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连锁经营盈利模式精选(九篇)

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连锁经营盈利模式

第1篇:连锁经营盈利模式范文

一、我国家电连锁企业经营的三大瓶颈分析

(一)与家电制造商关系趋紧,导致上游赢利能力下降几年前的“格力与国美事件”在当时引起了商业界人士的注意,虽然由于各自利益关系所造成的矛盾冲突在各行业的供应商与零售商之间经常出现,但这次事件却产生了巨大的影响。因此有人说“格力事件”是家电行业制造商与零售巨头正面博弈的爆发点。[4]那么到底什么原因使两者的关系越来越紧张呢?主要原因可归纳为如下三个方面:1.“吃”制造商———盈利的主要源泉。“进场费”就是近年来家电连锁与制造商之间关系恶化和越来越多的制造商在渠道选择上另起炉灶的根本原因。正是国美、苏宁的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的竞争对手,见图1,清晰反映了2012-2013年广州国美其他业务收入变动比率。2.推迟付款———占用制造商的资金。通过占用制造商的资金实现“变相融资”成为经销商弥补资金缺口的主要办法。各制造商尽管不情愿,但又实属无奈,只好眼睁睁地看着别人拿着自己的钱来壮大实力,这种恶性循环在目前家电零售业高度集中、高速扩张的背景下越演越烈,恶化整条供应链。3.降低售价———透明市场价格。国美、苏宁等经常会以低于进货价来促销商品,他们可以凭借巨大的销售份额从厂家获取返利,弥补进销价差额成本,基本没有什么损失。相比较而言,各家电制造商同样会运用价格战来占领市场,但是他们绝对不愿意最终的市场价格由零售商来定。因为一旦市场价格透明,就会造成渠道集中化,大型连锁巨头优势越来越大,而其他一些地区商则越无利可图,最终厂家只能依靠家电连锁商强大的渠道网络来销售自己的产品。格力与国美矛盾的导火线正是如此。

(二)家电连锁商加速扩张———单店利润普遍下降事实上,在“倒逼式”的盈利模式下,规模扩张成为家电经销商惟一的竞争手段。家电经销商掌控“说话权”的重要砝码之一就是依靠店面扩张抢占市场。但是,扩张竞赛已产生一些非理性的店面布局,如店面已经过剩,但开店的步伐仍未停止;攀比建设不计营收比例的超大旗舰店、形象店等等。各地区店挨店的“贴身肉搏”屡见不鲜。因为扎堆开店现象严重,造成了各个卖场人流量减少,单店利润下降。相邻的商场,只能用价格杠杆调节顾客的去留,这样也造成资源的过度浪费。[5]

(三)终端销售弊端凸现———消费者忠诚度匮乏在与制造商关系逐渐恶化的同时,家电连锁企业不得不面对另一个问题。虽然国美、苏宁等家电连锁已经成为消费者购买电子产品的首选卖场,但是要做好终端销售,还需要完善很多地方。调查发现,消费者对家电连锁企业的忠诚度普遍较低,只有不到30%的顾客会固定去某品牌家电连锁店购买家电。另外,消费者注重的是价格和服务这两方面。换句话说,有超过70%的市民认为只要哪家企业的价格比较低,哪家的服务比较好,就到那购买商品。

二、我国家电连锁经营竞争策略及盈利模式趋向

(一)促成与供应商的良性博弈随着法律和法规的逐步完善,以及与供应商冲突缓和,家电连锁企业将转向与供应商的良性博弈。在处理与供应商之间关系问题时,家电连锁企业应借鉴国外发展成熟的大型零售连锁企业的经验,在保持渠道掌控能力,高议价能力的同时,适当减少过度的渠道收费,通过和供应商建立长期合作关系(如沃尔玛和P&G之间长期互利合作)以及整合双方资源,逐步优化供应商之间的信息、物流配送系统,减少相关方面成本,缓和与供应商紧张关系,实现少收渠道费的同时,上游的利润不降,实现与供应商良性博弈,以更为健康,更为优化的竞争策略保持通道上游可观的盈利。

(二)塑造销售终端盈利新利器对终端卖场的优化,利用家电连锁企业的渠道价值这一核心竞争力,在销售终端塑造新的利润增长点,这成为新时期家电连锁企业所要完成的重要任务。企业的一切获利源于消费者,如何很好地把握并满足家电消费者的需求,是接下来家电连锁企业塑造终端利润增长点要解决的首要问题。[7]通过对广州家电连锁卖场的消费者调查以及实地考察,同时为了接下从供应商转嫁的获利“大头”重任,家电连锁企业应在其销售终端从以下几个方面塑造新的竞争优势:1.更广的领域扩展终端渠道。不仅不断增加终端卖场数量,并且可以利用网上商城购物、实施跨行业联合战略等方式,从更广的领域,更多方式扩展终端销售渠道,增大覆盖面积,吸纳更多消费者。2.建立长期客户关系。在与供应商建立长期客户关系的同时,家电连锁企业应更为注重与客户建立长期的合作关系,圈住顾客,力求以互信互利的长期客户关系留住更多的顾客,提升企业在终端的长期获利能力。3.实施自身差异化策略。不仅利用个性化卖场和服务体验,优化服务设施以及相关配套等措施实现差异化,并且自有品牌等既能拉大供销差价又能建立顾客忠诚度的策略,满足新时期家电消费者对商品的个性化需要以及对购物体验的诉求,提高顾客的忠诚度。

(三)盈利模式的新趋向———重心下沉,势在必行家电连锁企业盈利通道上游,即供应商一端,利润在各方制约下呈刚性缩水的趋势;而企业本身以及零售的终端,现阶段盈利能力仍较弱,盈利现状不容乐观,但改进潜力巨大。家电连锁企业有必要遏制“倒逼式”的盈利,将盈利重心从吃供应商的“吃大头”,逐步转至向终端消费者和企业自身身上要利润,它与吃供应商的盈利模式同一目标:为在满足消费者需求的同时获取更多利润,但相比起来,这是一种更为健康的盈利模式。[8]并且现时的中国家电连锁企业已经初步掌控在一级市场的家电零售终端,终端家电连锁大卖场趋势已难以逆转,企业盈利重心的下沉具备比较充分的可行性,家电连锁企业盈利重心的下沉,势在必行。此外,家电业推出的线上线下同价政策,同价政策带来线下毛利率水平一定程度的下降,采取这样的策略,短期内会影响公司的业绩,但与其维持在旧的商业模式下的不可持续的盈利,不如尽快打破价格壁垒,积极推进O2O融合,建立新的盈利模式。[9]如苏宁电器下一步将会花更大力气加快商品研究能力的提升、供应链管理能力的提升来带动采购能力、差异化产品、自主产品经营能力的提升,通过供应链效率提升来增加盈利。另一方面,将进一步通过数据营销、智能导购加大消费者对附加值较高的产品和服务的购买,如关联商品、周边产品、延保、内容等方面的销售占比提升。

三、小结

第2篇:连锁经营盈利模式范文

上述两个因素制约了专业美容化妆品企业的发展,同时,对整个行业的发展也形成了不利的影响。不单是消费者对美容化妆品企业失去信心,包括即将加入美容化妆品事业的投资者也开始对专业美容化妆品的市场开发也失去信心。如果长此下去,这对企业和行业的发展是极为不利的。

基于上述分析,专业美容化妆品企业的发展要“创新”,就必须展开“差异化营销”!而“差异化营销”的方式则具体体现在要以一种“比专业更专业”的营销管理手段和营运能力来对上述因素进行加强。同时,通过这种“比专业更专业”的差异化营销方式,突出与传统美容化妆品企业的差异性,从而达到“一炮打响,出奇制胜”的效果。

