薪资方案精选(九篇)
第1篇：薪资方案范文
一、人力资本的内涵及特征
人力资本是指特定行为主体为增加未来效用或实现价值增值，通过有益投资活动而获得的、具有异质性和边际收益递增性、依附于人身上的知识、技术、信息、健康、道德、信誉和社会关系的总和。这一定义不仅点明了人力资本的主要内容，而且指示了人力资本的“人力”特征和“资本”特征。与劳动力范畴相比，人力资本具有人身依附性、异质性和边际收益递增性等人力特征。
人力资本具有一般资本的共性，但是与物资资本相比，它呈现出独有的特征。主要是：第一、依附性：它存在于人体之中，与人体不可分离，不能像物资资本那样直接转让、买卖和继承。第二、无形性：人力资本以一种无形的形式存在，只有通过生产劳动方能体现出来。第三、时效性：人力资本绝非与生俱来必须通过教育逐步形成和提高，其形成和使用均具有时间的限制。第四、累积性：人力资本是多年教育投资逐步积累的结果，并且一定存量的人力资本一旦形成，还可通过继续教育，进一步扩大和增加。第五、创造性：人力资本具有无限的创造性，因而是经济资本中的核心资本，是一切资本中最宝贵的资本。第六、收益递增性：人力资本作为一种资本也具有收益性，而且在现代经济发展中，它收益的份额还具有递增性，对经济增长的作用大于物质资本。
二、人力资本管理对薪酬激励的要求
从人力资本的涵义和特征中可以看出，人力资本还具有一定的稀缺性。由于人力资本天然属于个人且存在于所有企业之中，企业的所有者除了使用激励的方法调动人力资本为企业创造价值外别无他法。因此，在企业设计薪酬制度的时候，应着重考虑人力资本的累积性、创造性，以及收益递增性。这就要求企业做到：
增加员工的在职培训，使员工接受再教育，提升员工的人力资本存量。人力资本是多年教育投资逐步积累的结果，并且通过继续教育和学习，人力资本存量可进一步扩大和增加。尽管有些企业的管理者会认为给予员工大量的在职培训，会增加企业的成本，但目光长远的管理者会看到人力资本存量在增加企业效益方面的巨大作用，是企业提高核心竞争力的最重要的因素。现代企业的竞争，是人才的竞争，更是人力资本的竞争。谁拥有核心竞争人才，谁就能够在竞争中获胜。正是因为充分认识到这一点，比尔・盖茨才坦言：“如果把我们公司20个顶尖人才挖走，Microsoft就会变成一家无足轻重的公司。”而人才的获得，一方面可以直接从外部引进；另一方面，从现有员工中培训得到，则可能更有价值。同时，在职培训也是给予员工激励的一个方面，让部分员工能够在工作中提高自己，从而会提高员工的忠诚度，对企业来说，可谓是一石二鸟。另外，企业的管理者还应通过各种形式建立学习型组织，提升员工整体的人力资本存量，从而提高企业核心竞争力。
三、人力资本在薪酬激励方案中实现
（一）现有的薪酬激励方案分析。经过几十年来各国企业的摸索实践、学者们的研究和政府部门的扶持，逐渐产生了人力资本主体的各种薪酬激励方案，如奖励、利润分享、年薪制、所有权分享、市场价值分享和福利等。
1、奖励。奖励是指除正常的工资、福利以外的物质鼓励。例如对职员进行优劣比较，评选其中的优秀者给予表彰；给那些为企业作出额外贡献的人员一定的超常奖金等。奖励的形式多样，如金钱、住房、汽车、纪念品、带薪旅游、出国受训、购物券等。
2、利润分享计划。利润分享制是根据企业实现的利润，物质资本所有者和人力资本所有者定期按一定比例共同分享企业利润的一种收入分配模式。这种收入分配模式的特点是，人力资本所有者只参加企业的利润分享，而不承担企业的亏损；企业根据盈利情况决定是否进行利润分享、分享的比例和分配方法，有利润时就进行利润分享，没有利润时可以不进行利润分享。
3、年薪制。年薪制是指将企业生产经营者的薪酬与企业的业绩挂钩，以企业会计年度为时间单位计发薪酬收入的激励制度。年薪结构一般为基本薪酬＋奖励薪酬＋风险收入。平时只发放基本薪酬，奖励薪酬和风险收入需经审计，并在未来一段时期内分期兑现。年薪制是一种风险薪酬制度，主要用于公司高级职员。
4、企业所有权分享制。企业所有权分享制是指人力资本所有者通过工作表现获得企业一定份额的股份，既以职工身份参加企业一般收入分配，又以股东身份参加企业纯收入分配的一种企业收入分配模式。其特点是，人力资本所有者既是企业的员工，也是企业的股东；持股职工和企业其他股东一起，共同承担经营风险，共同分享经营收入；企业和法律对职工持有股份有许多规定，例如有些职工股份只能在企业内部进行买卖；有些企业的持股职工不参与企业经营管理。
5、企业市场价值分享制。企业价值是指企业股票的市场价值总和。企业价值分享制的特点是：公司授予职工本公司股票，职工和公司其他股东一起分享公司市场价值增加(股票价格上涨)带来的收入和股息，同时也承担股票价格下降的风险；持股职工关注的重点是股票增值的收入，而不是公司所有权。相对于利润分享制，参加分享的职工要承担股票价格风险，参加分享的企业可以减少现金支付，职工和企业利益结合更加紧密。企业市场价值分享制的典型模式是股票期权。
6、福利计划。作为激励人力资本的方式之一，福利是薪酬的一部分，有多种形式。如提供休假、住房、各种保险待遇、交通福利、饮食、俱乐部会员卡、医疗保健、子女的入托、教育设施等。福利的具体形式有很多与奖励的形式相同，但奖励一般针对有特殊贡献和成就的少数人，而福利是全体或大多数员工享有的，不与个人绩效挂钩，而且是长期性的。
（二）人力资本主体对薪酬激励方案的选择
1、对于高层经营者和高级管理人员，由于其拥有人力资本存量较高，奖励和福利一般难以起到有效的激励作用，而市场价值分享制激励方式具有正面激励与反面约束的双重效果，是最合适的，但是还有待于修改公司法使股票期权具有可行性。在目前中国证券市场这种规范程度和上市公司的治理水平下，限制性期股和业绩股票也是一种现实的理性选择。另外，年薪制对于经营者和高管人员的激励也是一种比较好的选择。
2、对于管理骨干和技术骨干等“重要员工”，激励的目的通常有两个：一个是为了充分调动其工作积极性和创造性，产生对职工的正面激励效果，另一个则是要达到稳定骨干员工的目的。故可重点选取股权激励方法，授予这些骨干员工一定额度的控制权和分红权，承认其“人力资本”的价值和参与分配的权利，但这种“权利”的行使要与其本人工作业绩直接挂钩，而不是无条件的。
第2篇：薪资方案范文
【关键词】高校 个人所得税 筹划
【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2015）25-0015-04
在高校个人所得税交缴过程中，按税法规定计算交缴税金的同时，降低个人所得税负可变向地减少支出，可增加教职工的税后收入。通过制定科学且可行的个人所得税筹划方案，充分发挥其在学校薪酬管理体系中的杠杆作用，最大限度地调动每一位教职工的工作热情和积极性，提高学校整体健康的发展，成为高校管理工作中一个重要方面。
本文的研究是在个人所得税、工薪税等相关理论的基础上，以高校为对象，采用个案研究的方法，找到高校发放工薪与年终奖所适用的个人所得筹划方案。
一 高校工资薪金和年终奖发放及计扣个人所得税的个案
1.高校的工资薪金及年终奖发放状况
K大学的工薪每月分两部分计发，即财政拨款部分与学校自筹部分，每月25日前发放财政统发的部分，25日至月底发放由学校承担的奖励性绩效部分。奖励性绩效发放分为两种类型的人员，即承担教学任务的教师和不承担教学任务的管理人员。承担教学任务的教师按课时量计算奖励性绩效的发放，在课程结束后发放，发放的奖励性绩效有可能是1个月的，也可能是多个月的，因此，就是累计数，不只是当月的数字。管理人员的奖励性绩效基本是一个固定的额度发放。人员类型不同造成了奖励性绩效的发放差异，承担教学的员工每年各月的收入不均衡。出现课程结束后发放奖励性绩效当月收入较高，而未承担教学任务或是尚未发放与教学任务挂钩的奖励性绩效收入较低的情况，管理人员奖励性绩效是一个较为均衡的发放数。
K大学近年年终奖的发放按员工在岗时间来确定发放金额，学校全部人员的标准相同，发放金额在1万元以下。
2.高校的工资薪金及年终奖个人所得税的计算扣缴状况
K大学每月发放的财政工资及奖励性绩效合并计算工薪个人所得税，年终奖按税法规定的方法计算年终奖
个人所得税。根据K大学工薪及年终奖发放的状况，K大学工薪及年终奖的个人所得税计算如下：
例1，学校某学院凌老师1～12月各月收入及个人所得税计算交缴明细表。每月收入计算个人所得税的公式为：应纳个人所得税=应纳税所得额×适用税率-速算扣除数，应纳税所得额=全月收入数-三险一金-扣除费用（3500元）。全年一次性奖金于11月发放，发放金额8000元，11月该教师扣除三险一金后的收入高于3500元，因此年终奖的应纳税所得额=8000×3%=240元。
表1 凌老师的个人所得税计算交缴明细表
二 针对高校工薪及年终奖发放的筹划
