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连锁书店精选(九篇)

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连锁书店

第1篇:连锁书店范文

[关键词]连锁经营品牌观念品牌战略

一、引言

“新华书店”这个有着70多年历史的金字招牌,多年来一直是我国出版发行领域的领头羊,也是整整一代读者的精神家园。随着我国加入WTO,出版发行行业履行WTO的相关承诺,新华书店从此卷入建店以来最大的经营环境变革,同时面临民营资本和外资的双重挑战。在此背景下,由政府推动的书店企业重组和连锁经营战略成为全国新华书店走向市场化、增加企业竞争力的必由之路。

本文就新华书店连锁经营品牌建设存在的问题和解决的思路进行了探讨,以期能够对书店企业改革提供帮助。

二、“新华书店”品牌建设的困局

品牌的重要作用之一,就是可以有效地将不同厂商区隔开来,在市场竞争中为品牌所有者带来收益溢价。

作为一个集体商标,在法律上“新华书店”只属于中国新华书店协会一家。然而,现实状况却是全国有2700家各级“新华书店”都在使用这一名称。因此,“新华书店”品牌的区分功能仅仅表现在新华书店系统以外的企业,在新华书店系统内则是统一的商号,并不能区分不同投资主体的各地新华书店。此外,集体商标的性质也使“新华书店”这一品牌在跨地区连锁经营时会遇到知识产权上的限制,各个企业在品牌的使用和转让上都没有自。针对这一问题,目前,许多省级新华书店都采取了相应的对策,在推进连锁经营中实施双品牌战略,即在省内继续延用“新华书店”的老招牌,而在省外培育独立于“新华书店”之外的新品牌,比如浙江省的新连锁书店被冠名为“博库”,四川省新华书店重点打造“文轩”品牌等,都是为了和当地的“新华书店”形成差异,更好地进行跨地域连锁经营。

除了品牌名称归属不清这一表面问题之外,在新华书店品牌建设中更深层次的问题是品牌观念的落后,以及长久以来“新华书店”在读者心目中的“事业”的形象。现在各地新华书店的品牌观念还是以产品(图书)为导向的品牌观念,要建立成功的图书零售品牌,就要转变观念,集中精力深入地了解消费者的需求,建立以满足消费者期望为导向的品牌观念,并以此为基础为消费者提供整体解决方案。

三、树立以满足消费者期望为导向的品牌观念

按照市场营销学的观点:一种产品、服务和行业发展到一定程度时,竞争就会导致市场细分,每种产品、服务和行业就要寻找他的细分目标市场,从大众产品营销进入个性化服务营销,分众营销时代。书店营销也不例外,只有定位清晰、经营有特色的书店才会有持续竞争力,才是发展出路。

美国学者大卫·艾克在《品牌领导》一书中认为:“品牌应该和消费者建立如同人际关系般的联系”。要建立品牌与消费者之间的关系不应该局限于产品的范畴里,而应该以消费者为中心,使品牌能够成为消费者的朋友、老师、顾问等,从而品牌就在消费者日常生活中扮演了某个角色,消费者的利益价值主张在这人性化的品牌形象中得以体现,品牌将会获得消费者的认同,使消费者对品牌产生强烈的归属感,为最终形成品牌忠诚奠定基础。四、分阶段实施品牌化战略

新华书店长期以来作为我们党的文化事业的一部分,以注重社会效益为己任,在读者心目中留下太多“事业”的形象。目前,在集团进行连锁化经营的进程中,要努力将“事业”形象转变为“企业”形象,但又不能丢弃过去新华书店的优良传统,同时又要在“企业”形象中能够体现出特有的文化个性。因此在适应读者需求、构建独特企业文化、建立服务优势等方面需要赋予新华书店品牌新的内涵。新华书店连锁经营品牌战略可以分以下四个阶段进行:

第一阶段,入门品牌化,仅限于建立和传播连锁企业品牌名称和企业形象,有利于创造和提高连锁书店的知名度,它是连锁经营发展初期的阶段。由于中国市场经济的开放历史较短等诸多客观原因,造就大多数零售书店在内部的管理上,与有着市场运行几十年甚至百年以上的西方国家的书店有着极大的差距。目前我国新华书店连锁经营的发展还处于初级阶段,需要在很多基础管理建设上花大量的时间和精力,才能逐建立服务品牌,提升服务理念。

第二阶段,特征品牌化,当连锁书店经营的产品和服务与其他企业有了显著区别、具有自己的特色时,就进入了这个阶段。

第三阶段,形象品牌化,就是将连锁书店自身的企业文化作为品牌来进行建设和传播,在读者心目中逐渐占据显著位置。一个品牌的价值理念包含承诺、创造和竞争三个方面,正如诺基亚的“以人为本”、海尔的“真诚到永远”的理念一样,所承诺的是在竞争中为消费者创造价值的经营理念。出版发行企业的品牌要以读者价值为根本,通过其核心价值的观念化,确定并彰显品牌的理念。比如,青岛市新华书店在开展连锁经营的同时提出“知识服务每一天,个每一人”的经营理念,并借此打造书店的服务品牌,为读者提供便捷的个性化服务。

第四阶段,体验品牌化,也就是连锁书店为读者创造个性独特的、连续的、积极的品牌体验,让读者不断地累积对本连锁书店的消费体验从而忠诚于本店,为连锁书店创造出持久的竞争优势。

五、结论

随着图书市场的开放,图书零售业务的竞争将进入品牌竞争的时代。随着出版发行业改革进一步深化和新华书店跨省连锁经营趋势进一步加强,市场竞争将日益激烈,新的营销理念、新的品牌策略必将越来越多的用于对渠道终端和市场资源的争夺。

参考文献:

第2篇:连锁书店范文

摘 要:我国加入wto之后,图书零售业面临着国外图书连锁经营的挑战。新华书店作为我国图书发行的龙头部门,面临着市场定位不准、网点布局不合理、规模小、竞争力不强。经济效益不佳、资金短缺、经营管理不规范等问题。本文阐述了新华书店发展连锁经营的紧迫性和必要性,分析了新华书店由传统经营向连锁经营转变的几个问题,最后提出了新的行业发展战略。 关键词:连锁经营;物流配送;无形资产;联盟战略 引言: 随着国际统一市场的不断形成,商业国际与经营规模化成了世界零售业发展的主流方向、我国图书发行业目前正面临着外资强势抢滩与市场细化,买方市场萎缩的双重挑战、而连锁经营正是在这严峻的市场环境下实现低成本、高市场占有率的有效商业运作手段之一。国外图书连锁经营己经成功运作并获得极大成功,欧美国家连锁书店占据了图书零售业重要地位,美国四大连锁书店巴诺、鲍德斯、百万、皇冠的零售额占美国全年图书零售额50%、英国70%的图书零售市场控制在25家连锁店中、日本几乎没有独立的经营书店,几乎所有书店在某种形式的连锁状态下经营、实际上我国在加入wto之前整个出版发行行业的集团化连锁经营己经在全国各省如火如荼地展开了、有的连锁经营己具相当规模,如上海图书城、深圳书城、北方书城等,有的正在筹备之中。[1] 1.新华书店连锁经营紧迫性和必要性 1.1紧迫性 2001年以来,我国书业的最大动作莫过于连锁经营了。上自、新闻出版总署,下至各省市新华书店,乃至民营书店都在关注或忙于开展连锁经营。作为一种生命力旺盛的商业形态,连锁经营确实值得推广。在全球范围内,连锁经营已成为零售业的主导模式,沃尔玛、家乐福等已用连锁的方式创造了商业奇迹,美国的巴诺连锁书店、英国的w.h.史密斯连锁书店、加拿大的查普特斯连锁书店、日本的纪伊国屋连锁书店等也显示了蓬勃的生命力。代表新兴商业形态的连锁经营,最主要的特征是实行统一商业标志、统一经营理念、统一采购、统一管理、统一核算和统一配送等,充分运用高科技手段形成强大的网络销售能力和低成本规模扩张能力。连锁经营适应了便利化、个性化的现代消费趋势,能以大流通促进大生产。在我国出版物发行业必须加快进连锁经营的引入和推进,尽快改变书业流通领域分散、低效的格局,才能适应国际出版发行业的集约化经营和规模化发展的趋势。 1.2必要性 根据加入世贸总协议,中国将在2001年放开图书零售市场,2003年,放开图书批发业务。它会给我国图书出版发行业带来什么?从国家新闻出版署到各地新闻出版局的领导以及出版发行业的老总们都一致认为,这将会是一场没有硝烟的战争,是一次前所未有、且十分严酷的挑战。他们大多例举了令中国出版发行界大跌眼镜的德国贝塔斯曼读书俱乐部。两年前这家国际超级书店驻进上海时,尽管国家对其有很多限制,但它们的固定会员到今已发展到150万人,再加上以前参加过的会员,少算也有300万人。1999年我国图书出版业销售额是800万元,而德国贝塔斯曼一家的收入就高出我们一倍多。他们说像德国贝塔斯曼这样的国际超级书店集团不要多,只要有三五家,就会凭借着他们强大的资金、超大的规模迅速占领我国图书出版市场的很大一块份额。江苏省新闻出版局副局长王於良进一步分析说,与西方国家相比较,我国出版发行业从规模经营的综合实力、出版发行的市场运作以及出版发行业的人员综合素质等方面确实存在着较大差距。西方出版业与市场经济融为一体,在策划、制作、营销、合同、会计、统计、审计、法制、管理等多方面,建立了完整的健全的市场游戏规则,而我国出版业还没有完全从计划经济体制下解脱出来。[2]为了迎接wto给中国出版发行业带来国际冲击,新华书店只有实行连锁经营,在规模上做大,在服务上做好,在成本上做低,只有这样才能在激烈的市场竞争中占有较大的份额。

