连锁便利店的盈利模式精选(九篇)

第1篇：连锁便利店的盈利模式范文

2001年当湖南长沙湘雅附一院对面开张的第一家“老百姓大药房”开启了中国平价药品超市的序幕，这种源于与医院药品药价竞争的药品平价概念迅速蔓延到药店与药店之间药价的竞争。回顾中国药店尤其是连锁药店发展的过去六年中，无论是开店年、加盟年、连锁年、还是利润年、模式年，以及今年的药店管理年，平价的概念始终贯穿药店发展的始终。平价已经称为了药店经营的一种常规模式，而与之相呼应的商业渠道快批模式，又使药品市场价格更加透明化、信息传达和反馈更加及时，反过来又加剧了这种以价格竞争为主要手段的药品零售市场的竞争。同时也让更多的药店主动或被动地加入到药价竞争的行列中，“平价药房”的标语几乎瞬间贴上了所有药房的外墙和门柱，平价的普及率几乎遍布大江南北。以平价的方式吸引商圈中的消费者的影响力越来越弱。前几年平价大药房开业时消费者排长龙购药的现象越来越少，难怪听见有的消费者常说究竟哪家药店的药便宜很难说清。

当然平价药房的模式在过去几年的确成就了不少连锁药店的发展，一些平价药品超市也逐步在消费者心目中形成了一定的品牌和信任度，连续几年百强连锁排名第一的湖南老百姓大药房就是最典型的一例。在过去连锁药店发展的不同阶段中，平价经营模式、多元化经营模式、驻店促销模式、联盟采购模式、贴牌模式等各种各样的门店盈利模式给连锁药店的发展注入了活力，也造就了区域主流连锁的成功和发展。然而连锁药店发展到今天，零售市场竞争环境的变化，这些曾经给连锁药店发展带来成功的各种盈利模式却逐渐变成了连锁药店继续发展难以逾越的瓶颈，盈利模式之间的相互矛盾和各有利弊，很难让连锁药店的发展清晰而明确的贯彻执行下去。尤其是以价格竞争为主要手段的药店经营模式，因其壁垒少，容易模仿和复制，很难成为连锁药店市场竞争的核心竞争力。而市场过度的价格竞争所导致的整个药品零售行业的利润急剧下降，药品零售行业陷入市场价格竞争的恶性循环泥潭之中，连锁药店的发展明显受阻而缺乏未来核心发展的动力。认清形式，审视度势，谁能真正在迷雾中看清局势，及时调整零售药店的经营战略和思路，冲出药品平价之争的泥潭，谁就有可能成为下一个药店发展时期的胜利者。

虽然药品平价现象已经成为符合医药行业发展的必然产物，平价现象无法避免。但他绝非连锁企业未来发展的核心竞争力。随着零售药店规模化和经营管理统一性化进程的加快平价经营模式将日趋淡化，取而代之的将是冲出药品价格平价竞争泥潭，苦练内功，加强连锁企业内部管理和运用机制，提升连锁药店经营管理水平，提高门店各级人员零售经营的专业化技能和专业化知识，树立在消费者心目中药店品牌形象和美誉度，演变门店资源优势，真正树立以顾客服务为中心的药店发展观，加强药店医学和药学服务水平。中国药店正在从多元化经营模式向专业化经营模式演变，消费者的心理逐步走向成熟，对专业化服务的需求将会越来越迫切。

今年作为平价概念起家而取得重大成功的湖南老百姓大药房，在经营思路上也开始悄然转变，有计划有步骤地全员培训和门店零售设计等经营理念蔚然成风，在门店布局和销售氛围提升等零售设计方面有了更加专业化的指导；在品类管理和采购上更加科学化和合理化；在消费者药学服务方面，更加注重店员的医学和药学专业知识水平的培训和提高，尤其在平价药房中销售占比较大的慢性疾病的知识普及和提高方面更是下足了功夫；在门店专业技巧方面更是注重所处商圈中客流资源的充分合理挖掘，科学合理地完善门店产品品类的组合；提高门店各级人员的专业技能并扮演好各级人员在门店中的合理角色；提升门店店员素质与产品科学合理地推荐，以及产品组合营销，准确把握店员推荐高毛利产品的时机，提高店员推荐产品的成功率等等门店经营管理技巧。转变药店盈利模式和方向，其核心盈利思想是通过精心经营、创造和积累门店资源，充分利用和合理转化门店资源优势，并通过上游供应厂商实现门店资源价值的现金转化，增加门店的盈利水平。

冲出药店平价之争，平稳转变药店经营模式其核心经营思想就是苦练内功，提升门店自身盈利能力，继而建设和打造自身门店的资源优势，同时还要注重充分利用上游供应厂商的市场推广资源，获取连锁药店更多的经营利润和发展空间，其重点工作在于两个方面：一、提升药店经营管理水平，树立药店品牌形象，建立和完善门店的经营优势资源。二、善于利用和挖掘上游供应厂商的市场推广资源为我所用，并通过有效途径换取药店经营利润和发展机会。

第2篇：连锁便利店的盈利模式范文

在中国连锁业经过十几年的飞速发展之后，思考一下它在发展模式、业态模式、管理模式和盈利模式上的发展状况对未来是十分必要的。这种思考更多的是反思式的思考，如果反思得深刻彻底，可能我们的进步会更大一点，我们的可持续发展会走得更长远一些。通过对2007年零售连锁业发展现象的观察，我认为在2008年，中国的零售连锁业将呈现以下十个发展趋势：

一、消费者成为首要关注对象

连锁经营在中国的发展，首先是在零售业中的发展，而零售业是直接对接最终消费者的行业。在过去的十几年中，由于连锁业在业态模式和经营方式的创新，取得了对传统零售业的全面优势并实现了高速发展。与此同时，国际连锁各巨头纷纷涌入，国内零售业投资也迅速地向连锁业集中，因此中国连锁业在发展初期遇到国际性竞争和聚集性竞争，其注意力集中放到了国际竞争对手和同行身上。当前要实现这种转变首要的是连锁企业的领导要实现观念的转变，其次是服务于连锁企业的IT行业要改变服务的方式提升服务技术的针对性，突破技术上的瓶颈。我们看到建立于顾客研究和顾客管理基础之上的这种网络平台为连锁企业更关注顾客、完成消费能级提升之后业态的转型和商品结构的调整，体现差异特色、提高效益，提供了可行、有效和低成本的技术手段，尤其是对广大的中小连锁。

二、大型超市呈现四个方向的业态走势

目前大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为四个方向：

第一，大型综合超市百货化的方向，即从欧美式的大型超市Hypermarket向日本式的大型综合超市GMS转型。大型综合超市里的百货是弱品牌百货或者称平价性折扣百货，为了适应品牌化消费趋势的提升，大型综合超市的百货商品品牌档次是必需的。

第二，大型综合超市小型化的方向。由于大型综合超市的选址越发困难，商业规划管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向，小型化的综合超市的营业面积一般会在3000―5000平方米之间，更类似于中超。小型化的大型综合超市会更接近社区和目标顾客，因此在商品结构上要强化生鲜食品和快速消费品。

第三，购物中心组织者的方向。大型综合超市是在食品和一般生活用品上的一次性购足的商店，但它不可能满足进一步的差异和个性化细分的消费者需求，因此利用中国城市商业地产特有的条件将大型综合超市发展成为购物中心中的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。

第四，从低价定位向品质和服务提升转型的方向。大型综合超市在中国迅速发展是以大众消费品的低价销售策略为竞争利器的，当消费者的消费能级开始提升的时候，当更低价的品类专卖店连锁店开始对大型综合超市产生强竞争的时候，大型综合超市在中国的发展就必须从单一的“低价”取向转向品质和服务的提升。

三、生鲜型食品超市转型的市场空间与机会

从中国连锁超市发展的现状来说，超级市场的发展正开始从300-500平方米的食杂型超市向1000-2000平方米的生鲜超市转型。

从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型，取得不菲的成绩，转型后的生鲜超市营业额平均提升了30%，北京市转型后的生鲜超市营业额平均提升了35%。京沪两地的超市生鲜化转型已经开启了中国超市新的发展阶段的市场空间，各地可以根据当地的不同条件积极探索自己的超市生鲜转型道路。京沪两地的超市生鲜化转型已经得出的经验是，超市的生鲜化转型必须具有传统菜市场的经营内容，但在品质、安全性和便利性上要比传统菜市场更高。生鲜食品超市发展的障碍是，由于租金的急剧上升，现有的毛利水平很难消化、不能保证持续性盈利，而要提高毛利率向生鲜食品自营转型是必由之路。也就是说，食品超市的生鲜转型不是光从形式上而是要从经营方式上来改变。从全国来看，为什么全国的超市经营生鲜食品的经营水平和获利能力都超过了上海的超市呢？就是因为在生鲜食品自主经营这一超市核心竞争力和核心技术上的问题上，两者采取了不同的态度。生鲜食品超市在大城市中的发展空间仍然是对农贸市场的改造，在食品安全压力不断加大和建立规范的流通秩序的条件下，相信政府终有一天会做出政策调整将超市作为生鲜食品零售销售通路的主要形式，由此中国生鲜食品超市发展的市场空间才会真正打开。

