内控体系建设的重要性精选(九篇)

第1篇：内控体系建设的重要性范文

关键词：内控体系 中小企业 建设

随着内部控制基本规范及配套指引的颁布，如何建立和完善内控体系、加强内部监督、建立评价机制成为企业日益关注的课题。上市公司及大中型企业一般都聘请管理咨询公司或会计师事务所等中介机构代为建立和完善内控体系，但对于内部控制基本规范没有要求的中小非上市企业，投资人几乎不会投入更多的财力在“不创造价值”的事情上。中小企业如何依靠内部力量建立和完善内控体系，本文对此进行探讨。

一、取得股东或董事会支持

内控体系建设过程是董事会、监事会、管理层及全员参与的过程，内部控制基本规范指出，董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。但中小企业的董事会成员一般都是股东或股东直接指挥管理层，他们重点关注企业的利润，很少参与企业的日常管理，更不愿意在“不创造价值”的事情上花钱，这就给内控体系建设带来困难。要想开展此项工作，管理层首先要说服股东或董事会支持此项工作，向其说明内部控制有着规范企业经营活动和内部管理、提高企业管理水平、提升企业风险防范能力、保证公司资产和财产安全、提高企业经营效果和效率、为企业战略发展提供有效保证等重大意义。事实上，风险防范能力较强的企业，可以为投资人避免损失；提高企业的管理水平和经营效率，又可以为投资人带来更高的投资回报。

二、高管牵头、具体分工、全员参与的组织保障

由于内控体系涵盖企业运营的所有方面，需要全员参与，因此，管理层取得股东或董事会支持后，需要建立一个跨部门的项目小组，对内控建设总体负责。在内控体系建设过程中很多人抱有谁组织谁负责、应付等心理，高管牵头并积极参与对成功完成此项工作就显得尤为重要。由于内控体系建设涉及所有部门，总经理作为所有部门的共同负责人，参与其中并担当项目领导角色能有效推动内控体系建设，以免内控体系建设变成只是财务或内部审计部门的事。应成立一个由总经理任组长、分管业务的副总经理、财务总监、审计总监为组员的内控体系建设领导小组。但在实际工作中，中小企业的管理层难以抽出多余的时间和精力，因此可以在内控体系建设领导小组下设内控体系建设执行小组，组长由财务总监或审计总监担任，组员由各部门经理或副经理或部门骨干等管理人员组成，再由各组员组织本部门人员开展内控体系建设。如有分支机构或子公司，分支机构或子公司的管理层也应纳入执行小组，以便他们参照总部的方案组织本单位的内控体系建设，将内控体系建设的责任层层落实到各个单位。

内控体系建设是个持续的过程，领导小组应通过直接与企业员工或执行小组沟通，或通过内部刊物和会议等方式，传达其对项目的支持和投入、对项目成功完成的决心和信心。

三、内控体系建设实施过程

（一）风险评估。内部控制基本规范第一条明确指出“为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力”制定本规范，所以内控体系建设应以风险为出发点，根据当前的经济形势、法律法规、行业状况和企业内部环境进行风险评估。

风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对措施的过程。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。目标设定是前提，企业应根据战略目标设定各种经营目标，并根据经营目标确定企业可接受的风险水平和具体业务层次上可接受的风险水平。风险识别是找出影响企业预期目标的主要风险，是风险评估的重要环节。风险识别不是识别出企业的所有风险，而是根据企业的风险可接受水平识别出主要风险，再进行分析并制定控制措施。风险评估应同时考虑经济形势、行业水平、法律法规、技术进步等外部因素和企业发展阶段、规模、组织架构、企业文化、业务复杂程度等内部因素。

内控体系建设不可能一蹴而就、一步到位。内控体系建设执行小组在风险评估时就应该关注主要风险和重点领域，忽略那些发生概率很小、即使发生也不会引起重大经营损失的风险。正如上文所说，股东和董事会更多地关注企业的盈利情况，执行小组首先应关注引起财务报告错报的主要风险。内部控制基本规范配套指引还指出“审计师应当对财务报告内部控制的有效性发表审计意见，并对内部控制审计过程中注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷，在内部控制审计报告中增加‘非财务报告内部控制重大缺陷描述段’予以披露”，所以执行小组还要关注风险较大的重点领域和特定领域，例如企业的新业务和新技术、容易引起舞弊的环节、重要子公司、管理较困难的经营场所等领域。

内部控制基本规范要求企业实施时遵照重要性原则，内控建设既要遵守全面性原则，但也不是平均分配资源，应有侧重点，识别重要风险领域。内控体系建设执行小组在进行风险评估时应当以定量和定性分析相结合的方式确定主要风险和重点领域。定量分析方法_定重要性水平包括采取一个资产负债表或利润表项目的适当比例，如总资产、收入、所有者权益或税前利润的5%。定性分析要考虑与财务报表的重大错报相关的会计科目、复杂交易、存在较高舞弊风险的领域等。

（二）根据风险评估结果制定控制措施和工作流程，并记录实施证据。完成风险评估后，企业应针对评估的风险点，通过制定控制措施、完善流程等手段，规避、防范风险的发生。每个企业都有一定的控制措施，制定流程和设计记录文件应考虑现有流程和记录，如果现有流程或在此基础上稍加修订即可满足防范风险的要求，可考虑采用现有流程及措施。制定控制措施要考虑风险类型（经营风险、财务风险、舞弊风险等）、控制类型（预防型和检查型）、控制方法（自动和人工）、控制频率，以及控制的层次――由高层控制还是一般管理人员控制。

内部控制基本规范要求“企业应当以书面或其他适当的形式妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部控制建立与实施过程的可验证性”。企业应当建立内部控制记录，包括流程记录和实施证据录。流程记录可采用二维表、流程图、文字描述、决策图、权限表等不同的形式，其中流程图配合流程描述通常是最有效、最直观的流程记录形式。流程记录最好能包括某某岗位做什么事、以什么样的表格或其他记录、流程节点的风险标识、控制措施标识等实操性强的信息。实施证据记录可采用经签字Excel和Word、邮件等书面形式，避免采用口头形式。统一的记录格式能够使对控制有效性的评估变得容易简单，但开发或设计一套全新的记录格式或方法需要投入更多的人力物力，企业应权衡设计全新的记录的成本和效益。记录文件的设计应考虑稳定性，但可随内控评价整改定期修订。

制定控制措施时应加强对信息系统的应用，自动控制既能节约人力资源，又能使执行有力到位，但企业在应用信息系统前，应重点制定对信息系统的更新、检测、维护、程序变更、访问权限、数据备份等流程的控制。

在内控体系建设过程中，企业应建立会审制度，梳理或新建的制度和流程需经内控建设执行小组会审，相应制度和流程的制定人员、涉及部门的小组成员和业务骨干必须参加，确保控制措施适度得当，既能保证风险可控，又不影响业务发展和工作效率。

（三）测试控制措施的有效性。纸上谈兵不可取，再好的设计也必须落到实处。内部控制基本规范也要求企业进行内控体系建设时坚持应用性原则。为了确保设计的内部控制运行有效，在内部控制建设基本完成后需要对其进行测试，以检验内部控制措施的应用性和适用性。内控建设执行小组应制定详细的测试计划，包括管理理念、测试方法、测试范围、重点领域、特定风险等，报内控建设领导小组批准。但是，不是所有的控制都可以提供相同的保证，设计是否存在缺陷、执行控制人员的知识和经验、控制的期间、控制的频率、控制的方法等都会对控制效果产生影响。如果控制设计有缺陷，即使控制按设计的流程去运行，也不能保证控制能够防范风险的发生。如果设计没有缺陷、控制按照设计运行，执行人员具有必要授权和专业胜任能力，能够实现控制目标，则表明控制运行有效。

如果某个控制每天运行，测试中出现例外情况，内控建设执行小组必须对例外情况出现的原因进行评估，通过调查确定控制是否有效运行，如果调查结果不能确定是否存在缺陷，则应选择另一组数据样本进行测试，如果没有再次出现例外，可不确认为缺陷。如果控制频率为一个月、一季度的控制出现了例外，则应认为存在缺陷，因为样本总体太小。测试中还应特别注意自动控制，针对自动控制，首先测试系统总体控制是否有效，如果有效，测试项目数量可以减少，且针对系统控制的每个特性都要进行有关控制运行有效性的测试，如果输入的无效信息或高层次人员能绕过流程，则表示控制无效。

内控体系建设执行小组应编制所有内部控制缺陷的清单，记录每个缺陷的原因并评估必要的整改行动，如重新设计控制等，并需要对整改后的控制进行再测试来证明其运行的有效性。

四、内控体系正式实施并逐步完善

测试完毕并确认各类控制运行有效且不存在重大缺陷后，内控体系建设执行小组编写测试报告，报领导小组批准并实施。内控体系正式实施后，内控体系建设领导小组和执行小组可能会被取消，但随之产生的内控委员会或内控小组等类似机构应承担起内控体系修订和完善的职责。随内外部环境、经营战略、重要业务范围等的变化，内控体系需要及时修订和完善，即使上述因素在短期内不发生变化，企业也应每年定期对内控体系进行评价，然后根据评价结果修订和完善。

参考文献：

[1]普华永道内部控制基本规范专业团队.《企业内部控制基本规范》管理层实务操作指南[M].北京：中国财政经济出版社，2012.

