如何做海外市场精选(九篇)

第1篇：如何做海外市场范文

然而与成绩相伴相生的，还有外界种种困惑与猜疑：海尔深耕美国市场16年，市场占有率至今仍未达预期，品牌影响力与国际大牌尚存一定距离。家电市场饱和期，海尔收购GEA的最终目的是什么？又如何在推进国际化的同时，摆脱“品牌老化”进而实现互联网时代的品牌溢价？

聚焦以上问题，笔者受《中外管理》杂志特约，前不久有幸与海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏进行了一次深入交谈。

跨国并购，意在巧取“用户价值”

《中外管理》：中国企业在收购洋品牌方面并不是很成功，包括早年TCL收购阿尔卡特，联想收购IBM都是有争议的。目前外界对海尔高价收购通用家电（GEA）也有很多质疑。尤其是，在全球经济低迷背景下，海尔为何还会大手笔收购已处市场饱和阶段的家电产业？收购GEA，是基于怎样的战略考量？对海尔的品牌会有哪些影响？

张瑞敏：海尔进行互联网转型前，品牌价值仅体现在“产品规模化”上，即在家电市场谁的占有率高谁就是“品牌”。但这套理论早已不适用于互联网时代，因为企业品牌的价值已转移至平台，代表品牌的内涵也发生了颠覆性改变，即谁的平台具有竞争力，谁就是“品牌”。

GEA是GE传统起家业务和重要业务部门之一，已有百年历史，在美国拥有领先市场地位和品牌认可度，广受当地消费者认同。这是GEA对于海尔的最大价值，海尔就是要将这个“强势品牌”背后的顾客群转换为用户群，转化为可在海尔平台上实现交互的粉丝。

尽管能否最终转化成功尚待观察，但我们的出发点绝不局限于“GEA哪个领域的产品最值钱”、“GEA目前销售额和利润各是多少”等方面，相比GEA平台上积累的稳定、庞大的用户群，以上因素对海尔而言都是次要的。我们希望，“GEA”能够真正承担起“桥梁”作用――届时海尔将与GEA并列发展，且海尔自有品牌借助GEA借船出海，携手建立与美国消费者的牢固关系。

《中外管理》：外界称对海尔集团而言，“海尔”品牌是亲生的，“卡萨帝”品牌是后天培养的，而“GE”品牌则是抱养的，应当如何看待？

张瑞敏：海尔集团对待“GE”、“卡萨帝”等收购品牌与自有品牌“海尔”均一视同仁，没有远近亲疏之分。“卡萨帝”作为高端品牌已引入海尔多年，如果从“产品是否受到用户欢迎，是否产生较高收益率”等传统品牌经济角度衡量，该品牌的运作无疑是成功的。但其与海尔“小神童”、“统帅”等自有品牌不同，“卡萨帝”前面没有加“海尔”二字，我们只在推荐产品时会强调“卡萨帝”出身于海尔，但这些都已不是问题。

需要强调的是，虽然“卡萨帝”目前已取得不俗的市场成绩，不过我们引进它的最终目的，是想借其“艺术家电”与海尔高端用户产生交互。目前仅仅完成了交易，接下来如何成功吸引高端用户并与海尔共同设计产品才是最重要的。而此次收购GEA，目的与当初收购“卡萨帝”如出一辙，海尔同样看重这个强势品牌背后的强大用户基础，并最终希望引导至海尔创客平台展开交互。

打造“社群”，连接年轻消费者

《中外管理》：传统的“中国制造”，现在正遭遇各种年轻化和小众化潮流冲击，而新事物却是深受年轻人喜爱的。海尔收购GEA后，如何与80、90后主流消费群沟通、连接？

张瑞敏：“品牌老化”问题，是海尔在从“规模经济”向“社群经济”转型中，重点关注的问题之一。不可否认，对于年长的中国消费者而言，“海尔”一直是值得信赖的国产老品牌的代表之一，但随着近年来进口家电、众多“小众品牌”家电的陆续涌入，“海尔”对广大“新生代”消费群心智的影响，并不像他们上一辈那样深。

在“规模经济”时代，企业尽管最终可以成为一个名牌，却永远不知道自己的顾客是谁，也从未与他们形成任何交互。通常情况下，企业先向市场强势灌输自己的品牌理念，再通过众多分销渠道完成销售，在这个过程中，产品的生产者、销售者、消费者完全是割裂的。

到了“社群经济”时代，企业一定要知道自己服务的顾客是谁，同时邀请他们参与到品牌建设中来，这也是“共享经济”时代的大势所趋。反之，企业若不与顾客同处一个平台，“交互”、“共享”又将何以依托？

由此，海尔适时引入“社群”概念，因为社群经济时代的交互，可有效保障“匿名顾客”到“有名有姓的顾客”的转变。以GEA为例，其产品已全方位覆盖至美国市场各个年龄段消费者，这意味着无论使用GEA产品的消费者年龄几何，它仅充当一个“平台”，但若缺少这个“平台”支撑，GEA也无法牢牢占领美国白电20%的市场份额，更难谈与广大年轻消费群建立广泛连接。

目前GEA已建立一个专门对接美国当地各种“小众品牌”的社群，可同时开展众筹多项互联网业务。GEA很多好的创意，就是源自自有平台用户的智慧，这与美国“硅谷模式”颇为相似。海尔收购GEA后，未来将继续保持其独立运营自，并支持其将以上业务进一步做大做强。同时，我们在美国当地建立了专属研发中心，希望借此靠拢广大年轻消费群，并将GEA积累的小众消费群吸引至海尔平台上。相比之下，海尔在国内也同时在做与年轻消费群、小众消费群的交互工作，但进展不快。

当然，如同一个小企业发展成大企业一样，一个老品牌、本土品牌发展成为年轻品牌、国际品牌仍然有很长的一段路要走，海尔也在努力完成从“电器”到“网器”的转变。

“轻度整合”，让员工价值最大化

《中外管理》：现在很多企业对“做大市场”、“做强品牌”很迷茫，毕竟传统规模经济时代那套“以自我为中心向顾客灌输”式的品牌战略，早已被互联网时代颠覆；从传统经济到互联网经济过渡，海尔在转型时期提出了“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”概念，收购GEA后，又将如何践行？

