品牌危机管理机制精选(九篇)

第1篇：品牌危机管理机制范文

关键词：旅游企业；经营管理；品牌；危机；对策

1 引言

旅游企业的良性发展不仅需要策划、规划和开发出高质量的旅游产品，以获取广阔的旅游市场，还需要科学高效的管理，以能获取较高的市场利润。然而，美国《危机管理》一书的作者菲特普科?特勒曾对财富500强的高层人士进行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可避免地要面临危机。管理学大师彼得?德鲁克(Peter. F. Drucker)指出，美国统计有85%的企业，在危机发生一年后就倒闭或从市场消失。为什么有这么多企业无法度过危机的考验呢？这与许多公司高层对危机管理持有敬而远之的态度密切相关[1]。

在世界经济全球化的背景下，品牌是企业最重要的无形资产，一旦企业出现经营危机，品牌往往首当其冲。品牌危机一旦发生，如失去控制，往往导致危机扩散引发连锁反应，甚至给企业带来灭顶之灾。品牌危机扩散会对企业造成如图 1所示的影响，因品牌危机而导致企业失败的例子在我国为数不少[2]。例如，百年豫菜老店“又一新”就曾经因为开封老城区的一些单位陆续西迁，再加上鼓楼街改单行道、门前无停车场等因素的制约出现危机，而又因其缺乏品牌危机而最终导致品牌严重“缩水”。 对于市场风险较大的旅游企业来说，危机更是无处不在。所以，我们亟待对旅游企业品牌危机进行研究，这对于探索更为科学的管理之道具有重要意义。

图 1

2 国内外旅游企业品牌危机管理的研究现状简述

在危机管理实践中，发达国家已建立了一套较完善的危机管理体系[3]。国外也有学者对于营销危机中的品牌问题进行了部分描述[4][5]。我国对于旅游企业危机管理的研究始于20世纪90年代，有一部分研究虽然涉及到危机预警和危机管理系统，但尚未建立起一套完善的、行之有效的危机管理体系。

综合来看，值得一提的是在国内关于“旅游企业品牌危机”的研究目前主要集中于“旅游企业危机”和“旅游企业品牌”等相关专题研究。这些研究成果为进一步研究旅游企业品牌危机打下了一定的基础。不过，关于旅游企业品牌危机还是一个尚未有人研究的专题，而且至今尚无科学与系统地介绍和论述，有些观点和研究视角也有失偏颇，缺乏系统性与规范性。

3 开封市旅游企业品牌危机管理中存在的问题

笔者依据上述旅游企业品牌危机的基本概念和产生原理，对开封旅游企业进行了系统的调查分析，从而得到了一批十分有价值的数据。本文借助调查和访谈的形式，对开封市30余家旅游企业的管理层进行了危机品牌管理调查，包括22家酒店(5星级酒店2家，4星级酒店2家，3星级酒店3家，经济型酒店15家)、6家旅游景区、5家旅行社和2家其他旅游企业。调查结果发现如下：

3.1 品牌危机管理机构不完善，缺乏管理人才

开封市大部分旅游企业采取了品牌危机管理措施，如对员工进行品牌危机意识教育，建立相应的品牌危机管理制度及品牌危机应急和善后处理方案等。但由调查结果可知，有63%的企业并未通过建立品牌危机管理机构及储备和培养专业的品牌危机管理人才进行品牌危机管理。因此，为保障品牌危机管理实施的系统性和规范性，必须进一步完善企业品牌危机管理机构，加强相关管理人才的培养。

3.2 对品牌危机后形象恢复不够重视

企业形象在品牌危机过后能否再次被社会各界和公众舆论理解和接受，在很大程度上取决于企业自身的主观努力。然而在调查中有50%以上的旅游企业尤其是景区和低星级酒店未做这方面工作。多数认为自己的力量是有限的，应该由政府和旅游相关部门出面宣传，以恢复旅游企业形象。

4 开封市旅游企业品牌危机管理的对策和建议

只要有竞争，就存在品牌危机；只要不提高经营管理理念，就存在品牌危机；只要不注重旅游基础建设及服务设施的改进与完善，就存在品牌危机；只要从业人员不能从大局和长远利益考虑出发，而短视地追求暂时利益最大化，就存在品牌危机。可以说品牌危机在我国旅游企业现阶段的发展过程中是无处不在。但面对这些挑战，我们完全可以找到有效的措施与方法来舒缓与解除品牌危机。

4.1 加强从业人员职业道德教育及业务能力培训与考核

提高服务质量，减缓竞争品牌危机，要从与消费者面对面的从业人员做起。特别对于旅行社而言，要提高导游队伍的综合素质，是我们解决问题的核心所在。此外，用人文关怀来实现制度管理的目标，采用人性化和制度化相结合的管理方式可能要比单纯的制度管理的效果好得多。可以通过对员工进行不定期的业务培训及考核，并与个人工资、奖金、奖励相挂钩的手段来促进员工提高旅游服务水平，可减少因旅游服务质量而出现的品牌危机。

4.2 加强旅游企业内部反应机制的灵敏度

第2篇：品牌危机管理机制范文

关键词：品牌危机 预警管理

对于品牌危机管理而言，品牌危机管理最首要的任务就是品牌危机的防范。品牌危机防范包含两层含义：首先，是指对于品牌危机如何避免，即敏锐发现直接潜在的品牌危机并实施有效的措施使之停滞扩大继而彻底消除，使得品牌危机的内在因素立刻瓦解，防患于未然；其次，是指那些有可能引发品牌危机的潜在因素，有可能间接致使品牌危机的形成和发展的不稳定因素，要采取有效地预警处理策略对其潜在因素进行排除。下面的内容是根据以上的两层含义，所提出来的对于企业在具体实施品牌危机防范中应面临的情况和注意的问题。

一、树立正确的危机意识

安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。企业要想求得稳定和长远的发展，要想稳定的扎根于该领域，必然要有树立正确的危机意识：安不忘危,盛必虑衰。企业发展的源泉就是危机意识。对于危机意识的具体含义归于一句话：危机意识是一种对企业环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识。

全员品牌危机意识的形成是预防品牌危机发生的根本前提。首先，企业上下员工都要有一种为消费者服务的真诚心态，只有真正把消费者的利益放到了第一位，才能在任何生产和服务过程中都非常谨慎而又热情洋溢。其次，设置适度的拟态危机环境来加强反应训练，让企业高层到普通员工都参与进来，切身感受品牌危机的冲击。

二、检测危机信息

(1)收集危机的相关信息

收集品牌危机信息包括：品牌危机的内部经营信息的收集和品牌危机的外部环境信息的收集。收集过程应依据品牌发展的类型和自身的结构特点，最大限度地收集跟品牌经营、品牌发展有关的信息，科学的对那些影响品牌发展的表象因素和潜在因素、内在因素和外在因素进行深入的调查和分型，从而制定相应的措施对企业自身进行优化改进，为品牌的稳固发展奠定良好的基础，营造良好的品牌生长环境。

(2)危机信息的分析和评估

对检测信息进行分析是为了识别出该品牌系统中的不稳定因素，也就是不安全因素和有可能要变性的安全因素。对品牌的不安全因素（不稳定因素）进行识别的过程其关键之处在于“适宜”性识别指标的指定。这其中包含了两层含义：一是对于识别指标的指定是否合理，是否能够准确的反映出品牌的安全状态；二是指识别指标判定的科学性，即判定结果是否准确合理，指标值是否能够准确的定性信息的危机度。

三、制定品牌危机应对策略

要制定缜密、科学的危机处理预案体系就要从品牌危机的构成要素考量，从中显露出品牌危机的具体特性和形成元素。对其进行严格的监察和高度重视。所制定的危机应对策略应具体、系统、科学并且有针对性，但要有灵活性。把危机应对策略形成直观的书面方案是必不可少的，从而形成系统化、具体化、规范化的危机处理具体实施细节，以确保品牌危机处理策略的科学性和客观性。

四、品牌危机管理机构的设立

(1)抓住品牌危机的主要矛盾

任何相联系存在的事物都有一个主要矛盾，品牌危机的存在同样也有这样的一个危乎整体的主要矛盾，从中找出、抓住品牌危机的主要矛盾，进而采取一定是措施针对其进行化解，这是对于解决品牌危机的重中之重也是解决品牌危机的关键一点。针对不可抗力因素类企业危机而言，就要遏制住软肋部位和重点环节，把握住危机的源头；相对社会政治类的企业危机而言，就必须竭尽全力把控住核心首领人物。

(2)对品牌危机解决过程进行指挥

在解决品牌危机进展过程中，强制性干预是危机管理指挥中心必要实行的措施。危机管理指挥中心在危机面前必须拥有发号布令的权利，同时能够定制和实施带有强制性的措施。所以，危机管理指挥中心必然需要一个能够实行强制性干预的权威领导，这也有利于有效的控制危机的辐射范围和上升速度。

(3)总体统筹协调作战

企业进行危机处理这一举措中，针对危机的“综合”这一特性，就要求在系统作战策略中必须遵循“合力”二字。危机管理指挥中心在面临危机发生时，必须统一指挥领导，统一调度协调，各个相关部门必须严格按照上层领导的指挥协调密歇配合。这样企业面对危机发生时才能从上到下，由小到大齐心合力，形成科学的、系统的危机应对处置决策，最大幅度的发挥企业的综合力量和整体功效，以保企业免受危机带来的损失。

