薪资管理制度精选(九篇)

第1篇：薪资管理制度范文

关键词：规范；薪酬制度；人力资源；管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-01

薪酬是企业对员工的贡献，包括工作业绩、时间、知识技能、经验和其它创新型价值在内所对应的物质回报，一个合理的薪酬体系，必然会体现按劳分配、等价交换的原则，真实反映劳动力市场的价值规律，是劳资双方的共赢体。

一、薪酬的功能、目标和内容

从功能上看，薪酬不单单是对员工过去一段时期工作的肯定和补偿，还将成为他们对未来努力工作能得到多少报酬的强烈预期，激励其抓住当下，展望未来。因为在员工的心目中，薪酬不仅是劳动所得，在一定程度上它还代表了员工的自身价值，代表企业对员工工作的认同程度，甚至还代表了员工的个人能力、品行和发展前景。

从目标上看，薪酬的首要任务是吸引和留住该组织最需要的优秀员工，其次是鼓励员工发挥主观能动性，主动提高工作所需的专业技术、管理等各项能力，其三是鼓励员工提高工作效率，改进工作流程；其四是合理控制营运成本，其五是营造完成组织目标所需要的企业文化氛围。

从内容上看，薪酬包括薪资水平、薪资结构、薪资调整、薪资审核、薪资发放和总额管理等制度。薪资水平决定了企业在人才竞争中所处的地位，同岗是否同酬，如果同岗不同酬，标准又是如何；薪资结构则是针对不同职能部门的职位采取不同的结构，通过绩效管理的配合，激发员工工作主动性、完成工作目标；薪资调整是指员工调整薪水的标准和流程，例如抵御通胀、工作绩效、服务年限，各应调整多大幅度；薪资审核和发放则主要是针对后续的操作流程；至于总额管理，是为了在对年初所做的计划目标做出人工成本方面的回馈和跟进，并及时做出调整。

优秀的薪酬管理制度，必然是从实际情况出发，遵循独特性、程序性、有弹性、公开性等原则。关于独特性，是指企业的薪酬除了按照一般规则便于员工执行外，为吸引特殊人才，应当具有较强的市场竞争性，在同行业、同等岗位上，与竞争对手相比，具备一定的优势；关于程序性，是指在什么时间、什么情况下什么样的员工能申请调薪，调薪幅度多大等，有配套的规则程序用以遵循；关于有弹性，是对超出了一般规则的特殊人才、特殊情况，应有具体的实施办法；关于公开性，是指薪酬制度应当向全体公布，以保障员工的知情权，增强凝聚力。

二、国内企业薪酬制度的几个主要问题

首先是对功能认识有误。包括管理层在内的企业员工大多只关注薪酬的保障功能，基本忽视其激励功能。不管工作贡献的多少，只管上班拿钱，薪资结构中的奖金逐渐变成固定的附加工资，长此以往，员工养成了很强的惰性和安全感，不愿意改变，薪酬失去激励功能。例如工龄工资的增加，本应参照员工绩效和贡献程度，事实上绝大多数企业是实行随着服务年限等额递增的方法，不太合理。

其次是制度设计缺乏战略高度。企业较多考虑公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，未能把薪酬体系构建与企业的发展战略有机结合，没能根据企业的实际情况及时调整，妥善处理个人和组织之间的矛盾。

其三是薪资体系对外缺少竞争力，对内缺少公平，由于企业对人力资源管理的基础性工作不够重视，忽视不同员工对企业贡献的差异性，难以体现员工的能力高低，严重挫伤优秀员工的积极性，使劣币驱逐良币。

其四是薪酬结构存在重大问题，不同等级之间的薪酬水平差距太小。对高级智力资源的定价过低，致使国内企业虽然拥有世界上最廉价的企业家，却制造了世界上最昂贵的企业制度，引发大量亏损。

其五是薪酬结果与绩效考核未能真正挂钩。因岗位职责和工作流程不明确，标准不统一，不能具体量化，导致绩效考核的结果流于形式，起不到优胜劣汰的作用。

三、建立科学规范的企业薪酬制度

其一，要转换观念。引进国外较为先进的人力资源管理理念，比如对动态激励问题的研究和应用把我国中小企业的实际情况与现代管理思想相融合，运用先进的薪酬管理理念改善整个人力资源管理的模式，以下属为中心，了解其真实需求，作出积极反应，真正体现以人为本的思想。

其次，要坚持以战略为导向的原则。战略视角有利于组织获取和保持长期的竞争优势，但不是企业所有的资源和能力都可以成为持久竞争优势的基础，只有当其有价值、稀缺、难以模仿时，这种潜力才可能成为现实。以战略为导向的薪酬体系设计就是通过整合各种资源，形成企业的核心能力。

其三，建立全面薪酬制度，从整体上设计企业对不同员工、不同需求的回报，包括直接物质酬劳、间接物质酬劳、管理职责、职业生涯设计、从属关系等五大要素。薪酬不仅仅是纯粹的货币，还包括精神方面的激励，比如提供优越的工作条件，创造良好的工作氛围、培训机会和晋升机会等，缺少任何一个方面都可能使薪酬管理产生偏差。传统的薪酬制度存在许多弊端，例如高强度的工作、令人压抑的工作环境、眉毛胡子一把抓的管理方式、缺少对员工的长期投资、大锅饭式的激励制度和虚伪空泛的工作评估等，而按马斯洛的需求论，不同的人在不同的职业发展阶段有不同的需求，运用全面薪酬，可以对不同层次的人达到较好的激励效果。

其四，采用灵活的薪酬结构，侧重开发员工的潜能，把企业的薪资结构建立在授权、信任、缩减薪资类别和以业绩为导向的原则上，通过加大薪资中的激励成分，使员工对企业认同，兢兢业业，积极主动，充分发挥其人力资源优势。特别要建立和完善高管人员的绩效考核机制，从上至下，以有效的机制保证具有真正经营才能的人占据关键岗位。

21世纪的竞争主要是人才的竞争，人力资源成为企业发展过程中中越来越重要的要素，要成为合格的管理者，应学习、掌握现代薪酬管理理论和设计方法，大胆创新，大胆实践，根据企业内外的实际情况，建立公平有效的薪酬激励机制，使其逐步科学化、系统化、规范化，真正起到调动员工积极性和创造性的作用。与此同时，还要建立完善的监督制约机制以防范各级管理者的道德风险，配以具体量化的绩效考核体系，使薪酬与个人绩效充分挂钩，才能真正以薪酬管理作为突破口，带动人力资源管理，从根源上提高企业的运营效率。

参考文献：

[1]李晓琳.企业在薪酬管理中的常见问题及其对策研究[J].时代经贸,2007(11).

