连锁企业采购管理精选(九篇)

第1篇：连锁企业采购管理范文

关键词 连锁 采购 管理 问题 对策 连锁零售企业 供应商

中图分类号：f271 文献标识码：a

1我国连锁企业采购管理中存在的主要问题

1.1连锁企业内部采购管理体系效率低下

一是采用传统落后的购销合一的管理模式，不仅加大了连锁门店的进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力；二是采用直线职能制等组织管理形式，信息传递缓慢，不能进行及时灵活的管理运作转换；三是注重传统经营过程管理，传统采购只是对企业内部资源进行统计归类，未将经营过程与环境变化有机联系，缺乏柔性和对市场需求快速反应的能力，使企业经营活动陷入被动运作之中。四是零售管理方式缺乏创新，企业缺乏用户服务、市场响应、供应链管理方面的激励评价标准与机制，无法从根本上激发员工的积极性。

1.2采购的质量和成本不能满足供应链优化的需求

目前零售企业将采购成本降低的战略仅仅体现在采购商品的价格上，而未涉及采购部门组织结构的科学设定，商品引进的准确规划、品类管理、陈列管理以及基于此的补货、配送和库存管理，没有有效参与供应商的产品设计和质量控制过程，不能及时反馈信息和提供教育培训支持等，都使得供应商的行动和整个供应链进程无法保持同步。

1.3零售企业在信息化运作管理方面还非常欠缺

目前很多零售企业在信息化方面还局限在收银、财务处理方面，信息系统不健全，数据处理技术落后，信息技术应用的深入性和切合度还远远不够，没有充分利用edi、eos、rfid 等it 技术实现与供应商的信息共享，同时通过erp、mrp、品类管理等信息技术的运用提升企业的运营水平，因此，高效率的营销渠道亟待开发，新型顾客关系有待建立。

1.4采购商与供应商间未建立战略性合作伙伴关系

在传统采购模式下，供应与需求之间的关系是短时性合作，无法解决全局性、战略性的供应链问题。由于缺乏供需双方库存数据的共享，增加了反复询价和谈判带来的成本，导致了需求信息的失真和需求变化带来的风险。

2 提高我国连锁企业采购管理水平的对策

2.1现代连锁企业采购管理理念

企业采购管理理念决定了其采购的形式与方法，积极转变自身经营管理理念是连锁企业提升采购管理水平的前提和基础。连锁企业应积极转变观念，从主观认识上重视采购管理，在此基础上不断提高采购执行能力，根据自身企业的特点和优点尽快建立起一支专业、高效的采购团队，学习国外连锁企业采购的先进理念及技术。

2.2加强对供应商的管理

一方面，企业应根据自身需要及产品特点来选择合适的供应商，在选择供应商时应对其相关经营情况进行详细地调查了解，包括经营资质、产品渠道、品类、质量等，建立相关的供应商管理档案，进行分类管理，定期收集、更新供应商的资料； 另一方面，要加强对供应商的考核与评价，根据供应商的合作行为记录及产品销售情况等，对其进行综合考核与评价，促使供应商不断规范企业行为； 再者，引入合理的供应商激励机制，促使供应商不断提升自身专业化水平。

2.3加大零售企业信息化的投入，在供应链上架起信息化的桥梁

（1）实施电子采购，提高采购效率。电子采购作为一种先进的采购方式能为企业制定一套规范的采购流程，使采购项目在网络开放性的特点下形成最有效的竞争，一个完全统一的在线供应链系统使企业与不同层次的供应商交换意见，从而实现供应链采购。电子采购的模式主要有两大类：一是基于edi 的电子采购模式。二是基于internet 的电子采购模式。

（2）实施erp 系统，提高客户服务水平。erp 系统覆盖了企业的计划、采购、生产、库存、销售、成本核算、售后服务等方方面面，消除了信息传递过程中出现的信息失真和信息漏斗现象。

2.4建立采购方与供应方合作信任的机制

一是以合作共赢的供应链模式代替原来的交易关系。零售企业应从整个供应链角度出发，主动将供应商纳入发展目标和战略规划中，通过供应商的支撑和推动降

低供应链的运行费用。二是建立合作型供应商关系。供应商早期参与研发从降低研发成本的角度来看，可以缩短产品开发周期，有效降低研发成本；从采购的自由度和产品规格调整的成本方面来看，可大大提高新产品的概念、设计、备产、生产研发的有效性。三是信息共享和无缝联接。信息技术架起了合作伙伴之间相互沟通的桥梁，是实现协同运作的关键，合作企业能快速准确地了解其他群体及个体的需求，有效提升合作双方的运转效能。

2.5 实施jit 采购，提高供应链的柔性和敏捷性

jit 采购也叫准时采购，它的基本思想是在恰当的时间和恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品，持续改进和消除采购过程中不必要的库存和浪费现象。借助供应链管理的优势，向零缺陷、零库存、零交货等目标发展，减少了不增值的活动，提高了供应链的柔性和敏捷性。

参考文献

第2篇：连锁企业采购管理范文

关键词:现代物流 连锁经营 中央采购 配送中心

中图分类号:F252 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）04-070-03

流通经济被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被喻为促进经济发展的“加速器”。从战略上来看，抢占现代流通这个制高点，对于我国无疑是非常重要的事情，连锁经营和现代物流等新型流通业态是不断启动市场、促进需求和消费的一个助推器。作为新业态的现代物流，其快速发展为连锁经营研究提供了一个新的视角，也为连锁经营发展提供了一种新的模式。

一、现代物流对连锁经营的促进作用

现代物流成为继自然资源、劳动生产率之后企业值得挖掘的第三利润源。成功的连锁经营离不开合理化、系统化的现代物流。现代物流对连锁经营的作用主要体现在以下几个方面：

1.可以提升连锁经营的运作理念。连锁企业传统物流多以产品生产为价值取向，在向市场提供服务时，主要着眼于企业所拥有的资源并以自身的成本核算为服务价值取向，企业通过第一方或者第二方物流运作时容易造成服务的被动性、波动性、短期性，从而难以达到服务增值的目的。而以第三方物流等形式运作的连锁经营物流，更具备专业化水平，更加突出了以客户为中心的服务导向，促进企业物流服务从传统的单一向综合、一般化向个性化方向发展，推动企业经营运作理念的提升。

2.可以优化连锁经营的管理模式。连锁经营由采购、仓储、流通加工、装卸、配送和信息处理等功能构成，具有较强的系统性，而物流合理化则是整个连锁经营管理所追求的目标。连锁企业现代物流的管理更加注重外部关系，将供应商、分销商以及用户等纳入物流管理的范围，建立和发展具有网络组织特点的物流联盟。这种供应链管理的模式，不仅可以降低物流费用，减少商品销售成本，而且可以压缩库存，减少流动资金的占用，更为重要的是，通过物流改善，可以提高企业的管理水平，实现最终消费者和初供应商之间的物流与信息流的整合。

3.可以实现连锁经营价值最大化。现代物流强调以满足消费者和市场需求为目标，以第三方物流为基础，联合供应商和销售商，把市场、研发、采购、销售、运输、配送等各个环节的活动有机整合在一起，进一步优化物流资源配置，通过提供特色和专业物流服务等来降低连锁企业的物流总费用，从而实现物流价值的增值。与传统物流相比，其价值实现的方式和途径更加灵活多样，价值实现程度也达到最大化。

二、连锁企业现代物流模式选择

随着现在网络的发展，由于企业销售范围的扩大，企业和商业销售方式及最终消费者购买方式的转变，使得送货上门等业务成为一项极为重要的服务业务，从而促使物流配送中心的兴起和发展，并呈现出一些新的趋势。在这种背景下，连锁企业必须根据自身的经营特点适时、有效地开展物流体系建设，这已经成为企业谋求长远发展的重大课题。

1.物流战略。

（1）多功能战略。在网络时代，物流发展到集约化阶段，一体化的配送中心已不可能单纯是传统意义上的只提供仓库和运输服务的机构，客观的要求必须开展各种提高附加值的流通加工服务项目，还需要按照客户的需求提供其他服务。也就是说，这时企业所追求的是全面系统的效果，而不是单一的、孤立的、片面的效果，希望通过从供应者到消费者供应链的综合运作，使物流达到最优化。在经营形式上，我国连锁企业可以根据自身的实力和需要采取自营物流、合同物流或社会化物流。不管采取何种形式，现代物流使得企业流通更加地专业化和规范化，运用许多新技术并通过先进的管理系统，使得产供销高效协调进行，大大提高了企业的经济效益，提高了社会的整体生产力，使流通业成为整个国民经济活动的中心。

（2）即时物流战略。这是从即时管理延伸过来的，所谓即时管理的基本思想是“在必要的时间，对必要的产品从事必要的生产或经营”。这种管理方法在相当程度上避免了产销过程中可能出现的浪费和成本上升的库存现象。即时管理是即时生产、即时物流的整合体。即时物流主要表现在两个方面：第一，即时采购。即时采购不同于传统采购，两者是有差异的，如下表：

即时采购是一种先进的采购模式，其基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品。与传统采购不同，即时采购条件下，一方面要建立稳固的长期交易关系，以保证质量上的一致性；另一方面要强化、指导对供应商作业系统的管理，以逐步降低采购成本。