2.传统经营向连锁经营衔接的若干问题 2.1 体制问题 长期以来,新华书店主于有国家政策扶持,始终把自己强调为。文化企业,过分强调自身的特殊性,忽视了“企业”的本质,远离了市场,对市场经济缺乏驾驭能力、随着图书发i体制改革的深入,从最初集体个体书店对图书市场的蚕食,到后来邮政部门、出版部门、教育部门等权力部门对图书发行的介入,以及盗版、买卖书号等,这种不健康的图书发行局面,使非怯书商和违规违纪单位大发不义之财,而遵纪守法的新华书店受到冲击,失去了一些市场、从新华书店自身发展来看,多年来一直以教材、教辅发行为主,为我国教育事业服务,经营结构失衡,经营机制僵化,形成了经营惰性、特别是县级新华书店由于受到资金、信息、市场、经营风险等限制,图书品种备货过少,促销不力,丧失了商机、新华书店要从目前图书经营困境中走出来,实现图书连锁经营是图书发行行业从传统销售方式向现代营销方式转变,从分散经营向集约经营转变的有效途径、实行图书连锁经营必须解决新华书店现行体制,严格按照现代企业制度,组建成有限责任公司或股份制有限公司,对新华书店进厅改造,通过股份制形式,组建全国或区域性的连锁经营总部,并在大中城市率先实现新华书店的连锁经营,向中小城市辐射,最终构建以新华书店为主体的图书连锁经营网络体系、优化图书市场秩序,使非法出版物(包括盗版书)没有流通空间,把图书连锁经营做大做强,扩大图书零售市场占有率。 2.2 管理制度 新华书店实行连锁经营后,以前的一些管理方法己经不适应现代企业发展的需要,必 须按照国际化管理来运作、引进先进的管理理念和管理技术是现代企业的发展需要、一般图书销售是个精细的管理工作,从图书市场的调研、预测到出版信息的掌握,从货源的组织到对读者的宣传;从图书的陈列销售到库存图书的保管与情理;从图书的售后服务到信息反馈;可以说图书整个销售流程是环环相扣的,不论哪个环节上出现管理上的疏漏,都会造成整个销售流程的中断、而iso9001质量认证体系是国际广泛采用,最具权威的规范化管理标准、它有着非常强的功能接口,可以解决图书连锁经营管理中的许多问题,它既可以解决以前管理政出多家,各个部门之间业务不能有效接口问题,还可以通过目标的提出组织实施检查、考核,纠正不合规范因素;预防、改进、制定新目标这样一个“闭环”每年不断有明确的目标提出,并且有措施跟上,抓落实,抓提高,从而进入良性循环,可以使管理不断跃上新的台阶。 2.3计算机网络平台 对规范化的图书连锁经营来说,计算机管理是不可缺少的必备条件、计算机管理系统是图书连锁经营的“神经中枢”,它既是商品经营的管理平台,又是销售信息的传输管道、以前,新华书店只是把计算机当作一种收款平台来使用,没有发挥其管现、进货、指导销售的功能、在业务管理上始终是一种粗放型的码洋管理,书店进了多少书,卖了多少书是一个相对模糊的数字,无法对某一品种进厅跟踪管理,而一些与图书销售密切有关的信息,如出版动态。读者需求、图书市场预测等,没有一套科学的技术手段进厅监控、从目前各大集团计算机网络运行情况来看,计算机网络管现总体是多系统并存、多无化发展,所开发的软件都存在一些问题,有的使用的软件系统只解决了零售环节的问题,而采购、配送环节依然问题百出,还没有一套软件系统能解决整个图书销售流程各环节的问题、现在各省自己花钱开发的软件从使用情况来看各有利弊、如果没有一个行业统一的软件管理系统,那么跨地区连锁经营必将问题百出、如果图书发行行业通过行会组织,制定统一的行业规范,开发统一 的行业软件系统,那么,既可以节约成本,又可以加快新华书店图书连锁经营进程,冲破计算机网络系统“各自为政”的束缚。

2.4物流配送 物流配送问题一直是图书经营中的薄弱环节、而实行图书连锁经营,如果没有强大的 物流配送作支持,则连锁经营只是纸上谈兵、可以说连锁经营的首要核心就是要建立起强大的物流配送体系,达到统一进货,统一配送的规模化优势、在物流配送过程中要以最佳服务、最低成本,提供最高质量服务、我国图书物流配送中心的建设正处在起步阶段,有些方面还是空白,我们可以借鉴沃尔玛公司物流配送方面的先进经验,少走弯路、沃尔玛物流配送中心为了尽可能降低成本,采用了“无缝点对点”的物流配送系统。“无缝”是指整个供应链达到一种非常顺畅的链接,能够为商店和顾客提供最迅速的服务、在物流配送过程中,要 尽可能降低成本,成本的降低就可以让利与消费者,这就是沃尔玛的经营策略、沃尔玛物流配送方面的先进经验以及经营策略是值得我们学习借鉴的。 2.5人才问题 企业的竞争,归根结底是人才的竞争、人是企业的生命,企业的管理要人来实施,企业的财富要人来创造、新华书店实现图书连锁经营后,不仅缺乏熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才,还缺乏大量的熟悉计算机网络技术,以及精通图书营销。图书宣传,熟悉物流配送等专门人才、目前新华书店系统有职工14余万人,平均每个售书点有职工77人,而国内集体、个体书店为28人,国外书店平均不足5人、新华书店要摆脱目前的困境,必须进厅减员增效,在提高劳动生产效率的同时,将富余人员分流到其他一些新兴的、具有巨大市场潜力的领域,如物流配送领域等、另一方面,新华书店从业人员与国外书店人员的素质比较来看,不论是知识结构、文化水平以及敬业精神等都有待进一步提高、要提高职工素质,目前较为有效的办法就是要实行岗前培训,或脱产培养,员工取得了从业结业证后,才能持证上岗、我们不仅要引进熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才,而且还要注重职工队伍整体素质的提高、只有这样,才能使我国图书连锁经营立于不败之地。 3.新的行业发展战略 3.1供应链一体化战略 在传统的市场竞争中,零售业之间、批发业之间、制造商之间进行着争夺市场份额的竞争,就是零售商、批发商、制造商之间有着利害关系的市场主体,也进行着残酷竞争,彼此以对方为对手。但现在需要其相互之间及其内部竞争对手之间协同竞争,因为,消费者需要的是速度、效率、灵活性、准确性、高品质、合理的价格等的有效组合,消费者需求至关重要,因此竞争与对抗应在供应链的基础上进行,应在顾客、零售商、分销商、制造商、供应商之间,贯穿供应链网络,进行物流、资金流和信息流的整合,实现供应链一体化。这就要求零售商及上游企业打破传统经营理念,再造商业竞争体系。新华书店的连锁经营要按供应链一体化战略进行规划。由于连锁经营本身需要有一流的信息支撑系统和配送系统,而且连锁公司组织化程度、谈判与协调能力、控制能力等都相对较高,因而有条件和实力实现以新华书店连锁公司为中心或主体地位的供应链一体化战略。新华书店供应链一体化战略的实施,还必须做好以下重要抉择:用何种方式同上游企业结成战略联盟,在何时利用供应链网络。 3.2注重无形资产战略 过去零售企业的能力,更多地表现为创造有形资产的销售力,但现在更应注重无形资产的打造能力,尤其是要特别关注以下无形资产:社会认可的核心价值观、品牌价值含量、商誉、人力资源拥有量与整合水平。新华书店的品牌价值含量比较高,也有良好的商誉,但社会认可的核心价值观是什么?适合产业扩张与经营的人力资源有多少?实事求是地讲,这两项是新华书店的薄弱环节。在推行连锁经营的过程当中,若能培育社会认可的核心价值观,能广纳社会英才并提高人力资源整合水平,则新华书店连锁店的经济和社会效益就会更高,其品牌价值将倍增。当然,做好这一项工作的关键点是做好人力资源的开发,建设好新华书店连锁公司特有的企业文化。