[2]胡八一.企业内控体系建设实务[M].北京：人民邮电出版社，2014.

第2篇：内控体系建设的重要性范文

一、企业内部控制体系建设中存在的主要问题

企业在内部控制体系建设和评价中，普遍存在以下问题：

(一)　重业务轻管理较多的企业所有者及其管理者往往重视市场的开拓，忽视了企业的内部管理，包括企业内控体系的建设。他们往往认为业务是龙头，过多的规章制度反而束缚了企业业务的开展。在内控体系建设中不够积极主动。其次，还有部分企业认为内控体系的建设和评价属于财务部或者审计部等职能部门的事情。为了尽快建立，过多地依靠职能部门去开展工作。其实，作为规模庞大、业务综合的内控体系建设，单一的某个部门很难胜任。随着公司业务规模的发展，企业信息化也被提上日程。但在实践中，部门信息不畅通的现象还是普遍存在。内控的要求常常无法贯穿到企业信息化过程中，这也导致了内控得不到全面和真正地实施。

(二)　重细节轻基础部分企业认为内部控制。就是要学会控制企业的具体业务活动。他们对于内控环境的建设往往忽视。其实，内控环境作为内控体系的基础起着至关重要的作用。例如在一个治理结构不合理、企业文化缺失的公司，即使某些环节控制较好，也会造成“按下葫芦起来瓢”的现象，也即内控失控的现象会层出不穷。

(三)　重制度轻流程不可否认，规章制度是企业管理行为中重要的一个环节。它也是企业内控体系建设中不可或缺的重要内容。但是，规章制度不等于内控制度。一个运行良好的内控体系，常常需要规章制度和业务流程的完美结合。只有通过业务流程的描述，企业才会发现哪些地方是企业内控应该关注的重点。很多企业建立了大量的规章制度，却疏于建立规范的业务流程，从而导致内控不同程度地失控。

(四)　重制订轻执行体系建设作为一项长期的工程，不是一蹴而就的。在实践中，常有人认为内控既然这么复杂，不如制定一个万能的内控体系，在企业中可以一劳永逸的执行下去。或者，有的公司出于外部监管的需要，制定了名目繁多的内控制度，却常疏于执行。另外，个别公司高层认为内控体系是约束公司其他员工的，自己可以凌驾于内控体系之上，从而常常发生“管理当局凌驾”现象，给公司造成重大损失的现象。

(五)　重控制轻评价公司既制定了严密的内控体系，也严格执行，却疏于评价，或者企业内部评价流于形式。他们认为，既然都在严格地按照内控体系要求在办理公司业务，自然不会出现意外。还有。评价牵涉到个人绩效，为了面子，考核也常常被形式化。

二、构建有效企业内部控制体系的措施

为了建立有效的企业内控体系，企业应当根据自身发展阶段以及业务规模大小，在分析宏观经济环境和行业特点的基础上明确公司战略规划，确定公司的内部控制的目标。同时，企业应当成立专门的内控部门或者内控小组(以下统称为内控部门)，并结合企业实际情况，确定内控体系建设的重点，在各业务部门配合下完成内控体系的初步建设。具体工作中，需要重点关注以下几点：

(一)　领导重视，扎实推进《企业内部控制基本规范》要求内控体系的建设的责任主体是董事会。在企业实践中，董事会可以授权管理层负责制定，然后由董事会负责审批即可。企业管理高层尤其是一把手的重视，不但表明内控的重要性，更在于向员工传达一种信心和决心。企业可以根据其自身规模大小以及发展阶段，组建专门的内控部门或者内控小组，以此推动内控体系的建设。

(二)　强化战略，优化流程企业战略是公司前行的方向，而内控体系则是合理保证企业前行正确的工具。在内控体系建立之前，有必要重新审视公司既定战略是否切实可行，业务流程是否能够满足和优化公司管理。公司战略一定不能作为文字记录在公司业务发展规划中，而应当通过各种场合向全体员工宣讲，以统一目标。实际上，公司战略和业务流程是保证公司内控体系健康运行的重要保证。另外，业务流程的梳理，不一定是重来，企业在长期运作中，已经积累了较为丰富和实用的业务流程。在此阶段，企业只需优化流程即可。

(三)　全员参与，全面推动企业管理实践证明，只有自己参与的才会感兴趣，这对于内控体系建设与评价亦是如此。在公司战略制定、流程再造以及内控体系建设等阶段，可以引入不同的形式让员工参与。比如：访谈、建议甚至直接加入内控小组等。通过参与，一线员工不但将最为熟悉的业务特点告诉内控制定者，而且他们知道哪些是控制关键点。在日后执行中，由于有自己的参与，员工执行的热情一般较高。

(四)　持续改进，不断完善随着公司所处环境以及自身业务的改变，企业的内控体系毋庸置疑应当持续优化。否则，将可能导致内控制约公司业务发展的负面现象的出现。为此，企业应根据PDCA循环(又称质量环，分别是英文单词Plan、Do、Check、Analysis的首个字母简称，系管理学模型之一)的原理持续健全和完善内控体系。

三、企业内部控制体系评价注意事项

在内部控制体系评价中，需要重点关注以下几个问题：

(一)　加强评价，赏罚分明内控体系作为企业管理重要的一部分，理应作为公司绩效考核的项目。企业不论是使用何种绩效考核工具。均应将内控体系建立和执行的程度及其效果作为公司层面和个人层面的考核指标。通过持续不断的绩效考核过程，内控的理念也会随之深入人心。企业董事会可以根据企业实际情况，研究确定内部控制重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的认定标准，以及明确各类缺陷的内控责任追究层次，建立内控责任追究制度，构筑内控体系评价闭环管理，强化各管理层级内控责任意识。

(二)　独立运行，客观公正内部控制评价的责任主体是公司的董事会或类似权力机构，实际操作中，常授权企业的内部审计部门(或专门机构，以下统称为评价小组)组织实施。评价小组中至少应该包括内部审计人员、流程管理部门人员、财务部门人员、信息技术人员。鉴于审计委员会的独特地位和其职责规定，应由审计委员会负责指导评价小组的工作。此时，评价小组应当充分发挥其独立监督作用，在《企业内部控制基本规范》及其应用指引等的指导下，围绕企业具体的内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素，对内部控制设计和执行有效性进行全面的评价并形成评估报告。

另外，内控体系的评价，应注意妥善协调内外评价的关系。内

控评价不能仅仅依赖于企业内部的评价。企业要定期(每年度)委托外部中介机构对企业本身以及下属分支机构进行外部评价，为保证评价的独立性，负责内部控制设计和评价的中介机构应适当分离。通过企业内外内控体系监督部门的检查，可以全面地评价公司内控体系建设是否完备。

(三)　重点评价，把握关键第一，对内部控制主体的职业道德素养进行评价。因其素质直接影响到企业的行为，进而影响到内部控制的效果和效率，也影响到内部控制评价结果的准确性，内部控制主体的品行也会影响到内部控制评价结果的可信赖性。第二，对内控体系的健全性进行评价。应明确企业内部控制关键控制点的设置思路，然后依据关键控制点的设置思路评价内控体系的完整性，特别应关注业务流程过程中曾经发生过舞弊的控制点，是否在评价期间再次出现。第三，对内控体系的合理性进行评价。从适用性、经济性两方面人手。适用性的评价是为了了解企业内部各方对内部控制的接受程度。经济性的评价是遵照成本效益原则评价针对关键控制点(风险点)的控制程序，是否能为企业带来更好的业绩、能否反映重要的偏差、能否以最小的成本去纠正偏差以及能够有效地纠正偏差等。第四，对内控体系的有效性进行评价。内部控制效率效果如何关键取决于内控体系执行的有效性。通过采用抽查、复核、穿行测试等技术手段对各控制点责任人的履费情况进行评价，对发现的控制缺陷进行分析，查找原因，评估风险大小。提出改进措施。

(四)　动态评价，持续改进企业所属单位也应逐级落实内部控制评价责任，建立日常监控机制，开展内控自查、测试和定期检查评价，发现问题并认定内部控制有缺陷，需拟订整改方案和计划，报本级管理层审定后，督促整改。内审部门应当坚持“动态跟踪”的方式，持续地对公司内控体系进行监督，以适时评价内控体系，发现其设计和运行中的各项缺陷，为进一步改进和完善现有内控体系做好准备。