在K大学实际计算交缴人所得税的过程中发现，由于发放时间、金额等的不同，会出现不同的个人所得税计算结果，个人税收负担也不一样。根据我国现行的个人所得税法中工薪税及年终奖个人所得税的计算方法，针对K大学实际状况，可采取均衡发放收入、工资薪金与年终奖按一定比例分配的方法来降低教职工的税收负担。本文中个人所得税筹划涉及收入为扣除社保和公积金（三险一金）后的收入。
1.均衡发放年度内各月收入
我国现行采用的是七级累进制税率，当月职工收入越高，就越有可能攀升至更高的纳税层次。因此，在K大学教师奖励性绩效的发放由于教师各月承担的课时不同，发放的奖励性绩效波动大，出现有的月份高、有的月份低的情况，高的月份所适用的个人所得税税率高，低的月份应纳税所得未达到交税的额度，如此计算出来所承担的个人所得税就会高于平均发放工资薪酬所承担的个人所得税。因此，保持员工月薪酬收入的大致均衡，可以使职工始终只承担相对较低的税负而不会因为某月收入过高而承担过高的纳税负担。
例2，例1中凌老师2013年总收入不变的情况下，工资薪金收入均衡到12个月发放，其2013年承担的个人所得税如表2所示：
从例1与例2的表中对比可看出，由于均衡了工薪的发放，降低教师2013年承担的个人所得税326.04元。
2.确定月发放的工资薪金与年终奖发放额度比重
第一，测算确定过程中的注意事项。
月发放的工资薪金与年终奖发放额度比重的确定要根据年收入总量来确定。根据年收入确定年终奖发放方式是分摊到全年各月发放，还是在年度内某月发放。这需要测算以何种方式发放所承担的个人所得税较低，即选择承担税收较低的发放方式。
每月发放的工资薪金类收入按七级累进税率计算每月个人所得税。在计算个人所得税时，最低一级的税率3%无速算扣除数，其余六级税率均有速算扣除数，在月发放额与年终奖发放额分配时，应考虑在分配月发放额与年终奖发放额后所涉及的税率，使月发放额与年终奖发放额尽可能地使用较低一级的税率。月发放额使用税率如涉及到速算扣除数，其要扣除12次，即每月均可扣除，而年终奖使用税率涉及到速算扣除数的，仅能扣除1次，因此，如筹划需发年终奖，则年终奖在确定发放额度时考虑所使用税率始终低于每月工资薪金数额，这样有利于降低纳税数额。
第二，测算过程。
第一步，分析收入发放情况。2013年，K大学教职工收入（扣除社保及公积金）在0元到16万元的范围内，包括8000元的年终奖。每月发放的工资薪金所使用的税率涉及3%到25%，年终奖发放的是一个小于18000元的固定数额，适用3%的税率。从K大学年终奖的发放额度上来看，合理性就有所欠缺，根据税法的相关规定，税率为3%的年终奖额度最高可以发放到18000元，18000元/12=1500元，适用3%税率，在该年度总收入不变的情况下，如果增加年终奖的发放额度，部分员工可能会因降低每月发放的工资薪金所适用的税率级次，从而降低承担的个人所得税。所以，K大学每月发放的工资薪金及每年发放一次的年终奖额度可确定出一个更为合理可行的发放方案，降低教职工负担。
第二步，具体测算，确定各收入范围的工资薪金与年终奖发放比重。工资薪金个人所得税的计算公式是：应纳税额=应纳税所得额×适用税率-速算扣除数，应纳税所得=扣除社保及公积金收入-扣除费用（3500元）。根据计算公式，对照工资薪金所得适用个人所得税累进税率表，可以得出不同的应纳税所得所适用的税率和速算扣除数不同。在全年均衡发放工资薪金的基础上，根据公式可得出所适用各级税率的全年收入分层，分层情况详见表3。
根据全年一次性奖金的计算公式，发放不同金额的年终奖，将会适用不同的税率，全年一次性奖金按所适用税率分层的情况详见表4。
根据个人所得税的相关规定，工资薪金与年终奖收入分开计算税金，因此，年收入总额拆分为工资薪金与年终奖会承担不同的个税。分析表3、4年度工资薪金所得收入分层表、全年一次性奖金收入分层表中的收入数，来测算两种收入如何分配才会使承担的个人所得税降低，测算分收入阶段进行。
第一阶段，年收入在42000元以下的测算。
当职工年收入在42000元以下时，收入全部分配至工资薪金年度内每月平均发放，不再分配至年终奖发放，按这样的方式分配，职工的个人所得税为0。收入在42000元以下，仍然分配部分额度至年终奖发放，例如按K大学8000元/人的标准发放，年终奖将按3%税率计算所得税，产生个人所得税。
例3，某教师年2013年年收入为41000元，全部的收入按工资薪金每月平均发放，其每月收入数尚低于费用扣除数3500元，应纳税所得为0，应纳税额为0。假如其收入中33000按工资薪金每月平均发放，每月发入数额为2750元，8000元按年终奖发放，其工资薪金个人所得税为0，年终奖的应纳税所得额为8000-750=7250元，计算年终奖的税率为3%，年终奖应纳税额217.5元（7250×3%）。
因此，当职工年收入小于等于42000元时，年收入全部分配至工资薪金按月平均发放，此时承担的个税较低，收入分配至年终奖发入的数额越大将会承担更多的个人所得税。
第二阶段，年收入为42001元至78000元测算。
教职工收入在42001元与78000元之间时，可有几种将收入分配至工资薪金与年终奖比例的方案。一是工资薪金与年终奖所使用税率均为3%的方案；二是不发放年终奖，将全部收入作为工资薪金发放，或年终奖数额较低，年终奖使用的税率为3%，导致工资薪金所适用税率提高到10%的方案；三是年终奖发放超过18000元，税率为3%时的数额，此时，年终奖适用税率为10%，工薪适用税率为3%。
例4，某教师2013年年收入为78000元，如果按工资薪金与年终奖所使用税率均为3%的方案，年终奖发放数额应为18000元，工资薪金的发放数额为60000元，此时2013年工资薪金个人所得税为540元，年终奖个人所得税为540元，合计1080元。
按年终奖使用税率3%，工资薪金使用税率10%，分配年终奖与工资薪金的发放数。按K大学8000元标准发放年终奖，70000元作为工薪每月均衡发放。8000元年终奖个人所得税为240元，70000元工资薪金个人所得税为1540元，合计个人所得税为1780元。
按年终奖适用税率10%，工薪适用于税率3%，分配年终奖与工资薪金的发放数。设年终奖发放数额为20000元，58000元作为工薪每月均衡发放。年终奖的个人所得税为2000元，工资薪金个人所得税为480元，合计个人所得税为2480元。
所以，在年收入为42001元至78000元时，应使年终奖与工资薪金所分配发放数所适用的税率均为3%，此时，承担的个人所得税最低。
第三阶段，年收入为78001元至114000元测算。
教职工年收入在78001元至114000元时，一是年终奖税率为3%，工资薪金税率为10%的方案；二是年终奖及工资薪金适用税率均为10%的方案；三是年终奖税率为3%，工资薪金适用税率为20%的方案。
例5，某教师2013年收入为109000元，按年终奖税率为3%，工资薪金税率为10%的方案，发放年终奖18000元，91000元作为工资薪金每月均衡发放。年终奖的个人所得税为540元，工资薪金的个人所得税为3640元，2013年合计承担个人所得税为4180元。
年终奖及工资薪金适用税率均为10%的方案，年终奖发放40000元，69000元作为工资薪金每月均衡发放。年终奖个人所得税为4000元，工资薪金个人所得税为1440元，2013年个人所得税合计为5440元。
年终奖税率为3%，工资薪金适用税率为20%的方案。年终奖发放10000元，99000元作为工资薪金每月均衡发放。年终奖个人所得税为300元，工资薪金个人所得税为4740元，2013年个人所得税合计为5040元。
所以，教职工年收入在78001元至114000元时，在根据年终奖适用税率确定年终奖发放数额时，尽可能确定的发放数额为该税率所对应的最高收入数，即适用3%税率的年终奖发放数为18000元，此时，工资薪金发入数额适用税率为10%，此方案所承担的个人所得税是三个方案中最低的。
第四阶段，年收入为114001元至168000元测算。
教职工年收入在114001元至168000元时，一是年终奖税率为3%，工资薪金税率为20%的方案；二是年终奖及工资薪金适用税率均为20%的方案；三是年终奖税率为10%，工资薪金适用税率为20%的方案。
例6，某教师2013年收入为165000元，年终奖税率为3%，工资薪金税率为20%的方案，发放18000元年终奖，147000元作为工资薪金每月均衡发放。年终奖个人所得税为540元，工资薪金个人所得税为14340元，2013年合计个人所得税为14880元。
年终奖及工资薪金适用税率均为20%的方案，发放57000元年终奖，108000元作为工资薪金每月均衡发放。年终奖个人所得税为11400元，工资薪金个人所得税为6540元，2013年合计个人所得税为17940元。