3.3联盟战略 企业间的战略联盟指的是企业之间为了实现各自的战略目标进行的合作。从实践来看,这些合作往往发生在竞争对手之间,合作的形式也多种多样,但最根本的形式是两个或多个独立的大公司共同组建一个独立于母公司之外的新公司,从而发挥各自的资源优势,在新的竞争中打击自己的主要竞争对手。实行战略联盟,有利于避免在高度激烈的竞争中同规模巨大的竞争对手直接较量,从而出现两败俱伤的不利局面;可以迅速获得击败主要竞争对手的资源与力量,成为价值链条中关键环节的领导者;可以获得公司迅速扩张所需的资金,减少独立投资的风险;可以快速地进入一个新兴市场,获得核心竞争力。[4]在建立战略联盟的过程当中,新华书店可以主动出击。首先,提高整体战略管理水平,从企业在整个文化产业全局中的竞争地位和竞争能力角度来考虑和制定自身的生存与发展战略,并从战略需要出发,主动而又积极地选择战略联盟对象。其次,要建立自身的核心竞争优势,以提高自己在全球文化产业中的战略地位,让竞争对手和合作伙伴愿意与自己实现战略联盟,要能做到这一点,新华书店关键是要控制产业链条中“产”和“销”两个关键环节,并提高自己在制度、组织、技术和管理等方面的创新能力。 结束语: 总之,我国加入wto之后,图书零售业首先面临的就是国外图书连锁经营的挑战、而我国图书市场实现连锁经营还面临许多困难,主要是对连锁经营客观复杂性认识不足、出版产业是一个复杂的行业,在实现连锁经营的认识方面存在简单化的倾向、传统经营多年来积累下来的问题严重制约了出版产业的发展,也成为新华书店实施连锁经营的巨大障碍、在图书连锁经营的道路上,会不断出现新问题、新情况,我们只有不断改进我们的工作方怯,不断解决新问题,新华书店连锁经营才能在市场竞争中处于有利地位。 参考文献: [1].李柯华.浅谈图书连锁经营问题[j]. 中国农业银行武汉培训学院学报,2002(5):72.  [2].中国书业的昨天、今天与明天:中国出版业做“狼”还是做“羊”?.新华网. [3].王德忠,将和胜.新华书店连锁经营战略的实施要点[j].出版发行研究,2002(1):49—50. [4].陈剑,冯蔚东.虚拟企业的构建与管理[m].北京:清华大学出版社,2002.

第3篇:连锁书店范文

美国第二大连锁书店运营商Borders一位大股东提议收购规模更大的竞争对手Barnes&Noble,此举意在图书业出现重大骚动之际,联合两个目前处于挣扎态势的图书零售巨头。大型连锁书店受到的威胁即将凸显出来,当天谷歌推出其新的在线书店,在包括亚马逊和苹果在内众多数码图书销售商挤作一团的时候,谷歌这一大型企业又插上一脚。Borders投资者阿克曼(William Ackman)管理的对冲基金目前提出为Borders斥资9.6亿美元现金,合每股16美元收购其规模更大的竞争对手Barnes&NoNe,后者于2010年8月宣布要出售。阿克曼旗下的PersKing Square Capital Management LP持有37.3%的Borders股份,他在监管文件中提出的收购要约将于近期公布于众。两大连锁书店的合并将通过规模经济节省大量成本。Barnes&Noble已证明它是更有能力的运营商,其技能可以用于单一的、合并后的连锁店。但把全美最大两家连锁书店合并将面临一些困难,包括反垄断调查以及Borders自身财务状况不佳等因素。知情人士说,8~10家私募股权投资公司和战略企业也在考虑未来几周向Barnes&Noble提出第二轮收购报价。这些人说,他们预计收购价不会低于每股20美元。Barnes&Noble一位女发言人拒绝对阿克曼的收购要约发表评论。该公司经营着717家面向普通消费者的书店和637家大学书店。阿克曼也拒绝发表评论。Borders发表声明证实,阿克曼乐于将Borders和Barnes&Noble整合起来;Borders还说,我们欢迎阿克曼的参与。对于Bames&Noble来说,时代已经变了。20世纪90年代初该公司打头阵杀人超级连锁书店行业时,被冠以“分类书店杀手”(category killer)的名称,许多小书店难以在价格或图书门类上与之竞争,纷纷关门大吉。但进入互联网时代后,Borders和Barnes&Noble也都关闭了一些门店。Barnes&Noble最近援引有关研究结果说,2014年消费者在实体新书上的支出将从2009年的205亿美元降至190亿美元。上周Barnes&NoNe预计,2011整个财政年度每股亏损将介于0.75~1.15美元。Barnes&Noble的数码图书销售是基于其Nook电子阅读器和电子图书,阿克曼的提议可能是对Barnes&Noble对数码图书销售快速投资的押注。近期Barnes&Noble推出了Nook Color阅读器,并声称拥有数码图书市场约20%的份额,独立技术和市场研究公司ForresterResearch说,2011年Barnes&Noble的营收可能将增加逾两倍至9.66亿美元。Borders通过Kobo Inc.支持的电子书店销售其电子图书。后者是一家总部位于多伦多的电子零售商,Borders是其投资者。观察家说,阿克曼对Barnes&Noble发起的收购要约可能试图帮助Borders生存。但由于Borders面临着比Barnes&Noble更大的挑战,它似乎不太适合作收购方。该笔交易异乎寻常,因为这将使规模较小、市值约为1亿美元的Borders,去收购市值约为8.65亿美元的Barnes&Noble。

第4篇:连锁书店范文

 

关键词:连锁经营;物流配送;无形资产;联盟战略

 

引言:

   

随着国际统一市场的不断形成,商业国际与经营规模化成了世界零售业发展的主流方向、我国图书发行业目前正面临着外资强势抢滩与市场细化,买方市场萎缩的双重挑战、而连锁经营正是在这严峻的市场环境下实现低成本、高市场占有率的有效商业运作手段之一。国外图书连锁经营己经成功运作并获得极大成功,欧美国家连锁书店占据了图书零售业重要地位,美国四大连锁书店巴诺、鲍德斯、百万、皇冠的零售额占美国全年图书零售额50%、英国70%的图书零售市场控制在25家连锁店中、日本几乎没有独立的经营书店,几乎所有书店在某种形式的连锁状态下经营、实际上我国在加入wto之前整个出版发行行业的集团化连锁经营己经在全国各省如火如荼地展开了、有的连锁经营己具相当规模,如上海图书城、深圳书城、北方书城等,有的正在筹备之中。[1]

 

1.新华书店连锁经营紧迫性和必要性

1.1紧迫性

2001年以来,我国书业的最大动作莫过于连锁经营了。上自中宣部、新闻出版总署,下至各省市新华书店,乃至民营书店都在关注或忙于开展连锁经营。作为一种生命力旺盛的商业形态,连锁经营确实值得推广。在全球范围内,连锁经营已成为零售业的主导模式,沃尔玛、家乐福等已用连锁的方式创造了商业奇迹,美国的巴诺连锁书店、英国的w.h.史密斯连锁书店、加拿大的查普特斯连锁书店、日本的纪伊国屋连锁书店等也显示了蓬勃的生命力。代表新兴商业形态的连锁经营,最主要的特征是实行统一商业标志、统一经营理念、统一采购、统一管理、统一核算和统一配送等,充分运用高科技手段形成强大的网络销售能力和低成本规模扩张能力。连锁经营适应了便利化、个性化的现代消费趋势,能以大流通促进大生产。在我国出版物发行业必须加快进连锁经营的引入和推进,尽快改变书业流通领域分散、低效的格局,才能适应国际出版发行业的集约化经营和规模化发展的趋势。

 

1.2必要性

根据加入世贸总协议,中国将在2001年放开图书零售市场,2003年,放开图书批发业务。它会给我国图书出版发行业带来什么?从国家新闻出版署到各地新闻出版局的领导以及出版发行业的老总们都一致认为,这将会是一场没有硝烟的战争,是一次前所未有、且十分严酷的挑战。他们大多例举了令中国出版发行界大跌眼镜的德国贝塔斯曼读书俱乐部。两年前这家国际超级书店驻进上海时,尽管国家对其有很多限制,但它们的固定会员到今已发展到150万人,再加上以前参加过的会员,少算也有300万人。1999年我国图书出版业销售额是800万元,而德国贝塔斯曼一家的收入就高出我们一倍多。他们说像德国贝塔斯曼这样的国际超级书店集团不要多,只要有三五家,就会凭借着他们强大的资金、超大的规模迅速占领我国图书出版市场的很大一块份额。江苏省新闻出版局副局长王於良进一步分析说,与西方国家相比较,我国出版发行业从规模经营的综合实力、出版发行的市场运作以及出版发行业的人员综合素质等方面确实存在着较大差距。西方出版业与市场经济融为一体,在策划、制作、营销、合同、会计、统计、审计、法制、管理等多方面,建立了完整的健全的市场游戏规则,而我国出版业还没有完全从计划经济体制下解脱出来。[2]为了迎接wto给中国出版发行业带来国际冲击,新华书店只有实行连锁经营,在规模上做大,在服务上做好,在成本上做低,只有这样才能在激烈的市场竞争中占有较大的份额。 