第3篇：内控体系建设的重要性范文

1.1对内控制度建设认识不足

医院内部管理阶层，尤其是私营医院，对此缺乏实际认识，甚至是拒绝完善医院内控制度建设，往往造成各部门人员混用、行政指令的随意调配等现象。同时，由于监督手段的低效甚至是缺乏，使得上下部门之间、上下等级人员之间缺乏行之有效的监督体系，造成医院内部管理体系混乱，监督权、决策权得不到保障，医院制定的一系列规则也得不到认真贯彻和实施。

1.2内部控制制度不健全

现在虽然有许多医院正在逐步接受并完善其内部控制制度的建设，但从整体上来讲，与西方发达国家相比，还有许多不健全的地方。如部门、系统之间流程衔接不当，缺乏系统性、规范性、科学性，没有形成一套科学严谨的系统化的、统一性的内控制度体系。此外，由于监督手段不到位，使得很多规章制度成为摆设，并没有真正实施，成为一纸空文。

1.3医院内部会计控制有效性的缺乏

大多数医院，尤其是公立医院，由于其内部会计控制体系不完善，致使医院很多科室、项目缺乏准确的财务预算，同时，由于其内部财务管理体制的不健全以及制约体系的不完善使得很多决策缺乏科学合理的有效依据，从一定程度上增加了医院的投资决策风险。此外，在会计成本核算过程中，大多数医院缺乏对其自身物资财产，尤其是大型医疗设备的有效控制和核算监督，致使医院内部固定资产管理混乱，账面和实际存在很大差距，增加医院的运营成本。

1.4医院财务支出审批程序规范性和严格性的缺乏

目前我国很多医院，尤其是公立医院内部运行机制僵化，致使医院的运营成本一直居高不下，其中低效的财务管理制度及不规范、缺乏严格性的财务支出审批程序是最重要的原因。

2我国医院内控制度建设思路和措施

我国医院内部控制制度的建设要充分考虑其所处的外部环境，如法律、政治制度、经济财税制度等多方面的外部不可控因素。此外，还要与其所处的医院内部管理体系及医院自身水平相适应，实事求是，并根据医院自身情况的发展变化，以相关法律法规为依据，建立符合医院业务规范和符合其公益性质的内控制度。

2.1医院文化建设

医院内控制度的建设是其内部管理体制建设的重要组成部分，是针对人的行为所做出的一系列制度措施，从根本上来说带有一定的文化性。良好的医院文化氛围，可以对员工的思维方式和工作行为产生潜移默化的影响，有利于员工职业道德的提高、职业操守的巩固。人性化的医院文化明显要比僵硬化的指令更容易为员工所接受和认可。医院可通过塑造和谐的医院文化氛围、建立有效的员工激励机制，把医院独特的“白衣天使”文化与内控制度有效结合起来，充分发挥医院文化的导向功能、约束，解决组织和个体之间的矛盾，满足员工的精神需求，促使员工朝着医院整体的共同目标前进。

2.2逐步完善医院内控制度建设体系

国家、地方政府等相关管理部门应加强对医院，尤其是公立医院内控制度建设的理论教育，使其意识到医院内控制度建设的重要意义，并对其内控制度建设加以引导、支持。而医院自身，尤其是医院上层管理人员应加强本医院的内控制度建设、完善内控制度系统，建立完善的财务管理体系，做好医院财务预决算，加强医院货币物资的会计成本核算，做好财产物资的安全控制工作，并建立一套科学、合理、规范的监督体系，保障职权责相符，给予“授权性”保障，以维护医院的整体利益。

2.3建立有效的员工激励机制

科学合理的员工激励体制是保障医院内控制度建设的重要手段，也是其内控制度得以贯彻实施的重要措施。如将内控制度中的相关规定与年终绩效评价挂钩，并设置年终考核系统，对遵循制度规章的员工从精神上和物质上加以奖励，而对违规者，则给予处罚。此外，应注意到医院内部管理体系权利的平衡与制约，并给予员工职业发展的一定空间，有良好的员工竞争氛围及职位晋升机制。

2.4坚持内控制度建设的公开化、透明化

在医院内控制度建设的过程中，要重视相关人员，尤其是医院管理人员职权责的公开化、透明化，规范其行为，并在医院内部网站上及时公布医院员工的奖惩情况，给予员工一定的监督权、建议权，根据员工的及时反馈，对医院内控制度建设进行更加合理、有效的调节，实现医院内控制度建设公开化、透明化，建立起合乎实际且切实可行的内控制度。

3结语

第4篇：内控体系建设的重要性范文

关键词:企业内部控制 问题 建设

美国金融危机给我国企业敲响了警钟，也让我国企业对于企业内部控制有了一个全新的认识。在全球一体化和社会主义市场经济不断发展的今天，认真分析企业内部控制存在的问题，找到解决问题的方法，对于企业规避风险，提高企业的综合竞争力具有非常重要的现实意义。

一、内部控制的涵义及基本要素

(一)内部控制的涵义

内部控制是企业管理层和员工共同实施的，为了企业遵纪守法、生产经营的效率和效果以及可靠的财务报告等目标的完成而进行合理保证的路径。从概念上来看，内部控制是企业为了保证企业正常的生产经营而采取的一种积极的策略，该策略不但涉及到企业的管理层，而且还涉及到企业的普通员工，这也就是说，在执行内部控制策略的过程中，企业中的每一个人，不管他是决策者、执行者，还是普通的员工，都是公平的，都没有凌驾于内部控制之上的特权。

(二)内部控制的要素

从内部控制的建设过程来看，企业内部控制主要包括内部控制的环境、对企业面对风险的评估、内部控制活动、企业对获取信息的沟通和监督等。通过这五项要素我们可以看出，企业内部控制是一项相当复杂的系统性工程，并不是简简单单地建立一些制度或者改善管理就能够完成的。

二、当前我国企业内部控制中存在的问题

(一)将企业内部控制与企业的制度建设混为一谈

在我国，相当多的企业管理人员认为企业内部控制就是加强制度建设。只要是将公司的制度完善了，细化了，那么这样就完成了内部控制。当然，内部控制必须有严格的制度作保证，但是企业内部控制并不是制度建设，绝对不能认为制度建立健全了企业的内部控制也就完成了。相反，如果在制度建设的过程中制定出的制度缺乏科学性与合理性，那么，这样的制度制订得越详细，执行力度越大，企业的管理就越混乱，企业的生产能力就越弱。其实，企业内部控制并不是简简单单的制订制度的过程，而是能够制订出具有科学性与合理性的制度，并且保证制度能够有效执行的过程。

(二)将企业内部控制与企业的日常管理混为一谈

在我国，相当多的管理人员认为，只要是将日常管理做好了，其内部控制也就完成了。在他们的认识中，企业内部控制等同于日常管理，二者之间没有任何区别。诚然，内部控制常常通过日常管理来实现，并且随着内部控制包含的内容越来越多，内部控制和日常管理之间的界限就越来越难以区分。但是二者毕竟是两个不同的命题，因此也就存在着严格的区别。从本质上来讲，企业内部控制是企业内部最高层次的管理，它不但融于企业的日常管理之中，而且还是保证企业日常管理更具科学性、合理性和有效性的重要手段。

(三)将企业内部控制和企业的普通防范混为一谈

在我国，许多企业管理人员认为加强内部控制是防范内部管理人员的、，认为只要能够防止内部管理人员清正廉洁就实现了内部控制，达到了内部控制的目的。但是，从内部控制的着眼点来看，内部控制并不单单是防范内部管理人员的和，而是一种充满进取性、积极性和挑战性的行为，其根本目的是努力促进企业健康发展，全面实现企业发展目标。

三、在科学发展观的前提下大力加强企业内部控制建设

科学发展观是指导当前我国社会主义市场经济发展的重要理论，是提高我国现代企业综合竞争力的重大战略思想。为此，作为现代企业要想大力加强企业内部控制制度建设，必须充分认识到科学发展观的重要性，并在科学发展观的理论指导下加强企业内部控制制度建设。

(一)促进企业主动加强内部控制制度建设

企业要大力加强对科学发展观理论的学习，加强对内部控制制度建设重要性的认识，从而认真指导企业进行内部控制建设。企业要在“以人为本”的前提下，认真组织关于企业内部控制制度的学习与培训，争取做到每一位管理人员，每一位员工都能够认真领会内部控制制度建设的重要性，确保他们积极主动地参与到企业内部控制制度的建设过程中；企业还要大力加强现代企业的制度建设，不断推动和完善企业法人治理结构，为企业内部控制制度建设创造一个优良的控制环境。

(二)建立健全企业内部控制体系

在建立健全企业内部控制体系过程中，企业管理人员要充分认识到全面协调的可持续发展是科学发展观最基本的要求，同时也是企业建立健全内部控制体系的根本保证。为此，在企业内部控制体系的建设过程中，企业必须努力建设与其管理机制相互协调的内部控制体系，认真解决内部控制体系和企业治理结构之间的矛盾和冲突，努力协调内部控制和企业的生产效率之间的关系，确保内部控制的收益要远远大于内部控制的成本，从而避免内部控制与企业的经营之间发生矛盾。

