要有以下四个方面。

(一)对企业文化建设的认识和重视不够。企业文化建设工作虽然已经得到了多数单位和领导的认可和重视,但也有部分领导干部,其管理理念还没有转变过来,没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要意义,简单认为企业文化建设不能产生直接的经济效益。

(二)企业文化建设没有列入重要议事日程。具体表现为:一是缺乏系统的规划设计。二是缺乏制度保障。

(三)注重有形文化建设,忽视无形文化塑造。海尔集团总裁张瑞敏曾讲过:“企业管理有两点我始终铭记在心,第一是无形的东西往往比有形的东西重要,一个企业没有文化就没有灵魂;第二点是老子主张为人做事要以柔克刚”。而大部分单位在企业文化建设中,只注重有形的一面,而忽视了无形的一面。

三、企业文化建设的思路及对策

第一,要正确认识企业文化与基业长青的关系。

企业文化建设,需要企业管理家在思想意识领域予以重视,将企业文化建设与企业发展战略结合起来。从实践来看,成功的企业的“相同点”就包括拥有优秀的企业文化。纵观全世界著名企业,无论是哪个行业,生产的是什么产品,无一不是有着内涵丰富、影响深远的企业文化。可见,当前企业最高层次的竞争已经不再仅仅是资金、技术、人员、策略的竞争,更是文化层面的竞争。文化凝聚着企业对使命、责任的历史认知和现实感受,积淀着这个企业最深层的精神追求和行为准则,也越来越显示出统筹的战略意义和重要的竟争作用。企业的产品可以被仿制,但是企业的文化和精神却不可仿制。可以说,谁塑造了优秀的文化,谁拥有了最优秀的经营理念并且转化为企业行为,谁就会成为市场竞争的优胜者。

第二,找准企业文化建设切入点与着力点,助力企业科学发展。

企业文化不是一个空泛的概念,优秀的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉,是企业核心竞争力的重要组成部分。提炼优秀企业文化是对企业历史精髓的挖掘,学习、推广和充实完善更是企业文化建设不可或缺的重要部分,只有把企业文化建设融入企业生产过程,用优秀的企业文化指导企业经营管理,才能真正助力企业科学发展。企业文化建设要有目标规划,保证企业文化建设工作有序进行。同时要加强企业文化理念的传播和灌输。要对企业文化理念进行详细的诠释,通过印制企业文化宣传手册、进行形势任务教育、开展文化活动等形式广泛宣传其内在含义,让全体员工深入了解企业文化,自觉践行企业文化,成为企业文化的创造者和传播者。第三,要把企业文化与企业中心工作相结合。企业文化建设必须与提高效益、开拓市场、强化管理、争创一流企业等中心工作紧密结合,才能充分发挥动员、教育、激励功能,为企业科学发展提供文化动力、智力支持和良好环境。

第三,从发展战略层面建立期企业文化建设的长效机制。

其一,加强建立企业文化建设的领导机制。建设先进的企业文化是企业党政领导的共同职责。总站领导应重视企业文化建设,明确企业文化建设的战略地位,通过相应的文化活动,展现其特色的企业文化理念体系。其二,全员参与,建立企业文化建设的学习机制。企业文化建设是一个长期过程,更需要全员参与,不断加深对企业文化建设和核心价值观的认同。其三,科学管理,建立企业文化建设的服务机制。以优质的服务延续企业文化的生命力,才能使得企业长久发展下去。

第四,认同消化,开展多种实践活动。

企业文化建设的最终的目标,是通过培育高效能的企业经营团队,以实现价值共守、精神共通、情感共流和命运共担。如何让员工认同消化企业文化,让企业文化“落地”,把文化力转化为竞争力,认同消化可从以下工作入手:一是典型人物的树立、学习和推广。二是开展优质服务月活动。三是开展“以文化力提升竞争力”的讨论,增强员工对企业文化与企业核心竞争力关系的认识。员工只有理解了企业文化与企业竞争力之间的关系,并且认同企业文化,才能自觉地将企业的目标与自身的行为结合起来,企业文化才能成为企业持续发展的动力和竞争优势。

四、在企业文化建设中需要注意的问题

企业文化建设是一个系统工程,涉及的面很广,遇到的问题也很多,从目前我厂的实际情况来看,需要注意以下几个问题:

