医共体绩效考核评分细则精选(九篇)

第1篇：医共体绩效考核评分细则范文

一、收入分配和绩效考核工作的指导思想

收入分配制度改革和绩效考核工作的指导思想是：以党的十七大和十七届全会精神为指导，坚持公平、公正和效率优先原则，逐步建立科学合理的收入分配和绩效考核工作机制，完善以服务数量、质量和城乡居民满意度为主要内容的考核制度，调动医务人员积极性和服务群众的工作热情，为顺利推进医药卫生体制改革，促进农村卫生事业持续健康发展，构建民富县强的和谐打下坚实基础。

二、收入分配和绩效考核的总体原则

1、以政策为依据的原则。收入分配和绩效考核工作政策性强，必须遵守各级政府及相关部门制定的政策。在遵守政策的前提下从实际出发，按照有利于卫生事业发展，有利于调动医务人员积极性，有利于提高服务人民群众的水平的原则开展收入分配和绩效考核工作改革。

2、统筹安排和专款专用原则：对实施基本药物制度后的人员经费补助，原县财政卫生事业经费，原省、县公共卫生项目经费，原省补农民免费体检经费，中心与站医疗净收入要进行统筹安排使用。对原省、县公共卫生项目经费要拿出人均4000元左右（含服务站）进行收入调节补助，并落实每个工作人员的公共卫生服务任务，进行考核后分配。对于装备、基建等专项经费必须做到专款专用，不得用于人员经费支出。

3、分块核算和绩效优先原则：补助给每个中心的人员经费，按正式事业编制人员、中心合同制临时工、服务站工作人员、大学生村医4块分别核算。按人员数和标准进行的补助不是将经费补助到具体每一个人，而是在建立科学合理的绩效考核体系进行考核后实行的按劳分配、按绩分配。要健全绩效考核工作机制，完善以服务数量、质量和居民满意度为主要内容的绩效考核制度，切实防止收入分配中的平均主义。

4、与绩效工资改革相配套原则：中心正式事业编制工作人员的绩效工资改革即将进行，在未实施绩效工资改革的情况下，中心的分配必须考虑绩效工资改革这一因素。中心正式事业编制人员的人均收入总额(含五金)应达到6.2万元。

三、工资报酬、社会保险金和绩效奖标准

1、正式事业编制人员：按人均收入(含五金)6.2万元核定总额。按照国家规定的标准缴纳各项社会保险金，支付基本工资报酬，多余部分纳入绩效工资分配。

2、卫生院编外合同制职工：按规定给予缴纳各项社会保险金。基本工资报酬：中专生每月1100元、大专生每月1200元、本科生1400元。经过严密测算后，确定绩效考核奖总分配额，经过绩效考核后分配适当的考核奖。

3、服务站工作人员：按《县农村社区卫生服务站管理办法》规定给予缴纳社会保险金。基本工资报酬：有专业学历的参照中心临时合同工标准支付基本工资报酬。无学历的乡村医生，从业20年以下的按中专生学历计发基本工资报酬，从业20年以上的按大专生计发基本工资报酬。政府基本药物制度实施后补助、公共卫生补助在缴纳社会保险金、支付基本工资报酬后的结余以及本站医疗业务净收入部分在提取风险金后实行绩效考核，分配适当的考核奖。

4、大学生村医：按规定给予缴纳各项社会保险金。基本工资报酬：实习期满进站从业后每月工资大专生1200元、本科生1400元。纳入社区卫生服务中心，参与中心编外合同制职工的绩效考核分配。

5、对中心合同制临时工、服务站工作人员和大学生村医还应设立岗位补贴，计入基本工资：取得初级职称的每月岗位补贴300元，中级职称的每月岗位补贴500元。

四、绩效考核办法

（一）局对中心的考核：县卫生局制定对各中心、站基本医疗和公共卫生服务的考核办法，对未完成任务的单位可在人员经费、公共卫生经费总额10%的范围内给予扣减。

（二）中心对员工的考核：在卫生局的组织领导下，各中心对本中心和站医务人员从上班时间、工作数量、工作质量、工作纪律、服务态度、群众满意度等方面进行工作考核，每月至少进行1次。

（三）基本工资报酬的考核支付：

1、可以获得全额基本工资报酬的必备条件：按照单位工作制度规定，当月上班全勤的；完成单位分派的全部工作任务的；工作无主观故意出现差错和事故的；遵守单位劳动纪律的；无商业贿赂问题的；无发生与患者争吵等情况的；群众满意度在90%以上的。符合以上全部条件的，应发给足额基本工资报酬。

2、基本工资报酬的扣减。有以下情形之一的应当扣减基本工资：未出全勤的；因患重病病休的，按单位制定的病休规定执行；请事假的；未完成单位安排的工作任务的；主观故意发生工作差错和医疗事故的；上下班迟到、早退的；不根据安排值班的；收受红包、药品回扣的；与患者和同事在单位内发生争吵、影响不良的；群众满意度测评在90%以下的。各单位（含服务站）每位职工都要记每天的工作日记，每周上交，不记工作日记的应扣减基本工资。

3、基本工资扣减的具体额度由各中心具体制定。由各中心建立的绩效考核领导小组依照本方案和本单位的规定具体决定扣减。

（四）绩效工资和考核奖的计提：

1、正式事业编制人员模拟实施绩效工资制：在人均收入(含五金)6.2万元核定总额内，按照国家规定的标准缴纳各项社会保险金，支付基本工资报酬后，多余的部分纳入绩效工资分配。其中50%作为基础性绩效工资，另50%作为奖励性绩效工资。基础性绩效工资按职称（岗位）、工龄适当拉开档次；奖励性绩效工资按工作量和实际贡献进行分配。在正式绩效工资改革方案出台前，各单位可将基础性绩效工资和奖励性绩效工资合二为一，根据工作实绩进行考核分配，适当拉开档次，绩效工资的差距除无实绩不应得到绩效工资的人员外，最高与最低的比例不得突破2：1。

2、中心合同工和大学生村医的考核奖：各中心对本单位未来一年的净收入总额进行预测。按收入总额减去事业发展资金，减去正式事业编制职工收入总额（含五金），减去中心合同制临时工、大学生村医基本工资报酬和社会保险金，减去服务站工作人员规定的补助额，减去中心和站办公运行费用和维修费，减去其它必要的开支（如债务等），余额部分按5-10%提取风险基金后可纳入中心合同制临时工和大学生村医的考核奖分配。但合同制临时工和大学生村医的人均考核奖额度的最高限额为正式事业编制人员人均绩效工资的60%。经测算考核奖总额为负数的，由中心书面报告局里。考核奖不是政策意义上的绩效工资，而是对工作实绩突出人员的奖励。风险基金用于医疗事故及其它应急事件的处理。

3、服务站工作人员的考核奖：各站规定补助额加上服务站医疗纯收入为各服务站总收入，各站总收入减去本站工作人员社会保险金、基本工资报酬后的余额提取5-10%的风险基金后纳入本站工作人员的考核奖分配。

（五）绩效考核的指标：

1、中心正式事业编制职工、合同制临时工、大学生村医的绩效考核指标：基本医疗经治人次数，诊室整洁度，患者满意度；护理人次数，护理及时度，护理满意度；公共卫生项目质量，上门访视人次数，慢病管理及时性和管理质量，电子及纸质档案完整真实度，健康教育人次数，参加体检人次数，预防接种人次数；妇幼保健人员、防疫人员、卫生监督协管员的具体工作指标；药房受理处方数，发药准确及时度；挂号、收费人次数，收费服务态度，等。

各中心根据不同工种、不同岗位制定本单位各岗位的考核指标。每位职工根据本方案和本单位实施细则，制订个人当月岗位工作目标任务书，量化工作指标，由单位考评领导小组审改通过后作为对个人考核的月度目标任务，月底由员工写出当月考核目标任务完成情况报告，作为考评领导小组对个人考评的主要依据。

各中心组织考评领导小组每月至少进行一次考核，在此基础上确定每月奖励等次，分出一、二、三等奖和无奖。各单位还应确定各奖项的名额和奖励额度。职工每天工作日记列入绩效考核，工作日记不完整、不真实、内容空洞的应当减分。

2、服务站工作人员的考核奖实行扣减制。除基本工资报酬扣减制度外，增加以下扣减因素：中午未根据安排值班的扣30元；晚上未根据安排值班的扣30元；不按布置要求完成公共卫生工作任务的，每次扣30元；环境卫生脏乱差和固体废物处置不规范受到上级通报批评的每次每人扣30元；合作医疗参保对象医药费不及时上网报销和不打印发票的每次每人扣30元；业务款不按规定时间上交的每次扣50元，并责令及时上交；推诿病人或受到患者投诉被查实的每次每人扣30元；在站内打扑克、麻将的，每次每人扣30元；发现在家行医的每次扣100元，同时依法接受行政处罚；非由中心网上采购自行进购药品的，发现一次扣100元，药品依法没收，同时依法接受行政处罚。服务站职工每天工作日记列入绩效考核，工作日记不完整、不真实、内容空洞的扣50元。