在企业内部控制体系的建设过程中，为了避免形式主义，企业管理人员必须坚持以下四个基本原则：企业内部控制体系必须符合本企业的实际；企业内部控制体系必须为本企业的战略目标服务；企业内部控制体系必须具备良好的可操作性，避免空洞的、苍白无力的条文；企业必须努力贯彻执行企业内部控制体系以及企业内部控制体系的各项程序。

总之，企业内部控制是确保企业进行正常经营活动，提高管理水平，规避风险，实现战略目标的重要措施，是不断提高企业综合竞争能力的重要手段，是企业立于不败之地的重要保障。为此，企业管理人员一定要认真研究，恰当决策，努力打造适合企业发展的企业内部控制体系。

参考文献：

[1]王仲兵.论企业内部控制的风险及趋同与个性.中国注册会计师.2010.03

第5篇：内控体系建设的重要性范文

【关键词】 内部控制； 标准化； 监督评价

财政部等五部委分别于2008年、2010年了《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》，标志着我国企业内部控制规范体系建成，并自2011年1月1日起在我国上市公司和大中型企业中分步实施。如何从企业实际出发，将内部控制规范体系的理念和方法与企业治理结构、业务流程、管理制度很好地衔接、融合，建立适合本企业的内部控制体系，是摆在管理者面前的一大难题。

一、建立内部控制的必要性

内部控制是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，即合理保证企业经营管理合规合法、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。实施企业内控体系建设是适应内外部环境的必然要求。

（一）外部管理环境的要求

近年来，财政部、国资委等部委陆续下发了一系列内部控制和风险管理的文件，要求中央企业将全面风险管理摆在日常经营管理的重要位置，同时强调内控管理关系国有资产保值增值、企业健康可持续发展，因此监管部门已明确要求企业要建立健全内控制度，形成内控管理长效机制。

（二）集约化管理要求

为贯彻落实财政部、国资委等对央企内部控制管理的要求，集团公司要求各单位围绕公司战略目标，逐步建立完善内部控制体系，通过公司经营管理各环节，全面落实内部控制的基本流程，为公司战略目标的实现提供合理保证。

（三）公司内部管理提升要求

随着财务集约化的深化应用和信息化的完善提升，公司系统各单位业务流程趋于统一。在此基础上，以内部控制为主线，对各项经营业务进行全面梳理，统一控制要点、流程和手段，形成统一的内部控制标准，成为公司健康可持续发展的重要保障。

二、企业内部控制建设存在的问题

（一）重要性认识不足

财政部《内部会计控制规范――基本规范》规定：“单位负责人对本单位预算内部会计控制的建立、健全及有效实施负责”，同时《会计法》规定：“单位负责人对本单位会计工作和会计资料真实性、完整性负责”，因此可以看出，单位负责人是内控建设的第一责任人。但长期以来，企业重生产、轻经营以及受传统惯性思维影响，对经营管理、企业内控重视普遍不够，有些部门将内控管理视为财务部门的工作职责，对实施全面内控存在抵触情绪，工作推动难度大。

（二）内控制度不健全

从横向看，随着公司“三集五大”战略的实施以及组织机构的调整，一方面公司现行管理制度与生产实际情况存在很大差异，以至于公司内部控制制度无法执行落实，另一方面，电动汽车、用户资产管理等新业务的出现，没有及时制订相应的配套制度；从纵向看，公司产权链条长，个别分公司、分支机构、子公司以上级公司内控管理制度代替本单位内控制度，没有进一步细化，更没有考虑适应性问题，按习惯办事的现象较普遍。

（三）内控制度执行不到位

当前，公司正在积极开展专项财务检查工作，从检查发现问题来看，属于执行不到位，究其原因，一是由于管理层级多，管理效用递减，二是部门间各自为政，彼此间缺乏系统协调和有机衔接，没有形成企业级的管理工作体系，甚至存在矛盾与冲突，造成执行有效性差，三是流程控制、检查考评缺乏统一的标准和手段。

三、内部控制建设的原则

内部控制建设是一项系统工程，必须按照“整体设计、分步实施、稳步推进、全面提升”原则，制定总体目标、阶段性建设任务，有针对性地开展内部控制建设与实施，采用先试点后推广，自下而上，上下结合，由点及面层层深入的方式进行。

整体设计是指实施内部控制体系建设要从整体性出发，从传统的财务控制中摆脱出来，制订涵盖企业经营管理全过程、全员参与的内控体系；分步实施是指内控体系建设要分阶段进行，制订分阶段的工作目标，分步实施；稳步推进是指在制定分阶段目标的基础上，试点先行，在充分掌握各方面资料与信息后，组织全面推广，确保内控体系更具有科学性和实用性；全面提升是指按照PDCA［计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、改进（Action）］循环管理工作方法，通过内控体系的不断应用、完善、提高，达到改进、提高、再改进、再提高的持续管理发展，保证内控体系的持续完善和管理水平提升。

四、内部控制建设的主要做法

如何将内容广泛，贯穿于企业全过程管理的内部控制深入、全面、有效的执行，统一内控管理模式，充分发挥内部控制管控、督导、评价的作用，是各单位要面临和解决的问题。河北省电力公司以风险防范为核心，准确把握关键控制点、解决问题点，优化流程线，强化对重点领域、薄弱环节和特殊开支项目的专项稽核和治理，实现内控执行的“信息化”、“可视化”、“融入化”。将自我评价、稽核评价、指标评价相结合，实现闭环管理，提升管理效能。从整体性、系统性、适用性方面，使内控管理与内、外部环境变化相适应。

（一）深度整合制度资源，建立内控标准体系

完善的规章制度是企业正常运转的内控“基石”，为确保制度的有效贯彻落实，从三个方面进行了有益尝试：

1.纵向开展财务标准化建设，推动省、市、县三级内控标准统一

首先，以“一本、一册、一图”活动为载体，将各层级、各方面管理制度进行梳理分类和归纳汇总，提炼制度要点、查找制度空白点、明确制度执行关键点，为有效开展内部控制提供了制度依据。

其次，以“三问三建”财务工作手册为指引，问“做什么”“怎么做”“依据是什么”，进行建责――岗位职责表、建图――流程图、建库――制度库，对岗位工作职责目标、依据、关键控制点以及业务流程等进行明晰界定。

最后，以赛促用，组织开展财务标准化建设竞赛，将预算、成本、资产等13项财务管理标准在省、市、县三级公司进行了纵向推广，统一了会计语言、会计附件等基础信息，统一了预算、核算等财务管理模式、管理流程，针对重点领域和薄弱环节做到了关键控制点明确和统一。

2.横向推进部室标准化建设，促进各专业间内控无缝衔接

一是明晰部门间职责界面。以业务流转为主线，由各专业梳理适用的工作制度、文件，明确每项管理工作的职责，并找出与其他部门的内控制度接口，实现横向无缝衔接。

二是明晰业务岗位间职责界面。各管理岗位梳理工作职责后，明确“做什么”，形成工作标准；梳理工作内容后，确定“怎么做”，编制管理标准；找出内控要求与依据，确定技术标准。如岗位标准中统一明确了每个岗位职责的十个标准化要素：岗位职责描述、核心业务描述、可量化工作标准描述、岗位配合工作描述、对县公司及车间管理工作描述、时间要求、政策依据、关键控制点、业务流程、创新思路与创新点。

三是运用先进的“5W2H”① 和“5S”②管理方法，按专业将工作标准、管理标准和技术标准系统整合，形成企业各部门、各层次、各环节的内控标准化体系，深度整合了制度资源，实现系统性、有效性的内控管理。

3.以全面风险管理为导向，持续优化内控标准金字塔

随着风险导向内部控制时代的来临，内控的工作重点也由“控制”转向“风险”。结合历年来内外部监督检查发现的问题，公司适时开展全面风险评估与在线监控，建立了公司的风险案例库和风险案例汇编，对梳理出的公司面临风险，逐项制订应对措施，从而在不断发现问题――解决问题过程中实现对内控标准体系的更新完善，引入PDCA循环持续优化，通过标准体系的规范运转实现了企业内控体系的完善提升，构筑内控“金字塔”。

（二）强化内控标准执行

1.内控执行“信息化”

积极研究将内控标准固化到日常管理行为中的有效模式，并在信息系统中探索应用，通过信息系统的权限设置和流程固化，确保内控要求的有效落实。如按照岗位不相容原则，在信息系统中对财务角色进行赋权，固化了岗位职责；通过审批流程固化，保证了层层控制、审批权限的有效执行；通过在系统中建立财务稽核库，实行线上稽核，确保了标准执行偏差的实时监控。

2.内控执行“可视化”

