如何提高企业核心竞争力精选(九篇)

第1篇：如何提高企业核心竞争力范文

关键词：核心竞争能力 企业财务 财务制度

一、前言

资金是企业发展的血液，企业财务活动是企业发展中重要推动力，通过提高企业财务核心竞争能力，可以保证企业长远稳定的发展。对于企业而言，在企业创立初期就需要积极培育自己的财务核心竞争力，在以后的经营过程中更要不断完善强化财务竞争能力。所谓财务核心竞争能力就是为企业发展提供最大化的财务支持，这种能力不同于一般的财务能力，一般财务能力主要包括企业的偿债能力、运营能力、盈利能力等，这些不同的能力是分散的，都对企业发展起着重要作用。我们这里提高的财务核心竞争能力是这些基本能力的综合体，是知识经济对现代企业发展的需要。然而，在现实中，为数不少的企业缺少长远眼光，将主要精力放在产品制造和销售方面，以迅速攫取客观的市场利润为主要经营目的，对财务管理的作用认识不清，更没有将财务管理活动与企业核心竞争力建设联系在一起，导致了很多企业在短期的快速发展之后，就快速进入衰败时期。可见，提高企业财务核心竞争力的重要性。

二、提高企业财务核心竞争能力的措施

（一）转变企业财务管理理念

企业财务管理工作必须适应新时期企业发展的现实需要，在新形式下，企业财务管理人员要转变传统的财务管理理念，正确认识到财务管理工作对企业发展的重要性，主要从以下几个方面来更新和完善财务管理理念。一是树立财务管理的国际化视野，随着世界经济一体化的不断深入，中国与世界的联系日益紧密，中国企业在国际市场上参与竞争，在这个国际复杂的大环境中，企业应该建立财务管理的国际化视野，借鉴世界上先进国家的财务管理理念和方法，切实提高我国企业财务管理水平，才能增强核心竞争力，在世界市场上谋得一席之地。二是，企业财务管理活动要从注重现在转为面向未来，企业财务管理活动不能仅仅满足企业当前经营发展的需要，而是要与企业发展的长远规划相联系，财务管理活动是企业发展战略的重要部分，是企业发展的有力支撑。三是企业财务管理人员角色转变。在我国很多企业中，尤其是家族企业，财务管理从业人员大多是企业主的熟人或者亲戚，所从事的财务活动也仅仅是最基本的财务行为，包括记账、算账、业务核算等等。新时期，企业财务管理活动更多的从事后算账向事前核算转变，通过专业化的财务分析为企业发展提供财务方面的建议，减少企业发展中的遇到的风险。

（二）采用先进的财务技术平台

财务技术企业在财务管理活动中处理财务信息所使用的各种技术手段的总称。随着计算机网络的兴起，信息技术开始应用到财务管理工作中来，企业如何适应信息技术发展的需要，发展新的财务技术是迫切需要解决的事情。传统会计模式已经不能满足信息时代财务管理的需要，传统会计技术受到会计原则、会计假设以及落后信息技术的制约，已经不能适应时展的需要。网络时代，信息技术为会计改革提供了便利，通过企业内部网络，可以将会计系统与其他系统有机的结合起来，实现信息的共享，企业可以在网上实现与银行、税务以及保险部门之间的会计业务，例如网上结算、网上缴费、网上保险、网络审计等等，不仅提高了企业运作效率，也方便管理者及时准确的掌握相关信息，为企业的经营决策及时作出反映。企业根据自己的情况，可以组织精干力量开发适合本企业的财务软件，也可以在市场上购买会计软件，这其中需要注意的是，随着我国企业与国际公司联系的进一步加强，企业财务活动要考虑到不同语言、会计制度、会计处理方法以及文化背景等问题，因此企业无论是自行开发还是购买的财务软件都要适应国际会计和商务惯例。另外，计算机信息技术为企业财务活动提供了便利，但同时也存在诸多风险，为了保证网络财务活动的安全，企业要建立全方面的信息安全管理制度，保证财务数据和信息在网络传递的安全性，特别是一些反映企业核心技术或者重大经营成果的商业秘密，更是要严格管理，从而保证“网络财务”的安全性?使之在我国企业参与国际化竞争中起到积极的作用。

（三）构建学习型财务组织

所谓学习型组织，就是现代企业为了发挥全部员工的积极性与创造性，建立起来的一种人性化的、扁平的组织形式。为了能不断适应变化着的内外部理财环境，企业要本着提高财务核心竞争能力的目标，在充分发挥传统的财务职能的基础上，向柔性化、扁平化、创新化转变。企业要根据企业外部发展内部改革的实际情况进行财务体制的创新；借鉴和吸收财务管理理论的新发展和实践中产生的新理论和好经验，从而不断改善企业的财务运行机制，能对内、外部环境的变化做出迅速的反应；根据企业发展的实际需要来设置相应的财务机构，减少了中间管理层，组织内部成员之间相互密切联系。企业财务核心能力的积累关键在于财务管理部门要成为学习型组织。为了能成为学习型财务组织，财务部门就应当以创造企业价值为核心，以增强财务核心能力为导向，将持续的学习融入到所有财务部门、所有财务流程和所有财务人员当中去。这就要求财务人员要不断加强业务学习，不仅要学好财务知识、法律知识，还要加强行业性知识的学习，提高业务水平，同时还要培养合作意识，责任意识和风险意识，并且还要促进财务人员甚至全体员工的知识和学习经验的交流，促进财务核心能力的内部扩散。

（四）提升企业的风险管理能力，树立风险防范观念

随着现代企业发展规模不断扩大，企业面临的风险因素也日益增多。企业为了发展，就要进行必要的融资活动，融资渠道越多，其中蕴含的风险因素也就越大。首先，企业风险管理不是财务部门的可以独自解决的，需要全体员工的支持，企业要在全体员工中树立风险意识，形成企业独特的风险管理文化，将企业风险与全体员工紧密结合起来。其次，完善企业内部控制制度，可以在企业董事会设立全面风险管理委员会，由财务部门在风险管理委员领导下负责风险管理具体事宜，同时，在各直属单位设置相应的风险管理岗位，负责本部门的风险管理工作。健全企业的内部控制，确保所有业务活动的授权、批准、执行、记录及监督职能分别由不同部门执行，以形成一个相互牵制、相互制约的过程，从而加强企业的风险管理。第三，提高风险预警和风险规避能力。建立企业财务预警系统的目的是为了及早发现并解决企业经营中出现的问题，企业应当结合自身经营特点和内外部环境因素建立一套风险预警系统，通过信息管理向预警系统提供全面、准确、及时的信息，以便及时发现风险信号，随时清楚企业的财务活动，，并采取相应措施控制和化解风险。同时，企业还必须针对不同的风险，积极采用不同的风险规避措施。