3、各中心根据本方案，结合本单位实际，制定本单位正式事业编制人员、合同制临时工和大学生村医、服务站工作人员的具体量化考核细则。

五、加强收入分配和绩效考核改革工作的组织领导

1、切实提高对本项改革工作重要性的认识。在过去药品有利可图的情况下，过分强调考核会助长开大处方，损害群众利益。实施基本药物制度以后，政府化钱买服务，必须通过严格的绩效考核培养一支全心全意为事业、为人民服务的卫技队伍。绩效考核工作是对纳税人负责，对患者负责，对管理工作负责，对员工自己负责。

第2篇：医共体绩效考核评分细则范文

县医院绩效考核细则一为加强武宣县县级公立医院绩效考核，提高医疗服务质量和效率，增进县级公立医院活力，维护县级公立医院公益性，根据《广西壮族自治区人民政府办公厅关于全面推进县级公立医院综合改革的实施意见》(桂政办发〔20xx〕61号)精神，制定本办法。

一、考核对象

在县政府领导下，由卫生计生行政部门牵头组织相关部门对我县三家县级公立医院实行绩效考核。

二、考核内容

县级公立医院绩效考核内容应与我县年度工作目标紧密结合，互相衔接。包括以下基本内容。

(一)综合管理：完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。

(二)医疗质量管理：医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。

(三)群众评价与监督：院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。

具体考核指标详见《武宣县县级公立医院绩效考核基本指标

及分值表》(附件1)和《武宣县县级公立医院满意度调查表》(附件2)。

三、考核程序

(一)成立考核小组。在县政府领导下，由县卫生计生行政部门牵头，与财政、人社等部门成立考核小组，对县级公立医院进行绩效考核。

(二)建立考核专家库。由考核小组根据绩效考核涉及的专业，聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时，随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。

(三)考核主体。考核小组及其考核专家组依据《武宣县县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》，对县级三家公立医院进行考核。

(四)考核方法与周期。通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、单位职工和群众访谈等多种方法进行考核。

考核小组依据本办法不定期进行检查，每年10月中旬进行1次集中考核。

(五)公示与复核。考核结果要在县级公立医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由县级考核小组或来宾市卫生计生行政部门组织复核。

(六)结果上报与反馈。考核小组要于每年11月底前将考核结果进行汇总,逐级报至市级、自治区级卫生计生行政部门，并及时反馈我县三家公立医院。

四、考核评价

(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增长的正向控制指标，如年住院人次等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所下降的反向控制指标，如次均门诊费用增长率，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。

定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。

各单项扣分最多扣完本项分，不累及其它项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。

(二)考核评价。考核实行百分制，县级公立医院考核结果分为三个等次：分值85分以上为优秀，60-85分为合格，60分以下为不合格。

(三)考核结果运用。考核结果作为县级财政安排补助资金的依据。考核合格的，拨付当年全额补助资金;考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改，连续两年考核不合格的，免去负责人职务。具体办法另行制定。

五、工作要求

县级卫生计生行政部门细化三家县级公立医院绩效考核指标体系，完善考核办法，创新考核方式，增强操作性，提高考核质量。三家县级公立医院在县级卫生计生行政部门的指导下，依

据相关制度抓紧制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法，建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制，医院定期对科室、科室定期对职工进行绩效考核，考核结果与职工个人收入挂钩，实现多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员间的收入差距，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜，调动医务人员积极性。

各部门要严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。对弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人，一经发现，将予以通报，追缴经费，并依法追究责任。

县医院绩效考核细则二为加强湟源县县级试点公立医院绩效考核，提高服务质量和效率，增进县级试点公立医院活力，维护县级试点公立医院公益性，根据《中共青海省委青海省人民政府关于进一步深化医药卫生体制改革的实施意见》(青发〔20xx〕9号)、《青海省公立医院改革试点工作方案》(青政办〔20xx〕111号)和《青海省14所县级公立医院改革试点工作方案》(青政办〔20xx〕75号)精神，制定本试行办法。

一、考核对象

在县政府领导下，由卫生行政部门牵头组织相关部门对我县2所改革试点县级公立医院实行考核。

二、考核内容

县级试点公立医院绩效考核内容应与地方年度工作目标紧密结合，互相衔接。包括以下基本内容。

(一)综合管理：完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。

(二)医疗质量管理：医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。

(三)群众评价与监督：院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。医患沟通与群众满意度。

具体考核指标详见《湟源县2所县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》和《湟源县2所县级公立医院满意度调查样表》(附件1、2)。

三、考核程序

(一)成立考核小组。在县级政府的领导下，由县级卫生行政部门牵头，与财政、人社等部门成立考核小组，对试点县级医院进行绩效考核。

(二)建立考核专家库。由县级考核小组根据绩效考核涉及的专业，聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时，随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。

(三)考核主体。县级考核小组及其考核专家组依据《青海省14所县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》，对县级试点医院进行考核。

(四)考核方法与周期。通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、内部员工和群众访谈等多种方法进行考核。

县级考核小组依据本办法不定期进行检查，每年10月中旬进行1次集中考核。

(五)公示与复核。考核结果要在试点县级医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由县级考核小组或州(地、市)级卫生行政部门组织复核。

州(地、市)级卫生行政部门于每年11月底前对县级考核结果进行复核。省卫生厅进行不定期抽查复核。

(六)结果上报与反馈。县级考核小组要于每年11月底前将考核结果进行汇总(详见附表5)，逐级报至市、省级卫生行政部门，并及时反馈试点县级医院。

四、考核评价

(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增加或增长的正向控制指标，如年住院人次等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所减少的反向控制指标，如次均门诊费用增长率，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。

定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。

各单项扣分最多扣完本项分，不累及其它项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。

(二)考核评价。考核实行百分制，试点县级医院考核结果分为三个等次：分值85分以上为优秀，60-85分为合格，60分以下为不合格。

(三)考核结果运用。考核结果作为县级财政安排补助资金的依据。考核合格的，拨付当年全额补助资金;考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改，连续两年考核不合格的，免去负责人职务。具体办法由各地根据实际制定。

五、工作要求

县级卫生行政部门细化2所县级试点公立医院绩效考核指标体系，完善考核办法，创新考核方式，增强操作性，提高考核质量。2所县级试点公立医院在县级卫生行政部门的指导下，依据相关制度抓紧制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法，建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制，定期对职工进行绩效考核，考核结果与职工个人收入挂钩，实现多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员收入差距，并向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员重点倾斜，调动医务人员积极性。

各地要严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。对弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人，一经发现，将予以通报，追缴经费，并依法追究责任。

县医院绩效考核细则三为进一步推进我县县级公立医院综合改革工作，建立科学的绩效考核评价体系，增强医院活力，维护医院公益性，促进医院提高运行效率降和低运行成本，提高医务人员工作积极性，更好地为群众提供优质的医疗服务，根据自治区卫生计生委、发展改革委、财政厅、人力资源社会保障厅《关于印发广西壮族自治区县级公立医院绩效考核指导意见(试行)的通知》(桂卫体改发〔20xx〕2号)及《大新县全面推进县级公立医院综合改革工作实施方案》(新政办发〔20xx〕125号)精神，结合我县实际，制定本办法。

一、考核方法和原则

由县卫生计生部门牵头组织对县级公立医院进行考核，考核采取年度考核与日常考核相结合的办法，原则上每年进行一次。年度考核、日常考核分值分别占考核成绩的80%、20%。坚持公立医院公益性质，体现激励机制导向，客观公正提高公信度，注重实效、简便易行的原则。

二、考核对象

实施县级公立医院综合改革医院：大新县人民医院、大新县中医医院、大新县妇幼保健院。

三、考核内容考

核内容包括：服务评价、业务工作、平安建设、管理工作、持续发展、惩罚指标及其它考核事项等方面共七大类(具体考核指标详见《大新县县级公立医院绩效考核表》)。

四、考核程序

(一)制定考核方案。县卫生计生部门根据上级部门要求制定具体考核方案，经崇左市卫生计生委审核同意后实施。

(二)成立考核小组。由县卫生计生、财政、人力资源社会保障等部门联合成立县级考核小组，对县级公立医院进行考核。

(三)建立考核专家库。由县级考核小组根据绩效考核涉及的专业，聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时，随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。

(四)考核主体。县级考核小组及其考核专家组依据《大新县县级公立医院绩效考核表》，对县级医院进行考核。

(五)考核方式与周期。通过查阅文件资料(含财务收支分析、费用收入结构分析等)，医保和新农合平台，现场检查、问卷调查，机构负责人述职、内部员工和群众访谈等多种方式进行考核。考核小组不定期进行检查，每年进行集中考核，考核周期为一年。