首先是统一采购，降低了进价。国美几十家连锁店都由总部统一进行采购，门店每天都要将货物的需求与销售情况上报分部，分部再将各门店信息汇总上报总部，由总部通知厂商补货。由于国美的采购总量远远超过一般零售商的采购量，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。由此，分销总量的优势直接转变为价格优势。

其次，谈判能力增强。凭借遍布全国的销售网点和超强的销售能力，任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国美就会失去大块市场。因此，在与厂家谈判时，国美掌握了充分的主动权。

第三，通过信息沟通保持与厂商的友好关系。国美与厂商相互信任，友好合作，共同发展，确保了所采购商品及时供应，及时补货，商品销售不断档。

第四，即时销售。这是企业的一个重要机能。在零售企业特别是连锁企业当中，物流中心有分散化、个性化发展的趋势，即物流系统的设立应充分对应一定商圈内店铺运营的需要，只有这样才能大大提高商品配送、流通加工的效率，减少销售中的损失，同时也使物流服务的速度迅速提高。

（3）信息化战略。在网络时代，要提供最佳的服务，物流系统必须要以良好的信息处理和传输系统为基础，提供极好的信息服务，进而赢得客户的信赖。在大型的配送中心里，一方面要建立现代化信息系统，如POS系统、数据库存管理系统等，以提高企业内部的销售物流效率；另一方面，也要积极利用EOS、EDI等在生产企业与批发企业或零售企业之间实现订货、发货自动化，真正做到销售的在线化、准确化和即时化。而且通过先进的信息网络系统还能够使企业及时获得有效客户信息反馈，做到客户需要什么就销售什么。对于连锁企业，总部可以从各连锁分店很快得到销售反馈信息。配送不仅实现了内部的信息网络化，而且增加了配送货物的跟踪信息，从而大大提高了物流配送中心的服务水平，降低了成本。成本一降低，企业的竞争力便增强。可以说，没有现代化的信息管理，就不会有现代化的物流，也就不能有效发挥连锁经营的自身优势。

国美，一个在家电价格大战中脱颖而出的响亮的名字，仅仅用了十来年的时间，就从街边一家小店发展成为一家大型家用电器专营连锁超市的大公司，国美的超速扩张对原有的管理模式形成了压力。如何应用现代管理的手段，整合企业资源，应对快速变化的市场，成了国美的当务之急。ERP连锁物流管理系统的引进理顺了销售渠道，实现了企业在门店分销领域管理方面质的飞跃。连锁物流系统的实施，将公司从采购部的订货、财务部的结算、配送中心发货到各专卖店零售的工作流程进行了整合，使业务流程更加清楚快捷，信息及时准确，完全做到了数据共享。使企业资源如每天各地专卖店的销售情况、库存变化情况等变得清晰透明，让决策有了科学的依据，提高了企业的管理水平。

2.物流模式。

（1）建立中央采购制度营造连锁经营核心竞争力。中央采购制度是国美重要的核心竞争力之一，因为只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能真正发挥连锁经营的优势。

通过中央采购制度，国美获得了许多优势：

第一，可以提高国美电器在供应商采购合同谈判中的竞价能力。

第二，可以降低采购费用。由于实行中央采购制度，只有总部一套采购班子，而不必像分散采购一样需各店建立自己的采购队伍，从而降低了采购费用。

第三，配送体系的建立降低了连锁店仓储、收货费用。只有集中采购，才可以建立与之相适应的统一配送。统一配送，减少了各店自己的仓库，从而降低了仓储、收货费用。

第四，可以使增值利润最大化。所谓增值利润是指供应商为将商品纳入连锁超市公司庞大的销售网络中而付给超市公司的进店费、年节赞助费、促销费等。

第五，可以规范采购行为。通过集中采购，建立一套行之有效的规章制度及制衡机制，解决困扰传统卖场的商业贿赂问题。

这一经验源于国际经验，作为全球最大的连锁公司，也实行统一采购制度。在美国，沃尔玛就设有30余个配送中心，这些配送中心只为本公司所属的连锁店铺配送商品，不接受其他商店的订单，也不实行独立核算。连锁店将订单传递给临近的配送中心，配送中心汇总后报公司总部，商品由公司总部向厂商统一采购。

随着店铺数量的快速增长，国内连锁企业亟需尽快建立中央采购制度。尤其是一些地区性连锁企业，采用密集渗透的开店策略，在实行中央采购制度的同时，由于店铺集中于某一地域内，同时也具备了建立配送中心的条件。当然，由于建立配送中心投资较大，且存在管理及技术上的问题，也可以采用第三方物流的方式实现集中配送。

（2）选择合适的物流配送中心建设模式。配送中心是连锁经营统购统销这一竞争优势实现的中心环节，其根本作用在于通过高度集中的采购与配送服务使流通规模扩大，实现理想的经济效益。连锁企业应当抓住当前政府出台的一系列扶持政策，多方面培养人才，整合各方面资源，规范内部管理，选择合适的发展建设模式，把自己的物流配送中心发展壮大起来。从国外的经验来看，连锁经营的发展必然走向配送的共同化和社会化。实现配送社会化可以采取三种典型的模式：

第一，连锁企业自建物流配送中心。连锁公司都有各自的经营特色，自建配送中心有利于协调与连锁店铺间的关系，保证这种经营特色不受破坏和改变。而且，自建配送中心既可以为本公司连锁分店配货，也可以为其他企业配货，能够创造更大的经济效益和社会效益。从长远利益和战略的角度考虑，连锁企业可以自建配送中心。像排名世界500强第一的沃尔玛就自建了配送中心，并采用自己的车队。相同的，国内一些大型连锁企业，如上海华联公司、国美电器公司也都建有自己的配送中心。这种方式主要适合于实力强大的连锁企业。

第二，建立联合型的配送中心。目前，国内外都发展了一些联合型的配送中心，这种配送中心有不同的联合方式：一种是指一家或多家连锁公司与物流企业联合，分别承担不同功能，共同实现配送中心任务，为连锁公司和企业配货。另一种联合型的配送中心是指由连锁生产企业联合，共同建设为连锁公司和其他企业提供配货的配送中心。联合型的配送中心既有良好的内外部发展环境，又符合我国流通体制发展改革的宏观要求，不失为我国目前配送中心建设的理想类型。

第三，建立社会型的配送中心。社会型的配送中心是指连锁店本身并不经营配送业务，配送业务由某供应商或配送中心完成。它的一般程序是：总部与某一机构或个人（配送中心或供应商）签订合约，通过双方权利和义务的规定，担负连锁公司的商品配送任务。

对于我国连锁企业，选择合适的物流配送中心建设模式应根据各企业的具体发展战略和实力来进行。对于国美这样的中国连锁业巨头来说，为了企业的长远利益和战略考虑，应该建立自己的配送中心，而且也有能力自建配送中心。但是，目前我国连锁店规模普遍较小，自身实力较弱，企业内部经营管理能力较差，企业不自建配送中心，转而依托这种社会化的服务方式，不仅仅可以避免由于连锁规模较小而导致的收益不足、抵消建设费用的问题，而且由于利用专业化的配送中心来提供服务，有利于提高配送效率。

当然，配送中心的建设，连锁企业不仅应该避免盲目性，而且应该注重物流配送的实效。不管是自行配送还是社会化配送，连锁企业都应该同时抓好中央采购和物流配送体系的建设，真正发挥连锁经营统购统销优势，促进我国连锁经营向更高层次发展，不断推进连锁经营和现代物流等商业新型业态的融合发展，从而为我国流通经济发展作出积极的贡献。

其实，除了企业的微观努力外，我国连锁业的发展还需要更为完善的外部环境，政府除了大力改革财税体制，消除行政壁垒，加强基础设施建设等外，还应重点帮助连锁商业系统建立现代企业制度，采用先进的信息设施，建立多种形式的物流配送中心，并在资金、税收、管理及人才培养等方面给予大力的扶助。

参考文献：

1.高铁生,郭冬乐.中国流通产业发展报告（2000-2003）.中国社会科学出版社，2004

2.秦陇一.中国连锁业发展的阶段特征及面临的挑战.兰州商学院学报，2002(3)

3.宋华,胡左浩.现代物流与供应链管理.经济管理出版社，2002

4.周锡冰.国美攻略――中国连锁业最卓越的经营模式.民主与建设出版社，2004

第3篇：连锁企业采购管理范文

[关键词] 连锁企业 电子商务 运作模式 构件

连锁企业经营模式是商业领域中最成功的新型营销方式之一，目前我国连锁企业正以40%的速度增长扩展，其具有数量众多、地区分布广、行业跨度大等特点。随着经济全球化和信息技术的迅速发展，越来越多的企业对电子商务的认识更加成熟。连锁企业用户希望通过专业电子商务网站提供可靠的技术维护和安全保障，建立一种全方位、标准化、一站式的营运服务模式，并能够根据企业用户对电子商务的需求变化不断升级。