张瑞敏：从传统经济到互联网经济，不是简单的“鸿沟”问题，而是如同从地球“走”到太空，企业家的迷茫就在于此。

2000年“瑞士冬季达沃斯论坛”的“战胜满足感”主题，让我至今印象深刻，这里的“满足感”就等于“旧”，代表企业昨天的成就，但这个“满足感”在互联网时代早已不适用。正是从那时起，海尔树立了“要么触网，要么死亡”的信念，该信念代表“新”。随后一路摸索转型之路，直到2005年9月提出“人单合一”，员工与用户联合起来创造市场价值。

事实上，至今“人单合一”模式已多次运用于海外并购。2011年海尔从日本松下电器接手亏损严重的三洋电机白色家电部门（下称“三洋白电”）；2012年又全面增持收购新西兰家电品牌斐雪派克；2016年又斥资55.8亿美元收购GEA。

第2篇：如何做海外市场范文

国产手机进军海外市场，是重大机遇，同时也面临着诸多挑战。在当前智能手机市场边界逐渐清晰的情况下，掌握核心技术与差异化创新成为冲击市场格局的重要渠道。只有如此，中国智能手机军团才能在海外具备真正的竞争实力。

但在进军海外的历程中，多家国内知名手机厂商纷纷卷入专利纠纷，遭遇海外市场扩张中的重大打击，这其中包括但不仅限于小米在印度的专利纠纷。

如果没有强硬的专利积累，中国的手机厂商会很容易地被阻拦在海外市场之外。一些专利在中国完全不用担心各种来自知识产权方面的诉讼，可放到海外，特别是在美国和欧洲，却很容易遭受。

国产手机进军海外，本土化问题也是当前需要解决的重大问题。无论是美国、欧洲还是其他海外市场，国产手机厂商都需要因地制宜，对当地用户手机需求和使用习惯作深入研究，既要熟悉海外当地的游戏规则，又要用当地运营商和消费者听得懂的方式去沟通和对话，并使手机设计本地化。

品牌和性价比间的抉择

除专利和本土化的考验之外，国产手机还需要在品牌和性价比之间做出选择。在出海掘金的国产手机厂商中，有的得益于收购海外知名品牌，有的背靠集团优势，还有的靠单纯摸索前行― 他们靠着中国手机特有的性价比在海外市场上大行其道。

但性价比只是敲门砖，不是杀手锏，也不是常规招式，如果一直玩下去，成不了气候不说，盈利也会成为大问题。因为认识到这一点，越来越多的国内手机厂商不再满足于最初的贴牌销售，而是倾力推广自有品牌。如何在海外市场针对各具特色的地域环境和人文情怀下的消费群体，制定个性化的技术方案、设计理念与营销策略，这对国产手机厂商们来说无疑是严峻的挑战。从目前来看，如何在海外市场做出真正科学合理的选择，继续国产手机的全球化之路仍然任重道远。

如何更好的进军海外市场？

对于国产手机厂商而言，随着规模增大与出海趋势的扩大，加强专利已经成了最榻羝鹊奈侍狻3去中兴、华为等有较多专利积累的厂商外，其他国产手机厂商进军国际市场都不可能绕开手机专利巨头设置的“专利壁垒”。

在小米在印度市场和爱立信关于专利的“掰腕子”事件中，小米的一些做法同样值得其他国产手机厂商借鉴。一方面，小米积极加强与印度“地头蛇”的合作。比如，小米在印度聘请的法务团队来自印度最大的综合性律师事务所“Amarchand Mangaldas”。此外，小米不仅在当地召开新闻会“秀肌肉”，还对外宣布获得印度“地头蛇”塔塔集团名誉董事长的投资。最后，小米应对策略得当，合理利用诉讼规则―聘请的当地专业法务团队通过及时提存“保证金”，才避免了“全军覆没”的悲剧。

但小米除了在印度市场站稳脚跟，从负责小米国际化业务的副总裁雨果・巴拉（虎哥）离职中可以看出，小米在海外市场的整体进展并非一帆风顺。小米栽跟头的原因在于它天真地认为国际化可以抄近路，通过物美价廉的产品打开市场，建立品牌影响力。而现实是国际市场的水很深，与中兴、华为和联想等先行者一样，小米的国际化之路必须攻克一座座堡垒，经过不断摸索、总结打法才能彻底融入市场。

除了借鉴前辈出海的教训，国际巨头是如何开拓中国市场也是非常值得学习的经验。三星GALAXY C系列的是抢夺中国市场的一大杀招。从中国手机行业的发展现状看，一边是千元机陷入血海竞争态势，一边是国产手机厂商纷纷上探高端市场，试图以此赢得利润空间。然而，由于国产手机品牌同质化严重，一直以来给消费者留下的低端的品牌印象较深，品牌溢价能力有限，加上国内厂商推出的中高端机型往往是一味的堆叠参数配置，在创新上没有质的突破，这些都为三星GALAXY C赢得市场提供了机会。

中国手机企业之所以在海外市场水土不服，究其原因是没有以消费者为导向，进行本土化运作，而是将其当作一门生意去经营。通过与当地运营商合作是本地化运作中的一个关键。由于在欧美的成熟市场上，约九成以上的手机是与运营商进行绑定套餐销售，手机用户已经养成了通过运营商后付费或预付费的销售模式。选择一个强劲的运营商，与其合作并制定更贴合当地消费人群需求的销售计划，能够为国产手机攻获海外市场份额省去不少力气。

此外，加强效率和体验本地化、建立“互联网+线下渠道”也非常重要。目前，很多中国手机厂商已经陆续在海外建厂 ，各种产品体验店也比比皆是。比如前文提到的OPPO，预计每年将在其印度工厂生产5 000万部手机，并计划在印度建设价值2.16亿美元的工业园。

而说到建立“互联网+线下渠道”，小米对此颇有心得。刚刚进入印度市场时，小米曾与印度最大的电商Flipkart达成了独家合作协议。后来，小米同时在印度三大电商平台亚马逊、Filpkart和Snapdeal进行销售。在电商相对发达的国家，国产手机品牌可以派专门的团队去经营电商渠道。而对一些互联网不太发达的国家和城市，则可以下沉到三四线城市和乡镇来拓展市场空间。

海外取经，能否拯救萧条的国内市场？

由于海外市场与国内市场相比，在竞争力、市场体量、销售环境以及消费者观念上存在较大差别，国内很多手机厂商依然无法完全克服“水土不服”，在海外市场并无太大起色。虽然国产手机在海外市场各种偷换概念地秀成绩，但销量无疑是最有力的证据。此外，由于缺少专利保护，还要面对苹果、三星的竞争，以及正在崛起的本土厂商的威胁，国产手机厂商走得仍是如履薄冰。

