薪资制度精选(九篇)

第1篇：薪资制度范文

日期：编号：

制定：人事培训部批准：总经理

目的（PURPOSE）:

建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工的工作积极性。

政策与程序（POLICY&PROCEDURES）:

1．薪资构成

员工的新资由月薪及年终双薪（年终分红）构成。

月薪=标准工资+奖金

标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资

如下图所示：

年终双薪（年终分红）

薪资

奖金

月薪

岗位工资（30%）

标准工资 福利津贴 （30%）

基本工资（40%）

标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。

基本工资占标准工资的40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。

福利津贴占标准工资的30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享受福利津贴。

岗位工资占标准工资的30%，通知鸡蛋不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的员工不享受福利津贴。

年终双薪（年终红利）是为体现酒店对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节一前）根据酒店上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。计算公式如下：

员工上年度实际工作月数

年终双薪=员工上月平均标准共资×————————————×1（个月）

12（个月）

年终双薪只限于对酒店的正式员工发放。

2．奖金

奖金即月奖金，是为体现酒店整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动

员工的工作积极性而设立。根据酒店每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别，计发奖金。

优点：

1）职级越高，奖金份数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的员工进行运作。

2）在奖金总额不变的全体下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现酒店人员编制的自动控制

如：某月所提取的奖金额为300，000元，奖金份数总计为500份，则每份奖金为600元；如果奖金份数为1，000分，则每份奖金为300元。

3）奖金份撇倾向于权太运作员工，有利于调动前台员工的积极性。

3．职级与工资

根据工作岗位及酒店实际情况，酒店所有员工共分为十三个职级，即：

行政级 1-2级

经理级 3-5级

督导级 6-9级

员工级 10-13级

详见附表《员工职级与职位分配》。

4．特殊津贴

经批准的特殊津贴（如工种津贴，外语津贴等），按酒店有关规定办理。由惹事培训部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。

5．工资及级职确定

所有薪入职员工，其工资及职级由人事培训部经理确定。其中5级及以上职级员工由总经理确定。入职时，人事培训部根据员工的实际情况确定员工的职级、填发《人事变动表》通知员工到职。

6．工作时间

工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间为40小时。 实行特殊工时制的员工将再入职时及在劳动合同中有特殊说明。

7．超时工作

7．1、酒店不鼓励员工超时工作。

7．2如果确属工作需要级临时性职的工作安排，导致员工超市工作，部门主管应详细填写《加班申请表》报人事培训部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以时间补休。

未能及时安排的补休，如果没有部门经理及时的说明及知会人事培训部，将被视为员工自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。

补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。

任何时间的朝时工作入予以时间行使补偿，只能以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。

7．3如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写《加班申请书》，注明超时工作的详细理由，报请总经理审批。

经总经理批准的朝时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行：

于正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的1.5

于公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的2倍；

于法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的3倍。

7．4员工如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，酒店不予考虑一时间或薪水补偿。

8．计算办法

8．1、标准工资

员工的制度工作日为21.5天，即每月满计算为21.5天。不足满勤者以实际出勤工作日计发工资。

每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额

日工资计算

日工资数额=当月标准工资数额÷21.5

8．2月奖金

9．发放办法

9．1标准工资

标准工资与每月的10日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。

9．2月奖金

月奖金于每月的20日由人事培训部级财务部核算后发放。

9．3年终双薪

年终双薪于每年的终了、春节前发放。

9．4发放形式

所有薪资均通过授权银行，以银行转账的形式发放。

10、试用期薪资

10．1、所有薪入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工指享受基本工资及福利津贴，薪资按批准职位的标准工资换算。试用期满，正式合格的员工，予以增加发放岗位工资。

10．2、员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪资同上。

10．3员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直接享受所调整的薪资。

11．假期薪资

11．1病假

员工每年享有十二天有薪病假为全薪病假。超出十二天部分的病假视为医疗期，享受医疗期待遇：

参加工作年限 本酒店服务年限 医疗期

医疗期工资

10年以下 5年以下

3个月（6个月内累计）

70%

5年以上

6个月（12个月内累计）

70%

10年以上 5年以下

6个月（12个月内累计）

70%

5年~10年

9个月（15个月内累计）

60%

10年~15年

12个月（18个月内累计）

60%

15年~20年

18个月（24个月内累计）

60%

20年以上

24个月（30个月累计）

60%

医疗期期间工资的含义仅指基本工资。

11．2工伤假

按国家有关规定执行。

11．3其他有薪假

仅适用于签订劳动合同的正式员工。

分娩假、计划生育假、护理假：只享受基本工资；

年假、婚嫁、慰悼假、探亲假享受基本工资和生活津贴。

11．4其他经酒店管理当局批准的特殊假期，如外出培训等，只享受基本工资。

12．事假

事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。

当月十佳超过三天，将影响月奖金的分派数额。

13．代扣款项

13．1义务教育费

当月实发薪资在300~500元之间的，为3元

当月实发薪资在500元以上的，为6元。

13．2个人所得税

根据有关规定执行。

13．3社会保险费

酒店为员工缴纳的社会保险费（养老、医疗、失业、工伤及生育等）其中有员工个人缴纳的部分，有酒店代扣代缴。

13．4其他符合政府明文规定的应代扣款项。

14．其他：

14．1、实习生及临时工执行统一的标准工资，即全额工资。不执行试用期及岗位工资，但可享受月奖金。

14．2．外聘员工执行统一的标准工资，即全额工资，不享受福利津贴及奖金。

15．附注：

第2篇：薪资制度范文

随着广大人民群众生活水平的进一步提高，越来越多的女性开始关注自己的形象，护肤、彩妆已经成为现代女性每天不可缺少的部分，同时，使用护肤品的男性消费者也日渐增加，化妆品已经成为人民生活的必需品。化妆品行业就在日益增长的消费需求中迅速发展，成为目前竞争激烈的市场中相对利润丰厚、销售规模庞大、发展迅速的一个行业。中国的化妆品市场巨大，且增长迅速，越来越多的国际知名化妆品品牌进驻中国，包括一线护肤品牌雅诗兰黛、倩碧，彩妆品牌香奈儿、阿玛尼等纷纷改变曾经只进驻北上广的营销战略，开始向全国各大城市辐射业务。这是一个劳动力密集的行业，化妆品的现场销售模式决定了“人”在整个销售过程的重要性。随着行业内竞争日益激烈，该行业内对优秀美容顾问的需求也日益增加。因此，建立一套合适的店铺薪资制度不仅可以用来实现销售业绩的稳健增长，同时，这也是实现DHC在大鳄林立的化妆品行业生存的必要条件。