专业美容化妆品企业在市场渠道开发结构中有以下五个方面特许加盟连锁经营的内容和方案:

1、大型美容生活馆特许加盟连锁。

经营面积在600平方米以上,以直营连锁和特许加盟相结合的方式进行营销管理。

2、大中型前店后院式特许加盟连锁。

经营面积在80平方米以上、200平方米以下,以直营连锁和特许加盟连锁相结合的方式进行营销管理。

3、店中店式特许加盟连锁。

经营面积在40平方米以上,纯粹的特许加盟连锁模式,紧密型的营销管理方式。

4、专卖店式特许加盟连锁。

经营面积在20平方米以上,200平方米以下,纯粹的特许加盟连锁模式,紧密与松散相结合的营销管理方式。

5、终端大卖场专柜连锁。

经营面积不限,以直营连锁为主,辅以区域总代理制式的连锁管理手段。

从以上五个方面的经营内容来看,这与目前的市场上已有的经营模式几乎没有什么差异,大部分专业美容化妆品企业基本上也正运行上述模式。如NB自然美,就有上述经营模式。但是通过考察和调查,自然美在上述经营模式的运作方面并不十分成功。不成功之处有四个方面:

一是缺乏对连锁店的紧密性营销管理,没有系统的管理体系,人员的执行力不到位;

二是对连锁店没有专业到位的培训帮助服务管理体制,连锁店要加入自然美的培训系统则要在加盟费之外另外花费大量的费用;

三是缺乏专业盈利保障体系,连锁店在加盟之后很难得到总部的帮助和服务力的提升管理,处于自生自灭的状态;

四是在整个加盟程序中,自然美并未全方位帮助加盟商进行开店前的系统规划管理工作,加盟体系极不成熟;

NB自然美至所以能成功,是因为有以下三个方面的内容:一是产品线丰富,产品结构合理,品质方面有一定的保证;二是有自己的美容教育事业机构,美容教育历史较长,学员多,在市场中有一定的美誉度;三是企业的知名度较高;有这三个方面的影响,因此,NB自然美在“SPA”概念的营销方面具备了成功的先决因素。

通过分析NB自然美的经营情况,专业美容化妆品企业要形成差异化营销,则必须在以下几个方面进行运作:

1、构建完善的连锁模式营销管理体系;

在本体系中,产品规划设计、营运模式设计、店铺形象设计、店铺工程开发管理设计、店铺盈利模式设计、店铺的服务模式设计、销售管理方案设计、市场开发规划设计等均要进行一体化的流程管理。

2、构建完善的培训教育管理体系;

培训教育是专业美容化妆品企业的薄弱环节,因此,必须要建立自己的培训教育管理体系,要对将来的连锁加盟商及店铺工作人员进行系列的定期的具有紧密规划性的全方位的教育培训,并通过科学严格的培训规划,强化终端营销管理人员的执行力。

3、构建连锁加盟保证管理体系;

连锁加盟保证管理体系分两个部分:一是保证产品和服务质量管理体系;二是保证投资盈利管理体系。保证产品和服务质量管理体系是加强爱琴湾美容院(店)的专业度管理,从内部挖潜,从而将保证顾客的忠诚度;保证投资盈利管理体系则是保证爱琴湾连锁模式的成功度。目前,市场所谓的连锁店太过泛滥,但大多数均是松散型连锁管理模式,加盟商投资连锁店后在盈利管理和风险控制方面不能得到总部充分的保障,由此承担了太多的投资风险。设计这一保证投资盈利管理体系可抵消加盟投资商的疑虑,有助于整个连锁模式市场可行性的成功度。

4、构建直销网络管理体系;

通过专业特许加盟连锁模式在各级美容院(店)的市场运作成功基础上,由于自身培训体系的建立,可进一步创建直销网络管理体系,学习诸如雅芳、安利、玫琳凯等化妆品企业的直销管理方式,结合特许加盟连锁模式,以美容院(店)为基地,可以在较短的时期内构建一个紧密性极强、庞大而高效的直销队伍和直销网络,对专业美容化妆品企业的特许加盟连锁模式将来的发展和产品销售都将起到一个巨大的推动作用。

附注:专业美容线连锁模式经营结构图

(图例一)

附注:差异化营销体系结构图

(图例二)

差异化营销体系结构之一:

营销管理体系

(图例三)

差异化营销管理体系结构之二:

加盟保证体系

(图例四)

差异化营销管理体系结构之三:

培训管理体系

(图例五)

差异化营销管理体系结构之四:

直销网络体系

第3篇:连锁经营盈利模式范文

连锁经营的时代已经到来,众多觊觎这一机遇的商界精英,该怎样应对连锁运营各个阶段的困难与挑战,经受在各个环节的考验和磨炼,成为连锁领域的精英呢?

大概地说,连锁企业在经营过程中,从连锁运营的模式发展,大多会经历如下几个阶段:

第一,追求创新的模式设计阶段;第二,严谨精细的模式实施、验证与完善阶段;第三,大张旗鼓的模式复制推广阶段;第四,持久而稳定的模式成熟阶段;第五,推陈出新的模式创新阶段。

每个阶段,都面临各个不同的任务和挑战,都需要制定各各不同的对策,采取不同措施,才能打造出枝繁叶茂、基业长青的连锁王国,收获连锁运营的累累硕果。

下面,简要介绍一下连锁经营经历的五个阶段及各个阶段所应遵循的基本原则,希望对处于各个阶段的连锁界人士提供参考和借鉴。

一、模式设计与开发阶段

连锁经营的核心,是设计一套有效机制,打造一套别致的商业模式,进而通过复制推广,借助外部力量,实现规模扩张,取得预期收益。连锁企业能否取得成功,首先要看赖以复制推广的基因是否足够强大、足够先进。因此,商业模式的设计和开发就成为连锁经营征途的第一步。

设计开发模式需要充分考虑三个要件:一看能否迎合市场需要,二看能否具备竞争优势,三看能否具备复制推广的价值和潜力。

其一,只有迎合市场需要,才能保证连锁模式能够吸引足够多的客户,为企业运营提供肥沃的客户土壤。因此,模式设计与研究,需要基于严谨而科学的市场调研,只有确保经营模式建立在现实的市场需求基础上,才能确保连锁王国有足够的成长空间。

其二,任何一个市场空间,都必然面临众多竞争对手的分割和争夺,只有奠定独特的、富有竞争力的核心优势,才能在激烈的竞争中取得先机,分得丰厚利润。因此,只有参照竞争对手的业务模式,开发设计与众不同的竞争优势,才能避开惨烈竞争,出奇制胜,取得超额竞争利润。这也就要求模式设计与开发,应该基于竞争对手展开,才能确保企业取得竞争胜利。

其三,连锁经营,关键是能够复制推广,能够在复制推广的过程中不变形,不走样。这就要求模式的设计与开发一定要本着简洁原则,要易于复制,易于推广。只有这样,连锁模式才能保持统一性和一致性,才能焕发出强大的规模优势。否则,复制的艰难和巨额的推广成本,会将规模的利润吞噬一空,连锁王国的缔造自然也就无从谈起。

综上,模式设计阶段的原则,基本可以归纳为3C:基于客户(corlsumeys-based),基于竞争(competitors based)和易于复制(can be copied easily)。

二、模式验证与完善阶段

设计阶段,打造的是一个具备强大生命力、可以复制推广的经营模式。这一模式是否可行,是否确实具备强大生命力,是否具备盈利的巨大潜力,需要投入实践,予以验证和完善才能最终证明。因此,对那些完成业务模式开发的企业来说,接下来的任务就是对设计开发的模式进行验证与完善。

