薪资合同精选(九篇)
第1篇：薪资合同范文
关键词：薪资；体系；构建；管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：B 文章编号：1674-3954（2013）21-0184-02
引言
薪资体系的构建和管理是企业微观运作中最受关注的问题之一，是人力资源管理的核心内容，而薪资体系设计是建立现代薪资管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪资体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
1 概述
1.1 薪资的概念
狭义：是指个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。
广义：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。
经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪资；非经济性的报酬：指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪资。
1.2 薪资体系
薪资体系就是对职位本身的价值作出客观评价后，根据这种评价结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪资决定制度。它真正意义上的同工同酬，真正的按劳分配体制，而且操作简单，管理成本低，还能促进员工提高自身技能和能力。
2 薪资体系构建应遵循的原则
2.1 公平原则
包括外部公平和内部公平。内部公平性就是按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。外部公平性就是保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
Op/Ip=O0/I0
式中：Op：个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip：个体对自己所作投入的主观感觉；O0：个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；L0：个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。
2.2 竞争原则
主要包括外部竞争和内部竞争。
2.3 激励原则
薪资以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪资通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。与绩效相挂钩，奖勤罚懒。
行动=f（人・环境）
绩效=f（能力・态度）经济原则
2.4 合法原则
符合相关法律法规以及企业制度。
2.5 简洁原则
易于理解，劳资共赢，有效沟通；便于操作。薪资管理制度和薪资结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
3 人力资源薪资管理的问题
3.1 薪资体系缺乏弹性，缺乏有效上升空间
对于中层岗位和骨干岗位，薪资变动和岗位变动基本还是通过谈判形式获得，薪资体系中没有形成规范合理的上升空间，也基本上没有形成有效的上升机制薪资定位人为化严重，这样不能提供给员工一个有效的激励预期，也不利于优秀员工的保留薪资整体缺乏可发展性，薪资设计缺乏从战略角度上的考虑，制定的薪资政策和制度难以体现出企业发展战略的要求薪资调整模式单一，且薪资调整缺乏透明度。
3.2 薪资结构不合理
薪资中的固定和浮动比例的设置不成系统，没有根据业务特点的不同和部门职能特点的不同分别设置有效的固定和浮动比例，不能达到对员工的最大激励效果。公司对核心管理人员的长期激励机制尚不健全。偏重薪水，没有充分发挥福利的激励作用，同时薪资福利管理的规范性有待改进和提高。
3.3 薪资与绩效没有有效挂钩
薪资没有和绩效考核结果挂钩；或挂钩力度太小。由于内部不平衡，绩效作用不明显，激励不到位。没有有效地拉开距离，杠杆手段没有发挥。薪资与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪资和绩效的因果关系不清楚，实际上导致浮动工资部分的激励性丧失。
4 如何进行薪资体系的构建和管理
4.1 薪资调查
在人力资源薪资体系的构建中，薪资的调查是其中的一个重要组成部分。它解决的主要问题是薪资的公平问题，即对外公平以及对内公平问题，它是整个薪资体系构建的基础，只有对薪资进行全面的、实事求是的调查，才能够使得薪资体系的建立变得有的放矢，才能对企业的薪资激励的根本问题进行解决，才能使薪资体系的构建变得有针对性和个性化。以下主要从三个方面来对薪资调查需要考虑的问题进行阐述：
4.1.1 企业薪资现状调查
主要对科学的问卷方式进行利用，从薪资的三个方面出发，也就是自我公平、外部公平以及内部公平等三个方面，对现在人力资源薪资体系中存在的主要问题以及形成问题的原因进行全面的了解。
4.1.2 进行薪资水平调查
进行薪资水平的调查的主要内容是对地区以及同类行业的薪资情况、长效的激励措施、奖金和福利状况、不同级别和不同职位的薪资数据、不同的薪资结构对比以及薪资的增长情况等方面的资料进行全面的收集。
4.1.3 薪资影响因素调查
对影响薪资的外部原因进行全面综合的考虑，比如人才供应状况、行业竞争、行业额特点、通货膨胀以及国家的宏观经济。还需要全面了解薪资的内部因素，如招聘难度、人才稀缺度、企业的发展阶段、人员的素质要求以及支付能力和盈利能力。
4.2 确定薪资原则和策略
薪资体系构建的前提是薪资策略以及原则的确定。在对企业当前薪资管理的状况进行了解的基础上，对薪资分配的原则和依据进行确定，并且以此为前提对企业的有关分配政策与策略进行确定，比如薪资的构成和各部分的比例、不同系列人员的收入差距以及不同层次人员的收入差距。
4.3 职位分析
薪资体系构建的一个基础性的工作就是职位分析。主要步骤如下：将企业的人员分析。业务分析以及企业的经营目标进行结合，将企业部门的职位以及职能的关系进行明确；接着对岗位职责进行调查和分析；最后一步是又人力资源管理部门、员工上级以及员工对职位的说明书的编写进行完成。
4.4 岗位评价
岗位评级的主要作用是对企业薪资的内部的公平性进行有效的解决。将企业的各个部门的重要性相比较，列出智能等级的序号。岗位评价的主要依据是岗位说明书，方式有很多种，每个企业可以根据不同的情况以及企业自身的条件，对合适自身条件的不同方式进行采用。
4.5 薪资类别的确定
以企业的未来发展的要求以及企业发展的实际情况为依据，对企业中不同的人员类型采用不同的薪资类别，比如：企业急需的人才可以对特聘工资制度进行采用，可以采用提成制用于营销人员，可以采用岗位节能工资制度用于技术序列人员以及管理序列人员，采用年度营业相关的年薪制用于企业高层的管理者。
4.6 薪资结构设计
薪资的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪资构成。构建合理的薪资体系，合理的薪资体系应该包括固定薪资和变动薪资，固定薪资包括固定工资和福利，变动薪资包括绩效奖金、专项奖励和长期激励，如表1。
5 结语
薪资体系的设计对企业人才的保留、激励、企业文化、乃至企业发展战略都将产生重要影响。构建薪资体系，首先要对薪资的内外均衡进行分析。就内部公平而言，主要是确定员工的合理级别和按绩效付酬；薪资的对外竞争力，则可以通过薪资调查资料来判断。通常在确定薪资水平时要考虑三项因素：市场、企业、员工的岗位及其绩效。因此，如何制定科学的薪资体系是企业管理者关注的焦点话题。薪资体系的构建必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪资的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
参考文献
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第2篇：薪资合同范文
薪酬管理在企业人力资源管理中，发挥着重要的作用。在企业赖以生存和发展的各项管理制度与激励机制中，薪酬管理是重中之重。企业各项管理制度与薪酬管理密切相关，薪酬管理制度的合理性与否，直接影响着企业的兴衰、员工的流动与成长、未来的持续与发展。薪酬激励是企业维系员工的重要机制体系，一个完善合理的薪酬体系，可以激发员工的工作积极性，提升企业的竞争力。
关键词：
企业薪酬；管理机制；激励作用
一、现行薪酬管理制度的种类及利弊
当今，在企业薪酬管理中，根据薪酬支付形式的不同，可分为两大类：一类是外在薪酬：基本工资、固定津贴、社会福利、企业福利等项目，企业必须按有关规定的标准执行；一类是内在薪酬：员工的工作岗位、工作性质、工作环境、专业培训等项目，企业根据经济效益等实际情况自主决定。