选取“关键控制点”，提高受控度和受控范围；确定“解决问题点”，及时有效地纠正执行偏差；优化流程线，对上、下游接口部门（岗位）提供的资料形式、内容、提供时间等要求进行详细规定。通过建立各类规范性书面文档，确保内控执行有迹可循。例如，为解决工程财务决算手续滞后、更改工程原设备价值不易准确体现等问题点，财务人员在内控标准附件中设计了《报审工程物资对账通知单》、《技改工程设备价值鉴定表》、《竣工决算资料传递考核单》等，对相关管理部门提出明确的要求，使财务专业与其他专业在同一项业务上达到标准的可视化与唯一。

3.内控执行“融入化”

随着内控标准化建设的深入开展，各项工作变得清晰、规范，原来因制度杂乱或考核无形带来的漠视或是多头重复监督带来的抵触心理，渐渐转变为“一切按标准办事”、“让标准成为执行依据”，内控理念不断融入各级各专业管理人员的思考习惯和行为习惯，融入日常管理的方方面面，提升为企业文化，有效推动了内控执行的良性循环。

（三）建立“三位一体”内控自我评价模式，完善监督评价机制

将自我评价、稽核评价、指标评价相结合，实现闭环管理，提升管理效能。从整体性、系统性、适用性方面，使内控管理与内、外部环境变化相适应。

一是针对关键控制点、薄弱点的不同类型，采用个别访谈法、问卷调查法、穿行测试法、抽样法等评价方法，每半年对各单位内控标准执行情况进行评价；各单位根据管理薄弱环节和重点领域，每季度对内控标准建设与执行情况开展自我评价，同时要求各单位对所属单位内控评价样本不低于70%，有效地保证了内控测试结果的有效性、科学性。

二是制订并完善财务稽核标准，将日常稽核与专项稽核相结合，明确稽核工作职责，日常稽核与专项稽核各阶段工作、报告与记录等内容；积极探索建立集团公司省、市、县三级在线稽核模式，充分利用信息化手段，实现由人工现场稽核向系统智能在线稽核的跨越式转变。

三是完善财务工作评价办法，采取细化标准、逐项评分的方法，制定明确的定量和定性考评指标，将模糊的工作标准进行细化，拆分成多个考核点，并附上权重和分值，从而保证了考核的公正性和客观性。将复杂指标简单化，提高评价的操作性。通过听取汇报、组织暗访、开展自查、联查等多种方式，对内控突出问题和薄弱环节等进行监督、分析和评价，建立有效的激励和约束机制，充分发挥财务评价对内控执行的导向作用。

第6篇：内控体系建设的重要性范文

关键词：企业内控；评价体系；评价指标；评价方法

我国中小企业发展迅速，已逐步成为国民经济增长中的重要支柱，其作用和地位随着我国经济发展日益突出。为促进企业内控建设，我国内部控制体系逐渐完善，先后了《企业内部控制――基本规范》、《企业内部控制评价指引》等制度，如何推行企业内部控制制度建设、评价分析企业内部实施状况，促进其持续发展，提高其经营绩效，对于实现整个社会效率的提高具有持久的意义。

一、企业内部控制评价概述

1.内部控制评价的定义

内部控制评价，是指企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。企业应当根据本评价指引，结合内部控制设计与运行的实际情况，制定具体的内部控制评价办法，规定评价的原则、内容、程序、方法和报告形式等，明确相关机构或岗位的职责权限，落实责 任制，按照规定的办法、程序和要求，有序开展内部控制评价工作。

2.内部控制评价原则

企业实施内部控制评价至少应当遵循下列原则：（1）全面性原则。评价工作应当包括内部控制的设计与运行，涵盖企业及其所属单位的各种业务和事项。（2）重要性原则。评价工作应当在全面评价的基础上，关注重要业务单位、重大业务事项和高风险领域。（3）客观性原则。评价工作应当准确地揭示经营管理的风险状况，如实反映内部控制设计与运行的有效性。

3.内部控制评价的内容

企业应当根据《企业内部控制基本规范》、应用指引以及本企业的内部控制

制度，围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素，确定内部控制评价的具体内容，对内部控制设计与运行情况进行全面评价。我国内部控制评价指引则在此基础上更进一步，还进一步要求企业根据基本规范、应用指引以及本企业的内部控制制度，围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素，对内部控制有效性进行全面评价，包括财务报告内部控制有效性和非财务报告内部控制有效性。

二、内部控制评价体系的构建

内部控制评价体系是对内部控制执行有效性的检验，是对企业内部各组织机构内部控制执行过程的监控，是完善企业内部控制制度并保证其有效实施的重要手段。

1.内部控制评价体系的构建原则

内部控制评价体系的构建需要建立在一定原则的基础上的，只有遵循一定可行性原则的基础上构建起来的内部控制评价体系才具有可实现性、可操作性和科学性。因此，在构建内部控制评价体系应遵循以下原则：目标协同性原则、可理解原则、可操作原则、平衡性原则。

2.内部控制评价体系的构建过程

内部控制体系的构建可以利用企业的运营业务流程，逐个分解业务工作，并对每一个业务进行内部控制体系的构建。总的来说，可以划分为以下几个步骤：

第一步，构建业务控制目标体系

第二步，流程分析和风险评估

第三步，控制点设计的选择

第四步，评价指标及其标准设计

第五步，权重设定

第六步，现场测试和制度设计

3.内部控制评价体系的构建指标

针对内部控制工作的特点，单一使用定量评价或定性，评价方法 都难以达到满意的效果，因此，内控评价指标的构建应坚持定量指标与定性指标相结合的方式，其中，定量指标主要是具有代表性的财务指标，其目的是增强评价内控工作的客观性；定性指标主要是根据报告对内部控制八要素的划分，结合现代公司治理结构的特点，分别选取针对内控要素的具体评价指标。

定量指标，主要包括以下四项指标：⑴盈利能力指标。⑵偿债能力指标。⑶资产运营能力指标。⑷企业发展潜力指标。

定性指标，主要包括以下内容：⑴内部控制环境评价指标。⑵风险评估评价指标。⑶控制活动评价。⑷信息与沟通评价指标。⑸监督控制评价指标。

三、内部控制评价体系的评价方法

1.内部控制评价体系的评价标准

内部控制评价的具体标准，可分为两个层次即：内部控制要素评价标准；内部控制作业层级评价标准。

2.内部控制评价的程序

企业应当按照内部控制评价办法规定的程序，有序开展内部控制评价工作。内部控制评价程序一般包括：制定评价工作方案、组成评价工作组、实施现场测试、认定控制缺陷、汇总评价结果、编报评价报告等环节。企业可以授权内部审计部门或专门机构负责内部控制评价的具体组织实施工作。

3.内部控制评价体系的评价方法

（1）自我评价法自我评价法是企业内部为实现目标、控制风险而对内部控制系统的有效性和恰当性实施自我评价的方法。这种方法一般是通过内部控制自我评价会议把相关的管理当局和员工召集起来就特定的问题或过程进行面谈和讨论。内部控制自我评价的总基调是双向发现问题并共同分享问题。

（2）业绩评价法

在内部控制评价体系的构建中，须将企业业务划分成各个小目标，直到确定各类业务控制总目标并对其进行分解，直到可直接操作的控制子目标。一个完善的业绩评价是一项复杂、多层次的企业规划控制活动，要达到良好的效果，就需要在企业内部控制得到自上而下的贯彻，也就是说在组织内，从企业到部门再到个人都得到恰当的考核评价。

（3）详细评价法

以内部控制框架或标准为参照物，根据内部控制框架的构成要素是否存在评价内部控制的设计有效性，测试内部控制的运行有效性，最后综合设计和运行的评价对内部控制的有效性做出总体评价，评估内部控制目标实现的风险，判断是否存在重大漏洞，确定内部控制是否有效。这种思路和方法的特点是从控制到风险，即从内部控制到相关目标实现的风险。

（4）风险基础评价法

首先，要评估相关目标实现的风险；其次，识别和确定企业充分应对这些风险的内部控制是否存在，即评价内部控制的设计应对相关目标实现风险的有效性；第三，识别和确定内部控制运行有效性的证据，评价现有的控制是否得到了有效的运行；最后，对控制缺陷进行评估，判定是否构成实质性漏洞，确定内部控制是否有效。

四、内部控制的评价体系的运用和实施

对于设计完成的内部控制评价体系在企业内推广，一方面依靠公司审计部门依据其综合评价各分公司的内部控制水平，另一方面各分公司在公司和部门内部按照该体系开展自我评估，对照各项指标的标准进行逐项改善，两方面的评价结果均纳入子公司和部门考核范围。

参考文献：

[1]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会：《企业内部控制基本规范》，2008年5月

[2]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会、国资委等：《企业内部控制配套指引》，2010年4月