克洛克对麦当劳连锁经营的贡献,为我们提供了一个可供借鉴、学习的范例。

克洛克看到麦当劳兄弟设计开发的快餐模式后,克服了种种困难,对已经极为成功的快餐制作流程进行了持续不断地改进和完善,鲜明地提出了QSCV(品质、服务、清洁和价值)的原则要求,创办了汉堡大学,改进了麦当劳连锁店经营中各个细节上的缺陷和不足,在小范围尝试的基础上,对模式推广复制的可能做出了充分验证,进而完善了大规模复制推广的各个细节,才最终实现了这一模式的成功复制。

从克洛克精细严谨的实践验证和细节完善的成功实践,可以看出,模式验证和完善阶段的重要意义。

具体地说,在验证和完善阶段,一是要通过小范围的尝试,验证模式的盈利可能,只有确保模式拥有足够的盈利潜力,才有复制推广的价值,否则,先天存在盈利缺陷的模式,会给企业带来难以估量的损失。二是要在保证模式盈利潜力的基础上,对模式运行的各项细节进行严谨的修正和完善,否则,细节方面的缺陷一旦进入到后期推广之中,就会为企业发展埋下隐患,成为制约企业成功的绊脚石。

当然,在验证和完善阶段,还有极为重要的一点,是看这种模式能否在市场上取得足以应对各类环境条件的业绩表现。连锁模式只有经过各个环节、各种环境、各个角度的全面验证和完善,才能确保模式复制推广的成功。一些企业,推出连锁业务模式后,由于缺乏广泛而深入的验证和完善,前期准备阶段存在众多缺陷和隐患,连锁模式刚进入市场,还没有形成“燎原之势”,就遇到了新情况、新问题,致使企业经营犹如当头浇下一盆冷水,“星星之火”由此熄灭,企业经营由此陷入一蹶不振的境地,而再也无缘收获连锁经营的成果。

总之,在这一阶段,关键是做好两个方面的完善:一是完善整个流程细节,确保业务模式运行良好;二是做好模式在各种情况下的适应性完善,确保模式运营能够在各种不同情形下都能具备良好运行的态势,让连锁模式能够走出去,在各种环境下立足扎根。

三、模式复制与推广阶段

连锁模式在经过层层修正和完善后,就可以借助宣传推广,进入到复制环节了。这一步骤是连锁企业能否真正得以确立的关键一步。在这一阶段,关键是要做到:

首先,要做好广泛而深入的招商宣传。要通过有效的招商工作,将最具潜力的加盟商召集过来,通过强强合作,充分借助加盟商的资源和力量,实现连锁模式快速而健康的发展,为连锁奠定一呼百应的规模优势。所谓广泛,是将招商宣传的面做到,以收到良好的宣传效果;所谓深入,是将真正具备潜质的优秀加盟商吸纳进来,要避免招商只做到表面的热闹,未能取得实际的效果。

其次,要确保连锁运营的各个细节落实到位,确保复制不走形,不变样。这就要求盟主要有极强的管理能力,通过流程、制度和控制,将复制能力充分发挥出来,避免出现“千店千面”、“只得皮毛,未得精髓”的复制败局。这一环节成败与否,其实是盟主在与加盟商互动过程中,内功修炼状况的具体表现。

其三,要合理布局,确保盈利。加盟商数量过少,连锁的优势就无法得到淋漓尽致的体现,规模经济就无从谈起;加盟商数量过多,又会造成利润的分散和相互

之间的恶性竞争,致使加盟个体的利润难以得到有效保证,最终会导致整个加盟体系的崩溃。因此,在复制推广过程中,探索出适当的布局规则,确保总部及加盟个体盈利,就成为复制推广阶段的一项重要任务。

反观国内一些连锁企业的实际操作,要么未能形成燎原之势,根本不具备连锁雏形;要么加盟商扎堆,彼此倾轧,恶意竞争,内耗不断,最终导致加盟体系土崩瓦解,一夜间就陷入了崩溃境地。因此,如何界定好规模之“度”,把握好其中分寸,就成为复制推广阶段能否成功的核心和关键。

四、模式稳定与成熟阶段

走过了复制推广阶段,对多数加盟商而言,习得连锁模式的皮毛,应该是没有问题的。关键是如何走过“皮毛”学习阶段,完整而深入地把握连锁模式的“骨”与“髓”,将连锁运营由“一阵风”式的热情转化为“持久的爱”。这就需要横下心来,痛下决心,将连锁经营的细枝末节一一贯彻到位,从而学到真经,把握精髓,保证连锁经营的品质能够经久不变,只有这样,才能确保企业凭借稳定的品质,持久赢得客户青睐,获得持久而稳定的利润来源。否则,一阵风过后,遍地开花、曾经名噪一时的业务模式很快就会面临“不死不活”、“寿终正寝”的尴尬局面。

如何将热情和新颖转化为稳健和理性的运营,通过制度、流程和精细管理,实现品质的稳定,就成为这一阶段的管理要任。

在这一阶段,企业可以围绕员工培训、持久激励和流程规范展开工作,通过心态转变、技能提升、精诚合作和精细管理,实现企业持久而稳定的发展。业内领先者星巴克、麦当劳等企业的操作实践,在这些方面做出了极为出色的诠释,可供同行学习、借鉴。

比如说,星巴克为了赢得员工的全心投入,公司设计提供了员工福利自主选择及股票奖励的激励机制,将公司发展与员工成长紧密结合起来,赢得了员工的真心投入,保证了公司品质的稳定与恒久,实现了公司健康快速的扩张发展。

五、模式变革与创新阶段

世界上惟一不变的是“变化”。而求新求奇求异,更是人的天性。旧有的业务模式,如果不刻意求新,突破自我,就会遭到竞争对手的无情打击和忠诚客户的摒弃。如何让老模式焕发出新活力,对那些进入稳定运营阶段的连锁企业来说,可谓是关系能否实现“百年老店”经营梦想的一大课题。

趋于成熟的连锁企业,惟有变革求新,才能抵御新兴对手的挑战,赢得客户的忠诚和喜爱。因此,这一阶段的企业,应该在稳定现有经营业绩的基础上,剖析行业发展趋势,领悟客户需求变化,推陈出新,赢得先机,推动企业走向创新发展的不败境地。

处于这一阶段的企业,已经拥有了一张遍及各地的强大网络,影响并服务着众多客户,一招不慎,往往会对企业正常运营带来极大不确定因素。这就要求企业在变革和创新之时,务必慎之又慎,三思而行,万不可由于追求激进创新而出现失误,进而陷入不可收拾的局面,致使整个连锁王国遭到重创。

第4篇:连锁经营盈利模式范文

内容摘要:我国的零售企业与国外的零售企业相比存在着差距与不足,本文通过对中外资零售企业盈利模式的比较分析,找出两者之间存在的差异,并提出了改进我国零售业盈利模式的建议。

关键词:盈利模式 通道费 供应链 自有品牌

我国实行改革开放政策以来,商品流通规模不断扩大,社会消费品零售总额每年平均递增15.3%。但是零售业的增长并未带来效益同步上升,零售业反而成为一个微利行业(李骏阳,2006)。与国外同行相比,我国零售业利润率明显偏低。本文通过对中外资超市盈利模式比较,找出两者之间的差异,对中外资超市的盈利模式予以解释,并提出改善我国零售业盈利模式的建议。