 

2.传统经营向连锁经营衔接的若干问题

2.1 体制问题

长期以来,新华书店主于有国家政策扶持,始终把自己强调为。文化企业,过分强调自身的特殊性,忽视了“企业”的本质,远离了市场,对市场经济缺乏驾驭能力、随着图书发i体制改革的深入,从最初集体个体书店对图书市场的蚕食,到后来邮政部门、出版部门、教育部门等权力部门对图书发行的介入,以及盗版、买卖书号等,这种不健康的图书发行局面,使非怯书商和违规违纪单位大发不义之财,而遵纪守法的新华书店受到冲击,失去了一些市场、从新华书店自身发展来看,多年来一直以教材、教辅发行为主,为我国教育事业服务,经营结构失衡,经营机制僵化,形成了经营惰性、特别是县级新华书店由于受到资金、信息、市场、经营风险等限制,图书品种备货过少,促销不力,丧失了商机、新华书店要从目前图书经营困境中走出来,实现图书连锁经营是图书发行行业从传统销售方式向现代营销方式转变,从分散经营向集约经营转变的有效途径、实行图书连锁经营必须解决新华书店现行体制,严格按照现代企业制度,组建成有限责任公司或股份制有限公司,对新华书店进厅改造,通过股份制形式,组建全国或区域性的连锁经营总部,并在大中城市率先实现新华书店的连锁经营,向中小城市辐射,最终构建以新华书店为主体的图书连锁经营网络体系、优化图书市场秩序,使非法出版物(包括盗版书)没有流通空间,把图书连锁经营做大做强,扩大图书零售市场占有率。

 

2.2 管理制度

新华书店实行连锁经营后,以前的一些管理方法己经不适应现代企业发展的需要,必

须按照国际化管理来运作、引进先进的管理理念和管理技术是现代企业的发展需要、一般图书销售是个精细的管理工作,从图书市场的调研、预测到出版信息的掌握,从货源的组织到对读者的宣传;从图书的陈列销售到库存图书的保管与情理;从图书的售后服务到信息反馈;可以说图书整个销售流程是环环相扣的,不论哪个环节上出现管理上的疏漏,都会造成整个销售流程的中断、而iso9001质量认证体系是国际广泛采用,最具权威的规范化管理标准、它有着非常强的功能接口,可以解决图书连锁经营管理中的许多问题,它既可以解决以前管理政出多家,各个部门之间业务不能有效接口问题,还可以通过目标的提出组织实施检查、考核,纠正不合规范因素;预防、改进、制定新目标这样一个“闭环”每年不断有明确的目标提出,并且有措施跟上,抓落实,抓提高,从而进入良性循环,可以使管理不断跃上新的台阶。 

 

2.3计算机网络平台

对规范化的图书连锁经营来说,计算机管理是不可缺少的必备条件、计算机管理系统是图书连锁经营的“神经中枢”,它既是商品经营的管理平台,又是销售信息的传输管道、以前,新华书店只是把计算机当作一种收款平台来使用,没有发挥其管现、进货、指导销售的功能、在业务管理上始终是一种粗放型的码洋管理,书店进了多少书,卖了多少书是一个相对模糊的数字,无法对某一品种进厅跟踪管理,而一些与图书销售密切有关的信息,如出版动态。读者需求、图书市场预测等,没有一套科学的技术手段进厅监控、从目前各大集团计算机网络运行情况来看,计算机网络管现总体是多系统并存、多无化发展,所开发的软件都存在一些问题,有的使用的软件系统只解决了零售环节的问题,而采购、配送环节依然问题百出,还没有一套软件系统能解决整个图书销售流程各环节的问题、现在各省自己花钱开发的软件从使用情况来看各有利弊、如果没有一个行业统一的软件管理系统,那么跨地区连锁经营必将问题百出、如果图书发行行业通过行会组织,制定统一的行业规范,开发统一

的行业软件系统,那么,既可以节约成本,又可以加快新华书店图书连锁经营进程,冲破计算机网络系统“各自为政”的束缚。

2.4物流配送

物流配送问题一直是图书经营中的薄弱环节、而实行图书连锁经营,如果没有强大的

物流配送作支持,则连锁经营只是纸上谈兵、可以说连锁经营的首要核心就是要建立起强大的物流配送体系,达到统一进货,统一配送的规模化优势、在物流配送过程中要以最佳服务、最低成本,提供最高质量服务、我国图书物流配送中心的建设正处在起步阶段,有些方面还是空白,我们可以借鉴沃尔玛公司物流配送方面的先进经验,少走弯路、沃尔玛物流配送中心为了尽可能降低成本,采用了“无缝点对点”的物流配送系统。“无缝”是指整个供应链达到一种非常顺畅的链接,能够为商店和顾客提供最迅速的服务、在物流配送过程中,要

尽可能降低成本,成本的降低就可以让利与消费者,这就是沃尔玛的经营策略、沃尔玛物流配送方面的先进经验以及经营策略是值得我们学习借鉴的。

 

2.5人才问题

企业的竞争,归根结底是人才的竞争、人是企业的生命,企业的管理要人来实施,企业的财富要人来创造、新华书店实现图书连锁经营后,不仅缺乏熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才,还缺乏大量的熟悉计算机网络技术,以及精通图书营销。图书宣传,熟悉物流配送等专门人才、目前新华书店系统有职工14余万人,平均每个售书点有职工77人,而国内集体、个体书店为28人,国外书店平均不足5人、新华书店要摆脱目前的困境,必须进厅减员增效,在提高劳动生产效率的同时,将富余人员分流到其他一些新兴的、具有巨大市场潜力的领域,如物流配送领域等、另一方面,新华书店从业人员与国外书店人员的素质比较来看,不论是知识结构、文化水平以及敬业精神等都有待进一步提高、要提高职工素质,目前较为有效的办法就是要实行岗前培训,或脱产培养,员工取得了从业结业证后,才能持证上岗、我们不仅要引进熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才,而且还要注重职工队伍整体素质的提高、只有这样,才能使我国图书连锁经营立于不败之地。

 

3.新的行业发展战略

3.1供应链一体化战略

在传统的市场竞争中,零售业之间、批发业之间、制造商之间进行着争夺市场份额的竞争,就是零售商、批发商、制造商之间有着利害关系的市场主体,也进行着残酷竞争,彼此以对方为对手。但现在需要其相互之间及其内部竞争对手之间协同竞争,因为,消费者需要的是速度、效率、灵活性、准确性、高品质、合理的价格等的有效组合,消费者需求至关重要,因此竞争与对抗应在供应链的基础上进行,应在顾客、零售商、分销商、制造商、供应商之间,贯穿供应链网络,进行物流、资金流和信息流的整合,实现供应链一体化。这就要求零售商及上游企业打破传统经营理念,再造商业竞争体系。新华书店的连锁经营要按供应链一体化战略进行规划。由于连锁经营本身需要有一流的信息支撑系统和配送系统,而且连锁公司组织化程度、谈判与协调能力、控制能力等都相对较高,因而有条件和实力实现以新华书店连锁公司为中心或主体地位的供应链一体化战略。新华书店供应链一体化战略的实施,还必须做好以下重要抉择:用何种方式同上游企业结成战略联盟,在何时利用供应链网络。

 

3.2注重无形资产战略

过去零售企业的能力,更多地表现为创造有形资产的销售力,但现在更应注重无形资产的打造能力,尤其是要特别关注以下无形资产:社会认可的核心价值观、品牌价值含量、商誉、人力资源拥有量与整合水平。新华书店的品牌价值含量比较高,也有良好的商誉,但社会认可的核心价值观是什么?适合产业扩张与经营的人力资源有多少?实事求是地讲,这两项是新华书店的薄弱环节。在推行连锁经营的过程当中,若能培育社会认可的核心价值观,能广纳社会英才并提高人力资源整合水平,则新华书店连锁店的经济和社会效益就会更高,其品牌价值将倍增。当然,做好这一项工作的关键点是做好人力资源的开发,建设好新华书店连锁公司特有的企业文化。

 

3.3联盟战略

企业间的战略联盟指的是企业之间为了实现各自的战略目标进行的合作。从实践来看,这些合作往往发生在竞争对手之间,合作的形式也多种多样,但最根本的形式是两个或多个独立的大公司共同组建一个独立于母公司之外的新公司,从而发挥各自的资源优势,在新的竞争中打击自己的主要竞争对手。实行战略联盟,有利于避免在高度激烈的竞争中同规模巨大的竞争对手直接较量,从而出现两败俱伤的不利局面;可以迅速获得击败主要竞争对手的资源与力量,成为价值链条中关键环节的领导者;可以获得公司迅速扩张所需的资金,减少独立投资的风险;可以快速地进入一个新兴市场,获得核心竞争力。[4]在建立战略联盟的过程当中,新华书店可以主动出击。首先,提高整体战略管理水平,从企业在整个文化产业全局中的竞争地位和竞争能力角度来考虑和制定自身的生存与发展战略,并从战略需要出发,主动而又积极地选择战略联盟对象。其次,要建立自身的核心竞争优势,以提高自己在全球文化产业中的战略地位,让竞争对手和合作伙伴愿意与自己实现战略联盟,要能做到这一点,新华书店关键是要控制产业链条中“产”和“销”两个关键环节,并提高自己在制度、组织、技术和管理等方面的创新能力。