四、便利店发展的真正出路在加盟连锁

中国便利店的发展几乎是与超级市场同时起步的，虽然取得了长足的进步，但在区域的普及程度、规模发展数，以及盈利水平等方面都没能实现量与质的突破。

中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业态的便利方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。联华快客便利在大连的发展探索了一些成功的经验，如在一个旅游性城市中开设厅房式“季节性”便利店，根据各店的地区特点增加其他业态店的功能，如“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“体育用品店”等，用增加功能的方法来增加集客的能力和盈利的能力；用为加盟店进行融资担保、用押金和租金的方式来减轻加盟店主的投资压力来发展加盟店等。可以说探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长得多，成功孕育在长久坚持性的韧力之中。

五、家电连锁业突破三四线市场的发展瓶颈

家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在北京、上海等一线城市。

由于当时销售家电的主力商店百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速地占到了家电销售的主导地位，但目前家电连锁业遇到的问题主要是两个方面：第一，在有些城市和地区如重庆，当地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先的地位，且经营状况不佳。因为当地商在价格、服务和市场反应机制要比全国性家电连锁商更快更灵活。也就是说，目前全国性家电连锁商现有的开出大量的店铺招品牌制造商进店并派出促销人员销售的低成本方法，在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款账期、返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。全国性家电连锁商遇到的这两个问题检验着家电连锁企业现有的经营模式和盈利模式在广域市场的适应性和持久性，直白地说，在考量家电连锁企业的核心竞争能力。消费者对家电连锁企业的看法是什么呢？一个简单的调查归纳是“喜欢从各家家电连锁商的广告中获得价格信息，讨厌在家电连锁商的店里受到各品牌商的夹击以及难以比较各品牌商专柜的商品”。消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。

六、百货店从名牌招商向品类招商、品牌管理转型

现代的百货店在中国的零售市场里经过了十多年的超级市场大众化消费流通革命的洗礼之后，开始进入黄金发展期，百货商店的连锁经营也进入快速发展期。由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是，随着消费能级的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。百货店的连锁经营有必要从名牌招商向按品类招商实行品牌管理的发展。从目前百货店的招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性，通过品类招商的转型提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主经营的能力，通过对品类中的品牌商品管理提高百货店对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货商店的这种转型也是为品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争的准备。

七、经营方式从招商经营向自主经营转型

当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端主导权的竞争。从2006年以来，中国连锁企业中的一些清醒的决策者已经认识到经营方式的异化对企业造成的伤害，下定决心改变。以连锁超市企业为例，从2006年8月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式研讨会）以后，据对参加会议的97个企业调查统计，41%的企业坚决地实行生鲜食品的自营，16%的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地，有些企业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等，正在形成体系化的经营管理体系，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸引力增强，企业的综合效益得到明显提高和改善。又如在有些家电连锁企业中，面对国际强手的竞争积极应对，坚决地推行自主经营，强化零售商的连锁意识，主要体现在两个方面：第一，改变品牌供应商独立布局陈列的招商方式，而是按品类布局陈列由零售商独立经营；第二，改变品牌供应商派员驻店销售的方式，而是由零售商自己的员工进行销售，这种改变似乎增加了经营成本，但重要的是将经营的主导权牢牢地掌握在自己手里。通过对员工的培训大大提高了员工销售商品的专业知识和专业技能，在大幅度提高销售的同时也大大提高了顾客的满意度，打造了一支企业自身的核心业务队伍。

八、管理方式从粗放管理向品类管理、人性化管理转型

连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求我们实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型的连锁企业的调查认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须要有明确的技术指向――这就是品类管理。为什么要向品类管理转型呢？因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门、配送系统和信息系统的改变来适合消费者现在和未来的需求。品类管理要求连锁企业的改变不是一个单一的商品采购部门或营运部门，而是企业的整个经营管理系统，各管理部门在同一个数据平台上交流信息，大家为了一个共同的目标来改善企业的管理。

任何现代化的管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化的管理。对连锁企业而言实行，人性化管理首要的是解决其生存的权益和发展的权益，连锁企业的员工薪资水平在低水平上长期运行的方式不能长久地持续下去了，新的《劳动法》实施在即，一贯实行低成本运作的连锁企业在劳动力成本上的压力将大幅度增加，河南四方联采组成企业从去年开始大幅度提高企业员工的薪资水准，让员工分享企业发展的利益，员工增强了对企业的认同感，劳动效率大大提高，企业损耗大大降低，企业进入了新的发展阶段。我们应该能从中找到人性化管理的切入点了。

九、连锁企业的可持续发展要进入资本运作和品牌运作阶段

通过对十年来连锁业销售规模排名研究发现，在超市、家电、百货这些业态中排名前列的企业都是通过上市、购并等资本运作手段迅速地实现了规模扩张，如国美、苏宁、华润万家、大商、王府井等。而早期在连锁业排名前列的上海超市企业排名在逐步下降已失去了领先的地位，其中一个重要原因是在资本运作上的作为不大。目前在中国连锁业中的资本运作体现出两个特点，第一，大企业在实行更大的手笔运作；第二，区域性强势企业在积极地引进战略投资或争取上市。

值得注意的是，连锁企业的资本运作客观上是存在着风险的，大企业的资本扩张要更注意购并对象的选择、购并后整合的方式、原有管理团队使用等问题。对区域性强势企业来说引进战略投资或选择上市要注意的问题是，上市是一把双刃剑，在募集到资金后必须对股东有回报，只想通过上市募集资金来扩大规模而没有准备在整个经营管理体系上提升来接受市场的检验的想法是非常幼稚的。另外，上市公司有一系列规范的要求，特别是财务体系上的规范要求是十分严格的，我们是否做好了准备？

第3篇：连锁便利店的盈利模式范文

[关键词]便利店；连锁经营；经营策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.40.090

从我国便利店业态的发展现状来看，无论是外资便利店还是本土便利店，均处在平稳发展之中。2014年，最新《中国连锁零售企业经营状况分析报告》显示，便利店和购物中心展现出了较好的发展态势。便利店凭借其在距离、购物、时间和服务等方面的高度便利性，充分满足了消费者即时、优质的消费需求，在众多零售业态中一枝独秀。

1 外资便利店品牌经营策略分析――以7-11便利店为例

7-11便利店的整体运营主要依靠统一的管理模式、先进的物流信息系统，由日本总部集中控制，下设公司进行分管。它在全球范围内经营发展，主要采用了以下策略：

1.1 选址策略

良好的店址选择至关重要，既是公司生存发展的基石，也是公司顺利运行的关键。7-11便利店设店的规模一般在100平方米左右，品种在3000个左右，商圈辐射周围300米地区，店面比较小，没有库存，店址一般选择在日常生活区附近，靠近居民区、商业区等，以方便顾客为原则。还有一些门店设置在中心商业区附近，主要是看重了商业区人流量大的特点，人员密集、需求旺盛，适合学生需要，也适合于快节奏的上班人群。

1.2 物流策略

7-11便利店拥有高效的物流配送体系，采用了区域集中化策略和不同温度带物流策略。在区域集中化策略上，它按照地区和商品进行划分，组成一个个配送中心，由配送中心集体送货。配送中心一般位于中心城区商圈35km附近，其他区域市场60km附近，以实现多批次、多品种、小单位配送。配送中心在车辆装载率和利用率上进行优化，通过拼箱化，减少了车辆的拥堵和企业的配送成本，实现优化生产。在不同温度带物流策略上，7-11便利店建立了冷冻配送中心系统、冷藏配送中心系统、常温配送中心系统，不同的商品设置不同的温度，使用专门的运输车辆进行配送，蔬菜肉类、饭团、冰激凌的配送温度分别为5℃、20℃、-20℃。通过这种策略，顾客随时随地都可以买到新鲜的产品，无形中提高了顾客的满意度，提高了商品的周转率。

1.3 连锁经营策略

随着7-11便利店的发展壮大，连锁经营已经成为一种必不可少的营销之道。其核心经营模式被称为“六统一”管理，即统一的采购、配送、标志、营销策略、价格和核算管理。在加盟店的管理上，为直营店转加盟店提供大量政策支持，并鼓励内部员工参与经营。通过门店运营管理、商品管理、人力资源管理及公共宣传等多种方式强化对加盟店的管理。

1.4 产品策略

产品本身的提高与创新是企业经营顺利的不二法则，便利店最重要的制胜法宝是它的24小时服务和额外的附加价值，它通过时刻关注市场环境变化，进行产品的升级，商品结构的调整。一方面，便利有自动汇款、复印及传真、话费充值、水电煤缴费、信用卡还款、、游戏充值等。另一方面，在商品结构上，店铺内55.98%是乳饮品、鲜食商品和烟酒，15.87%是个人日常用品和快餐食物，其他的是服务类产品。