不过从联想和中兴在国内市场的销量日趋下滑，海外成绩却相对稳定，TCL通讯更是在海外销量上排在榜首的两个案例可以看出，虽然“出海”的门槛很高，可一旦进入了海外市场，相比于国内市场则更加稳定。对手机厂商而言，稳定的市场更利于在渠道建设、产品研发和品牌宣传上进行更多的投入，而不是像国内市场那样拼命地在营销上以及价格上下工夫。

通过种种分析，其实说到底不管是国内市场还是国际市场，其本质都是相通的，用户对产品的认识也是相通的。针对每个地区或国家的特色，在基于全球产品路标图的基础上，根据当地需求进行版本的适配，或是根据运营商需求进行深度的个性化订制，这类营销推广模式是非常值得借鉴的。

第3篇：如何做海外市场范文

作为中国高尔夫业界首个专门服务于经理人的俱乐部，第二届高尔夫品牌营销论坛由中国高尔夫经理人俱乐部、智赢盛世咨询顾问机构、中国人民大学商学院高尔夫EMBA项目中心联合主办，是继1月22日首届高尔夫品牌营销论坛、3月份丽江古城湖畔首届高尔夫经理人联谊赛之后的第三次大型活动，本届高尔夫品牌营销论坛以“品牌，提升球会价值与业绩”为主题，通过对广东省球会的深入探讨研究，从解决实际问题的态度出发，引导各方积极参与讨论。

40多名高尔夫球会总经理共聚一堂，围绕着“品牌，提升球会价值与业绩”的主题，共同寻找广东球会会籍现状以及经营现状的根源，寻求广东球会会籍产品提升之道以及经营性收入增长之道，探讨高价值的会籍产品与人气球会的打造之路。

以品牌为核心引领球会价值与业绩提升

智赢盛世咨询顾问机构总裁黄焱就“品牌提升球会价值与经营业绩”做了专题演讲。首先通过洞察LV、宾利、宝马、麦当劳、可口可乐的成功指出了品牌大于产品，品牌是产品附加价值的核心载体，也是消费者表达自己情绪的媒介的观点。接着，结合十多年对十几个行业的品牌营销咨询经验，总结提炼出关于品牌的四大核心观点――品牌按钮论、品牌核心论、品牌价值统领论以及品牌规划体系论。指出了品牌是一种企业与消费者关系的总和，是联结企业与消费者的纽带，品牌是唯一引导消费者行动的按钮；品牌一定是以消费者为核心，以市场为导向的，消费者是品牌的核心；品牌是一切企业行为的统领，以品牌价值统领企业经营价值链，特别对于高附加值的产品，尤其是高尔夫行业更是如此；同时，品牌规划是一个完整的体系，从品牌定位到品牌传播与管理是一环扣一环的系统工程，而不是简单的做广告。

在系统阐明了品牌观点后，结合高尔夫行业三家最具代表性的球会品牌规划案例，分别从品牌核心价值的提炼规划、品牌整合传播规划以及品牌突围策略等三个方面，结合华彬庄园、观澜湖以及阳江涛景的品牌案例给予从方法论、思考模式、执行计划等方面的具体指导。结合华彬庄园的案例，阐明了如何塑造高端球会品牌价值，如何通过差异化品牌核心价值的提炼与系统执行打造高价值球会的途径。从观澜湖的案例，透视了如何利用整合传播规划最大化的创造销售业绩，并例举了如何帮助观澜湖通过一次会议营销创造4600万元会籍销售业绩的历程。而对于大多数球会都有可能遇到的困惑――又想卖会籍又想做散客增加人气的两重矛盾，结合阳江涛景的双品牌策略，从升华策略以及挑战策略的双品牌策略出发，给予了在高价销售会籍的同时又增加球会人气的新的模式。

与国际接轨，提升中国球会业绩

沈阳陨石山球会总经理崔明就“如何与国际市场嫁接提升球会经营业绩”的主题演讲也吸引了在场众多高尔夫经理人的强烈关注。崔明结合对泰国高尔夫市场以及韩国高尔夫市场的多年经验，总结提炼出影响两国高尔夫行业迅速发展的六大关键因素，分别为高尔夫市场教育环节，培养更多的高尔夫市场人群；推广环节，利用赛事以及海外市场的推广增强球会的知名度；增值服务，利用民族特色的服务吸引更多的海外高尔夫人群；商务平台打造环节，利用商务平台，升值韩国的高尔夫球会品牌价值；政府支持环节以及海外市场的开拓环节。

在吸纳泰国市场成功经验的基础上，要形成中国高尔夫球会发展的模式，总结海南高球市场冬季的失败教训。加强海外市场的开拓，建立中国球会的品牌联盟体，共同做海外市场推广，搭建中国高尔夫球会的联合体。紧抓市场推广、渠道、产品、服务、管理等环节，做好球会内部管理，开展五常管理：仁义礼智信。深层次的精神管理，健全统计系统管理体系――财务――市场――策划――推广，用数据说话达到整体管理的目标。

与华北、华东地区会籍价格居高不上形成鲜明对比的是，华南广东地区的会籍价格近几年来却是居低不下，根源是什么？这个话题在当天的第一场巅峰对话激起了与会人士热烈的讨论。广东阳江涛景高尔夫度假村总经理黄和峰认为在于广东地区打球人群本身追求实在的人文精神与环境；圣安德鲁斯总经理吕卫钊则认为是行业规范程度与球场定位影响会籍价格；深圳光明总经理王瑞锁觉得投资者理念影响球场定位，从而影响了球会本身的价值；世纪海景总经理曾永明则觉得是一朝被蛇咬，十年怕井绳，广东球会陷入了一种恶性的市场习性……

针对如何改变广东球会目前的低会籍价值现状，与会者分别从品牌、从销售渠道、从服务等各个角度给予了很多不错的建议。陨石山总经理崔明建议广东球会应该向泰国、韩国球会学习如何做好会员服务，从而在服务上保障会员的权利，提升会员的价值感受，从而提升会籍价值；珠海翠湖周志山总监则认为要从品牌方面以及球会的差异化方面入手，打造差异化的球会定位，从而摆脱球会之间无序的价格竞争，从品牌上建立球会的价值感；世纪海景总经理曾永明结合世纪海景从开放性低端球会走向精品、高端球会的转变的经验，指明球会的定位是最重要的，品牌是球会能否进入高端的关键……一石激起千层浪，主持人的引导及嘉宾各方的观点中使这场对话讨论得越发深入并具现实指导意义。