年终奖税率为10%，工资薪金适用税率为20%的方案，发放51000元年终奖，114000元作为工资薪金每月均衡发放。年终奖个人所得税为5100元，工资薪金个人所得税为7740元，2013年合计个人所得税为12840元。
因此，教职工年收入在114001元至168000元之间时，年终奖收入适用的个人所得税税率为10%，工资薪金收入适用的个人所得税税率为20%时，所确定的年终奖及工资薪金数的发放方案所承担的个人所得税是最低的。
根据以上的测算，可以将收入分段处理，不同额度收入采用不同的年终奖与工资薪金配比方案，从而达到降低职工承担的个人所得税，各方案的收入数、适用税率、分配的年终奖和工资薪金的额度等内容详见表5。具体操作就是根据年收入判断出年终奖与工资薪金配比适用的方案，按方案中的年终奖及工资薪金适用税率得出年终奖和工资薪金的额度范围，在不超过年收入总数的情况下，按上一步得出的年终奖和工资薪金的额度进行分配发放。
第三，分配方案具体运用。
例7，例1中凌老师2013年年收入为83572.28元，按个人所得税筹划的方案，在表5中查找到，83572.28元介于78000元至114000元之间，因此，适用3%年终奖税率，适用10%工资薪金税率，年终奖额度根据附表中范围确定为18000元，工资薪金65572.28元。计算2014年个人所得税：年终奖个人所得税=18000×3%=540元，工资薪金个人所得税=（65572.28-3500×12）×10%-105×12=1097.23元，合计1637.23元。张老师在实际中缴纳的税款为2663.28元。通过税务筹划，凌老师可节省个人所得税1026.05元。
三 结论
通过上述的分析，高校教职工每月收入数与所承担的课时相关、每月发放数额并不完全相等的特点。另外，存在科研项目奖励费，发放奖励当月收入较高，而在其他月份收入低，即收入不均衡。根据特点，通过测算可以在月收入与年终奖之间进行平衡，将收入尽可能地纳入低一档的税级上，与之相对应的税率也会降低，从而达到了合理缴税的目的。年终奖适用的税率始终不高于月薪适用的税率，说明一定数额的收入在确定的年薪水平以下，均摊到月的方法优于年终奖发放的方法。
参考文献
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[2] 张清阳.对高校教师个人所得税筹划的实证分析[J].无锡商业职业技术学院学报，2009（3）：29～30
[3]李丽华.高校教职工工资薪金所得个人所得税筹划[J].教育财会研究，2009（3）：35～36
第3篇：薪资方案范文
【论文摘要】本文首先对《薪酬管理》课程实验教学设计与实践的必要性及意义和该课程实验教学研究现状进行了分析。然后介入本文重点内容，就本人教学实践探索《薪酬管理》课程实验教学设计的具体内容。通过构建《薪酬管理课程实验教学体系，综合运用案侧参与、设计性实验和薪资测算等内容，以达到培养学生动手能力和创新能力的目的。
一、《薪酬管理》课程实验教学设计与实践的必要性及意义
《薪酬管理》是人力资源管理专业的专业核心课程之一。薪酬管理与人员招聘、人员素质测评、绩效考评、人员培训以及员工职业生涯设计等共同构成了国际上应用最广泛的人力资源管理实务。社会上对薪酬管理人才的需求量很大，但同时又出现了企业难以招聘到这方面满意的人才和该类毕业生择业困难的现象。究其原因，与我们目前《薪酬管理》的传统教学模式有很大的关联，即教师只注重理论方面的灌输，而很少考虑到对学生动手能力的培养。虽然该模式培养出的学生理论知识较扎实，但因对现场实际了解不多和动手操作能力的不足，难以很快胜任现场工作。通过构建《薪酬管理》课程实验教学体系并认真实施，可以有效缓解教学中理论与实际相脱钩的弊病。
具体分析《薪酬管理》课程实验教学设计与实践的意义主要表现在以下几方面:
1、提高教师的实践教学能力。通过《薪酬管理》实验教学研究，教师通过积极探索该课程实验教学体系研究的过程，会促进教师理论教学与实践的结合。
2、提高学生的实践能力，为毕业后迅速适应岗位的要求作准备。《薪酬管理》课程的教学，仅仅能予一些基本的概念，相关的理论知识，学生能够对薪酬管理有基本的了解，但是并不能够真正的去为企业设计和分析相应的薪酬管理制度。鉴于此，进行本课题研究就是希望通过学生在教师的指导下实践，去寻找一个真实的企业，分析企业的基本现状，据此为该企业量身定做一套符合企业实际的薪酬管理制度，在这个过程中，通过教师、学生、企业三方的互动使学生除了更进一步掌握理论知识以外，还能够具备将所学知识应用于实践的能力，毕业后能够立即成为企业所需要的薪酬管理的专门人才。
二、《薪酬管理》课程实验教学设计的探索
构建实验体系的目的是使学生将平时的理论学习和实践相结合，把自己设计成薪酬管理方面的操作人员，能主动地去学习知识，发现问题，进而解决问题。结合本人教学，提出《薪酬管理》课程实验教学设计的几点思考:
(一)结合教学内容进行薪资测算实验
作为人力资源管理专业学生，毕业后走上工作岗位如果做薪酬管理工作，第一步应该是根据单位薪资制度进行薪资测算。根据这一需求可以在授课过程中，穿插进行薪资测算实验。可以自己设计薪资测算的表格，或者运用相关软件进行实验。
如果是自己设计薪资测算的表格，实验设计的思路应该是结合某企业的薪酬管理制度设计相应的薪资测算表格。本人在授课过程中根据XX实业股份有限公司薪酬管理制度，包括总部行政部门员工薪酬等级表和销售部门员工薪酬制度设计相应薪资测算表格。具体设计测算某员工自入公司4年来随着岗位变动的薪酬变化情况，同时设计销售部门员工随业绩变化的薪酬变化情况。
在教师本人设计薪资测算表格的同时应结合人力资源管理模拟实验软件。本校选用世格人力资源管理模拟实验软件。在薪酬管理课程开设的第六学期，可以安排进行其中的薪资测算实验项目。SimHRM能够使学生处在一个真实的环境中，进行薪酬的分析、判断、操作。该项目具体测算月薪制员工工资、计件员工工资和提成员工工资。其中，上班时间参考“员工考勤卡”，工资发放办法查阅资料库中的公司相关薪资制度。
(二)结合教学模块进行设计性实验
《薪酬管理》实验教学体系是一个循序渐进的教学过程，实验教学体系设计以教学内容为主线，各模块设计相应实验教学。从而使学生了解应用背景，引导学生学以致用，学用结合，全面提高学生学习的积极性。
1、职位评价实验设计
(1)实验目的和要求
要求学生通过模拟职位评估，熟练掌握职位评估的程序、方法，认识职位评估在薪酬设计中的作用和评估中的难点及可能出现的误区，能够主持评估会议，设计评估方案。
(2)实验条件
①实验室设备:电脑，投影仪，幻灯机。
②公司背景资料，其中包括公司简介、组织结构、公司战略，同时设置21份工作描述数据。
(3)实验组织
按小组成立模拟评估委员会，每个小组有一名评估会议主持人，一名数据处理、会议记录员，其他人员可根据工作描述数据自选角色扮演。主持人和会议记录员在会议进程中没有投票权，其角色可由小组自行选定或轮流担任，其作用是保证会议按既定程序顺利进行，确保每一个职位均能得到公正的评估，但不应影响委员会成员对职位评估所作的决定。实验采用模拟方法，尽量让学生感受到逼真的评估环境。由各小组轮流在评估区观察其他小组的评估过程。
(4)实验过程及所需时间
该课程的实验可分成三个阶段，其中两个阶段需在实验室内完成。
第一阶段:实验准备及方案产生阶段
①实验小组共同制定评估计划。这项工作是一项准备工作，主要是让学生熟悉模拟公司的环境和信息。时间设定为30分钟。必须考虑的因素包括:
a.费用:职位评估的费用包括两方面:一是职位评估的方案设计费用。二是方案的实施和监督费用。
b.时间:在制定预先的行动方案时，应周密计划每一个步骤所需的人财物支持和各项活动的衔接，明确规定开始和结束的期限。
c.使用期限:在选择职位评估方法时，必须对对所选方案的预期使用期限做出估计。
d.方案的易接受程度:选择职位评估方法时最重要的因素，是被评估或被影响人员对该方法的接受程度。设计方案时必须考虑方案的易接受程度。
②小组共同制定针对评估人员的培训方案。时间设定为20分钟。
③应用实验室设备召开评估会议。各小组应用电脑处理数据设计评估统计过程。会议总时间为60分钟，可分解为3~4次头脑风暴会议，解决不同的评估议题。
第二阶段:报告形成阶段各小组通过讨论形成实验报告，制作演示用的幻灯片。
第三阶段:评估演示阶段
各小组演示评估方案的产生、结果和可能存在的问题，接受其他小组的置疑，每小组演示时间为15~20分钟。
以上三个实验阶段，总计约需6~8小时。其中，第一阶段需在实验室内进行，约为两小时，第一阶段如未能及时完成，各小组利用课余时间继续进行。第二阶段无须利用实验室，安排2^}4小时让学生查阅资料，进行小组讨论，形成文字报告。第三阶段在教室内进行。要求学生能够熟练使用现代办公设备，能够进行有效的团队合作，提高实验报告的演示效果。在逼真的模拟环境下锻炼人力资源管理的实践技能。