二、变革前薪资制度及分析

（一）变革前薪资制度

DHC变革前店铺薪资制度自2007年初开始实行，同时段，公司开始实施实体店铺快速扩张的整体战略，为了实现这一目标，人力资源部从招聘、培训、薪资制度等多方面进行支持。薪酬方面，为了在最短的时间内招聘大量优秀美容顾问，公司制定了以岗位工资、补贴、提成为主体的薪资制度，具体如下：岗位工资：以当地前一年度的最低社保缴费基数为基础，将全国城市分为四类，设定一线城市（如上海、北京、广州）的基本岗位工资为2500，设定二线城市（以较发达地区的省会城市为主）的基本岗位工资为2000，设定三线城市（其他省会城市、多数地级市、及较发达县级市）的基本工资为1500，设定四线城市（剩余其他城市）的基本工资为1200。补贴：根据员工上班天数，每工作一天补助车贴、餐贴20元。销售提成：采取全店提成方案，在店铺月销售额达到公司指标后，店铺员工对指标以上部分销售额进行提成，提成比例根据超标比例逐级增加。以绍兴某商场专柜为例，根据城市划分，绍兴市区员工基本工资为1500元，该专柜于2008年5月开业，预期销售额为平均18万/月，专柜配有美容顾问3名。截至2010年4月，统计得出月平均销售额为18.5万，美容顾问税前工资1800—2800之间浮动，其中，工资较高月份集中在5月、10月和1月，主要由法定节假日三倍加班工资组成。

（二）变革前薪资制度分析

经过与商场同行业员工工资对比，DHC美容顾问的薪资水平较市场水平偏高，尤其基本工资部分，甚至达到某些品牌的员工基本工资的两倍；而销售提成占整体工资比例较低。另外，因为公司采用销售提成全店平均的提成方式，所以店铺内部员工工资相对平均。企业工资的公平性分为两种：内部公平性和外部公平性。就DHC变革前的薪酬制度而言，这一薪酬制度具有很高的外部公平性，这使得公司能够顺利地在短时间内招聘到一批优秀的求职者。而内部公平性却无法在这一薪酬制度中有效显现，尽管在短时间内促成了店铺内员工的和睦相处和互相帮助，但长久看来，这不仅影响工作效率，同样不利于员工团结。整体来说，这是一种以工作为导向的工资结构，这种岗位工作制的特点为员工工资主要由其担任的岗位的重要程度、任职要求的高低等决定，这种工资结构的缺点是无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。在开拓实体店初期，公司需要在最短时间内招聘大量优秀的美容顾问，因此较高的底薪政策能够快速吸引到大量优秀人才。同时，由于在开业初期，市场缺少DHC销售额的统计数据，多数求职者无法预估销售提成，因此提成比例的高低对求职者影响较小。所以该制度是符合该时期的公司战略，为DHC在全国各地成功开设专柜店立下了汗马功劳。

三、变革后薪资制度及分析

从2007年初至2010年初，公司经过3年的快速扩张后在全国形成了一张全面的销售渠道网络，基本实现大量发展店铺的目标。此后，公司战略不再以发展新店铺为主，工作重点向店铺维护倾斜，尤其以提高单店销售业绩为主。作为支持公司经营战略调整的薪资制度，公司对原制度进行了调整。为了实现这次调整，公司对当时行业内工资进行了调查，调查显示，DHC员工工资略高于同行业其他品牌工资；通过对部分内部员工的问卷调查显示，部分员工出现怠工现象，她们认为只要按正常工作时间上班，在节假日加班即可拿到不错的工资，而销售业绩不会对工资产生太大影响。于是在这样的公司政策背景及现状下，我们对店铺原有薪酬制度做了调整。

（一）变革后薪资制度

本次薪酬调整是根据公司经营状况对整体工资结构作出的调整，目的在于提高员工销售积极性，将岗位工资制向绩效工资制过度。一般来讲，岗位工资制中由绩效带来的能力工资仅占全部工资单2%，二绩效工资制中，绩效工资占80%。应用到DHC店铺中，即要提高销售提成在店铺员工全部工资中的比例，同时适当调低基本工资在整体比例。另一方面，为了体现每位员工的工作效率与工作成果，销售提成不再全店平均，每位员工根据自己当月销售额进行提成。变革后薪资制度如下：仍以绍兴某专柜为例，本次调整后基本工资为1200元/月，根据商场往年月平均销售额18万，设立店铺目标销售额20万/月，分解至每位员工为6.6万元。为了增加销售提成占全部工资比例，公司将提成基数在目标销售额基础上下调20%，即个人销售额超过5.2万就可计算销售提成。每月店铺销售达到20万营业额，每位员工即可得到销售达标奖200-300元。

（二）变革后薪资制度分析

变革后薪资制度大幅度增加了绩效工资比例，更加重视员工的销售业绩，对员工工作内容起到了指导作用：需要员工在工作中付出努力，做好销售，才能获得相应对等的薪资。新的薪资制度改变了前期吃大锅饭的现象，较变革前薪资具有更好的内部公平性，提高了员工做销售的积极性。但是这样的薪资制度一样具有缺陷：员工过分注重销售业绩，忽略了店铺其他事务，例如打扫卫生、盘点货物，甚至在部分店铺出现员工间争抢顾客的问题。为了解决这些矛盾，我们又从店铺制度方面对员工行为进行了规范。总体来讲，此次薪酬调整对提高店铺销售业绩起到了积极的作用，符合公司放慢扩张步伐，提高单店销售的整体公司战略。