[3]李伟毅：“五个加强”完善中小企业内控制度，《财会信报》，2009.2.9

[4]李伟毅：中美两国内部控制理论框架的比较，《中国乡镇企业会计》，2009.8

第7篇：内控体系建设的重要性范文

【关键词】 高等学校； 内部控制制度； 制度建设

根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国预算法》等法律法规和相关规定，2012年11月29日财政部印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，自2014年1月1日起施行。《行政事业单位内部控制规范（试行）》对进一步提高行政事业单位内部管理水平，规范内部控制，加强廉政风险防控机制建设等做出了具体规定。如何适应当前财政部门关于行政事业单位内部控制制度建设的新要求，进一步推进高校内部控制制度建设工作，加强对高校经济活动风险的控制和防范，已经成为当前高等学校亟需研究解决的一项重要工作。

一、高等学校内部控制制度体系初步形成

根据对教育部75所直属高校内部控制制度建设情况的初步调查结果，总体来看，目前教育部直属高校内控制度建设的体系初步形成，对于提高了学校规范化管理水平发挥了重要作用，为防范财经风险构建了较好的制度防线。

从内控制度数量上看，无论从75所直属高校总体情况看，还是具体到每一所高校，经过多年的建设和完善，目前在内控制度建设方面都有一定量的积累。对75所高校内部控制制度建设情况的调查，共收集内控制度5 763个，各校平均有制度76.8个，高校内控制度最多的有157个，最少的有28个。初步分析，规模大高校比规模小高校的内控制度数量一般要多；综合性高校比特色性高校的内控制度数量一般要多；合并高校比没合并高校的内控制度数量一般要多；有新校区建设的高校内控制度数量一般较多。

从内控制度全面性上看，各直属高校内部控制制度基本贯穿了高校经济活动的决策、执行和监督全过程，实现对经济活动的全面控制。如，《行政事业单位内部控制规范（试行）》规定要建立单位层面内部控制制度，在业务层面内部控制要建立预算业务管理、收支业务管理、政府采购业务管理、资产管理、建设项目管理、合同管理和内部监督等制度。上述制度在直属高校现有的制度中都有所对应或体现，并且很多直属高校结合高校经济活动的特点对相关制度进行了细化或整合。如，有的高校将财务工作与廉政建设相联系，纪委监察部门主动介入，提升防范作用；有的高校主动邀请校外纪检监察部门直接指导和监督学校基建工程的招投标工作，发挥了率先接受监督、完善基建管理监督机制的良好效果；有的高校规定，各业务部门提交的经济合同，需由专门成立的法律事务部审核确认后，才能由校长签署，从而有效地防止了合同风险。

从内控制度规范性上看，各直属高校内部控制制度基本上都符合国家有关财经法律法规的有关规定，同一学校的各项内控制度之间保持了较好的政策一致性。特别是在领导干部经济责任制、“三重一大”决策管理、财务收支管理、内部审计、党风廉政建设等方面的内控制度，各直属高校建设情况普遍较好，制度设计比较成熟和完善。如，有的高校在基建项目管理方面，建立了从项目立项、实施到验收的全过程有效控制：立项时实行专家评审制度，要求会计核算与预算管理结合，实施过程中建立了定期通报和约谈制度，项目完成后实行绩效评价；在基建维修中，竣工决算实施了“三审制”，即对于竣工结算，基建处初审、审计处自审或委托开展二审、抽取部分工程三审。

从内控制度适应性上看，各直属高校的内部控制制度，基本做到既符合国家有关规定，又符合高校的实际情况，并随着外部环境的变化、单位经济活动的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。如，与党风廉政建设和民主管理相适应，近年来高校基本上都制定了“三重一大”的议事规则；适应公共财政体制改革的要求，高校大多都制定了“国库集中支付实施管理办法、政府采购管理方法”等制度；有些高校在建立新校区时，为了建设项目既能有效实施，又能保证建设资金安全和干部廉洁，在建设之前就制定了比较全面的新校区建设管理的内控制度；有的高校结合收支两条线管理的要求，对学校的收费管理制度作了多次修订；有的学校在教育部对学校银行贷款管理出台新政策之后，很快修订了学校资金筹集方面的制度；在国家出台有关“差旅费管理”和“科研经费管理”的新文件后，大多数高校都先后修订了“差旅费报销管理规定”、“科研经费管理实施办法”等制度。

二、高等学校内部控制制度建设存在的问题

调查发现，由于各高校领导重视程度、工作基础以及涉及经济活动内部控制的各部门干部队伍素质等因素的影响，教育部75所直属高校在内部控制制度建设上，还不同程度地存在着一些问题。

（一）内控制度建设缺乏统一规范

在实地调查中发现，高校虽然对内控制度建设的重要性有所认识，但有些高校对内控是什么？内控制度建设目标是什么？到底应建成什么样？应包括哪些制度内容？不是很清楚。目前，高校内控制度建设主要是基于两个方面的动力：一是上级要求建立相关的制度；二是学校为了解决工作中的相关问题而出台制度。高校内控制度的建设大多为应急之需，缺乏明确的内控目标指向，缺乏顶层设计，尚未建立较权威和可行的高校内部控制建设指导规范，缺乏高校内控制度体系的基本内容体系。如，有的高校内控制度的衔接缺乏科学性和系统性，仅以一般财经规章制度代替内部控制制度，仅就经费开支范围、标准、程序实施控制，对业务流程控制过于简单甚至无从涉及，出现问题时缺乏统一规范的处置依据和标准。有的高校认为内控即会计控制，意即内控只是财务部门的职责，在实际工作中缺乏系统规划，有的制度之间还存在相互打架的现象，制度更多地呈现出“部门化”，内控制度难以落实；有些高校对内控的认识还仅停留在概念层面，不清楚高校内控制度建设的内涵及边界。

（二）内控制度建设环境有待改善

近年来，高校在不断加强内控制度建设的工作，但“领导重视，部门协作，全员参与”的内控制度建设环境还没有完全形成。问卷调查显示：70%以上的受访者认为内控制度对高校的财务管理重要或很重要。但从实际制度的建立及实地调研的情况看，高校领导很少专门召集相关部门系统研究学校内控制度建设的整体框架设计，学校也很少开展内控方面专门培训。高校财务部门大多较为重视内控制度的建设及执行，但学校的资产管理、资产经营、基建、后勤等管理部门对内控制度的建设积极性不高，有些重要的业务领域仍按惯例或内部的规定执行，没有制定专门的内控制度。教职工特别是一些学科专家、学者甚至领军人物等对内部控制的重要性认识不足，对高校内控制度的建立与执行不太支持，在科研项目经费使用，专项资金执行等方面表现的尤为突出，从而影响了高校内部控制的推行速度，也使高校的内部控制评价难以顺利开展。另外，高校普遍还没有明确内控制度建设的责任主体。一般都认为分管财务、纪委、审计等部门的校领导对此项工作负有领导责任，但没有明确到底是哪位领导主管此项工作。相应地也没有明确具体部门负责内控制度的建立、完善、评价。因此，学校没有组织机构及相关制度保证学校内控制度建设工作。

（三）内控制度建设工作进展不平衡

首先，从不同学校之间的情况来看。有些学校的制度比较全面，包括了学校事业的各个方面，有的高校缺少“财务部门岗位职责、货币资金管理、基建财务管理、收费及票据管理、内部审计”等方面的主要内控制度，有的高校的内部控制制度散见于各种内部日常事物性的管理文件之中，没有形成体系。有些学校比较注重根据上级精神及学校实际及时修订内控制度，有些学校超过10年未修订的内控制度数量较多。有些高校在合并多年后仍未完成内控制度的整合。从制度的规范性看，绝大部分高校的内控制度比较规范，程序明确，但也有极个别高校的个别内控制度存在与国家法规政策明显不相符的情况。其次，从内控制度建设的内容来看。不少高校的内控制度建设存在一些薄弱之处。如，资金管理控制还存在一定的制度风险点，突出表现在对外投资、代管款项、银行对账、合同管理、收费规范、政府采购、结算支付等管理环节；财务管理控制方面的制度存在不均衡，往往重视校级财务管理控制制度建设，而忽视二级单位、后勤集团、资产经营公司等单位的财务管理控制制度建设；资产管理方面制度建设重有形轻无形，重大轻小，尤其是科研成果、各种权证方面制度不够健全，小额低耗和危险性资产制度建设不到位；财务会计基础性制度有待加强，会计基础规范缺失，决算工作重视不够；监督制度有缺位，内控制度缺乏评价，预算决算缺乏审计监督，分析考核缺指标、缺方法，等等。