2、薪酬调查方案设计
(1)实验目的和要求
要求学生通过薪酬调查方案的设计，熟练掌握薪酬调查的流程、方法，认识薪酬调查在薪酬结构设计中的作用和进行薪酬调查中的难点和现实情况。
(2)形式:以小组进行，每组6-7人。
(3)时间:3-4周。
(4)设计内容:为资料获取和调查的便利，要求学生选定本校所在地的房地产业和保险业进行行业薪酬调查方案的设计，并设计薪酬调查问卷。
(5)实验过程及所需时间
该课程的实验可分成三个阶段。
第一阶段:实验准备阶段。
结合薪酬调查步骤，进行资料的收集并进行企业调研。
第二阶段:各小组通过讨论形成薪酬调查方案，制作演示用的幻灯片。
第三阶段:评估演示阶段
各小组演示评估方案的产生、结果和可能存在的问题，接受其他小组的置疑，每小组演示时间为15~20分钟。该阶段在教室内进行。要求学生能够熟练使用现代办公设备，能够进行有效的团队合作，提高实验报告的演示效果。
(6)成果:行业薪酬调查方案和薪酬调查问卷。
第4篇：薪资方案范文
摘 要：企业的薪酬制度必须以企业整体战略为基础，文章就建立企业薪酬制度的培训制度、系统管理等保障措施进行初探。
关键词：人力资源管理 薪酬管理 薪酬制度
一、建立健全培训制度
公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效，保障企业良性、健康、长久的发展下去。
二、合理调整企业内部组织机构
在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整，减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。
三、建立健全计算机管理信息系统
新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。
四、建立健全薪酬相关机制
人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。
（一）建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据
新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。
（二）完善考核机制
在鹤煤公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。
（三）建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动
一些企业公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定做以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。
（四）建立晋升制度，保障新人提升
以往，某部分公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。
晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。
（五）加强薪资管理
薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。
1.做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。
2.注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。
3.定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。
五、注重沟通宣传
第5篇：薪资方案范文
[关键词]AT咨询公司;薪酬方案;设计
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.060
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-01
1 AT咨询公司薪酬方案现状
AT咨询公司成立于2003年，注册资本500万美元，开展业务长达12年，目前员工数量达到2 000多人。AT咨询公司在数字化、咨询、技能和运营方面拥有先进的专业员工团队，能够帮助客户改善管理，使其成为卓越企业。
AT咨询公司薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬包括：①基本工资;②变动现金收入，变动现金收入包括语言补贴、热门技能津贴、员工推荐奖金、签约奖金、轮班制、加班工资;③两年、三年奖、13薪、绩效奖金、年终分红。间接薪酬主要包括：①社会福利，包括五险一金、平安保险、GEI保险;②员工购股计划;③年假;④病假。
2 AT咨询公司薪酬方案存在的问题
薪酬确定因素不够清晰，员工的工作价值未得到体现。在AT咨询公司严格的等级制度下，员工付出的价值都是以所处职务来确定的。员工工资多数情况下是部门领导经过主观考虑后根据该员工所处岗位的工资范围做出决定，这种判断事实上有失公允。
绩效评价体系不健全。AT公司的绩效奖金制度规定公司只有50%的员工在年底能够拿到绩效奖金。
工资涨幅小，且工资提高通道单一。在AT咨询公司每年只有年底12月一次调薪，调薪的比例是根据绩效评价的等级进行分类的。
企业经营成果没有体现在工资分配上。AT咨询公司的工资涨幅比例比较固定，奖金比例也相对比较固定，没有与企业的经营业绩挂钩。
薪酬制度缺乏外部竞争。在对AT咨询公司员工的内部薪酬调查过程中发现，员工普遍认为公司的薪酬水平相比同行业较低，缺乏吸引力。
福利政策缺乏灵活性。AT咨询公司的福利项目不够完善，分配比例相对较低，缺乏灵活性和针对性。
3 AT咨询公司薪酬方案设计
岗位分析能够帮助企业设计科学合理的薪酬方案。岗位评价是根据AT咨询公司的实际特点设计付酬因素评价方案，结合各个因素的重要程度，评价出相对权重，为薪酬方案的设计提供依据。
3.1 基本工资
根据对AT咨询公司的实际调查和一些列的市场调查后发现，AT咨询公司比较适合宽带型的薪酬设计方案。
3.2 变动现金收入
语言补贴。在员工入职时如果员工提供了相关证书，公司在对证书的真实性做了鉴定之后，就应该给予员工语言补贴。
热门技能津贴。为了能激励员工不断的充实自我提高工作技能，AT咨询公司应该时常跟员工做沟通，向员工介绍相关技能的课程以及培训，并告知如何申请津贴。
加班工资。调整后决定，加班费每半年结算一次，且加班补助的餐费调整到20元/次，车费报销上限调整到40元/次。
改善绩效考核方法。AT咨询公司的绩效考评流程应该变得公开化和透明化，对于能够获得绩效奖金的员工比例上调到80%，为了控制企业成本，AT公司可以把每个级别绩效奖金的获得比例下调，让更多的员工受益。
3.3 公司福利
平安保险。为满足员工多元化的福利需求，公司与平安保险公司经过沟通达成协议，员工可以根据自身的实际情况选择适合自己的参保项目。另外，员工还可以以优惠价格在平安保险为其父母、子女及配偶购买保险。
购买健康体检。为满足员工的健康需求，AT咨询公司会每年定期为其正式员工购买一次全身体检项目，以充分保证员工的健康水平。
AT咨询公司应增加针对个人的表扬机制。AT咨询公司鼓励员工提出工作创新建议，比如对现有工作流程进行改进，或对现有工作方法进行整理规范等方式。经部门审核通过的要给予一定的实物奖励。
培训。重新设定一年的完成培训小时数，提高培训内容的质量。培训小时数每年设定完成目标为96小时。公司减少一半的内部培训，增加外部培训课时，邀请专业机构的培训讲师，针对行业需求找到适合本企业员工进修的培训。
4 AT咨询公司薪酬方案实施的保障
要选择好时机。新的薪酬方案的实施时间点选择建议在9月份，此时间点是AT咨询公司的财务结算周期的开始，并且在9月AT咨询公司会大批量招收新员工，是进行新方案试运行的最佳时机。
企业领导要充分重视新方案的推动。新方案的实施基础是公司领导层对方案的充分认可，各部门的领导要全力对新方案进行推进实施工作，自上而下逐步接受新方案。
做好宣传沟通工作。人力资源部门要对各级的人员进行沟通，让员工在最短时间内对新方案有充分的认识，熟悉新方案的整改工作，提高员工对薪酬方案的认同感。
要听取合理化建议。人力资源部门应该认真的与不同层次的员工进行有效沟通，针对薪酬改革方案对员工进行调查访问，对于员工提出的合理化建议应该充分肯定，合理采纳。