四、结论

第3篇：薪资制度范文

    关键词薪酬人力资源岗位技能结构工资投资收益技术成果 

    自党的十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出建立与现代企业制度相适应的收入分配制度以来,企业分配制度改革进入了一个新的阶段,创造了不少好经验,体现了制度创新、机制创新的精神。但是,由于各地区、各企业的实际情况差别较大,主观认识也不尽相同,因而也难免出现一些偏差。随着中国加入,发达市场经济所采用的报酬趋势和战略将迅速在这里找到它的位置,从而又将引发新一轮人才争夺战,如果不改革现有薪酬制度,增加企业在市场上的竞争力,会导致更多人才流失;如果大幅度加薪无疑使企业源来就沉重的负担雪上加霜。因此,如何在工资总额有限的情况下,盘活用好有限的工资总额,构建符合各类人才特点的收入分配制度,实现薪酬效能的最大化,从制度上保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬,真正实现待遇留人已迫在眉睫。 

    一、现代企业薪酬制度的概念、改革的目标和方向 

    ⒈改革的目标和方向 

    当前,我国正处于经济体制根源性转换、国有企业深化改革的关键时期,按照中央部署,到年,要建立比较完善的现代企业制度。与此相适应,企业分配制度改革的远期目标是到年,建立起比较完善的现代企业薪酬制度,基本形成“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导”的新型分配格局。 

    ⒉现代薪酬制度的概念 

    所谓现代企业薪酬制度,是指符合现代企业制度要求,遵循市场经济规则,在国家法律规范和职工民主参与下,企业向经营者、劳动者和投入生产要素的个人自主分配报酬的一整套科学的规程、标准和办法。 

    ⒊现代企业薪酬制度与企业现行分配制度的差别 

    一是分配主体不同。现代企业薪酬制度的分配主体是企业,具体说是公司制企业的股东会、董事会和总经理,企业拥有完整意义的分配自主权,包括自主决定分配总量、分配水平、分配制度、分配标准和分配关系等各项自主权而在企业现行分配制度中,由于国有企业产权制度改革尚不到位,政府还要管企业的工资总额,国有企业还不是真正的分配主体。二是分配基础不同。现代企业薪酬制度以市场为基础,与劳动力市场价格衔接,以工作评价制度为确定薪酬制度及其分配标准的依据,以体现内部公平而企业现行分配制度与劳动力市场价格脱节,绝大多数企业包括民营企业基本没有通过工作评价来确定薪酬差别,是“拍脑袋”定工资,缺乏依据。三是分配方式、方法不同。本文来自网现代企业薪酬制度把按劳分配与按生产要素分配结合起来,分配方式多样化,分配手段科学化,形成多种组合,可以灵活调整并运用而企业现行分配制度,多数还带有原等级工资制的痕迹,较少实行或基本没有实行按生产要素分配办法,分配方式比较单一,科学性也较差。四是分配内容不同。前者的分配内容包括劳动报酬和生产要素报酬,内容丰富、范围广而后者的分配内容则只涉及劳动报酬,主要是企业工资总额。五是分配机制不同。现代企业薪酬制度全面引入并充分发挥市场机制在分配中的基础性作用,着力形成收入分配的激励机制和约束机制,使每个员工既有压力又有动力,从而有利于调动经营者和劳动者以及投入生产要素个人的积极性而企业现行分配制度在相当程度上仍是计划机制、行政机制发挥作用,因而激励作用不足,约束作用乏力,容易造成平均主义大锅饭和分配行为不规范。 

    二、现行分配制度缺陷与不足 

    现行分配制度是在经济体制改革过程中形成的,必然带有计划体制下的色彩,它已不能适应激励的市场竞争的需要,其缺陷和不足主要表现为 

    ⒈岗位工资在基本工资中所占比例过小,岗位价值不突出,致使高素质关键岗位人才留不住引不进,低素质普通岗位人员呈沉淀流不出,工资难以发挥导向的激励作用。 

    ⒉技能工资与员工实际技能脱节,缺乏有机联系。现行技能工资考虑资历、工龄较多,考虑技术因素较少,结果不仅没有促进员工的积极性,反而增加了工资的刚性。 

    ⒊工资结构死、活比例失调,激励职能弱化。 

    ⒋岗位技能工资中的另一个缺陷是未能建立科学合理的分配激励机制。按劳分配和按生产要素分配未能有效地结合起来,职工的生产技术、人力资源、技术成果、经营管理等生产要素没有参与企业经济效益分配,仍是“贡献大小一个样,效益好坏一个样”的计划经济分配模式。 

    三、改革现行分配制度,重构多元化的薪酬制度 

    针对现行岗位技能工资存在的主要问题,通过优化工资结构,将职工的实际工资与企业现行的岗位技能结构工资剥离,实行灵活多样的工资激励政策。 

    ⒈按岗定酬,突出岗位价值 

    新的工资分配应从重工龄的技能工资转向重岗位条件、重技术程度、劳动数量、劳动质量的岗位转移,依据技术高低、苦脏累险的程度、劳动强度、责任大小等因素,合理地测算出管理、技术、生产操作、服务四大系列的不同岗位的工资分配系数,真正形成“以事定岗、以岗定薪、岗变薪变”的岗位结构工资分配机制。通过岗位职位评价,合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距,突出岗位价值。 

    由于每一个工作岗位职位的工作性质、内容、对组织贡献的大小和方式不同,管理的幅度、所需的资格及沟通能力的要求、职责范围、解决的工作问题的难度、对组织短期、长期影响和贡献等都有很大的区别,所以在评价职位时,应该考虑这些因素,并将各项因素的重要性与企业的性质、企业战略、企业文化等联系起来,共同考虑,通过一定的方法用可衡量的变量量化得其数量值,根据企业的实际侧重面给每个影响因素的数量值以一个权数从而计算出职位的价值即: 

    职位价值系数= 

    影响和评价一个职位的因素有很多种一般来说根据一个职位所需的基本技能或任职资格、职位的工作特点、职位的组织贡献等几个方面找到个左右的影响因素就能够比较全面地反映一个职位对组织贡献价值和可能付出的努力价值,这项因素通常是职位资格、人际沟通、管理监督、工作环境、解决问题、责权范围。每个影响因素的数量值可以用若干个衡量指标进行衡量,为了计算的方便一般选取-个最直接相关和重要的指标来衡量影响因素,将每个衡量变量分级,然后用计算矢量的方法计算影响因素的数量值。 

    由于岗位职位评价是通过综合评价各方面因素得出的工资级别而不简单地与职务挂钩,它不但可以科学地比较出企业内部各个职位的相对重要性,并得出职位等级序列使不同职位岗位之间具有可比性,还有助于解决“当官”,与“当专家’的等级差异问题,有效地激励各岗位的人员努力创新。 