第4篇：如何做海外市场范文

>> 手机处理器的低功耗设计 群雄争霸――主流手机处理器格局浅析 手机处理器不好混 英特尔：我不玩了！ 尾数有变！读懂手机处理器的后缀密码 引爆手机双核潮Tegra处理器探秘之旅 ARM称智能手机正加速向64位处理器转移 主频赶超CPU高通四核2.5GHz手机处理器明年上市 LabVIEW　8．5为开发者带来多核处理器的强大功能 从苹果三星华为看手机厂商拥有自主处理器的重要性 搭载满血版骁龙821处理器 一加手机3T海外 搭载满血版骁龙821处理器 一加手机3T海外 英特尔总线速度更高的Itanium　2处理器／手机燃料电池充电器2007年问世 意法多媒体处理器添新翼，Nomadik突出下一代手机视频功能 危机带来企业转机 智能手机：Linux新转机 IDT为基于Nehalem的Intel　Xeon处理器提供企业解决方案 手机阅读带来的利与弊 4G LTE智能手机的FBAR滤波器技术的研究 AMD预展Naples高性能服务器处理器，将于2017年季2度为数据中心再次带来更多创新与选择 以国产手机企业为例 常见问题解答 当前所在位置：

关键词：TD-LTE；手机；处理器；基带；AP

DOI： 10.3969/j.issn.1005-5517.2014.3.004

去年底，工信部给中国移动发放TD-LTE牌照，中国电信、中国联通均获发TD-LTE和FDD LTE牌照。一石激起千层浪，今年中国移动正积极地推广4G手机，这为本土手机乃至手机芯片厂商带来了巨大的转机。今年1月，Gartner了“LTE处理器厂商2014年必须为中国移动的4G做好服务”的市场报告，笔者采访了报告的第一作者――Gartner研究部研究总监盛陵海先生。

为何中国移动对LTE最积极？

中国移动在3G（TD-SCDMA）技术上有些缺陷，整个网络性能比不上联通所使用的WCDMA（UMTS）；而且手机高端用户量较大的苹果iPhone之前不支持TD-SCDMA。因此出于策略上的考虑，中国移动在TD- SCDMA/3G上的投入没有联通大，而是在4G上摆重兵，希望跨越式发展。

为何国人总把高端降为低端？

很多人感叹，凡是高端的东西，只要中国人一做，就变成低端了。本土厂商是不是应该停止打价格战？应该做出一些高端、上档次的产品呢？

在盛陵海的另一份研究报告中，提到中国的手机厂商面临国内市场饱和的情况下如何去发展的问题。其实中国手机厂商不是想卖得那么便宜，只是由于产品体验和消费者接受度的关系卖不了那么贵。

在中国，其实两千元这个价位一直以来是手机消费者比较关注的一个价格区间。在一千元以下的价格区间，消费者不会主动消费，而是一种半推半送的――由运营商提供打包服务，你需要承诺月消费几十元，这个价位是中国的一般消费者可以承担的月使用费，因此运营商和消费者整好是匹配的。

每个消费群体的消费动力和消费习惯是不同的，就决定了厂商的策略、品牌的认知度，还有产品的开发设计。另外，不是厂商不想卖得贵，而是他们的产品还没有做到那个层次，就没有办法去跟三星苹果去打。不过，像OPPO、金立、步步高（vivo）等手机已经往三千元以上去做，做工比较好，广告也较多，而且采用了一些独到的设计。这不是偶然现象，而是他们真正在这上面投入了很大的精力，在Marketing（市场行销）、产品设计、开发、售后服务、品牌形象等方面进行了非常大的投入。

展讯被国有企业收购，是为了被政府保护？

展讯在美国纳斯达克退市，并被国有企业――紫光集团收购，展讯公司现在可以说是一家真正的本土企业。因此有人猜测，展讯面临激烈的市场竞争，在寻求国家的保护。

盛陵海对此观点持否定态度。他认为，如果是出于保护本土企业的做法，这是不太恰当的。因为芯片企业是高科技企业，高科技只有在竞争当中得到发展才有机会成功。展讯、中兴微、联芯等，不能只是在中国市场玩儿，要做大做强，还是要往外走，得到全球市场的承认。

那这样的收购对本土同行来说是否不太公平？实际上，其他本土企业或多或少地都有政府支持。我们不能说竞争不公平，只能说同样的钱，如果给了其他公司可能做不出来。其实在海外的同行也是如此，没有规模的设计公司如果去做无线领域，很难有非常好的表现，因为无线领域要考虑向后的兼容性，但整个专利体系很复杂，像多模手机，你不仅考虑TD-LTE，还要考虑TD-SCDMA、UMTS、2G等，有这样一系列的技术基础，你才能去做这个市场。

国外企业也能获得政府支持，大企业和政府之间的关系是藕断丝连的。

联想为什么不收购展讯？

华为有海思，联想作为整机企业，为何不模仿华为？盛陵海认为，如果手机企业再去做芯片，投资会很大，而且这个投资是不间断的投资。联想也曾经讨论过芯片投资，但是可能联想也认识到手机行业对芯片的要求也一直在变，而且变得很快，所以要维持这么大的摊子，如果每年出不了合适的芯片，反而会被拖累。

华为海思也会面临这样的问题，芯片如果做不好，那么华为想用也没办法用，除非在手机性能上做一些牺牲。三星也是一样的问题，所以现在三星手机直接去用高通的芯片，没有办法。

本土芯片公司和高通的差距？

本土公司爱宣传自己的一些产品是世界首创，或处于世界先进水平。而且也有这样的假设：如果本土企业有足够的资金，会做得比高通还好。

盛陵海认为，在基带方面，目前还没有一家本土企业可以超得过高通。高通领先很多，并拥有丰富的专利。本土企业的比喻，可以以这个例子来表达，买苹果时，也许国产的苹果个头大，早上市，价格便宜；而进口苹果虽然价格较贵，但它的市场定位是质量好，例如是有机、外观形象好，口感好的。大多数消费者对该苹果是否是第一个上市不是很感兴趣，更何况高通在很多移动芯片产品方面都是先行者。

第5篇：如何做海外市场范文

一、商务管理的重要性

通过今年的海外商务工作取得的成绩和接收到的教训，加深了我们海外工作员工对商务管理认识。商务管理对企业的海外合作项目的管理起着至关重要的作用。商务管理着重研究企业如何到国际上去开展业务以及如何对其进行管理，同时也是将管理的各个方面运用到国际企业中去的一种可操作的方法。