一、连锁企业电子商务网站发展的必然趋势

1.连锁企业内部分工明确，从商品的流入、内部流动直到最后的商品销售等一系列工作都由分工不同的部门来完成，借助网络企业可以高效率的传递各部门间信息沟通与协调，使工作达到标准化、简单化。2.地域分布广阔的商业网络、优越的电子信息技术以及高效的物流系统使连锁经营企业能够为网上购物提供实际意义的支持，人们通过浏览该企业网站订购商品，由连锁店人员送货上门或亲自来到附近的连锁店取货，就可十分便利地完成购物活动。同时，连锁经营店遍布全国的配送中心又为电子商务网站提供了有形的舞台，达到电子网络对信息流进行“交检”、连锁经营店对物流进行“配送”的协作关系。正是由于连锁企业所拥有的营销网络优势，从而解决了目前制约我国电子商务发展中物流配送的问题。连锁经营企业与b2c电子商务网站的对接是推动企业发展的真正力量。www.133229.Com

二、连锁企业电子商务网站运作模式

目前，连锁企业基本上应用了包括覆盖进、销、存的管理信息系统。电子商务在现代信息技术发展的基础上，以internet为信息传输通道，www 为工具，使用一切电子化的贸易手段将贸易过程中的多方联结到一起。建立了从消费者到连锁企业以及整个交易过程中相关角色之间的协同组合，把营销、广告、消费、成交、支付等过程都集中在一个完善的电子商务系统之中，形成实体店与网上直销相结合的开放式购物模式，促进了连锁企业开发新市场和提供新型服务的能力。

如图所示企业网站电子商务模式。该网站采用综合电子商务模式，连锁企业与供应商之间的电子商务采用b2b模式；连锁企业与用户之间采用b2c模式；总部与直属各分店采用企业内部电子商务集成化。连锁店的一切管理将变成internet方式，连锁店原有的内部信息管理系统mis、电子定货系统eos和电子数据交换系统edi都必须集成到开放的公共网络中去。客户通过网站主页与连锁店进行信息交流、网上购物交易活动；供应商也可通过电子商务系统平台实现网上采购、直销，大大降低了供销双方贸易成本；通过总部信息中心，后台pos系统进行各连锁店销售数据与配单信息的统计；供应商获取订单通过统一内部的物流配送公司最终把商品交付到客户手里。中间付款过程借助电子货币、第三方支付系统由金融机构负责完成实现资金的电子转帐。

通过电子商务平台实现总部、连锁店以及供应厂商之间的网络信息共享，进一步实现网上订货、网上采购、网上结算、网下交易，从而有效地实现一体化管理，提高连锁经营的管理水平与竞争能力。

三、连锁企业电子商务网站基本构件设计

1.数据库系统。包括对供应商与客户信息的管理、商品基本信息的维护与查询、后台数据分析管理。

2.在线购物系统。采用分布式服务器端软件组件，通过有状态会话bean来实现，对数据进行持久化管理。

3.定单采购、库存管理系统。完成定单的初始化、检查定单完整性，生成定单后根据订单修改产品库存信息，检查库存量；库存系统向供应商发出定货请求。

4.结算、交易支付系统。采用set安全保证协议，确保网络付费的安全性，支持信用卡电子货币等多种支付方式，扩大有效客户群。

5.客服中心系统。为客户提供全方位服务方式，突破时间和空间限制，提高商业交易效率、范围。在电子商务环境下，树立企业新的营销、服务模式加强市场竞争力。

四、结论

在internet上开展电子商务，具有降低经营成本、加快资金周转、开发广阔市场范围、提供全新服务方式等特点。随着社会网络化发展的不断深化，企业应用商务网站开展一系列商业活动将成为未来企业经营活动的主要方式。可以预见，在电子商务环境影响下连锁企业竞争基础不再依靠传统的资本、技术及规模，更重要的体现在现代信息管理技术水平中。

参考文献：

[1]毛艳丽:b2c网站整合传统连锁零售企业的探讨[j].商业研究，2005，19（327）:108～110

[2]刘炜:连锁超市的电子商务系统应用模式分析与设计[j].时代经贸，2007，5（63）：136～137

[3]杜汉清:论电子商务对连锁店的影响[j].经济纵横，2007，（3）：60～62

第4篇：连锁企业采购管理范文

连锁经营模式最早产生于美国，20世纪90年代初开始在我国发展并迅速覆盖全国城市及乡村大部分地区，成为零售行业普遍采用的一种企业经营制度。根据我国国务院体改办、国家经贸委出台的《关于促进连锁经营发展的若干意见》中对连锁经营的定义，连锁经营指通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。连锁经营的分类模式有很多，划分标准各不相同，按照连锁经营的组织形式不同可以分为三种类型：正规连锁(RegularChain)、特许连锁(FranchiseChain)和自由连锁(VoluntaryChain)。连锁零售企业会根据消费者的不同需求设置不同的连锁零售经营形态，主要有百货商店、超级市场、仓储超市、专营店和便利店五种。

连锁零售企业的发展与物流管理密不可分，物流管理可以压缩生产地和消费地之间的距离，节约了时间和成本。根据国家标准物流术语中对物流管理的定义，其指物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。

2.连锁零售企业现代化的物流管理方法

连锁零售企业在我国逐步发展壮大，需要与之配套的科学管理方法。应用先进科学的物流管理方法，对连锁零售企业的商品采购、运输、装卸、仓储、配送和信息处理等环节进行统一管理，可以使连锁零售企业更好地提高企业运营效率，满足客户各项要求，提高连锁零售企业的市场竞争力。

2.1采购管理

采购管理主要包括制订采购计划、明确采购流程、控制采购成本、采购评估和控制四个环节。按照美国采购学专家威斯汀的采购学理论，采购的基本作业步骤如图1所示：

2.2仓储与库存管理

(1) 建立仓储管理系统。物流仓储管理系统主要承担计划和执行两大职能，具体的仓储管理系统流程如图2所示。

(2) 明确仓储流程。仓储作业的具体流程主要从货物人库开始，对货物卸车、核对具体的数量品质等，然后进行分类登记;再按照货物的种类对货物进行分拣，定期对货物进行检查盘点，并及时做好补货工作。最后根据客户订单的需要将分拣好的货物进行分类和包装，再按照不同车次和厂商将货物运至出货准备区进行装车配送。

(3) 采用现代化的库存管理方法。现代物流库存管理方法主要有ABC产品分类法、拉动式存货法和存货周期盘点法。

2.3运输管理

现代化运输管理的首要仟务就是让运输网络实现最优化设计。按照具休路线的不同，运输网络主要有四种模式，分别是直接运输网络、“送奶线路”直接运输网络、通过配送中心的运输网络和通过配送中心使用“送奶线路”的运输网络。

由于连锁零售企业分布较分散，采用直接运输网络的运输成本很高，也无法对整个货物的运输流稈进行有效管理。采用通过配送中心的运输网络，企业的物流控制中心根据各个连锁企业的具休位置将各个起运地划分为不同区域，冉在每个区域设置一个配送中心，货物从起运地运出之后并不直接送往目的地，而是先运至配送中心，配送中心冉根据货物的件质及距离远近选择适宜的运输方式，将货物送往各个目的地。

通过配送中心使用“送奶线路”的运输网络比一般的通过配送中心的运输网络更加强调时效件，尤其在配送生鲜货物时，这样的配送方式会比较节约时间。日本的大型连锁零售企业Seven-Eleven公司在向各个连锁店配送新鲜食品时就采用这种方式，先将货物集中在配送中心，冉沿着送奶线路向各个连锁店送货。

2.4物流信息管理系统

物流信息管理系统在现代物流管理中占据着非常重要的地位，主要包括销售出库管理系统、采购人库管理系统、财务会计系统和营运绩效管理系统四个大的系统。这四大系统有的直接与供货商或者客户相联，对企业的出库、人库进行电子信息处理，如销售出库管理系统、采购人库管理系统;有的虽不直接与供货商或客户联系，但是却是整个物流信息系统良件、有序发展的重要保障，如营运绩效管理系统。

3.我国连锁零售企业物流管理现状

连锁零售企业在我国起步较晚，但是发展速度却非常快，在很多行业都有采用连锁零售模式的企业，但是由于很多企业物流管理经验欠缺，在物流管理方面仍然存在一些问题，主要休现在以下几个方面：

3.1物流配送中心运营效率低下

国内很多连锁零售企业为了实现规模效益，都建立了自己的物流配送中心，但是这些配送中心并没有实现高效率运营。很多发达国家连锁零售企业的配送效率非常高，配送比例可以达到80%-90%，但是我国很多企业的配送比例仅为30%-60%。著名的连锁零售企业沃尔玛公司从向供货商下订单到商品配送到各个门店不超过10天，配送准确率可以达到99%，但是国内很多与沃尔玛同类经营的连锁零售企业远不能达到这个配送效率。

(1) 物流配送中心功能缺失。连锁零售企业物流配送中心的功能主要包括:进货、整理分拣、加工、储存、配送、信息处理等。但是我国现在很多连锁零售企业的配送中心只承担着仓储和运输中转的功能。有些企业甚至只让配送中心承担仓库仓储的功能，配送中心的功能、布局、作业方式和流稈以及管理办法等都与传统零售企业的仓库一样，配送中心只获得批零差价的利润，其他方面的功能无法真正发挥出来，这就增加了整个连锁零售企业的成本。如我国大型的家电连锁企业国美公司，配送中心主要发挥的就是仓库的功能。虽然国美公司在全国几个大城市都分别设立了配送中心，但是配送中心主要功能是接收或提运货物、验货、存储和配销，主要是传统零售企业中的仓库职能，并不承担为各个门店送货的服务。