(六)公示与复核。考核结果要在考核医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由崇左市卫生计生委对考核结果进行复核。

(七)结果上报与反馈。县级考核小组将考核结果报至大新县人民政府，在县政府官方网站向社会公开，并及时反馈县级公立医院。

五、考核评价

(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增加或增长的正向控制指标，如手术前诊断与手术后病理诊断符合率等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所减少的反向控制指标，如门急诊人次均费用，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。各单项扣分最多扣完本项分，不累及其他项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。

(二)考核评价。考核实行百分制，考核结果分为优秀、合格、不合格三个等级：分值85分以上为优秀，60―85分为合格，60分以下为不合格。

(三)考核结果运用。考核结果作为财政安排补助资金、确定医院薪酬总量的重要依据。医院薪酬总量及分配调整必须报县级考核小组审核报县政府备案。考核合格的，拨付当年全额补助资金;考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改;连续两年考核不合格的，免去负责人职务。

六、相关要求

第3篇：医共体绩效考核评分细则范文

公立医院绩效管理模式的构建

医院绩效管理模式的构建应该强调医院领导、科室主任和员工共同参与，突出各业务处室和工作人员为考核主体，客观设置、细化和量化有关考核指标，如医院发展目标、领导履职行为和廉政建设、业务完成情况和财务管理效益、多维度民主测评分数效果等；人事部门需要协调其他业务部门、处室，全面做好各科室人员的绩效管理,针对上下级之间、科室之间、职工之间的各种利益进行协调、平衡,建立一整套公平公正的考核管理制度予以支撑,有效地统筹绩效目标、绩效考核和绩效管理三方面。同时，公立医院应以不断完善、不断试错、不断升级的动态管理模式推进绩效管理体系创建,实现绩效管理的有效性、激励性和实时纠错性，营造和谐医院管理氛围。

1.制定合理绩效考核原则。公立医院实施绩效考核需要遵循一些基本的原则，主要是：（1）考核指标设置的客观、公正、公开原则。公立医院职工的考核目标、工作效能、经济和社会效益指标紧密联系起来，确保不同科室、不同岗位和不同身份人员考核标准的公开透明。（2）考核程序和过程的效率优先，兼顾公平原则。公立医院的绩效考核必须注重效率，规范奖惩目标，形成正确的考核导向，体现奖罚分明和合理的工资收入差距，同时必须确保公平，不能以绩效考核为目的变相拉开收入。（3）考核方法的分类别与分层次原则。结合公立医院不同类别的医、护、技和管人员的身份，以及不同职务层次人员，把考核内容和指标区分开来，避免平均主义和大锅饭。由于医院工作人员结构的多样性，专业分布、岗位职责、技术职称等级、劳动强度、行政职务高低、工作时间长短等差异较大，必须融合各种要素全方位、多层次考核，与职务晋升、岗位聘任、培训发展以及收入福利等形成联动，调动全体职工积极性和参与度。

2.设置客观全面绩效考核指标。公立医院在设置绩效考核指标时，必须综合考虑岗位职能、工作任务和风险、业绩贡献度及受益方等诸多因素，以实现效率、效益为前提，客观全面地衡量医院的发展效率和工作业绩。在效率方面，公立医院各科室门诊量、手术工作量、住院部病床使用率及平均入住日等可以纳入效率指标；在服务质量方面，有诊疗效果、病人满意度、社会评价、医院护理情况、专家门诊次数、处方合格率等指标。所有考核指标应该以公立医院发展和管理实际为起点，轻重缓急权衡利弊，将各项指标比重不断完善，确保考核公平公正。其他方面的指标还包括科研论文数量、课题申报数和中标率、从医廉洁度、病人投诉量、基本服务供给等，都可以作为指标设置的方向和组成部分。

3.实施动态绩效考核评价管理。根据卫生主管部门医院评价标准的有关规定，结合医院办公室、业务科室制定的管理、考核、评价标准和制度，细化考核指标体系，完善绩效管理制度。人事部门负责协调各科室绩效考核联络、指导，收集、整理各科室反馈的考核结果，定期上院长办公会议讨论审定，以会议精神为指导考核结果，财务部门予以贯彻执行。在考核标准中规定：每项考核指标扣1分，相应扣发所在科室的应发奖金总额1%，每月累计扣分≤20分。每一期考核结果及时反馈，便于相关科室及时调整，在年终形成完整的考核评价结果，实现实时动态管理。

第4篇：医共体绩效考核评分细则范文

关键词：医院绩效管理;原则；存在问题；建议

为了建立有中国特色的医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平，2009年4月6日国务院了《关于深化医药卫生体制改革的意见》。《意见》明确指出：应该建立高效规范的医药卫生机构运行机制，明确各类人员岗位职责，严格人员准入，加强绩效考核，建立能进能出的用人制度，提高工作效率和服务质量。加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性，形成保障公平效率的长效机制。基于此，加强医院绩效管理成为医院经营管理工作中的重中之重。

一、医院绩效管理的概念

绩效一词源于performance这个英文单词的中文释义，即执行、履行以及表现、成绩。绩效是一个专业术语，通常是指一个组织中的群体或个体在工作中的各项行为、表现、劳动成果及工作业绩和最终效益的统一体。绩效所体现出来的价值不仅体现在经济意义方面，而且还体现政治，社会以及伦理等方面的意义。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。医院的绩效管理是指医院在履行各项社会责任中，在追求医院内部管理、外部效应、经济因素，以及国家刚性规范与医院柔性管理等相统一的前提下，为实现医疗卫生事业的最大化效益制定医院的发展战略与目标，结合医院战略目标针对临床系统、门诊系统、医技系统和机关后勤人员，通过制定绩效目标和评价标准，组织实施，评价考核，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用等内容，其中绩效考核评价是绩效管理的核心环节，它通过绩效管理工具的运用，成为医院内部管理价值链的关键环节，促使医院管理水平不断提升。

二、医院绩效管理的基本原则

医院绩效管理应以全成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，制定科学、规范、可行的绩效管理方案和绩效考核指标体系，并坚持以下基本原则：（1）公平、公开的原则。在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度及每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准，考核流程、奖惩办法；（2）客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正；（3）考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。（4）考核结果及时反馈及应用原则。考核结果应及时进行反馈，并根据考核结果兑现奖惩承诺，针对绩效不佳科室及职工提出相应建议，做好职工与管理者双向沟通工作，使其目标一致；（5）实行院科二级核算原则。每年度把各科室经济、质量等考核指标下达给科室。每月、季度、年度进行统计，进行绩效核算，并与科室绩效工资挂钩，按照完成系数进行分配。各科室再把具体指标下达给小组或个人，根据职工完成工作的效率和质量进行科室内部二次分配，刺激职工的积极性。

三、现阶段医院绩效管理存在的主要问题

1.未建立完善的绩效管理体系

据了解，当前各大医院在实施绩效管理的过程中，由于对绩效管理缺乏深度认识，对医院战略管理等缺乏了解，绩效管理与战略管理实施相脱节，战略目标或年度计划未被层层分解到各级部门和每个员工，容易导致员工行为与医院战略相背离。现阶段一些医院单纯地将绩效管理工作认为仅仅是人力资源部门的工作，多是从人力资源管理的角度来看待绩效管理，仅是将年度考核和岗位考核展开绩效评价，未能建立起完善的绩效管理体系，绩效管理目标不明确，也未明确划分各职能部门以及各类工作人员在绩效管理工作中的职责与权限。医院内部管理关系混乱，各个岗位责权利界定不清，各级管理者和员工责任不明，绩效管理常出现“真空地带”。

2.绩效考核指标体系不够完善

绩效考评标准欠客观、不全面、不合理。虽然很多医院抛弃了完全主观的评价法、但由于设计指标时未能科学合理测算各分项指标所占权重比例及未能全面考虑实施过程中的各种影响因素，比如，考评者的心理因素导致的过宽过严倾向，考评者与被考评人的关系，考评时使用的工具，方法是否设计合理等。导致采用的方法及其分项指标所占权重比例不科学，针对性不强，指标太过笼统，无法量化，不能真正反映员工绩效。或者考核指标太多太细，影响了员工的积极性，束缚了员工的工作能力的发展。细化考核指标，在一定程度上能做到相对公平，但当指标细到工作过程中的没一个细节都能找到相应的规定要求，将会使员工产生厌倦感，造成工作程序僵化，影响员工工作积极主动性，降低员工工作效率。

3.绩效管理整体性未落实

绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用四个环节组成，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前很多医院只重视绩效考核评价，不重视绩效管理工作链中的其他工作环节，忽视其他环节的工作作用，把绩效考核评价等同于绩效管理，更有甚者，把奖金核算等同于绩效考核评价，等同于绩效管理。