薪酬方案实施的评价反馈。在薪酬方案实施的初期要对薪酬方案的满意度进行跟踪调查。通过员工满意度调查得到论证，针对继续存在的问题要做到与员工充分沟通，对可以进行改进的地方及时做出调整。
主要参考文献
第6篇：薪资方案范文
[关键词]薪酬体系 薪酬 激励
随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。
公司现行薪酬激励存在的问题:公司的薪酬战略不明确;部门职能定位不明确;分配方式比较单一;尚未建立科学规范的薪酬管理体系;缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性;而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本，薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。
薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是，无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好，可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。
1.组织保障
当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎，就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初，公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性;委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通:员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直，在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括:薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2.制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资，激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整，不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。
3.宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围;采用自上而下、自下而上、横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式，可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑，得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。
第7篇：薪资方案范文
关键词：技术服务企业；营销；薪酬
一、前言
随着我国经济的兴起，越来越多的技术服务企业逐渐涌现，他们并不生产制造具体的实物，而是提供各种技术服务、解决方案等无形的产品。技术服务企业往往拥有掌握专业技术的核心人才，侧重技术研发，侧重自主创新，有些甚至拥有自主知识产权。
技术服务企业的产品往往拥有较高的技术含量，难以被模仿，客户群体为有技术需求的高端客户。其营销人员与一般企业的营销人员不同，除需具备良好的沟通能力和营销技能外，还需具备与产品相关的专业知识，使其能精准的了解客户需求，并将客户需求传达给研发技术部门，为客户提供针对性服务。往往许多技术服务企业的营销人员是由专业技术人员再接受营销方面的培训转型而来的复合型人才。对于这类人员薪酬方案的设定成为了许多企业的难题。
二、几种幸见的薪酬方案分析
技术服务企业性质往往以国有和外资居多。依托国有科研院所、外资机构的技术实力设立。企业性质不同，对于营销人员薪酬的设计也有所不同，下面我们就常见的几种形式进行分析。
(一)纯工资
在计划经济体制下，技术服务企业多为国有科研院所等事业单位，工资由国家财政行政拨款，薪酬方案为按职别分等级的纯工资方案。它使营销人员收入有保障、有助于团队协作、有助于培养企业长期客户、有助于减少短期急功近利的行为。但随着改革开放的深入，这种与个人业绩无关的薪酬会让人觉得薄待业绩优良者而厚待业绩恶劣者，不仅会降低个人的开拓性，而且会降低整体营销队伍的积极性，这种薪酬方案已逐步被“工资+奖金”的方案取代。
(二)工资+奖金
这种方案中，营销人员除了可以按时领取工资外，还可以因为完成一定量的营销工作而获得奖金，对于当时收入尚未多元化的营销人员来说有一定激励作用。奖金及时弥补了纯工资的不足，是对营销人员一种物质和精神的双重激励。由于这种方案是以调动广大企业员工的积极性从而搞好企业为出发点。故还存在纯工资方案的一些痕迹。奖金与销售额挂钩并不紧密，随着营销人员销售业绩的上升，激励实际上是不断下降的。尤其是到了后期国有企业的奖金最终成了企业对于广大员工的一种普遍化的奖励，在外资企业逐步进入国内市场的竞争中，“工资+奖金”的方案也失去了起初的竞争力。
(三)工资+佣金
这种方案最初多被外资企业所采用，有些国内企业现也逐步推行。与“工资+奖金”的方案最大的区别是奖金的发放与销售额关系不大，而佣金的发放则是与销售额紧密联系在一起的。这种方案是把销售额按百分率提成作为佣金，连同工资一起支付。在保证营销人员有部分稳定收入的情况下，又保持了对营销人员较高的激励。
工资与佣金的比例，以及佣金占销售额的比例是在实践中需不断探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期内薪酬方案的相对稳定性。对于知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于企业整体规划和推广投入，采用高工资低提成，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖营销员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激营销员工的工作积极性。国有技术服务企业大多偏重科研投入，营销投入偏弱，其营销人员佣金比例较重视营销推广的外资企业偏低。
(四)工资+佣金+奖金
这种薪酬方案兼顾了“工资”、“佣金”、“奖金”三者，在以销售业绩为主要考核指标、利用佣金和奖金以促进销售工作的同时，增加了营销人员的安全感，提高了他们对企业的忠诚度，有利于销售工作的良性发展和企业的长远发展。
在技术服务企业中，因其对营销人员的专业技术能力要求高，营销人员与研发人员同样是稀缺资源。而且随着外资企业的竞争加剧，营销人员也会通过比较，考虑在目前企业中的收入是否合理，同时也会与企业其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得，所以有必要将其薪酬维持一定的水准，“工资+佣金+奖金”为较有竞争力的薪酬方案。
(五)工资+团队奖励金
“佣金”通常与个人销售额挂钩，企业难以推行团队协作的营销文化，所以许多大型技术服务企业引入了团队奖励金。将全体营销人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人团队奖励金=总奖励金×(个人贡献／全体贡献)。奖励金按销售额的百分比提取。这样，不仅引导员工重视团队合作，减少追求短期利益对企业的损害，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。然而个人贡献比例的确定如何能客观衡量，也是企业需进一步规范的。
(六)基于平衡计分卡缋效考核调整的固定工资+浮动工资
平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和绩效管理工具，其四个维度的指标兼顾了短期与长期、成果与动因、外部与内部之间的平衡。平衡计分卡考核指标可从企业逐级分解到部门和个人，基于对企业、部门、个人KPI绩效考核结果而决定的固定工资与浮动工资，是目前较流行的薪酬设计方案。
将企业、部门、个人三者KPI的完成成果，附加按不同部门、不同职级设置的权重，计算得出个人总绩效。职级越高，企业KPI所占比重越高，部门KPI、个人KPI所占比重越低；职级越低，个人KPI所占比重越高，部门KPI、企业KPI所占比重越低。再根据个人总绩效得分，调整固定工资增长比例和计算浮动工资。这种薪酬计算方法将企业、部门、个人三者绩效有机结合，解决了企业利益、部门利益、个人利益的冲突，以达到利益的平衡点。将对于营销人员的业绩要求写入KPI指标，可测量性、可操作性增强。目前世界500强企业有近半采用了此方案，国内部分企业也在逐步借鉴引用。