    ⒉按绩定酬,实行业绩工资制 

    薪酬设计要点在于“对内具有公平性对外具有竞争力”。一般来说在薪酬设计要点中,对内公平性要比对外竞争力更重要。因此,就对内公平性而言,除了要通过职位评价来确定员工合理的岗别外,还要按绩效付酬。绩效工资是对员工完成业务指标而进行的奖励即根据各类员工的工作业绩和贡献大小实施奖励工资分配。绩效工资可以是短期的,如销售奖金、项目奖、年度奖、课题工资、效益工资等。也可以是长期的如期权等。把他们的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来,并与企业效益密切挂钩,加大业绩工资在工资总额中的份额,对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式,做到一流人才,一流业绩,一流报酬。 

    按绩定酬,关键在于建立并运行奖惩分明的薪酬体系,首先是要设计一个能有效区分绩优与绩劣员工的绩效评估体系,其次是要有明确的绩效导向即以绩效评估体系中的哪一个元素为重要衡量指标,如经营了几十年的传统行业与刚开办的高科技企业,其所采用的考核元素侧重点显然是不一样的。 

    ⒊按市场工资价位推行协议工资制 

    企业的竞争,归根到底还是人才的竞争,而人才竞争的根源是人才制度的竞争。制度是一个广义的概念其中包括一个很大的因素就是薪酬制度。因此为了留住人才和吸引人才,企业可根据工作需要和人才的实际效用,引入市场工资机制,根据有关政策和当地劳动力市场工资指导价位对一些特殊人才以签订工资协议包括工资分配、支付办法、工资调整幅度等的形式实行协议工资制。 

    ⒋允许技术人员兼职,并获得相应的报酬 

    针对部分技术人员工作量不饱满的现状,鼓励他们在不影响本单位知识产权、企业经济和技术商业秘密、经济效益的前提下,在企、事业单位之间兼职,从事技术创新、技术咨询、技术服务、科教培训、科研开发等活动,并获取相应报酬,以充分发挥他们的技术特长和作用,为人才提供用武之地,同时鼓励外地高层次人才以多种形式为企业提供兼职服务,采取人才柔性流动政策,保证其来去自由,为共享优秀人才资源提供有力的支持。

第4篇：薪资制度范文

关键词：

一、目前油企运营模式下影响人力资源管理提高的因素与规划方案

目前油企人力资源规划包括管理人员、专业技术人员、技能操作人员（生产前线和后线辅助人员），并由该三种人员人力资源规划数额汇总而成。三种人员人力资源规划的影响因素各有不同。

一是管理人员人力资源需求预测的影响因素。现代油企中管理人员的变动呈不断增加的趋势，且与多种经营收入、利润以及设备数量等因素的影响关系较为密切。

二是专业技术人员人力资源的影响因素。专业技术人员的变动情况与其他主要经营指标之间的相关性分析中，专业技术人员主要与主营业务收入和利润两个因素有较大关联。

三是技能操作人员中生产前线人员人力资源的影响因素。专业技术人员的变动情况与其他主要经营指标之间的相关性分析中，生产前线人员与主营业务收入和利润两个因素亦有较大的负相关关联。

后线辅助人员人力资源的影响因素。后线辅助人员的变动情况与其他主要经营指标之间的相关性分析中，后线辅助人员主要与多种经营收入因素的关联性最强，呈明显的正相关关系。

二、美国油企的人力资源管理模式中的薪酬管理

美国石油公司人力资源管理与开发模式：

1、市场化。美国实行任意的就业政策、拥有众多的猎头公司和发达的劳动力市场(该市场在配置劳动力资源时起关键作用)。这就导致石油公司某些岗位需要员工时，既可以通过发达的劳动力市场规范而迅速的招聘也可以通过猎头公司迅速挖到合适的员工;在不需要某些员工时也做到毫不犹豫的予以解除劳动关系。

2、分工专业化，管理制度化。石油公司每个员工的职责都做到尽可能的细化与明确，每个人都尽力成为该分工领域内的专家。专业化的分工带来的是效率的提升。制度化的管理为员工的录用、考核、晋升、薪酬、奖金发放提供了科学的量化依据，减少了这些过程中出现的内耗成本。在管理制度化的情况下，员工晋升的主要依据是业绩与能力，这使得有能力有业绩的人才能够及时的得到提升，而晋升渠道的畅通，一定程度避免了论资排辈，减少了人力资源的浪费。

3、薪酬刚性化。分工的专业化带来了职务的多样化，石油公司员工的薪水只依靠其职务来确定。

三、我国目前油企的薪酬管理模式

现代企业的薪酬是一个广义的概念，不再是单一的纯粹货币形式的劳动报酬。广义全面的薪酬包括基本工资、奖金津贴，福利、公司配车、消费补贴等等的可货币化的外在部分以及工作条件、公平性、工作氛围、发展机会、培训机会等方面的不可货币化的内在精神报酬。这些方面综合在一起，形成了全面薪酬，也即是现代企业中实际的薪酬概念。外在与内在这两方面的有机统一也是现代企业面临的最大的薪酬难题。

外在的可货币化的薪酬由于其特点，可通过市场竞争来达到一个平均的水平，企业要能适时了解掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平在一个同行业较具竞争力的范围内，使公司薪酬水平在吸引人才方面具备一定的优势。然而内在的激励是非货币化并难以量化的，虽然也有一部分内容会反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。但还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司内部公平性等等。现代企业面对整体的薪酬概念，要全面提升各方面的管理水平，充分发挥薪酬管理的作用。

薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。我国现代油企随着经济体制改革的深化和现代企业制度的建立，激励机制得以发展和强化，薪酬管理理论和实践有了较大的发展。

一是全面薪酬制度：薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，缺少任何一方都会使薪酬管理产生偏差。

二是宽带型薪酬结构：宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做，这种薪酬结构中工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。

三是“以人为本”的薪酬管理方案：传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。

四是薪酬设计的差异化：薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，其次是专门人员薪酬设计专门化。