第2篇：薪资管理制度范文

关键词：激励制度　人力资源管理　薪酬制度　建筑业

科学合理的激励机制不仅能将员工的最佳潜能发挥出来，还能增强企业的竞争能力，这已经成为了人们的共识。那么，如何使薪酬的激励功效得到强化，就成为了人力资源管理部门的核心任务。

1.激励机制概述

激励对人力资源的开发有着重要的作用，它主要表现为对人的某些欲望进行适当的限制或满足，然而实质上却是人追求既定目标的愿意程度，并且在增强企业的凝聚力、提高员工的素质、鼓舞员工士气等诸多方面发挥着非常重要的效用。从不同角度看，激励有榜样激励、精神激励、培训激励、参与激励、晋升激励、物质激励等多种类型。我们在利用激励机制的过程中，必须遵循正确的激励原则，这样才能充分发挥激励的作用。这些原则主要包括精神激励与物质激励相结合，个性激励与共性激励相结合，动态激励与静态激励相结合等。

2.薪酬激励相关案例

薪酬管理主要是指企业制定的有激励性的、合理公平的工资方案、奖金计划与福利方案，为员工的付出和奉献给予一定的回报。

在此，我仅以京水建设公司为例进行研究分析。

京水建设公司是在现代企业构制的基础上于2001年7月成立的，隶属于北京城乡建设集团，它是一个中型的建筑施工企业，属于劳动密集型企业。

京水建设公司目前的工资结构是由通讯补贴、工作餐补贴、岗位工资等几方面组成。员工的福利则体现在劳保、医疗和住房公积金这三个方面，个人收入水平与员工的贡献基本上没有对应关系，与企业的业绩也没有真正的联系。虽说公司在2006年作了一次工资结构调整，增加了职称津贴一项，但是，公司的福利分配和整体工资模式仍然比较刚性，偏重于级别、职务、岗位间的差异性，对于员工工作业绩与工作报酬间直接的利益联系却较少关注，所以产生的激励效用有限。

2012年6月，公司再次对企业的薪酬制度进行了适当的调整，以期增强员工工作业绩的体现及与公司利益相关，主要调整内容如下：

（1）激励项目部员工提高工作效率取代了结果均等，并努力营造一个公平的报酬体系；

（2）把握最佳激励时间，需要在目标下达前进行激励的，就要提前激励，如号召员工大干期间，会提前制订大干工期计划，奖惩措施，并公示；在员工碰到困难时，工会给予温情关怀，如工会及时给予需要帮助的员工精神及物质帮助；

（3）激励力度要足够，对于有突出贡献的要予以重奖，如在劳动竞赛中涌现出来的先进、标兵，给予物质与精神双激励；反之，对于给公司带来巨大损失的要予以重罚，并以此达到以小博大的效果；

（4）激励要准确公平，赏罚分明。首先，公司完善、健全了绩效考核制度，做到公平合理、尺度相宜。其次，要求考核人员要克服有疏有亲的人情风，在评优、评奖等涉及员工利益的问题上要做到公正客观；

（5）精神奖励与物质奖励相结合，惩罚和奖励相结合，借鉴“胡萝卜加大棒”的做法。

通过以上做法，京水建设公司的薪酬激励制度得以完善，并不间断的对员工进行激励，实现了员工与企业间的共同目标，并使企业在竞争如此激烈的市场中稳步前进。

3.分析

建筑施工企业中的薪酬激励措施是通过相关政策，激发员工的工作潜能和调动工作热情，提高工作所需的能力和效率，鼓励他们争先创优。

3.1薪酬是激发员工动力的源泉

美国哈弗大学一名管理学家研究表明，一个人平时工作能力的水平和激励后的工作能力的水平存在着60%左右的差距。所以，薪酬激励对员工来说极其重要，这不仅是他们谋生的手段，满足物质需求的方式，还能体现他们的自身价值，并在一定程度上影响着一个人能力的发挥、积极性和情绪。因此，激励性薪酬可以激发员工的工作热情和提升企业的竞争力。

3.2薪酬可以提高绩效

或许管理人员都有过这样的体会，一个很有能力的下属如果没有办事的积极性，那么也一定不会办好事情。由此可见，要使企业的目标得以实现、企业的绩效得到提高，就必须先将个人的绩效提高。然而，不管条件多么的优越，如果没有一定的积极性，就不能得到好的结果，但激励性薪酬却能够发挥其激励作用，让员工的积极性得到充分调动及发挥，进而有利于企业目标的实现。

3.3薪酬激励能够激发员工的开发能力，使人才素质得到提高

很多工资体系都是通过薪酬激励的方法来实现刺激员工发展的目标，有些薪酬中涉及的技术等级，其实就是对相关技能开发的奖励，可见薪资激励能激发员工的开发能力，使人才素质得到提升。

4.结语

目前，建筑行业的竞争十分激烈，因此，公司必须打破旧的体制与传统，以全新的方法来改进企业的管理模式。如今，市场竞争的本质是人才的相互竞争，企业的发展和改制都离不开员工的积极性和创造力，然而，要想取得内部人员的支持，就必须对其进行有效的激励。只有结合企业自身与时代的特点，建立合适的激励机制，充分的调动员工的工作热情，从而使他们的工作潜能得到最大的发挥，这样才能让企业在如此激烈的市场竞争中屹立不倒，实现企业的长期发展目标。

参考文献：

[1]李海湘.浅谈以人为本，加强人力资源管理能力[J].入力资源管理，2009(9)．

[2]李莉.简析如何发挥薪酬的激励作用[J].中国科技财富，2011(10).

第3篇：薪资管理制度范文

摘要:通过分析我国目前常用岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，给现代酒店人力资源管理中带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题，提出在酒店人力资源管理中运用企业价值增值的业绩评价方法和薪酬激励制度。较好地解决原有评价方法和薪酬激励制度带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题。

    中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力，而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新，实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向eva评价方法和薪酬激励制度的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。

    一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端

    我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:

    (一)岗位等级工资制的弊端

    1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。

    2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。

    3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅助性的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。

    (二)岗位结构工资制的弊端

    岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系: 

 如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(u)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(l点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:

    1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。

    2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。

    3.业绩目标容易被操纵。由图1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值l和奖金上限所对应的业绩水平u之间，而对业绩处于l之下或u之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于u水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到l水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于l点或高于u点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。

 二、基于eva业绩评价体系的薪酬激励制度

    企业价值增值eva ( economic value一added )这一概念最初于20世纪80年代由stern&stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。eva定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:

eva=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本

    基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。eva薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的eva业绩目标联系起来，eva业绩目标可以采用eva绝对值或eva的增量确定。如果完成了既定的eva业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以eva绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平。  eva薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此eva奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。

    (一)奖金数额的确定

    eva激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度eva的绝对值以及与前一年相比eva的增加值来计算确定，一般计算公式为:

    td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)

    其中，td为经理人员获得的奖金总额;evat,evat一1分别表示当年和前一年的eva实际值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必须由eva实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的eva中可以获得的奖金比例，当evat为正值时，ml取某一正数。当evat < 0时，m1 = 0时，这样即使当年eva的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。

    酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml,m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加eva非常困难，重要的是维持原有的eva。在这种情况下，eva奖金数额可以综合考虑eva的绝对值和增加值，但主要由当年实现的eva绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的eva为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由eva的增加值确定，可以采用如下计算公式:

         td=m2 x(evat一evat一1)

    (二)奖金银行—eva奖金计划下特有的奖金支付方式

    eva奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据eva业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:

    (1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之

    (2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。

    三、eva业绩评价体系和薪酬激励制度的优点

    与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，eva业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:

    (一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响

    利用eva进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。eva最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以eva作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将eva的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在eva的计算过程中，要对gaap进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。

    (二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标

    在eva激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。

    (三)评价体系和薪酬激励制度更加有效

    eva奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，eva奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;eva奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得eva奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。