1.5 其他辅助策略

7-11便利店还通过多种策略进行营销支持，如物流系统运作、人力资源管理、企业文化建设等，确保公司时时刻刻能跟上中国经济形势的发展。

2 我国本土便利店发展中的主要问题

2.1 连锁经营规模小，选址密集

一方面，我国本土便利店连锁经营规模小，选址分布不均，定位单一且扎堆现状严重，只注重扩张网点，盲目进行大范围铺店，盈利能力大大下降。在国内，本土便利店还未能全部实现统一采购和送货，实际内部连锁程度低，门店经营成本增高。另一方面，便利店选址定位不够清晰，多布局于居民小区附近，忽略了学校、商业区、娱乐场所等区位，未能充分体现便利店在地理位置上的便利性。

2.2 商品无特色，便利性未突出

国内便利店定位不够明确，经营商品缺乏个性化，它们大多模仿国外便利店，本土化经营缺乏根基，没有结合国内自身优势。在国内，只要商品品种稍少、场地面积较小、提供日常客户需求的服务就可以称为便利店，本土便利店缺乏与超市媲美的优势。

在经营商品上，无特色、无创新，商品经营类目雷同于超市或卖场。目前，国内便利店在提供服务上，只有加热食品、代收快递等少数项目，盈利项目少，不足以稳定客源，与国外便利店相比，提供的便利不仅缺乏，而且毫无特色。而且，我国的大多数便利店并没有完全突出 “四大便利”的优势，也没有自主开发自有品牌，商品开发比较滞后，基本上都是超市食品，离做到商品差别化还有很大差距。

2.3 物流配送程度低，经营成本过高

便利店的商品管理、库存管理需要完善的物流配送体系的支持，而国内便利店普遍存在信息化建设水平低，物流系统不完善的问题，难以体现零售终端的优势。

物流配送是便利店高效运行的关键，它的顺畅运行，直接关系到顾客对便利店商品的认知。物流配送环节不仅关系到总部和门店之间的关系，还连接着供应商和采购部门。便利店总部各个职能部门、门店以及供应商都要密切关注物流系统的运作，充分利用好物流的这个职能，努力使企业形成一种有效的管理模式。为了进一步提升物流系统的运作效率，便利店企业亟须建立一个满足多批次、多品种、小批量的及时配送物流体系。就国外便利店来说，它们显然比国内便利店的优势要大得多，技术也相对成熟得多，通过现代先进物流体系来降低货运成本，是它们区别于国内便利店的一大优势。而我国大多数企业资金匮乏、技术水平不高，物流中心、配送中心和仓储建设投入不足，这都使得我国便利店经营成本过高。

2.4 信息系统落后，管理不善

信息化管理是实现企业营销管理、商品管理、财务管理和人力资源管理有效实施的重要手段，不仅需要大量资金支持，还需要高效管理团队的配合。从我国本土便利店的实践来看，大多数企业缺乏科学有效的信息化管理体系，无法实现总部对门店系统的有效控制。

3 本土便利店提升竞争力的策略分析

3.1 放缓扩张脚步，实行连锁化经营

国内便利店大多被国外便利店浩大的盈利模式所吸引，热衷于追求规模效应，盲目扩张网点，导致店铺扎堆，商品卖不出去。基于此，国内便利店应该以提高单店盈利能力为目标，首先稳定单个店铺的盈利，然后在此基础上逐步扩展营业规模。同时，改变只采用直营的方式，学会进行连锁经营，连锁经营不仅能提高管理效率，还能降低管理成本，但要注意对连锁的店铺进行跟踪式管理，并向其提供技术和管理上的支持。

3.2 注重提供有特色的商品与服务

便利店应在满足目标消费群体一般性需求的基础上，追求商品的个性化和特色化。便利店不同于超市，在产品选择上应该遵循“顾客最需”原则，一方面，便利店要努力打破人们认为“便利店就是小型超市”的想法，突出便利性特点；另一方面，便利店要突出自己的经营特色，实施差异化策略。比如，选址位于居民小区附近的便利店，应该主要以日常生活用品为主，包括蔬菜、水果、酱油等；位于学校附近的便利店，应该以学生需要为中心，主营快餐食品、小吃零食等商品；位于商务活动区域的便利店，应以速食、咖啡等为主要经营商品。

一进入国内就带着“小型超市”头衔的便利店要在众多的超市中闯出一块属于自己的天地就必须走本土化经营路线，从国内目标市场和顾客需求角度出发，积极开发特色型或便利型商品，注重满足顾客需求的变化，努力提升顾客的新鲜感，同时，提供各种特色化的增值服务。

在便利店的经营中，开发自有品牌非常重要。自有品牌如果开发成功，将不仅给便利店带来极大盈利收入，也将提升便利店的企业形象。因此，自有品牌商品是便利店盈利的黄金钥匙，要注重开发独创性的商品与服务，引入自有品牌，增加利润来源。国外便利店在发展的过程中，非常注重自有品牌商品的开发与设计。而反观国内的便利店，自有品牌商品严重缺乏，便利店基本成为厂家对外宣传的新广告了。因此，便利店企业应该把重心放在如何降低商品成本上，注重开发出价格低、质量好、满足顾客需要的自有品牌商品上来。

3.3 建立高效的物流配送体系，采用信息化技术进行管理

便利店虽然店铺面积较小，但它关注顾客的便利性需求，产品更新速度快，周转时间短，一定要有发达的物流配送系统才能在配送存储的环节降低成本，目前，国外便利店已经很好地做到了这一点，主要以7-11便利店为代表，它之所以能成功，离不开优良的科技信息手段。而国内便利店应努力建立高效的物流配送体系，选择完善的管理信息系统，从科技方面加强便利店的管理，先进的信息系统可以解决物流管理方面的很多问题，所以便利店应采用电脑一键式管理、推广现代信息技术，完善收银机、扫码机等硬件配备，开发商品管理数据库，努力降低管理费用。规模大的企业可以与第三方物流公司合作，共同建立物流中心，规模小的企业之间可以相互合作，共享、共管物流配送中心，共同降低运营成本。

3.4 转移顾客对价格的关注，提高企业其他项服务

一般而言，便利店的经营成本要高于超市。一方面，24小时无休，需要大量人力；同时产品更新速度快，关注顾客需求，导致店面营业时间长，额外付出电费水费，需要大量物力；再加上店铺租赁成本比较高等原因，造成便利店在产品价格设置上高于普通超市。另一方面，便利店产品种类比超市少，在商品选择上没有太大优势，也会造成便利店吸引力的下降。

所以便利店在价格策略上应遵循“从便利服务中看价格”原则，要努力使顾客只看到便利性，看不到价格，才能在价格策略上略胜一筹。便利店应该专注于为顾客提供便利，比如对于小区内的居民，可以提供送货上门服务，还可以允许顾客自由借用摆放在便利店外的推车，进行登记管理即可；也可以扩大代收快递、传真的服务；对于学校或者公园附近的便利店，可以提供免费厕所、免费休息长椅，夏天可在门口撑伞，供人们遮阴等。只有将便利店的便利性发挥到一个高度，人们才会忘记其商品的价格，便利店也就能扩大收益。

参考文献：

[1]赵杨.便利店经营中的营销策略分析[J].科技创业月刊，2007（9）：77-78.

[2]吴明.论当代我国便利店的经济发展前景[J].现代经济信息，2010（5）：75-76.

[3]刘萌.我国便利店发展现状及发展对策浅析[J].理论前沿，2013（10）：148.

[4]龙志凌.我国便利店发展现状问题及对策的探讨[J].商业研究，2014（9）：26.

[5]方智勇.我国便利店发展现状与趋势[J].当代经济，2010（1）：52-53.

第4篇：连锁便利店的盈利模式范文

目前连锁药店经营定位的紊乱现象主要反映在三个方面：

1、盈利性的挑战

由于对目前医药零售市场规律分析不够，认识和准备不足，在浮躁的行业心态之下，连锁药店的发展多处于低水平重复和无序竞争状态，市场目标和相应投入产出失衡，投资预期和经营业绩反差较大，连锁药店无论在单店和公司整体规模上都普遍面临赢利性的挑战。

在竞争和盈利的压力之下，平价药店的出现和由此引出的价格战，在挤出药品（保健品）虚高定价的水分之余，也对高毛利低流量的药店盈利模式造成冲击，而对作为特殊商品的药品来说，能否建立类似快速消费品的低毛利、低库存、高流量的终端盈利模式，目前少有成功的案例。

2、多元化的困惑

当快速发展中遇到盈利问题时，千姿百态如同杂货铺一般的美国药店颇受关注，用高购买频率的快速消费品来带动低购买频率的药品（保健品）销售，提高药店来客数，这种组合销售模式让国内同行似有茅塞顿开之感，连锁药店多元化经营成了摆脱盈利困境的希望。

据一段时间的跟踪调查，连锁药店的多元化尝试中可谓百花齐放，食品、日用品、化妆品和提供便民服务等等，但非药品（保健品）多未能超过20％的销售占比。以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品（保健品）销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，连锁药店多元化经营的各种投入产出又不免令人有些生疑，多元化到底是突破口还是“陷阱”？

3、定位的紊乱

连锁药店在盈利问题、专业化和多元化的模式选择、投入上“经济规模”的把握以及“速度与效益”的平衡等方面的困惑，其实都来自一个不可逾越的核心问题——目标市场和目标顾客群定位。当经营者未能将医药消费市场有效细分，而把目标顾客群笼统地定义为“病人”的时候；当经营者不了解顾客与医药相关联消费方式的时候；当经营者不了解“二元（农村和城镇）市场”消费特点差异的时候，连锁药店经营定位的紊乱现象，以及在一系列相关问题上的盲目和困惑也就不足为奇了。