4.缺乏沟通与反馈机制

当前一些医院在实施绩效管理前，没有对医院全体职工展开动员教育，导致多数员工对绩效管理的过程及意义认识不足，无法使员工积极参与，使绩效管理成为单纯的绩效考核。阻碍了员工绩效的提升和能力的发挥，而且会带来一些负面影响，容易使员工产生紧张感、厌倦感、懈怠、藐视，甚至产生对立情绪，直接影响工作积极性和效率。另外，在实施的过程中，对绩效不佳的员工没有及时指出并给出建议，造成员工无法全面认识自身绩效表现。绩效考核评价因涉及到医院每位职工的切身利益，比较敏感。加之一些医院的管理者没有认识到实施绩效管理过程中，绩效沟通与反馈的意义所在，在绩效实施过程中不和员工沟通，也没有公布绩效的评价方法与最终结果，造成员工抵触事项发生，从而影响绩效管理的执行力度。

四、加强医院绩效管理的思考与建议

1.健全医院绩效管理体系

绩效管理是一个复杂的系统过程，医院实行绩效管理，必须建立健全绩效管理体系。建立健全绩效管理体系，首先应加强绩效管理组织机构建设，配备高素质的专业管理人员，明确各级机构及人员的职责；其次要制定医院绩效管理的总体目标，医院绩效管理总目标应结合医院发展战略目标，从医院的实际工作情况出发，制定出符合医院实际情况的绩效目标；

第三根据医院绩效目标建立合理、量化的医院绩效考评标准体系；第四应加强绩效管理知识的学习培训工作，使职工正确认识医院绩效管理的含义，明确知晓个人在绩效管理工作中的职责与目标，积极主动将职工个人目标与医院绩效目标结合起来，提升医院及职工的绩效。

2.建立合理、量化的医院绩效考评标准体系

绩效考评指标的客观和量化是保证绩效考评全面公正以及数据连续可比性的基础。建立医院绩效考评指标体系，应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性五个基本原则，从客户因素、内部经营过程、员工的学习成长及财务指标四个层面出发，结合医院组织愿景和战略，通过关键绩效指标的确定，将组织的战略目标具体化、现实化。具体为在财务指标中设置工作量、成本控制及医保合疗管理等重点指标；在内部运作与管理指标中设置医疗质量、护理质量、科室管理等重点指标；在顾客因素中重点设置患者满意度、医护人员服务态度与质量等重点指标来规范医疗行为；在学习与创新中重点考核科技创新项目、科研项目、论文完成情况等。同时应认真对待绩效管理中难量化要素的处理问题，区分不同层面的绩效管理，建立医院绩效考核体系，使医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺，不断交流沟通，并通过医院、科室、员工三者之间的互动，确保绩效管理的可持续进行。

3.建立有效的沟通与反馈机制

绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成工作目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流、沟通的过程，绩效管理的四个循环都必须依靠充分的沟通才能得以顺利实施。因此，一定要建立有效的沟通与反馈机制。比如：在绩效目标制定时，医院领导应和各科室及医务护理人员进行反复沟通，使各科室及医护人员充分了解、认可、支持制定的绩效目标；在绩效考核中，绩效管理人员应及时了解医护人员各方面的状态及存在问题，使绩效考核结果公正客观；在绩效反馈中，院领导应将绩效考核结果、考评依据等及时公布，向医护人员解释清楚，避免医护人员产生抵触情绪而影响绩效管理的执行力；在绩效改进时，医院应加强相关监督检查工作，以及时了解绩效整改的落实情况，落实中存在哪些问题，有无改进的方法等。

4.重视绩效考评结果的应用

医院绩效考评结果的用途包括：一是利用绩效考评结果不断改进绩效目标，找出问题所在，以寻求解决办法，努力提高医院绩效；二是利用绩效考评结果对人力资源进行规划，包括人员补充、培训、分配使用等，最大限度地开发和利用人力资源；三是利用绩效考评结果对职工针对性强的培训，不断提高职工的专业知识、工作技能和工作效率，提高职工和医院的绩效。四是利用绩效考评结果建立有效地激励机制，在效率优先，兼顾公平的前提下，结合绩效考评结果，适当拉开职工绩效分配差距，建立有效地激励机制；五是利用绩效考评结果对部门、科室项目投资进行规划。

综上所述，在正确认识医院绩效管理概念的基础上，建立健全完善的绩效管理体系，制定绩效计划，明确绩效管理目标，建立合理、量化的绩效考评指标体系，加强绩效管理实施过程中的沟通与反馈，加强绩效考核，建立绩效反馈回路，重视绩效考评结果的应用，全面落实绩效管理的整体性，提高医院绩效管理水平，充分发挥绩效管理在建立以明确的发展战略、主动地沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用，提高医院核心竞争力，促使医院向可持续发展方向发展，为我国深化医药卫生体制改革做出贡献。

参考文献：

[1]蔡志明 王 琦 王光明等：医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院，2005，9(2) :42-46.

第5篇：医共体绩效考核评分细则范文

【关键词】 医院 关键绩效指标 绩效管理

一、引言

作为资源管理中的重要内容，绩效管理将员工的个人目标同组织的战略目标结合在一起，运用一系列措施充分激发员工的积极性和创造力，医院作为一个知识密集型的服务单位，如果能充分调动员工的主观能动性将对提高医院工作效率、改善管理水平、增强医院竞争力具有十分重要的作用。鉴于医院身份的多重性和经营环境的复杂性，医院的绩效管理要考虑的关键绩效指标十分繁杂，内容体系也相当丰富，不仅要考虑工作效率、物资的消耗率，还要考虑医院的医疗质量以及整体运营水平，此外，由于医院还是非盈利公共事业单位，承担着教育、科研以及社区预防的责任，所以医院的绩效管理也必须对教育、科研以及预防方面加以考虑，由此可见，医院的绩效管理较之一般的企业更为复杂，那么对医院管理的各方面都梳理出关键的指标进行量化分析，应用关键绩效指标法就十分必要了。

二、建立关键绩效指标体系

1、分析医院总体战略和次级战略目标

建立关键绩效指标考核体系涉及医院管理的方方面面，也需要医院全体上下的配合，为了使绩效管理能真正发挥作用，为提高医院管理水平和医院竞争力做出贡献，建立关键绩效指标体系时首要任务便是明确战略目标。

首先，医院应在总体层面上明确整体战略目标。随着时代的不断发展，医院面临的行业环境发生了巨大的变化，医疗纠纷、医疗行业丑闻等舆论压力剧增，与此同时，关于医患关系的讨论也成为了一个热门话题，处于风口浪尖上的医院面临着一个严峻的环境，此外，市场经济的不断完善也推动了医院之间竞争的加剧，为了提高自身的竞争力，医院首先要分析自身的战略目标是什么，面临的最大问题是什么，要取得怎样的一个成就，有了战略目标医院才有努力的方向，才有助于建立真正有效的关键绩效指标体系。

其次，医院需要将总体战略目标进行细分，包括时间上的细分和各层次的细分。毕竟，竞争力的提高不是一蹴而就的，医院要将大的目标细化到每个时间点上需要到达怎样的目标，为了达到这一目标，每个科室、每个部门有需要达到怎样一个目标，而后每个职位又要达到怎样的目标，将目标细化下去有助于每个科室根据自身情况找出关键绩效指标，这样从高层到下级层层递推式的指标体系才是行之有效的。

2、选取关键绩效指标

明确了各级战略目标之后，医院就需要综合考虑各个因素，对关键绩效指标进行筛选，建立计算公式，将指标进行量化。

首先，医院要从整体层面确定体现总体战略目标的指标，一般来说，整体层面的战略目标涉及医院经营状况、财务状况等。针对财务状况，可以选取资产负债率、流动比率等反映医院的负债水平；选取利息保障倍数、现金流量债务比等来反映医院偿付债务的能力；针对管理效率可以选取药品周转天数、流动资产周转天数反映资产管理效率，选取人员经费占业务支出比例、人均业务收入、人均人员经费等反映人员工作效率。

其次，在各业务层面，医院需要对不同方面进行考虑，选取关键绩效指标。例如，对于医院资产利用效率的考核主要涉及病床的利用率，并结合医生的门诊人数进行分析，包括平均住院日、床位使用率、病床周转率、人均业务工作量以及每位医生的年门诊人次；对于资产消耗的考核主要从收取的费用以及收入的构成入手，意在关注收取费用是否能弥补资产的消耗，涉及的指标主要包括：门诊平均人次费用、住院病人平均费用、药费占医疗收入的比例，大额（万元以上）医疗收入中卫生材料支出等；对于医疗质量的考核，医院需要分不同的类型进行考核，避免“一刀切”带来的不合理，此外，医院一方面应关注治疗质量，一方面也要关注医护人员的构成情况，毕竟，作为知识密集型的医疗服务单位，医院整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，主要的医疗质量指标包括：院内感染发生率、术后感染率、入院三日确诊率、出入院诊断符合率、危重病人抢救成功率、基础护理合格率、治愈率、医生与卫技人员比例、医护比等。