(4)深入剖析

控制住危机扩大的发展态势只是危机处理的初级阶段，第二阶段应做的工作是危机管理中心集中核心力量对危机的相关性、针对性展开调查研究工作。分析事件发生的环境背景、时间背景、直接因素，间接因素、相关人员、相关部门以及相关损失的具体划分和量化分析，结合相关领导和公众对事件发生的反应制定进一步的措施。在调查分析的过程中要广泛听取和收集公众的意见，集思广益，通过严谨的调查和剖析找出事件的因果关系，把握主要矛盾并切合实际情况得出相应的结论，有利于进行危机定性工作。

参考文献：

[1] 俞宏飞，倪亦.怎样化解品牌危机[J].经营与管理，2011(1)

[2] 赵春霞.企业品牌危机分析及复苏策略[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2009(7)

第3篇：品牌危机管理机制范文

一、品牌明星代言与品牌代言危机

在商品同质化的时代背景下，随着营销观念的更新和品牌理念与思想的导入，企业与非商业性组织纷纷将塑造品牌形象、打造品牌个性、构建品牌美誉度和联想度作为赢得市场竞争差异和优势的核心竞争战略。无疑，品牌形象和个性的塑造是一个漫长的过程，同时也是一个系统的工程，与企业的生产研发、品质管理、治理结构、营销传播等诸多领域关联。就营销传播领域而言，在众多塑造品牌的营销传播的手段和工具中，品牌代言无疑是性价比较高的一种方法，而明星品牌代言更是众多消费者喜闻乐见、为企业和公司广泛采用的一种营销传播方式。随着品牌明星代言这一策略被广泛使用，明星代言的各种风险和问题导致的危机在数字化传播背景和激烈的市场竞争中被无形放大，对于品牌的生存和发展造成巨大的威胁。因此，针对品牌明星代言危机频发的现状，进行品牌明星代言的危机传播和管理，便成为广告实务界和企业自身一个迫切需要得到关注和解决的问题。

（一）危机与品牌明星代言危机的概念界定和特征

目前，学界对危机还没有一个共同认可的定义，分歧在于到底是将危机定义为“事件说”还是“状态说”，而笔者比较认同胡百精先生将危机定义为“状态说”，因此此处引用其对危机的定义。“危机是由组织外部环境变化或内部管理不善造成的可能破坏正常秩序、规范和目标，要求组织在短时间内做出决策，调动各种资源，加强沟通管理的一种威胁性情势或状态。”[1]由此定义我们可以得出几个基本点：一是“外部环境变化”和“内部管理不善”是危机出现的根本原因；二是“可能破坏正常秩序、规范和目标”是危机可能造成的严重后果；三是“要求组织在短时间内做出决策”表明了危机爆发时的急促和迅猛；四是“调动各种资源，加强沟通管理”是危机解决的途径；五是“威胁性情势或状态”指明了危机的本质。因此，根据对危机的定义，品牌明星代言危机即可定义为由于外部市场环境变化或明星、品牌主内部管理不善造成的可能破坏品牌代言正常程序、规范或目标，要求品牌主在短时间内做出决策、调动各种资源，加强与消费者沟通管理的一种威胁性情势或状态。作为现代社会的一种普遍性的现象，危机具有其独特的特性。危机是一个动态的概念，因此危机表现出动态发展、相反相成的矛盾关系，而其中应该重点把握以下几个特征，作为我们进行危机传播管理的出发点：第一，必然性与偶然性。

世界处于不断运动变化中，而这些变化中有优化也有异化，因此在社会发展过程中危机是不可避免的。但是，潜伏着的危机往往都会因某些“导火线”事件而浮出水面，全面爆发，而这些“导火线”事件却是偶然的。可以说，危机的必然性酝酿了导火线的偶然性，而导火线的偶然性却成就了危机的必然性。第二，渐进性和突发性。承接上述的必然性和偶然性特点，危机潜伏的过程中的状态是渐进的，而导火线的偶然性促使危机爆发具有突发性的特征。第三，破坏性和建设性。古语云“，祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”。危机中的风险和机遇是交集于一体的，破坏性和建设性也是兼而有之的。危机管理的目标之一便是转危为机。第四，紧迫性和公共性。由于危机爆发时具有的突发性和破坏性，要求组织必须在短时间内采取措施，为免危机进一步扩散下去，具有很大的紧迫性。危机从它爆发的瞬间即容易得到大众传播媒介的报道，加上由于信息沟通不畅，谣言、猜测甚嚣尘上，很快成为全社会都关心的问题。

（二）品牌明星代言危机频发的原因

根据品牌明星代言危机的定义，品牌明星代言危机频发的原因源于两方面：外部市场环境变化和明星或组织内部的管理不善。外部市场环境变化引起的原因可能有：第一，大众传播媒体的炒作行为。明星的一举一动常常引来公众的关注，大众传播媒体某些从业者为了迎合受众的喜好，捕风捉影，完全不顾新闻行业者应有的职业道德，捏造出子虚乌有的新闻，炒作明星，获得更高的发行量。第二，竞争对手的攻击行为。商场如战场，竞争十分激烈，有时竞争对手为了获得市场胜利不惜一切、不择手段，甚至会使用一些不正当的手段贬低、污蔑对手。第三，行政法规或法律的变更。国家关于行业或产品的一些行政法规或法律的变更，也会给品牌带来冲击，品牌需要根据现实要求调整既定做法，不断地适应不停变化着的现实环境。而由于明星或组织内部管理不善所引起的原因可以归纳为以下几点：

第一，明星的素质参差不一。众所周知，娱乐圈的生态环境十分复杂，明星的品行三教九流、参差不一，明星爆发绯闻或丑闻是常有之事，不管是真实的还是炒作，都会波及明星所代言的品牌。

第二，明星与媒体联合炒作。明星为宣传新电影、新专辑等等，联合媒体炒作绯闻是明星获得关注的惯常手段，是经纪人的惯常做法。第三，组织内部的管理不当。目前国内对于明星品牌代言行为，组织内部仍将大部分精力集中于前期的开发管理及中期的代言会等等，对后期的追踪意识和行为都十分缺乏，致使品牌明星代言危机爆发时，组织手足无措，处于被动的劣势。

二、品牌明星代言危机传播管理的意义

针对品牌明星代言执行过程中危机频发、对品牌形象破坏性大的情况，导入危机管理理论对品牌明星代言危机进行科学管理就显得十分迫切和必要。

（一）危机管理的概念界定

危机管理的研究，始于1982年，强生公司著名的泰诺胶囊遭遇投毒事件。之后，危机管理研究日渐兴盛，并发展出“管理的观点”和“传播的观点”两大流派。“管理的观点”即宏观意义上的“危机管理”（CrisisManagement)，包括应对策略的制定、专门组织的建立、技术方案的施行，以及法规政策的适用，主旨在恢复常态、降低损害；“传播的观点”即“危机传播管理”（CrisisCommunicationManagement)，包括当事主体针对内部、外部利益相关者的宣传、劝服与对话，以及对其他信息流通过程的控制，目的在于修复形象、重建共识。[2]比较两者的差异可以看出，危机管理较偏向于“对事”，危机传播管理偏向于“对人”，两者的关照面并不相同。换句话说，危机管理偏向于事态控制的技术性问题，而危机传播管理偏向于事态改变的观念性问题，但最近几十年，两大研究流派大有合流之势，特别是“管理的观点”逐步向“传播的观点”靠拢。因此，本文中提到的品牌危机传播管理即是兼顾“管理的观点”和“传播的观点”，在危机情景下组织与利益相关者进行沟通，通过沟通获得事实共识和观念共识，重返互惠互利的事实层面、相互信任的观念层面，沟通就是关键。#p#分页标题#e#

（二）品牌明星代言危机传播管理的意义

针对我国品牌明星代言危机频发的状况，导入危机理论对品牌明星危机进行传播管理，有其深刻的意义：首先，改变以往危机爆发时组织的被动地位。以往，组织往往将重点放在品牌代言人的选择和开发利用上，对危机爆发的可能性没有任何预警系统和应对措施，当危机发生时手足无措。当导入了危机传播管理后，良好的预警系统和应对措施，使危机发生时，组织能快速应对，抢占先机。其次，制定了品牌明星代言危机传播管理的一般步骤。本文对如何进行品牌明星代言危机传播管理的整体提出了几点可供参考的步骤，而以往学界的重点大都只偏重于危机爆发阶段。最后，有效降低了危机对品牌造成的损害。不管是在危机的哪个阶段，品牌明星代言的危机传播与管理都制定了相应的行动原则和步骤，有利于组织迅速反应，以降低危机对品牌造成的损害，并寻找机会，转危为机。

三、品牌明星代言危机传播管理的步骤

按时间顺序来划分，危机一般可以分为三个阶段：危机的潜伏期、危机的爆发期、危机的恢复期，并同样适用于品牌明星代言危机。按照三个阶段的划分，品牌明星代言危机传播管理在三个阶段各有不同的策略。

（一）危机的潜伏期

俗语有云：防范于未然，未雨绸缪，可见预防重于治理。在危机的潜伏期，组织应防微杜渐，并从两个方面对危机进行预警：对明星进行风险评估和建立危机预警系统。对明星进行风险评估时，重点考察以下几个要素，并将其量化评估：

第一，明星的气质与品牌的定位的吻合度。在商品同质化的时代，每个商品的品质可能是相似的，但品牌的定位必须是相异的，才能在同类的众多品牌中脱颖而出。因此，在选择品牌代言人时，首先要考虑明星的气质和其走的风格路线与品牌的定位是否相符。只有两者相符，才能是品牌与明星相得益彰，否则不仅对品牌，对代言的明星形象都有损害。