二、对商务管理的具体做法

1、企业的商务战略管理。(1)在实践中总结考察国际商务活动的多样性；(2)加强对越南市场环境中同行业竞争者的了解，对他们发展环境进行分析；(3)对越南等合作的海外市场及一些影响公司项目进行的一些非市场因素分析认识；(4)处理好与原材料及辅料的供应的关系供应商的关系；使得项目能在和谐的海外环境中成功完成；（5）通过合作交流吸取海外同行业的好的管理方法，提高工作效率和市场的适应性。

2、构建海外市场的竞争策略。参与国际竞争的企业既是国内环境的产物，同时也是国家间相对优势发展的重要力量，因而这方面我们公司既考虑了国家相对优势的决定因素和公司内部竞争力量的发展，也考虑了跨国公司制定和完善策略的关键因素。以此，为提高企业在国际市场的竞争地位，我们将不断的制定切实有效的促进企业发展的海外竞争策略。

3、是在国际市场上的营销。随着国际市场扩大和全球化经营规模不断扩大，我们企业更需要重视国际营销的管理，包括产品和商标管理、定价、促销和广告，还有分销、市场调查以及在国际市场中的市场组织。同时也需考虑市场进入和定位的战略，全球竞争者分析，战略联盟等。

三、我公司在商务管理中的不足

第6篇：如何做海外市场范文

活动的“主谋”正是上海话剧艺术中心编剧、市场部经理喻荣军，这个在戏剧圈子里颇具创意视角的人物。五月，暑热渐近。上海话剧艺术中心六楼的休闲吧里，和同事交代完手头几件要紧的事，喻荣军终于能坐下来和笔者聊上几句。

喻荣军说戏剧

一直以为，上海话剧艺术中心应该是一个以演绎传统话剧为“主业”的演出团体，但近年来，上海话剧艺术中心所推出的一系列新“菜单”中，我们却看到很多有别于传统戏剧的表演形态，诸如哑剧、杂剧等一些较为先锋的表演形态也常露峥嵘，在给观众带来新的视觉冲击和戏剧体验的同时，多少也让人产生了一点疑惑：多形态的戏剧表现所要呈显的究竟是一种什么样的戏剧环境?上海话剧艺术中心如此尝试的终极目标又是什么?喻荣军的回答很令人回味。“如果仅仅从剧团的定义上来说，上海话剧艺术中心似乎的确应该以传统话剧为正业，并以传统的形态演出些为人们所熟悉和认同的话剧。长期以来，包括上海话剧艺术中心在内的国内很多剧团也正是这样去做的，但这种重复性的劳动并没有对话剧的发展起到推动作用，相反由于表现手法老套，内容乏新，反而会使话剧的路越走越窄。”

作为国家专业剧团的上海话剧艺术中心显然在为话剧寻求一条新的出路。“实验戏剧”正是在这样一个背景下被推到前台的，喻荣军和他的同事们正力图以“实验”的方式，将话剧鲜活的另一面展现给观众，同时唤醒蛰伏在话剧深处的生命力，将话剧推向一个新的发展高度。

以“实验”之名做戏剧并非是喻荣军和上海话剧艺术中心的创新，在国外它已经是一种很成熟的戏剧表演方式，喻荣军们只是借 “实验”这个壳，将戏剧中一些本质性的内涵充分挖掘出来，以充分展示戏剧的魅力。一个很典型的例子，过去上海话剧艺术中心组织剧团到海外演出，给老外们演越剧、演京剧，老外们并不了解中国的戏剧环境，他们只是看热闹、看新奇，而现在只是换了一种方式，以老外们熟悉的戏剧表演样式来演绎中国传统的戏剧，或者用中国传统的戏剧样式来演绎国外经典剧目，“实验”之下，老外们从《情叹》中认识了旧时中国知识分子的命运，当然也看懂了用中国传统戏剧样式演绎的莎士比亚。

新概念的提出总会引发各样的联想，“实验戏剧”自然也不例外。对此，喻荣军并不否认：“打破程式的东西肯定会有各种议论，但不管怎么说，至少我们为观众，为市场多奉献了一种戏剧的表现方式，为戏剧的发展开了又一条新路，更何况作为引进加改良的一种戏剧表演样式，我们已经赢得相当多的观众。”喻荣军自信地说。

喻荣军谈市场

在上海话剧艺术中心，喻荣军拥有两个身份，一是编剧，二是市场部经理，这在圈子里并不多见，也许正缘于这种兼容的特质，使得他更善从一个商业的角度来写剧本，做戏剧市场。

来听听，他是怎么做的!

“我做实验呀!”喻荣军说得很坦率。“话剧的观众以年轻人为主，多少有点小资情调，那么就做一些城市剧、白领剧探探路，《女人四十》、《卡布其诺的咸味》、《WWW．com》、《香水》、《午夜的哈瓦那》、《城市禁忌之人模狗样》……有很多就是这样试探出来的，还行，得到了不少观众的认同。”

上海是一个善于把握风向标的城市，时尚是任何一个商业元素流行的前提。有海外留学背景的喻荣军知道怎样将戏剧和流行挂起钩来。实验戏剧是他所“导演”的一出流行剧，刚刚进行的“实验中国・文化记忆”正好提供了这样一个范本，它将中国一些传统的戏曲通过实验戏剧的样式进行表现，不但给话剧原本的观众群体带来一种新奇、时尚的体验，同时还让相当多来看“传统戏剧”的爱好者尝到了鲜，成为实验戏剧的新拥趸。

相比于上世纪末，在上海话剧艺术中心的积极推动下，上海话剧市场明显地发展起来了，两组数据可以作个比较，一是上世纪九十年代末，上海话剧艺术中心一年才5、6台戏，200万元左右的销售收入，去年则上演了27台戏，年收入超过800万元；二是以前上海每年才上演20多台舞台剧，现在已经超过100台。一个新兴的市场必然会让众多逐利者蜂拥而至，作为上海话剧市场的搭台者之一，喻荣军又是如何看这一现象的呢?