 

结束语:

总之,我国加入wto之后,图书零售业首先面临的就是国外图书连锁经营的挑战、而我国图书市场实现连锁经营还面临许多困难,主要是对连锁经营客观复杂性认识不足、出版产业是一个复杂的行业,在实现连锁经营的认识方面存在简单化的倾向、传统经营多年来积累下来的问题严重制约了出版产业的发展,也成为新华书店实施连锁经营的巨大障碍、在图书连锁经营的道路上,会不断出现新问题、新情况,我们只有不断改进我们的工作方怯,不断解决新问题,新华书店连锁经营才能在市场竞争中处于有利地位。

 

参考文献:

[1].李柯华.浅谈图书连锁经营问题[j]. 中国农业银行武汉培训学院学报,2002(5):72.

[2].中国书业的昨天、今天与明天:中国出版业做“狼”还是做“羊”?.新华网.

第5篇:连锁书店范文

乙方(加盟商): ________

甲乙双方本着平等互利,相互协作的原则,通过充分的可行性研究和相互协商,甲方特许乙方加盟_____________连锁店,并订立本合约。

一、特许授权宗旨、经营项目

1.宗旨:在经营并推广甲方产品中实现双赢。

2.经营项目:___________________。

二、方式

甲方向乙方提供该项目全套cis方案,甲方向乙方提供经营设备及经营耗材(耗材价格见另表),并向乙方提供甲方的商标和广告、技术、管理等支持,而乙方则负责提供经营场地并自主经营。甲方不负责乙方经营所需的任何费用。

三、加盟投资

乙方需向甲方交付每台设备款为_________元,设备共____台(______台以上),加盟金______元,总计金额_________元。乙方必须在合同生效时起三日内向甲方付清全部款额,则设备的所有权归乙方所有,如乙方无故拖延加盟款项的支付时间,每推迟一天,则甲方有权按全部款额的____%收取滞纳金。

四、双方的权利和义务

1.甲方对乙方有不竞争保证:在合约有效期内,甲方将不得在乙方经营地点______平方米范围内再授权他人开设与本公司有竞争性质的加盟店。

2.甲方将为乙方安排一次开店前的技术培训,地点在甲方总部或乙方所在地。该培训工作在此购机合约签署后立即着手进行,时间为二至三天,乙方需负责总部培训人员在此期间的住宿费及回程车船费。

3.在合约生效后第一次上门设备调试,甲方将向乙方提供无偿技术服务。此后,乙方如需甲方的技术支持,则应负担甲方技术人员的所有费用。

4.乙方及其员工除了正常从事商业经营管理之需要,不得将甲方任何部分内容透露给他人、其他公司或团体,乙方必须承认这个经营系统的任何部分的机密性属于甲方的专利。

5.乙方必须按甲方授权的地点经营,不得任意变动经营场所,如有需要,必须在甲方没有授权的地点经营,否则按合约处理。

五、违约责任

1.乙方如无任何请求,无故中断或改变经营原则、商标、形式等,甲方将不退还乙方所缴纳的所有款项。

2.乙方必须使用甲方指定的消耗材料,不得自己任意改换,因此而引起的一节后果由乙方自负,并且甲方不予进行软件升级服务。

六、当合约执行中双方发生纠纷时,双方可通过以下途径来解决:

1.双方协商解决;

2.申请仲裁;

3.提起诉讼。

七、本合约有效期为________年。

八、________________________________________________________________

甲方:_________(公章)乙方:_________(公章)

第6篇:连锁书店范文

本文就新华书店连锁经营品牌建设存在的问题和解决的思路进行了探讨,以期能够对书店企业改革提供帮助。

二、“新华书店”品牌建设的困局

品牌的重要作用之一,就是可以有效地将不同厂商区隔开来,在市场竞争中为品牌所有者带来收益溢价。

作为一个集体商标,在法律上“新华书店”只属于中国新华书店协会一家。然而,现实状况却是全国有2700家各级“新华书店”都在使用这一名称。因此,“新华书店”品牌的区分功能仅仅表现在新华书店系统以外的企业,在新华书店系统内则是统一的商号,并不能区分不同投资主体的各地新华书店。此外,集体商标的性质也使“新华书店”这一品牌在跨地区连锁经营时会遇到知识产权上的限制,各个企业在品牌的使用和转让上都没有自。针对这一问题,目前,许多省级新华书店都采取了相应的对策,在推进连锁经营中实施双品牌战略,即在省内继续延用“新华书店”的老招牌,而在省外培育独立于“新华书店”之外的新品牌,比如浙江省的新连锁书店被冠名为“博库”,四川省新华书店重点打造“文轩”品牌等,都是为了和当地的“新华书店”形成差异,更好地进行跨地域连锁经营。

除了品牌名称归属不清这一表面问题之外,在新华书店品牌建设中更深层次的问题是品牌观念的落后,以及长久以来“新华书店”在读者心目中的“事业”的形象。现在各地新华书店的品牌观念还是以产品(图书)为导向的品牌观念,要建立成功的图书零售品牌,就要转变观念,集中精力深入地了解消费者的需求,建立以满足消费者期望为导向的品牌观念,并以此为基础为消费者提供整体解决方案。

三、树立以满足消费者期望为导向的品牌观念

按照市场营销学的观点:一种产品、服务和行业发展到一定程度时,竞争就会导致市场细分,每种产品、服务和行业就要寻找他的细分目标市场,从大众产品营销进入个性化服务营销,分众营销时代。书店营销也不例外,只有定位清晰、经营有特色的书店才会有持续竞争力,才是发展出路。

美国学者大卫·艾克在《品牌领导》一书中认为:“品牌应该和消费者建立如同人际关系般的联系”。要建立品牌与消费者之间的关系不应该局限于产品的范畴里,而应该以消费者为中心,使品牌能够成为消费者的朋友、老师、顾问等,从而品牌就在消费者日常生活中扮演了某个角色,消费者的利益价值主张在这人性化的品牌形象中得以体现,品牌将会获得消费者的认同,使消费者对品牌产生强烈的归属感,为最终形成品牌忠诚奠定基础。

四、分阶段实施品牌化战略

新华书店长期以来作为我们党的文化事业的一部分,以注重社会效益为己任,在读者心目中留下太多“事业”的形象。目前,在集团进行连锁化经营的进程中,要努力将“事业”形象转变为“企业”形象,但又不能丢弃过去新华书店的优良传统,同时又要在“企业”形象中能够体现出特有的文化个性。因此在适应读者需求、构建独特企业文化、建立服务优势等方面需要赋予新华书店品牌新的内涵。新华书店连锁经营品牌战略可以分以下四个阶段进行:

第一阶段,入门品牌化,仅限于建立和传播连锁企业品牌名称和企业形象,有利于创造和提高连锁书店的知名度,它是连锁经营发展初期的阶段。由于中国市场经济的开放历史较短等诸多客观原因,造就大多数零售书店在内部的管理上,与有着市场运行几十年甚至百年以上的西方国家的书店有着极大的差距。目前我国新华书店连锁经营的发展还处于初级阶段,需要在很多基础管理建设上花大量的时间和精力,才能逐建立服务品牌,提升服务理念。

第二阶段,特征品牌化,当连锁书店经营的产品和服务与其他企业有了显著区别、具有自己的特色时,就进入了这个阶段。

第三阶段,形象品牌化,就是将连锁书店自身的企业文化作为品牌来进行建设和传播,在读者心目中逐渐占据显著位置。一个品牌的价值理念包含承诺、创造和竞争三个方面,正如诺基亚的“以人为本”、海尔的“真诚到永远”的理念一样,所承诺的是在竞争中为消费者创造价值的经营理念。出版发行企业的品牌要以读者价值为根本,通过其核心价值的观念化,确定并彰显品牌的理念。比如,青岛市新华书店在开展连锁经营的同时提出“知识服务每一天,个每一人”的经营理念,并借此打造书店的服务品牌,为读者提供便捷的个性化服务。

第四阶段,体验品牌化,也就是连锁书店为读者创造个性独特的、连续的、积极的品牌体验,让读者不断地累积对本连锁书店的消费体验从而忠诚于本店,为连锁书店创造出持久的竞争优势。

五、结论

随着图书市场的开放,图书零售业务的竞争将进入品牌竞争的时代。随着出版发行业改革进一步深化和新华书店跨省连锁经营趋势进一步加强,市场竞争将日益激烈,新的营销理念、新的品牌策略必将越来越多的用于对渠道终端和市场资源的争夺。