第二，明星的星途周期。明星的星途周期正如产品的生命周期，也有引入期、成长期、成熟期和衰退期。对明星星途周期作充分了解后，组织可根据品牌自身所处的生命周期选择代言人，一般倾向于选择处于上升阶段的明星。另外，组织要注意对“明日之星”的培养。某些明星虽然暂时默默无闻，处于引入期，但潜力巨大，日后终成“明日之星”。组织如对此类明星作适当投资，除了可以节省代言的高额费用，避免明星代言众多品牌间的互相干扰外，还拥有了长期稳定的合作关系，事半功倍。

第三，明星的喜爱人群与品牌目标消费群体的重合度。如品牌，明星在经纪公司的策划、包装下，推出市场时也作了相应的定位，必然会吸引相应的人群的喜爱。而此人群的年龄、收入、消费习惯等人口统计学指标需要与品牌定位的目标消费群体的人口统计学指标有一定的重合，并且重合度越高越好。[3]

第四，明星自身品质和代言品牌数量。在娱乐圈这样复杂的生态环境，我们可能更多看到的是经纪公司塑造的明星性格，而不是明星本人真正的性格。因此，组织在挑选代言人时，需要通过各种途径了解明星真正的个性，确保选择的明星少出现负面新闻。另外，组织对目标的代言明星已代言的品牌也需要作分析，明星代言的品牌数量、类别等。如果明星代言的品牌数量太多，组织再选择其代言的效果就不明显，甚至各种品牌间还相互干扰，结果只是徒增明星的出镜率。如果明星已代言了同品类的竞争对手品牌，组织应果断放弃此明星。

同时，为全面、及时地掌握危机潜伏的可能性，建立一个危机预警系统是十分必要的，对品牌代言的明星要时时关注其动态，与其经纪公司保持良好关系，掌握第一手消息，寻找更多的合作机会之余，也可得到危机的预警消息。而建立一个良好的危机预警系统的主要职能包括：第一，搜集可能预警危机的风险信息。组织需要与明星、经纪公司和媒体三者建立良好的关系，便于广泛搜集信息，监测市场环境和明星动态，改变被动的劣势。第二，分析风险信息。在广泛搜集风险信息后，组织需要对其进行详细分析，察觉可能潜伏于其中的危机因素，进行排查、追踪或指定相关应对措施。

（二）危机的爆发期

当危机爆发时，组织要迅速反应，执行危机传播管理，采取多种危机传播管理的形式，减缓或消解危机的影响。首先，了解利益相关者的情况。在危机瞬间爆发时，组织首要之事便是获得危机的真实情况，而这些情况必须组织亲自向利益相关者咨询才能获得，而这里的利益相关者不仅包括明星，而且还包括可能会或已经受事件影响的公众，倾听他们的声音，了解事情真相。同时，还需要了解一般公众心态，顺势而为。组织在进行危机传播管理前，必须认真、仔细地了解绝大部分社会公众对明星此次事件的态度，尤其可以通过网络社区、贴吧的网友留言，观察到大众的态度和意见。同时，也要关注主流媒体对此次事件的评述，毕竟主流媒体在舆论中有着巨大的社会影响力。[4]再次，组织必须对明星出现的状况进行表态。在如何对危机进行有效传播上，英国危机管理专家罗杰斯特（Regester）提出了一个“3T原则”：第一，主动告知（Tellyourowntale），即组织应主动积极地向公众危机事态的最新消息，抢占解释的首要话语权；第二，全部告知（Tellitall），即组织应将自己所获得的消息毫无保留地告知公众，而且这些消息必须是真实并且来源可靠；第三，迅速告知（Tellitfast），即组织应该在第一时间将来源可靠并真实的有关危机的信息，不仅在官方网站，还尽可能在主流有影响力的媒体声明。遵循这三个原则，当组织进行品牌明星代言的危机传播管理时，可以采用的两个路径便是：召开新闻会，消息和回答记者疑问；与多家媒体合作进行议程设置，多角度地全面报道危机，发出不同的声音，适当转移公众的注意力。最后，利用事件的关注度，转危为机。组织需要巧妙地运用事件吸引的众多注意力，对组织如何处理危机进行后续报道，重新制定或调整原有的广告传播方案，开展适宜的公关活动，建立品牌具有良好社会责任感的形象，转危为机。[5]在实施危机传播管理后，组织还需要继续关注社会舆论对此的评价、公众对其的态度，进行研究、随时调整策略。

（三）危机的恢复期

当危机逐渐消退时，组织需要重新恢复公众对品牌的信心，开始新一轮的品牌传播活动，重新恢复或塑造品牌的正面形象。第一，更换代言人。组织可以更换代言的明星，在一段时间内逐步开始减少品牌与明星代言的一切活动，包括终端销售的视觉设计、品牌与明星的相关新闻等等，逐步淡化消费者对品牌与明星之间的联想。第二，投身于社会公益事业。组织可以在危机已逐步淡化的时刻，高调地组织或参加一些社会公益活动，和赞助一些社会公益团体，塑造品牌关心社会公益事业、维护公共利益的良好形象。第三，制定新的品牌传播策略。组织在经历危机后，可以直接放弃使用代言人的策略，重新制定其他品牌传播策略。#p#分页标题#e#

第4篇：品牌危机管理机制范文

关键词：品牌；危机管理；危机预警；红三环

一、引言

目前，中国的绝大多数企业与其产品品牌是一体的，品牌是现代企业的支柱，品牌背后必定有一个载体—企业。自中国入世后，卷烟企业更加注重品牌建设，品牌格局有较大调整，品牌进一步集中，竞争十分激烈。因此，对于当前中国烟草行业卷烟企业与品牌一体条件下如何规避风险，做好危机预警及管理，不仅关系到品牌的发展，而且决定着企业的命运。所以品牌危机是造成企业危机的最根本原因，品牌的危机就等同于企业危机。如何建立一套品牌危机预警及管理机制，为企业竖起一道安全防火墙尤显重要。

二、企业品牌危机的预警信号识别

红三环品牌于1982年注册，起源于中国女排在世界大赛中获得的“三连冠”，由滁州卷烟厂开发研制，在安徽省卷烟品牌发展史上创造了一个又一个奇迹，但在历经30年的发展，几经沉浮。笔者在亲历“红三环”品牌的成长过程中，总结了了几次具有代表性的企业危机信号识别，涉及到企业人、财、物、产、供、销等方面。

1.人力资源枯竭，员工跳槽不断

1983年7月22日滁州卷烟厂遭受水灾，同年8月17日遭受火灾。许多青年技术工人耐不住恶劣的工作环境和长时间加班延时，纷纷调离企业。

2.现金流量减少，财务捉襟见肘

九十年代中期，中国卷烟开始从卖方市场向买方市场转变，滁州卷烟厂由于没有能够积极应对这种变化，市场开始下滑，现金流量减少，税务机关上门催税，而银行却唯恐躲之不及，财务捉襟见肘。企业不得不冒险向职工集资维持生产。

2.固定资产过大，生产开工不足

“搞技改找死，不搞技改等死”这是国有企业曾经流行的一句老话。“八五技改后，滁州卷烟厂就面临着这种困难。崭新的制丝线，没有品牌生产，不得不代为淮阴、南京等烟厂加工产品。

4.物资采购困难，销售收入下降

九十年代初，卷烟企业原料及辅料处于卖方市场，一般必须现款现货，而由于市场混乱，一度时期物资采购困难。劣质原辅料使生产难以维持，产品数量、质量均难以保证。销售收入下降，企业品牌危机愈演愈烈。

5.危险客户增加，流言蜚语鹊起

九十年代末，由于行业的管理滞后，企业品牌之间恶性竞争，纷纷降价竞销；一些不法商贩倒买倒卖的同时，还向企业大量赊销，诈骗违法情况不断发生。一时间，各种谣传纷纷暗射“红三环”，这给本来就很困难的“红三环”带来更大的危机。

三、企业品牌危机重点防范措施

在危机到来之前能预防并避免是成本最低、风险最小的办法，也是最明智的办法。就像对待疾病一样，危机防范的首要问题就是提高企业对危机的免疫力。提高企业对危机的免疫力要从以下几个方面人手：

1.寻找企业的弱点，发现潜在危机

首先，企业掌舵者要树立自觉分析反思企业弱点的作风，从而带动主要管理者乃至普通职工积极寻找企业弱点，然后克服之。其次，要经常与企业内外公众沟通。定期以及在关键时期向企业内外公众（员工、供应商、分销商、 媒体、行业监管部门等）发放问卷调查，虚心听取他们的意见和建议及对企业可能出现的危机提出忠告。通过管理层的自我分析与反思和对企业内外公众的问卷调查，统计分析出企业存在的弱点，把这些弱点视为企业可能发生的潜在危机点。

2.模拟危机管理，做到有备无患

从之前学者的研究结论来看，企业对于危机的应变能力与企业平日的准备工作有着密不可分的关系。笔者归纳出的有关于危机出现前企业所应具备、进行的机制与活动如下几个方面。

（1）成立危机领导小组，拟定危机计划

企业首席执行官要亲自挂帅组建危机领导小组。小组其他成员包括企业主要部门的负责人。 首先，要培养一群工作投入的职员专门从事危机的控制工作。其次，建立危机情境监测系统，企业藉由危机情境监测系统的设置， 能够对危机掌握充分且足够的信息，同时决定所需采取的步骤，避免突发危机的混乱情况降低企业对危机发展的能见度。最后，应当指定专人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲，以便统一公司上下的口径。