经营定位紊乱及其持续存在正成为迟滞中国连锁药店发展的关键问题之一。 二、连锁药店的定位分析

任何零售形式的经营活动都始于经营定位分析，目标市场细分和目标客户锁定将使经营定位变得清晰，并对销售策略展开有着明确的指导作用，连锁药店也不例外。

1、经营定位分析

经营定位成功的第一步是目标市场分析，包括医药消费目标市场细分、“用药”目标顾客群描述和消费行为分析，最终要找准目标市场的切入点；第二步是确定与之相适应的零售终端经营方式和手法，选择药店的经营模式，把握目标市场的切入方法；第三是在零售终端的经营中不断创新，通过差异化经营，建立和保持市场竞争优势。

笔者曾将物理学中“压强”的概念引伸到零售业中，把它解释为在某个细分化市场或局部经营方向上所形成的专业经营能力的强度。“压强”越大，市场的穿透力越强，零售终端对上游的影响越大。连锁药店目前问题的症结就在于此，市场定位分析这个关键环节被忽略和跳过，目标顾客群过于宽泛或者含混不清，找不到或者找不准切入点，“压强”值太小，一进入规模发展，反而为之所困。

2、零售业态发展

目前中国的零售业正处于快速发展之中，零售业格局的发展和变化正对连锁药店定位产生着的深刻影响。

药店和超市原本是各自服务于不同的顾客需求，业态和市场区隔明显，相互影响不大。由于市场竞争加剧，在多元化经营的驱动下两种业态之间相互渗透和融合随之出现，当沃尔玛这类快速消费品零售企业依据其庞大的终端销售能力进入医药零售业时，对原有的药店来说无疑是个巨大的挑战。

所幸这种情况在中国零售市场上暂时尚未出现，反到是不少专业药店和OTC药品专柜开进连锁超市，使得具有专业品牌的连锁药店有机会从中获益。但当北京物美集团通过收购重组的形式控股了北京医药善和药品公司，以及香港华润集团正与重庆和平药房洽谈收购和平药房735间连锁药店的消息传出，这又令人不禁为困境中连锁药店的未来捏了一把汗。

3、二元（农村和城镇）市场的定位区隔

由于医药消费政策、环境和消费能力不同，中国医药零售市场同样呈现出典型的二元（农村和城镇）市场，由于连锁药店连年的快速发展，使得大中型城市的药店市场密集度逐步提高，商品同构化现象严重，销售份额和毛利率持续走低情况普遍存在；而广大农村的地区医药网点稀少和服务水平较低，连锁药店的市场分布显得极度不均衡。怎样定义连锁药店在二元（农村和城镇）市场上的定位区隔，这将对企业二元市场开发和可持续发展策略的制定有着重要意义。

在大中型城市，连锁药店经营展示出各种不同的探索方向：专业药店、生活便利型药店、药妆店、平价药店和OTC药品专柜等，所有一切尝试都是建立于大中城市消费人群的消费水平和方式基础上的，随着目标市场细分化工作的深入，还会产生新的连锁药店经营形式。

曾有调查显示，低投入单体药店在农村的生存底线销售额至少500元/日，多数乡村一级市场上，农民的药品消费能力难以支撑单体药店的生存，因此农村经常是被忽略或者令人感到难以“启齿”的“远期市场”。但农村用药水平低并不意味着没有市场，而是要在搞清农村消费特点和消费方式的基础上，选择有针对性的经营手段，重庆和平药房的“汽车药房”下乡赶集；重庆桐君阁大药房与重庆市供销社合作，在村级综合服务社内开设“药品连锁专柜”等，都是与农村医药市场相适应的有益探索，同时城乡之间快速消费品市场也同样反映出典型的“二元市场”形态，这为连锁药店多元化经营（兼营快速消费品）提供了新的发展空间。

现在的二元（农村和城镇）市场存在着很大的差异，需要区别分析对待目标市场切入点和切入手段。随着中国经济的持续发展和小城镇发展战略的展开，二元市场之间存在梯度演进发展的关系，近年来连锁超市从中心城市向省会、地区和县级城市发展，以及向中西部地区发展趋势就是这个发展过程的印证。

4、强势零售终端的利润源上移

在零售业中，强势零售终端十分注重纵向产供销供应链的资源整合及其运作，家电销售中的国美和苏宁；农业产业集团投资的生鲜超市就是很好的例证。当市场定位及其切入点选择准确，并在某个细分化市场上所形成了市场穿透力，零售企业的利润就不仅仅限于销售利润，利润源将从批零进销差价向供应链上游延伸，进而产生局部细分化市场上的经营优势和对上游影响控制力。

医药消费市场也有同样的发展规律，例如：广州金康药房的平价大卖场有效地结合药品批发，为其平价经营模式做后盾支撑；在2002年底“一致汤文化节”上，深圳一致连锁药店与深圳市一致药材公司联合开发推出的十种药膳进补汤料，也显示出产供销一体化这篇大文章的内容丰富多彩。 三、连锁药店经营定位的三大误区

在连锁药店的经营定位中，多元化与专业化的选择一直是争论颇多，又似乎久无定论，专业化步履维艰，多元化又不能得其门而入。深入分析连锁药店的经营定位，这种两难境地背后有着一些思维误区。

1、多元化缺乏内在关联性

目前连锁药店的多元化尝试中，效果不佳的一个重要原因是：经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的磁石商品和关联商品之间的互动关系，所以连锁药店在多元化项目选择时，一定要强化目标顾客群需求分析，回答好几个问题：

（1）连锁药店多元化经营项目引进的市场依据是什么？

目前可参照和模仿的经营项目很多，如何根据药店的服务对象建立多元化项目选择标准？连锁药店的经营项目中哪些项目是核心业务？哪些是可以产生联带消费的关联性经营项目？如何以此演伸出商品组合结构上的商品采购标准。锁定目标顾客群，不断通过数据分析来调整经营项目组合，以便连锁药店的定位更加贴近顾客的消费需求。

（2）对非药品项目经营应有足够的认识和市场准备。

非药品特别是快速消费品市场经营空间很大，但市场销售规律迥然不同，在商业网点密度较高城市，连锁药店的快速消费品经营会面对来自各类连锁超市和便利店非常大竞争压力，如何确定快速消费品在药店商品结构的地位、销售预期和定价策略将是个关键，而低水平多元化经营只会导致药店商品同构化和销售力不佳，这类问题在生活便利型药店的探索中经常能够遇到。

对于连锁药店的核心业务来说，休闲食品、服装、个人护理用品和保健品的关联程度显然不同，所以连锁药店有必要慎重考虑其多元化程度，根据多元化项目与药店核心业务的关联度高低做出正确的项目选择。例如：成都同仁堂在中药材经营的基础上推出药膳餐厅，使其中药材经营方面的品牌成功地向餐饮业延伸。

2、经营定位决策中缺乏实证分析

经营定位探索和调整是需要时间来进行实证性分析，其中需要大量的数据采集、数据积累和分析方法手段。1973年日本第一家7-11便利店的经营方式和商品结构与现在已经大不相同，成功的原因之一就是始终跟踪目标顾客消费需求变化，通过实证性数据分析挖掘卖点，调整创新，不断丰富经营内容。而国内的连锁药店多于参照和模仿，特别是在多元化经营中过多地效仿连锁超市的商品选择标准，缺乏在自身经营环境下独立的实证分析过程，这也是导致连锁药店定位紊乱，始终处于困惑之中不能解脱出来的原因之一。

一年四季，节气时令不同，疾病多发与预防会各不相同，而多元化连锁药店的关联销售机会也随之变化，准确的整体市场销售规划能使销售提升1/3。现在国外连锁药店电脑管理系统(例如WALGREENS的BDM销售系统)应用水平和指导作用以明显超出国内零售业的水平，国内连锁药店的后台电脑数据管理分析能力还存在很大差距。

3、专业化并不简单

第5篇：连锁便利店的盈利模式范文

国家经贸委8月份召开的2002年上半年连锁企业经营业绩新闻会的最新调查数据表明：联华超市股份有限公司以81.21亿元销售额、1421家店铺的业绩，继续名列全国首位，销售额与店铺数分别比去年同期增长7%和39.6%，华联超市股份有限公司（上海）以56.02亿元的业绩排名第二，进入连锁行业前30强的上海连锁企业还有另外四强：上海农工商超市有限公司、锦江麦德龙现购自运有限公司、上海永乐家用电器有限公司、上海捷强烟草糖酒（集团）连锁公司等，这些数据表明，上海连锁业继续保持高速增长的态势，上海连锁业的主导地位进一步加强，上海连锁六强销售额占社会消费品零售总额的4%，销售额比去年增长45%，远远高于社会消费品零售总额10%的增长速度；实现销售额比去年同期增长60%、门店总数增长70%，上海连锁六强的零售市场份额在大幅度增长说明上海连锁经营的集中化程度正在稳步提高。 扫描上海连锁业，呈现九大变化趋势