五是有弹性、可选择的福利制度：即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

六是重视薪酬与团队的关系：以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。我国的大多数企业仍然比较重视个人努力对企业的贡献，因此，薪酬制度的制定也仅偏重对个人的激励。

七是薪酬调查和薪酬信息受到重视：通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。我国现阶段很多企业对薪酬调查和信息重视程度还很不足。

四、加快我国油企薪酬制度改革，提高人力资源管理水平

一是合理借鉴国外油企薪酬管理先进理论，使薪酬管理理论在我国企业中得以运用和发展。在薪酬管理领域中，往往实务先与理论，推动理论不断发展。西方国家的薪酬管理实践比我国早，在很多领域研究得已比较成熟，而国内有关激励理论的研究刚刚起步，尚处于理论方法的初步应用阶段，此外，我国在激励方面如关于动态激励问题的研究和应用尚属空白，因此，要解决我国经济改革中的激励问题，就要不断借鉴国外有关先进理论。每个激励理论都必须有合理和适应的基础，要分析不同理论使用环境的差异，权变地甄别激励方法，而不能照本宣科、生搬硬套。尽快把我国油企的实际与现代管理思想融合，运用先进的薪酬管理理念带动整个人力资源管理模式的进步和提高。

二是建立和完善高层管理人员的绩效考核机 制。目前现代油企中，激励不足是一个突出问题，很多都在积极探索突出激励的薪酬分配方式。但还存在约束不力现象，引发的主要后果为经营者违背委托人的利益目标。这种情况下，委托人应对经营者进行约束，减少各种形式的报酬，运用舆论和道德力量抨击其不良行为，甚至解雇他们。企业要积极探索建立一套适合完善的绩效考核机制，找到一种机制保证具有真正经营才能的人占据经营者岗位，使业绩与薪酬相匹配。要建立完善的监督制约机制以抑制经营者的道德风险行为，以薪酬管理作为突破带动人力资源管理，提高经济效率。

三是采用灵活的薪酬结构，实行以人为本的管理制度。劳动单一回报的薪酬早已被以人为本的人性化、以对员工参与和潜能开发为目标的薪酬管理所代替，这也是现代企业人力资源管理的新要求，企业的人才是最大的财富，企业薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的办法和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则上，目的就是通过加大工资中的激励成分，换取员工对企业的认同感和敬业精神，从而充分发挥员工的人力资源。以人为本应是现代企业薪酬体系的原则和灵魂，素质较高、能力出众和想干一番事业的优秀员工将选择更适合自身发展、能体现自身价值的企业，薪酬情况直接体现了企业对员工价值的肯定。

(1)公平、竞争、激励、经济、合法是员工和现代企业对薪酬体系的共同要求，也是最基本的要求，是企业薪酬得以运行的保证。(2)把员工作为企业经营的合作者，建立员工与企业同荣俱损的工资管理方案；现代企业的员工与企业实际上就是一种共荣俱损的合作关系，企业好了，会提供给员工更好的薪酬待遇和发展机会，员工的共同努力也才能使企业不断发展。(3)改以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制；现代企业要求的不是单纯的工作量，而是工作中真正有效的部分，是对员工实际能力的衡量和通过个人能力的发挥为企业带来业绩的多少。无论是员工体现价值还是企业要求都要通过技能与实际业绩来体现，所以业绩和技能应该是唯的标准。(4)加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额；基本工资由于其具有一定的稳定性，往往会成为员工理所当然和习以为常的收入，这种习惯使得这部分工资欠缺竞争力，增加奖励和福利在整个薪酬中的比例，能有效弥补这方面的不足。(5)使员工的基本薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。员工工资的浮动部分视其对企业效益贡献而定；这也是对基本薪酬竞争力不足的改善措施，还必须与有效的考核体系相结合。(6)改变传统的工作时间计量和管理方法，例如让员工自我监督，并以其自报的工作时间和工作量为报酬测量的部分依据，体现一种信任感。充分信任员工，给员工充分的空间，在企业体制公平的情况下，这会大大激发员工的主人翁精神。(7)加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，减少薪等。传统的薪酬体系的等级一般都有10甚至20个薪酬等级，而现代油企的薪酬体系应灵活设计5或者7个薪等。(8)工资标准在某一工资类别的不同等级中差距拉大。特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间；(9)职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平上升，职位和工资也上升，实际上是加大了工资中知识技能的含量，鼓励员工提高自身技术能力。从而有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化。（10）将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合。能够更为灵活地对员工进行激励，使得上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，从而给予绩效优秀者以较大的薪酬上升空间。有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。

四是实行透明化薪酬制度。关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。但就实际应用而言，透明化也是内部公平性的体现，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，是对薪酬内部公平性管理水平的挑战，具体包括以下几个做法：(1)让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表；(2)职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解；(3)文件详细向员工说明工资的制定过程；(4)评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解；(5)设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉；(6)让员工了解自己并帮助其共同提高，获取更高的报酬。

    参考文献：

[1]薛香鱼.浅谈加强企业薪酬管理的有效途径[J].科技情报开发与经济，2009；19:4:197-198

第5篇：薪资制度范文

关键词：人力资源管理 薪酬制度 工资 改革

一、对于企业领导岗位实施“经营者年薪制度”

对于常规意义上的企业而言，经理岗位、副经理岗位、书记岗位、副书记岗位、分公司/子公司经理岗位均属于经营者工作岗位。上述岗位肩负着企业生产安全性、以及经济性目标实现的重要任务。但与之相对应的：工作过程中又势必会承担相应的经营风险。从这一角度上来说，企业领导岗位劳动过程应当是一种复杂且高级的劳动耗费，在个人收入方面高出常规岗位员工收入是理所应当的。更加关键的一点在于：企业的经营管理是一个长期性的过程，领导岗位所制定的决策、措施所对应的效果无法在短时间内显现出来，也无法评价其综合效益。因此，为保障岗位薪资的合理性，有必要按照年度为单位确定薪资待遇。

对于企业领导岗位实施“经营者年薪制度”的基本原则在于以下三个方面：第一，明确企业资产经营责任，将企业经营业绩与企业领导岗位工作人员的收入相挂钩，促进企业领导岗位工作中更加主动与积极地实现企业各项资产的保值与增值，进而促进企业整体性经济效益；第二，企业常规员工的收入分配制度及方法需要与企业领导岗位年薪核算制度及方法相分离；第三，通过对监督约束机制的落实，确保年薪分配的规范性，严禁出现“隐形收入”。