成立了领导小组后，就要制定出危机计划。事前的计划与准备，可以帮助企业在面临危机时能够沉稳应对，妥善的处理使危机落幕，避免可能的损失与负面的影响。

（2）模拟危机处理，划分危机管理

针对危机计划内容，进行一次想象的危机应对，就是一次完整的危机模拟。在危机模拟中最难把握的是心理模拟，进行有针对性的模拟训练。在模拟危机管理时，把别的企业特别是同行出现的危机作一面镜子，对照自己的危机计划，不失为一种有效的模拟方式。

虽然有些危机可能会从潜伏期，直接跳过危机爆发阶段便被解决，或是危机尚未被解决，但企业己经从中逐步学习相关的危机处理概念等情况，然而大多数的情况都是会呈现阶段性的发展，从而配合危机发展的情势而衍生出六个阶段管理：①避免危机②预作准备，而当危机发生或出现征兆时，下列几个阶段必不可少：③确认危机④控制危机⑤化解危机⑥从危机获益。当我们了解危机管理所具备的阶段性后，可以帮助企业循序渐进地分析危机的发展，并依此订定出因应的计划与解决措施。

四、企业品牌危机预警管理应遵循的原则与方法

1.提高品牌生命力是根本

提高品牌生命力才是企业品牌危机预警管理的根本，要做好以下几个方面：①强化全员特别是企业主要管理者的危机意识，使这种意识融人到企业文化之中。②加强企业信用管理，树立企业在公众心目中的良好形象。③加强产品质量管理，努力做到所有产品零缺陷。④加强营销管理，做好售后服务。⑤加强公共关系管理，并持之以恒。⑥强化企业团队精神，努力争取员工对企业的忠诚，以免祸起萧墙。⑦提高主要管理人员的管理能力，强化对企业的责任心，这是做好前面几条的保障。

2.未雨绸缪防患未然是重点

对于危机管理的各个阶段，很多企业往往更重视危机的处理和恢复，这虽然能够起到“亡羊补牢”的作用，但“羊”毕竟已经“亡”了。因此企业应当对危机防范给予更多的重视。如果把企业之危机比作人之疾病，无疑，能够防范危机是最高明的。

公司管理阶层对于危机的认知与经营企业的态度，是避免危机的第一步。在这一个阶段当中，公司最主要的任务就是找出公司目前与未来经营上可能出现的危机有哪些，在公司的日常运作上，做出修正与管理，去避免危机的出现。在产品与服务的生产过程中应用到TQM或是持续进行研发、对于员工福利与工作状况的关切以及平日与媒体建立良好的沟通与互动关系等，都是避免危机预先措施。其次，对于危机爆发前所散发的危机警讯，更是公司管理阶层危机管理上所必须特别警觉的部分。

3.加强公共关系管理，与公众有效沟通是关键

企业的公众包括内部和外部公众，内部是指企业员工，外部则是指与企业有关的人群、机构，如供应商、分销商、顾客、媒体等。与分销商、供应商的沟通主要是消除他们的忧虑，继续对企业充满信心，一如既往地合作，特别是大的和关键的供应商、分销商。否则，一旦企业物流上出现断裂，就会带来生产和营销的中断，继而导致现金流的中断，企业就会很快走向危机的深渊。

在企业的所有内外部公众中，员工是最复杂也是最敏感的。当危机来临时，他们担心企业效益下降、裁员乃至破产，而且他们还会成为一些媒体、机构挖掘信息的目标。另外，能得到员工的支持也是克服危机的关键。顾客对于企业的重要性不言而喻，如果顾客能从你这里获得有关危机的信息，不仅表现了对顾客的尊重，还会有意识地引导顾客少受流言蜚语的影响。企业必须清楚，媒体对企业发生的危机永远都会感兴趣，这是媒体的行业特点和记者的职业特点决定的。企业与媒体的沟通，在一定程度上讲是最重要的沟通。

4.企业恢复，亡羊补牢不可少

危机恢复就是危机处理完毕后，总结经验教训，并使企业的各项工作恢复到正常状态。危机恢复也需要一个完整的计划。这个计划主要涉及：①从危机中得到的经验和教训；②做出人事、企业机构、供应商和分销商的调整；③处理有关责任人；④尽快采取必要措施，恢复企业声誉；⑤检讨增强企业危机免疫力的各项举措，并做出适当的改进；⑥进入新一轮的危机防范过程。

五、结论

企业品牌一旦面临危机，不但要解决危机，还必须兼顾企业原有的正常运作。危机管理俨然成为企业经理人除了平日正常运作外，不可忽视的重大课题。因此笔者选择了“红三环”品牌危机预警及管理个案的研究作为论文的主题，希望针对“红三环”品牌危机处理做法有深入的了解，并进而提供业界一些危机处理上的建议。

在经过前述各章的个案探讨与文献的研究后，笔者对于企业品牌危机预警及管理得出如下的结论：

1.危机是一种具有威胁性的情境或事件，危机的出现将会对组织或决策单位的基本目标、价值造成威胁。因此决策者必须在有限时间内，做出因应的决策。

2.危机爆发前，通常会出现某些征兆，组织若不能及时判断这些信息，将会错过早期处理危机事件的机会。危机预警不仅必要而且可以做到。笔者认为危机管理主要包括防范与准备一控制与解决一恢复与学习三大阶段的范畴。

3.企业在进行危机管理时，除了事前完善的规划与准备，组织内成员的危机意识与应变能力，更是危机管理机制成效的关键。因此企业应积极从日常运作中去培养员工的危机处理能力，才能落实危机管理机制。

4.危机是否能够在企业控制之中并顺利解决，取决于企业与所有利益关系人间的互动与关系的维系。有效地占有和配置各种社会资源，得各个利害关系人大力支持，企业内部与外部环境高度协调。

参考文献：

[1]刘芙蓉 竹邻著：企业危机管理.企业管理杂志，2003年总第264 期.

[2] （美）大卫B尤费玛丽·夸克著 傅燕凌 孙海龙译.柔道战略.北京：北京机械工业出版社.2003年元月第一版.

[3]李冠能：如何管理品牌价值，经理人，2003，8.

第5篇：品牌危机管理机制范文

尽管事故的发生原因很快被证明是死者使用的手机电池不是原装，且在高温环境下使用，但是这起严重的事故还是将M品牌拖入了危机的深渊之中——在此后的一、二周时间中，几乎全国所有媒体都在报道、追踪此事的发生、发展情况，而在各大门户网站、BBS、博客上，更是掀起阵阵讨伐M品牌手机的舆论狂潮。

从企业危机等级划分来看，没有什么比致人于死地的产品质量事故更为严重了。在经历市场地位被三星手机超越、销量业绩下滑、全球大裁员等等不利消息之后，“爆炸门”的发生又一次将M品牌拖入危机的重重深渊之中。

任何危机的发生、发展、演变都有其特定的社会背景，作为一起具有典型意义的企业危机事件，M品牌手机的爆炸案既反映出跨国企业在处理中国式企业危机中的得与失，也深刻折射了中国媒体的舆论传播特性、民众的关注焦点等等，而通过对此危机事件的深入分析，我们将可以对企业危机管理形成更为深入的认识与把握。

如何将典型事件转化为非典型事件

危机事件的发生对企业造成的严重性以及冲击性程度取决于二方面：一是事故本身的性质。二则是媒体对事件的关注程度以及舆论关注的焦点。

M品牌手机事件之所以对M品牌形成严重的危机压力，首先毫无疑问是因为事故致人于死，属于最高等级的危机事件；其次则是因为诸多媒体对此事件的强烈关注兴趣——国内首例手机爆炸致人死案，所以媒体都在围绕着这核心进行报道、挖掘甚至是猜测：M品牌如何处理此危机事件，此危机事件对M品牌将产生什么样的冲击？

这就是企业危机的核心要点之一——典型的危机事件比非典型的危机事件更吸引媒体的关注、更能引起媒体的报道热情，而且网络舆论对企业的攻击力度会更强大。

在我们讨论典型危机事件的影响力之前，让我们回归到事件本身去分析，手机爆炸事件有多大的舆论关注力？M品牌手机爆炸真是那么骇人听闻的事件吗？

在Google搜索引擎中输入“手机爆炸+诺基亚”搜索结果是62万篇报道、输入“手机爆炸+索爱”搜索结果是18万篇报道，输入“手机爆炸+三星”搜索结果6万8千篇报道，这说明每一个著名品牌都曾发生过手机爆炸事件，而且负面新闻报道少则几万条，多则几十万条！所以，手机爆炸对于手机行业来说，并非是闻所未闻之奇事，而不幸的是，M品牌手机不仅仅是爆炸，而更重要是国内第一次致人于死地手机爆炸案，这就使得事件具有了惟一性，也是就说此危机事件属于典型性的危机事件。

从媒体对事件关注的程度取决于五个方面：典型性、时新性、重要性、接近性、趣味性。由于M品牌手机爆炸是第一次国内致死案具备典型性意义，在媒体对其疯狂追踪报道、多角度剖析、长时间聚焦下，M品牌的危机管理变得更加困难重重——如何将典型性事件转变为非典型事件，化解媒体报道的过度聚焦则是M品牌危机管理的要点之一。

危机事件发生之后，M品牌可谓反应迅速，派出公关总监奔赴事故发生地调查了解。但在接下来的危机处理中，M品牌的做法却明显失误——M品牌先是否认爆炸手机是M品牌，接着又称是非原装电池之祸责任不在手机。接着，在广州市场的抽检中，M品牌四款手机电池均不合格，M品牌即刻澄清声明称所有抽检的电池均是假冒产品，并称M品牌产品制造线质量是可靠的，不会存在质量缺陷。