(一)正确认识企业文化形成的条件。企业文化融汇了职工的共同理想、企业愿景、价值准则和道德观念,它是职工的自觉意识。但同时我们也看到,企业文化不是自发形成的,它是企业领导人适时地将企业文化理论引入企业,通过细致的思想政治工作和各种管理措施的潜移默化、定向引导的产物。

(二)学习优秀企业的企业文化,但切不可盲从。目前在我国有一些企业由于建设强有力的企业文化,比如海尔集团,竞争力大为提高,社会形象和知名度也得以确立。而其他一些企业,看到别的企业有了企业文化,就不加分析地接受与模仿,这样会产生盲目的“从众行为”。为了避免这种现象,一方面要正确认识压力,调整压力结构,转化为相应的动力,在措施和方法上下功夫;另一方面社会也要改变对压力的认识和态度,既要造成一种向上的气氛,同时不能过分渲染,人为地增加压力。

第8篇:个人对企业文化的认同范文

企业文化建设必须面对三个问题:如何实现外显和内隐相结合;如何实现以文化人、以文化心、以文化行;如何实现用企业的文化促成文化的企业。

企业文化一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称。企业文化是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和,对企业成员有感召力和凝聚力,能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来,是企业长期文化建设的反映,是企业领导倡导、培植并身体力行的结果,通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去,日积月累地逐步形成。

现实中,企业文化似乎是一个极为虚泛的概念。大部分企业经营者承认企业文化的概念,在多数人看来,文化是无形存在的,并非具象的,而且是自发的,不可控的。不管其从哪个方面来理解这一问题,但他们的出发点仍然建基于文化的抽象论或无形论。企业文化在不同的企业也有着不同的命运。有的企业把企业文化真正作为一个企业生存发展的喉舌;有的企业则将企业文化作为点缀之用的花瓶,可有可无。企业文化也陷入了一种尴尬之中,很多企业也不得不承认企业文化建设仍任重而道远。面对这种无奈,究其原因,还是没有能够回答“内与外”、“文与行”、“文与企”的三大关系的问题,或者说是没有找到更好的切实可行的办法。

二、当前企业文化宣贯过程中的四个瓶颈

(一)瓶颈之一:认同与内化

企业文化宣贯的基础是企业大多数员工对自身文化的认同。只有认同才能接受,只有接受才能固化于制、内化于心、外化于行。而我们有些员工对企业文化的认志是模糊的,对企业文化与企业软实力之间的关系认志不到位,缺乏清晰的思路和理性认志,处于一种半信半疑的状态;对企业文化的解读不深刻,存在一知半解、浅尝则止的现象;没有把握住企业文化的精髓和要义,存在琐碎化、低俗化、空虚化的现象;与企业文化结合不紧密,不能正确理解生产经营与企业文化之间的关系,仅仅只是为“文化”而建“文化”,甚至只为一时“跟风”。正因为在认同上出现了偏差,企业文化的宣贯也就失去了基础,文化内化也就无从谈起。

(二)瓶颈之二:执行与参与

企业文化宣贯的过程就是员工执行企业文化、参与建设企业文化的过程。在有的企业,由于员工对企业文化缺乏正确的认志,往往将企业文化“束之高阁”,其行动目标、行为准则、行为方式与企业文化体系大相径庭,使企业文化的宣贯陷入无人执行的尴尬境地;还有的员工认为企业文化建设与自己距离较远,应该是企业高层或者主办部门应该做的事,文化建设的积极性不够,主动参与意志不强,能动性得不到发挥,造成企业文化建设的持续性不强,宣贯的群众基础不牢固。

(三)瓶颈之三:绩效与评价

如何让员工正确认志企业绩效与企业文化之间的关系以及正确评价企业文化的作用,是企业文化宣贯过程中需要解决的问题之一。有的企业认为企业绩效是维持企业生命,促进企业发展的决定性因素,将实现企业利润最大化作为企业行动的唯一和最终目标,忽视了企业文化对企业组织的锤炼、系统的优化、规模的扩大、品质的提高的引导、促进和提升作用,使企业的发展失去了文化的激励性和辅,造成企业绩效只是昙花一现。还有的企业只重视发展结果不重视发展过程,对发展过程缺乏必要的文化规范性,并且在这种过程的规范性中无法体现出企业特定的文化特质,致使过程的结果也失去了企业的文化价值,由此形成了企业文化的本末倒置现象。