(2) 配送中心利用效率低。根据经济学的盈亏平衡点理论，物流配送的规模也有盈亏平衡点，如果低于盈亏平衡点的物流配送规模将无法实现盈利。我国的连锁零售企业的配送中心大部分是因企业自身需要建立的，尤其是很多连锁超市自建的物流配送中心，配送业务量并不高，远不能达到一些大型连锁超市的配送规模。如香港的百佳超市有自己的配送中心，该配送中心可以满足100个分店的配送需要，而国内很多连锁超市的配送中心平均只能配送20多家分店，有的甚至只能配送5-6个分店，这样，物流配送中心的资源就严重浪费了。

    3.2物流设备落后，无法满足现代物流业发展的需要

(1) 物流设备机械化稈度较低。我国的连锁零售企业起步较晚，受传统物流业以及资金和企业实力的影响，在物流机械设备上的投人并不多，很多基础件的物流作业仍然由人工进行操作，因此物流作业的效率非常低，货损率也比较高，与国外大型连锁零售企业机电一休化、智能化的现代化物流休系形成了巨大的反差。

(2) 物流运输工具没有统一标准。造成我国连锁零售企业在物流各个环节工作效率低下的重要原因还包括物流运输工具和物流信息系统缺乏标准化。比如物流环节中非常重要的几个运输工具(包括货架、托盘、货车和集装箱等)都没有统一的标准，物流供应链各个环节没有统一标准，无法实现信息系统的有效对接和数据交换、共享。西方物流业发达国家都对物流各个环节以及工具制定了统一的标准，比如在澳大利亚，运输托盘都是1x1.2m的标准，这个标准在澳大利亚全国都是通用的，这样货物在运输过稈中就可以统一计算托盘的数量和价值。但是在我国，对运输托盘没有实现全国的统一标准，有的企业采用日本标准，有的企业采用欧美标准，甚至还有一些企业自己随意制定标准，这就造成了在托盘运输、仓储等环节无法统一标准，严重影响了物流作业效率。

3.3连锁零售企业盲目进行物流信息化建设

近些年来，我国的连锁零售企业迅速发展壮大，很多企业在向国外大型连锁零售企业学习之后，也开始重视物流信息化建设，购置了全套物流信息化设备。这些物流信息化设备虽然可以提升企业的专业化水平，但是很多连锁零售企业忽视企业的经营运作和管理规划，盲目购置物流信息化设备。根据调査可以发现，我国连锁零售企业ERP实施的成功率只有20%，很多大型企业在物流信息化建设方面也存在很多问题。比如很多企业片面追求电子物流系统各个环节技术上的先进性，导致投人成木过大。一般来讲，先进的电子信息系统确实可以给企业带来更高的工作效率，但是先进设备的购置成木和使用维护费用也是非常高的，很多企业缺乏整体性的规划，盲目购置了先进的物流信息化设备，实际应用过程中耗费了大量的资金，影响了企业正常的经营活动。

3.4连锁零售企业制度建设和扩张规模不协调

(1) 企业缺乏完善的制度建设。连锁零售企业开展连锁经营的前提就是要对企业的组织运营进行标准化和联合化，所有连锁门店实现统一的经营管理模式、服务规范、质量标准、采购配送服务等，才能充分发挥连锁经营的优势地位。在西方连锁零售业发展成熟的国家，对连锁零售加盟店铺大都实行统一的制度，对加盟店铺的制度性规定非常完善。但是我国在这方面起步较晚，大多数连锁零售企业的经营者缺乏对连锁经营制度的了解，很多加盟店铺不能实现统一的管理和服务，无法体现连锁经营的规模优势。连锁零售企业制度不统一问题在企业的物流及配送环节尤为突出，很多企业的加盟店不按照企业总部的物流配送要求进行物流配送，各自按照自己的安排来完成各个物流环节，服务质量和效率都较低，对企业的品牌和形象造成严重的影响。

(2) 连锁零售企业盲目扩张，物流管理能力严重滞后。国内很多连锁零售企业仅看到连锁经营形成的规模经济带来的巨大效益，于是各个企业盲目进行加盟店扩张，虽然可以构建一定的经营规模，但是由于企业的物流管理能力严重滞后，无法与企业的扩张速度相匹配，导致连锁零售企业并不能充分发挥物流配送中心的规模优势。在实际运营过程中造成物流成木成倍增加，企业的整体盈利能力降低，并从整体上增加了连锁零售企业的经营风险，对企业的长期发展构成巨大的威胁。尤其是我国连锁零售企业中有很多中小型企业，企业实力和规模并不大，但是由于盲目进行扩张，各个地区的物流配送网点覆盖的店面并不多，企业的经营利润甚至无法弥补物流配送中心的建设和管理费用，这些中小型连锁零售企业在商品和服务价格上也不占据优势，很容易在市场竞争中被淘汰。

4.提升我国连锁零售企业物流管理水平的对策建议

4.1建设现代化物流配送中心,增强企业配送能力

连锁零售企业，尤其是新建立的连锁零售企业要发展壮大，物流配送中心的作用非常重要。一方面，连锁零售企业需要依靠社会化的配送中心来实现各类商品的专业化配送服务；另一方面，企业自己设立的配送中心可以进行多个品种的综合性配送。我国现在少数大型连锁零售企业有实力建立自己的物流配送中心，实现高效率物流配送，但是很多中小型企业受到资金、规模等影响自身无法建立配送中心。那么就需要将这些中小型连锁零售企业联合起来，组建共同的物流配送中心，这样既可以满足每个企业物流配送的需要，又可以避免企业资金不足、无法建立配送中心的问题。而且，中小型连锁零售企业联合起来组建物流配送中心，可以实现企业之间的优势互补，使资源得到高效配置。

4.2科学选择物流设备以提高物流作业现代化水平

先进的物流设备可以大大提升连锁零售企业的物流现代化水平，因此连锁零售企业要发展，必须要选择先进的物流设备，但是选择不能是盲目追求昂贵的物流设施，而是要针对企业自身的特点和规模，选择最适合自己的物流设备。如沃尔玛（中国）在深圳的物流中心，选择了大量的无线射频设备作为物流作业的重要设备;BIG-W(澳大利亚)物流中心则选择了较多的高速分拣机来处理货物;Seven-Eleven物流中心主要采用了电子标签系统来实现货物的电子信息处理。从这些例子可以看出，尽管这些大型企业的资金实力雄厚，但是并没有片面追求昂贵的物流设备，企业对物流设备的选择要严格依照物流中心的作业需求。

4.3大力提高我国第三方物流专业化水平

发达国家的第三方物流专业化服务水平非常高，很多中小型连锁零售企业由于自身资金规模等原因无法建立自己的物流配送中心，因此会将部分或者全部物流服务以外包的形式交给第三方物流服务企业来承担。这样连锁零售企业无需购置大型物流设备，就可以实现物流配送的科学化和专业化，节约了企业的经营成木。同时，第三方物流企业可以对其服务的各连锁零售企业进行个性化设计，制订出与企业发展规划相一致，以服务客户为导向的高效率、低成木的物流服务方案，提升连锁零售企业的专业化形象。

但是连锁零售企业将物流服务外包给第三方物流企业也存在很多风险。如第三方物流服务商需要掌握连锁零售企业的库存管理、销售策略等情况，而这些又属于企业的核心机密，尤其是物流管理信息系统的开放与对接，更会涉及到企业的各项商业机密外漏的问题，因此很多连锁零售企业对此持反对态度。而且，第三方物流服务对连锁零售企业的信息化要求非常高，企业需要建立EOS、EDI等系统，而很多中小型企业无法实现这些专业化配置。从我国目前来看，连锁零售企业采用第三方物流服务的数量并不多，我国的第三方物流服务水平也不高，需要大力提升我国第三方物流服务的专业水平，以便为连锁零售企业提供专业、个性化的物流服务。

4.4完善企业各项制度，为实现高效物流提供制度保障

连锁零售企业的核心制度就是企业统一的管理制度，各个连锁店铺之间不能只是简单的在装修风格、服务方式等形式上保持一致，还要在管理制度、企业精神和文化上实现一致。

首先，各个连锁企业需要真正贯彻企业的精神和文化，然后再按照各个连锁店铺所在的区域特点进行必要的木土化。因此连锁零售企业之间不仅要做到形似，更要做到神似，这样才能实现真正意义上的连锁。

其次，各个连锁企业之间需要建立长期、稳定的合作机制，这种合作不能仅仅停留在利益上的合作，而应是为了企业长久发展、实现共赢的合作。很多企业在最初加盟时并没有对企业的文化进行认真研究，只是抱着短期挣钱的心态来加盟和经营，并没有考虑到长期合作可以给双方带来双赢。因此，连锁零售企业应当在企业的管理制度上强调长期性的合作效应，这样才有利于企业的长期发展和企业品牌文化的塑造。