当下M品牌进行危机处理的逻辑思路大致如下：手机爆炸——否认——称是电池之祸——电池不合格——否认/澄清——宣称产品质量可靠。这种逻辑思路明显使媒体及公众的关注视角始终集中于M品牌身上，使企业对危机事件的处理变成一场有罪/无罪的辩解博奕，事件的典型示范性有增无减，媒体的关注热情随着M品牌的每一次辩解而延长，危机负面影响日益增强。

而成功危机管理的要点之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注，并逐渐将媒体视线引向其他方面，使负面报道慢慢平息，或者是创造新的关注焦点使媒体舆论转向。

在2005年苏丹红危机事件中，当亨氏在危机的泥潭中苦苦挣扎时，肯德基却主动引火上身，向媒体坦承自己的二款产品中含有苏丹红。在真诚向消费者道歉的同时，肯德基更重要的举措地向外公布导致自己产品含有苏丹红的源头——其配料供应商田洋公司身上，于是所有的舆论关注焦点立即聚焦到这家并不知名的“苏丹红元凶”公司身上，肯德基的负面报道转瞬即过。一场本极具爆炸性的典型危机事件，在肯德基的巧妙处理下，变成了非典型性的危机事件——危机责任的分野使得肯德基避开了媒体的长时间炮轰。

同样，在处理手机爆炸案危机事件中，M品牌最重要的一点是分清典型事件与非典型事件的分界线，将事件从受媒体长时间聚焦批评的典型事件转化为媒体关注力较弱或分散的非典型事件。

其危机管理逻辑思路可以如下：诚恳表明态度——确认是假冒电池之祸——承认电池流通渠道管理失误——强烈指责假冒电池之害——坚定决心严管渠道维护消费者权益。

当企业发生危机事件时，在确认危机发生确实是企业存在责任之时，企业一方面要坦承道歉，赢得民众的理解。其次是巧妙地避重就轻，从诸多指责中，主动承认责任较轻的部分，从而有效引开媒体的关注焦点——从这个角度分析，M品牌手机爆炸危机管理的逻辑终点应该是渠道管理失误，而渠道管理失误引发的危机事件属于多方面因素所造成的：既有政府市场监管失误的原因、渠道商的贪图利益的原因、也有不法电池制造商以次充好的原因、消费者贪便宜错误选择的原因。从这个角度看，媒体对M品牌手机爆炸事件的关注很快就会超出M品牌本身，而上升至对政府、渠道商、假冒电池制造商、消费者的消费选择等多角度的思考，舆论关注的分散性则有助于M品牌迅速降低长时危机报道的负面影响。

把握舆论的关注焦点，分清危机典型事件与非典型事件的分野线，巧妙引导媒体注意力，这是进行处理中国式危机事件关键要点之一。

面对媒体攻击如何启动反传播策略

“我们关注被劣质产品及其配件剥夺的生命，我们也关注逝者亲属的悲伤，我们更关注几十亿手机用户和潜在用户的生命权利……我们试图剖析M品牌，这一昔日业界翘楚为何近期窘状毕露，事故连连……一个人上了天堂，就再也不会回到地上。而一个M品牌消失了，替代它的还有诺基亚，索爱，三星，甚至还有我们的国产品牌波导，联想，厦新。”

这段煽情、攻击性极强的文字是国内某著名门户网站的专题《M品牌之殇》的刊首语——在M品牌手机爆炸案发生三天之后，该网站制作了一个内容非常详尽的专题，分为“屋漏偏逢连夜雨” 、“夕阳夕下 断肠人在天涯”、“病入膏肓” 等几大板块，非常详尽地将M品牌几十年来的危机事件做了全部的回顾，专题中其攻击性言辞之明显令人吃惊。

正如中国市场环境不断在发生变化一样，中国的媒体环境也经历一个巨大的变化，媒体传播方式的改变、媒体之间的竞争、媒体市场化的运营都对媒体的社会舆论监督职能提出新挑战——公正、客观、真实的新闻报道立场往往在利益的怂恿下发生生偏移，一些媒体不仅是带有极强偏向性、主观性地对企业危机事件进行报道，某些时候甚至主动搜罗假新闻、编造负面消息对企业进行要挟。所以，研究媒体的传播特性、应对来自媒体的攻击，已经成为企业危机管理的重要环节。

M品牌手机爆炸后，各主流媒体都进行了报道，大部分的报道都是客观的，但也有不少媒体（特别是网络媒体）带着极强攻击性进行报道，而受这些媒体报道的牵引，网上舆论更是掀起阵阵声讨M品牌的愤怒声浪，企业声誉受到重创。

面对着四面八方而来的媒体暗箭，M品牌可以通过硬/软二种控制手法去启动反媒体传播策略。

从硬控制的角度，可以通过法律以及技术的手段去控制媒体疯狂攻击。比如白大夫在受到广东315投诉网恶意攻击之后，进行详密的谋划，在取得相关证据之后，毅然入禀法院且成功胜诉，逼使该网站赔礼道歉。

而更为特殊的是，中国媒体环境虽然日益开放，但是政府的主管部门如宣传部还是对媒体报道拥有最高的控制权——当企业受到媒体恶意攻击，负面舆论报道完全失控时，最高的策略当是启动高层政府公关，向政府陈明事件的由来，恳请政府施以援手，从政府的角度下发文件遏止媒体的继续跟进——2004年蒙牛牛奶遭遇下毒事件，媒体负面报道如山而来，紧急关头之下，幸得政府出面干预，制止了媒体对事件的进行报道，保护了企业的声誉。

其二是通过技术的手段进行屏蔽负面报道。越来越来的读者通过搜索引擎关键词的搜索，以此获取信息。所以，当企业发生危机并被大肆报道之后，要迅速有效地将消除负面报道的持续影响，有效的方式就是对关键词进行屏蔽——如企业可以通过广告投放、直接付费的方式与搜索引擎巨头百度合作，要求其通过技术手段去某些字眼进行屏蔽处理，如M品牌可以屏蔽“M品牌+手机爆炸”或“手机爆炸致死”等关键字，当网民搜索这些关键字时，其显示结果可以不再是现在的130万条，而是零！（这就是典型的中国式的危机处理，Google就无法通过这种方式实现屏蔽。）

与硬控制相反的是，软控制的遏制策略主要通过迎合、疏导、转移的方式进行舆论的引导。舆论引导的方式就是根据媒体以及公众的关注焦点、情绪变化而制定。

如M品牌刚刚手机爆炸之时，由于事故的严重性，公众的对抗情绪必然高涨，M品牌就应该采取迎合的策略，以道歉、合作的方式去传递企业的信息，迎合媒体及公众的预期，消除公众更为激烈的对抗情绪。而在危机发展的第二阶段，M品牌可以用疏导的方式进行舆论引导，如将矛头指向劣质手机电池之害，将自己巧妙地置身为劣质电池的受害者之一，引导媒体强烈关注这个问题的严重性，并为媒体及公众找到情绪的发泄口。而在危机的收尾阶段，则可以通过企业内部的某些变革，如成立新的电池技术研究部门、开通消费者支援热线、重大项目的开工等方式，创造新的议题以转移媒体对于危机事件的过分关注。

第6篇：品牌危机管理机制范文

［关键词］ 品牌危机 品牌危机管理 品牌危机处理模式

一、引言

2010年国内奶粉品牌圣元奶遭遇“激素门”事件，圣元股价跌了近三分之一，消费者信心一片惨淡。刚刚从三聚氰胺事件中恢复过来的中国本土奶粉品牌又受到重创，外国品牌奶粉顺势涨价。可见，品牌危机在复杂多变的市场环境别容易发生而且危害性也日益严重。如何处理品牌危机，保护品牌安全是企业重要的管理内容。不同的品牌危机各有其特点，本文通过分析这些品牌危机案例来归纳出品牌危机的演化周期，为企业处理品牌危机奠定基础。

二、品牌危机的周期分析

典型的品牌危机一般分为四个阶段，起源期、潜伏期、爆发期和消退期。

品牌危机是由事件演化而来的。 在起源期时，只有直接相关者才会关注到这些小事件，因此品牌危机的起源极易被人忽视。例如，2009年的丰田“召回门”由产品质量问题引起的，而最初关注到质量问题主要是该品牌的用户以及公司的经销商和维修人员，而这些质量问题只是被认为个别事件。

当事件没有得到解决，品牌危机开始慢慢酝酿。在潜伏期里，更多的人开始关注这些品牌事件。尤其是现代通信技术发达，有关品牌的消息迅速传播，品牌危机形成的速度加快。例如，加拿大歌手戴夫・卡罗尔乘美国联合航空公司航班时，目睹了自己吉他被损坏的过程。他将这段经历写成歌曲《美联航摔坏吉他》，传到视频网站上，10天内点击量高达400万。结果导致美联航的股价在一周之内暴跌10％。

在爆发期时，事件的影响力到达了顶峰。公众对品牌充满了怀疑及不满，各路媒体的负面报道增加，甚至政府部门开始介入。此时，品牌危机的危害全部涌现出来，产品滞销、股价下跌、组织内部发生动荡等一系列危害可能接踵而来。2008年万科董事长王石的一片博文就导致万科受到“捐款门”风波。世界品牌实验室估计万科品牌价值因该事件比去年缩水了12.31亿。可见，品牌危机爆发后对品牌和企业的负面影响是非常迅速与严重的。