(四)瓶颈之四:养成与提升

企业文化宣贯的目标是促成企业文化的落地和持续性完善、提升。企业文化的宣贯,不能仅仅停留在会议、文件、标语、口号等潜层面,而是要通过文化的灌输,使员工的意志形态、思维观念、价值取向、行为准则实现趋同性和一致性,并与企业持续健康发展的需求相协调、相配合,实现良性互动,达到凝心聚力、聚势合能、人企合一的目的。同时,文化的发展不是停滞不前的,企业文化的建设也不是一劳永逸的。企业的文化仍然需要再总结、再沉淀、再创造、再提升,这就需要我们突破宣贯的单一性,实现宣贯与再建设的有机结合,从而促使企业文化更具时代性、时效性、长期性和前瞻性。

三、突破企业文化宣贯瓶颈,提升企业软实力

(一)加强文化落地,突破认同与内化的瓶颈

文化理念来源于企业发展的过程中,是企业文化能被大多数员工接受、认同的前提条件。这就要求我们在建设企业文化时要把握好文化与历史、文化与现实、文化与未来发展需求的结合。首先,要从身边的人、事、物中提炼企业文化理念,使员工对企业文化的感知更为具体、真实,而不是脱离现实的虚拟设计或是咨询公司的总体策划。在宣贯过程中,还要不断凝结、不断丰富企业文化,始终保持文化建设的持续性,才能激发企业文化对员工的吸引力,让员工保持对企业文化的新鲜感。其次,要大力培养员工的责任意志和主人翁意志,将员工视为企业公民,让员工意志到自己的一言一行不仅仅代表自己,还代表自己所工作的企业,使企业利益和个人利益的一致性得到员工的高度认可,为企业平台与个人行为的结合注入活力,达到以责任心和使命感凝聚人心的效果,使全体员工都能自觉行动起来,在不同方面参与到企业的各项工作当中,促进企业的经营管理理念能渗透到员工的行动中,实现文化的内化。第三,要积极开展各类活动,把企业文化从意志层面向行动层面转化,以获得广大员工的认同。活动推广的模式有很多种,通过活动让员工感受到企业文化无时不在、无处不在。同时,还要推广应用企业视觉志别系统,通过静态的、具体的传播,将企业的精神、思想等文化特质形成一个统一概念,以视觉形式加以固化,准确地传达给员工,使员工在潜移默化中接受共有的价值观,形成统一的价值取向和行为取向。

(二)引入管理考核,突破执行与参与的瓶颈

企业文化管理考核的目的在于把企业的愿景、使命、目标转化为具体的日常工作,把企业上下达成的价值观转化为企业行为和员工行为,使员工能自觉执行企业的各项决策,参与到企业的各项工作中来。开展企业文化管理考核,要科学设置管理考核指标,使管理考核机制清晰化、系统化。就烟草商业企业而言,文化管理考核体系应该包含客户、员工和企业经营管理绩效三个方面。客户盈利能力、客户满意度、员工个人行为、员工敬业度、员工成长率、企业经营成果、企业管理状况等指标应融入企业文化管理考核体系,并必须把这些目标逐层分解、落实到各单位、各部门和每一位员工。各单位、各部门根据公司的企业文化管理考核体系设定单位或部门的企业文化管理考核指标,每位员工再根据单位或部门的企业文化考核指标设定自己的企业文化考核指标。从而达到充分利用企业文化管理的思路,帮助所有员工清楚企业目前的状态和发展目标,清楚企业的关键价值驱动要素,从而激发他们为实现企业既定目标执行组织战略战术,积极参与企业建设的热情。当然,企业文化管理考核体系的设置并不是一成不变的,应该根据企业发展不同阶段的不同需要,及时调整考核评价指标,并注重员工个人成长与企业发展的协调一致。