趋势一，上海连锁业由初创时期的粗放经营向高度集约化、规范化经营转型。初创时期享受着政府的优惠扶持政策，投资者的唯一任务就是快速地选址开店，随着上海连锁业的迅猛发展，上海市政府逐步取消了优惠扶持政策，投资者除了选址开店外，还要更多地考虑到品牌宣传及经营业绩，对连锁店的管理也提上了议事日程，加盟连锁向规范化方向转变。

趋势二，上海连锁业的连锁形式由单一的超市模式向大卖场、大超市、便利店、仓储店等多种形式共存的格局转变。各种不同的消费水平和市场需求迫切需要不同形式的连锁店与之适应，多种形式的连锁方式是市场向成熟发展过程中的必然。

趋势三，上海连锁业的连锁经营重点由只注重采购、加盟向讲究采购技术、物流技术、信息技术和营销技术等科学化管理和科学化经营的方向转变，采购本地化趋势已经形成，从厂家大量地、直接地采购已经成为降低成本、提高竞争优势的有效手段，还可以更多地享受到厂家的返点优惠；物流技术的应用不但提高了服务速度和服务质量，从长远看还节约了成本，构造了和提升进入本行业的门槛；IT等信息技术的普遍应用随处可见，终端结算、数据传输和实时管理等都采用了信息技术；各种新型的营销技术也被大量地引进到连锁业中，客户管理、进销存管理、门店的促销管理等营销技术逐步普及。

趋势四，上海连锁业由自营连锁向自营连锁和特许连锁共存的方向转变，以特许连锁为主要的发展方式，吸引加盟者特许经营，特许经营已经成为连锁业快速发展、迅速形成规模的一种最佳选择。

趋势五，上海连锁业行业分布几乎遍及每个行当，由最初的以餐饮业、食品店为主的格局向多行业转变，涉及图书、网吧、文具、教育、移民、房产、家电、烟酒食品、医药、保健产品、服装内衣、纺织鞋帽等各行各业，租赁行业的连锁方兴未艾，交通工具、音像制品、玩具用品等租赁连锁已经抬头。

趋势六，上海连锁业面临国外连锁业的冲击。国外零售大鳄抢占上海市场，争夺连锁市场份额，创办于1962年的沃尔玛以“天天平价、满意服务”的策略登陆上海滩；创办于1963年的家乐福以“大卖场理念”挺进大上海；创办于1964年的麦德龙大批量地开店，麦当劳、肯德基、易初莲花、诺衡欧文等等洋品牌或在上海提供特殊服务或将中国总部设在了上海，连锁大战一触即发。

趋势七，上海连锁业的连锁形式日新月异，不断创新，加盟方式由简单的特许方式向会员制、俱乐部制等新颖的形式过渡，逐步与西方惯例接轨，国外的加盟方式随着外资的进入一齐进入了上海市场。

趋势八，上海连锁业的科技含量逐步提高，行业壁垒呈现雏形，各种先进的管理思想和行业咨询公司纷纷涉足连锁业，智能管理、科学管理等先进的管理思想和方法掺入连锁业，连锁业更上档次是摆在上海连锁业眼前的一场挑战。

趋势九，上海连锁业进入品牌竞争阶段。各行业的连锁龙头拚命打造自己的品牌，行业自律协会纷纷成立，各行业的连锁企业亟待整合，行业间的收购与兼并及战略联盟已经拉开序幕。 上海连锁业火爆的原因是什么？

首先，上海连锁业将专业分工和规模化经营的思想发挥得淋漓尽致。

不同的商业有不同的消费对象，连锁店锁定了特殊的消费群体。连锁店将专业的产品和服务对象与其他的产品和服务对象进行了明确的区分，专业化达到了极限。同时，商品只有大规模地销售，才能体现出规模效应。商品只有和最终的消费者见面，让消费者在就近的区域能够购买和消费，商品才能销售出去，实现商品的价值，连锁店是实现这一过程的最佳方式，连锁店能够很好地满足消费者对专业商品的需求，连锁店解决了消费者车马劳顿的烦恼，实现无偿送货上门服务，消费者尝到了做上帝的滋味，连锁店让消费者实现了自己对商品的需求；同样地，遍布各个黄金地段的连锁店抢占了终端市场，吸引了消费者，源源不断地将商品销售了出去，实现了规模经营，保证了再生产的可能，连锁业是商家抢占终端专业市场和实现规模经营的必然选择。

其次，上海连锁业带动了相关行业的发展。

上海连锁业的发展带动了华东经济圈的发展，许多与连锁业配套的供应商、制造商、展览商、IT电子终端商、广告策划、咨询行业、物流配送、金融银行、风险投资等都加入了连锁经营的大商圈，伴随着上海连锁业的高速发展，相关行业在全球经济低潮的时期得到了很好的生存机会并且扩大了生存空间，反过来又烘托了上海连锁业的高涨。

再次，上海连锁业合理配置了各种资源。

上海连锁业用活了投资者手中的钱，积聚了加盟商手中的钱，吸引了一部分的风险投资，资本资源得到了合理配置；上海连锁业带动了上海商铺的发展，使得原本稀缺的商铺资源更为紧张稀缺，商铺的身价进一步得到了提升，商铺资源被充分挖掘，一定程度上带动了上海房地产的发展；上海连锁业推动了全国各地，尤其是华东地区的人才资源向上海聚集，人才资源充分发挥了各自的力量，各种管理思想和办法等管理资源在连锁业发展的过程中得到了整合。上海连锁业是一个大熔炉，提炼出了各种有价值的金子。

上海连锁业从最初的逃出商业困境开始，从实力竞争中，通过市场的选择，慢慢向品牌竞争过渡，微利时代的薄利的上海连锁业面临着整合，呼唤着涅磐。 对上海连锁业的思考

思考之一 关于上海连锁业面临的两大瓶颈

上海连锁业的发展处于市场经济发展的特殊时期，市场的集中度不是很高，上海连锁业是上海经济发展到一定程度出现的适应于上海经济系统产生和发展环境的一个新的业态，一个不是十分成熟的业态，在市场经济的发展过程中，特别是在现在这个发展阶段，时间的因素、空间的因素比成本的因素更重要，新的经济秩序没有完全形成，上海连锁业充满了不可预测性、风险性和投机性，信誉没有真正成为上海连锁企业的生命，信用问题（实时支付系统）和物流问题（快速配送系统）一直没有解决，这是制约上海连锁业健康和稳定发展的两大瓶颈，同样也是世界各国连锁行业急需解决的问题，上海连锁业在发展的过程中，时刻不能忽视这两个问题，要认清上海连锁业自身的弱点。

思考之二 关于上海连锁业的发展速度与盈利能力

上海连锁业发展速度是史无前例的，这是经济发展的一个过程，媒介的推动是一个因素，但是媒介有意无意地忽略了盈利能力的话题。从目前国内外的大部分媒体公开报道和统计的连锁业的经营业绩来看，主要指标有两个：一是销售额指标，一是门店总数指标，，强调的是连锁业的发展速度和加盟速度，对盈利能力几乎未作报道，对外界造成了连锁业健康和盈利的假象，很大程度上掩盖了连锁业亏损的现状，过分地喧染了连锁业火爆的泡沫现象。连锁企业要承受巨大的门店租金和人员工资，连锁业迅速发展，门店租金和人员工资也跟着水涨船高，这两笔开支成了连锁企业的两个包袱，微利时代的薄利的连锁业面临两难选择，一是不愿意忍受亏损想关掉部分店铺，另一方面想不断开店扩大影响，解决的最好办法是加强管理，理性化地经营。在本质上，恰恰是盈利能力是最重要的，公众媒体习惯上用销售额增长率和门店增长率的高低来表示连锁店的发展情况，并且以新店铺的经营业绩不佳来掩盖销售增长率的缓慢增长，体现的是连锁业大的一面，但削弱了连锁业强的一面，这就是问题的症结所在，加盟速度快只表示连锁业做大了，盈利能力高才能显示连锁业做强了，投资者是否冷静地考虑过店铺的最合适数量以及店铺的最合理分布等情况，不是店铺越多越好，要在盈利的基础上做大连锁业，防止连锁业泡沫的破灭，沃尔玛在世界范围内关店裁员的案例值得我们研究。

第6篇：连锁便利店的盈利模式范文

近日，一个老板听我讲一本万利的商业模式，于是找到我，说希望我能将他的连锁企业打造成像麦当劳、肯德基一样，也可以做到无限地复制，做到一本万利。在现实中，笔者不止一次听见企业的老板如此说过。

那么，什么叫“一本万利”的商业模式？一本万利内涵又是什么？清姬文《市声》第二十六回记载：“这回破釜沉舟，远行一趟，却指望收它个一本万利哩。”这里的意思是本钱小，利润大。在今天竞争如此激励的环境下，按照这个定义，连锁行业还很难符合标准，更不是一本万利的行业，实际上这个解释更不能注释连锁行业的本质。对连锁来说，笔者把“一本万利”解释为一个“根本”被无数次复制并赚钱，“一本”就是所说的单店，笔者经常把它称之为“生产企业的模具”。在生产企业中，生产的模具一旦成型，就可以使用无数次，而“万利”则可以直接解释为无数次的盈利。