零售企业盈利模式

所谓零售企业的盈利模式是指零售企业中所有竞争力的组合体,它包括企业供应链管理的优化,业态的选择与组合,品牌的打造以及经营模式的选择等(唐娜等,2005)。零售企业可以通过供销差价,优化供应链,减低成本,建立品牌优势等方式增加利润。由于中国的国情及竞争的原因,通道费模式成为国内连锁经营的超市、大卖场、便利店、折扣店等零售企业的主要盈利模式。据有关学者估计,我国有些大型连锁超市的通道费已经超过了全年利润的总和,甚至是利润的几倍(吴小丁,2004)。而外资零售企业主要通过降低零售商和厂商成本的手段,优化供应链,采取的是供应链的盈利模式,来达到增加利润的目的。

中资零售企业:通道费模式

所谓通道费盈利模式是指中资零售企业的盈利来源主要是向上游供应商收取的各项通道费用(包括促销费、进场费等)和返利,而不是依靠进销差价所产生的毛利。

在通道费经营模式下,中资零售企业的盈利收入主要来自两方面:第一,通过联营或自营方式出售商品获得的直接差价;第二,向供应商收取的各种费用,如进场费,特殊陈列费(如端头费或堆头费),DM费,年节赞助费,店庆费等。我国零售终端的绝大部分收入还是靠商品的出售赚取的,通道费大约占其收入的20%。在我国零售企业利润率较低、管理能力不强的情况下,收取的费用作为超市的净利润,极大地弥补了零售企业盈利能力不强、费用高的不足,据有关统计显示,如果不收取通道费,我国80%的超市将会亏损,如表1所示。

从表1可以看出,其他业务利润是税前利润的2-3倍。公司规模越大、对供应商的议价能力越强,其他业务收入越高,其他业务利润占税前利润的比重也就会越高,如友谊股份高于华联综超和武汉中百。

中资零售企业的“通道费模式”的产生与我国当时的经济环境密不可分。随着20世纪末21世纪初我国制造业的飞速发展,大部分快速消费品供大于求,使商业渠道价值日益重要,渠道逐渐在供求关系中处于强势地位,相应地,零售企业的盈利模式也从最初的进销差价转入了通道费模式。通道费用实际上是供应商给予零售企业的价值转让,这个转让不同于零售企业承担销售职能而获得的进销差价,它仅取决于零售企业和供应商双方的博弈,是零售企业对供应商利润的挤压(见图1)。

外资零售企业:价值链模式

反观外资零售企业,主要采取优化价值链的盈利模式。所谓价值链盈利模式是指零售企业通过优化整合“自有品牌开发-采购-配送-卖场管理-消费者需求引导和挖掘”这一供应链,提高毛利率和运营效率。零售企业的盈利来源主要是商品进销差价产生的毛利额(见图2)。

优化价值链的核心是降低零售商、厂商和顾客三方,特别是前两者双方的费用成本,总利润由三方分享,从而使零售企业回到通过进销差价盈利的模式上来。中资零售企业向厂商转移了成本,自身费用的减少是建立在厂商费用增加的基础上,将诸多如导购员工资、办公、场地的费用转移给了厂商,而外资零售企业价值链盈利模式是与厂商共同减少流通环节,实现了厂商与超市的双赢。

以沃尔玛和宝洁为例,沃尔玛利用信息系统,为宝洁产品在各个店铺销量变化做出了完备记录,宝洁可以进入沃尔玛的信息系统追踪自己的所有产品的销售状态,并根据协议随时进行自动补货,这不仅使宝洁的产品销售量大大地增加,而且使双方的库存和退货物流几乎为零,双方的渠道费用都大大地降低,共同分享了优化价值链所带来的诸多利润。对双方而言,渠道总利润增加=沃尔玛成本的降低+宝洁成本的降低,宝洁对沃尔玛价值转让并非是沃尔玛对保洁的利润挤压,实际上是对渠道利润增量的再分配。

与中资超市盈利模式形成强烈反差的是,沃尔玛的其他业务收入占税前利润的比重小于20%,其他业务利润占税前利润比例将小于20%,如表2所示。

我国零售企业未来盈利模式的选择

从以上比较可以看出,在未来的发展中,我国的超市在盈利模式上应该加快转变,从通道费盈利模式转换到价值链盈利模式上来。具体可从以下方面逐步改进:

(一)大力发展自有品牌,建立品牌优势

品牌的内涵包括商品品牌和服务品牌两个层面。自有品牌战略是我国超市转变盈利模式的一个重要方面,通过实行自有品牌战略,可以进行产品差别化策略,实施准确的市场定位,形成自己的经营特色,并通过适销对路产品的开发,提高市场的占有率。

(二)优化供应链系统,形成信息共享

有效的供应链管理离不开信息技术提供可靠的支持。日本曾经有一项关于信息传递效率的调查显示:当商品供应链上各企业之间的信息共享程度提高3%,将可以减少34%的整体链条库存,节约23%的流通费用,商品的周转频率可以提高30%,消费者的需求可以提前15天得到满足,整个链条的利润可以提高23.5%(柯美胜,2007)。我国超市要优化以其为主导的供应链,加大信息技术支持和信息共享,引入先进的信息管理系统,重组物流,在企业内部和合作伙伴之间建立有效的资源配置系统,与其相关企业形成融汇贯通的网络整体,通过信息共享形成同步的网络体系,对市场进行快速的反应,达到共赢。

(三)选择合适的供应商,建立稳定的合作关系

超市供应的商品质量过硬,适销对路才能受到消费者的喜爱,所以连锁超市供应商的选择很重要。连锁超市对供应商的选择要从企业的生产技术水平、产品质量、供应能力、价格、信誉、创新能力、财务状况、供应链管理能力、成本控制能力、消费者对特殊产品和服务的开发及投资意愿、对市场快速反应能力、企业文化等方面进行全面评估,通过筛选和淘汰,选择少量的符合合作标准的供应商,并以不断增长的市场作为回报,形成利益共享的稳固的供应链。

(四)拓展连锁经营模式,提高经营效益

连锁经营模式也是零售企业占领市场、获取利润的主要模式之一。成千上万的中小企业按连锁的方式组织起来,通过统一进货、统一定价、统一促销、统一核算,可以降低经营成本,提高经营效益。我国零售企业的连锁化程度平均为5%,即使连锁业最发达的上海市也只有10%,而发达国家的连锁度超过20%,例如日本是40%,美国更是高达60%。西方发达国家的著名零售企业如沃尔玛、西尔斯、家乐福等采用的都是连锁经营模式。

参考文献:

1.李骏阳.我国零售企业盈利模式研究[J].中国市场学会2006年年会暨第四次全国会员代表大会,2006

2.唐娜,王先庆.我国上市零售企业盈利模式研究[J].珠江三角洲经济发展与流通现代化研讨会,2005

第5篇:连锁经营盈利模式范文

国家经贸委8月份召开的2002年上半年连锁企业经营业绩新闻发布会的最新调查数据表明:联华超市股份有限公司以81.21亿元销售额、1421家店铺的业绩,继续名列全国首位,销售额与店铺数分别比去年同期增长7%和39.6%,华联超市股份有限公司(上海)以56.02亿元的业绩排名第二,进入连锁行业前30强的上海连锁企业还有另外四强:上海农工商超市有限公司、锦江麦德龙现购自运有限公司、上海永乐家用电器有限公司、上海捷强烟草糖酒(集团)连锁公司等,这些数据表明,上海连锁业继续保持高速增长的态势,上海连锁业的主导地位进一步加强,上海连锁六强销售额占社会消费品零售总额的4%,销售额比去年增长45%,远远高于社会消费品零售总额10%的增长速度;实现销售额比去年同期增长60%、门店总数增长70%,上海连锁六强的零售市场份额在大幅度增长说明上海连锁经营的集中化程度正在稳步提高。 扫描上海连锁业,呈现九大变化趋势