当企业迫于品牌危机带来的压力，采取应对措施，与相关利益者达成一定的妥协。 公众与媒体对品牌的关注也开始减少。在品牌危机的消退期，品牌危机不再继续恶化，企业的压力有所减轻。

从上述分析可以看出，品牌危机在各个阶段的特点是不同的，企业对针对不同阶段所采取的措施也会不同。而根据品牌危机的演化周期笔者归纳出企业处理品牌危机的不同模式，企业可以采用这些模式来应对不同类型的品牌危机。

三、品牌危机处理模式比较分析

针对品牌危机的不同阶段的特点，品牌危机处理工作可以分为危机前的防范、危机中的应对和危机后的修复这三部分。而根据处理工作的全面程度来看，企业可以采取三种不同的品牌危机处理模式来保护品牌。

1. 应对模式

企业只在品牌危机爆发之时，根据现实情况采取应对措施来保护品牌及企业。 但是企业不重视品牌危机的预防，没有设立品牌危机爆发的预警系统，或者制定品牌危机处理预案。同时，企业在品牌危机消退的时候也不会有针对性地对品牌进行修复和重塑。

从本质上来说这种模式是一种刺激反应模式。企业处理品牌危机的所有工作都集中在了品牌危机爆发的阶段。有学者认为企业采取这种模式只是被动“救火”，无法获得品牌危机管理的最大效用。 但是这种品牌危机处理模式比较简单方便，企业只需要根据品牌危机当前的状况做出正确的反应。这可以降低企业在品牌管理上的投入，尤其适合经济实力弱的中小型企业。

2. 预防――应对模式

企业能够对危机进行实时监控，在危机初始阶段就能够识别危机，监控危机、分析危机、预控危机。 当危机真正爆发的时候，企业又会根据先前设立的预案来及时采取一定应对措施，将品牌危机的危害性降低。企业处理品牌危机的措施贯穿于品牌危机的起源期、酝酿期和爆发期。

与简单的应对模式相比，这种模式起到了对品牌双重保护的作用。首先企业识别容易引起品牌危机的事件，设立品牌危机发生的管理预案，降低了品牌危机发生的概率。 其次，当事件演化成品牌危机时，企业根据预案积极应对品牌危机，有利于成功处理品牌危机。

3. 预防――应对――修复模式

企业对品牌危机的处理贯穿了品牌危机演化的全过程，包括了对品牌危机的预防，品牌危机爆发时的应对，以及危机消退时期对品牌形象的修复与重塑 。

与前面两种品牌危机处理模式相比，这种模式起到了全面保护品牌的作用。企业在品牌危机演化的四个阶段都有相应的处理方案。这种品牌危机的处理模式降低了品牌危机对品牌的影响，延续了品牌原有的价值。但是这种品牌危机处理模式要求企业在品牌危机管理上投入更多的人力物力。企业要识别那些容易产生品牌危机的因素，能够制定详细的预案，同时配备有能力处置品牌危机的相关人员，甚至是聘请企业外部专业的公关人员。 这种品牌危机处理模式特别适合于对知名度高的品牌的保护。

四、三种品牌危机处理模式的使用探析

这三种品牌危机处理模式反应了现代企业品牌危机管理不断发展的过程。许多学者指出现代企业对品牌的保护应该越全面越好，工作应该涉及到品牌危机的各个阶段。而笔者认为对品牌危机的处理从本质上说企业对品牌的管理，因此可以从企业与品牌这两方面来考虑。一方面，处理品牌危机要考虑企业的经济实力。因为处理品牌危机是需要投入的，尤其是对危机过后的品牌进行修复的花费是很大的。如果企业经济实力还不够达到对品牌全方位的保护，那么就可以考虑前两种模式。另一方面，处理品牌危机要考虑最终所要达到的效果。同样发生品牌危机，对知名度高的品牌处理更需要延续品牌原有价值，而对没什么名气或者已经过时的品牌的处理有些只需要使品牌危机不影响到企业的发展就可以了，可能没有必要对品牌进行修复与重振。总的来说，对品牌危机的处理并不是越全面保护越好，而是需要进行比较选择的。

因此，笔者认为对品牌危机处理模式的选择要从品牌战略的高度来考虑。企业的品牌战略根据企业与品牌的联系可以分为单一品牌战略和多品牌战略。单一品牌战略是指企业的所有产品都是用同一个品牌。多品牌战略是指企业针对不同目标市场采用不同的品牌的经营方式，不同品牌经营战略的企业可以选择不同的品牌危机处理模式。

1.单一品牌经营企业

单一品牌经营使企业将有限的资源投入到一个品牌的建设上。这种品牌经营方式节约企业的营销费用，将企业形象和产品形象紧密地联系起来，使消费者迅速认识品牌产品。但是由于品牌与产品的紧密联系，单一品牌会加大企业品牌经营的风险。如果发生去了品牌危机，品牌旗下的所有产品都难以幸免、企业的形象容易受到伤害。可见，单一品牌经营的企业发生品牌危机对整个企业来说危害性涉及面会更广。

因此，单一品牌经营的企业适合使用预防――应对――修复模式。这种品牌经营模式主要可以对品牌进行全面的保护。第一，预防――应对――修复模式可以防范品牌危机的发生，有效降低单一品牌的品牌危机产生严重的“株连”效应，避免产品和企业受到伤害。第二，预防――应对――修复模式在危机过后要修复和重塑品牌形象。这不仅仅意味着再造品牌在消费者心目中形象，更加关系到企业未来的发展。

2.多品牌经营企业

多品牌经营可以使企业面对不同的市场建立不同的品牌，满足不同消费群体的需求，与单一品牌经营相比，多品牌经营分散了企业的品牌经营的风险。多品牌经营是建立了一个品牌的王国，不同的品牌在企业有着不同的地位：有些品牌是“国王”，品牌知名度高，能为企业带来丰厚的经济回报；有些品牌是“王子”，目前发展前景好，预计以后能为企业带来收益；而有些品牌是“平民”，没有较好的经济收益，发展前景也不明朗。

企业的人力和财力总是有限的，不能对每个品牌都采取全面而细致的保护。所以，企业对不同地位的品牌会采取不同的品牌危机处理模式，保证在有限的条件下有效地处理品牌危机。

品牌价值高、经济效益好的品牌应该采用预防――应对――修复模式。首先，这种模式可以降低品牌危机发生的概率。知名度高的品牌，消费者关注高，对品牌的期望也高。一旦发生品牌危机，可能会严重影响品牌在消费者心目中的形象。而且这类品牌能为企业带来经济收益，危机发生可能会给企业造成严重的经济损失。危机的预防工作比危机发生时的应对工作更为重要。其次，这种模式能够延续品牌价值。这类品牌一般都是经过企业的精心培育的，如果危机消退后不进行品牌的重塑与提升，品牌形象一蹶不振，那么企业以前的投入就前功尽弃。

市场发展前景好的品牌也应该采用预防――应对――修复的品牌危机处理模式。首先，这类品牌已小有名气，是企业未来经营的重点，全方位的保护有效降低危机对品牌的伤害，使品牌快速成长。其次，对这类有潜力的品牌更应该侧重危机预防，危机负面的影响对这类品牌的成长非常不利，可能会导致品牌夭折。

刚创立且前景不明确的品牌可以采用预防――应对模式。这种模式可以节省投入。这类品牌的前景本身不明确，再经过危机重创之后可能已经没有多少品牌价值了，因此企业可以省去对品牌修复的环节，视情况而定，如果这类品牌真的挺过了危机，那么企业可以考虑继续培育品牌。如果品牌在危机过后没有发展前景，企业放弃该品牌可以避免更多的损失。

衰落的品牌可以采用应对模式来处理品牌危机。如果企业处于自身的考虑，决定逐步放弃这类品牌的话，那么只需要在品牌危机发生的时候进行及时应对，做到品牌危机尽量不影响到企业的本身就可以了。这样符合企业对该类品牌经营的策略，同时节省了企业对品牌的过多投入。

五、结束语

处理品牌危机是一个复杂的系统性工程，因此要抓住品牌危机发展过程中规律性的特点对症下药。品牌危机处理模式的分析比较有利于企业找到适合自己的品牌危机处理模式，利用有限的资源成功地处理品牌危机。同时还应该注意企业以及品牌的发展变化，以此来调整企业品牌危机的处理模式。另外，处理品牌危机是一门艺术， 如何处理品牌危机不仅仅只是选对品牌危机的处理模式，同时也需要企业在品牌日常管理工作中积累经验，提高处理品牌危机的能力。

参考文献：

[1]邹家继 费 朵：刍探企业品牌危机管理[J].财会月刊,2008,(11):82-83

[2]刘春章 余明阳 侯傲霜：品牌危机的演化机理探析[J].市场营销导刊,2008,(3):72-74

[3]余明阳 刘春章：品牌危机管理.[M]武汉:武汉大学出版社.2008.66-77

[4]曹金华 赵瑞峰：品牌危机管理研究[J].企业活力,2007,(12);30-31

[5]葛永红 李建州 王 培：品牌危机的系统管理模型[J].商业研究,2009,(6);43-44

[6]丁 明：品牌危机的预防管理研究[J].商场现代化,2008,(1):192-193

第7篇：品牌危机管理机制范文

论文关键词：预警模型，预警流程，预警系统功能

 