二、对于企业管理岗位实施“职务工资制度”

企业管理岗位所实施的“职务工资制度”主要是由四个方面所构成的，即基础工资+职务工资+效益工资+工龄工资。具体来说，第一，在“职务工资制度”作用之下，基础工资的主要目的在于确保企业管理岗位工作人员的基本生活需求能够得到满足。这一工资水平的衡量不需要严格区分员工所承担职务的高低，而可采取统一性的标准。具体标准的衡量应当结合行业标准、企业发展情况以及区域性社会大众生活水平等因素来制定。同时，在企业不断发展、人民生活水平不断提高的过程当中，基础工资应当做出适当的调整。第二，对于职务工资而言，这一部分主要是结合员工所承担职务责任的大小、岗位对于员工技能的要求以及员工工作强度等因素进行确定。具体数额确定中需要将其交由企业专门的职务工资测评小组予以完成。第三，对于效益工资而言，这一部分工资收入是最能够反映企业阶段性经营成果，以及各岗位员工工作水平的指标，同时也是员工自工资薪酬中获取激励的关键手段。对于效益工资的考核，需要由企业人力资源管理部门发挥引导职能，同时还需要在经理工作部等相关部门的积极配合下，以月度为单位进行考核，以效益工资的方式将员工薪酬拉开档次。第四，对于工龄工资而言，这部分工资发放的主要衡量标准极为职工任职于企业的时间长短。其主要目的在于合理调整老员工与新员工之间的关系，提高企业凝聚力。

三、对于企业基础岗位实施“岗位工资制度”

从理论上来说，岗位工资制度是指以岗位劳动责任、岗位劳动条件以及岗位劳动强度作为基本要素，将按照上述方式所确定的岗位系数作为员工工资报酬支付的根据。在“岗位工资制度”下，最为突出的特点在于：工作的多少能够以岗位的不同而转移。工作岗位可以说是确定工资发放标准的最核心参照基础。在针对企业基础岗位实施“岗位工资制度”的过程当中，首先需要实现对岗位的合理分类，进而针对各类别工作岗位的劳动强度、劳动责任以及劳动条件进行合理测评，最后还需要参照劳动力市场中劳动力的基本价格情况确定相应的工资基础。同时，在引入“岗位工资制度”的过程当中，岗位工资的计算方式可按照如下途径实现：即岗位工资=职层工资技术×（1+所在职层的职级数×级差系数）。还需要特别注意的一点是：对于企业基础岗位而言，在新吸收员工上岗后，需要采取“实习期”、“试用期”等方式，对其新员工以及老员工进行差别衡量。新员工在试用期满且考核合格之后，方可按照岗位工资标准发放工资。借助于此种方式，不但能够激发新员工获取更加丰厚薪资报酬的积极性与主动性，同时对于老员工而言，也能够在一定程度上实现对企业凝聚力的合理提升，值得特别重视。

参考文献

[1]孙泽蕤，朱晓妹.上市公司独立董事薪酬制度的理论研究及现状分析[J].南开管理评论，2005，8（1）：21-29

第6篇：薪资制度范文

论文摘要： 企业的薪酬和福利制度好坏将直接影响整个企业的效益，因此对于一个优秀的企业而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必须的。本文介绍了国有企业人力资源激励机制中的薪酬和福利制度，并介绍了一种新的类似薪酬激励制度的股权激励制度。 关键字：国有企业 薪酬 福利 股权 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才;而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义;而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。 1、激励性的薪酬政策的制定 双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。 ① 在保证公平的前提下提高薪酬水平。从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。 ② 薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。 ③适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。 ④宽带型薪酬结构 就是组织内用少数跨度较大的工资范围来替代原有数量较多的土资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，但同时将侮个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，也就是工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。 ⑤重视薪酬与团队的关系 以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。 另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。 2、设置具有激励性质的福利项目 福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。 ①采取弹性福利制度。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利 结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员 工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。 ②保证福利的质量。拿一个简单例子来讲，很多生

第7篇：薪资制度范文

关键词：集团化企业；人力资源架构；薪酬分配制度；存在问题；优化措施

引言

根据国家统计局的2017年平均工资主要数据显示，2017年全国就业人员平均工资为49969元，全国城镇非私营单位就业人员年平均工资56339元，同比名义增长9.4%，扣除物价因素，实际增长7.1%；全国城镇私营单位就业人员年平均工资36390元，同比名义增长11.3%，扣除物价因素，实际增长9.0%。通过以上数据不难看出，企业的发展，促进的人们生活水平的提高，薪酬管理制度作为企业人力资源的主要管理业务之一，在企业发展中发挥着重要的作用，制定合理的薪酬制度不仅能够激发企业员工的工作积极性，更好的为企业服务，而且也能在一定程度上促进企业的健康发展。

1.集团化企业人力资源框架存在的问题

1.1管理观念相对比较落后

从目前集团化企业内部的管理状况上看，大多数企业对于人力资源管理工作未能给予足够的重视，在进行人力资源管理的过程中，把企业员工作为其管理对象，只是简单的进行人员管理。然而，未能形成“以人为本”的管理理念，导致企业内部员工不能充分出自己的主观能动性。

1.2企业人员内部结构不合理

第一，员工年龄结构呈现出不合理的现象，近几年，随着我国企业的迅速发展，在集团化企业内部，年轻员工占据的比例相对比较大。虽然年轻人在接受力以及创造力方面占据着一定的优势，然而，工作经验不足，在一些工作处理上还存在一定的缺陷；第二，员工学历与能力存在着不合理现象。在集团化企业发展中，在对复合型人才的引进方面存在着一定的困难性，这就造成出现个别部门管理人员断层的现象。

1.3各部门岗位设置存在不合理性现象

在集团化企业内部，对企业所设部门未能采用去陈出新的政策，一些部门已经不符合企业发展的需求，并且未能进行及时的改革，而由于公司业务需要所新增的服务项目，未设置有效的岗位部门。

2.优化集团化企业人力资源架构措施

2.1实施“以人为本”的管理理念

集团化企业必须要采取有效的措施转变θ肆ψ试吹墓芾砝砟睿从而实施“以人为本”的管理战略。集团化企业领导也要充分的意识到“以人为本”管理方式的重要性，并且尊重和关心每一位企业员工，从而营造出“以员工为主体“的人力资源管理氛围。