    (四)有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生

    奖金银行把奖金计酬与奖金支付分离开来，有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生。它使企业可以对当期报告业绩很高的经理人员奖励高额的奖金，但奖金并不能立即全部变现。如果后来的事实证明该业绩是虚假的，长期业绩下降，企业要对奖金银行帐户进行相应的扣减，经理人员在当期获得的超额奖金就会在支付之前被取消。奖金银行制度使经理人员无法通过出售盈利性资产、降低创新投人、减少长期项目的投资等短期行为提高当期业绩来获得超额的奖金，短期行为变得毫无意义，经理人员将更加注重企业长期业绩的增长，并激励经理人员注重企业研发投人、风险控制、战略决策等以获取企业的长期竞争优势。同时，奖金银行制度下，经理人员通过赢余管理操纵利润也无法获得超额奖金，这就减少了经理人员操纵利润的动机。

    基于岗位等级工资制和岗位结构工资制两类业绩评价体系和薪酬制度在现代酒店企业的人力资源管理过程中出现了许多弊端，而基于 eva业绩评价体系和薪酬激励制度对传统的岗位等级工资制和岗位结构工资制进行了改进和完善的基础上，设计了独特的奖金计算和支付方式，是一种比较有效的激励机制。尤其针对我国酒店企业现行的人力资源管理激励制度中出现的与业绩评价脱钩以及激励无效等问题，起到了良好地解决作用。

第4篇：薪资管理制度范文

关键词：战略性薪酬；传统薪酬；框架；设计

一、战略性薪酬的理论背景

提到战略性薪酬管理的理论背景，首先要谈及资源基础理论，它属于战略管理的范畴。学术界一般把潘罗斯1959年出版的《企业增长理论》作为资源基础理论的源头。1984年Wamtefelt《企业资源基础观》一文的发表，标志着资源基础理论的正式诞生。巴尼（Barney1991）提出，企业的资源如果能带来持续的竞争优势就必须是（1）有价值的；（2）稀缺的；（3）不能完全模仿的；（4）难以替代的“动态能力”战略观的形成稍晚于资源基础观。1990年，Prahalad和Gary Hanel在《哈佛商业评论》上发表的“公司核心能力”一文，将资源基础理论向实践方向推进了一大步。而明确提出“动态能力”战略观的则 Teece.Pisano和Shuen（1997）的《动态能力与战略管理》一文。他们把演化经济学的企业模型和”资源基础观结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架。这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面。第一，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力；第二，“能力”是指战略管理在更新自身胜任（整合重构内外部组织技能、资源）以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。

20世纪90年代以来，伴随着外部环境的巨变，人力资源管理对企业发展的制约和促进作用，越来越大且越来越明显，企业管理者迫切需要从企业发展战略的角度来思考和实施人力资源管理，人力资源管理者也逐渐从作业性行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门也逐渐由原先非主流的职能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。战略性人力资源管理的提出，证明了企业的人力资源管理已由传统的人事管理，即只注重员工个体工作绩效和满意程度等微观问题，向帮助企业获取企业持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变。资源基础观和动态能力战略观的提出，使得管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源，并重视员工自身能力的提升，同时建议他们从资源和提升公司核心能力的角度来制定企业战略和进行决策，这些观点使得人的因素从幕后走向了前台。而薪酬管理作为人力资源管理的一个不可分割的子系统，随着战略性人力资源管理的提出，这就为薪酬管理从微观到宏观层面的发展提供了理论上的支持，为从战略的角度研究薪酬管理奠定了理论基础。战略性薪酬管理就是整合各种资源，为企业形成核心能力提供帮助，而其本身也成为企业的一种独特能力，能够帮助企业在激烈的竞争环境中赢得持续竞争优势。

二、战略性薪酬的概念

战略性薪酬是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所做作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。凡是具有战略性的薪酬决策都属于薪酬战略，但不能简单地认为薪酬战略等于薪酬决策。其一，薪酬战略不仅指薪酬决策，也包含薪酬管理。其二，并非所有的薪酬决策都是薪酬战略，薪酬技术与业务管理方面的决策不属于薪酬战略，只有对组织绩效与发展具有重大影响的战略性薪酬决策才属于薪酬战略。薪酬战略的特征主要体现在以下三个方面：

1.薪酬战略是与组织总体发展战略相匹配的薪酬决策

薪酬战略作为组织总体战略系统的一个子战略，它必须与组织总体发展战略的方向、目标相一致，必须体现和反映组织发展模式与趋势，贯穿并凝聚组织文化和经营理念，反映和体现组织发展不同阶段的特征。薪酬战略应依据组织总体发展战略来制定，根据组织总体战略来确定薪酬的水平与结构、薪酬的文化理念、薪酬的管理与政策。这样，薪酬战略与组织总体发展战略才能形成一种整体协调、相互促进的互动关系。例如，某公司总体发展战略是一种多元化经营战略，那么，相应地在薪酬方面应采取富有弹性、以绩效薪酬为主、分权式管理的薪酬战略。

2.薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理

总体性指薪酬战略是对整个组织的薪酬从总体上构建一个系统性的决策与管理模式，而不是仅对某个部门、某些人员的薪酬决策与管理。长期性是指这种薪酬决策与管理模式的构建不能仅考虑组织目前的状态，还要考虑组织长远发展的趋势，适应组织长期发展的需要。所以，一个组织的薪酬战略要特别重视两个原则：一是系统性原则，把一个组织的薪酬基础、薪酬结构、薪酬水平、薪酬管理及组织内各部门、各种人员的薪酬关系，作为一个系统综合考虑。二是动态发展原则，一个组织的薪酬战略不是静态的，而是一个不断改革、不断完善的过程。

3.薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用

并非任何薪酬决策都属于薪酬战略，只有那些对组织绩效与组织变革具有重大影响的薪酬决策才属于薪酬战略的内容。如薪酬技术层次的具体计量和薪酬执行层次的日常管理对组织绩效与组织变革虽有影响，但并非重大影响，所以并不属于薪酬战略的内容范围。而诸如薪酬的基础是年资、技能还是绩效，薪酬的设计是倾向内部公平性还是外部竞争性，薪酬管理是集权式还是分权式，对高层管理人员是否实行年薪制、延期支付或股票期权等，这些决策对组织绩效与组织变革具有重大影响，起关键性作用，属于薪酬战略的主要内容。薪酬战略对组织绩效与组织发展的关键作用主要体现为，强化对员工的激励，激发员工的积极性与创造力，增强组织的外部竞争力，强化组织的团队精神与凝聚力，提高薪酬成本的有效性。

三、战略性薪酬与传统薪酬的比较分析

战略性薪酬管理与传统的薪酬管理相比，主要有以下三个方面的差异：

1.战略性薪酬管理拓展了传统薪酬管理中薪酬的内涵

战略性薪酬管理把人视作是企业获取竞争优势的核心战略资源，取代了传统薪酬管理把人看做是成本的观念。基于对人认识的不同。战略性薪酬管理的目标也就由原来的以公司发展为重点和为企业管理员工提供支持，进而转变为如何吸引激励和留住优秀员工。实现组织目标与个人目标协调发展，从而有助于提升企业的核心竞争力。因此，战略性薪酬管理中薪酬的内涵除了包括现金薪酬形式、非现金薪酬形式和外在薪酬（物质收益）外，还包括由非物质形态的企业文化氛围、对工作的满意度和成就感等心理收入、个人晋升和培训发展机会等员工精神收益所组成的内在薪酬。