最后，考虑到医院本身是非盈利公共事业单位身份，承担着教育、科研以及预防的责任，医院也需要选取指标对这几个方面进行关注。例如，医院可以用教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比、科研人员占比等来反映对教育和科研的投入以及院内预防的耗费。

3、建立适当的绩效考评体系

选取了关键绩效指标之后，还需要建立适当的考评体系才能推进绩效管理的实施，考评体系的建立是保证关键绩效指标得以顺利推行的重要保证，为了使考评体系更有针对性，可以建立有不同的层次的体系。

首先，医院可以考虑建立每月的常规考核体系，主要考察日常经营活动以及管理水平，重在对日常活动有一定的了解。月常规考核指标要针对科室、部门工作性质的不同有所侧重，如临床医疗科室侧重医疗质量指标考核、护理指标、服务质量指标等，虽然也不能遗漏工作效率的考核，但是还是重点以医疗质量考核为主，而对于医院的职能部门，则可以重点考核工作效率、服务态度等。从上至下，在医院的每个科室、部门内部都建立月常规考核指标，明确指标的计算，对不同的指标赋予不同的权重以计算总体结果，月常规考核可以由各个部门、科室的负责人负责完成部门、科室所属员工的考评，这是绩效管理的基础，只有在日常活动良好有序的基础上，医院才能着手进行下一步的发展，

其次，医院可以根据需求建立重点项目考核体系。医院如果确立了年度目标或者一些临时性的任务，或者分析出一些急需改进的项目，为保证目标的完成，可以建立重点项目考核体系，明确考核的关键绩效指标以及各指标的计算方法，在对重点项目进行绩效考核时，由于重点项目可能不具有经常性，难以从过去的活动中获取经验，赋予不同的指标恰当的权重，可以采用专家咨询法结合医院的实际情况，对项目关键因素相关的指标赋予较高的权重进行绩效考核的最终计算，重点项目考核可以由项目负责人或者医院管理层进行。 最后，在总体层面上，可以考虑建立年度绩效管理考核进行全面质量考评，考核可以由医院较高层的管理人员负责，从医院业务水平、经营情况和以病人为中心三个方面入手，综合月常规考核结果，重点项目考核结果，并对常规考核和重点项目考核没有涉及到的关键绩效指标进行考虑（如教育培训和院内预防），偶然性的医疗事故也可作为医疗质量指标的减项，这样从一个宏观的层面对关键绩效指标进行考核，进行考核结果计算时，从谨慎性出发，医院可以根据调查数据结合发展目标，对指标进行赋权，诸如一些有重要意义或三年内变化明显的指标可以给予较高的权重（每年也可以根据需要进行调整）。

4、对考核结果进行分析

关键指标的计算是为绩效管理服务的，最终的结果还是为提高管理水平，所以，计算、考核关键绩效之后还需要进行分析，找出异常或者波动较大的指标、未达到预期的指标所反映的问题，加以改进。

常见的分析方法包括对比分析和因素分析。

对比分析包括与同时期同行业医院之间进行对比，以及与医院历史数据进行对比。通常，竞争医院的内部数据可能较难以获得，医院可以选取公开信息中可获取的关键指标进行对比，如竞争者的资产负债率、流动比率、研发教育经费与收入占比等，在选取对比对象时，医院要考虑各自的医疗水平（如与竞争者同为三甲医院）以及所处的地域（如同为某一线城市）等因素，尽可能使对比对象具有可比性；与医院历史数据进行对比时要考虑医院所处的发展时期以及大的医疗环境，发展时期的不同以及医疗环境的改变都可能影响指标的分析，譬如昔日医院在当地医疗领域中“一家独大”，所以享有一些“特权”导致指标偏高或者偏低，现在处于竞争环境中“特权”消失，指标变化较大，要将这些因素考虑在内。

因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，辨别哪些是主要影响因素哪些是次要因素，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。

三、应用关键绩效指标法应注意的问题

将关键指标法应用于绩效管理诚然有着诸多益处，但是关键绩效指标法也会存在着一些弊端，譬如关键指标法的理论基础是二八法则，即80%的活动受到20%关键因素的影响，但是随着时间的变化和环境的改变，关键因素是否仍然“关键”？并且，另外20%的活动可能会随着环境的变化变得重要起来，也有可能由于疏忽细微之处最终导致医院受到较大的损失（很多医疗事故的发生以及医患关系纠纷就是开始于一个很小的原因），所以关键绩效指标法凝聚了医院注意力的同时，也会导致一些疏漏的地方，虽然从成本效益原则出发，不可能对所有的方面进行考核，但是医院应当对关键绩效指标以外的指标进行关注。

另一方面，关键绩效指标的计算是辅助提高管理手段的，在实际中却往往成为医疗活动的最终目的，很多医院员工将关键绩效指标的考核理解为薪酬、升职的考核，这就有违关键绩效指标法的初衷，所以，在应用关键绩效指标法的时候，要注意避免员工出现这样的意识，考核的结果也不要简单地同工资发放或者升职联系起来，采取多样化的处理方法来增强医院员工绩效管理的意识。

第6篇：医共体绩效考核评分细则范文

关键词：绩效管理；问题；建议

中图分类号：R197.32 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01

医院绩效管理作为医院发展战略服务，其具体内容必须随着医院战略的变化而调整。通常，随着医院年度计划的变化，绩效评价的主要内容要进行年度调整。绩效管理是现代医院发展的管理思路和科学管理的工具，医院绩效管理是针对提升医院管理水平，配套实施绩效工资制，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分发挥员工积极性的有效方法。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院医务人员的积极性、主动性、创造性，提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。

一、绩效管理是推动医院发展战略的有效工具

1.医院绩效管理有助于医院战略目标和工作计划的实现

通过明确医院的发展战略及科学制定医院各阶段的绩效指标和激励方向，使医院职工得以明确奋斗目标，提高工作效率。

2.医院绩效管理能有效提高管理者的执行力

在医院发展阶段中，医院需要通过制定有力的措施来保证资产的良性运行，绩效管理就是有效的管理机制，绩效管理能够优化医院人力资源结构和配置，提高管理者的执行力，解放管理者的时间，使医院的各项工作有序展开。

3.医院绩效管理有助于凝聚团队精神

使个人奋斗目标和医院的战略目标一致　医院绩效管理为员工的职业生涯提供较为充分的依据和路径，发挥他们的潜能，促进医、护、技之间的积极互动，培育共同的价值观，有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的工作，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。

二、当前医院绩效管理中存在的主要问题

1.将绩效考核和绩效管理相混淆

无论在观念还是实践上，人们往往将医院的绩效考核与绩效管理混为一谈。许多医院在操作绩效管理时，断章取义地认为做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了，管理者对绩效管理的认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善组织绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核是绩效管理的一个点，是管理过程中的局部环节和手段；绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核侧重于判断和评估；绩效管理贯穿于管理活动的全过程，而绩效考核则只出现在特定的时期；绩效管理强调的是一种事先的沟通，而绩效考核则着重于事后的评估。

2.医院绩效管理的考评内容不全面

全面的绩效管理是由绩效计划、绩效实施与改进、绩效考核（评价）和绩效反馈四个环节所组成，只有这四个环节都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动的沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前大部分医院开展的绩效评价工作，主要建立并运行以奖金分配、科室和人员考核为目的的各种测评体系，很少考虑医务人员做了多少事、产生多少社会效益、对患者产生什么样的结果等等，医院的社会效益、医疗服务、病人满意度等的评价则不够，忽视了绩效管理循环中其他环节的作用，缺乏对医院战略和远景的考虑。

3.绩效管理过程中沟通缺乏

离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式，在整个管理过程中，沟通是贯穿始终的，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个组织绩效考核得以顺利进行的保障，也是组织科学绩效管理的灵魂所在。医院、部门、科室及员工之间在制定与分解目标时缺乏有效沟通，沟通不利使员工对考评定位认识模糊并存在偏差，导致个体绩效与部门绩效相脱节，造成个人和部门业绩良好，医院业绩却并不理想的局面。而且沟通不到位，甚至不沟通，单靠行政命令强行让员工执行，这样的绩效管理对员工没有任何影响，谁也不会重视，考核就会流于形式。

三、医院绩效管理改革的对策建议

1.正确理解绩效管理的含义

成功的绩效管理不仅仅取决于绩效考核，很大程度上取决于与考核相关的整个绩效管理过程。考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确。绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，所以要使全体员工理解绩效管理的含义，认识到绩效管理给他们带来的好处，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念，使医院在实施绩效管理方案时拥有良好的环境基础。