连锁零售企业建立了统一、共赢的企业管理制度和文化，所有连锁店铺都可以实现从内到外的高度一致，在连锁零售企业的物流管理制度上也可以实现高度一致性，为所有连锁店铺实现高效物流奠定制度基础。

4.5连锁零售企业根据企业实力适当采用第三方物流服务

第5篇：连锁企业采购管理范文

关键词：中小零售企业；自愿连锁；竞争优势；对策

伴随着中国“入世”和商务部《管理办法》的出台，占我国连锁零售企业总数98%以上的中小零售企业发展处于内外交困、举步维艰的境地，此时，自愿连锁模式的引入与推行成为中小零售企业提升竞争力，拓宽生存空间，走出发展困境的必然选择。但是鉴于中西方制度文化的不同和发展水平的差距，自愿连锁在我国应用过程中还存在很多问题，急需探求一条既符合中国特色又满足中小零售企业发展要求的自愿连锁经营之路。

一、自愿连锁的定义及特点

1.定义

通常，我们一般意义上讲的自愿连锁（Voluntary chain简称VC）是指在龙头企业或标杆企业的带领下，由多个独立异质资本自愿联合形成的，以“联购分销、共同配货、统一结算、信息共享、互利共荣”为特征的商业组织形式，其主要目的是帮助势单力薄、生存艰难的中小零售企业抵抗外部竞争压力，降低经营成本，形成规模效益，以实现长期可持续发展。目前，自愿连锁主要有两种实现形式：一种是零售主导型，是指以中小单体零售店为主体的，自发联合组成的互利共荣的利益共同体；另一种是批发主导型，即在批发企业的统领下，将一批小规模零售企业组织在一起的经营联合体，是现今自愿连锁的主流形式。

2.特点

自愿连锁作为一种区别于直营连锁与特许加盟的商业组织形式，有其自身的特点：

其一：在总部―成员企业的权利约束上，自愿连锁最大的特点是成员企业的资产所有权、经营权和财务核算权都是独立的，各个成员企业在保持三权独立的基础上实行联合。这与直营连锁中总部对分店拥有绝对控制权以及特许连锁中总部与分店使用统一的店名、商标、装饰有着很大的不同。

其二：在总部―成员企业的实质关系上，不是经营上的买方与卖方关系，而是协商、服务关系。自愿连锁的前提是自主自愿，总部与成员企业组成的经营联合体是种主要依靠合同和商业信用建立起的互利共荣关系，使组织内成员在相对独立的条件下共享规模效益。具体来说，总部主要负责集中订货和统一送货以及统一使用物流及信息设施，各个成员企业在财务核算、经营方式、人事安排、规模控制等方面拥有绝对自。

二、自愿连锁的发展概况

自愿连锁自产生之初发展到现在将近有百年历史，在美日欧等发达国家中，自愿连锁已发展的相当成熟，有些甚至发展成为区域化、国际化连锁组织，具有代表性的有美国的IGA和欧洲的SPAR。但是我国中小零售企业的自愿连锁之路起步较晚，发展时间短且困难重重，典型的自愿连锁组织有上海的“中永通泰”、家联采购联盟、河南的“四方联采”及浙江的连锁超市采购联盟。以上自愿连锁组织的发展概况如表1所示：

表1 国内外代表性自愿连锁组织发展概况

国外自愿连锁发展概况

名称介绍在中国的发展

IGA1926年由百家独立杂货商在纽约创建，总部位于芝加哥。IGA业务遍布全球40多个国家和地区，店铺总数达6000家，是世界最早、全美最大的自愿连锁组织。2004年9月，宁波三江成为IGA在华首家正式成员；2005年上旬，湖南步步高、深圳有荣、黑龙江庆客隆及中百连锁仓储超市（上市公司）先后加入IGA组织；2005年11月，中国IGA在北京成立。截止目前，IGA在中国已有16个会员，遍布全国14个省和2个直辖市，市场覆盖近8亿人。

SPAR1932年由独立零售商于荷兰成立，是世界最大、最成功的自愿连锁组织，业务遍布全球35个国家，16800家门店，年营业额超过340亿美元。2004年11月9日，山东家家悦超市与SPAR正式签约，成为SPAR在华首个正式成员；2005年，SPAR国际在上海设立中国办公室；2006年，广东嘉荣、河南思达先后加入SPAR。

国内自愿连锁发展概况

名称时间总部行业成员企业运行情况运营结果

中永通泰2002年7月上海家电北京大中、上海永乐、河南通利、青岛雅泰、东泽电器5家公司牵头，后发展至19家我国最早跨领域、跨集团采购联盟。2005年江苏五星收购青岛雅泰，后永乐收购河南通力，2006年国美收购永乐。2006年，完全瓦解。

四方联采2002年12月郑州超市洛阳大张、许昌胖东来、信阳西亚、南阳万德隆4家国内最早由中小企业独立组建的自愿连锁组织，目的是通过联购分销，降低企业采购成本。运作良好，2006年加盟IGA。

家联采购联盟2004年2月上海超市湖南步步高、山东家家悦、宁波三江、广西佳用、沈阳佳美隆5家我国首个跨省区超市采购联盟。统购分销，各自结算。后出现分歧，沈阳佳美龙退出，湖南步步高加盟IGA，山东家家悦加盟SPAR，广西佳用被联华收购。2006年，四分五裂。

连锁超市采购联盟2004年3月浙江超市浙江慈客隆、绍兴供销超市、宁波新江厦超市、台州华联、宁海小小食品超市5家立足长三角，坚持“联合采购、改善管理、降低成本、提升竞争力”的宗旨。2005年，慈客隆被华润收购，退出了这一联盟。到2006年，部分企业退出，剩余继续运行。

三、我国中小零售企业自愿连锁实践中存在的问题

通过文章第二部分对国内外自愿连锁发展概况的简单回顾，结合具体国情，本文将我国中小零售企业实行自愿连锁存在的主要问题归结为以下几类：

1.本土联姻频频失败，或名存实亡

从国内自愿连锁发展概况一览表可以看出，随着“中永通泰”联盟成员因内部利益冲突而接二连三被收购并最终走向瓦解、家联采购联盟因分歧而四分五裂、浙江连锁超市采购联盟因内部成员退出而实力大损，发展至此，我国最先实行自愿连锁的四个代表性组织大都名存实亡，目前仍完整存在并且运营较好的仅剩河南“四方联采”一家，但成立几年来，因组织区域性太强，无法做到更多商品的统一采购，造成四方联采每年仅1亿元人民币的采购量，这与各超市年逾百亿元的采购总额形成强烈反差，未能实现真正意义上的联合采购，着实有些名不副实。本土中小零售企业自主联姻成功率低或名不副实是我国中小零售企业实行自愿连锁面临的一大难题。

2.成员企业之间缺乏合作意识和诚信观

自愿连锁的前提是自主自愿，而非强制性的，成员企业间仅依靠合同和商业信用建立起互利共荣关系，法律约束力差，易造成企业在经营上合作意识和诚信观淡薄；加之由于我国历史文化的原因，缺乏与市场经济相对应的一系列非正式制度，如契约文化、诚信文化和分工合作文化等，进而致使联盟呈现出“欲联难锁，人心涣散”的局面。纵观我国那些失败的自愿连锁案例，成员企业间因合作理念存在分歧、缺失合作意识与诚信而最终走向瓦解的不在少数，因此联盟之间的合作意识与诚信观对自愿连锁组织的成功运行至关重要。

3.联盟内外部相关制度建设不完善

自愿连锁制度建设不完善主要表现在组织外部相关法律法规制度不健全和组织内部约束机制缺失两个方面。一方面，由于自愿连锁移植到我国发展至今仅有短短的十几年时间，国内支持其发展的制度土壤还很稀薄，缺乏相关的法律法规做支撑，大大制约了自愿连锁在我国的发展进程；另一方面，鉴于自愿连锁组织的松散性和契约的不完备性，联盟内部往往缺乏健全的约束机制与履责意识，这易造成联盟成员短视行为的发生，最终导致自愿连锁走向四分五裂的境地。

四、改善我国中小零售企业自愿连锁的对策

根据上述我国发展自愿连锁存在的具体问题，本文从政府和企业两个层面出发，提出针对性的改进意见：

1.政府层面

从政府角度来讲，一方面有关部门要建立健全与自愿连锁相关的法律法规体系，特别是要重视自由加盟连锁法律法规制度的建设，努力营造成熟规范的市场环境，同时加大政策支持力度，以规范和引导自愿连锁的健康发展；另一方面，由于自愿连锁在我国发展起步比较晚，政府和行业协会还应积极利用多种渠道在中小零售企业中对自愿连锁进行宣传介绍，促使更多的零售企业了解并掌握自愿连锁的运作原理与运营手段，以扶持和推动自愿连锁在国内实现稳步发展。具体方法有：成立民间自愿连锁协会、设立纠纷仲裁机构、举办教育培训和学习年会、提供咨询和指导等。