参考文献:

[1]DavidAAaker,ErichJoachimsthaler.品牌领导.新华出版社,2001年

[2]胡振华:企业形象设计.北京:中国农业科技出版社,1996年

第7篇:连锁书店范文

连锁总部:________________________(以下简称甲方)

登记注册地:______________________

营业执照注册号:__________________

代表人:__________________________

职务:____________________________

明确地址:________________________

合作加盟者:______________________(以下简称乙方)

身份证号:________________________

身份证地址:______________________

现居住地:________________________

为明确双方在连锁经营上的权利和义务关系,特订立本合同,资共同遵守。

2.连锁经营的方式和内容

2.1 乙方自愿申请合作加盟甲方公司,由甲、乙方共同投资_________元(甲方投 _________%,乙方投_________%)并由甲方授权后开办连锁店,连锁门店是专门经营甲方开发、加工的_________食品和配送的其他产品,内部实行自主经营,自负盈亏,独立核算。连锁企业名称:_________(以下简称连锁门店)经营地址:_________

2.2 甲方向合伙门店授予连锁经营权并提供管理体系。

2.3 管理体系包括专用的商业名称、商标、店面装修指引、培训体系、财务体系、_________食品、经营指导、开业指导、管理手册,核心是_________商标,_________食品和经营管理标准。

2.4 连锁企业的经营范围:_________系列及公司的代理产品。

3.连锁经营费用

3.1 甲乙双方合作经营,加盟费不收。

3.2 管理费:第一年内不收,第二年开始按第一年营业额等级收取,营业额_________元以内,按每月_________元上交上级公司;营业额 _________元以上,按每月_________元上交上级公司。注:管理费为上级公司对合作加盟店员工培训、管理、广告宣传以及货物配送的贴补,管理费可作经营成本。

3.3 货款和结算:营业额为活动资金,当日营业额第二天交品牌出让方周转,第二个月的5日由品牌出让方按上月营业额25%的商业毛利返回。

4.甲方的权利和义务

4.1 提供开办合伙连锁门店所需的证明材料。

4.2 为连锁门店提供骨干人员上岗前的专业培训,并根据需要定期进行再培训。

4.3 甲方在合同有效期内提供《连锁经营管理手册》,(以下简称《手册》),《手册》属于甲方所有,未经甲方书面许可,乙方或连锁门店不得复印和扩大使用范围。

4.4 有权以各种形式随时对连锁门店的服务质量和《手册》执行情况进行检查、督导、鉴定和考核,在业务指导中,帮助解决生产经营中的管理和技术问题。

4.5 向合伙门店提供所有连锁经营资料和门店平面设计图。

4.6 负责企业的形象、品牌宣传,组织促销活动。

4.7 有权向连锁店配送本公司各种包装物品及各种带有企业标识商标的易耗品,由合伙门店结算。

4.8 按照合伙门店的订货单及时保质保量将食品送到乙方门店。

5.合伙连锁门店的权利和义务

5.1 合伙门店按甲方要求(门店设在繁华商业网区和中高档住宅区,并由甲方认可),自行负责筹备经营场所,申请办理开业所需等手续,为连锁门店落实经营面积不少于_________平方米的经营场所,并按甲方提供的形象设计进行装修,使其达到甲方验收标准,具备连锁门店的开业经营条件。

5.2 合伙连锁门店开业前派送其有关人员接受甲方的培训和考核,在得到甲方的培训证书后方可上岗。

5.3 乙方或连锁门店发生重大变动时,必须在3日内通知甲方,连锁门店改变经营场址必须征得甲方的书面同意。

5.4 乙方或连锁门店应保证连锁门店按甲方的《手册》内容及有关规定进行连锁经营管理。

5.5 乙方或连锁门店不得在连锁门店之外使用连锁权,不得擅自将连锁权转让或许可他人使用。乙方应按照甲方提供的资料进行宣传活动,并不得在连锁门店以外的产品和服务中使用甲方的标志。

5.6 连锁门店必须按甲方提供的价格和展示方式进行销售。

5.7 连锁门店只准经营甲方提供的产品和服务,不得经营其他企业的产品。

5.8 连锁门店必须在甲方指定处购买营运所需的设备、器具、用具。在甲方处购买所需的包装材料、提货袋、标签及其他附属材料。

5.9 按甲方的要求参加连锁会议和公关活动及各种培训。

6.连锁门店的管理

6.1 连锁企业应严格执行甲方《手册》规定的管理制度、规范标准。

6.2 乙方连锁门店执行国家行业财务会计制度,依法经营,照章纳税。

7.督导制度

甲方根据需要对连锁门店进行定期不定期检查、督导。乙方要全力配合甲方督导人员工作。

8.商标使用

8.1 仅在合同中,下列词语的定义如下述:“商标”指甲方注册登记的商标或任何同该商标有关的其他标识或特殊标记。

8.2 甲方是注册商标所有人(以下简称商标)。自本合同签订之日起10日内,乙方应与甲方签订《商标使用许可合同》,乙方应保证连锁门店遵守连锁经营权的有关规定。

8.3 在经营管理中,合伙连锁门店发生服务质量等其他问题,致使甲方商标信誉受到损害时,应赔偿由此给甲方造成的经济损失。

8.4 乙方及连锁门店不得以任何形式和方法扩大商标的使用范围,不得以任何方式制作和使用与本合同许可商标相似或变形的商标标识。

8.5 未经甲方书面同意,乙方及连锁门店不得在连锁门店以外销售甲方商品,或进行有损于甲方名义的任何活动。

9.保密

9.1 乙方及连锁门店应将《手册》及为履行本合同所制定或批准的其他资料所含内容列为机密,并使其处于保密状态,未经甲方事先书面同意,乙方及连锁门店不得复制、记录或以其他方式泄露给他人。

9.2 乙方及连锁门店承诺在整个合同期内和合同期满后三年内,不得将他所知任何保密信息、知识、经营方法等告知他人或组织。

10.保险

乙方应在本合同有效期内,严格执行《劳动法》,为其雇员投保,保险合同应报甲方备案,保险费由乙方承担。

11.违约与处罚

11.1 合同一经签订,双方不得以任何理由违约,如因一放违约给对方造成经济损失,除赔偿相应损失外,违约方另付_______元(人民币)以上违约金。

11.2 甲方违反合同规定发生下列情况之一时,乙方有权解除合作合同,并承担由此造成的损失。

(1)甲方的产品由于生产过程中卫生条件差而使合伙方蒙受损失;

(2)甲方没能按指定时间将合伙连锁门店订购的产品送到指定地点,给合伙方的经营造成损失;

(3)甲方违反了同一街道直径_________米范围内只能设一家门店的双方协定。

11.3 乙方或连锁门店违反合同规定发生下列情况之一时,甲方有权解除合同,乙方或连锁门店承担由此造成的损失:

(1)未经甲方允许擅自扩大许可商标使用范围,或与其他商标组合使用;

(2)未经甲方允许将许可商标再许可他人或转让、出借、转卖他人制作或使用;

(3)自行制作或使用许可商标相似或变形的商标;

(4)降低连锁门店的服务质量和管理水平,发生被舆论工具曝光批评或消费者严重投诉等情况;

(5)连锁门店不能如期足额交纳食品订购周转金;

(6)不接受甲方依据管理体系规定进行的监督管理,或阻止甲方进行检查;

(7)不按规定时间向甲方交纳管理等费用;

(8)私自改变食品价格和营业时间;

(9)擅自变更本合同规定的权利义务主体。

12.下列条件下自动终止

12.1 乙方或连锁门店遭受严重亏损而无力或不可能继续经营:

(1)乙方或连锁门店破产,无偿还能力或开始清算程序;

(2)乙方或连锁门店财产中主要部分被法院或其他执法部门强制执行;

(3)乙方的连锁门店遭政府拆迁;

(4)合伙方协议解散。

12.2 甲方遇下列情况之一时,向乙方发出书面通知,即可解除合同:

(1)乙方权益擅自转让他人;

(2)乙方擅自改变连锁门店经营场址或经营范围;

(3)乙方或连锁门店不遵守《手册》内容或连锁体系程序规范。

12.3 合同到期后,乙方要求延续合伙连锁经营的,具有优先权,但应在本合同期满之日前2月,向甲方提出书面申请,甲方同意延续的,应重新续签合同;甲方不同意或乙方不申请的,合同期满之日合作关系即自行终止。甲方的其他系列食品,乙方或连锁门店同样有优先连锁权。

13.合同解除或终止后双方的责任

13.1 本合同提前解除或期满终止后,乙方或连锁门店应在10日注销连锁门店的登记。

13.2 乙方或连锁门店应在本合同提前解除或期满终止后5日内归还甲方商业技术秘密资料;归还带有甲方商业标志、商标、招牌和其他资料。

13.3 自本合同解除或终止之日起,乙方或连锁门店应立即停止连锁门店的业务活动和任何形式的广告宣传,停止使用甲方商标、商名、标志(包括与其相似或易混淆的任何商标、商名和标志)。

14.不可抗力

本合同所指不可抗力包括、但不限于天灾、战争、政府行动、意外事件或非双方所能控制或所能预见的事件。由于不可抗力原因致使合同无法履行或无法全部履行时,甲方或乙方应在_______日内,将事故情况书面通知另一方。

由于本条款的原因提前解除本合同的,双方负责。

15.争议的解决

在合同执行过程中,双方如有意见分歧,应协商解决,协商不成时,可向签约所在地人民法院起诉。

16.合同期限

合同有效期为_______年,自_______年______月______日起至_______年______月______日止。

17.附则

17.1 乙方承诺连锁门店成立后,受本合同约束,遵循本合同中有关乙方和连锁门店权利义务的规定。

17.2 本合同一式两份,甲乙双方各执壹份。

17.3 本合同未尽事宜,另立补充协议,一本合同具有同等的法律效力。

17.4 本合同自双方签字之日生效。

甲方单位(盖章):_______乙方单位(盖章):_______

代表人(签字):_________代表人(签字):_________

第8篇:连锁书店范文

大家下午好!