2.2完善人力资源招聘体制

集团化企业必须要根据自身发展特点以及企业对人才的需求情况来制定招聘方案，并且在集团化企业内部也要注重选拔有能力的人员。除此之外，也要加大企业员工资本投入力度，组织企业员工进行定期培训，使员工能够更好的为企业服务。

2.3优化企业部门结构

在对集团化企业职能进行综合分析的基础上，对部分部门进行合理的整改，并且根据企业业务需要增设新的部门。从而使集团化企业各部门都能充分发挥各自的职能，为企业创造更大的经济价值。

3.集团化企业薪酬分配制度存在的问题

3.1未形成较为完善的薪酬制度

在集团化企业内部，企业内部员工薪酬水平的提高主要体现在企业福利以及各种津贴的平均分配水平的提高，而未形成较为完善的工资标准，进而无法通过薪酬体现出员工能力与工作效率。同时，在进行工资调整的过程中，未形成严格的考核制度来制定薪酬标准。

3.2薪酬制度过于单一

集团化企业内部的薪酬分配制度制定标准比较单一，所谓的薪酬分配制度大多是是由员工的基本工资再加上奖金以及绩效工资几部分构成。然而，企业员工在企业发展过程中付出的技术性以及劳动性要素未能在薪酬上有所体现。

3.3薪酬划分不科学

企业在对薪酬标准进行划分的过程中，存在以下两方面缺陷：第一，企业内部缺乏系统的岗位评估机制，无法根据岗位价值制定相关的薪酬标准，这样就造成每个岗位员工的工资水平大致差不多，缺失一定的公平性；第二，各部门各岗位的薪酬级差相对比较小，从而削弱了薪酬差所具有的激励性作用。

4.优化薪酬分配制度措施

4.1企业中层实施利润分配制度

在企业中层领导内部利润分配制度，从而使其薪酬与其为企业创造的利润值挂钩，不仅能够调动中层领导人员的工作主动性，而且也能提高其工作热情。

4.2薪酬制度浮动性

在企业内部可以实行弹性制的薪酬管理机制，具体可以从以下几个方面做起：第一，通过对企业内部的分配制度进行科学化管理来实现薪酬浮动机制；第二，企业可用过增宽薪酬制度，从而制定合理的薪酬等级标准；第三，企业也可以采用为特殊技术人员制定特殊的薪酬标准。

4.3开展岗位评估

在进行岗位评估的过程中，对于责任重以及技能要求高的岗位，在薪酬制度上应该得到充分的体现。通过制定严格的岗位评估机制，根据岗位不同制定不同的薪酬标准，从而充分体现出不同岗位的劳动价值。

5.结语

综上所述，本文通过对集团化企业人力资源架构及薪酬分配制度的进行有效的分析，并且对其存在问题以及优化措施加以阐述，希望能够为企业发展起到一定的借鉴作用。企业在进行体制改革的过程中，必须要在“以人为本“的提前下，制定合理的企业发展目标，从而才能促进企业的健康发展。

参考文献：

[1]汤琴.国有企业薪酬分配制度中存在的主要问题及对策[J].经管视线，2012，20（06）：73-73.

第8篇：薪资制度范文

摘要:通过分析我国目前常用岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，给现代酒店人力资源管理中带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题，提出在酒店人力资源管理中运用企业价值增值的业绩评价方法和薪酬激励制度。较好地解决原有评价方法和薪酬激励制度带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题。

    中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力，而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新，实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向eva评价方法和薪酬激励制度的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。

    一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端

    我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:

    (一)岗位等级工资制的弊端

    1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。

    2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。

    3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅助性的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。

    (二)岗位结构工资制的弊端

    岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系: 

 如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(u)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(l点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:

    1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。

    2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。

    3.业绩目标容易被操纵。由图1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值l和奖金上限所对应的业绩水平u之间，而对业绩处于l之下或u之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于u水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到l水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于l点或高于u点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。

 二、基于eva业绩评价体系的薪酬激励制度

    企业价值增值eva ( economic value一added )这一概念最初于20世纪80年代由stern&stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。eva定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:

eva=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本

    基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。eva薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的eva业绩目标联系起来，eva业绩目标可以采用eva绝对值或eva的增量确定。如果完成了既定的eva业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以eva绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平。  eva薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此eva奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。

    (一)奖金数额的确定

    eva激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度eva的绝对值以及与前一年相比eva的增加值来计算确定，一般计算公式为:

    td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)

    其中，td为经理人员获得的奖金总额;evat,evat一1分别表示当年和前一年的eva实际值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必须由eva实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的eva中可以获得的奖金比例，当evat为正值时，ml取某一正数。当evat < 0时，m1 = 0时，这样即使当年eva的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。

    酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml,m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加eva非常困难，重要的是维持原有的eva。在这种情况下，eva奖金数额可以综合考虑eva的绝对值和增加值，但主要由当年实现的eva绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的eva为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由eva的增加值确定，可以采用如下计算公式:

         td=m2 x(evat一evat一1)

    (二)奖金银行—eva奖金计划下特有的奖金支付方式

    eva奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据eva业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:

    (1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之

    (2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。

    三、eva业绩评价体系和薪酬激励制度的优点

    与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，eva业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:

    (一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响

    利用eva进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。eva最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以eva作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将eva的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在eva的计算过程中，要对gaap进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。

    (二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标

    在eva激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。

    (三)评价体系和薪酬激励制度更加有效

    eva奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，eva奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;eva奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得eva奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。

    (四)有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生

    奖金银行把奖金计酬与奖金支付分离开来，有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生。它使企业可以对当期报告业绩很高的经理人员奖励高额的奖金，但奖金并不能立即全部变现。如果后来的事实证明该业绩是虚假的，长期业绩下降，企业要对奖金银行帐户进行相应的扣减，经理人员在当期获得的超额奖金就会在支付之前被取消。奖金银行制度使经理人员无法通过出售盈利性资产、降低创新投人、减少长期项目的投资等短期行为提高当期业绩来获得超额的奖金，短期行为变得毫无意义，经理人员将更加注重企业长期业绩的增长，并激励经理人员注重企业研发投人、风险控制、战略决策等以获取企业的长期竞争优势。同时，奖金银行制度下，经理人员通过赢余管理操纵利润也无法获得超额奖金，这就减少了经理人员操纵利润的动机。