(三)坚持科学考量,突破绩效与评价的瓶颈

企业文化对企业绩效发挥着越来越重要的作用,因此,一定要摆正位置,正确认志企业文化和和企业绩效之间的关系。那么两者是什么关系呢?企业文化是原因,企业绩效是结果,持续良好的企业绩效从表象看来源于卓越的管理,但追根溯源则来源于优秀的企业文化。因此,要把企业文化摆到更加重要、更加突出的位置,不管是企业面临顺境还是逆境,都要把企业文化纳入到企业重要的议事日程,与企业的生产经营工作同研究、同部署、同检查、同考核,形成“领导重视、部门负责、整体联动、全员参与”的工作机制。同时,由于企业文化的复杂性决定了企业文化评价体系是企业文化建设系统化、规范化、标准化的必经之路,是一项复杂的系统工程。这就必须围绕行业的特点、企业发展战略、企业发展阶段、员工真实文化状态等情况实施科学、合理、实用的评价,既重视结果又关注过程,不断增强其操作性和指导性。只有这样,才能充分发挥企业文化“指明灯”作用,才能为企业绩效的可持续发展提供有力的文化支撑。

(四)突出教育培训,突破养成与提升的瓶颈

教育培训是企业文化宣贯工作的常用手段。通过企业文化方面的培训,可以让文化理念在员工中如心入脑,促使员工转变思维方式,改变行为模式,依照企业文化理念去思考、去行动。企业文化教育培训应根据不同对象选择不同的培训内容。对基层员工进行企业文化培训时,培训重点应倾向于企业发展历史、企业制度和员工行为规范;对企业一般管理者进行企业文化培训时,要让受训者了解企业文化理念的产生过程和深刻内涵;对企业高层进行企业文化培训时,应要求他们除了全面详细了解企业文化产生的过程之外,还要让他们深刻领会企业文化理论以及如何利用企业文化促进企业的经营管理。要通过不同内容的培训,让不同层次的员工养成自觉学习企业文化、自觉运用企业文化、自觉建设企业文化的良好习惯。在教育培训中,还应突出文化创新。一方面要让自身企业文化的内涵和外延不断更新、不断充实;另一方面也要让本企业的企业文化有别于其他企业而独具特质。员工是企业文化的建设主体,企业文化创新在很大程度上就是员工思维观念的创新和创新素质与能力的展现。为此,我们除了要为员工接受新鲜事物、拓展思维视野提供条件以外,还要有计划的组织员工参加各类理论技能教育,提高员工的文化素质和技能技术,并鼓励他们将所学知志应用于实际工作中,做到有学习、有积累、有应用、有创新,为提升企业文化创造必要的人才保障和智力支撑。

总之,准确把握企业文化宣贯过程中存在的问题,开出良方,对症下药,突破瓶颈,才能实现文化的落地与深植;也只有充分建设好、宣贯好企业文化,切实发挥企业文化的作用,促进企业软实力的提升,才能实现企业的愿景与目标,并使企业始终在持续协调稳定的发展轨道上健康运行。

第9篇:个人对企业文化的认同范文

关键词:企业文化;企业管理;市场经济;共识

文化作为一种意识形态在培养人塑造人的过程中是以感化教育的形式逐渐深入人的内心。文化价值取向影响着人的行为选择,在企业管理中,企业逐渐在内部人员交流以及企业发展形成了一种文化共识。从外部空间来说,企业文化是受到市场环境的影响,文化基因和市场中同类的企业具有相同的交集,随着市场元素的丰富,企业文化也在完善中,但是作为企业发展的内核,企业文化具有稳定性,它主要来源于企业创办者的文化修养,在管理中蕴含的文化会随着企业的发展不断的延续下去。同质的文化能够促进企业内部的沟通与交流,异质的文化则会导致企业内部相互隔离的孤岛现象,最终不利于企业的发展。企业文化内植于企业管理中,成为企业管理不可分割的一部分,加强对企业文化的研究也是为了更好的实现企业的管理。

一、企业文化内涵

企业文化就是一个企业在发展过程中通过企业员工的共同努力实践获得的具有共识性的认知和意识形态。这些意识和认知符合员工的共同旨趣,同时文化和企业从事的业务实践相吻合,能够帮助企业在发展中增加动力。企业文化是一个企业的基因,代表着企业的外在形象。企业文化由共同的价值观体系构成,主要包括企业的经营规范以及企业的价值目标和企业精神。在企业管理学的角度看来,企业文化包括五个关键的要素:企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式以及文化网络。