在连锁管理体系中，“本”即单店，这是连锁发展的基本单元和核心元素。那么，如何才能成功开设一个可以发展成为连锁模式的单店？

中国连锁实战专家陶文盛先生认为，单店系统包括以下四个组成部分：

1、单店经营模式：主要告诉我们，门店的客户是谁?应该给客户提供什么样的产品或者服务？基于这样的产品和符合，门店的目标客户定位和价值诉求什么？门店应该是什么样的一个定价机制？应该采取什么样的盈利模式——从客户哪里获得什么样的收入，基于这样的收入，我们的投入产出是多少？我们所能够承受租金成本、人工成本、营业费用及其他成本管理是多少？到底进行多久投资才能实现我们门店的盈利？

2、单店识别系统：分别为GPI（地理位置识别，Geographic Positionization Identify）、SI（空间）、MI(理念)、VI（视觉）BI（行为）识别系统。基于客户的需求和价值主张，我们的门店应该选在什么位置——区域城市、城市位置、周边环境？内部的空间设计应该是如何才能够满足客户需求，门店内动线、灯光系统、陈列有如何才有进行有效的布置？基于什么样的服务理念为顾客提供服务，那么，门店VI、MI、BI应该进行什么样的规划？

3、单店营运管理模式：主要是组织系统、制度与流程体系，门店应该进行怎么样的规划与设计才能完成并满足前端客户的需求?包括了人力资源、营销规划、客户服务、采购、配送等等门店经营管理活动。

这里必须强调是标准化流程，也是连锁体系复制的核心部分，是第一、二要素得以落地的保障，是门店业绩实现的支撑。如果说单店是树的根，那么，标准化流程就是树干，是企业内部价值实现向顾客进行价值传递的桥梁。

4、管控：指基于连锁管理体系的中“锁”的要素。从企业管理管控分类看，一般分为战略型、财务型、操作型等三种管控模式，从连锁企业统一的原则出发，连锁企业都属于操作型管控，也称之为“经营型管控”，即对门店的所有经营活动都进行管控。因此，连锁的管控要求使得对企业总部的管理提出了更高的要求，但我们很多企业做不到这一点，也因此导致很多连锁企业出现“连”而不“锁”的原因。

完成了单店系统后，下一步是怎么多开店？如何多开店？第一步需要建立总部组织结构系统，其中核心是培训系统，即企业如何实现快速地复制。培训系统主要根据连锁统一的基本原则和经营管理要求，将企业的经营管理理念、营运管理最佳实践、核心知识进行提炼固化，形成培训课程，并通过培训实施有效地传递到门店。同时，形成标准化的SOP管理手册，手册内容包括：1、成功案例收集及其成功模式分析；2、错误或失败案例收集及其原因，以便于将这些案例传递给新的员工。

人才复制完成了，最终的落地点是门店。看门店的员工是不是按照培训的要求去执行了，那么，总部就需要一个督导部门，其职责主要督查门店是否按照总部的要求全面执行了？督导的主要作用是依据营运模式、标准，利用专业方法对门店进行监督、控制和评估的体系，是门店标准得以复制的保证。

如你的企业采取了加盟模式，你还要建立一个招商管理体系，做好招商推广和加盟商服务支持，保证加盟商能够不断获得经营管理的辅导，让加盟商持续获利。

如果你的企业实现了跨区域扩张，是否需要构建一个相对独立的配送系统，以就近服务于本地区的门店，也是你必须考虑的因素。

第7篇：连锁便利店的盈利模式范文

中国酒水行业经历了上一轮的高速发展阶段，不管是消费形态还是行业形态，酒水行业发生了翻天覆地的变化，消费升级、市场容量升级、结构升级、管理升级、模式升级在酒水行业均已呈现。

近几年，伴随着渠道扁平化、多元化的发展趋势，酒企不断调整，开发以自有品牌专卖店为主的渠道体系，同时消费形态的改变，现有渠道无法完全满足消费者“自带酒水”的消费需求，特别是中高端和次高端白酒的消费需求，以专卖店营销模式为主的新型酒类连锁如雨后春笋般地冒出来，并且逐渐成为酒水企业越来越不可忽视的终端渠道。

中国酒类连锁经营的发展现状

从2005年到2010年酒类连锁专卖店的发展中，中国酒类连锁大致有三种形式。具体表现为：

第一种形式：品牌商授权模式，即一品牌酒水通过特许加盟的形式构建起来的品牌专卖店。这种形式以国名酒、区域强势品牌为主，如茅台、五粮液专卖店等。但对于一二线强势品牌来说，专卖店更多地是以建立品牌形象、品牌宣传为主，不是作为他们销售的主渠道。但在未来，专卖店的平台作用与销售功能将逐渐开发。

第二种形式：渠道商自营模式。此种酒水连锁专卖大多为强势经销商向下产业延伸的产物，借用目前红遍中国的专卖连锁专卖业态，以国外的酒廊和酒行为蓝本，充分原有的行业操作经验、资源积累。经过多年发展，出现了商源、吉马、南浦、天驹等顶级酒商。

第三种形式：以华致酒行为代表的上下游整合模式。华致酒行的连锁加盟主要整合了地方具有丰厚资金、资源优势的经营者，其经品项既有品项，更多地为自有品牌，采取直营模式和准直营模式实施连锁运营。

中国酒水行业进入发展的拐点期后，酒水连锁专卖模式的特点也伴随着市场的需求以及渠道发展的趋势在变化，酒水连锁专卖已经进入了一个更新的阶段，新的形态正在形成。但总体来说，酒水经销商由于整合能力不足，酒类连锁专卖模式成为渠道销售终端的主流趋势尚需等待。归纳起来有以下几点。

第一，“连”而不“锁”，缺乏系统性的运作。现阶段的酒水连锁太过于强调“连”而没有做到“锁”。也就是说，大多数的酒水连锁只注重或者只做到了店面形象的统一而已，而并没有形成品牌、产品、价格、管理、配送、服务等系统性运作。

第二，团购主导的盈利驱动制约扩张速度。酒水连锁专卖庞大的商业成本、营业成本，促使大多数酒水连锁的利润来源于中高端产品。团购是连锁专卖渠道盈利的最大支撑，过去如此，如今这个状态也并未完全改变。以此，出现了以团购主导的盈利驱动模式作为酒水连锁生存、利润的基础。酒水连锁的扩张速度更受制于软性的关系资源经营能力，复制性不强。随着连锁专卖渠道的发展，抓住零售才能算真正在连锁专卖渠道获得了成功。

第三，行业集中度及消费者购买的便利性成为制约。受制于酒水市场的混乱，品类中主题品牌的格局尚不清晰，没有为酒水连锁专卖提供强有力的品牌支撑。另外，酒水消费具有典型的便利性选择特征，散客消费者购买白酒时多无计划性，因此购买便利成为了主要考虑因素。

第四，缺乏整合资源能力，竞争力不强。一些强势酒业在品牌、渠道、团队等方面经过多年的建设，形成了自身以团购为主的渠道优势。酒水连锁专卖更多地依靠单体的孤军作战，从上游产品供应到下游管理服务等方面与众多名优酒厂家差距甚大。

中国酒类连锁经营发展之路

酒水连锁专卖模式作为新型渠道模式，对中国酒水终端渠道的影响有目共睹。但从短期来看，酒水连锁专卖模式还不能成为酒类销售的主流。总体而言，经过近几年的快速实践，为酒水连锁专卖模式的发展积累了宝贵的经验。未来，酒水经销商在面对消费者的购买、厂家及其他渠道模式的竞争时，唯有以整合资源优势，打造酒类连锁的产业价值链，创新性开辟出酒类连锁经营的发展之路。

一、上游供应链，联盟化运作

对于众多的酒水连锁专卖店来说，品质是很多店能否生存下去的基础。大多数经销商作为一个品牌运营商的角色，却又常常受到上游生产环节的诸多限制。作为下游的弱势经销商，只有摆脱对大品牌的依赖，才能掌握真正的主动权。因此，如何与上游供应链保持紧密的关系，成为酒水经销商发展至关重要的因素。在新型厂商模式的驱动下，作为下游的经销商应通过对酒水供应链系统的精准细分，寻找与酒企联盟、合作的模式，以此实现酒水产业链各环节的“共好”。

二、中游销售链，精细化操作

销售链的管理是一个庞大的体系，涉及到产品、价格、形象、渠道、组织管理等方方面面。市场营销的千变万化，酒水连锁经营模式必须对每个细节精耕细作，以保持强盛的市场竞争力。

首先，产品组合的有效性。其次，品牌形象的高度统一性。通过连锁专卖店的运作，酒水经销商就有可能树立强势的商业品牌，从而改变完全依赖厂家品牌的被动局面，转而依靠自有的流通品牌吸引消费者、增加销售。这实际上就改变了酒水经销商以往依靠产品赚钱的盈利模式，转而依靠商业品牌的价值赚钱。一方面，酒水经销商应借鉴茅台、五粮液等国名酒其专卖店模式在品牌形象宣传的操作思路；另一方面，酒水经销商不仅要从店面、陈列、装修等方面打造自身的品牌风格，而且在广告宣传、促销等方面建立高度统一的品牌形象。