趋势一,上海连锁业由初创时期的粗放经营向高度集约化、规范化经营转型。初创时期享受着政府的优惠扶持政策,投资者的唯一任务就是快速地选址开店,随着上海连锁业的迅猛发展,上海市政府逐步取消了优惠扶持政策,投资者除了选址开店外,还要更多地考虑到品牌宣传及经营业绩,对连锁店的管理也提上了议事日程,加盟连锁向规范化方向转变。

趋势二,上海连锁业的连锁形式由单一的超市模式向大卖场、大超市、便利店、仓储店等多种形式共存的格局转变。各种不同的消费水平和市场需求迫切需要不同形式的连锁店与之适应,多种形式的连锁方式是市场向成熟发展过程中的必然。

趋势三,上海连锁业的连锁经营重点由只注重采购、加盟向讲究采购技术、物流技术、信息技术和营销技术等科学化管理和科学化经营的方向转变,采购本地化趋势已经形成,从厂家大量地、直接地采购已经成为降低成本、提高竞争优势的有效手段,还可以更多地享受到厂家的返点优惠;物流技术的应用不但提高了服务速度和服务质量,从长远看还节约了成本,构造了和提升进入本行业的门槛;IT等信息技术的普遍应用随处可见,终端结算、数据传输和实时管理等都采用了信息技术;各种新型的营销技术也被大量地引进到连锁业中,客户管理、进销存管理、门店的促销管理等营销技术逐步普及。

趋势四,上海连锁业由自营连锁向自营连锁和特许连锁共存的方向转变,以特许连锁为主要的发展方式,吸引加盟者特许经营,特许经营已经成为连锁业快速发展、迅速形成规模的一种最佳选择。

趋势五,上海连锁业行业分布几乎遍及每个行当,由最初的以餐饮业、食品店为主的格局向多行业转变,涉及图书、网吧、文具、教育、移民、房产、家电、烟酒食品、医药、保健产品、服装内衣、纺织鞋帽等各行各业,租赁行业的连锁方兴未艾,交通工具、音像制品、玩具用品等租赁连锁已经抬头。

趋势六,上海连锁业面临国外连锁业的冲击。国外零售大鳄抢占上海市场,争夺连锁市场份额,创办于1962年的沃尔玛以“天天平价、满意服务”的策略登陆上海滩;创办于1963年的家乐福以“大卖场理念”挺进大上海;创办于1964年的麦德龙大批量地开店,麦当劳、肯德基、易初莲花、诺衡欧文等等洋品牌或在上海提供特殊服务或将中国总部设在了上海,连锁大战一触即发。

趋势七,上海连锁业的连锁形式日新月异,不断创新,加盟方式由简单的特许方式向会员制、俱乐部制等新颖的形式过渡,逐步与西方惯例接轨,国外的加盟方式随着外资的进入一齐进入了上海市场。

趋势八,上海连锁业的科技含量逐步提高,行业壁垒呈现雏形,各种先进的管理思想和行业咨询公司纷纷涉足连锁业,智能管理、科学管理等先进的管理思想和方法掺入连锁业,连锁业更上档次是摆在上海连锁业眼前的一场挑战。

趋势九,上海连锁业进入品牌竞争阶段。各行业的连锁龙头拚命打造自己的品牌,行业自律协会纷纷成立,各行业的连锁企业亟待整合,行业间的收购与兼并及战略联盟已经拉开序幕。 上海连锁业火爆的原因是什么?

首先,上海连锁业将专业分工和规模化经营的思想发挥得淋漓尽致。

不同的商业有不同的消费对象,连锁店锁定了特殊的消费群体。连锁店将专业的产品和服务对象与其他的产品和服务对象进行了明确的区分,专业化达到了极限。同时,商品只有大规模地销售,才能体现出规模效应。商品只有和最终的消费者见面,让消费者在就近的区域能够购买和消费,商品才能销售出去,实现商品的价值,连锁店是实现这一过程的最佳方式,连锁店能够很好地满足消费者对专业商品的需求,连锁店解决了消费者车马劳顿的烦恼,实现无偿送货上门服务,消费者尝到了做上帝的滋味,连锁店让消费者实现了自己对商品的需求;同样地,遍布各个黄金地段的连锁店抢占了终端市场,吸引了消费者,源源不断地将商品销售了出去,实现了规模经营,保证了再生产的可能,连锁业是商家抢占终端专业市场和实现规模经营的必然选择。

其次,上海连锁业带动了相关行业的发展。

上海连锁业的发展带动了华东经济圈的发展,许多与连锁业配套的供应商、制造商、展览商、IT电子终端商、广告策划、咨询行业、物流配送、金融银行、风险投资等都加入了连锁经营的大商圈,伴随着上海连锁业的高速发展,相关行业在全球经济低潮的时期得到了很好的生存机会并且扩大了生存空间,反过来又烘托了上海连锁业的高涨。

再次,上海连锁业合理配置了各种资源。

上海连锁业用活了投资者手中的钱,积聚了加盟商手中的钱,吸引了一部分的风险投资,资本资源得到了合理配置;上海连锁业带动了上海商铺的发展,使得原本稀缺的商铺资源更为紧张稀缺,商铺的身价进一步得到了提升,商铺资源被充分挖掘,一定程度上带动了上海房地产的发展;上海连锁业推动了全国各地,尤其是华东地区的人才资源向上海聚集,人才资源充分发挥了各自的力量,各种管理思想和办法等管理资源在连锁业发展的过程中得到了整合。上海连锁业是一个大熔炉,提炼出了各种有价值的金子。

上海连锁业从最初的逃出商业困境开始,从实力竞争中,通过市场的选择,慢慢向品牌竞争过渡,微利时代的薄利的上海连锁业面临着整合,呼唤着涅磐。 对上海连锁业的思考

思考之一 关于上海连锁业面临的两大瓶颈

上海连锁业的发展处于市场经济发展的特殊时期,市场的集中度不是很高,上海连锁业是上海经济发展到一定程度出现的适应于上海经济系统产生和发展环境的一个新的业态,一个不是十分成熟的业态,在市场经济的发展过程中,特别是在现在这个发展阶段,时间的因素、空间的因素比成本的因素更重要,新的经济秩序没有完全形成,上海连锁业充满了不可预测性、风险性和投机性,信誉没有真正成为上海连锁企业的生命,信用问题(实时支付系统)和物流问题(快速配送系统)一直没有解决,这是制约上海连锁业健康和稳定发展的两大瓶颈,同样也是世界各国连锁行业急需解决的问题,上海连锁业在发展的过程中,时刻不能忽视这两个问题,要认清上海连锁业自身的弱点。

思考之二 关于上海连锁业的发展速度与盈利能力

上海连锁业发展速度是史无前例的,这是经济发展的一个过程,媒介的推动是一个因素,但是媒介有意无意地忽略了盈利能力的话题。从目前国内外的大部分媒体公开报道和统计的连锁业的经营业绩来看,主要指标有两个:一是销售额指标,一是门店总数指标,,强调的是连锁业的发展速度和加盟速度,对盈利能力几乎未作报道,对外界造成了连锁业健康和盈利的假象,很大程度上掩盖了连锁业亏损的现状,过分地喧染了连锁业火爆的泡沫现象。连锁企业要承受巨大的门店租金和人员工资,连锁业迅速发展,门店租金和人员工资也跟着水涨船高,这两笔开支成了连锁企业的两个包袱,微利时代的薄利的连锁业面临两难选择,一是不愿意忍受亏损想关掉部分店铺,另一方面想不断开店扩大影响,解决的最好办法是加强管理,理性化地经营。在本质上,恰恰是盈利能力是最重要的,公众媒体习惯上用销售额增长率和门店增长率的高低来表示连锁店的发展情况,并且以新店铺的经营业绩不佳来掩盖销售增长率的缓慢增长,体现的是连锁业大的一面,但削弱了连锁业强的一面,这就是问题的症结所在,加盟速度快只表示连锁业做大了,盈利能力高才能显示连锁业做强了,投资者是否冷静地考虑过店铺的最合适数量以及店铺的最合理分布等情况,不是店铺越多越好,要在盈利的基础上做大连锁业,防止连锁业泡沫的破灭,沃尔玛在世界范围内关店裁员的案例值得我们研究。