企业环境是企业生存的状态,企业在发展中要结合企业发展的外部环境以及企业的外部联系,只有在精确的把握外在环境前提下,企业发展才能具有明确的方向。价值观是企业工作员工的行为判断标准,决定企业员工的行为选择,作为企业文化的核心,价值观引导着员工向企业的目标奋斗,增强员工对企业的理解与支持。英雄人物存在企业文化中具有激励的作用,英雄人物一般子而言在情感上能引起普通员工的崇拜,对员工产生感召力。文化仪式则是一种外在的文化模式,主要存在于一些象征性的奖励以及企业文化活动中。文化网络则是在员工的交流中,员工能够在工作中或者工作之外相互间的交流传递信息实现沟通,培育共同性的文化。

企业文化为企业管理提供支持,就形式上来说,企业文化不同于企业产品那样具体可观,它是一种抽象的存在,表现在员工身上,它能具体化到员工的行为表现,它始终存在企业的管理之中,成为员工间彼此默契交流的中介。企业的管理模式以及管理规章制度也表现着企业的文化因子,从宏观上来凸显企业文化的方向。

二、企业文化在企业管理中的作用

企业文化作为企业管理的内核,一切企业管理都折射出企业相关的价值取向以及文化导向。作为企业发展的毛细管,文化牵沿着企业发展的各个方面,优秀的企业文化加速企业发展,而与企业发展不相适应的文化则会增加企业发展的阻力。作为企业发展的风向标和加速器,企业文化不仅作用于企业员工的行为,而且对企业发展的整个战略也起着导向的作用。

(一)健康的企业文化能够提高员工的工作积极性。企业文化影响企业发展的走向,是企业发展中的精神动力,健康的企业文化将提高企业员工的积极性。企业的经营依靠着员工的共同努力,没有员工的协力参与,企业在发展中就会受到各种不利因素的影响。企业文化属于扁平性质的,员工是以主人公的姿态参与企业的建设,员工融入到企业之中发挥相应职责担当,在工作中更加的努力认真。健康的企业文化是基于企业发展实际而逐渐演变过来的,企业文化考虑到了各个员工的特性,从员工的心理文化素质入手,在企业的文化建设中,文化综合各种因素旨在调动企业活力,增强员工的积极性。企业文化中的信念能够激励员工努力,提高员工在工作中的效率。

(二)优秀的企业文化能够增强企业的竞争力。企业文化立足于现代社会大生产实际以及市场经济背景而逐渐的发展而来。企业文化是企业发展的加速剂,能够及时的调整企业发展的方向以及战略。也就是说企业文化保证企业沿着正确的方向与道路上经营管理。企业文化在推动企业健康发展的同时能够增强企业的竞争力。从员工而言,优秀的企业文化必然是被员工所认同的,在同质的文化中,员工能够积极的理解公司的战略目标,员工之间也能够相互的理解与支持。整体上提高公司的运转的效率,进而提高公司的竞争力。同时优秀文化对于公司而言也是一种无形的资产,文化得到外界认可时会增加公司的信誉度,提高公司在市场竞争中的软实力。

(三)企业文化能够促进员工间的共识。企业文化能够促进员工间的共识,首先从员工的进入机制来看,员工在进入公司前一半都是刚毕业的学生或者是从事某一行业后转入公司就业。无论是哪一个类型,进入公司的员工都是对公司所从事的工作表示认可的,在工作中能够胜任的。员工进入公司事需要一段时间适应来调和自己的世界观以及认知结构与公司的文化以及企业员工间的差别。在共同的交往中必然会出现一个共同的行为标准,即公司的文化。企业文化正是从理性的抽象层面来要求员工在行为上与文化相匹配。员工能够在文化的引导下去更进一步的了解公司的运营,公司员工的相处模式。企业文化能够促进员工的共识的另一层面是在说员工是经过企业文化的熏陶能够认同企业发展的方向,能够相互间齐心合力凝聚力量去推动企业的发展。

(四)企业文化能够推动企业的和谐发展。企业在生产经营时还要面对着对人才培养的问题,人才在进入企业前拥有各种思想价值观念,而在进入企业后经过与员工间的交流沟通以及企业本身的规章制度以及文化的感染必然会对员工起到了潜移默化的影响。企业文化纠正了员工的某些片面化的认识,而员工的新思维角度同时也融入到了企业文化建设的过程中。企业员工式企业文化的传播者,在相互交往过程中达成默契,维护了企业的和谐发展。企业文化会在企业员工的工作乃至生活都发生着重要的影响,企业员工在文化的熏陶与感染下相互的友好帮助,共同塑造着企业文化的维持与发展。