三、结语

总之，财务核心竞争力是企业核心竞争力的重要组成部分，目前我国财务核心能力的发展距离时代进步的要求还差得较远。作为企业领导，要充分认识到财务核心能力培养的重要性，在企业经营过程中，采取各种有效的方法和手段，来切实提高企业财务管理水平，打造企业财务核心竞争能力，从而促进企业的长远健康发展。

参考文献：

[1]朱开悉，企业财务核心能力及报告，会计研究，2002，（2）

[2]田朱开悉，未来财务报告的方向：企业财务核心能力，财务与会计，2002，（7）

[3]史东明，核心能力论一构筑企业与产业的国际竞争力，北京大学出版社，2002

第2篇：如何提高企业核心竞争力范文

【内容摘要】随着黄河部门机构改革、管养分离的顺利实施和政、事、企的分开，黄河工程养护公司、工程施工公司等施工企业不断壮大，在完成黄河内部工程维修养护、防汛抢险等工程的同时，已走向市场，抢占市场份额，为治黄事业的发展注入了生机和活力。要想在市场竞争中获得持续发展和竞争优势 ，必须依赖于企业自身的核心竞争力 ，并努力在发展过程中逐步提升自身的市场竞争能力；企业生存靠利润，利润来源靠市场，市场的占有靠企业的核心竞争力。黄河施工企业也是如此，只要一个企业具备了同行业较为领先的核心竞争力，就会永远傲立船头，立于不败之地，由此可见，企业的生存和发展离不开核心竞争力。在此，笔者结合目前黄河施工企业的实际和面临的严峻形势，就如何增强黄河施工企业的核心竞争力，谈几点自己的粗浅认识：

一、以诚实守信提高企业的核心竞争力

“诚信”是中华民族的优秀文化遗产和宝贵的精神财富，对黄河施工企业而言，乃立企之本，生存之道。企业的发展靠的是过硬的产品质量和良好的信誉，因而在市场经济中，企业必须要讲诚信。产品质量是企业是否诚信的主要标志之一。有的施工企业在施工组织设计或施工方案中对施工质量写得很详细，而且技术交底也做了，但是在施工过程中却未严格按施工组织设计和技术交底去做，这样做不但欺骗了业主，更是自欺欺人，影响企业声誉、信誉，同时也极大地影响了企业执行力。“诚信守信”是占稳市场的必要条件，是施工企业不可缺少的。只有诚信，才能占稳现有市场，确保生存空间，赢得信誉，抢占未来市场。同时，诚信原则要在企业内外宣传落实，不打折扣。一要做好企业概况的介绍，特别注重本公司与其他公司更具优势的技术、设备、施工方法和完成大型工程的施工业绩和先进的管理经验等；二要注重项目经理队伍建设，落实单项工程项目经理负责制；三要从小处着手，大处着眼，不论工程量多少，都要认真对待，以优质的服务、良好的信誉、严明的纪律、先进的施工方法、严格的合同工期和质量取信于人。只有这样，才能不断增强企业的核心竞争力，在市场占稳脚跟，才能稳步持续发展。

二、以管理创新增强企业的核心竞争力

管理创新是黄河施工企业可持续发展和赢得核心竞争力的动力源泉，是一项长远的系统工程。主要包括：管理观念、管理制度、管理组织、管理方法管理文化和管理技术等方面的创新。管理创新一是可以开发人的创造性思维，促进各项激励机制的有效运行；二是能有效提高施工企业的经济效益，提高企业有限资源的配置效率；三是可以有效降低成本费用，实现资源的有效利用；四是可以稳定企业、推动企业健康发展；五是可以开拓市场，增加效益，有效提高黄河施工企业的核心竞争力。

企业的发展靠竞争，竞争的基础是实力和管理水平，因此，必须在逐步增加投入，增强企业实力的同时，注重管理水平的提高和管理方式与方法的创新，形成一个好的管理体系，企业才能稳步发展，才能不断增强竞争力和凝聚力。因此，必须根据工作内容的多少和重要程度，坚持以人为本，科学合理地确定管理层次和配备管理人员；制定好各项管理制度和办法，落实好各项目标责任制，达到分工合作，管理有序，以此促进企业核心竞争力的全面提升。

三、以提高员工素质提升企业的核心竞争力

第3篇：如何提高企业核心竞争力范文

摘要：随着我国国有企业面临的竞争的日趋激烈，战略管理逐渐受到国有企业的重视，但其战略管理还存在着许多问题。国有企业应深化改革，适应市场的变化，制定出明确的、可操作的战略目标体系，并加强企业战略的执行力度。这样国有企业才能提高核心竞争力，在竞争中获得优势。

关键词：国有企业战略管理措施

“战略管理”一词最早由美国管理学家安索夫在1972年发表在《企业经营政策》杂志上的文章中提出。一般而言，企业战略管理是指企业依据其确定的使命，根据外部环境和内部条件设定企业长远发展方向和战略目标，通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源和能力，以达到优化管理，提高经济效益的目的的一种动态管理过程。

改革开放以来，我国经济体制逐渐由计划经济体制转向市场经济，各种非公有制企业相继产生并与公有制企业同台竞技，同时我国经济进一步融入世界经济体系中，国有企业又要应对国际上实力雄厚的跨国公司的挑战。在国内外竞争对手的压力下，国有企业需根据自己的实际情况，制定出符合自身的企业战略，加强战略管理，方能提高核心竞争力，在激烈的竞争中获胜。

一、我国国有企业战略管理现状

战略管理是企业长远性、全局性战略规划手段，是提高企业自身竞争力的有力砝码。在激烈的竞争面前，我国国有企业也逐渐认识到战略管理的重要性。根据相关课题组于2000年11月对5000家国有企业进行的调查，有71.4%的企业有科学、可行的发展战略，24.7% 的企业制定了1-2年的短期战略，49%的企业制定了3-5年的近期战略，20.5%的企业制定了5-8年的中长期战略，5.2%的企业制定了10年的长期战略。