随着国内经济高速发展，产生了大批国内知名企业，它们已成为中国经济发展的引擎。然而，就是这些企业群落，品牌危机的事件不绝而耳。大多数企业由于品牌危机预警系统建设的滞后，在危机发生以后才察觉,而此时其品牌形象已经遭受了很大的损害，众多企业在危机中从此一蹶不振，甚至危机到企业的存亡。因此，研究品牌危机预警管理系统的设计和流程迫在眉睫，具有很强的实践意义。

一、国内外品牌危机预警管理研究的现状

（一）国外研究现状

预警理念成型为理论在20世纪30年代，美国经济学家穆尔(转自佘丛国)[7]采用扩散指数法构建美国宏观经济预警系统，标志了预警理论的产生。此后经过30多年的发展，经济预警理论初步建立。预警系统的研究进入了一个新的阶段，发达国家多数建立了类似宏观经济预警中心的专业监管机构。1979年，美国经济研究所建立了 “国际经济指标系统”，用以监测西方主要国家的经济状况和未来趋势。

此后论文网，战略风险管理、资产价值风险评估、风险的个体偏好等研究相继产生（转自雷平贤）[3]。期间，研究中小企业预警系统的主要代表人物Laitineu和Chong[2]认为管理能力缺乏、会计系统的不足和对待员工的态度是三个最重要的因素。Altman创立了多元变量判定模型——Z分数模型[9]。国外的研究主要集中在风险和财务预警方面，对于预警体系，尤其是品牌危机预警系统方面涉足很少，尚未形成系统的理论。

（二）国内研究现状

国内对于品牌危机预警的研究起步较晚，自上世纪90年代开始，主要以引进国外观点为主。到最近10年，伴随众多国内知名企业品牌危机频发，品牌危机预警理论的研究发展很快。

武汉交通大学的佘廉是国内较早研究企业预警管理的学者之一，他首次[4]提出了企业逆境管理理论和创立了企业预警管理体系，强调对于企业战略目标来说，企业预警管理（追求风险的降低和规避）同传统的企业成功管理（追求绩效的改善）同等重要。曾朝晖[1]从企业危机的角度研究了品牌预警系统，他认为企业在危机发生前应该未雨绸缪，建立品牌危机预警系统，在危机发生后应该通过公关化解品牌危机。王兴元[5]对名牌危机进行了分类，给出了识别名牌危机的方法，并提出了[8]名牌危机对策。四川大学的学者李蔚[10]等人针对中国品牌建设中潜伏的危机，从营销安全的角度提出了品牌安全管理的思想，并将企业的品牌安全进行了系统的划分和归类，同时提出了建立品牌安全管理机构以及品牌安全预警系统的构想。

二、品牌危机预警系统的设计

（一）品牌危机预警系统的构成因子

参照我国学者魏加宁的企业危机管理系统理论[6]，可以把品牌危机预警系统的构成因子分为以下三大方面：

1.信息管理系统

通过对企业内外品牌资产和品牌管理等相关信息的收集，将影响品牌发展的因素分类归纳，进行统计分析，帅选出影响品牌健康发展的主要因子。并为下一步危机自检系统提供可靠的资料，是危机预警系统的开端，也是最关键的一环。

2.自检系统

经过信息管理系统归纳的材料，自检系统分为三步:（1）品牌危机自检系统诊断品牌管理过程中有无导致危机可能发生的潜在因素，并通过品牌价值，品牌收益等计算，得出相关数值;（2）将计算的数值通过系统设置的危机警戒区间，进行危机预警级别测算；（3）根据结果报警。自检系统中最核心的是计算指标的设置和警戒区间的确定，这些一般由企业品牌管理过程中实践经验来获得。

3.预控系统

品牌安全预控系统是根据品牌自检系统所提供的警示信息(危险，警惕论文网，健康，良好)采取相应的调控措施，对各类危机征兆进行早期预防与提前控制的管理活动。预控对策的目的在于纠错、治错，防止品牌危机发生、减少品牌危机所造成的损失。

（二）品牌危机预警系统的模型

1.模型的构建原则

品牌预警管理系统模型的建立以下述两个目标的实现为原则。（1）监测和评价品牌资产的变动情况，以此检测品牌的安全状态及其变动趋势。（2）监测和评价企业内部的品牌管理活动,以监控品牌管理系统的运行状态。

2.模型结构

依据模型构建的原则和构成因子，品牌危机预警系统可以表示为下图：

对于上图，信息管理系统是整个预警模型的第一步，它的主要职责是收集企业内外关于品牌发展和品牌运行状况的信息，可以是企业内自动生成，也可以是人工录入。将收集的信息通过检索，采用德尔菲法检测收集信息的效度和信度。将信息按照类别划分为不同栏，然后经过统计分析，再次筛选最主要的影响因子。这是非常关键的一环，为下一步系统的自检不但可以提高判断的准确性，还可以有效的减少成本。

在自检系统中，将处理过的信息按照系统确定好的指标和权重进行计算，得出主要因子的危机数额，依照该数额的大小和警戒区间的范围，对品牌预警给出级别并报警。

分析出品牌危机产生的主要原因之后，品牌预控系统依据危机的级别和最主要的影响因子，给出预控建议。

3.品牌危机预警的流程

依据品牌危机预警系统模型我们可以看出，预警部门收集企业相关部门的信息之后，经过预警模型进行判定监测对象是处于良好，健康，异常还是危机状态，并采取相应行动，主要有以下几类：

（1）当监测对象处于良好状态时，不进入预控阶段，而转入下一个监控分析循环过程，并且将引起品牌良好发展的因素继续发扬和继承；当监测对象处于健康状态时，和良好状态处理方式基本相同，但是在处理引起品牌健康发展的因素时，不是简单的发扬论文网，而是进行改进；

（2）当监测对象处于异常状态时，预警部根据对策库给出相关建议，并将此方案提交品管部，并由品管部下达给各品牌职能管理部门落实、执行，直至品牌重新恢复安全。

（3）当监测对象处于危机状态时，整个品牌管理部门进入一级备战状态，成立危机特别小组，由小组成员及外部咨询机构共同商讨应对方案，并组织人员负责具体的实施。此时的危机领导小组取代负责日常安全管理的品牌预警部，全面负责品牌危机状态下的应对工作，直至危机被化解，品牌重新恢复安全。

在每一个预警周期完成后，都要回过头来对整个预警管理过程进行分析，从中总结经验和教训，把其中有益的经验充实到对策库中为今后的预控活动所用。品牌预警管理系统运行过程同时也是检验该系统是否真正发挥效用的过程。在系统运行中和运行后，要及时对系统进行分析，发现其中的不足并予以调整和改进。如下图：

三、品牌危机预警系统的功能

（一）诊断功能

企业品牌危机预警系统根据企业品牌资产及其所处的内外部环境的综合信息，诊断企业品牌是否存在危机。当预警系统发出信号后，根据企业品牌的现状及对将来发展状况的预测，做出准确的诊断，准确诊断出导致企业品牌出现危机的原因。为使得企业品牌状况得到好转制定有效措施，对症下药，阻止品牌状况的进一步恶化，避免严重的企业品牌危机的真正发生。

（二）监管功能

企业品牌危机预警系统的监管功能主要包括监测和警示两方面。当企业品牌可能发生危机时，系统通过单项指标和综合指标的变化，及时准确地监测品牌的运行状况，对未来品牌运行情况进行模拟、评价。一旦出现异常，便通过检测结果给出相应的警示级别，品牌危机管理人员依此做出危机处理决策。对于不同的危机级别，所做出地相应对策，不但能够节省品牌维护成本，还可以对潜伏的品牌问题做出及时、正确的反应，以免危机严重之后遭受重大损失。

1.监测品牌的时间价值

企业品牌危机预警系统能够及时监测企业目前或未来品牌时间价值的量。使企业充分认识自身的品牌价值状况并考虑时间因素对自身品牌进行综合价值的测量。实时对品牌价值的增贬情况进行监测与评价论文网，以此明确品牌的安全状态及其变动趋势。

2.监测品牌管理活动

企业品牌危机预警系统通过对企业内部的品牌管理活动的监测，检查品牌管理系统的运行状态。监测的主要对象有：品牌管理的周期活动、品牌管理职能体系的运行状态和运行的可控性。通过对品牌管理系统安全程度的监测，提供品牌管理周期的优化运行模式。

3.监测品牌的外生变量

这里的外生变量主要是指影响企业品牌建设和发展的外部因素，包括：微观经济政策的变动，宏观经济环境的状况，企业其他职能部门的运行情况，市场的急性调整，消费者需求变化，竟争者和分销商动向，文化的潜移默化，人口结构的变化等。通过对品牌的外生变量进行监测，输入调查和收集的信息，应用模型得出的结果，确定品牌所处的态势和地位，结合品牌发展战略和目标，从而采取相应的应对措施。

4.警示功能

商业企业品牌危机预警系统除了监测品牌运行的同时，还对品牌危机的出现起到警示作用。一旦企业品牌管理决策失误，存在发生危机的可能时，企业品牌危机预警系统能预先发出警告，以提示相关决策者针对企业品牌可能存在的问题做出及时、正确的处理，从而防止企业品牌危机的爆发。

参考文献：

[1]曾朝晖.品牌危机管理.中国营销传播网.2002.08.30.