感谢公司给我这样一个机会!让我今天有幸站在这里做竞聘陈述。

首先,做一下自我介绍。我叫XXX,女,19xx年3月生,大学本科学历,专业应用会计学。2014年9月参加工作,在xx公司担任办公室文员一职。今天竞聘的岗位是xx有限公司连锁事业分部管理人员。

我们集团今年提出了“振兴实体书店”这一口号,严格意义上来说,就是要连锁卖场扭亏为赢。在实体书店正在慢慢回暖的大背景下,我个人体会到,阅读,是提高个人素质满足精神需求的重要方式,也是影响城市文化气质的重要因素,更是衡量国家社会文明程度的重要标志。我们承担着将出版物从出版企业传递到读者身边的这一使命,直接影响着每一个人的阅读生活。所以我今天来竞聘这个岗位。我想尽自己的努力,让我与同事们跟上时代的步伐,实现自己独特的文化价值;让我们的读者享受更高层次的阅读服务。

之前我已经向公司递交我的《个人工作实绩》,所以这方面不再过多陈述,重点陈述我对竞聘岗位的认识和如果我能竞聘上连锁事业分部管理岗位的工作打算。

对连锁事业分部管理人员岗位的认识:

(一)连锁事业分部是门店盈亏最直接的风向标

连锁事业分部作为门店的导航,直接反映门店的盈亏。如果连锁事业分部能把以下几个机能做好七八,那样就是完成连锁管理工作的使命了。第一,展店的机能,也就是门店宣传的能力;第二,营销的机能,就是我们开展营销活动的能力;第三是教育训练的机能,也就是提升员工素质,让员工实现自我价值认同的能力;第四是指导的机能,就是做好各门店的桥梁,将可行的经营方式传送到各门店;最后是信息收集的机能,也就是各门店的营销数据,以便领导层更为直观的获取盈亏数据。

(二)感知经营过程中的机遇和威胁,明确长期发展的理念,建立有效率的后援系统

日常的营销业务工作繁琐而杂乱,常让从业人员焦头烂额,往往忽视了连锁分部的重要任务,是收集各门店经营环境的变化,整合经营相关资讯,从而预知经营过程中的机遇和威胁,最后才能利用建立起来的后援系统为各门店服务。

对竞聘连锁事业分部管理人员岗位的工作打算:

(一)深入了解各门店经营情况,为每个门店做出合理定位

以丘北门店为例,丘北门店在连锁经营中,拥有业务精的领导,执行力强的团队,但就员工业务素质偏低的情况,就是丘北门店的实际。但是无论什么时候,业务能力都是一个企业立身的核心,所以我们的员工必须要在业务能力上不断学习,多让员工本人去思考,发挥员工各自的长处。我们需对丘北书店提供教育训练机能,让员工提升业务水平,获得自我认同感,从而提高丘北门店的销售。这样我们弄清楚关于过去的问题:包括业绩构成、根本原因,关于现在的问题:包括公司的现状、面临的困难等,关于未来问题:包括明确未来发展的机遇和挑战、障碍和资源。不打无准备的仗,确定目标再行动。

(二)确定且可长期发展的理念

理念是企业经营的终极目标,连锁经营常因点的扩散分部,而使经营决策与门店之间的距离越行越远。有了清楚的理念,就可以制定出经营策略和执行方针,连锁分部才可依执行状况,加以追踪评估,及时改善。目标一致并不是终点,关键还是要看能不能明确一人一责,每个人是否能担负起各自的责任,能不能多人负责,多人负责会不会就是无人负责,而培养员工的责任意识,那样需要管理者赋能。才不至于乱打散枪,或忙经营、或忙绩效。忘了最根本的用经营实现绩效,用绩效鼓励经营。无论一个企业有多好的经营理念,最终要靠员工去执行,员工的最直接的动力即是绩效。

(三)建立一个有效率有沟通和协调能力的后援团队

连锁经营分部是我们各门店坚强的后援团队,是为我们每个门店提供服务的部门。门店的各种需求是不容迟疑的,一旦门店无法顺利运作,则将直接反应在顾客的流失率上。因此连锁分部的功能,首要应全力地让门店顺利运作,且能逐渐提高其效率:也就是尽量把繁琐复杂的工作由分部负担,门店运作则尽可能使其简单、方便,以缩短商品送到顾客手中的时间,其次是有效收集回复销售的种种信息到连锁总部,以便连锁总部利用这些数据,丰富我们的图书种类,调整我们的图书库存。有人,有书,有团队是我们实体书店迎接“春天”的万事俱备,东风来,事竟成。

第9篇:连锁书店范文

关键词: 传统书店 地面连锁 一站多门户网群

引言

电子商务自1997年进入中国以来,经历了10年馀的发展,而今已经由表及里、从虚到实,从宣传、启蒙和推广阶段进入了务实的发展实施阶段。在整个电子商务发展过程中,有成功、有失败,大浪淘沙,最终涌现出了一大批优秀的电子商务企业,它们成功的经营模式值得我们学习。

图书,作为一种最易虚拟化的商品,在电子商务发展过程中表现得异常活跃。整个书业迎来了发展的新时期,网上书店诞生了,亚马逊(Amazon)、当当等便是其中的代表,它们独创了一种图书的销售模式,取得了巨大的成功。

目前,网上书店的经营模式大致可以分为两类:第一类是亚马逊模式,这种经营模式有三个显著的特点:(1)亚马逊书店不以传统书店作为依托,将店铺开在网上,即由网络取代实体商店作为商品信息传递的功能,节省了店面租金,是一种真正意义上的电子商务虚拟企业。(2)亚马逊的图书销售模式区别于美国传统的模式,它变“先订后卖”为“先卖后订”,即在顾客订购书之后,亚马逊再向总销售商下单。因此,不存在库存,同时退货率极低。(3)亚马逊现行的商业模式是网上中间商模式。用现在流行的B2B、B2C的说法,则亚马逊是B2B2B2C的模式。其中第一个B是出版商,即产品的生产厂家;第二个B是批发商,亚马逊60%以上的图书都是英格拉姆集团批发的,英格拉姆是大型图书批发商,即上述模式中的第二个B;第三个B则是亚马逊,它是网上图书零售商;C代表消费者。所以,在亚马逊模式中,生产厂家和消费者之间存在两个中间商。亚马逊通过压低生产厂家的价格,进而在采购价与销售价之间赚取差价获得商业利润。

第二类是Barnes & Noble/Borders模式,这种书店是在传统书店的业务基础上衍生出来的,以传统书店为依托,网上网下相互配合。这种模式中,网上书店只是一个窗口,它和传统书店一起共同完成图书的展示与销售。同时网上书店可以更好地起到书店的宣传作用,便于对图书的管理和查询等,它的受众也更加广泛。在电子商务兴起之后,越来越多的传统企业都开始寻求这样的一种变革,以获得更大的生存空间。

就像一个硬币有两个面,以上两种成功的模式也存在很大的软肋:亚马逊模式对供货商的依赖性较强,供货周期长。同时,亚马逊的赢利模式是通过倒买倒卖赚取差价,然而网络不需要中间商,亚马逊终究要被网上信息服务商所取代。这一转化过程,也就是网上中间商商业利润的消失过程。难怪Alibaba总裁马云提出了淘宝B2C新模式,并放言传统亚马逊模式终将失败。他认为:“即使美国有那么好的配送和物流基础,但是亚马逊只有5%的利润。在中国,B2C市场已经很成熟,但你看卓越、当当还是活得很辛苦,这说明这个模式有问题。”

Barnes & Noble/Borders模式的网上书店拥有传统的图书销售品牌与渠道、经验、资金、技术等优势,但是运营成本相对比较高,如果传统书店的规模不够大,就不足以产生规模相应。