虽然战略管理逐渐受到了国有企业的重视,但不可否认,国有企业的战略管理方面仍然存在诸多不足之处：

1.企业领导战略管理能力欠缺，难以制定有效的战略决策；

2.企业战略规划脱离实际，没有针对性，缺乏战略管理重点；

3.许多企业虽有战略管理，但实施不力，执行效果差；

4.很多企业只注重短期战略目标的实现，缺乏长远的战略规划。

二、国有企业加强战略管理，提高核心竞争力的措施

国有企业在战略管理方面必须立足于以下两点：制定好的合乎企业实际的战略；增强企业战略的执行能力。

1.国有企业应该进一步深化国企改革，树立现代企业理念

改革开放三十多年来，我国国企改革逐步深入，国有企业日益与市场经济接轨。但由于长期受计划经济的影响，国有企业尚未完全放开，国有企业仍受到行政干预，其内部管理亦带有较强的行政化倾向，这限制了国有企业的独立性和自主性，抑制了国有企业的自主竞争。因此进一步深化国企改革十分必要，要减少政府对国有企业的行政干预，特别是改革国有企业干部管理制度,树立现代企业理念。才能把握市场动向，提高决策效率，制定出更加符合自身实际并适应市场状况的科学的企业战略。

2.国有企业适应市场变化，制定明确的、可操作的战略目标体系

企业战略必须以市场为导向，企业可以选择的发展路径有两种，一是专业化的发展路径，二是多元化的发展路径。至于企业应该选择怎样的战略，则必须依据自身的能力和市场的变化。长期以来，国有企业的主业受到国家控制，没有战略选择权，国有企业只有适应了市场的变化，才能找到适合自身的战略路径。在选择了合适战略路径之后，国有企业还应当制定明确的、可操作的战略目标体系。国有企业需根据自身条件和市场状况制定战略目标体系，首先，国有企业要对外部环境进行分析，分析一般宏观环境、经济环境、政治和法律环境和社会文化环境以及相关行业状况，然后，企业还得分析自身的资源和能力，辨清发展的优势和劣势。这样围绕企业目标的实现，才能制定整体的长远的可操作的战略目标体系。

3.国有企业应该提高战略执行力度

很多国有企业并不缺乏战略目标，但在企业发展过程中这些战略目标却得不到有力地执行，成为空中楼阁。企业战略目标只有运用到实际中才能发挥效益。企业战略能不能得到执行，其执行效果如何？这主要取决于企业管理层的能力，全体职员的素质以及企业的管理水平。

（1）国有企业应打造一支强有力的领导班子，提高员工素质。

长期受计划经济的影响，许多国有企业管理层臃肿，人浮于事，其决策和领导能力大打折扣。好的领导甚至会对整个企业的发展产生关键性的影响，国有企业需打造一支强于力的领导团队，才能加强企业战略的实施力度。优秀的领导者是企业战略实施的保证，而企业战略得以有效实施的基础则根植于企业广大员工之中。国有企业应加大员工的岗前和在岗培训，提高员工素质，同时提高员工进入门槛，最大限度地阻止能力低的应聘者拉关系走后门进入企业，国有企业还应该加强人力资源管理，实行有效奖励和惩罚机制，充分调动员工的积极性，提高其工作绩效。

（2）国有企业应调整组织结构，适应其战略的需要

企业战略与企业组织结构之间存在着密切关系，良好的企业组织结构有利于企业战略的实现。当期我国国有企业组织结构过于单一，简单的直线型组织结构较为普遍。在这一组织结构下，企业中下层管理者缺乏决策和自，其积极性不高，同时企业上下层的信息交流和沟通不便，内部资源和能力难以得到有效整合，企业战略的实施效果差。因此，国有企业应根据自身状况和经营特点，选择适合自身的多元的组织结构，以保证企业战略的有效实施。

（3）加强企业文化建设

企业文化能够对企业战略的实施提供动力。国有企业应根据自身发展战略的需要发展企业文化，创造出独特的、能够凝聚广大员工的企业价值观，并在经营管理中始终奉行它。

参考文献：

第4篇：如何提高企业核心竞争力范文

【关键词】核心竞争力，外贸企业，竞争力

（一）什么是核心竞争力

核心竞争力这一术语首次出现于1990年,由美国管理专家提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技能的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。

一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

外贸企业或经贸型企业同制造业企业相比，核心竞争能力有明显的个性特征，目前理论界和企业界对此还没有形成清晰准确的认识。外贸企业是否需要核心竞争力，如何去提升其核心竞争力，这正是我们要进一步研究的。

（二）外贸企业核心竞争力的特点

外贸企业核心竞争力从总体上看，包括了一般企业核心竞争力的基本内涵，即领先于竞争对手的技术和体现这一技术的新产品、新的服务方式，领先于竞争对手的团队精神和管理文化氛围并能适应新的环境变化，领先于竞争对手的对新知识新经验的学习率和传递率。与生产型企业相比，外贸企业核心竞争力主要体现在供销网络、商业信用、服务态度以及企业文化等“软技术”方面，因而更具有综合性和内涵性。

首先，拥有可靠、通畅、高效的海内外供销网络以及不断开拓这一供销网络的能力，是外贸企业进行经营活动的基本依托，也是外贸企业生存发展和具有竞争优势的特有资源。其次，是商业信用度、品牌知名度和服务信誉度。与世界各国特别是发达国家进行长期的进出口业务，迫使外贸企业要特别重视质量、信誉和品牌。正是在这个过程中，它们累积、形成和提升了商业信用度、品牌知名度和服务信誉度。这是外贸企业内在实力的体现，也是它的独特资源和能力。再次，联系长期从事国际贸易的外贸企业熟悉国际惯例，经营理念和规则有较高的与国际的“接轨度”。这种企业文化和能力，在经济全球化条件下具有特别的竞争优势。

外贸企业的这一核心竞争力，同样具有独特性、用户价值、延伸性和可持续发展等特征。这一分析和判断，是以实践经验为支撑的。近二十年来，我国进出口贸易总额和外汇储备总额的迅速增长，我国经济对外经济依存度的不断提高，都证明了我国外贸行业的国际竞争力明显增强。而这一切的微观经济基础，是外贸企业竞争力、特别是核心竞争力的提升。它促使提供外贸货源的所有企业提高质量、效率和信誉，它给消费者带来独特的价值和利益、开拓了国际市场，它不易被竞争对手所模仿和移植，因而也使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。这种核心竞争力还满足了持续发展的要求，既使企业有迅速发展的外在张力，也使企业具有长期发展的内在潜力。