1.岗位工资制度的利弊。岗位工资制在企业中广泛应用。它是根据工作岗位及劳动环境等因素，确定员工的工资报酬。它是建立在规范的工作分析的基础上，以“对岗不对人”为原则，通过岗位评价，确定岗位等级的薪酬水平。要按照岗位职责、工作性质、责权大小、易难繁简，员工在什么岗位或担任什么职务，取得相应的工资级别，获得相应的工资的数额。不同的岗位创造不同的价值，不同的岗位给予不同的工资报酬，薪酬分配相对公平，简明易懂，可操作性强。只要员工在岗，就可得到薪资，收入比较稳定，具有较强的刚性。员工只履行自己岗位职责的工作，对自己职责以外的工作，漠不关心，没有整体观念和团队精神。薪资只能升、又不能降，给企业带来负担，也导致员工在错误的理解中过于安逸，影响员工的进取心和上进心，岗位工资就难于发挥应有的激励作用。
2.绩效工资制度的利弊。绩效工资制是以员工个人业绩为付酬依据的薪酬制度。企业为了激励员工，将员工业绩与收入直接挂钩的薪资分配方法，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评价标准。一是绩效工资制是对员工业绩进行评价，给予员工一定的压力和动力，以提升员工个人绩效和企业组织绩效。二是根据绩效付酬，按照“按劳取酬”的原则，有助于打破大锅饭、平均主义思想，实现薪酬的公平合理之目的。三是对业绩优异的员工给予高报酬，给企业增加了人工成本。同时，企业给予业绩低劣的员工低薪酬，也会降低工资成本。绩效评价也难免存在评价欠缺与不足，易造成员工只关注当时业绩，产生短期行为，忽略企业组织的长远利益。绩效工资所占比重过大，固定工资偏少，保健因素缺乏，员工容易产生不满意，对企业的忠诚度下降，影响企业员工的凝聚力。
3.年薪制的利弊。年薪制在发达国家中已广泛应用。它是依据企业的生产规模和经营业绩，以年度为单位，确定并支付高管人员年薪的分配方式。年薪制的主要对象是企业的高管人员，具有特定的规范要求和分享标准及分配原则，根据高管人员一个年度及任期内的经营管理业绩，确定与其年度贡献大小和长期报酬水平及获得报酬的方式，年薪制突破了薪酬结构的常规，有较大的风险收入，在责任、风险和收入对等并存的基础上，加大薪酬激励力度。高薪不仅能对高管人员产生激励。而且，也对“管理腐败”行为，构成高额成本，遏制“管理腐败”，损害企业利益的行为，起到了规范高管人员行为的作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。高管人员年薪最高多少，最低多少为合理区间，无依据标准。社会经济发展水平差距很大。同一地区，不同行业、不同企业，效益差距也不同，也不具备可比性和太多的参照性。
二、薪酬管理激励机制中存在的问题
薪酬管理在企业管理中的重要性，毋庸置疑。激励机制更是薪酬管理的核心。人生活在社会中，受社会、经济、文化等方面因素的影响，薪酬管理还存在着薪酬水平不科学、薪酬体系不完善、薪酬结构不合理等问题，缺乏有效的激励机制，使薪酬管理的效果，达不到预期的目的。
1.薪酬管理在绩效考核中的脱节。绩效考核是为了更好地体现薪酬管理中绩效薪酬。在现实中，企业将绩效薪酬逐渐演变成了一种固定薪酬，失去了绩效考核的激励作用，绩效薪酬在薪酬管理中失去意义。绩效差的员工看不到级差薪资，绩效优的员工也体现不出优越待遇，绩效薪酬起不到激励作用，挫伤了优秀员工的工作积极性，极易产生消极怠工情绪，影响企业的经济效益。
2.薪酬管理在激励机制中的失衡。激励机制不仅是劳动报酬的支付，更是工作能力水平的体现。现有岗位薪酬体系，主要是以岗位为基础，没有与能力和业绩相联系。企业不明白这一道理，导致薪酬管理中的激励机制，仅与经济利益挂钩，将薪酬激励作为薪酬管理、机制体系的全部内容，这种做法满足不了员工的职业诉求，导致员工薪酬晋升空间狭窄，过于片面表现和利益追求，还很容易造成员工只考虑经济利益，不重视能力水平。
3.薪酬体系在企业文化中的不配。建立健全薪酬体系，要以企业文化为背景，脱离文化环境的薪酬体系，只是一个空架子，不能为企业持续发展提供精神支柱，还有可能成为不匹配问题，导致企业发展停滞或激励中心偏移，不重视个人发展前程。重要岗位没有得到应有的薪酬标准，员工的工作情绪不稳定，最终形成员工消极怠工、甚至有意误工误事，对企业发展与个人成长都造成不利影响，导致企业效益低下、不健康发展。
三、薪酬结构对于薪酬制度的影响
薪酬结构可分为：岗位工资、绩效工资、薪酬福利等，在各部分所占的分配比重，也是比较复杂的系统工程。企业要随着员工的职位升迁、技能提升、需求变化，针对不同级差的员工，设计不同的薪酬结构，企业还适时对员工的薪酬结构，作出相应的调整。
1.固定薪酬的确定。薪酬是员工向企业提供劳动，获得各种形式的薪资。岗位工资是员工在企业中基本职责的体现，也是企业中一岗一薪制的表达方式。固定薪酬是基于平均价值上的一种薪酬结构，目的是让员工能够充分感受企业薪酬管理的公平性。员工对于岗位工资公平性的认同，是企业制定固定薪酬的先决条件，最终确定岗位价值评估体系的公平性。对于员工来说，合理的绩效薪酬，增加员工的满意度；对于企业来说，完善的企业薪酬制度，提高员工的薪酬水平。
2.绩效薪酬的评定。绩效薪酬是通过绩效考核来实现，也是绩效考核的直接表现形式。绩效薪酬的基础是绩效考核。在绩效考核中，要依据科学合理的绩效考评指标，把个人绩效和企业效益紧密挂钩，评判员工的绩效考核，按贡献大小，确定绩效工资多少。绩效薪酬的评定，受外界诸多因素制约，绩效薪酬有不固定性。完善的绩效考核管理，激发员工的进取心、上进心，提升员工的工作能力，纠正员工不良的工作态度，让员工认识到工作职责的重要性。
3.浮动薪酬的制定。浮动薪酬是与工作业绩相关联的一种薪酬结构。它对员工在安全生产、经济发展中，取得显著业绩、作出重大贡献作为考核依据，让薪酬直接与业绩挂钩，促进员工学理论、钻专业、研业务，提升业绩水平。在制定浮动薪酬过程中，浮动薪酬上下多少，也应有注定浮动的区间，数额不固定、形式多样化，具有较强的弹性，让员工体会到浮动薪酬的优势，绩效工资的实施，丰富了薪酬的内涵，让员工感受到浮动薪酬的激励作用。
四、如何设计薪酬激励的管理制度
设计薪酬管理制度是否合理，衡量其标准：就是对内公平合理，对外具有竞争力，吸引和留住对企业发展有价值的员工，激励员工开发自身潜能施展才华，达到企业和员工双赢。设计薪酬管理制度，不能按高管人员的意愿来制定，要选择不同层次、不同岗位的员工，科学确定岗位层次、岗级区间，才能做到制定薪酬制度的合理性。
1.以员工不同岗位为基础。薪酬激励不是一个统一固定的模式，对所有员工和岗位要求也是不同的。要依据“定岗、定员、定编”的要求，在做好组织机构、岗位配置、职位分类、工作流程、职位分析和岗位测评的基础上，形成行之有效的激励机制。合理的薪酬激励，为企业培育优秀员工和为企业获得效益。要有针对不同岗位的员工，存在着岗位技能、工作能力、专业水平的差异，学历、资历的差距，员工得到的报酬也不应相同，对员工在履行岗位职责上取得的不同价值、贡献大小，实施不同的薪酬激励，体现企业与员工的共同意愿。
2.以员工工作绩效为支撑。科学有效的绩效考核，成为员工职业行为的推动力。员工绩效考核制度必须“公平、公正、公开”，员工绩效考核是企业对员工工作情况的综合评价，评定考核结果，确定员工的薪酬多少，也让员工了解企业对自己的评价。报酬的多少，决定了企业对员工专业技能和能力水平的高低。在绩效考核的过程中，必须避免人为的考核评价，要制定规范、合理、且易于操作、客观公正的绩效考核制度。这样，才会使员工感受到“多劳多得、按劳取酬”的分配原则，激发员工的工作热情，起到了绩效考核的效果。
3.以优化人力资源为动力。企业经营的最终目标，是追求效益的最大化。在市场经济竞争中，“开源”有限，“节流”首选，“低成本”是一项十分重要的竞争优势，在众多成本因素中，人力资源成本的弹性应该是最大的。要开发员工的效能，合理配置，盘活人力资源，减少人力资源的闲置和智力资源的浪费。要培养员工勤奋工作，开拓创新，锐意进取，建功立业，发掘员工的聪明才智。要重视员工的思想、个性、能力、兴趣和爱好等因素，规划个人职业生涯与企业发展愿景，把人才资源合理配置到最需要、最能发挥作用、最能创造价值的地方，在合理使用、优化配置、岗位培训等环节上取得实效。
五、健全完善合理的薪酬激励机制
薪酬激励机制无论是在人力资源管理、还是在企业管理中，都极为重要。健全完善的薪酬管理体系，亟待解决薪酬激励机制中的问题。要为每个员工都享受到公平、合理的薪酬激励，发挥其激励作用，激发员工的工作热情，发挥员工的潜能，为企业创造更大的价值。
1.薪酬管理必须坚持公平原则。公平，在任何事物中体现出来的重要性。薪酬是维系员工与企业的重要纽带，也是员工对企业、对未来，最基本的薪资支撑。员工在付出自己的辛勤劳动，不仅关心报酬的绝对值，而且关心报酬的相对值，必定要求得到同等的回报，如果没有一个公平的薪酬管理体系，必定造成员工内心的不满，引发员工负面的影响，就会直接影响企业效益与持续发展。公平、公正、公开的薪酬管理体系，是企业发展的源动力，在合理、透明的状态下，薪资的高低，对员工是一种自身价值的衡量，更是提升员工自身价值的动力。