2.企业层面

就企业层面而言，主要从以下三方面着手解决我国中小零售企业自愿连锁存在的问题：

首先，要树立合作意识和诚信观念，这是实行自愿连锁的精神支撑。具体来说，自愿连锁组织一方面要在联盟内部树立起合作意识，得到成员企业的认可与接受，并与本企业经营理念、企业文化相融合或内化为本企业理念；另一方面要制定相关联盟协议或规定，在各个成员企业间大力倡导诚实守信的观念，鼓励联盟成员从“共同利益”角度出发思考解决问题，克服随意性和依赖性，严惩失信行为，以确保自愿连锁组织的稳定与成长。

其次，积极学习并加入IGA、SPAR等国外成熟自愿连锁组织，发展国际联姻。国内的中小零售企业通过国际联姻，加入国外发展成熟的自愿连锁组织，不但可以学习国际自愿连锁组织先进的管理理念与技术经验，还可以借助其全球采购平台，来提升企业的综合竞争力，实现连锁经营的快速增长。例如，发展批发主导型的自愿连锁；建立成员企业“实力梯度”，使联盟内部构造具有明显的结构层次性等。

最后，要在自愿连锁组织内部建立健全约束机制。主要包括联盟内部制定的限定各个成员企业权利与义务的条约、违约及惩罚规定、成员企业间不得相互竞争的规定、退出机制与退出条件等方面。通过科学健全地制度建设，确保成员企业能严格遵守联盟条约规定，正确处理好与其他成员企业的关系，实现错位经营，限制了组织成员在经营战略上的随意性，增强联盟的约束力。（作者单位：河南大学商学院）

参考文献：

[1] 马晨清.连锁经营的优势与风险防范[J].中国商贸，2012（07）：82-83.

[2] 王秀卿.中小零售企业应积极发展自愿连锁[J].重庆职业技术学院学报，2006（05）：83-84.

[3] 李芬儒，李曼.自由连锁与中小企业的发展[J].财贸经济，2005（08）：92-94.

[4] 李春霏.中国连锁经营管理的研究及发展策略[J].现代商业，2013（09）：20.

[5] 李荣庆.国内自愿连锁研究综述[J].企业研究，2010（08）：9-10.

第6篇：连锁企业采购管理范文

[关键词]连锁企业 营运管理 实践教学体系

一、引言

连锁企业营运管理课程是高校连锁经营管理专业的核心课程，也是一门实践性和应用性很强的课程，连锁营运管理课程的实践性教学是整个课程教学中的薄弱环节，也是教学中的难点。因此，在连锁营运管理课程的教学中如何构建实践性教学环节和内容，设计实践性教学大纲和实践性指导书，采用丰富多样的方法来开展实践性教学活动，将理论与实践教学有效的相结合起来，将是十分必要的。

二、实践教学目标及关键点

实践课程体系构建的意义体现在：通过对连锁营运管理实践教学体系的构建，并将多种实践性教学方法应用到实际教学过程中，将有利于提高连锁管理的整体教学水平，培养学生分析问题和解决问题的能力。

本课程实践教学主要通过案例分析讨论，连锁情景模拟和企业调查访谈的方法，期望达到三个目的：一是使学生能够对企业连锁企业营运管理理论有一个总括的了解和认识；二是能够使学生 全面了解与掌握连锁企业营运管理中计划、组织与控制的方法；三是能将这些原理和方法应用于解决企业连锁企业营运管理过程中的管理问题。

实践课程体系研究的具体内容：通过对目前国内外商科院校在连锁管理类课程的教学内容和教学方法的调查研究，分析和比较其它院校在连锁管理学课程实践教学方面的特点和成果，探讨和构建连锁营运管理实践教学体系和方法，设计连锁营运管理实践性教学大纲和实践性教学内容，并应用于连锁营运管理课程教学中，通过对学生进行问卷调查，对实践教学内容和方法在实施效果进行分析，并总结经验。

实践课程体系要解决的关键问题：借鉴国内外其它院校在连锁营运管理课程实践性教学方面的特点和成果基础上，研究和构建连锁营运管理课程实践教学体系和方法，设计连锁营运管理课程实践性教学大纲和实践性教学内容，并通过对学生问卷调查，对实践教学内容和方法之效果进行调查分析，总结经验，为连锁营运管理的实践性教学提供完整的方案。

三、研究实施方案及落实措施

（一）调查研究法和比较分析法

调查研究国内外商科院校在连锁企业营运管理课程中实践性教学方面的教学内容和教学方法，分析和比较其它院校在连锁企业营运管理课程实践性教学方面的特点和成果，探讨和构建连锁企业营运管理课程实践性教学体系和方法，

（二）网上资源研究法

过网上查阅和研究国家精品课程、市级精品课程和校级精品课程网站，分析和比较其在连锁营运管理课程实践性教学方面的特点和成果，改革和完善我院连锁营运管理课程实践性教学环节。

（三）实践探索与验证法

项目的研究成果分别应用于连锁营运管理课程教学过程中，实施追踪研究，通过对学生问卷调查的方式，对实践性教学内容和方法在实施效果方面进行分析，并总结经验。以实践验证课题的研究成果。

四、实践教学体系设计与方法运用

（一）实践教学的设计思想

培养高等应用性人才，必须选用科学的教学方法。应用型本科教育的教学方法强调实践性，这既是应用性本科教育的教学特色所在，也是培养技能性人才的基本保证。连锁企业营运管理实践教学，应与连锁企业的实际营运管理工作密切结合，根据连锁企业具体营运管理工作的项目与任务，设计实践教学的目标与任务，组织学生设计具体实施方案，并指导学生实施完成。这样既可让学生了解连锁企业营运实际工作，又可使学生学习更具有主观能动性，激发学生学习的兴趣。为加强实践教学的实际应用性，一方面应聘请企业经营管理人员担任指导教师，另一方面让学生直接参加连锁企业实际运作的某个工作环节，进行上岗实际培训，这样效果要好。

（二）实践教学的体系设计

课程设计主要从几个方面进行设计：

第一、让学生了解连锁运营管理的概念内涵，明确运营管理在企业经营管理中的定位。

第二、从“总部-门店”维度训练学生对连锁企业的运营管理的知识与技能。

第三、从“采购-促销”维度训练学生对连锁企业的运营管理的知识与技能。

因此，整个实践教学体系设计为五个模块进行，内含不同的具体的训练项目，在每个项目上明确规定要训练的学生能力。

【模块一】连锁营运认知模块

1.能力训练要点：

能力一 连锁企业营运管理认识能力；

能力二 连锁企业运营管理研究能力；

2.实践训练方式：

项目一 连锁营运体系认知训练

【模块二】连锁采购管理模块

1、能力训练要点：

能力三 采购计划与谈判能力

能力四 供应商管理能力

2.实践训练方式：

项目二 连锁采购流程调查训练

项目三 商品采购谈判情景模拟

【模块三】连锁企业总部营运管理

1.能力训练要点：

能力五 组织结构设计方法

能力六 连锁营运标准订立

2.实践训练方式：

项目四 连锁总部结构调查与营运标准设计

【模块四】连锁企业促销管理

1.能力训练要点：

能力七 促销策划与方案能力

能力八 消费者行为分析能力

2.实践训练方式：

项目五 顾客购买心理行为分析

项目六 连锁企业促销方案设计

【模块五】连锁企业门店营运管理

1.能力训练要点：

能力九 门店作业流程及质量改进方法

能力十 门店价格管理及经营业绩控制

2.实践训练方式：

项目七 连锁企业门店营运调查与分析

如图所示：

（三）实践教学的方法运用

本课程针对管理学的核心知识点，设计多种形式的实践教学形式：案例教学、团队练习、情景模拟、管理游戏、角色扮演、管理（专题）辩论等方式，为学生们创设高度拟真的管理情景，使他们处在管理者的职位上思考问题，调动自身的所有知识和潜能解决问题，获得未来企业环境中所必需的知识结构和管理技能，培养学生分析解决问题的综合管理能力、创新能力与协作精神。

五、实践教学考核办法及实施建议

（一）考核方式的基本思路

《连锁企业营运管理》改革“期末一张卷”的传统考核方法，以运营管理基本理论和基本技能考核为主线，采取理论考核和实践考核相结合，过程性考核和终结性考核相结合的方式进行，可运用开卷、闭卷，笔试、口试、企业实践策划活动等灵活形式。

（二）考核方式及标准

《连锁企业营运管理》是一门考试课，课程考核采用理论考核和实践考核相结合，最后按理论60%、实践40%比例计入该课程最终成绩。实践考核实行百分制，每一次实践活动给出具体的成绩，最后给出平均成绩。具体考核标准如下：