第8篇：薪资方案范文
近几年，国有企业开始从经营者年薪制入手，探索建立国有企业经营者有效的激励约束机制。据调查，1999年，全国除云南、贵州、海南、江西、宁夏和西藏6个地区外，其余25省市区都不同程度地对国有企业的领导人进行年薪制试点，试点企业达到了9000余家。而近日，国资委主任李荣融也表示，中央企业明年有望实行年薪制。这表示，年薪制的正式实施已经为时不远。作为国有资产投资公司，在现行国有资产分级管理的体制下，他们一般要负责所属企业经营者年薪制的实施和完善。笔者日前主持了某国有资产投资公司完善其下属企业经营者年薪制方案的咨询项目，并且提出了有针对性的改进建议。在咨询过程中我们发现，国有资产投资公司在运用年薪制这一激励约束手段时，存在着一些认识上的误区。要充分发挥年薪制的激励约束效果，国有资产投资公司必须首先对以下三个有足够清晰的理解和运用。它们分别是：给年薪制和年薪一个合理的定位；不能忽略年薪制方案的个性特征；正确选择年薪制的考核对象。
给年薪制和年薪一个合理的定位
我们可以从狭义和广义两个角度来诠释年薪制。从狭义方面来说，年薪制是一种以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其生产经营成果挂钩考核、发放效益收入的工资制度。但是，年薪制的本质是一种报酬机制，我们更应该从报酬机制的高度来探索年薪制的相关问题。企业经营者的努力程度是由经营者报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制综合作用所决定的。经营者报酬机制的目标则是运用多种收入调节手段，实现对经营者有效的激励和约束。所以，从广义的角度来看，年薪制就是通过多种收入调节手段，实现对经营者有效激励约束的一种报酬机制。
狭义和广义的年薪制分别对应狭义和广义的年薪概念。与狭义年薪制相对应，年薪包括了经营者的固定工资收入和效益工资收入等直接货币性收入；与广义年薪制相对应，年薪不但包括了狭义年薪中固定工资和效益工资等直接货币性收入，还包括那些企业替经营者支付，由经营者受益的间接货币性收益，例如，企业为经营者交纳的保险、经营者在企业享受的职工福利、经营者的职位消费等。在广义年薪概念之下，年薪制所规范的经营者报酬是指经营者经营管理企业所取得的全部收入；或者说，是企业为获取经营者的经营管理服务所付出的全部成本。通过这种定位，年薪制实现了对经营者收入的全面管理。而对经营者收入的全面管理至少有以下两大方面的优越性：
第一、不同的报酬方式从不同的角度实现对经营者的激励和约束，具有各自独特的作用。我们可以通过合理组合这些报酬方式实现对经营者最大程度的激励和约束；
第二、将经营者的全部收入纳入年薪制管理范围，有助于国有资产投资公司准确评估经营者的实际报酬和企业的成本负担水平。根据这一评估结果，结合企业的经济承受能力和激励的成本效益原则，国有资产投资公司就可以作出有效的报酬决策。
我们认为，年薪制方案中所规范的年薪应包括如下六个部分的：
1. 年度固定工资。年度固定工资是经营者的“保底”收入，它不与企业业绩挂钩，而主要根据经营者个人能力、社会消费水平和企业的经营难度等确定。年度固定工资具有“按劳付酬”的性质，年初确定具体金额后，按月以现金的形式发放。
2. 年度效益工资。年度效益工资是对经营者年度经营业绩的奖励，主要考虑的因素不是经营者的“投入”，而是企业的“产出”。年度效益工资每年主要依据企业经营目标实现程度和净资产增值的数量和质量来确定，部分以现金的形式当期发放，部分以风险金的形式留存企业，等到离任时发放。
3. 长期效益奖励。长期效益奖励是对经营者为企业长期可持续所作贡献的奖励。长期效益工资在不同的企业可以有不同的考核和兑现方式，可以采用股权激励，也可以采用长期业绩考核的方式来实现。长期业绩考核一般是每三年对经营者考核一次，根据考核结果确定长期效益奖励。此外，经营者离任时，也要对经营者整个任期内的经营业绩进行全面评估考核，根据考核结果确定任期业绩奖励或惩罚。
4. 社会保险。企业除了按正常标准为经营者缴纳这些费用外，还可以从长期激励的角度出发，为经营者缴纳补充养老保险金等额外福利。
5. 职工福利。这部分是经营者同本企业其他员工一样享受的福利待遇，主要由企业在“应付福利费”项目开支。该项目的管理重点是年薪制考核对象不能搞特殊化。
6. 职务消费。职务消费的内容较为广泛，主要是经营者因为任职的原因在企业报销的各种支出。对职务消费的有效管理是一件十分困难的工作，但它的成败直接关系到年薪制其它报酬项目的激励约束效果。我们建议的做法是分三步走：初级阶段的基本任务是做好“摸底”工作，下属企业要建立严格有效的控制制度，对考核对象的职务消费进行完整的记录并及时报告：“摸底”工作完成后就进入了第二阶段，主要是实行“定额制”，即根据企业规模和效益情况设定考核对象职务消费的水准和额度；第三阶段是对那些能够货币化的职务消费项目经过合理换算后转化成经营者的职务工资。
不能忽略年薪制方案的个性特征
国有资产对所属国有企业经营者实行年薪制是形成有效的激励约束机制，促进国有资产保值增值的重要手段之一。但是，实施报酬激励机制不能搞“一刀切”，不能所有的企业都适用同一个年薪制方案，而必须是针对不同的企业采用不同的年薪制方案。
企业年薪制方案具体内容的主要因素有四个。它们分别是：企业的经营目标；企业“家底”的良莠；经营者的稳定程度和企业的组织形式。
1.企业的经营目标
企业经营目标不同，经营者业绩的表现形式就有差异，考核经营者业绩的方式也必然有所不同。为了全面、客观地体现经营者的业绩，年薪制方案要有一定的针对性。企业不同的经营目标主要体现在三个方面：是否承担政策性任务；是否处在继续经营状态；企业所处的发展阶段。
首先，国有企业是否承担政策性任务。由于原因，我国的绝大多数国有企业兼有社会目标和利润目标。除了最大限度地实现资产保值增值之外，很多企业必须承担大额的本应由社会支付的社会成本，也就是企业办社会。企业为了完成上述目标，必须在非生产经营性资产上分配部分资金。对这类企业经营者的业绩考核，就不能单纯以净资产保值增值为标准。在设计年薪制方案时，一定要考虑到这一因素。
其次，企业是否处在继续经营状态。我国国有企业正处于全面战略结构调整阶段，国有资本从一些竞争性领域退出已经是明确的目标。对于符合国企发展大方向，国有资本要继续保留的企业，近期工作重点是建立并完善良好的企业治理结构，培养长期发展能力和盈利能力。这类企业可以实施通用的年薪制方案。而对那些国有资本准备撤出的企业，短期稳定经营，提高变现能力和变现价值就成为了管理工作的重心。这些企业显然不能实施一般意义上的年薪制方案。
最后，企业所处发展阶段的区别。企业的生命周期一般包括幼稚期、发展期、成熟期和衰退期。处于不同发展时期的企业拥有不同的经营目标和发展战略，比如说，处于发展期的企业一般不以利润最大化为主要目标，而处于衰退期的企业也不能以培育长期发展能力为目标。目标的差异决定业绩考核和激励约束方式的差异，也就决定了年薪制方案的个性特征。
2.企业“家底”的良莠
由于历史的原因，有一部分国有企业的资产质量和整体素质较为低劣。这些企业一般是连续多年亏损，员工年龄偏大且文化水平较低，要实现经营情况好转一般较为困难。根据一般的年薪制方案对其经营者进行业绩考核，难以真正体现“按业绩付酬”的基本理念，也就无法实现对法定代表人的激励和约束。
3.经营者的稳定程度
经营者频繁更迭会对年薪制产生三方面的不良影响。首先，对该类企业的业绩考核困难。对于那些频繁更换董事长或总经理的企业，特别是年度中间岗位交接的企业，很难划分各考核对象对年度效益的贡献。目前，一般做法是按任职时间的长短来分配本年的效益工资，这种作法虽然简单易行，但有悖于公平的原则。其次，造成年薪的管理困难。频繁更迭经营者，关系到风险金或挂账效益工资的处理。最后，激励效果有缺陷。年薪制要鼓励企业长期发展，而自身任职期不稳定的管理者出于自身利益考虑，只能以短期盈利为导向来代替长期盈利，从而不利于企业发展。
我们建议，国有资产投资公司可以通过签订聘用合约，为经营者确定较为稳定的任职期。这样考核对象就能安心工作，做长远经营的打算；如果法定代表人的频繁更迭确实不可避免，可以考虑制定专门的年薪制方案，甚至暂缓实行年薪制。
4. 的组织形式
国有资产投资公司所属企业具有不同的组织形式，包括未改制的国有企业、独资的有限责任公司、控股的股份有限公司和参股的公司制企业等。对不同组织形式企业的经营者应采用不同形式的激励约束方式，而不能所有企业都实施统一的年薪制方案。例如，长期效益工资是年薪制中的一个重要项目，但是在不同企业中我们要采用不同长期激励方式。在上市公司中，我们可以运用股票期权来实现长期激励；而在一般的国有企业中，我们就要运用长期业绩考核的方式来实现长期激励。