再次，建立渠道管控能力。销售渠道作为酒水经销商最重要的资产之一，是实现产品销售、产品增值的重要途径。酒水连锁专卖店在不断扩张的过程中，有的采取直营的方式，有的采取加盟的方式。但无论哪种模式，酒水经销商不仅要维系好与商、零售商的利益关系，让利益链各得其所，而且最终要建立严格的渠道管控能力。

最后，构建高效执行力的组织支撑体系。人才作为酒水连锁专卖模式的核心，团队的建设至关重要。酒水连锁总部要将整个连锁体系看做一个大体系，建立大人力资源体系。而从根本上来说，这就要求酒水连锁总部建立两个观念：其一就是在队伍建设上要不遗余力。要建立规范的人力资源体系，建立良好的人才考核、激励机制，为人才成长、发展打开空间。其二就是将加盟店纳入到统一的队伍建设规划与体系中来。

从根本上来说，酒水连锁总部的组织化程度决定了连锁体系扩张的速度，决定了整个连锁体系的稳定性与发展的可持续性。酒水经销商应该根据连锁体系的发展动态调整组织，不断推进组织化，这才是真正有效的组织化道路。

三、下游服务链，整合化管理

下游服务链作为整个产品价值链的保障亦不容忽视。对酒水连锁而言，管理模式、管理体系是连锁总部的无形资产，也是加快连锁体系拓展，促进连锁店经营提升的利器。对下游商、零售商及消费者而言，配送及售后服务。

其一，加强品牌文化建设。

对任何酒水连锁来说，企业文化都是维系品牌、增强平台价值的关键所在。没有良好的企业文化，整个连锁体系就缺乏明晰的发展方向、目标、价值观，就缺乏独特的企业精神，也就缺乏吸引人、凝聚人最根本的价值观体系。酒水连锁总部通过对自身文化的定义、传播，建立真正属于自己的使命、追求、价值观，才会真正吸引、凝聚人才为之奋斗。

其二，整合化管理，实现酒水连锁的可持续发展。

实践证明，根据企业发展的阶段、形势不断推进管理模式、管理体系升级、优化的企业都取得了不错的效果。对于连锁总部来说，一方面，要立足总部职能建设，将管理模式、管理体系的建设与优化当作核心工作之一来做。另一方面，要主动、积极深入连锁店经营的“原生态”，不断发现问题、解决问题，以实践指导管理模式、管理体系的动态升级。因此，对于连锁总部，新型模式、新型理念的学习及团队的培训管理显得至关重要。

其三，物流配送能力的建设。

酒水连锁经营的产业价值链另外一个组成部分就是物流配送体系。对于大经销商或超级经销商而言，应建立自身强大的物流配送平台。对于经济实力不足的经销商而言，可以引入第三方物流，来实现物流配送体系。此外，在物流配送体系中，酒水连锁应依托科技，引入电子计算机信息管理系统及电子商务建设，以对市场需求做出迅速反应，及时进货、及时配送，降低经营成本，扩大商品流转速度，实现规模效益。

其四，注入人文关怀的服务体系。

第8篇：连锁便利店的盈利模式范文

延续近几年连锁消费行业发展颓势，2014年成为评选以来销售额增幅最低的一年。今年的榜单排名出现了较大幅度的变化，除星巴克、优衣库等少数强势连锁品牌业绩增长依旧亮眼，但是诸如Gap、肯德基等品牌发展遇到不小的阻力。

让我们意外的是，去年是spa模式厚积薄发的一年，名创优品、热风以及外婆家等品牌在连锁消费行业业绩持续下滑的情况下，还能保持旺盛的生命力。海澜之家，在面对国内经济增速放缓，服装零售行业业绩下滑加剧以及国内诸多服装品牌不得不收缩市场规模才能生存的境地之下，通过特许加盟模式的创新等业态革新，呈现出逆势增长。

本届连锁50强展现出各行业所具有的共同特质，通过深耕品牌，不断的创新与积累，成就了中国连锁行业诸多业态创新型企业的逆境爆发。

2015中国高成长连锁50强

为什么是它们？

一、评选介绍

创业邦投资开店“中国高成长连锁企业50强”（Franchise 50）源自美国商业媒体《Entrepreneur》杂志每年进行的“美国连锁500强”（Franchise 500）评选。Franchise 500因其调研、分析的权威性和专业性成为全球连锁业发展的风向标，作为《Entrepreneur》在中国的独家授权合作伙伴，创业邦投资开店凭借自2008年独家发起“中国高成长连锁50强”评选以来积累的多年经验，聚焦中国的高成长性连锁企业，致力于挖掘并推广国内具有高成长能力（潜力）的连锁品牌，同时为创业加盟者提供高价值参考。评选以实际调研为基础，着重考察连锁品牌的成长能力和潜力。

二、50强企业来源与分布

参与本届中国高成长连锁50强评选的企业分别来自北京、上海、浙江、广东、福建、安徽、山东、河南、湖北、湖南、陕西、重庆、内蒙古这13个省份。

来自北京、上海、浙江、广东的上榜企业最多，累计占50强榜单80%以上。

参评企业广泛分布于以下行业：餐饮、零售、休闲娱乐、教育培训、医疗健康、汽车服务、房产家居、酒店、生活服务等。

零售和餐饮行业上榜企业最多，累计占50强榜单50%以上。

三、评选方法

多指标综合评价

企业的衡量指标被分为硬指标和软指标两大类。硬指标主要关注企业的规模、盈利状况等。软指标更多关注企业的商誉、管理、产品、服务和创新表现等。

在借鉴Franchise 500等国内外连锁业评选指标体系的基础上，赋予各个指标合适的权重，形成评分标准。硬指标总权重为70%，软指标总权重30%。

根据评分标准对企业各项指标打分，最终得到的综合评分成为最终排名的主要依据。

四、2015年连锁行业七大消费趋势

趋势一：平价SPA模式的崛起――优衣库、名创优品、热风、呷哺呷哺、外婆家

SPA零售商：全称Speciality retailer of Private label Apparel，是1986年由美国服装巨头GAP公司为定义公司的新业务体制而提出的，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式，之后由日本优衣库成功运用并推广。

趋势二：特许加盟模式的创新――美宜佳、海澜之家

海澜之家模式 首创特许委托加盟模式，名义加盟，公司直接管控，目前市值超过700亿。

优势 1.供应链掌控力强;2.跟直营模式相比，可以将门店作为个体户缴纳定额税，减少税负;3.调动加盟商渠道资源和资金，实现快速发展。

劣势 对公司供应链管理、人才培训、IT技术以及内部管理等方面要求高，并且对单店盈利要求高。

美宜佳模式 通过极致供应链效率、IT管理和培训体系，帮助夫妻老婆店学习零售技术和便利店管理模式;2015年全国门店数量超过7000家。

趋势三：强势品牌深入人心――星巴克、海底捞

品类成长路径 品类冠军从0?100家时间一般在20年，从100?1000家在6?10年，只有第一名才能超过10000家店，并在开到20000家店后遭遇瓶颈。

肯德基1987年进入中国，在中国设立1?50家店用了8年，50?500家店用了6年，500?5000家店12年。麦当劳1990年进入中国，开到500家店用了12年。

星巴克开设1?20家店用了6年，花了大量时间教育中国消费者、培育咖啡市场，成为消费者心中的品类代表。而兼具“功能性+情感性+社交性”的咖啡品类，是成就其世界第一大饮品企业的关键因素。

趋势四：精益零售、管理至上――百果园、满记甜品

重后台、轻前台，中国前后台租金成本不成比例 全球优质优质工业/仓储租金比较：美国――纽约，5倍;洛杉矶，3.5倍;波士顿，3.5倍;芝加哥，3.5倍。日本――东京，11.5倍。中国――北京，25倍;上海，41倍。因此在中国必定要走重后台轻前台的模式。

业态标准化是快速连锁的基础 单店模型与打法、品类管理、标准化操作等是快速连锁的基础。

IT管理是精益零售的核心 门店IT化、订货智能化、ERP、CRM等技术手段已成为现代零售的核心工具。

培训体系是连锁复制的保障 门店人员是连锁品牌的关键，系统的管理培训体系、企业文化建立是连锁复制的保障。

趋势五：业态创新实现降维攻击――全家、7-ELEVEN、罗森、屈臣氏

最近几年，日本全家、7-ELEVEN、罗森等全线进入国内市场，对本土零售和便利店体系造成了极大的冲击，其精益管理的零售意识相较于传统零售的批发模式，大有降维攻击之态势。

以罗森为例，其在消费者洞察和品类组合等方面已实现全方位的精益管理，正不断开创独立的门店业态――以女性为主，倡导健康生活方式的Natural Lawson，主打鲜食产品、小包装统一定价的Lawson Store 100――以扩大对职业女性、家庭妇女和老年人等顾客群的覆盖，从而顺应日本社会老龄化等人口变化趋势。