“应该是话剧市场的赚钱效应才引发了其份额呈几何级的增长，当然作为上海话剧市场的积极营造者，我们喜见这样一种变化，市场做大了，戏剧才更具有生命力。”喻荣军道。

当然作为市场部经理，喻荣军在打理市场方面也颇有心得。比如给一些经常来看话剧的观众发VIP卡，为他们提供演出信息、优惠戏票等方面的服务，当然他更注重市场的培育，会主动去了解观众喜欢看些什么戏，会和谁一起来看戏，甚至于到剧场来看戏要走多少路，换几辆车。“知晓这些市场的细节，对于设计出适合话剧市场发展的路径十分重要。”

第7篇：如何做海外市场范文

6 月27 日青岛海尔公告了有关本次收购交易更为详细的内容。本次收购金额折合人民币为6.824 亿元；决定于2008 年7 月18 日召开临时股东大会审议以上及其它事项。

如何把“蛋糕”做大

青岛海尔作为一个一流的企业，在二级市场的表现却已经沦落为二流的公司。目前青岛海尔的净利润、营业收入、总资产在家电行业上市公司中排名分别为第三、第四、第五位，总市值、流通市值分列第三、第四位，而最近的收盘价列第十位左右，2007年公司的净利润增长幅度列二十名开外。作为一个世界第四大白电集团、中国的白电龙头企业来说，股份公司这样的成绩单实在难以让二级市场投资人满意。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

本次收购是青岛海尔被确立为海尔集团的白色家电业务整合平台后，所迈出的实质性的第一步。

国泰君安电气器械业分析师王稹认为，该收购事宜完成后，青岛海尔将参股集团洗衣机与热水器业务，海尔白色家电资产整合取得进展。

协议收购价格定于认沽权证的行权价，符合预期。该对价对应2007 年市盈率21.3 倍，市净率4.1 倍。与近期的几家电行业收购相比，价格偏低；但考虑到港股估值水平偏低，以及近期A 股估值中枢的下移，他认为这个收购价格略微偏高，但尚属合理。

从公司高层反馈的信息来看，集团目前考虑的是如何进行全球化布局，如何把蛋糕做大，进入家电前三大集团。而不是如何分蛋糕。因此，信达证券认为，海尔集团整体上市最近两年不太可能；而前期计划的股权激励方案下半年要推倒重来；上市公司仍然只是为了集团扩张的一个融资窗口，好消息是目前这个窗口集团打算要进一步扩大。

未来的发展趋势

青岛海尔的资本市场形象将改善。过去虽然投资者对于海尔集团把青岛海尔作为白色家电业务整合平台的意图也有所知晓，但一直未有实际行动。现在明显感受到海尔集团更加重视资本市场的运作、加快了白电业务整合的进程；是一个积极的信号。

另据了解，海尔集团董事局主席张瑞敏已经自创了一个叫做“1+1+N”的组织架构再造模式。他要求集团各个本部以上部门都必须以“一名外部专家+一个本部长+一个团队”模式配备人员。同时，海尔集团还第一次高薪聘请了两位国际著名咨询公司的成员担任海尔集团首席执行官助理等职。

按海尔集团的规划，到2010年流程创新结束后，海尔集团的销售收入将从2007年的170亿美元上升到600亿美元，考虑到汇率变化将上升3倍左右。要实现这个目标，依靠海尔现有业务的增长显然难以做到，从2005年开始，海尔集团的销售收入连续三年增长率只有3%~5%，于是，抓住机会进行跨国并购成为自然的选择。因此，海尔集团意图并购“GE”白电资产的市场传闻也就是情理之中的事了。

第8篇：如何做海外市场范文

无牌企业如何生存曾是立法时业界最为关注的话题，他们被立法活生生弄成了灰色企业，在经过了最初的适应阶段后，无牌企业的日子过得如何？

1995年，李金元创立天狮;1998年，李金元率领天狮征战海外;2005年年底中国直销行业立法，天狮的“百亮超市”等在国内蓬勃发展。在这13年间，天狮有两条线贯穿始终:坚持海外发展、顺应国内形势。在业界人的天狮形象中，也有两个描述:海外发展最成功的内资企业，应该拿牌还没拿到的内资企业。

1996年，杨怡旗加入了天狮，迄今12年。在杨怡旗的12年天狮生涯中，他经历了几乎整个天狮的发展历程。“李金元总裁的几大战略，我都有参与其中，尤其是海外市场的建设。”杨怡旗为此颇感自豪。

刚刚回到国内的杨怡旗，又开始了他似曾相识的打拼，“做好弱势市场”，目前的杨怡旗主管天狮的重庆、贵州市场，而这两个市场在天狮的国内市场中分列倒数第五和倒数第四。

开发式经理

在天狮多年，杨怡旗给自己打出了个招牌，“开发式经理”。1996年杨怡旗在青海加入天狮时，为天狮在青海拿到了第一个“传销牌照”;随后，杨怡旗离开青海时，向天狮当时的市场部长询问，“哪儿有空地？”市场部长给了广西，杨怡旗从1997年做到1999年，期间还兼任了广东的经理，号称“两广总督”，并在1998年的全国“一刀切”中不但稳定了两广的业绩还增长了不少。

1999年，杨怡旗又被调去了山西，“1998年禁传对北方的影响远比南方大，那会北方的市场萎缩得非常厉害”。杨怡旗接手山西时业绩仅有30多万，而在三个月过后业绩已经上升到了500多万，市场部部长对杨怡旗说，“如果你能做到500万，就让你出国”。

1999年年底，杨怡旗接到了市场部部长的电话，派驻俄罗斯，而且是被称之为一潭死水的市场圣彼得堡。从这之后，杨怡旗的足迹遍布欧洲、亚洲，甚至还在2004年之后在中东管理了19个国家，在很多市场，杨怡旗都是以开发者的面目出现。

当初李金元制定的海外战略，现在来看当然已经被证明了是一个英明的决定，天狮的海外市场贡献的业绩超过了一半，并将业务发展到了超过一百多个国家和地区。

但在当时很少人有这样的魅力把主要精力花到完全不熟悉的海外市场，事实上在杨怡旗这批出去的天狮管理人员中，对海外真正熟悉的人并不多。天狮能在海外市场迅速做起来，很大程度上是对李金元的信任，“从1995年李金元总裁创立天狮，到经历1998年前的发展高潮，和1998年之后赴海外发展，李金元总裁的每一步大战略都被印证是正确的。”

“我当时是很想出国的，毕竟还从来没有出过，”杨怡旗回忆起当时的心情。2002年杨怡旗短暂回国，将四川的业绩做了起来，到2004年又去了中东，直到2008年才又回到国内。