1.实践准备工作，包括学习态度、出勤、职业行为养成等（15分）；

2.各学习小组对本次实践的组织、分配、管理等过程（20分）；

3.各学习小组提交调查分析报告，并进行汇报；（35分）

4.学习小组的协作沟通的能力、团队合作的精神（20分）；

5.同学互评，教师点评（10分）。

（三）实践教学具体实施建议

1.本课程整体设计贯彻以能力为中心、以学生为主体、以专业活动为导向，进行知识、理论、实践一体化设计

2.教学内容安排以够用、实用为原则，根据教学目标要求对实践教学内容作了适当的取舍处理

3.本课程十分注重教师的教学引导和学生的课外拓展，将一部分技能实践活动安排在课外进行，以有效提升学生的自控能力，分析判断能力，实战动手能力和团队合作能力

4.课程考核采用理论考核和实践考核相结合，最后按理论考核60%实践考核40%的比例计入该课程最后的课业成绩

5.为避免影响正常的教学秩序，教师可根据上课情况灵活调整安排，以保证实践课程的顺利进行。

六、实践教学的效果评估

通过实践教学，使学生获得亲身参与的积极体验和丰富经验，提高了学生发现、分析和解决管理问题的能力，逐步形成学生决策判断、设计组织与计划、社会交往、人际关系协调等素质能力，加深了对课程中理论、概念的认识和掌握程度，强化了职业管理者的基本技能训练，培养了团结协作精神。与此同时，学生的学习兴趣、创新思维等非智力因素得以激发，科学的思维方法和主动学习能力等智力因素也得以培养。

本实践教学体系及实践方法在上海商学院连锁经营管理专业051班、052班、053班、054班171个学生进行组织教学。教学实践中，综合运用了案例教学、多媒体技术、情境模拟练习、无领导小组讨论、指导式自学、角色扮演、现场考察、课堂讲授等理论与实践教学方法。

结果显示，教学效果显著。使学生对连锁企业运营管理过程中的采购计划和采购组织，采购谈判和采购合同，采购控制和供应商管理；促销管理和促销策略及促销办法连锁企业总部组织结构设计的原则、程序，以及连锁企业总部营运标准；连锁门店的质量管理，作业管理和价格及经营绩效管理等环节不仅有了理论体系上的框架理解，更有了实践的丰富认知。教学得到了学生的高度评价。课程满意度达到了90%以上。

同学们认为，实践课程体系设计上“这门课程有利于我们学习掌握有关领域的理论”，使“我们基本掌握了这门课程理论知识和基本技能”。“实训有指导，操作要求规范；实训与理论衔接。操作示范熟练、明了，注重与学生互动，给学生提供足够的操作机会”。教学中老师“灵活使用论述、举例和设问、提问等方法，鼓励我们对学习中的问题进行思考；能很好地营造一个活跃的课堂学习气氛，注重了我们的学习方法与能力的培养”。

第7篇：连锁企业采购管理范文

一、连锁经营及连锁企业财务管理的特点

连锁经营是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的零售和饮食、服务网点，在核心企业（经营总店）的领导下，实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，共享规模效益的一种商业组织形态。其通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。世界各国的连锁经营企业各具特色，但总体而言有如下特点：

（一）统一核算，分级管理由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心。区域性的连锁企业由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁企业，建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。连锁企业统一核算的主要内容包括：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。区域分总部定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。原则上连锁企业在建立时就实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，分阶段、分步骤地逐步实行统一核算。

（二）票流、物流分开由于连锁企业实行总部统一核算，由配送中心统一进货，统一对门店配送，因而从流程上看，票流和物流是分开的，这同单店式经营中资金与商品同步运行有着较大不同。因此，在连锁企业中财务部门与进货部门要保持紧密的联系。财务部门在支付货款前，要对进货部门转来的税票和签字凭证认真核对。同时，企业财务制度要规定与付款金额数量相对应的签字生效权限。

（三）资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效益连锁经营的关键是发挥企业的规模效益，主要体现为：（1）连锁企业从表面上看是多店铺的结合，但由于实行了统一的经营管理，企业的组织化程度大大提高，特别是统一进货、统一配送，使资产的规模优势充分发挥出来。（2）由总部统一核算，实行资金的统一管理，提高了资金的使用效率和效益，降低了成本、减少了费用、增加了利润。（3）实行资产和资金的统筹调配，统一调剂和融通。总部有权在企业内部对各店铺的商品、资金和固定资产等进行调动，以达到盘活资产、加快商品和资金周转、获取最大的经济效益的目的。

（四）地位平等，利益均衡连锁企业利润的取得是各个部门通力协作共同创造的，各方都遵循利益均沾、风险共担、地位平等、协商共事的原则，不以牺牲对方利益获取自身利益。

二、我国连锁企业财务管理的现状及存在的问题

（一）核算不够细化，财务预测、分析、控制及参与决策的能力有待加强连锁企业经营的商品大多是品种多、单价低、数量大的日用百货、副食品、五金等，会计核算比较烦锁，又由于分店数目多而且位置分散，财务集中管理有一定的难度。同时，目前我国尚缺乏较成熟的适用连锁企业的电算化软件，企业仍依靠手工进行账务处理，缺乏建立有效反映经济业务的会计核算体系，无法从更高层次向经营管理部门提供信息。会计核算的粗化弱化了总部财务部门的宏观调控能力。

（二）集中采购有名无实虽然连锁企业多数设有配供中心统一采购进货，统一验收入库，统一向连锁网点调配送货，但在实际运作时，由于购货和运输方便，购进商品往往直接送达连锁网点，鲜活商品更是由连锁网点代总部填制入库单和调拨单，而进货付款和会计核算仍由总部处理。由于流通和票证流转不同步，票证传递不及时，直接影响了总部对库存商品总量的控制及货款结算和会计核算，一部分商品连锁网点自行采购的商品不经总部而货款由总部结算，使总部对各连锁网点的商品采购失去控制。

（三）销售价格管理机制不灵活连锁企业都一般将商品折扣、回扣或降价的权限集中在总部，由总部发出调价通知单或商品处理通知单交连锁网点贯彻执行，但通知单下发后，总部却无法组织人力对调价、削价商品进行盘点，以监督各网点的执行情况。。

（四）企业用工数量多，综合素质不高，流动性过强，影响了劳动生产率和服务质量的提高有些连锁企业为了减轻自身负担，在分店营业部门、配送部门以大量临时工代替正式工，但这些临时工责任心不强、服务态度较差，甚至有监守自盗行为。另外，物流的配送效益也不高。由于总部对各连锁网点商品管理不严，以计算机管理系统进行库存结构分析，订货管理等尚未深入，导致配送中心与网点以及总部出现商品盘点不实，积压和残次毁损较多现象。同时，在不明各网点库存结构的情况下，凭企业配送中心一线主管经营订货，难免考虑不周到，横向协调弱，处理突发事件速度慢等缺陷，使商品配送不到位，库存结构调整明显滞后，导致连锁企业统一进货、降低商品采购费用，提高单品毛利的优势没有得到充分发挥。转（五）连锁经营总店、分设总店和分店的财务关系不清、权责不明配送中心的购货、配货、送货及退补货的核算与管理，总店及分设总店的盈亏核算及利益分配，各分店的销货核算与管理等，没有形成一套完整的制度体系。

（六）费用控制缺乏弹性由于连锁经营企业在店面设置、店内装潢、商品陈列、经营品种等方面的一致性，其固定费用水平是相同的。因此连锁经营企业的费用计划不是为实现既定的费用目标，而是以数量目标表现的营业日程费用表，传统商业企业的费用管理制度不适应连锁经营企业费用管理的要求。

三、加强连锁企业财务管理的建议与对策

（一）规范连锁企业内部核算制度，建立责任会计体系首先，制定连锁企业会计核算的操作规程，统一规定销售成本结转办法并强化商品的核算，总部的配送中心和仓库应设置数量、金额商品账，进行数量进价金额核算，网点要创造条件，对小库和货架的商品设立数量备查簿。对大件、贵重商品设置数量，金额控制账。随着电算化的普及和销售商品全部编号的实现，连锁企业可逐步推行数量进价金额核算法。此外，连锁企业要根据自身的情况和管理要求建立责任会计体系，将各类经济责任指标分解到各个部门和个人，明确职责和考核办法，形成数量化，制度化的内部监督考核机制。强化连锁企业的成本费用控制管理，成本费用控制应贯穿成本费用的形成的全过程，连锁企业也不例外，商品从供货商经过连锁企业最终销售给消费者的物流过程中会发生进货采购成本，储存费用，运输费用，营销费用，管理费用等等，只有连锁企业内每个部门，每个环节的成本得到有效控制，连锁企业成本费用就会显著降低，只要有其中一个环节控制和管理不严格，就会导致连锁企业成本居高不下，就丧失市场的竞争能力，但是，在严格成本控制管理的同时，不能忽视服务质量恶化产品指令，要处理好连锁企业眼前利益与长远利益的关系。切实加强基础建设，为深化连锁企业财务管理创造条件。计算机管理系统是连锁企业高效运作的支撑平台，应成立由主要领导亲自抓的专门班子，走引进与自行开发相结合的道路，以满足各环节财务管理的需要。同时，连锁企业要按照“流水作业、合理分工”的原则，把各环节、各岗位操作科学分解并加以标准化、制度化。企业应切实以科学的、系统的制度管理取代个人经验式的管理，应结合各部门各岗位的工作要求，制定包括进、销、存、调各环节的操作手册，明确制定各岗位的上岗标准、职责范围、工作程序、检查标准、服务规范，制定各级核算的具体办法、凭证和报表的运转程序、操作方法等，提高连锁企业财务管理水平。