（三）提升外贸企业核心竞争力

外贸企业的核心竞争力是在长期经营过程中逐步培植而成的，不会自动形成，也不可能一蹴而就，需要综合设计、着力培植。

从外贸企业的整体现状看，可以从以下几个方面入手：

1．集聚人才优势，提升经营层次。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。由拥有技术和管理创新知识与企业其他资源相结合转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。同生产企业相比，流通型外贸企业的人力资源要素更为重要。流通型外贸企业的产品就是服务，它要形成有影响力的国内供应网，寻找合适的供应商；要扩展海外市场，提升国际信用度及品牌服务信誉度；要减少外汇风险，节约企业内部成本；这些都离不开一个好的团队配合，需要多方面高素质人才。

2．重视产品经营，提升企业价值。不少外贸企业在经营中急功近利，哪样商品赚钱就做哪样，一哄而上，经营相仿、产品雷同，缺乏特色、缺乏品味。自相压价成为主要的竞争手段，忽视企业的可持续性发展，使路子越走越窄。企业要形成核心竞争力，关键是有核心技术，有了核心技术，才能使企业形成专业优势而提高效率，降低成本，牢靠占领市场，抢得先机，形成企业特殊的优势。对外贸企业来说，其技术优势就是了解国内市场行情，对某一领域产品更专更深，可以及时了解该领域的最新动态，给予客户专业领域的技术支持，而不仅仅是卖产品。多经营一些附加值高、技术含量高、不易被复制或淘汰的产品，从长远来看，可以提升外贸企业的价值，使企业经营会更加稳定持久。

3．加强品牌建设，树立企业形象。外贸企业几十年来出口经营的最大教训是普遍缺乏品牌意识，开发过无数好产品，但国际知名品牌最终却“一无所有”。品牌信誉、企业形象是构成外贸企业核心竞争力的重要因素，外贸企业必须大力改善经营，从长远的战略眼光出发，加强品牌建设，树立良好形象，这是培植企业核心竞争力的需要，也是培植企业核心竞争力的重要内容之一。

4．建立学习组织，增强竞争能力。企业核心竞争力的培育和持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业专用资产、不可模仿性的隐形知识等。所谓的学习型组织，就是通过不断学习来改善组织本身的组织。善于不断学习是它的本质特征，这里的学习不是单纯的看书，办学习班，而是系统研究项目和产品的过程中学习。外贸企业一方面要应对行业激烈的竞争以及国家政策变化，另一方面要了解市场需求变化以及国际大环境的变化，都需要持续的学习，所以建立学习型组织是形成外贸企业核心竞争力的重要条件。

【参考文献】

1 [英]坎贝尔、卢斯等编：《核心能力战略》，同前出版社。

2 [英]索尔：《如何提升公司核心竞争力》，企业管理出版社2000年版。

3迈克尔•波特：《竞争优势》、《竞争战略》。

4王晋卿：“解析企业核心竞争力” 《华安》月刊 总第67期

5王艳杰：“如何提高中国企业核心竞争力” 《企业经济》 2002年第1期

第5篇：如何提高企业核心竞争力范文

关键词：顾客价值 核心竞争力

在买方市场条件下，企业之间的竞争归根结底是对顾客的竞争，顾客已成为现代企业最重要的稀缺性资源。因此，从企业战略的高度，对企业的顾客价值与企业的核心竞争力相匹配而获取持续竞争优势的问题进行研究，有助于企业的战略决策和管理。

对顾客价值概念的界定

自20世纪90年代以来，顾客价值已成为西方营销学者和企业经理人共同关注的焦点领域，被视为竞争优势的新来源。其中具有重要影响的顾客价值理论包括：波特的买方价值理论，泽瑟摩尔的顾客感知价值理论，劳特朋的4Cs理论，格朗鲁斯的顾客价值关系理论，伍德鲁夫的顾客价值认知理论、科特勒的顾客让渡价值理论。

虽然上述西方学者从不同的角度诠释了顾客价值理论，但绝大多数在顾客价值理论的根本认识上是一致的，即企业应该真正站在顾客的角度来看待产品和服务的价值，这种价值不是由企业决定的，而是由顾客决定的，且都认同顾客价值实际上是顾客的感知价值。而顾客感知价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素；感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。由此可以判断，提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价，目的是寻求顾客的真正价值所在，为企业构建自身的核心竞争力提供新的战略思维和途径。

企业竞争战略思维的转变

在不同的时期和环境下，企业制定竞争战略的思维是不同的。回顾企业竞争的实践可以发现，企业竞争的思维观点大体可分为两类：一种是强调与竞争者的较量。该种观点认为企业要取得成功，就必须找到竞争对手的弱点，并针对这些弱点发动进攻；一种是强调顾客的观点，认为企业获取竞争优势的方法是为顾客提供优质的服务以及不断创新，它们认为顾客是企业能否获得优势的最终决定者。

20 世纪90年代以来，市场导向的竞争观点越来越成为理论界和企业界关注的焦点。基于市场导向的竞争战略的核心是创造优越的顾客价值，它不仅要求关注顾客、竞争对手，而且强调企业必须整合内部以获得各部门、各环节的职能协调。基于市场导向的竞争战略要求企业组织成为一个“开放的系统”，通过不断地收集和处理有关顾客和竞争者的信息，不断地检测和寻找持续竞争优势的替代来源，以决定如何才能最有效地为现有的和潜在的顾客创造优越的价值。企业通过为顾客创造优越的价值，不断可以获得有益的信息收集，更好地满足顾客需求，同时还可以在此基础上处理好与竞争者、中间商等市场力量之间的关系。Jaworski 和Kohli提出，基于市场导向的竞争，其本质就是要从事与众不同的活动，或者根据市场条件的变化做出不同的反应。

提升顾客价值是企业核心竞争力的体现

在全球经济的一体化和Internet技术广泛应用的背景下，企业要在日趋激烈的市场竞争中求得生存和发展，惟有确立自己的竞争优势才行。传统上，企业往往习惯于通过提高现有产品的价格／性能比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量(性能)来赢得竞争优势。它们将精力集中在追求比竞争对手功能更全、性能更高、价格更低的产品上，而这些产品是否能够更好地满足顾客需求、是否能够为顾客带来更大的价值则关注很少。

从表面上看，一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质，然而能在全球竞争中得以成功的企业，不论是西方公司还是亚洲新兴企业，均有能力发展出类似的成本水准和品质标准，彼此间并无太大差异，无法形成重大的优势。从长期来看，一个企业的差异化竞争优势，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以为竞争对手所模仿，因而，可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默(GaryHamel)在《企业的核心竞争力》一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力。