2.薪酬政策的不同

传统薪酬管理的薪酬政策主要是强调薪酬的内部公平性和外部竞争力，而战略性薪酬管理视员工为企业最重要的战略资产，并考虑到薪酬战略要与企业战略、人力资源战略相匹配。这就意味着战略性薪酬管理下的薪酬政策不仅要考虑薪酬的内部一致性和外部竞争力外，还要考虑员工的贡献、战略匹配、战略弹性等问题。

3.薪酬设计依据的转变

战略性薪酬管理强调战略匹配，在进行薪酬设计时，就会依据企业战略、企业的核心能力和人力资源战略来设计企业的薪酬，而不是仅仅依据工作等级。

四、战略性薪酬管理的基本框架

基于以上对战略性薪酬管理根本目的的系统分析，企业在进行战略性薪酬管理时，必须以企业战略和核心能力为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。因此，企业在构建战略性薪酬管理的基本框架时，首先，从战略层面展开分析和思考，这样才能保证在企业战略指导下设计出来的薪酬管理体系适合本企业。其次，应在制度层面中考虑薪酬管理系统中各个子系统的独特作用和相互关系。最后，从方法层面上来有效设计各个薪酬管理子系统，使它们能有效运行。

1.战略层面，企业战略定义了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，如何去吸引和培养人才

在明确了企业的战略之后，从而也就有了事业部战略，这样也就确立了与企业战略相匹配的人力资源战略，最后也就有了与企业战略相匹配的薪酬战略。薪酬管理作为人力资源管理的多个子系统之一，薪酬管理也必须与企业的发展战略和价值导向匹配，在构建战略性薪酬管理的基本框架时也必须以此为依据，赋予企业之魂，这样才能达到战略性薪酬管理的根本目的，从而激励员工的行为朝公司所倡导的方向转变。

2.制度层面，即薪酬管理制度

制度是战略与理念得以落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向才会更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬系统设计时要避免孤立地去考虑单个制度，还要考虑与其他制度的关联性。因为企业处于不同的发展阶段，遇到的问题不同.所以薪酬制度设计的出发点也不同。如果缺乏对薪酬管理制度进行系统化思考，可能就会造成各种制度都强调一种导向，致使各项制度的整体效用不能达到最大。因此，各项薪酬管理制度的设计不仅要有个性化，而且还要使各项薪酬管理制度的组合能够发挥整体效能。

3.方法层面，战略性薪酬管理的方法是操作层面的事情，它是将战略性薪酬管理转换为实践的一种有用的技术

但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。方法是薪酬制度设计时运用的手段而不是出发点。如果没有运用适当的方法也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。随着组织的变迁和管理的不断创新，薪酬管理也必然要适应动态的环境。在此基础上提出了战略性薪酬管理。战略性薪酬管理作为多个人力资源子系统之一，除了要与企业战略相匹配外，在一定程度上，薪酬管理还要受到其与其他人力资源子系统怎样匹配的影响。这种匹配的重要性可以通过招聘、录用，绩效考评和晋升的关系来说明，与绩效考评，职务提供和晋升等相适合的薪酬必定能够受到认可。由此而言，企业的薪酬管理往往难以被其他企业所模仿。因此，战略性薪酬管理有助于提升企业的持续竞争优势，从而帮助企业实现战略目标。

五、战略性薪酬的设计

在设计薪酬制度的过程中，企业管理人员必须考虑企业的战略、企业所希望的行为、企业所坚持的报酬准则、现有的工资制度以及工资决策的程序等。企业的经营战略明确了企业的使命、宗旨、企业的发展目标和方向，指出了企业存在和发展的根本原因以及企业发展所需要的核心能力。企业战略是企业制订薪酬制度的基础，薪酬制度也被用来推动企业远景的实现。企业战略明确了企业需要的核心能力，也确定了对企业发展有着重要影响的关键行为。薪酬制度应支持企业的行为，企业通过业绩考核和奖励制度，向雇员表明企业追求的目标，有效地影响雇员的行为和态度，而雇员个人的行为和态度又反过来影响企业战略目标，对实施不同的企业工资制度有不同的看法，有的强调报酬必须以员工个人的绩效为基础，有的恪守“工资保密”员工不得过问的原则，而有的则鼓励雇员与企业成为合伙人等。在制定报酬制度时，管理人员应充分考虑企业所支持和提倡的关于报酬的最基本的原则。薪酬制度要经过一系列的程序才能制订出来，如沟通过程、决策过程。薪酬制度的决策程序反映了企业的管理风格，也影响到报酬制度能否顺利实施，能否被雇员所理解、接受。雇员非常关注工资分配结果的公平性和工资分配程序的公正性。大多数雇员都把自己的工资与他人的工资进行比较，尤其是向那些与自己从事相同工作的人进行比较，通过与他人所享受待遇的比较来评价自己所享受待遇的公平性程度。因此，企业制订的薪酬制度应采用恰当的方式与员工进行沟通，让雇员理解其合理性并相信其公平性，包括外部公平性和内部公平性。从雇员的角度看，企业的薪酬政策对于他们的生活水平有极大的影响。企业实施新的薪酬措施对于现有的收入将会有什么影响是雇员关注的内容。管理人员在制订新的薪酬计划时，对企业现有的工资发放制度、行政管理制度等应有全面的了解，充分考虑到新的薪酬制度对雇员现有利益的影响。总的来说，管理人员应在报酬准则、企业期望行为、现有工资制度三者之间取得很好的协调，才能制定出有效的薪酬制度。如果管理人员出尔反尔，言行不一，可能会导致员工对薪酬制度的误解，薪酬制度也达不到激励员工行为的目的。

参考文献：

[1]王瑞永.现代企业人力资源管理职能的战略化研究[J].中国管理信息化，2010（18）

[2]张冠兰.战略性薪酬管理浅议[J].商场现代化，2005（6）

[3]冯慧.基于企业战略的薪酬体系设计[J].内蒙古科技与经济，2007（2）

第5篇：薪资管理制度范文

【关键词】薪酬制度，薪酬管理，人力资源管理，现代企业

作为现代企业人力资源管理的重要内容之一，薪酬管理具有重要的研究意义。合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度，增强员工的满意度和对组织的归属感，最终能够极大地提升企业的竞争能力。本文对现代企业薪酬制度的管理做了如下深入探究。

一、薪酬管理的作用。在市场经济条件下，企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才竞争关键在于企业能否留得住人才，其关键又在于企业人力资源管理制度尤其是薪酬管理制度合理与否。其中，薪酬制度设计是现代企业人力资源管理过程中极为重要的一环，合理且富有吸引力的薪酬体系不仅能够激发员工工作的积极性，促使员工认可企业的共同愿景，而且能够帮助企业在日益激烈的市场竞争中建立一支高素质的人才队伍。可见，薪酬管理是保证企业可持续发展的重要保障，是现代企业人力资源管理的一项十分重要的工作。

二、薪酬管理的内涵与内容。所谓薪酬管理是指现代企业的管理者依照一定的规则对本企业员工报酬的考核标准、支付水平及要素构成进行确定和调整的管理过程。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益，所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。具体来讲，薪酬管理的主要内容包括：第一，在薪酬管理的过程中，企业应该就薪酬体系设计、薪酬结构设计、薪酬调整情况及特殊员工薪酬水平等做出科学的决策；第二，薪酬管理作为一种持续的管理过程，应该坚持就薪酬计划、薪酬预算、薪酬发放等问题积极与员工交流沟通，吸取员工建议；第三，通过各种反馈，评价薪酬系统自身的有效性，并不断予以完善。 相对于人力资源管理中的其他工作，薪酬管理具有特权性、敏感性、特殊性。