2.绩效考核必须兑现薪酬激励。绩效考核制度以薪酬管理体系为依据，在人力资源管理中处于重要地位，是制定薪酬管理体系的先决条件。科学合理的绩效考核制度，为薪酬管理带来最大程度的激励效果，企业效益与员工绩效相辅相成，员工在完成绩效考核的同时，企业能够最大限度的获取效益，企业与员工的双赢模式，是薪酬体系的最佳体现。薪酬激励要充分结合绩效考核，要对员工进行实事求是的评价，肯定成绩，指出不足，依据考核结果，兑现薪酬待遇，让员工在绩效考核中，不断提高员工的专业技能和工作能力。
3.薪酬激励必须针对不同类型。要按不同的分类方法，对不同的员工，实施不同的薪酬激励。一是对一般员工实施薪酬激励：一般员工最主要是生理和安全的需求，企业应重点满足员工的基本工资和福利待遇，提高工资待遇、增加奖金，以支付货币的形式体现出来，起到一定的激励效果。二是对技能员工实施薪酬激励：技能员工更关注自身价值和工作能力，才干、人品是否得到企业的肯定和认可，它比薪酬更为重要的激励效果。三是对高管人员实施薪酬激励：高管人员决定着企业的经营目标和发展战略，工作绩效的好坏，决定企业的兴衰成败。
六、薪酬管理制度对员工的激励作用
薪酬激励是激发员工工作积极性、提高员工工作绩效的有效手段。薪酬激励是一个复杂的系统工程，企业薪酬激励不应以单纯依靠高薪来激励员工，应从员工的稳定性、积极性和凝聚力入手，起到了不可低估的作用。
1.增强企业员工的稳定性。企业的稳定与发展，很大程度上取决于员工的人心稳定。要树立“以人为本””的理念，建立完善职业生涯和职务晋升的激励机制，人的成长过程离不开社会、企业和家庭的环境，企业要用事业发展稳定员工，用崇高精神鼓励员工，用真挚感情关心员工，用激励机制激发员工，创造一种积极向上、人际和谐的工作环境。在企业中，有地位、有作为；在工作中，享快乐、乐奉献。企业要吸引、留住优秀员工，创造一个关爱、协作、团队的工作环境，为员工提供必要的理论学习、技能培训、工作轮换、晋级晋升等职业发展空间，设定富有挑战性的工作，帮助员工实现自身职业生涯，员工才能同甘共苦为企业工作。
2.激发企业员工的积极性。马斯洛《需求层次论》：“生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求”，是研究人的需要的一种理论。员工只有满足低层次需求之后，才会考虑更高的层次需求，员工的积极性，取决于薪酬的激励机制。在支付薪酬上，一是对于低收入的员工，多应用经济性的薪酬，发挥员工的潜能，增强吸引力；二是对于高收入的人才，多采用精神上的鼓励，发挥员工的主动性和创造性，增强激励性。要引导员工爱岗敬业，乐于奉献，让员工体会到企业对自己的期望，也感受到自己肩负的责任。当员工需求被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性。
3.提升企业员工的凝聚力。企业薪酬制度体现了企业的发展战略和优秀的企业文化。提升员工凝聚力，也是提高企业的竞争力。企业的凝聚力取决于激励机制、优惠待遇和适应环境，不仅要提供员工有工作环境，还要有发展机会，满足员工的合理需求和诉求，极大地激发员工的责任感、自豪感。企业要关心员工、理解员工和尊重员工，关心员工才能增进理解，理解员工才会关心员工，尊重员工才会凝聚人心。员工视自己为企业中的一员，对企业目标产生了认同感、归属感，把企业的发展战略和前景，作为员工的奋斗目标，员工的有所作为，促进企业可持续发展。薪酬激励机制是企业人力资源管理的重要手段，要从薪酬激励管理入手，建立健全科学合理的薪酬激励机制，吸引和留住企业的优秀员工，激发员工的工作热情，发挥员工的最佳潜能，提高员工的综合素质，提升企业的综合实力，创造企业更多效益，通过行之有效薪酬激励机制，重视薪酬激励的效果，达到企业与员工双赢。
参考文献：
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第3篇：薪资合同范文
【论文摘要】薪酬管理是企业管理的核心问题之一，在社会主义市场经济条件下，如何运用薪酬政策，激励员工提高绩效，一是薪酬管理的关健。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系*对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用矿本文结合中铭色铝股份有限公司的薪酬制度探讨了国有企业薪酬管理的优势与不足。
在建国初期，我国为了优先发展重工业和加快实现国家的工业化，拥有了国有资产和国有企业。大型国有企业是我国国民经济中的中流砒柱，是抗衡跨国公司的主力军，是我国支柱产业的重要支撑，是出口创汇的主要力量。因此，推进国有企业改革，建立完善的人力资源管理体系对我国经济发展有重要意义。
薪酬分配、绩效考评，一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、利学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行企业管理方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评等方面存在的问题。
一、国有企业薪酬管理的现状
中国国有企业的薪酬管理由于其特殊背景，虽然从计划经济过渡到今天的市场经济，薪酬的内涵有了较大延伸，但却并没有摆脱改革前工资的本质，仍然以岗位工资制的模式为主。岗位工资是体现不同系列的岗位相对价值，依据工作分析与岗位评价结果而设置的工资单元。具有保障功能，兼具激励功能。岗位工资制的优点有:内部相对公平;由于评价时，只需要单方面地考虑岗位本身的因素，操作相又寸简单;员工薪酬的相对稳定利于企业对成本的控制。
中国铝业包头铝业股份有限公司是我国十大铝冶炼企业之一，同时是中国最大的铝合金生产基地。它目前主要实行以岗位绩效工资制为主的基本工资制度，并根据内外环境的变化不断调整，完善。岗位绩效工资由岗位工资，绩效工资和特殊支付工资三个单元构成。公司按照“宽带薪酬”理念设计岗位工资。岗位工资统一设置为14个岗级，每岗设若干个档级，每一岗级的1档或2档为本岗位的制度起薪点。这样的薪酬体系相对完善，岗位工资适用于企业大多数员工，绩效工资则起到激励作用，特殊支付工资又满足了员工加班工资，保留工资及其它需要特殊支付的项目。
二、大型国有企业薪酬管理中存在的主要问题
(一)薪酬微观结构不合理
薪酬微观结构的不合理，表现为薪酬浮动部分比重过大，缺乏科学的、分层分类的薪酬结构，形成各部门自成体系的情形。对员工个人的薪酬分配过分强调按效益分配。多数国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收人主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬;反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，这是分配上新的一种大锅饭。由于全球性经济危机，企业员工的薪酬分配受到企业效益的严重影响，从公司高层领导到普通员工的报酬都在一定程度上降低。
(二)员工的薪酬晋升渠道不畅
薪酬体系没能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期，不利于员工积极性的提高。从管理实践看，员工基本上是走管理岗位晋升的“独木桥”，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，这样员工便丧失激情或“另攀高枝”。
(三)岗位定员定编存在缺陷
岗位定员是推行岗位工资制度的重要程序，企业按照其生产特点，参照本行业同类型企业同等岗位的平均先进水平进行定员，可以实现减员增效的目的，同时可稳定本企业平均岗位工资的水平，对于理顺岗位工资制度具有重要的意义。但在实践中，由于一些企业在推行岗位工资制度时，没有对本企业的岗位进行合理的定员、定编、定责，导致在实践中，造成各岗位人员松紧不均，较低岗位工资标准的职工频繁向较高岗位工资标准的岗位流动，使企业平均岗位工资水平不断升高，工资总额得不到应有的控制。
(四)岗位价值的市场适应性不足
在薪酬分配中，没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围，再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题，这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价，明确各岗位的相对重要性和价值，并参照外部数据，确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平，一般性岗位则采取一般的薪酬水平，在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间，形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系，保障各岗位薪酬的可比性、台理性和公平性，使薪酬真正体现人才的价值，体现工作的绩效，起到激励作用。