第6篇:连锁经营盈利模式范文

关键字:书店 加盟 核心问题 新途径

在农村建立新华书店加盟店,首先需要考虑的是在农村是否能给书店带来可观的利润。盈利是加盟店生存基础最核心的问题,将直接影响到社会加盟店的生存和发展,并成为制约新华书店进一步实施农村连锁加盟战略的瓶颈。当前最为关键的是解决好加盟店生存基础的问题,进一步理顺内外部关系,创新盈利模式,共创双赢业绩,保障加盟店的长远战略和持续发展。

一、盈利已成为影响加盟店生存与发展最核心的问题

长期以来,农村发行网点以新华书店自办下伸网点和联合供销社经营为主,投入以社会效益所统帅,大多不以盈利为目的,疏于经营管理,靠政策和教材发行利润支撑着农村网点的生存,带有极浓的计划经济色彩。

随着市场经济的发展,以新华书店为主体的农村发行网点逐渐丧失了生存和发展的基础,出现了大面积的萎缩。分析导致农村发行网点锐减的原因,不难看出大多数网点都是过分强调社会效益而忽视了经济效益,从而带来了经营上的亏损。在新华书店企业性质确立的今天,社会效益与经济效益是相辅相成的。经济效益是社会效益的基础,经济效益好,企业才能发展,才能更好地为读者服务,这是市场经济的普遍规律。当加盟店作为新的农村现代图书流通网络经营模式出现的时候,我们必须把加盟双方的经济效益放在首位,积极探索社会效益和经济效益的高度统一。首先,加盟店是在新华书店内部连锁经营的基础上,以基层乡镇为重点,以极为优惠的条件,吸引社会资金,扩大社会网点,是加快农村网点建设步伐、服务社会主义新农村建设的有力举措。对加盟者来说:品牌是工具,营销是过程,盈利才是根本,任何一个加盟者经营加盟店的最终目的是盈利。

在市场经济条件下,盈利已成为影响加盟店生存与发展最核心的问题,加盟店壮大,新华书店在农村市场的发展都不能回避盈利的问题,只有双方共赢才能保障加盟店的长远战略和持续发展。

二、良好的外部环境和内部管理是双赢的有力保障

随着我国图书市场的放开,农村图书市场出现了前所未有的混乱局面,无证经营和盗版图书充斥市场,严重地影响了农村图书市场的正常经营秩序,给加盟店的生存和发展带来了极大的影响。

为了给加盟店营造良好的外部环境,新华书店在积极争取新闻出版管理部门对农村图书市场加大治理力度的同时,还要争取各级政府对农村网点建设方面的政策扶持。通过一系列的优惠政策,大力拓展农村图书市场,迅速提升农村网点在广大农村的服务能力和经营水平。而加盟店内部管理是建立在品牌管理、制度管理、经营指标管理、发展目标管理的基础上,通过制定加盟店经营管理条例,确立一定的经营指标,夯实加盟店生存和发展的基础,提升新华书店对加盟店的经营管理水平,以科学现代的管理模式来保障加盟双方的利益,更有效地维护好新华书店的品牌形象。

这样加盟店就能真正的感受到新华书店品牌给加盟店带来的效益,并且使新华书店更加地深入广大农村读者的心中,为社会主义新农村建设服务,起到了积极的推动作用。

三、创新盈利模式是实现加盟双方盈利的重要途径

盈利模式是能够在一段较长时间内稳定维持,并为企业带来源源不断的利润的方法。创新农村网点盈利模式就是要打破新华书店传统的农村网点经营方式,建立适应新华书店发展的新型经营模式,帮助加盟双方寻找新的利润来源。

安徽省的农村网点混业经营、浙江新华小连锁和重庆新华加盟店的多元化经营都是在两个效益兼顾的基础上,以企业利益最大化为目标,以多元产业结构为形式,形成多个支柱产业并重、多个经济增长点并存、相互支撑的经营模式。旨在打破新华书店在农村市场传统单一的图书销售经营模式,在巩固和完善图书发行的基础上,为加盟双方共同寻求一至N个新的盈利点,如期地解决加盟双方在农村市场的生存和发展问题。如我在建立农村加盟店的前期,经理室提出首先必须深入各店帮助他们寻找经营图书以外的新盈利点以解决各店的生存问题,经过认真分析并结合各店所在地的社会、人口、经济等状况,针对加盟店经营品种单一,图书经营利润偏低的实际,拟定了办公文化用品、图书出租、音像制品出租、打复印等多个盈利点,经过三年的实践,加盟店经营状况良好。

在加盟店相对稳定和初具规模的同时,我店也正在积极寻找农村市场中新的盈利点,充分发挥加盟店销售平台的优势,共同开发当地市场,实现真正意义上的双赢。正如重庆新华集团董事长肖陵说:“在扩大图书发行的基础上,我们要培育相关产业,这样新华书店的路子才能越走越宽广。”

四、结束语

总之,不管新华书店采取什么样的经营模式,多元化经营也好,混业经营也罢,盈利是第一选择,共创加盟双方双赢业绩是大家的共同目标。对于新华书店这一品牌,在一定时期的发展过程中,我们应该更多地考虑确立图书发行在双方盈利模式中的主导地位。我们只有不断地加强农村市场外部环境的治理,进一步夯实加盟店生存基础,不断完善加盟店内部管理,认真地探求农村图书发行的市场规律,创新加盟店的盈利模式,才能保障新华书店品牌形象在农村市场的长远战略和持续发展。

参考文献:

[1]黄晓珍.浅谈新华书店图书发行现状及对策[J].广西财政高等专科学校学报,2004,S1:126-128

[2]李俊宏.浅谈新华书店在中小城市如何扩大门市销售[J].科技经济市场,2006,09:197-198

第7篇:连锁经营盈利模式范文

关键词:盐业公司;连锁经营;品牌

中图分类号:F27 文献标识码:A

收录日期:2011年12月15日

一、连锁经营概述

(一)连锁经营的定义。连锁经营是一种常见的商业组织形式,亦商业模式。是指在统一的经营理念下,经营同类商品、使用统一商号、提供统一服务模式的若干门店,在统一总部的管理下运营,最终实现提高企业品牌价值、实现规模化经营、增强企业竞争力等效益。

在我国零售业发展的新形势下,企业想要发展壮大,提高自身的市场份额,形成市场规模,都需要借助连锁经营的商业模式。企业如果不采取连锁经营的商业模式进行扩张,那么只能够在一定的范围内进行发展,被规模和空间所限制。只有采取连锁经营,企业才能通过不断开设单店、扩张体系、覆盖市场,使企业实现经营连锁化。企业借此提高品牌价值和形成规模效应,在更大的发展空间上,不断提高经济效益。

(二)连锁经营的分类。一般情况下,连锁经营分为以下三种类型:

1、直营连锁。直营连锁,指的是单店的人、财、物均由总部投入并控制,其所有权归总部所有。在直营连锁的模式下,由于各单店均是隶属于总部之下,所以总部可以实现对各单店的高度控制,使得各单店在总部的统一管理下,规范化运作。但是,由于直营连锁需要总部大量的资本投入,所以需要总部有较强的实力,否则会限制其连锁经营规模的扩张。

2、特许连锁。特许连锁,亦加盟连锁,较为规范的叫法是特许经营,指的是总部通过将其一系列由知识产权组合而成的经营资源(即特许权),以合同的形式许可给其他经营者(即加盟商)进行有偿使用。在特许连锁的模式下,特许经营企业与加盟商是处于相互独立的法律地位,单店是由加盟商投资建立,所以有利于特许经营企业降低体系扩张风险,快速实现规模效益。

3、自由连锁。自由连锁是指相互独立的零售商自愿形成统一的联合体,在进货、配送和促销等方面实现统一运作,使所参加的企业都实现最佳盈利。同时,自由连锁模式下的各单店亦可保持各自的经营风格和特色,使得各连锁成员具有较好的灵活性和较高的自由度。

二、盐业公司连锁经营现状分析

近年来,全国各地盐业公司结合本地区特点,因地制宜地探索连锁经营模式。经过数年的发展,目前已形成苏盐连锁、渝盐连锁、沪盐连锁、徽盐连锁、中盐甘肃连锁、川盐连锁、鲁盐连锁、龙盐连锁、浙盐连锁、宁盐连锁等众多连锁品牌,中国盐业企业连锁经营体系逐步构建起来。

(一)开展连锁经营的原因。盐业公司之所以开展连锁经营,原因有以下两个方面:

1、优化食盐销售网络,提高企业利润。对于目前的食盐流通领域来说,基本上是“批发-转批-零售”的三级销售网络。而作为盐业公司,基本上只涉及批发环节,将食盐批发给区域商,由区域商进行下一步销售。在这个过程中,由于盐业公司基本上只是涉及批发环节,对于转批和零售则缺乏管理。如果采取连锁经营,可以以盐业公司作为总部,进而开设单店,直接面向消费者。这样一来,盐业公司将直接面向市场终端,通过单店构建网络,网络覆盖市场,形成全面、到位的食盐销售网络,缩小食盐流通过程中的环节和层级,提高市场占用率,进而提升企业利润。

2、强化企业竞争力,应对盐业市场化改革。由于食盐具有生产局部性、供应全面性、不可替代性等特征,加之是全民补碘的载体,所以国家一直采取计划性的专营专卖。但随着市场化经济的不断发展,盐业的改革已经势在必行,2009年盐业的改革首次被列入《政府工作报告》。因此,在新形势下,盐业公司不能仅仅依靠专营制度的优势来生存,而应该通过优化与改革,提高企业竞争力。因此,连锁经营成为了盐业公司市场化的发展方向。通过连锁经营,盐业公司可以进军零售行业,打造品牌价值,横向和纵向多元化发展,增强其竞争优势。同时,盐业公司可以减少对专营制度的依赖性,有助于企业在市场化改革中立于不败之地。

(二)连锁经营类型的选择分析。目前,我国盐业公司的连锁经营形式主要是采取直营连锁。在连锁经营的三种类型中,基于盐业公司统一规范化管理与发展的需要,自由连锁目前并不为其采纳。那么,为什么目前盐业公司更多选择的是直营连锁而非特许连锁,原因在于以下两个方面:

其一,盐业公司缺乏特许权的核心竞争力。特许连锁的体系扩张主要是依靠总部不断招募加盟商,进而增加单店的数量,形成规模效应。特许连锁的盈利本质在于其特许权的核心竞争力,特许权可替代性越低,竞争优势越强,加盟商越愿意选择加盟。而对于目前的盐业公司来说,开展连锁经营的优势主要在于国家对于食盐的专营体制。由于食盐专营而使得盐业公司对于食盐的销售具有独占性,而并非盐业公司拥有的包括经营模式、经济技巧、商业秘密在内的一系列由知识产权组合而成的特许权。所以,盐业公司开展特许经营,缺乏特许权的核心竞争力。

其二,盐业公司目前拥有足够的资本开展直营连锁。特许连锁的主要优势在于降低特许经营企业的风险,减少特许经营企业资金投入,使得企业能够以较低的成本和较快的速度实现体系的扩张。加盟商与特许经营企业是处于相互独立的法律地位,加盟商开设的单店所有权是属于加盟商的,单店资金的投入主要是来源于加盟商,特许经营企业无需投入过多的资本。但是,在特许连锁中,特许经营企业的利润来源主要是加盟商交纳的加盟费和特许权使用费,在同等规模下,利润远不如直营连锁。作为盐业公司来说,其是属于国有企业,具有一定的资本基础和资金优势,所以在有能力开展直营连锁的条件中,当然是偏向于直营连锁。

三、如何提高盐业公司连锁经营竞争力

(一)将单店食盐经营向多元化经营转变。对于盐业公司开展连锁经营来说,不能仅仅只是销售普通的食盐产品,这样的话,连锁经营发挥不了它的优势。而且,如果只是销售普通食盐,那么盐业公司的连锁经营将失去意义,因为这是商或是超市就能够替代的。况且专门开设单店销售食盐,利润低薄,每个月除去单店所需支付的租金、人员工资、水电费等成本,收益所剩无几。因此,盐业公司开展连锁经营,不能够仅仅局限在销售食盐的层面上,应该将盐业公司连锁经营模式下的单店定位为其食盐品牌的专卖店,横向和纵向结合发展。假如这样一种单店商品定位建立起来,单店将大大提升其盈利空间,提高盐业公司连锁经营的利润。

在横向方面,目前不少地区的盐业公司已经开发出多种生活用盐(例如海盐洗发水、海盐沐浴露等),以及各类非盐产品。但是,由于销售渠道的缺乏,导致其市场份额少,消费者认知度低。如果利用好单店这一平台,就可以完善其销售渠道,通过单店将这部分产品很好地销售出去。重庆市盐业集团自2006年下半年开始实施“渝盐连锁”经营以来,在非盐经营方面一直走在全国同行的前列,通过建立渝盐连锁店,目前已经形成六大系列产品。2008年渝盐连锁下的重庆盐业实现销售收入11亿元,其中非盐商品销售收入4亿元,实现利润5,500万元。

在纵向方面,单店可以开展多种盐产品的销售,使得食盐在消费者心中不再是一种普通的调味品,而是一种健康时尚的营养产品。广东省盐业集团有限公司目前已经拥有澳洲湖盐雪晶盐、澳洲湖盐冰晶盐、南方海盐自然食用盐、南方海盐精选海盐、低钠盐、加钙营养盐、加锌营养盐等一系列的食盐新产品。在其销售的“粤盐”牌澳洲湖盐雪晶盐零售价为20,000元/吨,零售小包装5元/包(250克);“粤盐”牌澳洲湖盐冰晶盐零售价为30,000元/吨,零售小包装7.5元/包(250克)。相比较于每包不足2元的普通加碘食盐,可见盐业公司对于食盐的定位已经不仅仅是日用调味品了。

(二)打造以绿色健康为品牌优势的连锁企业。目前,我国零售业中的连锁经营企业多之又多,盐业公司开展连锁经营,想要在与众多的连锁品牌企业竞争中占据优势,则必须体现其独特的竞争力。对于盐业公司来说,其连锁经营的竞争优势在于,它体现出的是一种绿色健康的理念与主题。食盐,是一种绿色健康的产品,那么盐业公司构建出的连锁经营体系,则应该是打造出以绿色健康为其产品主题的品牌。对于消费者来说,肯定是更倾向于购买绿色健康的产品。