博库书城在近几年的发展过程中,不断探索创新,走出了一条具有博库特色的电子商务发展模式――“以地面连锁为基础的一站多门户的博库书城网群”电子商务模式。这种模式可以从四个方面来诠释。

1.强大的传统书店依托

如同Barnes & Noble/Borders有美国最大的传统书店支撑一样,博库书城的电子商务模式同样有博库书城有限公

司和实力更为雄厚的浙江省新华书店集团有限公司的支持。博库书城为浙江省新华书店投资设立的全资下属子公司,是全国图书发行业第一家大型跨省连锁企业。而“新华书店”这块金字招牌,其蕴涵的商业价值和社会效益是无价的。依托母公司浙江省新华书店的集团实力,博库书城的发展只是一个模式的构建问题。

浙江省新华书店是一家具有出版物总发资质和跨省连锁经营资质的出版物发行企业集团,是国家新闻出版总署出版物连锁经营、企业信息化建设试点、示范单位,是全国唯一一家十年间连续四届被国家新闻出版总署评为“全国新华书店最佳发货店”的发行企业集团。集团公司注册资本6亿元,净资产25亿元,拥有70馀家子公司。2007年集团公司拥有连锁企业90馀家,连锁卖场310馀个,营业面积超过26万平方米。集团已整合行业的产品资源达100馀万种,常年在架品种达到在30馀万种。具有信息一体化、库存一体化、市场一体化的计算机网络平台,强大的采配系统,配备8.15万平方米的物流仓库和拥有集团独立知识产权的企业信息系统与自动化控制系统,实现了以信息流引道集团经营业务的商流、物流、资金流,保持其健康、顺畅、快捷、高效地运转。

2003年,浙江省新华书店集团成立博库书城,旨在通过博库书城进入中国书业的零售市场,同时走品牌发展之路。如此雄厚的集团实力,使得博库书城的诞生与其他书店相比,有着先天的优势和发展的巨大潜力。除了集团公司雄厚的资金、技术、管理理念支持外,特别重要的集团先进的信息系统、自动化控制系统和完备的物流系统、已有成功的商业模式更是博库书城发展的良好基础,同时依托新华书店广泛的、忠实的顾客群体市场,博库书城可以很容易地进入中国书业这个零售市场并站住脚跟,从而打开自己的市场。

2.地面连锁的产业链思想

利用计算机网络实现集团公司所有门店连锁的产业链思想,是博库书城获得成功的原因之一,也是博库书城电子商务模式的亮点之一。

中国书业改革初期缺乏工业化时代的产业链供应链组织形态,缺乏链状的思维,更缺乏信息化时代的网络思维,整个行业只有点状思维和点状组织形态,这是造成行业诚信缺失、资金断裂、效益低下的根本原因所在。中国书业的市场终端零售,无论是传统的国有企业还是新生的民营企业,都是各自为政的小型点状组织。

浙江新华书店借用行政推动,于1999年12月组建了发行集团,实现了产权、人权和事权的统一管理,与此同时研发了集团三维管理的计算机网络系统,即第一维:总部子公司卖场,第二维:商流、物流、资金流,第三维:所有经营的产品。在这个系统中,通过制定产品信息标准,建立集团统一的、标准化的可供书目信息库和可供书目库存库,供集团统一采购、配送和省内外所有卖场使用。通过制定系统各种业务信息交换标准,使集团内各个企业、各种业态、各种商品的进、销、存、调、结等信息都能在系统内有效地对称流动和共享。

计算机网络技术的开发与运用,为集团对点状组织进行连锁化改造奠定了技术基础,产业链供应链思想得到了彻底的实施。经过连锁化的集团,信息流、资金流、物流、商流得到了统一,集团内信息流动变得更加敏捷方便,工作效率提高了,成本降低了,效益增加了。连锁后,集团所有卖场销售额平均每年以27.42%的速度增长。

集团化的组织架构、基于计算机网络系统的连锁化经营模式,已成为目前图书行业发展的主流模式,博库书城的成功尝试向我们展示了产业链供应链思想的优势。

3.一站多门户的购书网群

互联网技术催生了网上书店,虚拟的卖场是行业的一种新型的业态。它的优势是廉价的成本、海量的存储、便捷的搜索、轻松的消费、巨大的市场和多样的服务。从1999年的时代周刊年度风云人物到今天的商业周刊全球IT百强企业之首,亚马逊的成功证实了网络书店的价值。

在完成对省内点状组织进行连锁改造,并跨省在上海、深圳、沈阳、徐州等地开设连锁店后,为了适应电子商务的发展,创造新的赢利模式,博库书城从企业实际出发,开始涉足网上书店。2006年4月,经过近8个月的开发与试运行,以博库总部(boku.省略)为龙头的博库购书网群(*.省略)正式对外。网上书店设一个总站,同时为每个连锁卖场设置了一个二级网站,嫁接到总站,由此构成了一个遍布全国的网站群概念。这就是具有博库特色的“以地面连锁为基础的一站多门户的博库书城网群”电子商务模式。这种模式与亚马逊、当当网、贝塔斯曼等国内外其它图书电子商务网站不同,它不是以传统书店为依托,而是以地面连锁店的运营模式为支撑,在为每家地面书店(实体卖场)设置一个二级门户嫁接到博库总站(即构成网群)的同时,所有二级网站和总站共享同一数据库,即共享集团产品和库存信息,从而任何一个门户都可以实现几十万图书品种的经营。所以读者从网群的任何一个二级门户进入,均可享受40馀万品种现货和80馀万种可品信息的查询预订。这种“以地面连锁为基础的一站多门户网群”模式还有一个特点是,它的所有图书品种实行连锁配供,消费者下订单后,可以根据居住地的远近,就近选择各连锁店送货上门、邮寄或自取货等服务,这样既节省了博库书城的配送费用,也节省了消费者等待的时间成本,理论上24~48小时内送货上门,小于亚马逊的配送时间。

同时,区别于亚马逊,博库书城这种“以地面连锁为基础的一站多门户网群”模式,还有它的其他优势。一是书城网群有充足的实体卖场备货,满足网购订单需求,不用花费几千万甚至上亿元投资建设大仓库。二是不需要专门的采购、物流等。依靠传统书店业务统一的物流、信息流、商流,网络书店的运营成本很低,风险较小。

2007年博库书城网群又开始推出“博库批发”业务,它是一项网上现货批发服务业务。这表明了博库书城网群将进军图书B2B领域,寻求多种模式的融合。事实上,早在几年前,Alibaba总裁马云就预言:“各种电子商务形态在未来都将融合,结合在一个大平台上运行。”

4.强大的仓储、物流配送系统

在地面连锁和博库书城网群的基础上,这种模式还需要一个支撑,即现代物流配送系统。如何将消费者购买的图书以最快的速度、最低的成本送到消费者手上,这是所有网上书店制胜最需要考虑的。

图书的物流活动有着它的特殊性,经营的品种规模之大、单品数量之小和添货频率之高,会造成物流配送多品种、少数量、高频次。这也是像当当等一直走得艰难的重要原因。因此,解决高速配发问题是图书物流最应考虑的。

在“完善的系统设计、适度的设备配置、低廉的运行成本和渐进的运作步骤”的系统设计原则和“把工业化的流水线、信息化的IT技术和农耕化的廉价劳动力结合起来”的设计思想的指道下,博库书城经过一年时间,投资1千万元,建起了中国书业第一条企业信息系统和物流自动化系统无缝连接的物流配送系统。每年支撑着集团几亿元图书的卖场销售增量,平均日处理收、发、退单据6.56万张、4.16万种、149.58万册,合计1640.40万元,每日交易的频次是7.1次。

如此强大的物流支撑着博库书城网群的规模化经营,促进了博库书城交易频率的提高和对市场需求的响应速度,提高了服务水准,降低了运行成本。

目前,博库书城启动了物流配送系统建设,其建设规模设计的业务参数是14万平方米配供中心,年周转品种50万种,常年在架库存品种30万种,年销售纯一般图书15亿元,年库存周转10次,日收发包件1万件,物流配送反应速度是接订单起24小时送货到门。这样的物流配送水平,在目前图书流通行业赢利水平不高的前提下,对现代物流技术提出了很高的要求,相信对博库书城网群将是一个关键的支撑点。

博库书城“以地面连锁为基础的一站多门户网群”的电子商务模式寻求“网上网下”结合,优势互补,具有创新性,它造就了博库书城今天的成功,更创造了传统企业向电子商务转型的一种较为可行的模式。不过,品牌对于网上零售业的意义就像地段对于传统零售业的重要性,品牌的构建或许是博库书城电子商务模式下一步该考虑的问题。

参考文献:

[1]博库书城.http://省略/.

[2]赵卫东,黄丽华著.电子商务模式[M].上海:复旦大学出版社,2006.

[3]陈月波.电子商务盈利模式[M].浙江:浙江大学出版社,2006.

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