(五)岗位等级工资制
普通国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度，岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等，实际上只和职务等级挂钩，与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联，企业各部门基本土都是按照同一级别(如行政管理级别和技术级别)采用统一的标准。如部门经理与部门经理、普通员工之间，助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间，只要行政级别或职称级别相同，岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革，但是受到传统观念、体制约束等因素的影响，薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。
三、加强国有企业薪酬管理的对策
(一)管理者应认真学习和实践现代管理理论
当今世界逐步进人经济全球化和知识经济时代，企业管理也正由科学管理进人文化管理时代，传统的薪酬管理理念也应发生深刻变化。各级经营管理者必须认真学习现代管理理论，充分认识薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。成功的薪酬管理，必须导致激励因素的提高，员工劳动效率的提高。反之，没能促使劳动效率提高的薪酬管理，不能认为是成功的。
(二)重视岗位工作分析，做好岗位说明书
在瞬息万变的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据，为企业聘用和考核职工提供客观标准，而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客现基石出，有利于员工明确努力方向，改善企业内部的人际关系。
(三)设计科学合理的薪酬体系
合理的薪酬体系要坚持两点:第一，薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值要一致。其一致胜越大，薪酬体系的激励作用就会越大。第二，外在薪酬和内在薪酬相结合。外在薪酬的短期激励作用较大，有内在薪酬的支持才能发挥持久作用，同时内在薪酬也要以外在薪酬为基础。
科学合理的薪酬体系包括以下几个方面:(1)建立宽带薪酬结构。宽带薪酬结构是指将多个薪}酬等级及同一等级的薪酬幅度进行重新组合，将多层次、多等级、较窄幅度的薪酬结构压缩成等级相对较少、同一等级薪酬幅度较宽的薪酬结构。(2)实行年薪制，注重激励企业核心员工。企业薪酬设计要把经营战略、业务目标和薪酬激励结合起来，成为战略性薪酬设计;为了吸引和保留核心员工，要注重长期激励，推行年薪制和引人股票、股票期权等激励办法。(3)推行泛化、自助餐式的薪酬福利制度。泛化的薪酬就是薪酬结钩日是倡多样性、多元化，把基本工资、福利工资、工作补贴、额外补贴、发展机会、心理收人、生活质量和个人能力等因素纳人薪酬系统来统筹考虑。自助餐式的泛化薪酬就是以业绩为基础在投资和奖励之间实现合理平衡，让员工在规定的范围内选择喜欢的福利组合，以满足员工对非现金薪酬的要求。
(四)建立科学的考核体系，不断完善增资机制
改革薪酬制度，通过科学确定薪酬标准建立正常增资体制。首先，进行薪酬调查，取得相关资料和信息;其次，进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，准确区分劳动差别;最后，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等事项进行科学决策。
(五)薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相结合
第4篇：薪资合同范文
第二条薪酬管理原则。
本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则，以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。
第三条薪酬增长机制。
（一）薪酬总额增长与人工成本控制。工资增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。
（二）岗位工资增长机制。对岗位工资增长幅度的确定，要根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的发展来确定。
第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各分公司、控股子公司及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配实行统一的岗位绩效等级工资制度。
第六条集团公司总部与各分公司的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。
第七条年薪制。
（一）适用范围：集团公司董事长、总经理、副总经理、下属子企业总经理。
（二）工资结构：年薪=基薪+效益收入基薪（其标准参照岗位绩效工资）按月预发。效益收入为集团公司财务年度经营报表经审计与个人绩效经考评后核算计发。
第九条岗位绩效工资制。
适用范围：集团公司签订正式劳动合同、其所在岗位又不宜实行计件和计时工资制度的所有员工。工资结构：岗位工资+绩效工资（或产量考核工资）+夜班津贴+工龄工资+各项补贴+项目奖金（项目奖金为根据对项目的中间成果、年度研发业绩等的鉴定与考评结果，对项目研究开发人员实行一次性奖励）。
第十条合同考核工资制。
适用范围：各公司营销部门的员工及公司经营承包者。工资结构：岗位工资+工龄工资+各项补贴+据合同考核平衡后计算金额（年度结算）。结算依据为公司与各承包者签订的承包合同、各子公司营销制度。
第十一条计时工资制。
适用范围：各公司实行计时岗位的员工。工资结构：8小时工作时数计时单延长工作小时数.5+休息日小时数计时单价工龄工资+各项补贴+夜班津贴+夜班补贴+各种奖金。（实行计时工资制岗位的员工,计时小时数按月统计计算)
第十二条计件工资制。
适用范围：各公司实行计件岗位的员工。工资结构：定额内计件数计件单超定额计件.5计件单工龄工资+各项补贴+夜班津贴+各种奖金。计件件数按月累计合并一次计算。方法是分别汇总每个职工实际完成的月产量，根据实际完成的月产量和日定额，计算出实际完成的定额产量及超定额产量。
第十三条岗位等级工资。
根据劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境制定不同的薪酬等级。根据集团公司经营状况变化、劳动力市场价位、政府部门公布的当地最低工资标准、物价指数等可以变更岗位等级工资标准。员工根据聘用的岗位和等别，核定岗位工资等级。根据变岗变薪（级）原则，晋升增薪（等），降级减薪（等）。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。
各序列岗位等级
第十四条工龄工资。
按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。
第十五条加班工资。
公司因工作上的需要而要求员工于法定休假日继续完成工作时，则应依照员工加班时间，采用其实行的计薪方式计算应支付的加班工资。对特定的以完成一定工作任务计发工资的，不再单独计算加班工资。但实行日薪的岗位，除超过公司规定的上班天数及法定节假日上班按规定计算加班工资外，不再单独计算延长工作时间的加班工资。
第十六条夜班津贴。
公司为倒班员工支付夜班津贴，常倒班人员连班外，不可重复计发大、小夜班津贴。
第十七条绩效考核工资。
实行年薪制的年度效益工资由集团公司财务年度经营报表经审计与个人绩效经考评后核算计发。年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩。实施岗位绩效工资制的公司科室及各子公司中层干部，每月工资中预发80%的岗位工资，其中岗位工资的20%做为季度绩效工资进行考核，其余岗位工资的20%做为年度奖金进行考核。实施岗位绩效工资制及研发人员项目工资制度的公司科室及各子公司一般管理人员及技术人员，每月工资中预发90%的岗位工资，其中岗位工资的20%做为季度绩效工资进行考核，其余岗位工资的10%做为年度奖金进行考核。实施合同考核工资制度的各公司营销部门的员工及各公司经营承包者根据各公司销售考核制度、各经营合同核算计发绩效工资。工资与产量挂钩的计时人员，每月工资中发100%的岗位工资，每月工资中岗位工资的20%做为产量绩效工资进行考核，当月兑现。
第十八条学历津贴。
对大专以上学历在化工一线操作岗位上工作的员工，每月发学历津贴。
第十九条职称津贴。
第二十条年终奖金。