趋势六：品类的极致深耕――都市丽人、巴拉巴拉、五谷磨房

品类创新和品类深耕是连锁品牌成功的关键，因此，寻找下一个大品类是业态创新的重点。

以餐饮为例，全球西方餐饮品类中能做大即品类冠军门店数超过10000家的仅有五大品类：汉堡、炸鸡、三明治、披萨和咖啡。

最近几年，国内的单品类冠军均获得了快速增长，如：童装品类代表企业巴拉巴拉，2014年门店超过3500家，销售额已经突破30亿元，同比增长25%;女性内衣品类代表都市丽人，在全国有超过7000家门店，市值达到150亿港币;以及近年来增速迅猛的五谷磨房，作为五谷杂粮混合粉的品类代表，门店数量已突破2500家。

趋势七：资本助力加速壁垒建立――汉堡王、良品铺子

2010年，3G资本收购汉堡王全球。2012年，汉堡王中国宣布与土耳其Kurdoglu家族、笛卡尔基金合作，共同拓展中国市场。

第9篇：连锁便利店的盈利模式范文

【关键词】连锁 零售业 转型

一、引言

中国的连锁和超市在2002～2004年有了大规模的发展，这段时间也是知名连锁企业开店的高峰期。在经过中国零售业高速增长的“黄金十年”后，店铺的扩张开始暴露风险，人力成本的上涨达到15%，连锁企业的综合利润已经下跌到5%～8%。连锁企业在规模扩张发展十多年后开始面临的一个艰难的抉择，转型势在必行。

二、连锁企业转型的必要性

（一）连锁门店租金成本的上涨

前几年连锁业的压力主要由竞争带来，2011年后则更多的是由租金的压力带来的，在连锁卖场、超市、便利店这类业态的成本中，租金成本占到了整体成本的30%～50%，并且到期续租的涨幅惊人。商业地产的租期一般是5年～10年，2011年左右全国的商场和百货迎来了租赁到期的高峰，万平方米左右的卖场，年租已经涨到了1000万元以上，导致多家连锁企业的关店潮，2011年全球最大家电零售商百思买在中国被迫关店，耳主打数码产品的赛博数码广场、万马奔腾电气超市也相继关店。2013年3月11日，欧洲消费电子连锁品牌万得城正式关闭所有门店，撤出中国，国美电器在2004～2006年集中开店，租期十年，2014～2016年的租金成本大涨，这将是灾难性的成本增加。这对净利润率长期在1%～3%的连锁零售业来说是致命的，目前家电连锁超市均无法扭转颓势，传统百货业亦无法独善其身。2011年，太平洋百货因租金过高退出北京盈科中心，2012年5月，上海第一百货淮海店也关门停业，而作为中国商业地产龙头企业万达集团下属五大支柱产业之一的万达百货，毛利率最高的单店约为12%到13%，而新开店的单店毛利率最低仅为1%。

（二）“类金融”模式走到了尽头

类金融模式是指零售商与消费者之间进行现金交易的同时，延期几个月时间支付供应商货款，这使得大型零售商账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张――销售规模 提升带来账面浮存现金――占用供应商资金用于规模扩张或转作他用――进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金内循环体系，零售商现今降低成本的做法通常是向供应商收取一系列费用：包括入场费、通道费、陈列费、条码费、节庆费、促销费等，某个品类商品一年的这些费用就可高达数百万元甚至上千万元，零售业的核心竞争力一般包括以最低成本，使客户能够在正确的地点取得正确的产品，并且让存货降到最低的同时仍旧能够提供优质服务，缩短产品库存，周转以及生命周期，以应付快速的市场环境变化。类金融模式的弊端在于极大弱化了零售业的核心竞争力，使得零供关系紧张。2012年，政府开始打压这种盈利模式，这便削减了连锁卖场的利润。卜蜂莲花纯利下跌93%，家乐福净利润同比下降14%，人人乐下降30%。国美电器2012年迎来它上市十年来的首次亏损，亏损额达5.97亿元，对于大型零售商来说，类金融模式已经走到了尽头。

（三）电子商务正加速威胁传统零售业

现在的消费者已经把百货商店当做一个Showrooming，国内的很多服装和家电类的零售商等对此也不陌生，消费者的这种做法使传统的零售业感受到了来自电子商务的压力。ComScore 2012年度研究报告显示，40%的消费者表示去实体商店只是为了体验商品，购买则在网络上进行，因为网络购买的费用明显较低，ComScore同时还发现，美国有超过200个商场占地超25万平方英尺，但其中8.75万平方英尺都处在空闲状态，2012年中国大型零售企业增速降2011年的一半以下，大型服装企业更是面临寒冬，在即将迈入万店时代的门槛上，匹克、李宁、安踏等企业却纷纷刹车急停，加速瘦身，2012年匹克平均每天关闭三家门店，李宁在对对店铺进行了盈利评估后，调整经营结构，关闭1200家低效门店，与传统零售的惨淡之景相反，中国的网络零售呈现高速发展。截至2012年12月底，中国网络零市场交易规模达13205亿元，相对同期增长64.7%。国内最大的两家电子商务公司，阿里巴巴2012年交易额增长超100%，而京东商城则接近200%。2012年的双十一，支付宝成交金额191亿，其中天猫132亿，淘宝59亿。2013年的双十一，天猫以350亿元的交易额成功收官，这个数字大概是去年美国网络星期一交易额的两倍。而中国另一家大型网络购物平台京东双十一期间销售额25亿元，三天订单总量超过680万单，是2012年11月11日当天订单量的3倍多。按照这样的增长速度，网络购物在2020年将至少达到4.2万亿元人民币，占社会消费品零售总额的20%以上。

三、连锁转型之路初探

（一）向行业深度精耕

新的消费模式的兴起使位置不再是唯的一先机要素，连锁企业以后的增长趋势将不再是简单的增加开店的数量，而是由“跑马圈地”转向“精耕细作”。近几年，外资企业和本土零售商，在中国的发展都忽视了门店质量，零售巨头沃尔玛的扩张从2009年就开始放缓，沃尔玛表示在中国放慢开设新店的决定不是因为中国的经济在最近几年出现了放缓的趋势，而是沃尔玛要在赚取利润和扩张速度之间达到平衡，从占领地盘到争夺消费者。部分大型连锁商下一步的发展重点已经从增加门店数量到提高门店质量，卜蜂莲花在连续几年亏损以后，以“超市生活馆”的概念升级调整，将部分万平方米大卖场转型为1000～5000平方米为主的标准型超市，并提高进口商品比例以提高单价，目前已至20%～40%。所以在经济放缓的大趋势下，在规模增长的同时更需要非常高的质量标准，向行业深度精耕。

（二）实体店铺和线上购物双管齐下

零售业是指以向最终消费者（包括个人和社会集团）提供所需商品及其附带服务为主的行业。

随着网络购物的猛增，零售商在减慢实体店铺扩张的同时应更多的把重心放在电子商务这种新兴的零售业态，零售巨头沃尔玛虽然放缓实体了店铺的扩张，但是却通过控股1号店、发力山姆会员店网络商城等的做法从另一方面加重对中国市场的投资。2012年，沃尔玛收益高达4690亿美元。电子商务销售额增长为100亿美元，虽然沃尔玛的总收益中仍然占比不高。但是沃尔玛收购了中国百货电子商务网站一号店，一号店在近两年增速超过300%。苏宁电器推出的新一代B2C综合网上购物平台苏宁易购，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。

（三）精确定位

连锁超市包括的类型很多，像大卖场、综合超市、标准超市、社区超市等，各有特色，所以连锁卖场现在的店面要因地制宜，不能只是追大追多追档次。“开门七件事，尽在超市中”，所以对超市最精确的定位是满足群众日常生活的一种业态，所以更多的超市发展，应立足社区，它更贴近居民、贴近生活，现在中国已经进入老年化时代，不少地区“空巢化率”已经超过60%。中老年人已成为社区消费的主体，针对这一群体，要在细分化、亲情化、方便化服务，在网点摆布、商品结构、经营方式上进行开拓，所以现在便利店已经变成大型企业开展多业态发展的重要目标，有条件的企业已经开发出自己的便利品牌，像华润万家旗下的VANGO便利店，风格简洁、时尚，为追求时尚、品质、快捷、方便及舒适生活的消费者带来更自然、休闲的购物享受。2012年VANGO在杭州以3060万的报价抢下地铁的多个店铺的5年租期，成为杭州地铁1号线的“地下舵主”。

四、结束语

零售业先后经历了百货店、连锁店和超市等业态后，把计算机网络应用于交换过程的网店业态，是零售业的第四次业态革命。传统零售企业在网店建设上，应从需求开始，从消费者出发。而现有的实体店在功能定位上应重新审视一下，是进草根、社区，还是走高端、奢华；是关店上线，还是相互结合，未来实体店铺和网上店铺还是会共存，但是会在残酷的过程中磨合出生存的一个相对稳定的空间。

参考文献

[1]顾国建.经济发展方式转变下的中国连锁业转型研究 [J].商业时代.2010.33.

[2]颜菊阳.中国零售业转型路在何方[N].中国商报.2012（009）.

[3]张雪平，徐礼伯.从战略转型开始：论连锁商业企业竞争力提升[J].江苏商论.2012.04.