（四）内控制度执行缺乏监督评价机制

教育部在开展直属高校校长经济责任审计时均对高校内控制度的建立与执行情况进行了评价，但由于很多事务所的审计人员对高校实际情况特别是高校的核算体系和管理内容并不十分熟悉，很难进行科学评价，提出有针对性的意见。从高校内控制度调查看，75所高校中有50所高校制定了《内部控制制度评审办法》；问卷调查显示，有81.36%的受访者认为学校建立了内部监督机制并对经济活动的重要环节开展定期和不定期检查；56.57%的受访者认为，学校开展了对内部控制设计和运行的有效性进行评价。但经实地调研，绝大多数高校没有单独的评审办法，大多是在其他制度中有少量涉及，虽然有些高校制定了一些制度但也并未完全落实，基本上没有开展专门的内控制度有效性评价，因为高校没有专门的内部控制监督、检查机构。如果进行内控制度评价，目前最合适的部门当属审计处。但是由于高校内部审计机构独立性和人员配置等原因，学校内部审计机构的职能仅仅局限于审计会计账目，而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和高校各部门职能执行效率等方面，未能充分发挥应有的作用。甚至有的学校的审计人员还没有树立起内部控制的意识，对内部控制评审的内容不熟悉，也没有掌握应有的评审技术。

三、加强高等学校内部控制制度建设的对策建议

随着高等学校投入的不断增加，高等学校经济活动管理的任务也越来越重。健全的内部控制制度是确保高等学校教育经费使用规范、安全和有效的重要基础之一。推动高等学校加强内部控制制度建设，是防范高等学校财务风险的必要措施。为此，提出以下对策建议：

（一）研究制定《高等学校内部控制规范》

根据财政部《行政事业单位内部控制规范》精神，结合高校的特点，从高校内控制度建设是高校内部管理的基础性工作，为高校各校事业发展提供制度保障这一认识出发，研究制定《高等学校内部控制规范》，明确高等学校内控建设目标、内部控制要素与分类、具体内控制度体系构成、内控制度建设的评价标准等内容，并在广泛征求意见后尽快加以实施。一方面增加对高校内控制度建设的指导性，使高校内控制度建设有据可依，有规范可采用；另一方面可以使高校内控制度建设有考评的标准，提高高校内控制度建设的水平与成效。

（二）编写高校内控制度制定的参考读本

高校内控涉及到学校管理的多个方面，虽然各个学校的校情有所不同，但是作为内控制度建设的基本内容应是有共同之处。从目前高校内控建设发展不平衡的现状来看，其主要原因：一方面一些高校不知道内控制度建设应该从何入手；另一方面现在也没有一些其他高校较为成功的制度作为参考，大多是高校之间的相互走访学习。因此，很有必要将目前一些高校行之有效的内部控制制度加以筛选汇编，作为高校内控制度建设的一个参考读本。这一方面可以使好的制度为其他学校所学习借鉴；另一方面可以让一些学校可以查漏补缺，进一步建立和完善相关内控制度。

（三）营造高校内控制度建设的良好环境

良好的内控环境是推进高校内控制度建设的关键之一。高校要将内控制度建设提到高校的重要议事日程上，全面梳理内控建设过程的有关薄弱环节，解决实际问题；要组织开展学校内部控制制度建设的顶层设计，从学校科学发展的整体架构上考虑内控建设，明确内部控制制度建设的目标，构建基本制度框架体系，界定内控部门和人员的职责，提出内控考核评价办法，切实避免制度重叠打架、职责混淆不清、落实难以到位的情况；要将内控制度建设作为各部门工作考核的范畴，作为管理培训的重要内容，作为日常管理工作运转的基本依据；要形成学校内控制度建设的合力，要将内控制度建设与学校日常管理工作相结合，与党风廉政建设相结合，与风险防范措施相结合。

（四）加强内控制度建设的监督考核

监督检查既是内控制度体系的内容，更是提高内控制度建设成效的途径之一。教育和财政等部门要将高校内部控制制度的建设情况纳入到日常的工作范畴，制定监督考核办法，定期对高校内控制度成效开展测评。高校应建立和完善自身的监督系统和机制，重点要发挥内部审计和纪检、监察等部门在内控建设方面的作用，内部审计机构应切实开展内部控制测试评价，结合学校实际情况，分析内部控制关键点是否齐全、准确，定期自查内部控制薄弱点和失控点，提出风险防范措施；可以通过审计建议书、监察建议书等方式将测试评价结果向主管校长汇报，也可采用每年内部的内控建设报告的形式，促进学校内部控制制度的健全与有效。

第8篇：内控体系建设的重要性范文

关键词：行政事业单位；内部控制体系；原则；构建

中图分类号：F20 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-01

随着财政规范化、精细化管理要求的提高，行政事业单位内部控制体系建设与完善已成为单位内部管理的一项重要工作。2012年国家财政部出台了《行政事业单位内部控制规范》（试行），对行政事业单位的经济活动风险防控体系建设作出了规范性要求。行政事业单位通过加强内部控制，可以促进单位各项制度的建设，进一步提高单位内部管理水平，做好廉政风险防控，同时统一完整的管控体系，有利于提高资金的使用绩效，为行政事业单位的可持续、健康发展提供有力保障。

一、行政事业单位内部控制及原则

行政事业单位内部控制指的就是单位为了达到预期的控制目标，通过有关规章制度、执行程序、实施措施的制定，对经济活动的风险予以防范及管控。其目标就是确保单位经济活动的合规、合法、信息真实完整、资产安全有效等，避免出现、腐败等问题，有效提高了公共服务的水平与效率。在行政事业单位实施内部控制的时候，应深入理解并遵循以下原则。

（一）全面原则

在行政事业单位发展过程中，内部控制体系就是单位管理与服务的管理机制，在内部控制体系构建的时候，需要做到全面考虑。管控的对象是单位的经济活动，但是在构建的过程中考虑的范围应覆盖所有业务活动，这样才能更加全面准确的掌握内控的重点，不留死角。同时内部控制应贯穿全过程，做到有制度、有执行、有分析、有监督、有反馈，形成一套完整的控制的体系，发挥它最大的效能。

（二）重要性原则

内部风险控制体系的构建是一个不断完善的过程，内部控制过于复杂会影响执行的效率，最终会影响执行的效果。因此我们在全面控制的基础上，要通过梳理本单位经济活动的业务流程，有针对性的对关键的环节、重大的经济活动和风险点进行重点关注，确定相应的防控措施，努力做到既能全面覆盖，又能重点突出，确保颠覆性风险得到有效防范。

（三）制衡性原则

制衡性原则要求单位内部在机构设置、职责分工、业务流程等方面要形成相互制约和相互监督的管理机制。贯彻这一原则的核心是不相容岗位的相互分离。对于那些如果由一个人或一个部门承担既可能发生舞弊行为，又可能掩盖其违法行为的经济活动，在体系构建的时候应做到关键的岗位和工作环节由相对独立的人员或部门分别实施或执行，或者要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，就能够实现互相印证、互相联系、互相牵制和互相监督的制衡机制。

（四）适应性原则

行政事业单位内部控制体系构建的目标明确，不是为了应付检查，也不是为了做表面文章，而是从实际情况出发，改进行政事业单位中现有的一些不合理制度，构建合理、有效的制度，内部控制体系构建是一个相对稳定而又动态的过程。一般而言，内部控制体系构建需要考虑三个方面：其一，内部控制体系是否与相关的法律法规相一致；其二，内部控制体系是否适应本单位实际发展情况；其三，行政事业单位客观环境改变之后，内部控制体系是否及时进行了修订和完善。如果不能全面的考虑上述问题，非但不能起到推动管理的作用，而且会阻碍行政事业单位管理工作的全面落实，甚至会出现管理混乱的情况，影响行政事业单位的良性发展。

二、行政事业单位内部控制体系构建的几点建议

（一）增强行政事业单位内部控制意识

行政事业单位内部控制意识是实施内部控制的基础与前提，也是构建内部控制体系的重要保障。现阶段，行政事业单位领导对内部控制工作的认识不足，也不够重视，意识较为薄弱；同时，随着国库集中支付制度的贯彻执行，部分领导存在着只要有财政部门把关单位自身的管理无足轻重的错误认识。根据《行政事业单位内部控制规范》的规定，行政事业单位负责人对本单位内部控制的建立健全和有效实施负责。因此，在行政事业单位中，主要负责人首先要高度重视，充分认识到内部控制体系构建的重要性，学习有关内部控制知识，进而提高单位职工对内部控制体系构建的认识，为内部控制体系的构建奠定坚实的思想基础。

（二）强化内部控制环境建设

行政事业单位的内部环境主要就是落实内部控制工作的基础，要想有效达成内部控制目标，就要重视控制的行为主体，即人的因素。在行政事业单位内部构建经济责任制，实现责任风险和决策层的直接联系，根据领导分工进行全面监控，结合职责予以授权，进而做到各尽其职、互相制约、互相协调，全面落实内部控制体系。与此同时，还要不断提高行政事业单位职工的综合素质，结合职业道德规范、法制建设、专业技术等方面，对职工予以培训，使其不断适应现代化管理需求，实现内部控制体系的良好构建，促进行政事业单位的长远发展。