年终奖金支付的标准：签订年度经营管理目标责任书的经营管理人员与销售人员按事先约定的标准兑现。其他员工的发放标准：对于工资中预扣10%―20%的员工，公司根据年度经营业绩及个人四个季度绩效考核依据对员工给予奖励。年终奖金的发放，与第四季度绩效工资一同或单独发放。
二十一条薪酬调整。
薪酬在适当期内应予以调整。薪酬调整分为定期调薪与临时调薪两类。调薪原则上每年一次。定期调薪，包括工龄工资自然调薪和晋级调薪二大部分，其规定如下：自动调薪，即员工工龄调薪。晋级调薪的原则是：对于基本薪酬中的岗位绩效工资，根据人力资源部评估的员工年度工作业绩、工作能力、工作态度等的考核结果，符合晋级条件的员工给予员工晋级调薪。
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第二十二条 新进员工，原则上均自所派任职位的第一薪级起薪，但有下列情形之一者，提高薪级其所具工作经验已超过该职位所需专业工作三年以上。所具能力特别优异，且为本公司甚难罗致的人才。
第二十三条职位变动时的薪酬调整。
由低薪级职位调任高薪级职位工作，应调整所调任高职位对应的薪级。由高薪级职位调任低薪级职位工作，应调整该低薪级职位对应的薪级。同一职级的不同等的晋职与降职，则按同一级工资的对应的等做出薪酬调整。跨职级晋职或降职，则调整为相应职级的对应职位的薪级起薪。
第二十四条各职位在职员工的资格，应符合该职位岗位说明书中“任职资格”之规定。
第二十五条临时调薪。
员工遇有下列情形时，可由其部门经理向人力资源部申请临时调薪（纵向调整），以兹鼓励：有特殊贡献。中途录用的员工、具有优秀的技能与成绩。为同行业间竞相争取的人才。
第二十六条试用期的薪酬。
招聘时有薪酬协议的按协议执行，招聘时没有薪酬协议的初次任职者在试用期内的工资标准按所在岗位的月工资的80%比例发放，低于法定最低工资标准者则按法定最低工资标准发放。
第5篇：薪资合同范文
论文摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬的指示作用不仅可以引发员工做出企业所需要的行为，还可以强化这些行为，从而确保企业竞争战略的实现。随着以人为本的现代管理思想的建立，宽带薪酬作为一种新型的薪酬结构设计方式应运而生，为企业带来了更大的灵活性。从现有的关于宽带薪酬理论的研究中不难发现，目前的学术界缺乏从宽带薪酬人力资源管理的相互关系的视角进行研究，文章在研究宽带薪酬的内涵及其设计过程的基础上，对宽带薪酬与人力资源管理各职能之间的相互关系进行了分析。
一、宽带薪酬的内涵
宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·场薪酬水平，将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级，同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容，弱化员工对职位名称和等级的重视，注重员工的个人成长和多种职业轨道的开发。宽带薪酬的设计思想将薪酬与新技能的掌握、能力的开发、更为宽泛职责的承担以及最终的绩效联系在一起，在促使员工实现自我价值的同时也实现了企业的长远发展。
二、宽带薪酬体系的设计
1、判断企业是否适合进行宽带薪酬体系的设计
企业在决定采用宽带薪酬体系的时候，必须首先审查本企业的类型、企业战略和核心价值观、组织结构以及企业文化是否与宽带薪酬设计的基本理念一致。有关研究表明，宽带薪酬只适合于那些创新型、技术型的企业。此外，清晰明确的企业发展战略、扁平化的组织结构和强调公平、沟通、积极参与团队合作同时又承认员工个人之间具有能力差异的企业文化也是设计宽带薪酬体系的前提条件和实施基础。
2、制定支持企业战略实现的薪酬战略
人力资源战略是联系企业战略与薪酬战略的桥梁。当依据企业的战略目标确定了人力资源战略后，再结合外部的市场环境、法律环境、行业特点和企业的内部情况制定符合企业需要、有利于企业战略实现的薪酬战略。
3、确定采用宽带薪酬的职位
企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后，既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带，也可以针对某些特定的职位，如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬宽带。其中，工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。
4、进行市场薪酬调查以保持企业薪酬的外部竞争性
对第三步确定采用宽带薪酬的职位进行市场薪酬调查，这样做不仅有助于企业了解整个劳动力市场的现行工资率和所要调查职位的市场行情，还有助于了解同行业企业薪酬的发放形式、时间、范围以及其他非货币报酬等。薪酬调查数据大多被用来确定基准职位的价格，企业内其他职位的薪酬水平都围绕它来确定。
5、进行工作分析、岗位评价以确定职位的相对价值，进而保持企业薪酬的内部公平性
企业通过工作分析形成的最终成果之一—岗位说明书，对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求，这为岗位评价提供了科学依据。岗位评价的目的在于确定职位的相对价值，具体来说就是确定基准职位相对于其他职位的价值，进而根据职位的相对价值并围绕第四步确定的基准职位的价格来制定其他职位的薪酬水平。
6、将类似的职位归入同一个薪酬等级并对其进行合并
企业可以根据排序情况以及点值大小将难度或者重要性程度大体相当的职位划分到同一薪酬等级中，然后采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，将若干薪酬等级合并为一个薪酬宽带。在每一个薪酬宽带内职位的变动范围相对较大。
7、确定薪酬宽带数量、薪酬级差及薪酬浮动范围
首先，在确定薪酬宽带数量时应当依据能够给企业带来附加价值的不同员工的贡献，合适的贡献等级数量就是薪酬宽带的数量。宽带之间的分界线往往是在工作或技能、能力要求存较大差异的地方。在企业实践中，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业设计10-15个宽带，有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带。其次，薪酬级差就是确定不同等级之间薪酬相差的幅度。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距，即岗位之间的价值差别越大，则薪酬级差的差距也就越大。最后，确定薪酬浮动范围的一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%一300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%一500%。
8、进行重新竞争上岗
薪酬是企业的价值分配机制，因此为了确保价值分配的公平、客观，企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后，还要对全体员工进行重新竞争上岗。具体做法是，首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时，还要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次，就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务，令其先暂时待业，然后再自由择岗竞聘。最后，完善企业员工的选拔程序并将其制度化。
9、宽带薪酬体系的控制和修正
宽带薪系建立起来以后，还要根据企业内外环境、主客观因素的变化、宽带薪酬体系实施过程中出现的各种问题及员工反馈的意见等对薪酬方案进行及时的修正，从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。
三、基于宽带薪酬的人力资源管理
1、明确的人力资源战略
人力资源战略的作用就是通过协调各种人力资源管理活动使每一种人力资源管理(如绩效、薪酬)都能适应特定的企业战略及竞争战略。企业必须在战略目标和核心价值观的指导下制定人力资源战略，然后在创建宽带薪酬体系时，计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都要紧扣企业人力资源战略，对于有助于提高企业核心竞争力的行为，在薪酬政策上要重点倾斜。当宽带薪酬与企业战略、人力资源战略相匹配时才能提高企业的整体绩效，否则会产生截然相反的效果。 2、人力资源规划
人力资源规划是制定报酬分配政策的基础，而员工对薪酬的公平性感受反过来也会影响人力资源规划的制定。人力资源规划的前瞻性能够降低企业未来人力成本的不确定性，把人力成本控制在合理的支付范围内。由于宽带薪酬结构缺乏严格的增薪自动控制机制，所以在实施宽带薪酬体系之前必须进行人力资源规划。人力资源规划的内容主要包括企业未来成功需要什么样的人才以及如何获取这些人才。