2.制定医院绩效考评的原则

在历史基础上，制定医院绩效管理方案的原则要简单实用，能调动员工积极性，激发创造性，兼顾公平，基本符合国家有关政策规定，体现有利于医院稳定，有利于医院整体利益，有利于医院长远利益。

3.以公益绩效为基础

经济效益和社会效益兼顾　事业单位的绩效大致可以分为经济绩效与公益绩效。经济绩效予人印象深刻，特别容易操作，即付出了更多劳动、创造了更高价值的劳动者，理应获得与之相匹配的报酬。公益绩效注重的不是经济利益得失，而是具体行为是否更有利于实现社会公平和促进社会公平。

4.实施立体考评，促进医院，患者，医保部门共赢

由于医院是具有非营利性和社会公益性特点的事业单位，在建立绩效管理体系时，更应注重社会效益、医疗服务品质、病人满意度、学习与成长等这类指标。也可以通过医保管理部门、物价管理部门及病人回访等对医院进行考评，促进绩效管理工作的持续改进。

5.加强绩效沟通反馈，促进工作绩效持续改进

绩效管理的过程也是沟通反馈的过程，有效的反馈可以提高职工重视程度和参与绩效考评的主动性，进而帮助职工改进工作绩效。医院绩效管理的目的不仅是为了提供奖惩标准，更重要的是通过平时大量的、及时、有效地解决平时工作中存在的问题，从而帮助职工个人、科室乃至整个医院提高绩效。因此，持续的绩效沟通制度是医院实施真正意义上的绩效管理的保障。

第7篇：医共体绩效考核评分细则范文

【关键词】新医改；公立医院；绩效管理；加强管理；绩效考核方法

对于我们新一轮的医改措施而言，主要是针对《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》首先进行的，新医改的主要目的是汇聚在对于公立医院的改革上面，这也是新医改的重点与难点，相应的公立医院的核心则变成了对内功的强化，主要是强化以绩效管理为基础的内部管理等事宜。在公立医院中，这种效绩管理是整个医院管理是重要组成部分，他也是每个公立医院生存发展的首要保证，所以我们必须认真思考如何更好的在新医改下对于公立医院的绩效管理作以提高。

一、新医改下的新要求

新医改推出以来，对于各个公立医院的绩效管理显得十分重要，自2008年以来，我国卫生部在不断的开展以病人为中心，以提高医疗服务质量为首要目的的宣传口号，向各个医院进行管理的改革，不断的追求高质量的医疗服务与管理，同时加强各个医院的综合素质考评，建立健全的科学管理机制。根据《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中所提到的内容，我们采用了一系列的相关措施，例如，对人事制度进行改革；分配制度进行完善；大力推行相对应的岗位管理制度，同时也推行聘用制度管理，总体上推行以服务质量和人员工作量的综合绩效考核的工资制度。这种新的改革，可以有效的调动医院工作人员的工作积极性。

医院也在实施了这种绩效工资制度后，产生了很大的反响，很多医院都乐于接受这种新型的医改制度，这也在一定程度上体现出医院对于新医改的重视。在公立医院中，医院还是对医生相当重视的，他们尊重医生的社会地位，尊重医生的工作职位。在对医生进行考核时，考虑了很多的因素，例如公立医院会考虑医生的工作量和医生的工作强度、医生的综合能力和贡献大小等因素，进行认真的评定，因为这样公平的制度可以将医护人员的积极性调动起来，从而可以更好地服务我们的患者以及我们的广大群众。

二、公立医院常用的绩效考核方法

1.考核因子指标法

考核因子指标法主要是指，我们针对考核的对象，选取一定的考核因子，然后转向对这些因子的考核，也就是说这些考核因子变成了考核对象的关键指标，根据一定的关系，将被考核对象的工作绩效与之相应的关键指标（也就是考核因子）进行一一对应的比较，从而得到一个比较公平的结论，作为我们最终的考核结果。当然，我们的考核因子必须满足以下几个条件即：可达性、衡量性、现实性、具体性和时限性。

这种方法的优点主要体现在这样几个方面，可以有效的对我们的考核对象进行一个全方位的了解，对考核对象的能力做一个透彻的解读，从而做出一个全面、权威、又非常公平公正的考核结果。可以避免公立医院中职员的相互争斗。当然，这种方法也是有些缺点的，主要是我们对于这种考核因子的选取村子啊一定的难度，入关选取不好就会使考核的结果存在一定的偏差，而且考核因子的选取毕竟是有限的，他不能包含医生工作的每一个死角，所以他对医生的考核只是停留在对这些考核因子的考评上面。所以我们也要全方位的看待一种方法，做到客观真实。

2.目标完成评估法

目标完成评估法是一种比较典型的导向型的绩效评定方法，它主要是针对结果的导向型评定法。它主要是指对公立医院的每一位医生和员工的工作强度和工作质量的完成情况经行评估，进而监督员工更好的完成自己的工作任务，这样也有利于医院服务质量和服务效率的提高，值得我们的公立医院去适应新医改，来完善自己的绩效管理体系，来提高管理的效率和质量。

每一种方法都会有他的优缺点，当然目标完成评估法也不例外，它的优点是可以根据我们制定的相应的目标来提高医院员工的积极性和工作热情，在一定程度上提高员工的工作效率，因为对员工的职位和工作内容在一定幅度上进行调整和改动，会促进员工不断的加强自身的工作质量，这样就会保证公立医院的服务水准保持在一个比较稳定的层面上，或者不断的向更好的方面发展。它的缺点就是对于员工的工作计划和需要实现的目标的制定存在一定的难度，工作的这个界限难以划分，就会导致评估时考虑不够全面准确。

3.工作记分卡

工作记分卡是随着我国电子事业的不断发展而兴起的，这种方法是最初应用于一些外国企业的一种针对绩效管理方法。它主要包含很多类似财务、顾客、内部运营及学习等方面的考核。工作记分卡主要针对上面提到的几个维度，设定了相应的绩效评价指标，在我国的公立医院也是得到了比较广泛的应用，特别是在继续管理中，在评定时，一定要细化财务、顾客、内部运营及学习这几个维度，注意对这些指标的考核、量化等，然后进行对应维度的记分评定，在月初或者月末进行公示。

它的优点是可以很好的组织整个医疗团队的工作目标，将我们公立医院对于新医改的战略目标进行一定的细化，从而优化记分卡中的每一个维度，做到综合地、层次地、动态地评价了公立医职工的绩效管理。缺点是对于这种记分的量化工作太过复杂，会需要大量的时间和精力，耗资比较大。

三、新医改下加强绩效管理的原则

1.稳定性原则

随着公立医院绩效管理的实施，很多地方都需要进行改进和修改，这样才可以适应新医改的相关要求，同时才可以更好的适应精细化的管理，建立相关的绩效管理考核体系，在这一过程中，我们要在求稳中求胜，不能“跑的太快”而应该“一步一个脚印的走好每一步”，当然我们的管理也应该按照国家的相关规定实施和开展。在一定的时期内，公立医院对于医院内部人员的绩效考核内容和标准的改动不能太大，因为医院的员工和这些改革之间需要一个相互适应的过程，所以我们应该保持公立医院绩效管理的相对稳定，否则在一定的程度上会造成职工的内心浮动不定整个医院服务质量下降等不了后果。

2.客观真实性原则

我们的社会在不断地进步，任何事情我们都应该客观公平的对待，尤其是对于这种考核类的评定，我们要做的就是给公立医院的员工一个以客观、公平、公开、公正为原则的考核平台，让职工不论处在哪一个工作岗位上都受到自己应有的待遇，做到不歧视，不偏心，因为工作不分贵贱，他们都是凭借自己的努力换取自己的酬劳，都应该根据每一个员工的切身劳动的付出和所做贡献大小来享受他们该有的的待遇，而不是笼统的平均分配。当然我们对于员工的考核结果都应该公开，让做得好的员工得到表彰，做得不够好的员工积极的向好的同志学习靠近，这样会促进员工们自我控制工作目标的良好实现，所以我们在对公立医院职工实施绩效考核过程中，坚持以客观、公平、公开、公正为原则的考核平台，做到对所有员工做到一视同仁。

3.注重效率原则

在公立医院中，最注重的就是员工的效率了，所以我们对于公立医院职工的绩效管理办法也要讲究效率，这样才会激励公立医院的职工立足本职，提高我们的医疗服务质量，为我们的社会创造更大的效益，也为我们的经济创造更多的效益，同时也可以有效的保障医院的发展日标的实现。

4.科学考核原则

公立医院的绩效管理也应遵循科学的原则，运用现代化的科技手段，来帮助医院进行信息处理系统和绩效评价等的管理体系，做到准确的评价公立医院中各类各级医护人员平日的工作，在遵循科学原则的同时也应使管理系统做到使职工们简单易懂，这样便于管理系统的开展和推行，是一个不错办法，只有我们跟上了科技的步伐，才能享受到知识带给我们的巨大利益。

参考文献：

[1]吴蓓，王家勇，胡颖等.加强绩效管理助推公立医院改革[J].检验医学与临床，2013， 10（8）： 1043-1044.