三、企业管理中加强企业文化建设的策略

企业管理是一项复杂的系统化的工程,但究其实质还是对人的管理。企业要处理各种人际关系,拓宽企业的业务范畴,增加业务量,因此企业需要具有稳定的规章细则来明晰企业发展的各种问题与管理,从狭隘的管理来理解就是这种本意,但是就广泛的角度来谈企业管理,需要从企业的硬件设施以及软件设施同时把握。硬件上主要是对一些规章制度来强化,而软件,同时也是最核心的主要是对企业文化的构建。企业管理加强文化建设既是对规章制度的保障也是稳定企业员工,发挥员工效率的最佳手段。当然企业文化的构建既需要企业负责人能够起到带头示范作用也需要企业员工积极的参与其中。

(一)积极培育符合公司发展的优秀企业文化。优秀的企业文化是企业发展所必须的,同时也是很难培养的,就企业而言,要培育出优秀的企业文化不是按照理想的思考进路刻意的要求企业文化要具备某项文化素质,企业文化也不是即时生成的,对于企业而言,企业在经营过程中本身就是一种企业文化的培育过程。但是要保证企业在未来的发展中拥有较强的竞争力还需要企业能够在文化建设时坚持正确的方向。企业要能够在敏锐的察觉到市场所需要的文化因子,在文化建设中将有利于企业未来发展的文化植入企业实践中。企业发展需要员工,员工本身的文化也会和企业文化产生互动,这个时候如果单从理论上来构建一套完美的企业文化是不可能的,企业需要结合员工的普遍价值取向来融入到企业文化中,使企业文化建设更加接地气。

(二)加强企业文化建设的参与度。企业文化关系到整个企业,因此在文化建设中需要考虑到调动整个企业的积极参与。在优秀的企业文化基本养成后,需要维持企业文化,贯彻企业文化的精髓于实践中。动员企业文化建设需要使员工广泛接受企业文化,认知企业文化,学习企业文化。利用员工间的相互学习或者内部讨论提高企业文化学习的深度,加强员工对企业文化的了解。企业文化作为企业生存的根本必然会出现在企业实践中的各个方面,首先企业要能够根据自己的企业文化制定各项行为准则推进企业文化向实践行为中转换,其次文化是整体层面的布局,在较大的企业中会存在各个部门,而部门之间也存在着利益间的纠纷,这个时候需要加强各个部门对文化的学习,增强文化的认可度,形成对企业发展方向上的共识,推进企业发展。

(三)扩展企业文化示范效应影响范围。企业文化需要领导者能够带头示范遵守,形成一种示范效应,鼓励更多的员工参与到企业文化的遵守,提高企业的影响度与知名度。同时企业在管理中能够有明确的企业文化学习时间,定期的加强对企业文化的学习,提高文化学习的深度。在企业对外宣传时能够突出企业文化的亮点,使更多的人或者其他企业能够了解企业。企业文化是一种意识形态的教育,对于员工来说没有切实的物体实在,因此企业可以通过企业文化奖励机制来提高员工对企业文化的执行能力,引导员工更高效的完成工作,在自己岗位明晰的前提下创造更多的价值。奖励机制是对那些对企业文化建设有贡献的员工设立的,通过文化与薪酬以及晋升等搭配,员工会自觉的参与文化建设,主动审视自己的行为。

结语:企业文化是企业发展的灵魂,在企业管理中加强企业文化的建设能够保证企业高效的运行,企业文化也是对员工的重新培养,在员工与文化的协同作用下,企业能够在积极的市场竞争中赢得主动权,获取优势的地位。企业文化建设需要一个过程,在这个过程中文化要不断的和接受文化的主体员工互动适应,优秀的企业文化应该是能够迎接市场竞争挑战的文化,与此同时也应该是适合企业发展实际的文化。

参考文献:

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[2] 潘伟雄.企业文化建设对做好企业思想政治工作的重要性[J]. 企业技术开发.2015(29)

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