3、工作分析
工作分析是宽带薪酬体系设计与实施的基础。首先，工作分析形成的岗位说明书描述了每一个岗位的工作性质、工作内容、工作联系，也明确规定了岗位的职责、任务和绩效标准等，它为实施宽带薪酬所需开展的竞争上岗和配套的员工培训计划提供了标准，同时也为进行岗位价值评估、确定薪酬等级和进行薪酬等级的合并提供了依据。其次，工作分析形成的任职资格说明书阐明了任职者为圆满完成此职位工作所必须具备的知识、技能和能力，即任职资格要求是进行员工任职能力评估和员工薪酬等级定位的基础。更为重要的是，企业必须围绕任职资格说明书建立与宽带薪酬相匹配的任职资格体系、工作评级标准及办法，这样做是为了抑制实施宽带薪酬结构后可能带来的短期内人力成本大幅上升。
4、进行员工的有效配置
宽带薪酬有助于实现员工的合理配置。首先，宽带薪酬注重按绩效付酬而非按岗位付酬，所以员工并不一定要通过晋升而获得薪酬的提高，他们只要通过努力工作达到高绩效同样可以获得高收人，从而有效地避免了“波得高地”一一在一个等级制度的组织中，每个成员趋向于上升到他所不能胜任的地位一一现象的产生。其次，宽带薪酬有利于员工的职位轮换，使其可以发现自己的职业兴趣所在并且可以安心地长期保持在他能够发挥最大效用的职位上，发挥人力资源的最大效用。
5、培训与开发
(1)提供配套的培训计划。培训主要是指宽带薪酬体系实施前和实施后的培训。实施前的培训是为赛带薪休系的设计与开展做好员工的思想准备工作，向他们宣传、灌输有关的理念，打消他们存在的顾虑，争取获得大多数员工的认同。实施后的培训主要是针对直线经理人员和员工开展的。企业采用宽带薪酬体系以后，员工的直线经理在薪酬决策方面拥有更多的权力，相应的也要承担更多的责任，因此需要对部门直线经理人员进行一些关于执行力、参与管理以及薪酬决策等方面的培训。同时，企业还要就各职位需要具备的知识、技能和能力制定配套的培训方案，这样才能使员工不断地获取新技能，帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的平台。此外，培训在管理层与员工间建立了沟通机制，它一方面为直线经理和员工提供他们完成工作任务所需具备的各种知识和技能，另一方面通过他们的反馈意见，人力资源专业人员可以发现宽带薪酬体系实施过程中存在的问题和不足之处并加以及时修正和改进，同时还可以为遇到问题的直线经理和员工提供咨询、指导等帮助。
(2)重视员工的职业生涯发展。宽带薪酬为员工的职业生涯发展提供了更大的空间。首先，企业要通过培训让全体员工理解企业的发展战略和报酬决定因素，从而有助于员工有针对性的制定个人职业生涯规划，进而将个人的职业发展与企业的战略实现结合起来。其次，宽带薪酬体系下的绩效评价，为企业根据员工的优点和弱点来审查员工的个人职业生涯发展机会，提供了一个良好的机会。同时，宽带薪酬提供的具有较大灵活性的职业发展通道和人力资源专业人员提供的职业发展辅导，为员工实现职业发展奠定了基础。最后，配套的员工培训方案也为他们指明了实现个人职业生涯发展的努力方向。
6、健全完善绩效管理
企业在实施宽带薪酬时必须要健全完善绩效管理，这需要从以下三方面着手:绩效界定、绩效评价、绩效反馈。绩效界定是指管理人员及其下属对于下属的土作标准达成一致，而且绩效标准要明确清晰、客观公正。绩效评价过程要有可观测的准则，采用可衡量的指标，还要注意评价内容的全面完善。绩效反馈是为了消除或部分消除员工对宽带薪酬体系公平性的怀疑并为其提供指导和帮助。值得注意的是，宽带薪酬强调员工积极参与团队合作，所以企业在对团队作业进行绩效评价时，要注意找准员工个人努力和团队绩效之间的平衡点，否则会影响员工士气、挫伤员工的工作积极性。
第6篇：薪资合同范文
论文摘要:薪酬体系的设计是薪酬管理的重要内容，它甚至最终决定了一个公司的人力资源管理水平。文章从不同的视角探讨薪酬体系的内容，分析不同视角下的薪酬体系应用问题，从而为企业的人力资源管理中的薪酬管理提供理论依据。
1.研究背景
薪酬管理作为人力资源管理体系的重要组成部分，是企业高层管理者以及企业所有员工最为关注的内容。它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生巨大的影响。灵活有效的薪酬体系和薪酬制度对激励员工以及保持员工的稳定性具有重要作用。因此，我们应当全面地研究薪酬体系。
我国目前处于类似于西欧十八世纪的资本原始积累时期，人与人的关系逐渐被人与资本取代。这种时期下，人们往往更加重视自己的物质收人，对于企业来讲，应当十分清楚地认识到这一点。于是，薪酬问题自然成了人力资源管理的重要模块。
从具体行业来看，如图1所示，对于电信行业来讲，有接近一半的人是由于薪酬的原因而选择退出这一行业。这样，反过来从企业自身角度来讲，企业组织应当更加关注自身薪酬制度设计问题，防止优秀员工由于企业薪酬设计向题而流失。
2.薪酬概述
薪酬体系即薪酬的构成，也就是说一个人的工作报酬的构成部分。一般而言，员工的薪酬包括基本薪酬、奖金、津贴、福利和保险五大部分。在不同的历史时期，由于人们认识水平的不同，薪酬体系也表现为不同的设置方式。
传统的薪酬休系是基于工作或职位而设计的，被称为职位薪酬体系和绩效薪酬体系。职位薪酬体系主要是依据职位的工作责任、工作复杂程度、工作强度、工作时间、工作环境等因素进行职位价值评价，确定该职位在企业中的相对价值，依据职位间的不同价值关系确定薪酬水平。绩效薪酬体系是将员工的薪酬和业绩挂钩，根据员工个人和所在团队的绩效确定其薪酬水平，是一种结果导向的价值分配方式。该薪酬体系比较适合一些绩效容易量化评价和容易短期达到绩效的职位。
能力素质薪酬体系是以人为基础，同时也融人职位的相对价值的思想，通过对所具备的与工作相关的知识、技能、经验、行为和态度等能力素质来确定其为企业创造的价值。基于能力素质的薪酬体系最大限度地激励了知识型员工的工作积极性，使他们发挥自己的潜力，通过提升能力素质水平使企业的核心竞争力得到提升，从而提升自己的薪酬水平。
3。传统薪酬的弊端
首先，传统的薪酬体系没有恰当的激励，不能给员工以准确的定位。晋升成为增加个人薪酬的唯一途径，这就导致了他不惜一切代价向上爬而忽略了他是否适合这个岗位，所以这种激励带有很大的盲目性。其次，在传统的薪酬体系下，晋升来源于考核。由于人们更加热衷于自己职位的高低，这就为所谓的“寻租”行为提供了温床，考核的公平性就很容易丧失，人们做事往往具有很强的功利性，最终会导致公司整体效益的下降。最后，原有的薪酬体制往往只关注员工的低层次的需求，而根据马斯洛需求层次理论，人们在较低的需求得到满足后会追求更高的需求，这就对传统的薪酬体系提出了挑战。因此，在我国进人新的发展时期的大背景下，我们就必须根据企业的现实需要对原有的不适应的薪酬体制进行调整，使之更加符合企业生存与发展的需要。
4.宽带动态薪酬体系设计及应用
4.1宽带薪酬体系
4.1.1宽带薪酬提出的历史背景
经济基础决定上层建筑，这是马克思主义中非常核心的一句话。宽带薪酬的提出是受到经济基础的变化应运而生。这种模式源于上世纪90年代的美国，当时正值网络型组织的兴起，企业面临一些列的改革。组织逐步扁平化，提倡团队协作而不是个人主义，更注重有效沟通、协作和信息与知识的共享等。
这种变化就对原有的薪酬体系提出了挑战。具体来看，原来的薪酬模式往往强调个人的能力，高层管理人员往往拿高工资，管理学中的“二八”法则在这里凸显。而在宽带薪酬体系下，较低等级的人员也可以拿到较高的工资。
结合下图2分析，在左图传统的薪酬结构中，存在三个等级，即1000一2000,2000一2500和1700一3000这样三个等级，这个等级的划分是基于职位而设定的。这就意味着如果一个人处在第一等级(最低等级)时，即使他非常努力地工作，并取得了很大的成绩，他的收人也不能达到很高的高度。更进一步，假设第三等级(最高等级)的工资波动区间是2200一3000，这就意味着他的收人可能永远也达不到第三等级，除非他晋升到更高的等级或者跳槽到其他公司。
而在宽带薪酬体系中，如下图2右所示，他的工资只有1000-3000这样一个等级，这就不会出现上述的情形，员工的工作热情也不会因为这样的制度设计而产生不公平感。这也符合薪酬设计应当尽量公平这一原则。其中，心里的公平感在这里起到了更为重要的作用。
4.1.2宽带薪酬的基本内洒
所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是薪酬级别少了，级别内部的差异大了。
在这种研究视角下，“带”是指工资级别，“宽带”则指工资浮动范围比较大。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或者200%以上。
一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%至300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常仅有40%-50%。