综上所述，从其本质来看，核心竞争力就是为认定的顾客利益做出贡献而且不易为竞争者所模仿的能力，是让消费者得到真正高于竞争对手的不可替代的感知价值。核心竞争力不仅仅取决于它在核心技术、研发团队、营销网络、企业文化等方面比竞争对手做得如何出色， 更取决于它能为顾客提供多少价值，取决于顾客的感知利得和感知利失之间的权衡比较。顾客的最终选择取决于对竞争产品感知价值的比较结果。企业的核心竞争力如果无助于提升顾客的感知价值，则是毫无意义的。因此，在激烈竞争的市场上，顾客价值的大小成为了顾客进行市场提供物选择所依赖的重要标准，能否提升顾客价值是衡量企业核心竞争力的重要标准，构建企业的核心竞争力的根本目的在于提升顾客价值。如果不能为顾客创造更大的价值，如果竞争偏离了顾客及其需求，市场竞争的赢家即使在短期内取得了独占地位，最终也难免被其它更有价值的替代品所取代。

基于顾客价值的企业核心竞争力构建模式

管理大师德鲁克认为，企业存在目的的惟一正确定义就是创造顾客，只有满足消费者的种种欲望和需求，社会才会把创造财富的资源交给企业。如何将资源最大程度地、有效地转化为顾客价值，这将是企业构筑核心竞争力的基点。因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业的组织文化融为一体。

在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要一个以市场为导向、以创造高于竞争对手的顾客价值为中心的企业文化氛围。 在这当中，变革措施的实施者要始终绷紧顾客价值这根“弦”，通过对企业资源的有效利用和整合，最大限度地增加顾客对产品和服务的满意程度，也就是提升顾客价值。总之，核心竞争力只有自始至终围绕顾客才具有战略意义，核心竞争力的构建过程是一个从认识顾客的需求开始，以满足顾客的需求结束的一个不断螺旋上升的过程。

由此可见，顾客价值最大化是企业构建核心竞争力的导向和目标，只有实现了这个目标，才能最终为企业带来竞争优势。企业核心能力与顾客价值之间的关系可以用图1来概括。

从图1的模型可以看出，企业存在的意义在于满足顾客需求，或者可以将企业看作是一个顾客价值创造系统；企业产出的最终结果就是企业市场提供物的顾客感知价值；而顾客则基于价值感知的大小来选择购买最佳供应商的市场提供物；因此，顾客价值是企业之间竞争的本质与基础平台，企业的市场核心竞争力本质上就是提供了比竞争对手更高的顾客感知价值；企业采取的任何行动都必须聚焦于顾客，最终有助于提高顾客感知价值，只有这样企业的竞争力才能得到提升，企业战略的核心问题就是如何提升并传递更高的顾客感知价值。

基于以上分析，企业核心竞争力的构建是一个审视、分析、发现和创新的管理过程。构建基于顾客价值的企业核心竞争力就是通过对顾客期望价值和环境进行分析预测，来整合企业内外资源，为顾客提供期望的价值，并创造出未来市场的产业组织和管理形态。它主要从以下几个方面入手：

（一）识别和了解目标市场顾客的期望价值

企业必须清楚地知道顾客在购买产品时是如何考虑得失进行选择的。如果企业寻求的是最大化顾客价值，就必须了解是什么促使他购买公司的产品，是价值、习惯、身份还是情感? 这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题：顾客内在的深层次的需要是什么，需求怎么变化，企业为顾客解决了什么问题，还有没有别的解决方式；顾客从企业可以获得怎样的利益，从别的企业中能否更好地获得这些利益。如果企业真正懂得顾客的价值，将更有助于企业去构建适合自身的核心竞争力。

（二）找出顾客最关注的价值领域

顾客在购买产品时，关注的可能只是以最佳的价格满足他们所需要的产品和服务。而什么是顾客所需要的产品和服务? 不是企业想象出来的，而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此，要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么，还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如，顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之? 品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值?

（三）将资源集中投入到关键的价值领域

从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键；一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素；另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方—关键的价值领域。要知道，平均投入到产品或服务身上，最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客购买企业的产品和服务，就应该在哪儿投资。这样，企业可以最佳地分配自己的战略资源，从而最大化顾客价值。所以，对企业来说，集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的，也最能产生效益。

（四）培养资源整合能力。

第6篇：如何提高企业核心竞争力范文

关键词：核心竞争力；可持续发展；企业价值

一、企业核心竞争力的内涵

当今世界，开放和竞争已经成为经济发展的主流，特别是全球经济的一体化和国际互联网技术的广泛应用，企业之间的竞争将变得日趋加剧。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须建立正确的组织创新理念，不断加强企业创新方面的建设。组织创新是一个系统，它既包括技术创新、市场创新、制度创新、机制创新，还包括企业文化、经营管理理念、管理方式方法等方面的创新。只有这样，才能确立自己的竞争优势，才能构建起企业自身独有的核心竞争力。

传统上，企业往往习惯于通过提高现有产品的价格与性能的比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量或者高性能来赢得竞争优势。然而，当众多企业都热衷于这一标准方式时，这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与模仿复制，其实现的难度也会越来越大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久，充其量为短期差异化竞争优势。从长期来看，一个企业的差异化竞争优势，应立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以为竞争对手所模仿，因而，可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《企业的核心竞争力》一文中，将企业的这种能力称为企业的核心竞争力，并对其作如下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（Collective Learning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。

随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化竞争优势来源于企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机结合起来形成核心竞争力的能力。

企业核心竞争力的构建对于组织创新发挥着巨大的作用。它不仅是企业在本行业、本领域实现持续组织创新，不断获得明显竞争优势的保障，而且还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点、建立新的主导产业、实现战略重心的转移的重要手段。企业好比一棵大树，树干和枝干是核心产品，树枝是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客所需要的最终产品。而为所有这一切提供养分并起支持和稳固作用的树根则是企业的核心竞争力。核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能，或是它们的组合。因此，企业要适应市场环境不断变化，实现组织的不断创新，核心竞争力起着基础性的作用。

二、企业核心竞争力的动态性

企业核心竞争力是20世纪90年代中后期企业战略管理研究和实践的重要内容，作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。近几年，尤其是许多快速增长的大企业，不再热衷于制定进入世界500强的规划，而是转而思考如何深化自己的核心能力。这说明我们的企业家正在走向成熟。