第8篇：医共体绩效考核评分细则范文

Abstract:The Public hospital advancement achievements wage reform, is insufficient faced with the understanding, inspection target lamination difficult and so on realistic question. May from enhance the achievements inspection, the wages assignment important understanding, finishes the achievements wages the lamination work, the target key points administrative offices, the key post simultaneously give dual attention to aspects and so on fair principle to obtain to carry on the consummation.

关键词：公立医院 绩效工资 问题和对策

key word:Public hospital achievements wages question and countermeasure

近年来，随着卫生体制改革的推进，医疗市场竞争的日益激烈，人才的重要性已受到医院的广泛重视，为了调动各类各级人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，医院开始实施有效的绩效考核体系，推行绩效工资制度，以医院的良好发展前景、待遇、工作环境，公平合理的绩效考评等手段来吸引并留住人才。然而，当前大多数医院的绩效工资分配制度还存在诸多的难点，需要进一步采取针对性的措施才能更好的实现公平公正等原则。

一、引言

我国公立医院数量众多，职工规模庞大。1978年，我国共有医疗机构数为169732个，卫生人员数为7883041，到2000年，医疗机构数增加到1034229个，但卫生人员数则下降到6910383人，2009年，医疗机构数为916571个，卫生人员数则达到7781448。这其中公立医院的数量占据了绝大多数。如此庞大的规模，涉及的人员数量如此多，要推行绩效工资改革，无疑是一项艰巨的任务。

与改革的难度相比，执行绩效工资具有非比寻常的意义。主要表现在降低医院的经营成本，调动职工工作积极性等方面。

1、可以有效的降低医院的经营成本

实施绩效工资，医院必然会制定一整套评价考核指标，这一方面会使得医院领导层更加重视成本控制，严抓医院管理，追求更高效益，从而会降低经营成本。另一方面，在各项考核指标的指导下，会形成一种讲竞争、比效率的氛围，从而会在医院内部形成一种追求奉献、注重效率、提高服务质量的良好医院文化，为降低医院经营成本提供良好的外部环境。

2、可以有效的调动医疗工作中的积极性

薪酬福利是激励职工工作最直接、最有效的方式。在绩效工资体系下，能者上、庸者下，多劳多得等管理手段得到实施。这一方面会使得付出多、能力强的职工获得更多的报酬，让其劳有所得，并使得个人价值得到体现。而部分懒惰甚至不称职的职工则难以获取更多的收入，要求他们必须努力提高自身的业务水平，更加积极的工作，否则就难以获得更多的奖励。另一方面，也会使得各种行政、服务人员更加努力地提高服务质量，提高全院整体效率，以此来获取更多的报酬。

二、公立医院绩效工资分配中的难点

公立医院推进绩效工资改革，面临认识不够、考核指标分层难、公平性难以把握等现实问题。

1、缺乏对绩效管理的正确认识

由于绩效管理是对现有分配格局的调整，而调整后的工资体系必然会损害一部分人的利益，使其收益降低，但为保持既得利益，这类职工必定会反对推行绩效工资体系或者谋求更有利于自身的考核方式，这就使得医院的管理层可能会面临诸多的压力，并难以全方位的推动这种制度的推行。对于一般干部职工而言，由于难以预见改革后的工资收入变化情况，所以对这种改革更多的是持观望的态度，参与并不积极。这些问题会给绩效工资制度的执行带来挑战，导致绩效管理工作流于形式而缺乏同一的绩效管理制度，从而使绩效管理难以持续推进并最终无法实现医院的战略目标。

2、绩效指标的分层难

绩效考核，其关键在于采用何种指标，每一指标占据的权重为多少。指标权重越大，则对薪酬福利的影响也就越大。因此，在对考核指标进行细分时，必须根据各科室的工作实际，建立不同的评价考核指标体系，并赋予不同的权重。但这种过于细化的操作难度过大，不利于人事部门单独进行考核。此外，这种过细的考核指标在体现效率的同时，难以保证内部的公平性，如医疗工作者之间相互的协作难以表现出来。因此，如何科学合理的对绩效指标进行分解，是进行绩效考核的难点。

3、科室之间的公平性难把握

科室之间公平性主要是指在绩效考核体系下，薪酬主要根据个人贡献来进行分配，而不会进行调节。但由于部分科室特别是行政性科室则主要为全院同志服务，他们并不直接创造利润，这就使得在执行绩效工资时，必须从业务科室划拨部分利润用于补贴，或者将部分利润用于在全院范围内分配。此外，医院内部还存在部分业务收入较低的部门，如何对其进行补贴，同样面临上述问题。因此，如何使得各科室的收入既体现公平性，又体现效益性，是当前面临的难题。

三、完善公立医院绩效工资分配的建议和意见

完善公立医院绩效工资分配，可以从提高绩效考核、工资分配的重要性的认识，作好绩效工资的分层工作，突出重点科室、重点岗位同时兼顾公平的原则等方面入手。

1、提高对绩效工资分配的重要性的认识

完善公立医院绩效工资分配，必须进一步加强对绩效工资分配重要性的认识。首先，医院领导层要进一步加强认识，把这项改革作为促进医院发展，提高医院管理水平战略来抓，并强力推动该项工作的开展。其次，广大干部同志、医务人员要深化认识，要充分认识实施绩效工资制度对于实现收入公平分配，调动个人积极性方面的意义，并积极地参与和支持改革的深入推进。

2、做好绩效工资的分层工作

做好绩效工资的分层工作，首先，要对考核的指标进一步的完善。要根据医院业务情况，如人民医院、中医院、妇幼医院根据各自的发展重点，结合医院各科室以往收入情况，科学合理地制定考核指标。其次，要对现有的考核指标进一步细化。要根据领导层、业务层，行政部门、服务部门与业务部门等不同的层次与部门来制定考核指标，以此来实现考核的目标。再次，对各项指标的权重，要建立一个专家、领导与业务部门为主体的权重确定小组，以保证各项考核指标能正确的反映其在实际工作中的作用与地位。

3、突出重点科室、重点岗位同事兼顾公平的原则

在推进绩效工资制度的同时，必须注重公平公正原则。首先，要进一步强化重点科室、重点岗位的作用，以高工资、高福利来激励这些岗位上的工作人员，从而达到激励的目标。这也是公平应有之义，否则又会回到平均分配的轨道。其次，要处理好重点科室与一般科室，重点岗位与一般岗位的关系。要建立一种不会损害公平公正的福利转移体系，以便体现一般科室、一般岗位对重点科室、重点岗位的支持作用。这样才能使科室之间、岗位之间配合更加密切，使得绩效考核体系能够长时间的正常运转。

参考文献：

[1]杜书伟.公立医院绩效考核与管理研究探析[J].中国卫生经济,2010(3)

[2]陈英.运用关键业绩指标法(KPI)建立医院绩效考核指标体系的思考[J].中国卫生资源,2010(3)

第9篇：医共体绩效考核评分细则范文

关键词：新医改;公立医院;绩效管理;效果

随着《中共中央国务院关于深化医疗卫生体制改革的意见》[1]，公立医院受到的关注逐渐增多，对医院绩效管理的加强也愈加迫切。本文通过探讨加强绩效管理方法措施，分析公立医院加强绩效管理的效果，具体内容如下：

1、新医改下公立医院加强绩效管理的必要性

公立医院在新医改背景下更加凸显了医院绩效管理的重要性，我国卫生部早在2007年就开展了关于医院管理年活动[2]，此次活动将“以病人为中心，提高医疗服务质量”作为活动主题，其中关于医院综合绩效考核受到此次活动的高低重视，同时卫生部在科学基础下提倡建立相应约束和激励机制。此后颁布的新医改对激励机制进行分配完善，同时对医院人事制度进行完善，要求医院严格实施岗位管理制度和招聘制度，严格对工资总额管理，实行以岗位工作量和服务为中心的岗位绩效工资制度和综合绩效考核制度，从而达到提高医护人员积极性。2009年国务院总理对大连进行考察时提出医院实行绩效工资[3]，是表明对医生社会地位的尊重及对医生本身的重视，同时可激发调动医务人员的服务热情，为患者提供高质量的服务。之后在2010年1月1日我国国务院明确开始对医疗机构人员实行绩效工资制度[4]。绩效中“绩”代表着医务人员在工作过程中的取得的业绩，“效”指医务人员在工作工程中的效率[5]，医院实施绩效管理实质上是采用系统性方法对医务人员的效率和业绩进行评价，绩效管理的主要目的在于提高医务人员素质和能力，推动公立医院改革，更好的解决民生问题。