宽带具体可以分为横向宽带和纵向宽带两种形式。其中，在纵向宽带体系中，每一个宽带里所包含的职别都是自下而上的。而在横向宽带体系中，每一个宽带里所包含的职别都是属于同一职业锚的，它们之间没有管理与被管理的关系。所以不同的企业可以结合自己不同的特点，采用不同的具体模式来设计自己的宽带薪酬体系。
4.1.3宽带薪酬的特点
第一，打破传统等级制，提升整体绩效。在传统薪酬制度下，员工的薪资与其职位级别、资历等密切相关，低职位员工惟有通过晋升的唯一途径才能改变现状。宽带薪酬最有利的就是低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至远超于高级别的员工。这样就打破了传统的等级制，从而充分调动不同层级员工的工作热情，有效避免由于薪酬与能力的不对等产生的“磨洋工”现象，最终有利于一个公司的整体绩效的提升。
第二，提升员工的能力。在宽带工资结构下，一般的工作人员只要他的业绩突出也一定存在着广阔的加薪空间。而在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围要远远大于在原来的好几个薪酬等级中可能获得的薪酬范围，如图2所示。第一等级的员工有可能在宽带薪酬体系下获得第三等级员工的工资水平。这样的设计十分有利于提高员工工作的积极性，增强员工的创造性，引导员工将精力集中到个人发展上去。这种价值导向最终可以带来员工综合素质的提升。这是在传统薪酬体系下所不能实现的。
第三，有利于职位轮换。宽带薪酬体系下，薪酬水平的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工通常乐意通过相关的职务轮换来提升自己的能力，使自己的付出能获得更大的回报。这就更好地避免了有些人长期霸占一些要职而使一些能力更强的人无法进人的现象。
4.1.4宽带薪酬的弊端
任何一种薪酬体制都不是完美的，都有它客观上的一些弊端，关键还要看我们在什么情况下使用，只有与公司的具体情况相结合才能更好地服务于公司的各种管理活动。
最为明显的弊端在于这种薪酬体制没有考虑人才市场竞争对工资的影响。从西方经济学的角度来分析员工工资问题—市场经济供求状况决定价格的基本规律—同样适用于劳动要素市场.也就是我们说的员工的工资。人力资源在市场上的稀缺程度很大程度上决定了人才的工资水平。而宽带薪酬体系在设计上只考虑了职位和能力这两个因素而没有考虑市场因素对工资的影响。当企业从市场上竞聘比较稀缺的人才时，就极有可能因为宽带工资体系的这种内向性而满足不了稀缺人才的要求，从而难以吸引企业急需而市场紧俏的专业技术人才和专业管理人才。所以，我们不能仅仅局限于这一种薪酬管理体制，应当综合考虑更多其他因素，这样才能把问题思考得全面，避免顾此失彼的局面产生。
4.2动态薪酬体系
由于上述宽带薪酬的一些局限性，笔者现在引人动态薪酬体系的内容。动态薪酬是根据企业内外部的人力价格水平和员工的职位、能力、绩效以及长期发展潜力建立的一种崭新的薪酬体系。它不仅关注企业薪酬水平的对外竞争力，也关注内部薪酬的合理性和激励性，不仅注重薪酬对绩效的牵引，还注重薪酬对员工能力的牵引。
区域差异是不可忽视的一大要素。由于我国区域之间经济发展的差距相对较大，以我国电信行业薪酬调查结果来看(见图3)，薪酬最高的华南地区要比最低的西北地区高出近两倍。可见，对一个全国性的公司来讲，在不同的地区，应当动态地结合当地经济的相对发展水平和物价水平变动来制定员工的工资波动区间。
此外，动态薪酬体系中，薪资的构成分为固定部分和动态部分。在实施岗位工资制的企业里，根据岗位确定的岗位工资，属于动态部分。即二者共同构成影响和激励员工的因素。薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比，而且这种变化的周期并不长，它是动态地时刻进行的。
综合以上内容可以看出，动态薪酬体系考虑了更多的因素，不仅涉及企业外部，也包括企业内部，加之考虑了时间这个因素，相对更为全面和科学。企业应当更加关注这种薪酬体系在公司中的合理应用，为企业的发展增加动力。
第7篇：薪资合同范文
【关键词】薪酬管理，积极性，有效
员工为企业提供劳动，作为基本回报，企业给员工支付薪酬。企业制定合理的薪酬不仅是对员工价值的认可，而且也是吸引与保留人才的有效手段，同时更是企业管理制度的体现。但是，目前来看，我国许多企业在薪酬管理上都存在或多或少的问题，主要有以下及方面：
1、工资结构不合理
相对于企业组织机构与岗位层级，不同级别、不同岗位的工资应保持对应关系。但目前来看，我国企业工资结构存在两种状况，一部分企业老板为了平衡关系，避免矛盾，在支付员工工资时搞平均主义，这种均衡的分配方式极大抹杀了员工工作积极性。另一部分企业的岗位工资等级级差过多，许多员工天天为调薪而算计着，造成千方百计调换岗位现象，不利于企业的发展与稳定。
2、薪酬设计不科学
许多企业的薪资结构要么层次单一，要么模糊不清，要么工资水准与同地区、同行业企业比较缺少激励性，这都是工资设计不科学的体现。其实，薪酬是对员工在岗位工作业绩表现的认可和价值体现。岗位的职责、岗位工作的难易、工作的具体要求、工作所需学历、资历、工作环境及安全、工作业绩结果等才是决定岗位工资水平高低的重要因素。同时，员工对工资的追求不完全是刚性的，包括对企业的福利要求，五险一金要求、培训学习要求等都是薪资的重要组成部分。因此，很多企业的薪资发放没有规划、没有详细预算，加薪比较随意，照搬别人的薪酬模式，往往是为了发工资而发工资，毫无激励作用可言，导致内部矛盾重重。
3、薪酬与业绩不挂钩
员工工资很大程度是由工作业绩决定的，而许多企业对员工工作业绩的评价往往欠缺好制度和好的评估办法，造成员工薪酬发放与业绩脱节现象。为绩效付薪，为效益付薪应该说是最合理、最具激励性的工资管理模式。企业一定要让员工薪酬动起来，才是充分挖掘和激励员工的重要手段，而当前国内实施得法的企业很少。
薪酬是连接员工和企业的重要纽带，它能将员工的个人目标与企业的目标协同起来，充分激励和约束员工，使他们的行为和企业的战略协调一致，从而推动和支持企业长远的发展。那么针对上述问题，如何建立有效的薪酬管理体系呢？应该从以下方面入手：
1、进行薪酬水平调查，调整员工工资结构
收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。建立工资结构的两面性：
（1）内部公平性。按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异
（2）外部竞争性。保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
2、科学合理的设计薪酬管理体系
（1）建立完善的薪酬管理制度。科学合理的设计薪酬体系，以外部公平、内部公平、员工公平、程序公平为原则，建立完善的薪酬管理制度，既确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时又体现员工的贡献和价值，最终实现企业战略目标，提升企业的综合竞争力，促进企业的持续增长。
（2）采用科学的薪酬技术。薪酬设计涉及一些具体的技术方法，这些都是确保薪酬体系内部公平的基础。如何科学的选择薪酬设计的技术，设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性、多层次、复杂的员工需求，使薪酬设计反映不同类别员工的特点。如没有切合企业实际的、科学的技术方法，就失去薪酬的公平性和激励作用。
（3）注重薪酬管理体系的灵活性。企业的薪酬管理体系不是一成不变，在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。用适当工资成本的增加引发员工创造的经济增加值，保障企业的利益，实现可持续发展。
3、工资与业绩有效挂钩
薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。因此，？？人力资源部门要建立有效的绩效考核评价系统，为员工岗位的每一个KPI指标达成，设定一套详细的考核评估方案。明确考核方式、对象、权重、方法、计算办法、数据来源等等，使得业绩的评估能具体、可操作、真实有效。同时，在业绩考核系统中要采用绩效合同管理，在绩效协议中明确规定业绩与薪资的匹配标准，为每一KPI指标的完成情况与员工月度岗位工资标准及年度企业业绩分配到部门的绩效系数进行细分和挂钩，并列出详细计算公式、计算细则。
企业薪酬管理创新是人力资源变革的重要举措。企业人力资源部要将员工业绩考核作为改造薪酬体系的突破口，以人力资本价值促进企业薪酬变革。因此，精心实施绩效与薪酬管理，做到内部具公平、外部具竞争、员工具激励、使薪酬与员工绩效联动起来，才是薪酬管理激励的本质。
参考文献：
[1]李锐.浅析我国薪酬战略管理的相关问题 [J]. 商场现代.2009.1
[2]朱传伟.实施全面薪酬战略留住并激励企业员工 [J]. 商业经济.2009.2
[3]杨玄烨.管理学基础 [M]. 武汉理大学出版社.2009年
第8篇：薪资合同范文
一、航空设备企业薪酬管理的现状