然而，对于核心竞争力的概念却有很多不同的理解，比较普遍的问题是把核心竞争力作为一个静态的概念来理解。笔者认为，核心竞争力是一个动态的、相对的概念。目前，国内对核心竞争力特征的描述主要集中在核心竞争力的专有属性上。如强调企业核心竞争力的难以模仿性，强调其是不可能被偷去也不可能买去等。然而，这种对核心竞争力特征典型论述的最大问题，就是以静态的思维来看待核心竞争力。

首先，核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。同域是指各企业的产品有竞争关系的地域。我们在定义企业核心竞争力的时候，如果只注重其绝对的一面，在实践中就会让企业感觉其高不可攀，会以为只有那些高精尖的东西才能成为企业的核心竞争力。实际上，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其他企业有优势的竞争力，就具备了核心竞争力的要件。

其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。由于企业面对的市场环境是不断变化的，因而不可能存在永恒有效的企业核心竞争力。这个约束条件决定了我们的企业不仅要努力建立某一时期的核心竞争力，而且还要适应竞争环境的变化，不断建立新的优势竞争力。任何核心竞争力都有时效性，因此静态性地强调核心竞争力的不可模仿是不全面，也是不准确的。因此，企业要深入了解和研究核心竞争力的动态性，在竞争对手模仿自己的核心竞争力之前，就努力构建新的企业蓝海，建立新的优势竞争力，确保持续保持企业的竞争优势。

三、企业核心竞争力的策略分析

一个企业的竞争力优势最终要表现在成本优势、产品优势和品牌优势上。因此，在现在的市场经济环境中，有相当一些企业在面临国际国内两个市场时，缺乏核心竞争力的劣势日益突出。因此，如何能提高这些企业的竞争力，更好地保持企业竞争力的持久性，是摆在现代企业面前的一个十分紧迫的任务。企业要提高核心竞争力，实现组织创新和可持续发展，必须要有一套打造企业自身核心竞争力的基本策略。笔者认为，这些策略主要包括策略制胜和能力制胜，具体分析如下：

（一）策略制胜

在企业的谋略中，最关键的是制定企业策略。策略不只是一种经营哲学，而且是具有实用价值的策略思考逻辑。从企业长远的经营目标出发，企业要发挥持久的竞争优势，必须在竞争性定位上进行选择，策略越是得当，其竞争优势的追求与发挥越显著。聚焦策略，即专注于最擅长的领域。企业要因地制宜，根据自身的特点，把自身有限的资源优化组合起来，专门从事某一领域、某一方面的专门业务，专注于最擅长的领域，并不断钻研，力争把握该领域的最新动向和潮流趋势，在这个领域做得最好、做得最优，做到“人无我有，人有我精”，就能在这个领域大显身手，获得成功。差异策略，即形成自己的特色。在集中资源进行专业化经营过程中，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。独一无二的产品是一种差异，独到的营销是一种差异，独特的管理是一种差异，独有的服务也是一种差异。通过不断努力，逐步形成自己独特的技术、方式、方法等，对消费者形成独特的吸引力，成为企业核心竞争力的重要构成要素。

领先策略，即引领行业潮流。这种引领潮流可以有两方面的含义：一是行业本身领先，属于新兴的朝阳产业，比如IT产业等。企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。一个具有竞争优势的企业如果栖身于一个已经过度竞争或前途暗淡的行业，获利甚微，即使如何改善其地位也无济于事。二是企业在行业竞争中所处的地位。在一个行业中，不管其平均盈利能力如何，总是有一些企业比其他企业更有利可图。因此，企业要充分培养对新事物的敏锐性，能够成为率先进入先进行业的企业，或者成为处于行业竞争领先地位的企业，大获其利。

（二）能力制胜

一个企业的成长具备竞争力固然重要，但从长远来看，企业具备保持和提高竞争力的能力更为重要，这就是能力制胜。

培养企业学习能力。要强化企业内部学习机制，塑造一种企业整体有效学习的氛围，建立一种支持学习的企业文化，从而促进组织学习和个人学习的协调发展。同时，还要学习消化新知识、新技术、新信息，不断提高企业职工整体素质，培养企业成为知识经济下的学习型组织，提高创新能力，增强适应性。

提高企业创新能力。创新是企业发展永恒的主题，也是维持企业在同行业领先地位的关键。企业只有在激烈的市场竞争中不断进行技术、营销、管理、机制等方面进行全方位创新，并提高创新的效率，才能适应新的形势需要，才能实现企业的价值最大化。

寻找潜在的市场能力。通过对竞争对手分析，发现它们的弱点，在竞争对手和市场空缺中不断寻找机会，发展和建立自己的比较优势，找到自身能够为消费者或者客户提供特殊利益的方式与方法，这本身就是在建立和发展核心竞争力。

四、企业构建核心竞争力的基本途径

我国现代企业要适应当今外资跨国并购带来的新变化，就要努力构建企业自身的消化吸收和组织再造的能力，形成企业的核心竞争能力。笔者认为，我国现代企业要建立自己的核心竞争力，可从以下几个方面着手：

（一）集中企业资源实施专业化经营，形成自身独特差异

集中和优化企业资源，从事专业化经营，逐步形成自身在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面与竞争对手的差异。同时，也逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些均可能构成未来企业核心竞争力的重要要素。

（二）技术创新是核心竞争力的关键

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术以及这些技术的持续创新。我国企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么？对核心产品进行技术分解、归类和整合。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术，奠定构建企业核心竞争力的基础要件。

（三）发展自身比较优势，构建潜在核心能力

企业要不断从竞争对手和市场空缺中寻找机会，对竞争对手进行全面分析，发现他们的弱点和劣势，发展自身的比较优势；同时，通过为消费者需求变化的分析，找到其能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，进而建立和发展核心竞争力。与此同时，企业还要立足国际竞争，突出主营行业优势，明确企业的规模、产业边界，分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段。

（四）核心竞争力是孕育在公司良好的治理结构之中

国内企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。能否培养出企业自身的核心竞争力，首先要看公司是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。从这个意义上说，我国的企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。

参考文献：

1、(美)彼得・圣吉著;郭进隆译.第五项修炼――学习型组织的艺术与实务[M].上海三联书店,1994.

2、张玉利等.重新设计组织[M].天津人民出版社,1997.

3、赵曙明.东西方文化与企业管理[M].中国人事出版社,1995.

4、周德孚,殷建平,蔡桂其.学习型组织[M].上海财经大学出版社,1998.