三、薪酬的功能。所谓薪酬指的是员工被企业雇佣之后，为弥补其付出而获得各种形式的经济收入和福利待遇等报酬。其中，薪酬按照货币支付的形式可以划分为金钱报酬和非金钱报酬，前者又分为直接金钱（基本工资、津贴、奖金等）和间接金钱报酬（社会保险、休假等）。薪酬在现代企业管理中具有重要的功能，对企业员工具有重要的激励效应。薪酬水平的高低、薪酬结构是否合理都是影响员工工作积极性的重要因素，是决定企业能够留住人才、吸引人才的关键。当员工受到薪酬的激励时，工作积极性会大大提升，进而会取得较好的工作业绩，相应地企业会给员工更高的报酬。员工在获得报酬之后，会结合内部公平、外部公平、自身努力程度等因素来判断企业的薪酬体系是否公平，形成一个良性的“薪酬—激励”循环。

四、不同职位人员的薪酬构成。以往，企业不同职类人员的薪酬构成是不同的。在薪酬管理的过程中，相关人员通过对职位的分析和描述来确定该职位上员工在企业中的相对价值，然后再按照其相对价值组织职位排序，最终确定不同职类员工的薪酬水平。然而，这种按照职位来确定员工薪酬构成的做法不利于发挥薪酬的激励作用。为了充分发挥薪酬的激励作用，现代企业中薪酬的确定更加倾向于基于员工绩效评价的弹性薪酬体系。笔者认为，当前虽然我们以绩效考核的方式确定薪酬是主流做法，但是依照职位来确定薪酬构成的做法也有其合理之处，如何有效地将二者结合，发挥各自的优势，才有助于企业薪酬体系的合理设计和实施。

五、薪酬制度的设计。既然薪酬的主要功能在于对员工的激励，那么文章主要就激励性薪酬制度的设计分析如下： 第一， 薪酬制度的设计要结合企业文化和价值观。实际上，薪酬制度的建立不是简单地将工资分配给员工，薪酬激励的目标也不能仅仅局限于眼前，因此结合企业的文化价值观设计薪酬制度能够为企业带来长远的利益，而且对员工的激励效果也会更加长远。脱离企业文化价值观的薪酬制度必然会导致企业员工凝聚力的下降。 第二， 薪酬制度的设计要坚持全面、有效的原则。薪酬不只是包含货币形式的报酬，它还包括晋升、培训、工作环境和氛围等精神方面的激励，而且有时精神方面的激励更加有效。因此，在薪酬制度的设计中应该考虑内外薪酬制度的有效结合，保证薪酬制度的有效性。 第三， 薪酬制度的设计要坚持科学规划，杜绝平均主义。平均主义在企业薪酬制度设计过程中是不可取的，应予以杜绝。所以，对于他们来讲，可以设计结构工资制，如股票期权制、年薪制等等。

六、企业薪酬结构的设计。同样，企业薪酬结构的设计也应该以激励为宗旨，管理活动的最终目的在于降低组织对人的依赖性，而这种降低主要是通过不断完善组织内部两个机制来实现的，即激励机制和约束机制。激励机制的直接目的在于激励员工更大的发挥聪明才智，为组织增加效益，更多的是正向激励；而约束机制目的则在于根据组织的意志，保障组织目标的实现，来规范和约束员工的行为，主要以负向激励为主。在这其中对于员工本身而言，相对更重视组织对自己的激励性，如何才能更好的实现自身的价值。而在激励机制中，薪酬体系占据重要地位，是激励作用发挥的基础，脱离了这种基础，所有的激励都是空虚的。具体来看，应该从以下几点做起： 第一， 强化基本工资的激励性。具体来讲，企业可以将基本工资与员工绩效挂钩，将其分为固定部分和非固定部分，非固定部分则主要依照员工绩效来确定。这样，企业员工为了获得更高的非固定部分会不断加强自身的工作效率，基本工资的激励作用得以发挥。 第二， 合理地使用奖励薪酬。当员工出色地完成工作任务或者超额完成工作任务时，企业会向其支付额外的报酬，即奖励薪酬。企业要充分认识到这一点，奖罚严明，充分地运用奖励薪酬的激励作用，做到合理地、灵活地使用奖励薪酬。 第三， 采取弹性的福利政策。完善的福利体系是企业人力资源管理制度完善与否的一个重要标志。好的福利项目不仅能够方便员工，而且还能为其节省税收支出，提高企业声誉。当前，弹利制在现代企业福利管理中逐渐得到推广。所谓的弹利制是指员工可以依照自己的工作业绩在人力资源管理部门预定的备选方案中选择适合自己的福利组合，类似于“套餐形式”。这种形式相对于以往的固定福利制度显现出了更大的优势，一方面员工有了更多地自主选择权利，另一方面企业的管理文化和工作氛围也得到了活跃。

参考文献：

[1]薛香鱼.浅谈加强企业薪酬管理的有效途径[J].科技情报开发与经济，2009；19：4：197-198

[2]匡玲.企业薪酬管理分析与实践[J].物流工程与管理，2009；5：109-110

第6篇：薪资管理制度范文

关键词：人力资源管理 企业 薪酬管理 科学

随着我国改革开放进程的不断深化，国内市场竞争也越来越激烈，要想从越发严峻的企业竞争中脱颖而出，企业必须具备灵活、多元化的企业管理措施。而人力资源管理在这个人才竞争的时代，发挥的作用越来越得到更多企业的认可，而薪酬管理作为人力资源管理的重要内容之一，其对于企业的经营、发展有着不可忽视的重要作用。

企业科学的薪酬管理能够激励企业内部员工工作的主动性与积极性，提高员工工作的效率，并能够为企业留着自身的优秀人才。但是，现今，我国企业的薪酬管理还是存在某些薄弱环节的，其与员工为企业所做贡献达不到合理的比例，严重影响了员工工作的积极态度，甚至对企业自身的发展、壮大产生了一定程度上的消极作用。因此，要深层次地寻找企业人力资源薪酬管理中所存在的问题，并制定科学、合理的解决措施，保证企业的进一步发展、壮大。

一、当前企业人力资源薪酬管理中存在的问题

1、薪酬管理缺乏长期的战略规划。

企业内部员工所处职位的职责、难易程度、具体要求、所需教育程度、资历等都是员工薪酬管理中所要考虑、注重的因素，其与员工的薪酬水平有着直接的关系。但是现今，许多企业的薪酬管理没有长期发展的战略规划目标，只是将员工的薪酬与岗位的地位挂钩，层次单一，缺乏激励性。长期发展下去，员工为企业所创造的价值一直得不到有形的认可，严重的影响员工工作的热情与主动性。

另一方面，企业对于员工的心理也未加注重，只是为了发工资而进行不科学的薪酬管理，我们要明白，员工对于个人薪酬的追求并不只是单纯地对一个数据的追求，企业对员工的福利发放、五险一金，甚至是员工的升职、培训都隶属于薪酬管理的范围。因此，企业要以自身的经营模式为基础，制定适合自身发展的科学的，并具有长期战略发展规划的薪酬管理体系。