（二）加强职工队伍建设一方面进行职业道德教育，树立遵纪守法，敬业爱岗，公私分明，爱店如家的职业素养；另一方面积极落实以岗位技能、财务知识、会计核算以及分析、电脑操作知识为主的全员岗位培训和业务练兵制度，提高广大员工的业务素质，为连锁企业向现代化企业迈进奠定良好的人力资源基础。同时，引入绩效管理概念，从服务理念以及服务流程标准化上提高全体员工素质。

（三）发展特许经营连锁企业，以较低的原始投资成本拓展市场，扩大企业规模内部管理已步入正轨的连锁企业应鼓励企业加盟并处理好各连锁店与总部的关系，创建新的融资渠道。

第8篇：连锁企业采购管理范文

一、跨国连锁经营企业的特点

――经营规模巨大。跨国连锁集团业务扩张迅速，营业额稳步上升。有关统计显示，2001年，《财富》全球企业500强中，共有55家是跨国连锁集团，合计营业额达145万亿美元。世界最大的跨国连锁集团沃尔玛在过去20年中，营业额以平均每年20％的增长速度膨胀，2001年营业额达1933亿美元，列世界500强之首，相当于我国当年社会消费品零售总额的42％。

――市场占有率高。多数跨国连锁集团往往以其资本扩张，在国内进行投资建立连锁企业或采购中心，通过扩大市场占有率，强化市场竞争，巩固它们在世界商品零售领域的地位。如2000年欧洲连锁集团前10强营业额达1826亿欧元，市场占有率为41％。

――实行跨国经营采购。一方面，它们在世界各地开办销售网点，扩大销售规模。另一方面是实行全球采购。跨国连锁集团从利润最大化出发，在世界各地设立全球采购办事处。广泛接触各类供应商，确保在世界范围内选择采购的商品质量最好、价格最低。

――坚持以人为本。跨国连锁集团把以人为本的经营理念贯穿于每个环节，强调“顾客永远第一”，十分注重和维护公司声誉。包括实行“一站购齐”式服务，让顾客在一家连锁店就能买到所有需要的商品；采用先进物流系统，最大限度地为公司和客户节约成本；严格控制商品质量，确保商品销售价格优惠等。以此来吸引顾客，扩大市场销售量。

二、跨国连锁经营企业对我国企业的影响

随着我国加人WTO，我国业已存在的巨大消费市场和日益增长的购买力，对各国跨国连锁零售企业来说，确实给他们带来了无限商机。同时，他们大举进入我国市场，一方面会加剧我国商业领域的竞争，给老百姓带来很多实惠；另一方面他们根据市场需要，大量采购中国商品向全球网点配送，这也给我国生产企业或商业企业进入跨国经营连锁网络带来了前所未有机遇。

这种机遇主要体现在以下几方面：一是我国生产企业会有越来越多的优质商品，通过跨国零售集团的采购进人其跨国连锁经营网络，融人国际市场的主渠道，从而迅速扩大我国企业产品的出口；二是跨国零售集团在全球经营采购有其统一的标准，如果我国生产企业能够按照统一标准，尽快地提高产品的档次和质量，不仅会成为全球连锁经营商的商品主要提供者，而且会极大地提升我国产品的国际竞争力；三是我国商业企业也可以通过各种合作方式直接进人跨国零售集团在国内的连锁经营网，学习他们的经营理念，培训经营人才，了解跨国连锁经营的动作程序，这将有助于我国商业企业的国际扩张，为打造我国的跨国连锁经营企业创造条件。

事实已经证明，加人WTO后，我国巨大的市场和优质的商品，已经极大地吸引了世界著名跨国零售集团的目光，一批跨国公司开始实施他们进人中国市场的采购战略。如沃尔玛的全球采购中心已从香港搬到深圳；家乐福已在上海设立全球采购中心，并计划在我国境内再建立10个区域性采购中心；麦德龙已把上海和天津作为我国南北区域采购供应枢纽；翠丰集团在上海也建立了采购中心。据称，2001年，沃尔玛在我国的采购金额为103亿美元，麦德龙为50亿元人民币，家乐福为35亿美元，并呈现明显增长趋势。

同时，我们也应看到，我国不少企业的商品在结构、质量、包装等方面存在一定的差距，如商品的质量，结构不够优化或档次较低，目前进入全球采购系统的我国商品主要是初级产品和日常消费品。而且，这些商品主要以价格优势取胜。在当前世界经济低迷的情况下，初级产品国际市场价格总体上呈下滑趋势，加上我国特殊的国情，比较容易出现恶性竞争、低价竟销现象，导致企业效益走低；再如商品的附属质量不高，不少跨国零售商认为：我国商品本身的质量比较稳定，不少商品的质量尽管可与国外同类商品媲美，但商品的附属质量――外观、包装、设计、服务、供货能力等方面，却不尽人意；此外，有相当一部分企业对跨国采购的规则不适应。跨国采购有一整套程序和规则，我国企业只有适应跨国采购的特点，遵循程序，吃透规则，才可能取得进入跨国连锁经营网络的“通行证”。比如，目前在上海、天津、南京等地召开的全球采购交易会上，一些企业对进入跨国连锁经营网络热情有余，但研究不够，最后收效不大。

三、我国企业进入跨国连锁经营网络的对策

1、加大技术改造的投人，提高国际竞争力。目前，我国多数企业正处于资本积累期，特别是私营企业起步较晚，技术较落后，在科技创新、产品研发等方面与国外跨国公司有一定的差距。一是可以“引进技术”，从国外购买技术，上新的生产线，直接生产新产品。二是引进相关技术，与企业现有的生产设备配套，提高生产能力。三是加强技术合作，利用国外跨国公司的技术、设计，与企业的优势资源结合，组建中外合资合作企业，达到优势互补，使企业在技术创新上有一个较大的进步。

2、积极实施品牌发展战略。品牌是企业的形象，是企业国际化的旗帜，是企业财富之源。企业只有拥有自己良好的产品品牌，才真正拥有进入世界市场的通行证。创立一个国际品牌是极其艰难的，一旦创出了知名品牌，企业发展也就进入了快车道。企业应坚定不移地实施品牌战略，明确品牌定位，积极开展以品牌为中心的国际营销和服务。企业只有加强品牌宣传，提高产品质量，提升服务水平，才能打开并占领国际市场，为企业发展拓展空间。

3、注重企业人才的开发与培养。在经济全球化的今天，跨国公司发展战略的一个重点是人才战略。如果讲创新是企业核心竞争力的源泉，那么，无论是技术创新还是管理创新，最终是由人来完成的，所以人才才是根本，企业竞争归根到底是人才的竞争。企业要善于引进和培养人才，特别是高级科技人才和管理人才。面向世界招揽人才，也是引进研发力量和引进技术相结合的路子。同时，企业人事和分配制度也必须有相应的变化，建立激励机制很重要，留住人才，为他们创造良好的工作环境，能更好地激发各类人才的创造力，为企业创新做出更大的贡献。

第9篇：连锁企业采购管理范文

【关键词】连锁经营 连锁店 统一

连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显著。

一、我国连锁店在经营过程中存在的问题

1、连锁经营规模太小,效益不佳

连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。

2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高

目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。

3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后

目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。

4、连锁经营理念落后,人才缺乏

目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。

二、连锁店经营过程中存在的问题及对策

1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平

世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。

2、促进规范化发展,提高经营管理水平

(1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。

(2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。

3、建立有效的总店与分店的沟通机制

许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。

同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。

4、转变理念,积极引进和培养人才

国际外来零售企业投巨资来我国发展,主要的优势不在于资金、技术、市场,而在于其先进的经营理念和高素质的经营人才。我国连锁零售企业与外来企业的差距也就是理念和人才上的差距。本土企业应在经营理念上一改过去粗放式的经营管理和短期行为以及不重视消费者的现象,转变经营理念。建立规范的业务运行制度,组织制度、职工培训制度,采用先进的技术设备和计算机系统提高客户管理、财务管理、价格管理、库存管理、商品管理和员工管理的水平。同时,应制定人才选拔的客观评价标准和激励机制,通过走出去、引进来的办法培养人才,吸引人才,留住人才,企业成败的关键在于人。零售企业必须树立以人为本的理念,对外以消费者需要为本,力求消费者满意,做到企业利润,消费者利益、社会效益的三统一;对内以职工为本,以人才为本,充分挖掘内部职工的潜能,树立敬业精神,增强凝聚力,用一流的员工建一流的企业。只有这样才能经受住严酷的市场竞争洗礼,抓住机遇,发展壮大自己。

三、结束语

在未来的经济发展中,连锁经营必将成为我国最具潜力的商品和服务销售方式。值得注意的是,我国连锁经营业的发展既有优势又有劣势,既有机遇也面临挑战,其发展将任重道远,并不会一帆风顺。面对连锁经营业的重新洗牌格局,各类企业只有发挥优势,消除劣势,抓住机遇,迎接挑战,才能变得更加强大,促进本行业的健康成长。

【参考文献】

[1] 白玉:对我国零售商业企业发展连锁经营的思考[J].企业家,2001(8).

[2] 萧肃、苗钟颖:连锁经营管理[M].哈尔滨工业大学出版社,2004.