杨怡旗在天狮已经呆了12年，其中有7年都在做海外市场，这与天狮的发展战略是一致的，事实上我们可以数出许多天狮在海外做得风生水起的管理者。

天狮是国内最为知名和稳健的内资直销企业，很大程度上是内资直销企业的一个标杆，天狮向海外求生存和发展的经验，在中国已经立法的今天，同样有着借鉴的意义。

顺应海外市场

1998年天狮向外发展，最主要的原因是受宏观调控的影响，天狮最初走向海外是被动的反应，但在走出国门后天狮的主动发展才是其成功的关键。

“国外也有立法，而且还要涉及到我们不熟悉的风土人情，尤其是宗教，实际上做起来并不比在国内容易。”杨怡旗聊起海外的经历非常感慨。

杨怡旗海外的第一站是俄罗斯的圣彼得堡，这个地方已经被许多先行者定义为市场上的“一潭死水”，最初天狮在这里设公司，也仅是租了一个270平方米小楼中的两间。当时在圣彼得堡有一对知名的培训师马可夫妇，给杨怡旗开出了一个很嚣张的条件:“如果你能开出超过一百人的培训会，我们就免费给你做培训。”初出国门的杨怡旗并没有被吓到，而是迅速建起了当地的队伍，第一次培训会就有300人参加。“后来我们就把整个楼都租下来了”，杨怡旗笑道。

2004年起的中东之旅更让杨怡旗印象深刻，在中东地区，宗教的痕迹和风土人情都非常特别，譬如在阿联酋的“保人”制度，每个在阿联酋经营的外国人都需要与当地进行挂靠，即使是成立公司也是如此，当地人不需要出力出钱，但要占股份分成。杨怡旗想出了“以阿制阿”的办法，在海湾六国都发展天狮客户，并通过这些当地的客户来渗透进海湾市场。

“这些年在国外，我学习了不少当地的法律，还要研究《圣经》、《古兰经》，等等。”而要迅速熟悉每一个国家的特点，杨怡旗认为最重要还是要借助当地的华人，“当地华人了解当地情况，而且又方便交流。”杨怡旗的适应方式还不止于此，向当地既有的直销人士学习也是很重要的一部分。

而对政府的立法，杨怡旗认为，“政府介入行业并不是中国特色，任何一个健全的市场都会有政府的介入，重要的是如何领会政府的用意和积极的配合，这在中国是这样，在海外同样是这样。”

杨怡旗的口头禅是“我一直在学习”，不管是在国内市场还是国外市场，杨怡旗都要面对每个市场发生的不同变化，需要随时调整自己去适应。天狮的海外发展和国内发展，也都有这样一个过程。

绿色沟通

重回国内发展的杨怡旗，第一个担子就是要提升两个积弱不振的市场:重庆、贵州。杨怡旗告诉记者，在接受任务之时，已经向天狮副总裁白萍立下了军令状，要在短时间内让重庆和贵州的市场进入天狮国内市场的前15名。

对杨怡旗来说，国内市场是一个崭新市场，在他2004年去中东时，中国直销尚未立法，在他回到国内市场时，立法已近三年，并有了20余家拿牌企业，而内资企业的标杆天狮却还没有出现在拿牌阵营中。

“我在国外时，其实一直在关注国内市场，国内市场始终是天狮最重要的市场之一”，在杨怡旗看来，虽然还没有拿到牌照，但天狮是在按拿到牌照的方式来管理企业，天狮各地的领导人也是在按这要样的管理思路来执行。

目前在国内，天狮正奉行“绿色沟通”，就是天狮各部门通过常规渠道与监管者保持充分的沟通，加深理解。杨怡旗在自己主管的部门里，还会在适当的场合邀请相关的政府主管领导来企业考察，让监管者更了解企业的运营方式，也让企业更了解监管者的管理思路。

杨怡旗相信，天狮拿到牌照是迟早的事，只是还需要一个过程，而在这期间最重要的依然是顺应市场。

杨怡旗有个观点，“在1998年以前，很多经销商自成体系，业绩受其主导，而在1998年之后，公司的管理和引导作用更为重要。”在立法时代，公司需要发挥核心作用，去顺应市场，带领经销商发展。

海外生存的背后

其实天狮的海外生存并非是从1998年禁传后才开始的，但禁传确实让李金元坚定了海外生存的决心，并迫使天狮走出了一条自己的阳光大道。但天狮一直没有放弃对中国市场的重视。对李金元这样民族情结很重的人来说，国内市场永远是要全力争取并需要获得超凡成功的，因此虽然在政策的压力下难以突破，李金元还是用他的梦幻创意不断试图给行业制造惊喜。

牌照，现在是压在李金元头上的一块心病。其实这也是很多民族准直销企业共同的心病，大家都在替天狮竟然拿不到牌照深感不可思议时，更是深深地为自己的前途担忧。中国民族直销企业的老大都没有拿到牌照，不但关系到还有谁能够拿到牌照，更重要的是即使拿到牌照了又有怎么样的发展潜力？

关于天狮拿不到直销牌照有很多种说法，但永远不会有人质疑李金元继续争取牌照的决心。甚至可以想像，即使有人送一块牌照给李金元，但是要求他把“天狮”这个名字改了，估计心高气傲的李金元也是绝对不会妥协的。对于牌照的问题，天狮只能前进，李金元也没有后退的余地，即使不知道什么时候才能成功。

相对于天狮，直销界的黑马月朗国际却少了很多负担，它本来就很新，他的成就来源于陈怀德、周希俭、钱港基这群人而不是月朗这个名字。因此月朗国际在争取直销牌照这个问题上可以非常灵活。

第9篇：如何做海外市场范文

“40年前,我们几乎没有像样的技术,第一台电视是几个人四处找零件拼凑起来的。而今天,我们形成了具有海信特色的技术研发体系,在多媒体技术、家电、智能交通、移动通信、光通信等领域的核心技术有所突破;在工业设计、电路开发、纵向产业链整合等方面拉大了与国内很多同行的距离,不断逼近行业标杆。”周厚健说,“我们是该为国内市场的快速增长沾沾自喜,还是应该在全球市场的艰难起步中壮志未酬?”