5、路甬祥.创新与未来[M].科学出版社,1998.

6、黄继刚.核心竞争力:未来企业竞争的基础[J].经济管理,2000(8).

7、(英)唐纳德・索尔等著;包刚升译.如何提升公司核心竞争力[M].企业管理出版社,2000.

第7篇：如何提高企业核心竞争力范文

一、核心竞争力概念与特征

1、核心竞争力的概念。作为公司战略基础的核心竞争力的研究，可追溯到20世纪五十年代。1957年美国学者菲利普・塞尔兹尼克首创“独特竞争力”一词来描述一家公司在执行既定战略时的相关技能。20世纪六十年代，安索夫和安德鲁斯及其合作者提倡公司应该正确认识自身的优势与劣势以进行业务组合，尤其是在进行多角化机会的选择时，企业对自身“内部潜能”的把握是很重要的。而最有影响的是美国经济学家C・K・普拉哈拉德和G・哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文，他们指出：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。其他有代表性的观点有：1995年雷・戴维与迈克・A・希特在《通过超级学习和战略获得动态的核心竞争力》一文中指出“核心竞争力是通过组织的‘超级学习’获得的”；2000年吉尔特・杜斯特与约翰・哈格多恩在《世界计算机领域核心竞争力与绩效的关系》一文中提出“通过并购和战略性技术联盟从外部获得核心竞争力”的观点。

2、核心竞争力的特征。20世纪九十年代末期，我国学者也开始了对核心竞争力的研究。从这些研究成果可以归纳出核心竞争力的三个基本特征：

（1）在顾客价值方面，核心竞争力必须特别有助于实现顾客所看重的价值――顾客的核心利益，有助于提供给顾客相对于竞争对手更多和更好的价值，并在实现价值的过程中给企业带来价值增值。“创造顾客价值”是企业核心竞争力最本质的特征，是企业培育核心竞争力机制、发挥核心竞争力作用的最终目的。

（2）在独特性方面，核心竞争力必须独树一帜，且不易被竞争对手模仿和转移或要付出巨大的成本，这使得企业在市场中的领先性不易被替代。

（3）在延展性方面，核心竞争力能够不断地提供一系列的创新性产品和服务，以满足顾客需求，促进持续扩展。企业核心竞争力是一个动态的，具有极强包容性和发展性的能力体系。

二、供应链管理与企业核心竞争力的关系

企业核心竞争力的获得通常有两种途径：一是通过企业内部资源整合培育核心竞争力；二是从企业外部获取核心竞争力。随着世界经济一体化和知识经济的发展，市场竞争发生了很大的变化，竞争的形式从对抗的竞争转变为合作的竞争，竞争的主体从单个企业之间的竞争转变为企业所在的供应链之间的竞争。无论是通过内部途径还是外部途径提升企业的核心竞争力都离不开企业所处的外部环境。在供应链管理的环境下，企业所处的最直接的外部环境就是企业所在的供应链。就是说，要研究提升企业核心竞争力的途径就离不开供应链和供应链管理。那么，供应链和供应链管理与企业核心竞争力之间到底有什么样的关系呢？

1、从供应链的产生背景和存在的必要性看，供应链产生和存在的本质是为了增强和发展企业的核心竞争力。供应链管理的实质是使供应链节点上的相关企业充分发挥各自的核心竞争力，形成优势互补，从而更有效地实现客户价值。供应链节点企业在供应链管理环境下，要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链管理中具有独特的核心竞争力；要与全球范围内的企业建立战略合作关系，将企业中的非核心业务外包给合作企业，集中加强核心业务能力，有效发挥核心竞争力。

2、从供应链管理的内容看，供应链管理与企业核心竞争力有着密切的联系。供应链管理中一个重要的内容就是企业之间如何链接的问题，解决这一问题的基础是明确供应链节点企业的边界。企业的边界问题也就是企业经营范围的问题。若企业的经营范围过小，核心竞争力就不能充分发挥作用；若经营范围过大，核心竞争力可能就会缺乏支撑。因此，企业边界和范围的确定与如何链接供应链企业，进而与企业的核心竞争力有着密切的联系。也就是说，从供应链管理内容这一角度也可以看出，供应链管理与企业的核心竞争力有着密切的联系。

3、从供应链管理所采用的具体方法看，供应链管理本身就属于企业核心竞争力的一个构成要素。如何对供应链上各节点企业的资源进行统一集成和协调，使它作为一个整体来运作是供应链管理的关键。企业在长期经营过程中所掌握的，对供应链上下游企业的资源进行统一集成和协调的能力，是企业最重要的核心竞争力之一。

三、通过供应链管理提升核心竞争力

供应链管理包括三方面的内容：一是对企业内部资源和流程进行整合，即内部供应链管理；二是对供应链上的节点企业进行协调和资源整合，即外部供应链管理；还有一个重要的方面就是内部供应链管理与外部供应链管理的整合。

1、通过内部供应链管理提升企业核心竞争力。内部供应链是指企业内部相关流程之间的供需关系形成的供应链。企业内部的流程之间也存在着类似于供应链中企业之间的供应与需求关系，特别是在实行内部市场化运作的企业中，流程之间的供应关系越来越与供应链中企业之间的关系相似了。通过内部供应链管理，整合企业内部资源和流程，能够降低经营成本，对客户需求及变化做出快速反应，从而提升企业核心竞争力。

第8篇：如何提高企业核心竞争力范文

关键词：核心竞争力；企业文化；管理创新

随着世界的发展变化，竞争加剧，企业的成功是企业核心竞争力的外在表现。因此，西方战略理论家非常关注企业核心竞争力，认为企业的成功离不开核心竞争力，核心竞争力是企业成长的驱动力，是企业获取持续竞争优势的基础。

一、核心竞争力的基本特征和内容

核心竞争力是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，企业的竞争力实际上是一个成本的概念，可以用生产同样的产品低于社会平均生产成本的水平进行衡量。具有以下四个特性：难以模仿和超越的专有技术，相辅相成共存共融，长期积累不断提升，不懈地进取和创新。

二、如何提高企业核心竞争力

1.提高管理、技术人才的竞争力

目前，我国石油企业中、高级专业技术和管理人才的缺乏是制约核心能力提升的一个重要原因。营造“学习型”氛围，培育雄厚的人力资源。不断学习，进行知识的更新，建设一支高素质的人才队伍，提高整体素质和整体竞争力。