2、强化医院绩效管理必须建立科学绩效考核体系

我国目前仍然处于社会主义初级阶段的现实条件下，通过经济高速的发展而累及下来的国家财力，将我国13亿人口的温饱问题解决后，再承担我国所用公立医院财政支出非常不现实，因此我国公立医院需进行自我改革，谋生存发展之道[6]。医院在改革中的重点为加强绩效管理，主要取决于医院自身内部要求和外部环境，将两者方面分开分析，其中内部要求，医院服务中，需将医院质量标准、医疗行为及管理程序进行规范，以提高医院自身医疗服务质量；外部环境，近年，随着我国医疗保障制度的不断发展和完善，医院在提高医疗水平的同时，给予了患者充分的选择空间，因此各个公立医院需要改善医疗技术水平和诊治条件积极应对目前竞争激烈的医疗市场，从而得到更好的发展。由此可知医院想要提高自身在医疗市场中竞争能力，需要加强医院内部运行机制，将医务人员的工作绩效提高。同时由于医院存在的价值完全取决于医院医务人员积累和创造的，对医院发展起支撑作用的是医务人员，因此医务人员实各个医院中最为宝贵的资源，其中领军人才和高级专家和医院主心骨，因此医院加强绩效管理的实质管理为“以人为本”，如果医院不能够在我国新医改的背景下，将绩效考核体系建立和完善，对医院绩效管理激励作用会产生消极影响，同时还会降低医务人员工作积极性，对医院自身生存发展造成严重影响[7]。

3、以科学发展管作为指导，探索绩效管理实施原则

3.1管理改革与相对稳定的原则

公立医院随着绩效工资管理的实施，医院在绩效管理要求和内容方面也需要作出相应改变调整，适应精细化管理所提出的要求，建立对应绩效管理考核体系[8]。但是医院在对自身实施管理政策和改革调整，必须按照国家颁布的相应政策进行，同时还需要考虑到政策的连续性和稳定性，因此医院刚开始实施改革时，基础变化不宜过大，应该在保证医院绩效管理相对稳定的情况下逐渐改革，如果不如此可能会造成人心不定的局面。

3.2注重效率原则

公共医院中医护人员须在定工作量及定岗的前提下，履行对职责的绩效考核，同时须在公平的基础条件下做出效率，因此医院需激励医务人员立足本职，从而提高医院的医疗服务质量，为医院创造经济和生活效益，实现医院生存发展的目的[9]。

3.3公平、公开、公正、客观的原则

绩效管理考核中，首先应该客观化考核标准、内容、结果、待遇；其次应在公平的基础上根据医护人员做出的相应劳动给予相应待遇，无论医护人员岗位均应按照此规则实施，而并不是在平均分配的原则下实施分配标准；第三点，医院每次进行绩效考核的内容和结果均应该公开化，从而实现医务人员自我控制；第四，医院在实施绩效管理的同时需要对所有医务人员一视同仁。

3.4科学评价和易于实施的原则

通过现代化科技手段运用对医务人员的绩效考核标准和结果进行处理，从而准确评价所有医护人员的工作实际和表现，同时医院绩效考核的内容需要方便管理人员实施，因此内容必须简便，朝着医务人员容易努力的方向进行确定，从而将绩效管理水平提升到最好。

3.5分级、分岗考核的原则

医院中存在各类工作人员，例如后勤保障、设备维护、管理、医技、临床，同时医院各种不同区域中人员具有职位等级之分，因此医院在实施绩效考核时，应该按照各类工作人员岗位和级别制定出不同的绩效考核标准及内容。

4、建立和完善绩效管理体系

4.1绩效考核采用RBRVS

RBRVS是美国将支付医师费用合理化的考评体系，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。RBRVS考评体系中医疗服务需医师投入资源主要包括医师工作量、复杂程度、所需强度和技巧，医疗项目成本包括办公室房租、电、水、人员工资等，责任成本指医院由于医疗事故或者纠纷所造成的机会成本。RBRVS考评体系公式为：RBRVS=(TW)(1+RPC)(1+AST)，其中AST：专科训练成本年金指数、RPC：不同专科相对医疗成本指数、TW：医师投入的劳动总量。

4.1.1医师绩效奖金分为判读费和执行费

执行费：源于医师亲自执行的医疗行为，例如：查房、门诊、换药、手术等；判读费：医师参考检验、检查报告诊断的行为，医师绩效奖金是以医疗单位（门诊各科）为单位，公式=医疗收费项目*相对价值比率（计奖比率）。分配原则：70%直接发给医疗组、30%医疗根据每月质量考核结果再下发。

4.1.2护士奖金根据工作量和护理时数量化核发

护士的奖金与医师直接挂钩，护理绩效奖金采取综合考核护理工作量和护理时数的办法，护理工作量包括直接和间接护理的项目。直接护理：物价收费的几倍护理、注射等，根据技术含量和风险，逐项确定不同的相对价值比率计奖。间接护理：不易量化评估非直接效益护理。护理绩效=（实际占用床日数*护理时数*床日单价+医疗收入*上年度可控成本率-当月领用可控成本）*质量考核分数。

4.1.3职能部门管理人员奖励办法

此奖励在定编、定员、定岗的基础上，将管理人员比重进行有效控制，在此同时加强监督与考核力度，达到降低管理成本的目的。管理人员可分为一般管理人员、中层干部管理人员、院领导。各级管理人员的奖励方法如下[13]：①一般管理人员：临床医技的平均数的80%。②中层干部：岗位系数X临床医技的平均数的85%。③院领导：岗位系数X临床医技的平均数。医院在绩效管理的考核中，职能部门和院领导每季度进行考评1次，当季的奖金与考核结果相关，由院部直接发放。其余各级管理人员均采用倒扣法，指由于当事人的失误给医院带来的不良影响，将当事人的奖金进行扣除，如果此当事人还给社会造成不良影响，同时将所在部门的奖金一律扣除。

4.1.4其他人员奖励

将其他人员奖励分为基本奖和节约奖，如后勤技术人员和工程技术人员，其中工程技术人员基本奖为临床医技的平均数的70%；后勤技术人员按临床医技的平均数的45%[14]。此外，临时聘用人员的待遇均按照相应规定享受，退休返聘人员享受科室同类人员相同待遇。

4.2奖金发放形式

计财处将各个科室每月工作量反馈给相应科室，各科主任基金留取均为5%，有计财处设立专户管理，各科室将科主任留取的基金和分配明细，明确的记录在明细清单上，之后报给计财处，通过计财处传送到网上银行打入对应奖金卡。

4.3综合目标考核

各科室实行百分制按月考核，执行科室为纪委监察室、门诊部、护理部、医务处，在考核中采用扣分制度（只扣不加）；其他部分采取随机报告制度，出现问题当月进行处罚。

4.4科室奖金分配指导原则

采用院、科两级负责制度，实行民主管理，由科主任负总责，科室管理小组机体负责，同时控制各分配要素所占的比重。工作量[15]：效率≥50%；激励增收、降耗：效益≥20%；兼顾岗位、风险、工龄、职称：技术≤10%。

5、新的绩效考核体系优点

首先能够有效解决分配公平性的问题，采用分级、分岗的考核体系，完全体现公平性，使付出劳动医务人员等到相应成果。同时还体现了“三个结合”，具体包括，科学岗位设置、管理与绩效考核相结合；医院战略目标与绩效考核相结合；加强院、科两级管理与绩效考核相结合。

6、新的绩效考核体系取得积极效果

6.1员工的绩效意识得到明显提高

绩效考核完善的过程，代表着医务人员形成共识的过程，在新医改的绩效管理下，医院工作人员均给予支持和理解，以正确的心态去面对绩效考核体系对科室和个人带来的利益调整，同时积极调整自身观念，增加自身节约、服务及竞争意识，为医院进一步按照颁布内容改革，创造积极氛围。

6.2增加医护质量和医院综合实力

由于在新考核体系与我院服务水平、质量及工作数量相挂钩，因此使医护人员在工作过程中提供更加优质的服务和医疗水平，从而在一定程度上将医院综合实力提升。

6.3有利于医院综合目标的实现

医院医务人员工作数量、业绩效益、工作质量是新绩效管理体系的基础依据，同时绩效是通过对各科室的考核评价得出的。因此医院将综合目标由各科室层层分解，最终落实到个人，做好职责分明，从而方便管理和考核。

6.4有效克服了平均主义，调动了员工积极性

新绩效管理奖罚分明，将分配是否公平的问题解决了，对工作人员起着积极激励的作用。

6.5评选先进有了依据

公立医院实施新绩效管理，在为医务人员提供奖金分配依据的同时，也为管理者提供了对员工评价的有效依据，从而促进了医院全体员工自身的发展。

参考文献

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