当前大部分航空设备企业在每年年初都对工资基数进行修定，到了年末对员工实行绩效考核，对全年工资进行工资总额制定的管理模式。航空设备企业的员工薪酬主要由工资、奖金、社会保险、住房公积金以及其它的一些福利构成。而工资是员工薪酬的主要部分，同时也是员工能够直观了解的部分；年终奖金是航空设备企业薪酬分配的又一种组成方式，每年年终，企业的上级对各个分级企业的利润进行考核，对每个企业的不同情况分发不同额度的奖金，在分配到不同员工名头上，对员工进行奖励；社会保险是国家规定企业必须为员工缴纳的部分；而其它福利则包括一些生活补贴，例如交通补贴、通信补贴等。
二、航空设备企业薪酬管理制度中存在的问题
当今我国的航空设备企业的薪酬体系依旧是“行政主导型”的，企业较为注重人的学历、资历、级别等因素，一般航空设备企业的薪酬都是按照行政等级来确定的，这种情况下，员工的职务、学历水平、以及职称和工作年限就成了薪酬高低的决定性因素，员工工资的高低完全看其在企业中的地位，而不是其工作能力，这对于员工利益而言有失公平。
1.薪酬分配制度不公平。
对于员工技能上的工资制定没有与工资等级挂钩，使得技能效益工资成了补贴性工资，而职工工龄长短决定工资高低，反应不出员工能力上的高低，这使得能力较高的员工得不到应有收获，薪酬制度有失公平。奖金等级也没有过多考虑员工的工作水平，使得员工学习技能、要求进步的积极性不高。
2.薪酬制度与市场经济体制脱轨。
由于航空设备企业的薪酬制度是按照员工职业等级进行高低区分的，一般情况下，薪资结构较为复杂，企业对工资单元划分非常细致，大部分都是固定工资，只有很小一部分是靠员工工作能力进行变化的，薪资的制定结构和水平过多的考虑员工的职称和地位，对于绩效没有足够关注，这与当今市场经济体制下的企业薪酬调配不符，违背了市场经济体制下的竞争规律，使得员工缺少竞争意识，导致工作热情不高。
3.薪酬制度缺乏激励性。
基本薪酬是企业薪酬的核心部分，它没有足够的激励性，对于一些浮动性较大的薪酬，也实行固定化的薪酬模式，对薪酬的分配一般都是平均主义。部分的航空设备企业只对员工薪酬进行简单的排序，将工资分成不同等级，按照员工的职位高低进行分配，这在一定程度上造成薪酬内部分配不公平，对一些与员工的利益造成损害，使得员工积极性下降。
三、航空设备企业薪酬管理的改善对策
企业对工资的制定要本着公平、激励、合理原则，这就要求企业对原有薪酬制度进行合理的改革和创新。
1.建立有竞争性的薪酬制度。
想要建立有竞争性的薪酬制度就要对员工进行竞聘上岗，使得员工职位与能力相匹配，在对薪酬制度进行改革和创新的同时对员工的职位进行合理配置，多考虑员工工作能力，而非工龄长短，建立科学的升职考核机制，对真正有能力可以胜任职位的员工进行升职加薪，促进员工薪酬的公平性和公开性。
2.实行以岗位工资制为主的薪酬制度。
企业要根据地区最低生活保证额为基础制定基础工资。在此基础上对员工实行岗位工资制，即根据员工岗位的不同制定不同级别的工资，例如：工作性质较为稳定，工作较轻松的岗位，因其对员工能力上的要求不是很高，不会有过大的工作压力，所以对其工资的制定就不能过高；对于一些技术性较强、复杂程度较高或者工作中存在风险、工作压力较大的岗位制定较高的工资额度，例如设计员、数控加工中心编程人员、有毒有害操作工等职位。
3.技术与管理相结合，发展多样化的薪酬体系。
企业要根据实际情况对不同类型员工采取不同的薪酬制度，以员工的能力和技能为基础，发展多样化薪酬体系，用科学的手段将不同因素有机结合，来满足不同层次员工的需求。航空设备企业要根据人才的不同特点，不同层次采取不同的薪酬制度，同时企业的工资薪酬水平还要有一定的竞争力，以达到吸引人才，留住员工的目的。
四、结语
第9篇：薪资合同范文
关键词：企业；薪酬管理；绩效管理；对策
中图分类号：C93-0
前 言
薪酬管理，就是企业管理者对员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理体系，对于企业获得生存和竞争优势具有重要意义。但是当前在油田企业制度改革中，薪酬制度改革明显落后于企业其他制度改革，从而存在着很多与企业制度不相适应的地方，制约了企业的发展。可见，建立与企业制度相适应的、合理而公正的薪酬分配制度，进一步发挥薪酬分配的激励职能，使各个岗位上的员工都能尽职尽责地完成工作计划及岗位职责中所规定的各项工作任务，也是当前油田企业面临的一项紧迫任务。
一、企业薪酬管理状况与问题
1、同工不同酬，不同工同酬的现象普遍存在
存在着同工不同酬，不同工同酬的现象，难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来，致使素质低的员工不愿离开，高素质的员工不安心工作，企业整体生产效率不高，薪酬在相当程度上已经失去了激励作用。如果不能把薪酬与绩效评价紧密联系起来，就会使辛勤工作的员工无法获得相应的报酬，从而降低他们工作的积极性，不利于企业的发展。
2、薪酬设计缺乏有效性
薪酬设计的有效性主要表现在两个方面：一是对员工而言，是否有效、是否能起到调动员工积极性和创造性；二是从企业或组织的角度来看，薪酬制度的绩效标准就是要以最小薪酬成本达到企业最大目标或企业的最大效益。当前，在企业的薪酬设计缺乏有效性，主要体现在以下两个方面：第一，员工的积极性和创造性没有得到有效的调动。第二，企业的工资成本还未真正市场化。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。
3、存在思想误区
国有企业虽然对计划经济下的工资制度进行了改革，也取得了一定的成效，但是当前企业在薪酬管理中仍然遗留有平均主义的思想，没有真正树立起按劳分配，争先创优的竞争意识。主要表现在以下几个方面：第一，工资分配上的存在着平均主义倾向。在企业技能工资的作用超过了岗位工资，形成事实上的工龄越久工资就越高，造成了低职高薪的不合理现象。第二，工资上涨存在同步性。不管企业效益如何，自己作的贡献多少，工资奖金都是固定的收入，养成了员工的惰性思想。此外，在企业尚未认识到非物质报酬的重要性，对内在薪酬较为忽略，还存在着单纯依靠工资等物质手段来进行薪酬管理，缺乏对多种手段的综合运用，造成人才的浪费和企业的损失。
二、加强企业薪酬管理对策
1、充分重视薪酬激励的重要作用
薪酬既不是单一的工作，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬制度应该完美结合，偏重任何一方都不利于企业的薪酬管理。
2、树立科学的薪酬管理理念
建立科学有效的薪酬管理体系，必须有科学合理的薪酬管理理念。首先要树立激励性理念。薪酬管理要充分体现激励性。其次，要树立公平理念。薪酬的公平性分为内部公平和外部公平。薪酬分配要合理拉开差距，促进员工不断培育，开发自己的能力，做到相对内部公平。此外，要使企业的薪酬水平相当于或略高于市场水平，以确保企业能吸引并留住所需的核心员工，具有外部竞争力。
3、提高企业薪酬的内外部竞争力
合理的薪酬制度不仅能留住员工而且能激励员工的工作积极性和创新意识。第一，注重薪酬的内部公平性。在进行薪酬设计时，首先进行工作分析，编制岗位说明书，明确岗位的职责、工作关系、任职资格及考核标准。其次，进行岗位评价，合理确定企业内部各岗位的相对价值。最后，建立公平的级别体系。可以根据员工个人能力水平高低不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。第二，注重薪酬的外部公平性。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。制定与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发员工的积极性和创造性，才能维持良好的发展势头。
4、把薪酬管理与绩效管理紧密结合起来
为了把薪酬管理与绩效管理紧密结合起来，企业要进行薪酬结构设计。薪酬结构设计的目的是要让员工获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来。首先，建立合理的薪酬结构。其次，建立有效的绩效评价体系。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。根据考评结果确定员工应获得的实际报酬，充分体现薪酬的客观、公正，最大限度的发挥员工的工作积极性和创造性。
三、结束语
随着企业改革的不断深化，所有制结构调整的日益完善，薪酬管理作为企业人力资源管理的一个重要手段，对其进行改革迫在眉睫，是企业获得竞争优势的重要手段之一。为此企业必须根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度，在充分体现激励性、公平性和经济性的基础上，以能力和绩效为导向，全面提高薪酬的内外部竞争力，充分发挥薪酬的激励作用，促进企业的全面可持续发展。应根据企业内外的特点，建立完善的薪酬管理制度和有竟争力的薪酬体系，改变传统模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的人力资源体系，为油田企业实现可持续发展提供助力。