2.增强企业研发能力，铸就核心技术

企业要形成核心竞争能力，关键是要有核心技术。胜利油田经过多年开发，形成了水平井完井、分层防砂、分层注水、连续管作业、油水井光纤四参数测试等多项核心技术，形成企业的特色优势，做到“人无我有、人有我优、人优我名”，在竞争中处于优势。

3.建立有特色的管理模式

管理是提高企业核心竞争力的重要途径。胜利油田在长期管理实践中形成自己独有的管理模式：①中长期发展规划；②会议决策制度；③项目承包责任制；④标准化管理；⑤精细化管理；⑥全面预算管理；⑦对职工全面关怀。在这种模式下，全体员工尽职、尽责，工作认真高效。其次是以信息化提升企业管理水平。中国石化紧紧围绕发展战略目标和核心业务开展信息化建设，坚持“五统一”（统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理）原则，进一步推动以ERP为主线的信息化建设，狠抓信息系统应用，积极推广具有自主知识产权软件，信息化建设取得了重大进展和新的突破，为企业改革发展、生产经营管理水平和企业竞争力的提高起到了重要的支撑作用。

4. 以诚信打造“高度受尊重”的名牌企业

名牌作为无形财富，是一种特殊的资源。傅总到中石化不久就提出要打造“高度受尊重”的企业。企业树立品牌的过程，也就是积累诚信的过程，从而提高市场的占有率。

5. 扬长避短，发扬竞争优势

一是集中优势资源从事专业化经营，是企业培育核心竞争力的主要过程。二是发挥比较优势，构建支撑这种优势的核心能力。胜利油田在经营中通过、与目标比、与历年比、与同行比、与先进比，发现自己的优势和弱点，寻找机会不断提高。三是冷静分析自身所处的产业状态，发现新的经济增长点，保持持久的竞争力，不断培养竞争优势。

6.形成先进的企业文化

企业文化是企业无形的竞争力量。中国石化以“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”作为企业宗旨，以“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”作为企业愿景，传承、丰富和弘扬“爱我中华、振兴石化”的企业精神，以“诚信规范、合作共赢”作为企业经营理念。在管理活动中把企业文化当作自己的一份主要工作始终抓在手上，确立“文化是明天的经济”的观念。

三、提升企业核心竞争力应注意的问题

核心竞争力，对任何一个企业都至关重要，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。培育和提升企业核心竞争力，要注意以下几个问题：不断强化经营者现代意识；组织结构必须与时俱进；处理好专业化与多元化发展战略的关系；企业文化的培育需循序渐进。

总之，在现代产业社会，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第9篇：如何提高企业核心竞争力范文

??关键词：顾客价值;核心竞争力;关系管理

??随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的影响,对于企业的发展具有重要意义。

??1.对顾客价值概念的界定 ??关于顾客价值的研究,兴起于20 世纪90 年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(Customer Perceived Value) ,是感知利得( Perceived Benefits) 与感知利失(Perceived Sacrifices) 之间的权衡〔1〕。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。

??2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系 ??2.1 顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间

??顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物,它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出,企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带,不仅可以制造较大的市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素,是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。

??2.2 企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础

??顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,那么该企业所创造的顾客群体,就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源,而不会被竞争对手所夺取。

??2.3　企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障

??企业核心竞争力往往具有下列特征: (1) 价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。(2) 不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。(3) 难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒,特别是核心竞争力的创建学习型组织,在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障〔2〕。

??3. 基于顾客价值的企业核心竞争力管理 ??3.1 实施顾客关系管理,理顺顾客与企业之间的联系

??企业必须清楚地知道顾客在购买产品是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化顾客价值,就必须了解消费者的购买动机,也就是了解是什么促使他购买你公司的产品:是价值、习惯、身份还是情感? 如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的,将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略企业之所以被市场淘汰,就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客感到下一次仍愿意购买该企业产品(或服务) 时,企业才是一个好企业。

??当然,是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买,他们关注的重点会有所不同。企业可以调查现有顾客,也需要调查那些没有购买的顾客他们为什么没有购买你的产品,这对于分析企业核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌,而当他愿意重复购买时,说明他已经与公司建立起了联系———即保持性又让他回来了〔3〕。因此,如果一个企业还处在一个建立顾客基础的阶段,则它需要集中于弄清是什么带来的新顾客;对于一个相对成熟的企业,最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。

??理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要,就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系,最后的结果是企业管理的不再是产品,而是顾客关系。

??3.2 找出顾客最关注的价值领域

??顾客在购买产品时,关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务? 这不是企业想象出来的,而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此,企业必须分析与顾客建立起联系,要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么,还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如,顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之? 品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值? 找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系。

??3.3 分析竞争对手状况

??分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常,一个市场上会存在众多的竞争对手,理解谁是你的主要竞争对手以及他们是如何吸引顾客的也至关重要。因为每个企业现有的顾客群代表了其产品和服务的所有可能顾客的子集,企业通常会有两个努力的目标:一是最大化从当前顾客处获得的收益,二是增大顾客总量〔4〕。当然,你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。 分析谁是主要竞争对手除了传统的方法外,同样可以从顾客处获得信息,这就需要与顾客进行沟通,了解在你的顾客心目中谁会是你的竞争对手。如果你的顾客停止从你这里购买产品或服务,你必须弄清楚他们会另外做什么。是从别处购买相同的产品或服务? 还是从别处购买相似的产品或服务?或者他们根本就不再消费此类产品或服务? 顾客对这些问题的回答可以找出在你所处的市场上谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题: ①你为顾客解决了什么问题,还有没有别的解决方式? ②你的顾客从你的企业中获得怎样的利益,从别的企业中能否更好地获得这些利益? 通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较,企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象,也会了解到自己的主要弱点以及下一步努力的方向,做到比竞争对手更能满足顾客的需要。

??3.4 集中资源于关键领域

??从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键;一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素;另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方———关键的价值领域。要知道,平均投入到产品或服务身上,最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系,就应该在哪儿投资。这样,企业可以最佳地分配自己的战略资源,从而最大化顾客价值。过去传统企业习惯于将资源集中于自己认为最需要发展的地方,认为自己最弱的领域都需要提高。例如,假如企业与竞争对手相比在价格折扣方面做得弱一些。但如果你的顾客根本不在意价格打折,也就是说价格因素并不是顾客关注的重点,那么致力于去提高自己在价格折扣方面的政策岂不是浪费资源而不会有任何效果。所以,对企业来说,集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的,也最能产生效益。