2、薪酬管理透明度不够。

现代企业在实行薪酬管理时，从员工的角度出发，为了避免企业内部的员工在薪资上相互比较，从而产生矛盾，在发放薪资时往往进行秘密地发放。但是，这样的薪资发放模式是建立在薪酬管理科学、完善，并极具公平公正性，且员工信服企业薪酬管理的公平公正性时，其才能发挥自身的有效性与积极作用。但是，现今，我国大多数企业的发展历程都较短，没有足够深厚的内部企业文化积淀，这种秘密地薪资发放模式在一定程度上，只会带来反效果。

我们可以想象到，一旦企业员工把精力放在猜忌上，没有心思去为企业效益做出自身的贡献，企业的效益将会大打折扣，这对企业的发展、壮大是极为不利的。

3、薪酬管理缺乏激励性。

企业人力资源薪酬管理存在的问题是逐步递延的，不够科学合理的管理体系，不够透明化的管理制度，逐步顺延，企业的薪酬管理将会对于员工失去最为重要的激励性。企业内部员工对企业的薪酬管理没有信任，不能完全使自己为企业所做贡献得到相应的回报，员工的工作的热情就会减弱，效率也相应地下降，长此以往，最终的受害者就是企业自身。

另一方面，薪酬管理只注重员工的岗位地位，不注重员工工作的实际情况，会使得员工为了升迁、晋职，相互进行不正确的攀比方式，不仅不能有效发挥薪酬管理的激励作用，还会使得企业内部的人才流失，制约企业的发展、壮大。

二、当前企业人力资源薪酬管理的有效措施

1、建立科学、合理的薪酬管理体系。

（1）建立科学、合理的薪酬管理体系，首先要做到就是完善企业内部的薪酬管理体系。要以公平、公正为基本原则，完善自身的薪酬管理体系，公平、公正的原则，不仅是对员工价值衡量的公平、公正性，还是企业内部考核过程，薪资发放、设计的公平、公正性。这样的薪酬管理体系不仅可以体现员工的价值，还能使得员工对企业的薪酬管理有一定的信服性，减少员工之间的猜忌，从而可以使得员工为企业发挥更大地价值，促进企业的发展。

（2）注重薪酬管理体系的灵活性、多元化。任何企业的薪酬管理不可能是一直地固定不变的，企业自身不同的发展时期以及外部市场环境的变化，都会对企业薪酬管理的有效性产生一定的影响，所以，企业的薪酬管理体系要具有一定地灵活性与多元化，适应自身以及外部环境的变化。

2、薪酬管理制度具有一定的透明性。

薪酬管理制度的透明性，并不是对于企业薪资保密制度的否定，其是这种薪资保密制度的基础与前提。企业薪酬管理制度的透明性具体表现为，对员工奖金、福利待遇的明文规定，并确保员工的薪酬一定是按照企业明确的条款计算所得的。这样的公开化、透明化，不仅会减少员工之间的猜忌，还能在一定程度上对员工的工作主动性产生激励作用。

另一方面，企业的薪酬管理制度不能是针对员工岗位的地位，而进行的薪资的发放，要具体对员工职位的职责、难易程度、具体要求、所需教育程度、资历等进行实际考察，综合较量后，给予员工合理的薪资。

3、保证薪资管理制度的激励作用。

企业制度科学、合理的薪资管理制度，其最重要的目的就是对员工进行有效地激励，促进员工工作的热情与主动性。企业管理者不仅要注意员工薪资的合理性，还有给予员工可以得到自身职业发展的保证。这样的激励才具有长久性、持续性。

三、总结

企业人力资源薪酬管理是现今人力资源管理的重要内容之一，21世纪，是人才竞争的时代，人力资源作为一个企业最为灵活、最有力量的发展资源，对企业的发展、壮大有着不可缺少的重要的现实意义。但是，由于各种不同的限制因素，使得我国企业的人力资源薪酬管理中存在着某些薄弱环节与问题，制约着企业自身的发展与壮大。面对这些问题，我们要对其进行合理、有效的分析，找出问题的关键，针对这些关键性的制约因素，制度有效地解决措施，像是制定科学、合理的薪酬关系体系，使其具有透明性、激励性，从而可以从根源上解决企业发展中的制约因素，让企业能够真正地有所发展、进步。

参考文献：

[1]王燕，杨睿.浅析当前企业人力资源薪酬管理面临的困境及出路[J]人力资源管理，2013（10）

[2]吴晓斌.浅析企业人力资源薪酬管理体系建设[J]商情，2013（46）

第7篇：薪资管理制度范文

关键词：企业；人力资源管理人员；薪酬满意度

市场经济的不断发展使得人们的消费水平发生了显著提升。因此，员工对企业的薪酬水平变得越来越重视。企业的薪酬水平能够从一定程度上反映出企业的市场竞争力，员工对企业薪酬水平的满意程度形成了薪酬满意度。企业人力资源管理人员的薪酬满意度会对他们的工作效率、积极性以及创造性等方面产生相应的影响。

一、薪酬与薪酬满意度

1.薪酬的概念从广义的角度来讲，薪酬是随着人力资本理论和激励理论逐渐形成和发展出来的；从狭义的角度来讲，薪酬是指运用货币的形式支付员工的工资。可以将薪酬分成外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬中包含货币奖励及其他工作环境变化等相关非货币奖励；内在薪酬则是指企业的员工在工作完成之后的内在心理。本文中提及的薪酬是对员工能够获得所有形式报酬的泛指[1]。2.薪酬满意度的概念薪酬满意度是指员工对自己所获得的薪酬进行主观评价之后的心理感受。这种心理敢说的主观色彩较强。员工的薪酬满意度会对员工对工作的热情、积极性等方面产生相应的影响，通过这种影响使员工的工作态度和工作行为发生相应的改变。

二、企业人力资源管理人员薪酬现状

通过对企业人力资源管理人员的薪酬进行分析可以发现，我国目前的企业人力资源管理人员的薪酬主要有以下四种特点。1.不同城市的薪酬存在不均衡现象通过对我国不同城市薪酬情况的调查可以发现，上海的企业人力资源管理人员的薪酬最高，江西、山西等城市的人力资源管理人员的薪酬较低。这些数据表明，我国人力资源管理人员的薪酬存在一定的地域差异，由于上海的经济十分发达，因此，上海企业对人力资源规划方面的重视程度也比较高。反之，山西及江西等地区对人力资源管理方面的重视程度较低，因此人力资源管理人员的薪酬也比较低[2]。2.不同行业的薪酬存在一定的差距通过对不同行业的人力资源管理人员的薪酬进行调查发现，餐饮及酒店等行业的薪酬水平较低，而金融行业的人力资源管理人员的薪酬最高。这些数据表明，随着金融行业竞争压力的不断增加，金融行业对人力资源管理人员方面的投入越来越大。3.不同职位的薪酬存在一定的差距在企业的人力资源管理部门中，62.17%的人力资源专员的薪酬处在2.4～4.2万元之间；在人力资源主管中，有46.57%的人薪酬范围处于3.6～5.4万元之间；在人力资源经理中，有46.85%的人的薪酬范围处于6.0～10.8万元之间；在人力资源总监中，有39.68%的人的薪酬范围处于12.0～30.0万元之间。从这些数据中可以看出，人力资源专员与人力资源主管、人力资源经理的薪酬差距较小，人力资源总监与人力资源经理的薪酬相差较大[3]。4.企业人力资源管理人员的薪酬满意度较低研究表明，在全国范围内，有强烈跳槽意向的企业人力资源管理人员占总数的比例约为30%，有轻微跳槽意向的企业人力资源管理人员占总数的比例约为50%。企业人力资源管理人员对他们薪酬的不满意和非常不满意占总人数的比例分别是34.72%和13.19%。这些数据表明，目前企业人力资源管理人员的薪酬满意度较低。