（三）强化内外监督

在构建内部控制体系的过程中，为了增强其执行力度与效果，需要强化内外监督。首先，一定要充分发挥内部审计、监督等机构的作用，确保其独立性、公正性，对内部控制体系的构建与执行予以全面监督，保证其合理性、科学性。其次，审计、财政等部门以及公众的监督对促进行政事业单位提高内部管理水平发挥着积极租用，因此内控体系还应构建必要的信息披露机制，自觉接受监督。

（四）完善内部控制体系执行方法

在执行内部控制体系的时候，一定要制定责任明确、互相制约的执行机制，完善单位管理体系，充分发挥内部控制体系的作用。在执行内部控制工作的时候，要求各部门的有效配合，财务部门应当与其他业务部门加强沟通，实现重要经济活动的信息共享和运用，及时发现问题，结合实际情况，予以有效的解决，保证内部控制体系的良好构建与执行。

三、结束语

总而言之，行政事业单位内部控制体系的构建就像是在编制一张单位内部管控的“法网”，国家的有关法规文件给这张“网”的制作规定了通用标准，各单位需要结合自身特点确定它覆盖的范围、还有哪些位置需要加深强度或密度，这张“网”织的越紧密，漏洞就越小，违法的机会就越少，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，实现单位可持续、健康发展的目标也将得到全面落实。

参考文献：

第9篇：内控体系建设的重要性范文

关键词：建筑施工；全面风险管理；内控体系建设；对策

风险管理和内控体系建设是企业管理工作中的重要内容。建筑企业由于在长时间的发展过程中，忽视了全面风险管理的重要性，导致各项管理工作常会出现严重的失控情况，增加了建筑企业的风险，企业的内控体系建设存在较多的问题，制约着建筑企业的快速发展。内部控制制度对企业经营管理工作效果会产生直接影响，直接影响着企业的风险管理思维，建筑施工企业面临增长持续放慢，投资增速减缓等外部风险，导致企业的规模扩大，存在安全质量风险，建筑施工企业的在发展过程中面临严峻挑战。需要加大风险管理和内控体系建设，正面应对企业在发展过程中存在的问题。

一、建筑施工企业全面风险管理及内控体系建设背景与发展历程

建筑施工企业由于没有做好全面风险管理和内控体系建设管理工作，不利于企业内控体系的完整建立，例如，2001年美国的安然公司倒闭案和2002年的世通公司财务欺诈案等一系列舞弊事件的发生，使全社会加大了对公司内部控制和风险管理的关注力度。美国特针对该项事件，颁布了《萨班斯法案》，对做假账和渎职的企业进行严厉的制裁，要求企业将全面风险管理和内控体系建设作为企业管理工作的重要内容，加大了对上市公司的监管力度，减少了上市公司舞弊事件的出现。中国在2005年，财政部、证监会等部分针对我国企业出现的舞弊案件，出台了《上市公司内部控制指引》等多部法律文件，强调了全面风险管理及内控体系建设对企业发展的重要性，规范了我国企业的行为，对确保我国企业的健康稳定发展具有重要作用。

二、建筑施工企业全面风险管理及内控体系建设对策

(一)构建良好内部环境

1.完善公司治理结构风险管理及内部体系是企业体制的重要内容，要想强化风险管理基本内部体系在企业管理中的效果，需要完善公司治理结构，将内部控制作为企业各项管理工作的基础，明确影响企业内部环境的因素，找出影响企业稳定发展的原因，结合企业的实际发展情况，为了确保监督权和决策权的充分发挥，需要在企业内部建立完善的监事会和董事会。

2.合理设置机构，明确权责分配企业需要强调权责分配和监督权对企业发展的重要性，要求企业员工明确权责分配方法，合理设置内部机构，正确行使职权。在企业内部建立科学的组织机构，确保权责分配体系的合理性，明确权责分配的关系，明确企业的特点，结合企业的实际发展情况，构建完善的企业组织结构合发展体系，充分展现出企业的岗位职能，确保企业内部控制制度的有效落实和发展。

3.充分发挥内部审计作用审计是企业内部控制工作的重要组成部分，有助于降低企业的财务风险，企业需要促进内部审计和外部审计相结合，加大对企业内部经营活动的动态监控。明确企业财务工作的运行情况，确保财务数据的透明性，建立健全的内部控制体系，加大财务风险防控，规避财务人员风险，及时了解财务工作存在的问题，并做好查缺补漏工作，对企业的业务进行控制并进行独立评价，遵循企业的发展方针，严格按照企业管理制度的要求开展各项审计工作，强化企业财务控制能力，降低企业的财务风险。

4.规范企业内控文化良好的企业文化，对确保企业内控制度的建立具有重要作用。企业需要结合自身的实际发展情况，制定出符合企业发展的措施和程序，在企业内部加大企业文化建设，充分展现出企业的诚实守信和开拓创新精神，给员工营造良好的企业文化，将风险管理和提高员工的风险意识作为主要的工作内容，企业全体员工需要积极主动的参与到企业的建设管理工作中来。首先，将环境建设作为企业的一项重要工作，严格按照环境标准化建设内容，优化企业的内部环境建设，为企业员工营造良好的工作环境，确保工作环境的人文性和和谐性。其次，加强内部控制精神文化建设，加大对员工道德素养的培养。最后，强化企业内部的文化建设力度，在企业内部构建件全部的激励约束机制，促进企业经济效益的提升。

(二)建立健全风险评估机制

风险评估是企业风险管理和内控体系建设的要求，需要合理设立风险评估目标，基于已有战略设定目标，并对风险进行识别、分析和应对，开展风险管理工作，将企业的成本风险降到最低。对项目成本，要设定合理目标，并对定量责任成本加以明确，准确的识别成本风险，将项目延伸到每个领域和每个施工节点上，在成本风险识别基础上，对相应分析流程进行建立，实现风险准确分析，对相爱难改观数据进行收集和研究，进而得出风险评估结果。最后，结合项目，制定出相对应的项目方案，做好项目评估工作，确保项目实施的高效开展。

(三)确保控制活动的高效开展

1.建立完善的活动流程

要想确保企业能够顺利完成各项工作，应对项目流程进行优化，针对业务流程控制，建立程序文件和管理规程，结合公司各大项目业务的实际开展情况，对项目循环流程文档进行控制，结合存在的问题，做好文档补充和修订制度。

2.做好活动全过程的控制工作

工程项目在实施控制过程中，需要结合项目风险的评估情况，有效控制整个项目实施阶段，并对项目标准实施体系进行建立。在项目标准中，囊括了物资、劳务、成本、技术、安全等相关问题，项目管理标准则包含了支持性政策文件、流程控制要点、工作任务目标、业务实际风险等。

3.对流程控制情况进行分析

明确企业的控制流程，对各项控制工作做好严格的流程把控，是当前建筑企业在发展过程中需要迫切解决的问题，企业风险部门需要承担起流程控制的责任，严格把握控制流程，明确控制流程中存在的问题，找出控制流程中存在的问题，并做好修改和补充工作。

4.调整控制措施

当前，企业在实际的经营发展过程中，受外部环境和内部管理影响较大，影响着企业各项工作的高效开展。风险评估和控制活动是企业管理工作的重要组成部分，加大风险评估和内控管理，能够明确企业在发展过程中存在得到问题，并及时做好调整，调整控制措施，完善制度文件。

(四)做好企业内部的信息沟通

信息沟通是企业发展的必要条件，有助于增强企业的内部控制能力和风险管理能力，为企业的发展奠定了良好的基础。要求企业员工需要具备及时捕捉信息的能力，能够搜集到更多关于企业内部控制的信息。通过合理把握信息，使信息能够在企业内部实现良性运用，企业工作人员需要加大对企业信息的把控能力，不断的提高企业的内控质量和内控效率。需要将搜集信息作为建筑施工企业的一项重要工作内容，满足企业的信息化发展需求，提升企业的信息化普及程度，充分展现出信息化在企业发展中的重要作用。

(五)做好企业内部监督工作

内部监督对确保企业风险管理和内控制度的有效开展提供了保证。在企业当中，风险管理、内部控制等，都具有动态性的特点，应根据企业具体状况，合理制定企业战略目标，有效应对企业发展当中可能发生的各种风险，进而更为有效的评价与分析企业内部控制有效性，确保企业内部控制能够与企业的发展相适应。同时，企业管理人员需要具备较强的风险辨识和风险管理能力，对企业的风险及时进行查缺补漏和改进。因此，建筑施工企业需要在内部制定相关制度，对职能部门予以相关权限，规范长效监督机制，确保全面风险管理和内部体系建设的合理性，为企业的安全稳健和有效运行提供保障。

三、结论

加大对企业的全面风险管理和内控体系建设，对提高企业的风险防控能力，夯实企业的基础具有重要作用。当前建设施工企业正处于迅猛的发展过程中，需要在企业内部构建完善的内部控制体系，合理构建企业经营战略目标，促进企业的健康持续发展。

财参考文献：

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[2]曹茂柱，忻国社.建筑设计企业构建内控与风险管理体系探讨[J].建筑设计管理，2015，10：10-13+18.