由以上我们可以得出，年薪制方案既有共性的一面，也有个性的一面。国有资产投资公司在确定所属企业的年薪制方案时，一定不能忽略企业的个性特征。
正确选择年薪制的考核对象
对于现阶段的绝大多数国有企业而言，由于企业的整个领导班子都是上级党组织和政府任命的，经营者年薪制可能涉及到党委书记、总经理、副总经理、甚至工会主席的报酬问题。考核对象的范围太大，起不到激励作用，也不符合激励的成本效益原则；范围太小，又容易产生经营班子内部矛盾，领导工作不好做。国内各省市在考核对象的确定上也存在较大分歧。现在主要有如下三种模式：第一种是仅限于企业的法定代表人；第二种是指按《公司法》组建的企业中的董事长和总经理；第三种意见是指整个经营者团体。
对一般的公司制企业而言，股东负责董事会成员的选拔和激励，董事会负责管理层的选拔和激励。激励机制主要体现在以下两个层面：
依据上述原理，我们认为，在现行国有资产“分级管理”的体制下，国有资产投资公司应该负责对国有产权代表的任免和激励约束，负责产权代表的报酬制度设计。年薪制的考核对象应该限定在实施年薪制企业的法定代表人。将考核对象限定在国有产权代表（法定代表人），我们认为主要有如下两点原因：
第一、 从的角度看。国有资产投资公司代表国家管理国有资产，行使资产所有者的权利。国有资产投资公司对控股公司的管理，只能限定在股东的权利范围内。股东对其派出的代表——董事长进行激励和约束符合公司治理结构原理，但如果股东对企业其它经营管理人员，如总经理等人，也制定报酬方案，就有悖于公司由“股东——董事会——经理阶层”构筑起来的治理结构。
第二、 从权、责、利相对应的角度看。国有资产投资公司作为股东，关注的是所投入企业资本的保值增值。那么，年薪制所激励和约束的必然是对企业资产保值增值负责的人。企业总经理的职责是执行董事会的经营方针和经营计划，不能对保值增值负全部责任；企业副总经理则各自负责企业经营的一个部分，更不能对整体利润负责；至于党委书记，其职责也只是负责企业的某一部分工作，并不承担法律责任。如果国有资产投资公司对这些不负责资产保值增值的人实施年薪制，就不符合权、责、利相对称的基本原理。
因此，严格地讲，国有资产投资公司只应对那些具有法人代表资格的董事长、厂长（总经理）实施年薪制。然而，在现有的人事任命制度下，国有企业的领导班子成员大部分都由上级任命，法定代表人的指挥度受到约束。因此，在现有人事制度尚未变更之前，可适当考虑把年薪制的实施范围扩大到书记和副总经理，但根据权责利项挂钩的原则，书记和副总经理应按董事长或总经理年薪的一定比例进行折算。
在确定考核对象时，还要注意以下两个问题：
1.年度中间离任和上任法定代表人的考核问题
企业业绩一般要经过一个完整的年度才能体现出来。年度中间离任和上任的考核对象都不能对整个年度的经营业绩负责，在考核上存在一定困难。但是如果不将新上任的法定代表人纳入考核范围，又容易引发新上任法定代表人的“利润清洗”等机会主义行为。我们认为，对于本年度任职超过半年的法定代表人，要纳入年薪制考核范围，而年度内任职期不足六个月的法定代表人，不应该适用年薪制方案。如果离任的法定代表人在离任年度不适用年薪制方案，国有资产投资公司可以按照该考核对象上年的年薪标准按任职期长短来发放报酬；如果新任法定代表人上任年度不适用年薪制方案，可以先预发部分报酬，然后以下年度的年薪标准加以调整，多退少补。
2.一人兼任多家企业法定代表人的问题
要避免对兼职法定代表人的年薪实行从高处理的，即考核对象只从年薪水平较高的任职企业领薪。我们认为，原则上应该避免一人兼任多家企业法定代表人。对已经兼任的考核对象，应区分具体情况来确定。如果兼任者确实履行法定代表人的义务，就应该按正常标准分别考核各家企业的业绩，同时发放报酬；如果兼职者只是挂名，那就不应该在挂名企业领薪。 会
资料：
有关年薪制
年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入和效益收入两部分。
确定年薪的方法很多，但大多是采取基本薪金加风险收入的办法。从上讲，基薪主要依据企业效益水平（薪酬调查）和企业经营规模及支付能力而确定，风险收入则依据经营者的经营业绩，按基薪收入的一定比例来确定；超额完成核定的国有资产保值增值率基数指标时，设置奖励收入。
1.基本年薪。经营者基本年薪是指以本企业（集团公司指核心企业）当年度职工平均工资为基数，依据经营者经营管理的企业规模分类确定的经营者年度基本收入。
2.效益年薪。经营者效益年薪是指依据经营者实际生产经营管理业绩，以国有企业实际保值增值率为考核指标，以基本年薪为基数，按一定办法计核的经营者年度效益收入。当国有资产减值时，其效益年薪为零，同时由经营者予以赔补。赔补额为：每减值1%，按经营者基本年薪的一定百分比予以赔补，赔补款从经营者的风险抵押金和基本年薪中抵扣，直到扣完为止。
3.奖励。如果企业经营业绩较好，超额完成核定的国有资产保值增值率基数指标时，其超过部分经年薪制考核部门核准，由企业主管部门或出资者给予奖励。
4.风险抵押金。经营者还需缴纳一定的风险抵押金，风险抵押金由企业专户储存，并按银行一年期利率计息。经营班子其他成员按年薪的计发比例缴纳风险抵押金。风险抵押金以现金或有价证券、房产等缴纳、抵押，风险抵押金在经营责任期满或经营者工作变动时经审计终结后返还。 会
第9篇：薪资方案范文
［关键词］ 国有企业 竞争优势 薪酬战略
随着知识经济的来临和中国加入WTO，必将导致经济全球化进程的加快。国有企业要想在激烈的竞争中占领一席之地，必须建立科学的用人机制。而人力资源管理的一个核心问题是薪酬管理，薪酬管理的核心又是薪酬制度的制定，只有把薪酬提升到战略的高度，使其与企业的整体竞争战略相匹配，才能做到人才的发展与企业的发展相协调，由内而外提升企业的市场竞争力。
一、我国国有企业薪酬现状分析
随着我国市场经济的发展和完善，我国国有企业的工资分配自逐步得到落实，分配主体日趋明显。虽然很多企业越来越重视薪酬设计和薪酬制度的改革，但却没有结合企业的总体发展战略来进行，在薪酬管理方面缺乏战略眼光，结果导致他们花的心思多却收效少，没有达到改革的最终目的。
1.对薪酬的思考是零碎的，片段的，系统性低
大部分企业在制定薪酬计划时，不同的人考虑的是不同的薪酬方案，都针对薪酬的某一部分做具体的设计和规划，却没有人考虑到应该有一个整体的方案。他们不先考虑薪酬方案要实现什么目的，也不清楚公司关于薪酬方案的指导政策，只是照搬书本上成功的理论，或参考其他企业成功的案例，较少考虑自己企业本身的实际情况，没有结合企业本身的特点，经营方式，发展阶段等来设计合理的薪酬体系，更谈不上从战略的角度来设计薪酬体系。
2.薪酬制度与企业的经营战略脱节
企业想在市场竞争中谋求生存和发展，往往都给自己定下了一个战略目标，但薪酬制度却与设定的目标产生了很大的矛盾。国有企业在这方面也表现的很多，比如有的企业给自己定的战略目标是要巩固自己的地位，做行业中的佼佼者，但在薪资水平上却无法跟进，只维持在一般水平。如此看来，一般的薪资水平很难吸引特别优秀的人才加入，那么人才跟进不了，必然导致目标也实现不了。又如有的企业因为实行的是差异化战略，所以需要引进大批的创新性技术型人才，面对人才紧缺的现实，一般的薪资水平根本不具有吸引力，企业目标也成泡影。
3.员工的薪酬攀升渠道单一，激励功能不足
在员工众多的国有企业里，想要得到加薪就只有升职一条路可走，而升职往往也不像人们想得那么容易，在人际关系复杂的国有企业里，升职很大程度上还受领导主观掌握。因此，普通的员工还在吃着“大锅饭”。这样一来，要么导致员工一心想着如何升职加薪，要么就呈现员工普遍懈怠偷懒的现象。这对企业的长期发展都是不利的。
4.薪酬分配不够灵活，方式仍比较单一
大部分国有企业现在的薪酬结构还沿用了传统薪酬方案中的结构，一般由底薪、福利、奖金和一些额外津贴构成。一般员工都只能拿到这些相对固定的收入，与工作量的多少、好坏没有太大关联，即使有也相差不大。员工在收入方面没有自主选择的权利。
5.薪酬水平与市场价位脱节，增长缓慢
国有企业虽经历了逐步改革，但由于历史包袱重，所以规模庞大，人员冗杂，赢利状况不佳的情况仍然存在。这决定了其较低的工资和福利水平以及增速的缓慢。“薪酬在国有企业长期以来只是具有单一的保障功能”，却没有太大的激励功效。一方面，较低的工资和福利水平使国企薪酬缺乏市场竞争力，无法争取到优秀人才；另一方面则难以留住企业的优秀人才和合格人才。此外，较低的薪酬水平和增长速度使员工产生不满情绪及工作懈怠情绪。
二、国企薪酬管理困境的深层原因