三、提升企业人力资源管理人员薪酬满意度的措施

1.提升企业人力资源管理人员的实际薪资待遇就整体薪酬水平较低且薪酬形式比较单一的企业而言，提升实际薪资待遇能够有效提高企业人力资源管理人员的薪酬满意度。企业的薪资待遇主要包含基本工资、餐补以及休假等。2.对企业文化的建设加以重视优质的企业文化能够通过正能量的传播，将企业中的员工价值与企业价值统一起来，进而对人力资源管理人员的工作热情和工作积极性等方面产生一定的促进作用，这种促进作用能够有效提升企业人力资源管理人员的工作效率。企业文化的建设，能够增加人力资源管理人员对企业的认同，使得人力资源管理人员主动融入到企业的发展过程中，并且能够对企业的利益进行自觉的维护。因此，企业需要对企业文化的建设加以重视[4]。3.制定完善合理的薪酬制度完善合理薪酬制度的制定，能够从一定程度上提升企业人力资源管理人员的薪酬满意度。薪酬制度通过对不同岗位员工价值的体现，为员工提供更加公平的薪酬。在制定人力资源管理部门的薪酬制度时，要充分考虑企业人力资源管理部门的实际特点，并结合人力资源管理部门的意见，进行科学合理的制定。

四、结论

第8篇：薪资管理制度范文

关键词：国企；薪酬管理；问题及对策分析

我国国企在新时期的市场经济背景之下，积极进行管理方式的改革，企业员工的思想出现了多元化的发展趋势，人力资源管理是现代企业竞争力的核心因素，决定着重要的经济发展资源。企业要实现战略性目标，就必须重视员工的潜能挖掘及人才培养。对于调动企业人力资源的主观能动性方面，薪酬制度具有有力的支撑作用。为了用好人才、挖掘人才，都必须将薪酬制度提升到科学合理的水平上，因此，国企必须注重薪酬制度的管理。

一、国企薪酬管理中存在的问题

我国的国有企业通过对员工薪酬管理的改革产生了一定的激励效果，但是在员工的薪酬绩效考核上的创新和发展并不到位，激励效果不够明显[1]。这是因为国企薪酬管理中的薪酬激励制度不完善，阻碍薪酬管理工作的有效开展，导致国企的运营和发展速度不够，现存的国企薪酬激励制度存在以下问题。

1.薪酬结构不够合理

薪酬是劳动者过的的工资、奖金等经济或者非经济形式的劳动回报，是根据劳动者的绩效、付出的劳动时间、技术等获得的。在目前的国有企业中，薪酬标准一般包括基本薪资、津贴、福利、奖金四部分[2]。基本薪资和奖金占绝大部分。但是，国企的基本薪资和奖金数额不高，津贴福利的种类数量比较丰厚。其实，对员工最有激励作用的是金钱形式的薪酬，福利奖品的吸引力抵不过现金。另外，在一部分的国有企业中，薪资结构没有根据企业发展情况和职位进行薪酬区分，对于企业的特色化发展不利。在国企的岗位技能工作制度方面，员工只能获得相应的基本薪酬，但是，员工的技能提高以后，没有获得更大的薪酬回报。这在很大程度上影响了员工的工作积极性。

2.薪酬激励缺乏“相对公平”

国有企业的薪酬公平是相对的，通过有效的管理，企业在其评价考核方面尽量实现公平。国有企业的岗位描述和绩效评价体系相对缺乏，岗位的绩效难以实现量化，使得员工对于绩效考核的结果真实性不够认可，部分国有企业的绩效考核没有准确反映员工的劳动付出[3]。国有企业的薪酬在部门岗位设置上的差别较大，基层岗位和核心岗位、不同职能业务部门与不同管理层次的薪酬差距较大。员工通过交流比较薪资时，会产生一定的心理不平衡，不利于企业内部的向心力，甚至造成企业团队的人才流失。

3.薪酬激励目标不够明确

现代企业的薪酬管理中，激励机制的要点就是，有针对性地激励员工完成工作任务，达到管理的效果。但是目前很多的国有企业的薪酬激励目标不明确，单纯强调工作任务保证质量和数量是远远不够的，目标性严重不足[4]。国有企业的薪酬管理改革是一项目标项目管理工作，薪酬方案应该适应企业大环境的改革而做出相应的调整。在很多时候，薪酬管理不到位的原因是薪酬机制的落实不到位，容易造成企业员工和领导层的隔阂。

4.薪酬机制对员工的鼓励性较弱

只有保证员工工作的积极性和工作效率才能确保国有企业的效益。目前我国部分国有企业在管理中对于薪酬制度和员工的绩效管理联系不紧密，很多员工的表现突出，比如，超额完成工作任务，对于企业有特殊贡献等。但是相应的对于工作表现优异的员工没有表彰和奖励制度，对于工作态度不端正，工作错误频频出现的情况，没有相应的薪酬方面的惩罚。员工的工作热情逐渐被消磨，在国有企业中工作效果平平的员工占到绝大多数，从而降低了企业的前进步伐，影响企业未来的生产和经营发展。

二、我国国企人力资源管理薪酬改革的对策

1.转换薪酬管理理念

国有企业的薪酬管理应该按照员工的类型进行区分。从事简单的、劳动强度较大的一般员工和从事复杂的、思维能力要求较高的、替代性较弱的行政管理者对于企业的经营业绩和企业的发展影响是不同的[5]。在市场经济的体制之下，国有企业要对于付出劳动的员工进行精细化的薪酬划分，保证深层次的按劳分配为主、多种分配方式并存的中国特色分配制度，这是我国的经济制度有关的。必须保证薪酬的公正公平，根据劳动者的贡献给予相应的回报。

2.建立多样化的薪酬体系

国有企业的员工是带有一定的国家工作人员的性质，对于招聘时候的考核方式相对严格，国有企业的稳定性好，工作相对有保证，部分国企的晋升机会较多。但是，国企的职工薪资水平相对私有企业不高，企业的经营状况和管理者的结构具有多种多样的状态。要充分注重经营者管理者的特殊地位，在薪酬体系汇总注重职工利益、综合培养的设计，考虑到员工多元化的需求，以人为本地管理不同的岗位员工，做到岗位和薪资相匹配，为职工提供一个公平竞争的平台，保证每位员工都具有公平竞争的机会。

3.优化薪资结构

针对国有企业中薪资结构不合理的问题，以往的国有企业按照基本薪资、奖金、津贴、福利来进行薪资分配的薪资体制不能完全适应当下的市场经济国有企业发展。不同的工作性质员工的薪酬结构应该具有严格的区分，只有这样才能确保员工的工作积极性，凝聚员工的团队协作力量，有效激发员工工作的积极性。同时，国有企业应该充分结合外在的薪酬与内在薪酬[5]，对于企业的忠诚度、责任感、个人价值的因素要考虑在内，发挥出薪酬的激励作用。

三、结语

综上所述，伴随着我国国有企业改革的进程，薪酬激励制度在解决国有企业发展的问题方面具有一定实际作用。国有企业必须不断加强薪资激励制度的改革完善，适应市场经济环境的发展速度，结合自身的发展特点建立合理的薪资激励制度，最终实现工资薪酬与绩效的公平分配，保证企业的稳定发展。

作者:赵颖 单位:浙江省交通投资集团有限公司杭金衢分公司杭绍管理处

参考文献：

[1]才颖.浅析国企薪酬管理中的问题与对策[J].人才资源开发,2017,4:93.