海信的国际化之路最早可追溯到1985年开展的对外贸易业务。1998年,海信进出口有限公司正式注册成立。2003年海信整合了所有海外市场和业务,正式开始了国际化征程。2006年,海信将科龙冰箱、空调等海外业务正式并入,成立了海信国际营销总公司,构建了海外销售平台。目前,海信的产品远销近百个国家和地区。

针对海外市场不同的需求,海信在不同的地区因地制宜,采取成立销售公司、产品总、与战略伙伴一起开设工厂进行本土化生产等方式,促进海外市场多元化和合作方式多样化,推广自主品牌。为了提升海外市场管理水平,海信在全球范围内选取研发、制造、营销、服务、物流等方面的标杆,对比海信的现状寻找差距,持续改善,促进企业全面且持续发展。同时,海信积极与国际先进企业进行战略合作,近距离学习它们的经营理念和管理方法,在合作中实现“双赢”。为了适应海外市场的需求和社会文化,海信的海外营销团队大量使用当地的管理人员和营销人员,从而取得了一个又一个阶段性的成功。就在席卷全球的金融海啸中,海信在海外市场迎来新的发展契机。

不久前,在由香港理工大学亚洲品牌管理中心主办的第五届品牌管理国际会议上,海信(香港)有限公司董事兼总经理王志刚向《新营销》记者介绍了海信在海外市场探索的经验与面临的挑战。

危机之中把握机会

《新营销》:2009年,海信的经营状况如何?

王志刚:2009年爆发的金融危机,对大家都很不利,但是对海信来说很特殊,海信刚好成立40周年,隆重举行了庆典。可以说,2009年是海信40年来发展最好、最快的一年,尤其是在向国际市场进军方面,做得尤为成功。所以,经济危机对我们而言是危中有机,我们刚好趁此机会向国际市场大规模进军,而且取得了很大的成效。

《新营销》:你们到底把握住了哪些机会?

王志刚:首先,在研发方面,金融危机促使行业或产业发生剧烈的变革,行业中的中小企业,或者在相关领域,比如家用电器连锁企业,很多企业垮掉了,像美国的电路城公司,本来是个很大的电器公司,倒闭了。金融危机之下,市场更加需要物美价廉的产品。毕竟,人们的生存与发展不能光靠那些国际一线品牌,金融危机恰恰给我们这种既有技术又有实力但品牌还不大响亮的企业进入国际市场提供了最好的时机。因为我们能帮助世界各地的经销商发展、赚钱,这就是我们切入国际市场的最好时机。金融危机爆发以来,我们在国际市场上进行了特别大的投入。现在看来,都取得了很好的效果。

其次,金融危机以来,我们找到了许多我们需要的人,在世界各地的公司本土化实行得比较好。不像以前,大家都很不错的时候,我们要招兵买马就没那么容易。还有,在这个时期,大力推广和建设品牌所要投入的成本也比较低。总的来说,2009年,海信的出口额大约可以突破10亿美元。

高质中价战略

《新营销》:在海外市场,你们是怎么进行渠道开拓和品牌推广的?

王志刚:以前中国家电产品给国外消费者的印象就是低质低价。现在,经过我们在制造、技术、品质等方面的不断提升,就海信来说,已经达到和国际一线品牌同样的水平。对此,我们有十足的把握。在向海外推进的过程中,我们采用了高质中价战略,就是说,在技术、质量方面,一定要向国际一线品牌看齐或者超过它们。另一方面,相较于国际一线品牌,我们的产品价格是有竞争力的,当然我们远远高于那些刚入门的品牌,如果把价格按照等级分为A、B、C三类,我们属于B类价格。采取这种措施,对国外经销商和渠道很有吸引力。此外,我们提供高效率和完善的售后服务,再加上一些品牌推广手段,我们就取得了不错的成绩。

举个例子,在澳大利亚市场,我们现在已经进入市场前三名。当时我们就是采用这种措施,先以高质中价进入,然后建立完善的售后服务体系。我们的广告语是:“有爱,科技也动情。”我们的品牌显示了两个特性,一个是体育,一个是娱乐。我们根据各个地方的不同情况制定市场策略。为了在当地推广品牌,我们花了大价钱把澳大利亚网球公开赛的体育场冠名权买了下来。在比赛后的4个月,海信在澳大利亚的销量增加了12倍。我们没想到澳网在澳大利亚有着那么大的影响力。澳大利亚是我们在海外开拓的第一个市场,成功之后,我们就在非洲、欧洲和北美推广经验,在美国、加拿大销量增长了3倍多。

还有,在以色列,我们跟当地的商合作,赞助了以色列国家足球队。在以色列,我们选来选去,发现足球是它的第一运动,踢足球的人特别多,于是我们就赞助足球。可惜的是,以色列没有进入南非世界杯足球赛决赛。

经过尝试,现在我们有很大的把握,2010年我们在美国、加拿大可以做到100万台的销量。不过这只是目前的策略,以后我们必然要往上走。

稳健经营的辩证法

《新营销》:海信在海外如何选择合作伙伴?

王志刚:我们接触新市场的途径,首先是参加展会,这是最古老、最笨,但也是最有效的方法。想要走出去的中国企业,一开始的国际生意大多都来自展会。其次是主动开拓市场。然后,当主要市场做起来以后,有了影响力,就会有一些人主动找上门来,后续客户会越来越多。

在海信成立40周年庆典大会,也是全球经销商大会,来了120多位海外经销商,包括沃尔玛、百思买、家乐福等合作伙伴。大家的合作理念必须一致,双方要追求双赢,这是最基本的原则,只有这样,在进行市场推广时才有合力。我们在很多地方建立了庞大的销售队伍,全力支持合作伙伴。除了市场推广,我们还根据合作伙伴的需求提供技术支持,开发新产品,我们分别在美洲、欧洲、非洲、大洋洲设立了四个研发中心,与合作伙伴们一起占领主要渠道。

《新营销》:你们在海外遇到过哪些挑战和困难?

王志刚:中国企业走出去,走国际化之路,说起来很容易,做起来特别难。以前我们是小步前进,摸索前行,简单说就是把产品卖出去就行了。这是最低级的。高级一点就是在海外建立一个办事处或者分公司。现在我们只能做到这个阶段,以后我们会提出更高的要求,在全球范围内以海信品牌为中心调动全球资源。假如说我们的几个品牌做得很好了,那么就像一些国际品牌一样,在全球组织生产、进行物料供应、提供市场保障、进行渠道建设,全球都可以做,那是我们的最高目标。现在我们只能不断努力,把品牌和产品尽力推出去。这个阶段我们已经做了很长时间,2009年只能说取得了相对比较好的成绩。现在我们的出口额能做到10亿美元,以后我们的目标是海信60%~80%的市场份额在国外。

《新营销》:海信在国际化过程中如何进行风险防范?