1.体制上的落后
国有企业的体制使它必然存在着一些体制上固有的问题，比如结构上的落后或是文化上的落后，都是不可避免的。它不同于其他的私企或管理先进的外企，由于背负的负担过多而在管理决策方面都丧失了一定的灵活性。而且把国有企业改革成为现代化企业是一个长期的过程，有很多体制上固有的问题是很难抛弃的，现在的国有企业，很多都只把政府和企业的关系刚刚理顺，但距离建立现代化企业制度还相差甚远，虽然很多国有企业换了名称，改革成了公司，却还一直沿用与计划经济相适应的薪酬体制。我们只能耐心等待这个过程，逐步建立和完善各项机制和管理制度。
2.观念上的滞后
一直以来，薪酬被认为是对劳动者的工作报酬，体现的是一种等价交易的核心，没有更多的考虑到薪酬的其他功能，也没有想到通过薪酬可以使企业的资源得到开发，使企业与员工之间得到互动。但随着管理方法的不断改进，很多企业通过引进先进的管理方法，在经营上取得了成功。人本主义思想在薪酬管理中得到直接体现。而国有企业却在吸收新理念方面有所欠缺，固有的传统观念限制其采纳各种先进的管理模式。
3.经营者行为的短期化
现在的国有企业都存在一个普遍的现象，那就是领导者的频繁更替。可能出于某些原因如防止领导腐败等才采取这样的措施，但从另外一方面来讲，这样却对企业的长期发展有一定的影响。企业的领导者是要负责企业的长期发展规划的，但由于频繁的更替，有可能使其不能对企业做出长期发展的规划，而往往只注意在任期间的短期的效益。即使现任领导为企业的未来画出了宏伟的蓝图，但因个人的作风或思想不同，也不能保证下一任领导会继续实施上任领导的方案。
4.外部竞争环境不充分
虽然市场竞争越来越激烈，无数的外企和私企都在商场上拼得你死我活，但国有企业对这种竞争的意识却很薄弱。真正做好准备加入了市场竞争的国有企业很少，大部分企业都没有充分的准备去参与竞争，虽然意识到即将面临的威胁，但在实际决策上没有相应的方案。在这种竞争不充分的大环境下，缺乏有效的因素去推动哪个企业主动做出改革，更难把薪酬提高到竞争性的高度。
三、国企薪酬改革的相关建议
国有企业在我国是企业的主体形式。由于我国现在还处于从计划经济向社会主义市场经济的转轨时期，处于这个过渡时期的国有企业行为仍在很大程度上保留着原有的惯性。想在一夜之间实现国有企业的全面改革是不可能的。既然我国的制度变迁走的是一条渐进的道路，那这个阶段下的中心任务――国企改革，也应实行相应的渐进性改革。这种改革最大的特点在于范围虽小，但易成功。“我们可以采用‘先易后难’和‘步步为营’的方法。”
在国企的各项改革中，薪酬制度的改革也是一个关键性的改革，尤其是薪酬战略的实施对国企竞争优势的提升会有很大帮助。借鉴国内外先进的薪酬管理模式，针对国有企业的薪酬战略化的改革，在此提出几点建议：首先要转变思维模式，确立薪酬战略化的观念，其次要逐步改进和完善原有薪酬体制中的若干措施。
1.建立以竞争为导向的薪酬战略
薪酬战略是一套整体的薪酬构想，之所以称为战略，是因为在这套构想里应该包括一系列有利于企业战略目标实现的工资、福利、补贴、津贴、晋升和自我发展机遇体系。
首先，政策上重视薪酬与企业经营战略的结合。要建立薪酬战略，就先要从思想上重视起来，尤其是企业的领导要为薪酬战略的实施提供一系列的政策支持。
其次，适当安排人力资源部门尤其是薪酬设计人员参与组织的整体规划。薪酬设计人员的参与，能让他们熟知企业的发展战略，从而根据总体的发展战略设计出相应的薪酬战略。
再次，在做具体的薪酬战略规划时，重视薪酬战略与企业所处阶段及竞争战略的匹配。
企业一般分为成长阶段、成熟阶段、衰退阶段，要结合各企业各阶段的情况，通过薪酬战略实施人才计划，进而推进企业目的的实现，就要在各阶段对薪酬进行深思熟虑了。如果是处于成长阶段的企业，投资促进企业的成长是企业的经营战略。企业的薪酬战略应该具有很强的激励性，应该着重将高额报酬与中高度奖励相结合,这种做法风险较高,但回报率也高。如果是处于成熟阶段，企业的经营战略主要以保持市场占有份额为主。此时的薪酬战略应以奖励市场开拓、管理技巧和创新技术的开发为主，要做到平均水平的报酬与中等的奖励相结合。如果企业已经处于衰退阶段了，企业的战略也应转为收获利润并转移目标、开拓新的经济增长点。那么相应的薪酬战略就应采取适当的鼓励措施，并控制较高的薪酬水平。
同时，还要注意各种竞争战略下的不同的薪酬制度，如果是差异化战略和成本领先战略，倾向于采用激励工资，激励工资的比重较高；如果是集中化战略则提倡稳定的薪酬，追求的文化是员工强烈的归属感，而不是以激励计划来达到商业化文化。
我国享誉海内外的国有企业海尔集团，在这方面就可以成为一个成功的案例。在海尔，企业的发展战略是薪酬制度确定的基础。海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段和国际化战略发展阶段。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。名牌战略阶段，薪酬管理制度以质量为主要内容；多元化阶段的薪酬制度则是采用多种工资模式；现在正在努力的国际化战略阶段则采用“市场链”形式。
2.改进和完善原有薪酬体制中的若干措施
（1）建立更为科学的考核体系，完善健全的增资机制
要使考核体系更为科学，薪酬调查是必不可少的一步。首先通过薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬信息，以及社会发展和劳动力状况的信息；其次进行岗位劳动评价，严格实行全面考核；再次才能综合以上情况，对工资的结构、标准、水平以及晋升条件等事项进行决策。
（2）通过动态创新的薪酬机制激活人才
针对国企现在缺乏激励功效的薪酬形式，建立多种多样的激励形式就显得必要了。这样才能使现有人才获得与其责任和贡献相符的报酬，从而启发他们的内在动力，充分调动工作的积极性。可以建立的机制有以下两种：一种是赏罚分明的奖惩机制。适当拉开不同职务的工资差距，建立灵活机动的发放方式。研究建立津贴制度，奖金制度；推行企业高层管理人员年薪制、股权制；试行优秀人才带薪学习制度，对于成绩特别突出的各类人才，可以分别设立专项津贴，制定奖励标准，分别奖励。企业还可以开辟一个工资特区，为优秀人才提供有竞争力的薪酬，这种薪酬可以不受薪点工资的限制，只依据市场价格而定。另一种是能上能下的薪酬机制。企业不能无限制的加薪，而应该设立薪酬的浮动空间。对有功于企业的员工给予大幅度的加薪或奖励，而对于有损企业利益的员工，则应该给予扣除一定的薪酬以示警戒。
（3）继续保持严格定编定岗，精简二线人员
对国有企业来说，历史包袱沉重仍然是阻碍其发展的一大问题，只有卸下这个包袱，企业才能轻松的做出任何决定。从很早以前就开始的精简人员工作，现在也不能懈怠，而且应该更加严格。这有利于企业建立适应市场价格的薪酬制度，使企业在吸引和留住人才方面更具有竞争力。
（4）小范围试行整体薪酬方案
整体薪酬方案是目前最新的新式薪酬体制，也称自助式薪酬。这种薪酬形式强调薪酬方案的整体性和可选性，从以雇主为中心转变为以雇员为中心。整体薪酬方案不仅包括薪水、福利和奖励，它还包含了十种不同类型的薪酬组成部分：基本工资；附加工资；福利工资；工作用品补贴；额外津贴；晋升机会；发展机会；心理收入；生活质量和私人因素。同时这种方法又离不开“以业绩为主”的基本薪酬理念。
面对当今员工们的多元化需求，企业单一的薪酬模式已远远落后了。国有企业和外企或其他私企不一样，外企的员工可能拿的是高报酬但却要承受巨大的工作压力，而国企的员工则是拿相对较低的报酬同时不用承受过多的工作压力。但在这两种不同的情况下，员工的需求往往会和自己得到的产生矛盾，外企的员工愿意拿自己的一部分工资去换取一个没有竞争压力的工作环境，而国企的员工又希望自己能够领到更多的薪水。根据情况量体裁衣，国有企业的整体薪酬方案则应着重在基本工资、附加工资、晋升机会、发展机会上下工夫，其他的福利、津贴、补贴等因素因为国有企业的性质暂时占有一定的优势，所以可以暂时不列入重点考虑范围。
国有企业对员工的奖励不要再停留在单纯的金钱和物质程度，而是提供相应的学习培训和晋升的机会，为员工的职业生涯规划打下基础，把企业为员工提供学习和培训的机会作为对员工的一大福利，为员工提供晋升机会作为对他们的最大奖赏。
国有企业的改革是一个长期而又艰巨的过程，作为其中一个环节的薪酬制度的改革更不是一朝一夕就可以完成的，这个有关金钱的敏感话题一直倍受员工的关注，同时又影响着企业的生存和发展。在此提出的薪酬战略的构想正是从企业的长远发展着眼，对国有企业的薪酬制度做一些参考性的建议。但要完全实现这个构想，仍需要我国各企业不断的探索和研究。
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