[2]李俊文.国企薪酬管理制度存在的问题及对策探讨[J].人力资源管理,2015,9:106-107.

[3]王如花.国有企业薪酬管理出现的问题及对策分析[J].人力资源管理,2015,10:85.

第9篇：薪资管理制度范文

0 引言

在我国市场经济变化速度不断加快的大背景下，人力资源薪酬管理受到了相关部门越来越广泛的重视，成为可以左右企业经济发展以及快速进步的一项重要指标。每一个企业发展所需要的顶尖人才均是由人力资源部门提供和输送的，人力资源管理工作对企业竞争优势的提高以及企业的更好发展均有着积极的作用和意义，可以保障企业的长期利益。而人力资源管理过程中的薪酬管理可以提高员工的工作积极性，让员工在科学、合理的薪酬管理情况下更好的完成工作，促进企业的长期、稳定发展。

1 人力资源薪酬管理中存在的问题

1.1 薪酬制度的结构设计不合理

现代社会经济的发展越来越快，经济的发展模式也随时处于变化的过程中，企业员工对于薪酬和福利待遇的需要也有着一定的变化。企业在实施人力资源管理的过程中其对薪酬的管理应该更好的满足和符合经济发展以及企业员工的实际需要。但是目前大多数企业在经济发展和变化的过程中薪酬管理制度并没有变化，仍然沿袭着老旧式的管理制度，导致企业内部之间薪酬分配存在着一定的问题，造成薪酬制度的结构设计不科学、不合理，不能满足经济发展下企业和员工的实际需要。

1.2 薪酬的激励作用未得到发挥

在企业日常经营和发展的过程中企业人力资源薪酬管理的一项重要作用就是充分发挥其对员工的激励作用，进而提高企业的整体工作效率和质量，但是目前实际的薪酬管理对员工的激励作用并没有得到充分的发挥。在我国大多数企业并不能及时的更新其管理理念，不能充分的认识到当前的经济环境和市场经济发展的情况下企业薪酬激励作用对于员工工作积极性提高的重要性，不能根据市场薪酬的动态变化来调整企业员工的薪酬，导致薪酬管理的方式传统而落后。

1.3 薪酬制度未与按劳分配结合

在我国的劳动法中对“按劳分配”有着明确的阐述，但是在实际的企业人力资源薪酬管理中，大多数企业并没有按照劳动法的相关条款来处理薪酬制度以及按劳分配之间的关系。同时，企业的薪酬管理策略并没有根据企业和员工的实际情况及时的进行调整，企业的固有薪酬制度并不能满足员工实际的需求，这样未将企业的薪酬与员工实际的劳动情况相结合的薪酬制度不能满足员工的实际需求，无法调动员工的工作积极性，导致企业人力资源薪酬管理出现了诸多的问题[1]。

1.4 薪酬发放的形式缺少创新性

在当前市场经济高速发展和变化的大背景下，企业想要得到更好的发展就需要保证其人力资源薪酬管理体系中薪酬发放形式的多样性和创新性，进而满足不同时期以及不同员工的实际需要。同时很多企业在进行人力资源薪酬分配的过程中并没有对薪酬发放的形式进行综合的考虑，制定的薪酬管理模式和体系不具有科学性和合理性，人力资源薪酬管理的体系难以发挥其应有的效能，这样缺少创新性的薪酬发放模式无法满足企业更好发展的需要。

1.5 未建立福利待遇的弹性机制

企业在实施人力资源薪酬管理的过程中弹性机制的建立对于员工有着一定的激励作用，有利于员工更好的为企业服务。因此企业在设置薪酬福利待遇的过程中就必须遵循科学性，以满足企业发展以及员工的实际需求。但是在实际的工作中，大多数企业的福利待遇并没有相关的弹性机制，且薪酬模式不能根据我国社会发展和市场经??的改革有所变化，员工福利待遇的制定受到了一定的制约，并不能发挥薪酬待遇对员工的弹性激励作用。

2 人力资源薪酬管理中问题的解决对策

2.1 完善薪酬制度结构的设计

在企业的实际工作中员工所面对的工作压力在不断的加大，在这样的情况下人员不仅仅需要物质激励，同时也需要在心理上得到安慰，有企业领导的肯定和认可，因此，企业人力资源薪酬管理制度就十分重要。而从另一个角度来看，物质激励对于员工的激励有着一定的作用，但是人们的需求正处于多元化发展的阶段，企业在进行薪酬结构设计的过程中应该，将物质奖励与薪酬奖励进行有效的融合，更好的完善薪酬制度结构的设计，进而促进企业薪酬管理质量的提升。

2.2 建立合理的薪酬激励制度

在企业的实际工作过程中为了保证薪酬制度的科学性、合理性以及有效性就应该建立合理的薪酬激励制度。实施企业薪酬管理的过程中，应该根据实际情况制定出公平、公正、公开的绩效考核机制，将企业中所有员工的薪酬水平与其绩效工资水平进行一定的挂钩。同时，企业也应该根据不同员工的实际技术水平、为企业做出的贡献、工作能力等各项因素，制定出合理的评价制度，保证每一个员工的付出均可以得到应有的回报，这样就能够充分调动员工的主观能动性，让其认识到劳有所得，进而达到对员工的激励作用[2]。

2.3 薪酬制度与按劳分配结合

在现代社会，由于人们观念的转变以及经济的发展，每一位员工的价值大多都是通过金钱来体现的，而很多有才能的员工为企业做出了较大的贡献，但是其贡献并没有得到物质上的体现，没有依据按劳分配的原则为员工发放薪酬和奖金。企业在不同的发展阶段需要对有才能的工作人员进行适当的工作调整，根据员工的能力分配岗位，让每一位出色的员工在工作岗位上发挥最大的作用，促进企业的发展，因此，企业应该将人力资源薪酬管理制度与按劳分配紧密结合。

2.4 创新薪酬发放的形式方法

完善人力资源薪酬管理理念可以提高企业人力资源薪酬管理水平，因此企业在制定薪酬管理理念的过程中应该对目前比较先进的理念进行分析和研究，总结出一套符合企业实际发展需要的薪酬管理理念。与此同时，企业也应该完善和创新薪酬的发放模式，改变传统按照员工工龄、职称等进行薪酬发放的形式，根据员工的工作情况进行薪酬的计量和考核，以满足不同员工的实际需求，使薪酬发放的形式和方法具有创新性和实用性[3]。

2.5 健全弹性薪酬管理的模式

企业想要得到快速的发展并提高其在激烈市场竞争中的竞争能力，就需要根据市场经济发展的实际情况来建立和完善弹性薪酬管理模式。根据员工在自己工作岗位上的实际表现对员工的薪酬进行综合的评定，对于对企业贡献较大的员工则需要适当的提高其基本工资，并通过物质和精神奖励来提高员工工作的积极性和主动性。同时，企业也要做好企业基本福利的规划，保证员工可以享受基本的福利待遇，并且，提高员工的工作积极性以及对企业的忠诚度，让员工把企业当作第二个家，与企业共发展、共进退，提高企业人力资源薪酬管理的质量。