    基于岗位等级工资制和岗位结构工资制两类业绩评价体系和薪酬制度在现代酒店企业的人力资源管理过程中出现了许多弊端，而基于 eva业绩评价体系和薪酬激励制度对传统的岗位等级工资制和岗位结构工资制进行了改进和完善的基础上，设计了独特的奖金计算和支付方式，是一种比较有效的激励机制。尤其针对我国酒店企业现行的人力资源管理激励制度中出现的与业绩评价脱钩以及激励无效等问题，起到了良好地解决作用。

第9篇：薪资制度范文

【关键词】改革；目标；原则

传统国有企业现行工资制度大多数仍为岗位技能工资制，岗位工资和技能工资是其基础单元。岗位技能工资制的实施，对于打破等级工资制、建立以岗位价值为核心的薪酬分配制度发挥了积极作用。但随着企业发展以及内外部环境的变化，岗位技能工资制也逐步暴露出岗位工资晋升渠道单一、技能工资激励效果差、工资结构繁琐复杂等问题。随着市场意识的深入和企业人才竞争的加剧，亟需对现行工资制度进行改革。某管理公司是由国有企业转型的上市公司，员工均为知识管理型岗位，通过建立以业绩和贡献为导向的宽带薪酬分配制度，进一步拓宽员工薪酬晋升通道和职业发展空间，充分调动和激发了员工潜能，促进高素质、职业化人才队伍建设。

1.改革思路和目标

贯彻落实科学发展观，以企业发展战略为统领，积极推进制度改革和机制创新，建立实施以岗位薪点工资为主体的宽带薪酬分配制度，突出和强化薪酬分配的业绩导向，拓宽员工薪酬晋升通道和职业发展空间，激励员工不断提升工作业绩，实现企业与员工协调发展。

主要工作目标：一是拓宽薪酬晋升通道。根据岗位素质要求、责任大小、工作强度、工作条件等四大要素，合理评定各职级的薪级区间，并适度交叉和重叠，有效拓宽员工薪酬晋升通道和发展空间。二是强化分配绩效导向。健全完善员工绩效考核评价机制，员工薪酬收入与工作业绩紧密挂钩，充分体现个人业绩和贡献，激励员工不断提升工作业绩和职业素质。三是优化薪酬收入结构。停止执行岗位技能工资制度，实行岗位薪点工资制，员工薪酬收入由岗位薪点工资、年功工资、辅助工资和绩效奖金四个单元构成，优化薪酬结构。

2.改革的原则

一是坚持“以人为本”的原则；二是坚持薪酬与绩效紧密挂钩的原则；三是坚持激励与约束相统一的原则；四是坚持平稳过渡的原则。

3.改革的主要内容

薪酬制度改革的主要内容是实行岗位薪点工资制。岗位薪点工资制的结构主要包括岗位薪点工资、年功工资、辅助工资、绩效奖金四个单元。

3.1岗位薪点工资

岗位薪点工资是岗位薪点工资制的主体单元，占工资总额的比例原则上可以超过在工资总额的50%。岗位薪点工资主要由职级、薪点等级、等比系数、点值等要素组成。

3.1.1职级设置

职级主要体现员工能力素质和任职经历，为拓宽员工个人发展空间，对公司员工设立一至五级职级，并作为员工薪酬分配的挂钩要素之一。

3.1.2薪点等级的设置

点等级共设置10级，每个薪点等级对应一个薪点数。起点薪级为1级，薪点数为1000点。各岗位等级设置1-5个薪点等级区间。相邻职级的薪级区间交差重叠。薪点等级与员工个人职级晋升和绩效考核结果挂钩，实行动态管理。

3.1.3等比系数

等比系数决定相邻薪点等级间的薪点数差额以及最高与最低薪点等级间的差距水平。等比系数取值根据测算确定。

3.1.4点值

点值与公司经济效益挂钩浮动，按下列公式确定：点值=拟用于薪点工资分配的工资总额／（∑员工薪点数×12）。

3.2年功工资

年功工资是为体现员工劳动贡献积累而支付的工资，但由于历史原因，多年一直未进行调整。为　强年功工资的激励作用，年功工资标准结合企业实际进行上调。

3.3辅助工资

辅助工资是以津补贴、加班费等形式支付给员工的工资收入，主要包括：根据国家和公司有关规定设立的工作性津补贴、各种专业技术带头人的特殊津贴等。

3.4绩效奖金

绩效奖金设置月度绩效奖和年度绩效奖两类，分别与员工月度和年度绩效考核结果挂钩分配。

4.新老工资制度的衔接

岗位薪点工资制实施后，原岗位工资、技能工资、效益工资以及煤贴、肉贴等工资性津补贴项目停止执行。为保证新老工资制度的平稳衔接，员工职级按照原管理办法确定，薪点等级按照工资收入水平总体持平的原则，就近套入本职级的对应薪级。

5.薪点工资的日常管理

5.1岗位调整

员工工作岗位根据工作需要发生变动，职级不变的，薪点工资不作调整。

5.2薪点等级的调整

职级晋升的，薪点等级上调一级。达不到新职级起点薪级的，按起点薪级执行。

职级下调的，薪点等级下调一级。下调后仍超过新职级最高薪级的，按最高薪级执行。

年度绩效考核成绩连续两年为“优秀”的员工，晋升一个薪点等级。已达到本岗位等级最高薪点等级的，不再晋升，可根据实际情况给予一次性奖励。

年度绩效考核不合格的员工，当年降低一个薪级；连续两年绩效考核不合格的员工，降至本岗位等级的起点薪级。

5.3新进人员的工资待遇

新进人员根据拟上岗位的任职资格要求，综合考虑员工工作履历、工作经验等确定薪级。

6.改革保障措施

（1）加强宣贯和组织落实　研究制定改革方案，经公司员工大会通过后组织实施，按计划稳步推进。加强政策宣传和舆论引导，采取座谈交流等形式，取得广大员工的理解和支持，确保薪酬制度改革工作顺利实施。