中国盐业总公司近年来一直致力于其绿色健康产品的科研研发。例如,其旗下中盐国本盐业有限公司被中国绿色食品发展中心批准发展为中国绿色食品协会会员。中盐国本研发的多元营养强化盐(钙+锌+硒)、海藻碘盐经中国绿色食品发展中心审核通过,被认定为绿色食品A级产品,并可使用绿色产品标志,其研究项目“海藻盐的应用研究-活性海藻碘晶”获得中国科学院科学进步奖。

2011年11月,广东省盐业集团有限公司以“绿色低碳生活”为参展主题,参加了首届中国国际绿色创新技术产品展。期间展示了企业近一年来在调整产品结构和创新研发等方面的最新成果,展出的“粤盐”旗下产品有澳洲湖盐(雪晶盐、冰晶盐)、精选海盐、绿色食品特制食盐、低钠盐、客家精熟盐、雪花盐、自然晶盐、海水自然晶盐、餐桌盐、“极盐”洗浴盐、“索丽儿”洗浴盐和温灸保健盐包、保健治疗仪等共几十个品种系列。展览倡导了“提升产品品质引领绿色消费”的理念,树立了“广东盐业”、“粤盐”的良好品牌形象,获得了预期效果。

由此可见,盐业公司目前的产品具有绿色、环保、健康等特点,应该加大这方面的研发投入,并将其打造为连锁经营发展的品牌优势,进而提升企业的竞争力。

(三)将企业直营连锁向特许连锁转化。盐业公司将直营连锁向特许连锁转化,可以使其降低资金压力和投资风险,又拥有更强的竞争优势。盐业公司的资金假使能满足其连锁经营目前的发展,也未必满足得了未来的需要。在直营连锁的模式下,盐业公司不断开设单店提升市场份额,意味着必须不断地投入大量的资本,这样会限制盐业公司连锁经营未来发展的速度和规模。而如果采取特许连锁的方式,则可以最大限度地降低盐业公司的资本投入,同时又能以最快的速度扩大单店的网络规模,并将风险分散到各加盟商身上。特许连锁模式下,盐业公司可以通过对加盟商的加盟费和特许权使用费的设计与收取,来实现经济效益。

另外,特许经营企业的竞争优势在于其特许权的含金量。特许权是包含企业经营模式、商业秘密、专利、专有技术、经营诀窍等多方面的知识产权,企业将其知识产权通过单店转化为实际经济效益。对于盐业公司长远的发展而言,必须提升自身的创新与研发能力,加大科研方面的投入力度,使得企业拥有更多的专利、专有技术和科研产品,进而转化为其知识产权的竞争优势,打造其具有低替代性的盈利模式,这样才能使得盐业公司在市场化经济背景下更好地发展。

主要参考文献:

第8篇:连锁经营盈利模式范文

产业变革冲击HMV

2013年才开年没几天,世界唱片业再度发生大“地震”,英国老牌唱片零售商、全球最大的娱乐制品销售连锁企业HMV近日宣布因为无力引资,公司已经进入申请破产程序。HMV的供应商,包括音乐厂牌、电脑游戏厂家和电影公司等最近都拒绝给予HMV3亿英镑的赞助。而HMV管理层也于此前公布,维持目前包括在中国香港地区各连锁店的正常营业,直到正式找到潜在的买家。

据业内专家介绍,上世纪90年代数字音乐出现,2003年iTunes上线,HMV则逐步陷入经营困境,先后关闭德国所有门店,美国、日本门店纷纷关张,日本、澳大利亚、加拿大等分公司整体出售。

在大多数人看来,HMV申请破产保护是产业规律和自身决策所致。就音乐、娱乐产业而言,信息技术的发展推动了产业变革,线上销售逐步取代线下销售,数字音乐逐步取代唱片,单曲逐步取代专辑。顺势而为的苹果,通过iTunes,还推动了终端硬件(iPod、iPhone、iPad)的销售。而始终固守原有业务模式的HMV,就像固守胶片的柯达一样,终将随着胶片业务的衰落而衰落。除了HMV遭遇困境,TowerRecords和VirginMegastore等唱片连锁企业早已轮番倒闭或关门。

如今,唱片到数字音乐的产业变革不仅冲击了HMV,而且冲击了整条唱片、DVD产业链,环球音乐、索尼音乐等唱片发行巨头深受影响,导致自身财务状况不佳;另一方面,环球和索尼收购百代音乐股权支付了巨额资金,资金周转存在困难。况且,即使帮助HMV渡过当前难关也无法助其摆脱经营困境,此时为HMV投资甚至难以收回成本。

盈利模式阻碍在线音乐发展

尽管付费模式市场潜力巨大,但相较于国外用户而言,国内用户目前早已习惯了免费听音乐,而未来的盈利模式不清晰正阻碍中国在线音乐产业的发展。

第9篇:连锁经营盈利模式范文

“我们其实和苏宁、国美没有差别,唯一的差别是我们卖的是钻石,他们卖的是电器。”每克拉美创始人兼总裁郝毅这样定义每克拉美钻石购物广场。

然而,每克拉美这种模式的店铺要在珠宝行业成为专业卖场,是否可以借鉴如家电、服装等其他行业已经尝试过的商业模式呢?从每克拉美的平价营销到全城热恋的量贩钻石模式,在服务水平提升的同时,产品价格将更低、更加透明,而这种发展战略的调整也将不断擦去上任运营团队留下的印迹。在今天这个大干快干的“钻石年代”,整个“大店运动”中要如何解决运营团队营销能力不足的问题?

珠宝行业商业发展必然趋势

分化,永远是商业发展的原动力。这个规律已经从世界和中国商业的发展中不断得到验证。

在许多年前生意兴隆的大而全的百货商场现在不断陷入困境之际,那些不断分化出来的专品卖场却发展迅速,比如家电行业的国美、苏宁等。

作为珠宝行业,他们的销售渠道要么是依托于其他卖场,要么是企业自己开设的专卖店,但是这种渠道结构必然会受到越来越大的挑战。这一点是与前几年的家电行业有类似之处的。然而,国美等专业家电卖场却改写了这些游戏规则。

从某种程度上讲,即使每克拉美钻石卖场不做这种商业变革,也会有其他的类似商业模式在珠宝行业出现。可以说,珠宝行业的专业卖场的出现,已经是珠宝行业发展的必然趋势所在。

每克拉美钻石模式成功的条件

成为珠宝连锁卖场行业的品类代表,并打造成强势品牌。每克拉美钻石率先在行业启动珠宝连锁卖场,这容易使它成为珠宝连锁卖场行业的品类的代表,并成为该行业的第一品牌,这种对消费者心智中资源的占领,对于每克拉美钻石快速扩张具有巨大的战略意义。

解决盈利模式。一种连锁模式成功的必要条件就是解决盈利模式,如果这种盈利模式没有找到,那么快速扩张中就会存在巨大风险,难以维持这种模式的扩张。作为珠宝行业由于具有较高的毛利空间,从某种程度上来讲,容易解决盈利模式问题,但是这里不但牵扯到每克拉美钻石本身的盈利模式,还要解决其他入驻的珠宝品牌企业的盈利模式,这种模式的建立需要在这种利益相关者找到平衡,才会在快速扩张的过程中得到更多珠宝品牌企业的支持和入驻。为了这个问题,笔者倒是建议每克拉美钻石不要推出自己的珠宝品牌,而把自身清晰的定位在珠宝连锁卖场上。

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