[2]Laitinen E K, Chong H G.Early-warning system for crisis in SM Es:preliminary

第8篇：品牌危机管理机制范文

关键词：品牌  品牌危机  复苏策略

        0 引言

        2008年爆发的“三聚氰胺”事件使得三鹿、蒙牛、伊利等乳业行业的民族名牌处于生死存亡的危机之中。这次“奶粉事件”是企业出现品牌危机的典型案例，品牌危机已成为企业必须时刻关注的核心问题。企业作为社会经济发展的有机组成部分，当某个企业或整个行业面临危机时，如何面对危机，如何摆脱危机实现品牌复苏，是每一个企业都要预先考虑的关键问题。“奶粉事件”也暴露了我国企业在出现品牌危机时，处理危机公关和品牌建设方面的弱势和青涩。任何企业或品牌在发展的周期中都可能遇到或大或小的品牌危机，最重要的是，如何在危机中抓住转机，把危机公关置于企业和品牌经营战略的高度，实现自我拯救、自我修复实现涅磐，打造出刀枪不入的品牌金身。

        1 品牌和品牌危机

        品牌是产品的核心内容，品牌的成长带动了企业产品认可度和美誉度的提升，对产品需求道德增加，促进企业扩大再生产，增加规模经济收益，能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。市场营销专家菲利普·科特勒博士认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竟争对手的产品或服务相区别[1]。成功品牌的价值不仅在于它们能够保证将来的收入，增加顾客对公司产品的需求，更在于企业出现危机时能给他们予以支持，确保企业可持续发展。

        品牌危机是企业在发展过程中遇到的关系的企业生死存亡的困境，特别是对于食品药品行业的企业，品牌危机对于企业发展的打击是致命的。山东的三株药业集团与湖南乡下老汉的一场官司，使一家年销售额曾经高达80亿元，累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的企业“帝国”轰然倒塌。所谓“危机”是指那些突然发生的、危及生命财产的重大事件。赫尔曼(hermann)认为危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外[2]。这些危机不仅给组织造成了人财物的损失，而且会严重损坏组织形象，使组织陷入困境。它分为很多级别，从最简单的消费者投诉到对内对外都造成重大影响的公司丑闻，都属于"企业危机”的范畴。

        2 品牌危机的特征

        2.1 突发性 品牌危机的首要特征，体现出危机事件发生突然，时间急，影响大，往往置企业于仓促应战的尴尬境地。例如“泰莱诺尔”危机是因为美国芝加哥地区连续发生了7人因服用强生公司生产的“泰莱诺尔”胶囊而中毒的事件。

        2.2 蔓延性 现代社会高度发达的信息技术为人们的信息交流提供了多种多样的途径，因特网、手机等新兴通迅方式在生活中发挥着越来越重要的作用。而关系的消费者利益的产品负面消息传播和蔓延的速度更快，影响也更大。

        2.3 危害性 品牌危机带有巨大的危害性。如果危机处理不当，会使一个实力雄厚的企业元气大伤或轰然倒地。2000年11月国家医药管理局的一个通知，使中美史克的康泰克，一夜之间由销售额6个亿减到了零；75个受污染的“泰莱诺尔”胶囊，使强生公司付出了1亿美元的惨重代价[3]。

        2.4 被动性 由于品牌危机事件的突发性，企业往往仓促应战，决定的品牌危机事件带有很强的被动性。

        3 品牌危机的产生原因

        品牌危机，这种由于企业外部环境的突变、品牌运营或营销管理的失常，对品牌整体形象构成不良影响并会在很短的时间内波及很广的社会层面，使企业感到窘困的状态。其根源在于企业品牌运营活动适应外部环境能力低下，以及品牌管理的失误，结果是企业的形象严重受损，从而影响到消费者对企业及其产品的忠诚度和信任，直接威胁到企业的生存。

        3.1 内在原因 影响品牌危机的内在因素很多，主要有这几个方面：①品质缺陷。品质缺陷最易引发质量事故，导致品牌危机。经调查，企业品牌危机中60％以上都是由产品质量事故引起的[4]。②服务不周。服务是企业的无形产品，服务失误容易引起客户抱怨，进而产生品牌危机。③竞争不当。企业不遵守竞争规则，必然会遭受法律法规、竞争对手和市场的惩罚。④意识淡薄。企业若缺乏危机防范意识与长远战略规划意识，忽略在法律层面上的品牌保护意识等，都会带来品牌危机。⑤盲目主观。企业对其品牌过于自信，盲目自大，自以为是的思想，往往会忽视问题，酿成大祸。

        3.2 外在原因 外在原因是品牌危机的外在诱因，是危机爆发的“导火索”。总体来说，包括以下方面：①政府检查。政府在例行检查或接到投诉而检查的过程中发现问题，从而对企业进行处罚或整改。②媒体调查。媒体履行舆论监督，或消费者投诉，媒体通过记者调查揭露曝光问题。客户不满。客户因不满意而向政府、媒体等投诉，甚至通过法律途径处理解决。③对手炒作。来自竞争对手的恶意炒作，使品牌蒙上“不白之冤”。④渠道抗力。供应商、经销商等在供应和销售过程中的支持不够，如产品质量或品牌宣传等方面的不足。

        4 品牌危机的复苏策略

        4.1 强化产品质量和品牌建设，从源头扼杀品牌危机的产生 在市场经济日益发达的今天，产品质量和品牌建设对于一个企业的重要性越来越强，产品质量高低和品牌的知名度是企业有没有核心竞争力的体现之一，提高产品质量是保证企业占有市场，从而能够持续经营的重要手段，一个企业想做大做强，提升竞争能力，在增强创新能力的基础上，努力提高产品和服务的质量水平和企业的品牌效应是重要的辅助手段。

        据统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部管理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量和品牌保护这个环节。质量和品牌在今天之所以变得比过去更加重要，是因为市场环境同商品紧缺时代相比，已经发生了根本性的变化，只要能生产出来就能卖出去的年代已经一去不复返了。成功的企业无一例外的重视产品和服务的质量和品牌。因此，企业应加强强化产品质量和品牌建设，从源头扼杀品牌危机的产生。

        4.2 未雨绸缪，防微杜渐，加强危机管理意识 企业的品牌危机犹如失火一样，最初始于无人注意的角落，如果你能闻到烟味或发现火苗及时扑灭，那你就防止了一场大危机的发生。如果不予理会，这些暗燃着的火苗很可能会吞噬一切。回到三鹿奶粉事件，其实早在今年3月份，就陆续接到了一些患泌尿系统结石病的投诉，三鹿方面着手调查却一直拿不出一个明确的结果，仍继续大量销售打着问号的奶粉，致使更多患儿惨受荼毒，自身也面临灭顶之灾[5]。挑选合适的人员，组建危机管理团队，制定危机应急预案，规范日常危机管理监控工作，一旦发现有小火苗，不可坐视不理，抱存侥幸心理，立即消灭其于萌芽状态，以做到防微杜渐。

        危机事件爆发后,企业应敢于正视危机, 采取“四不态度”。即:对事件不回避、对事件不歪曲、对事件造成的后果不避重就轻、对自己应承担的责任不推卸,实事求是地解决危机。这样我们就应该建立品牌危机预警系统和监察体系，企业只有在日常管理过程中建立危机管理的程序，培训公司主要管理人员应对危机的方法，培养消除危机的各种关系网络，才是战略品牌危机管理的核心。

        4.3 主动出击，快速反应，提升品牌危机的处理水平 俗话说:“好事不出门，坏事传千里”。危机事件发生后，很快就不胫而走。如果耽搁时间，只会扩大不良影响，丑化企业在公众心目中的形象。因此危机发生后，企业应在第一时间里做出反应，不沉默，不拖延。美国强生泰诺制药公司的经验值得借鉴。该公司生产的一种药品曾被人投毒，且丑闻被媒体曝光，面对尴尬的处境，他们没有回避，而是就在事情被披露后一个小时，成立了专门机构，将相关情况公诸于众，并通过媒体主动向公众认错，宣布立即无条件回收这类药品。这一举措被公关界广泛认可，称之为“24小时效应”[6]。

        在危机管理中，速度常常是决定危机能否消除甚至转化机遇的关键，对于危机认识不足，或反应速度迟缓，都可以造成品牌危机上升到企业危机的可能。及时快速的做出反应，运用各种资源防止危机的进一步恶化。无论是对受害者、消费者、社会公众、还是对新闻媒体，都要尽可能成为首先到位者，以便迅速地消除公众对品牌的疑虑。我们应该做到积极监测信息，严密关注危机的发展动向，快速作出发应，寻求解决危机的最佳途径。停止生产销售，进行问题产品的召回，媒体道歉声明，查明并解决问题等措施应在最短的时间内进行，争取能尽快走出危机阴影，重建品牌的信誉。

        4.4 加强与政府、媒体的合作，做好危机公关 政府的形象是官方的，公正的，政府的评判一出，也是权威的。“奶粉事件”后，伊利和蒙牛集团委托政府协助加强监管，对每个乳品企业都派驻了监管员；对市场所有的乳制品进行检测，确保消费者买到的都是合格产品，并出台了乳制品及含乳食品中三聚氰胺临时管理限量值规定。这在很大程度上缓解了品牌危机的蔓延和恶化。

        新闻宣传具有受体众多、宣传面广、传播迅速、可信度高等特点，由此决定了它的巨大影响力是其他任何公关传播手段都无法比拟的。因此，有“得传媒心者，得公众”之说。当企业面临公关危机时，应对新闻媒介表示合作、主动、诚实的态度，不可采取隐瞒、搪塞的态度。设立企业发言人，必要时召开新闻会或记者招待会，公开事实真相，表明企业的立场和态度以及正采取的补救措施，以减少新闻媒介的猜测，帮助新闻媒介做出准确的报道。对于确实不便发表的消息，也不要简单地“无可奉告”就了事，而应说明理由，求得记者的理解、同情和支持。如果担心记者可能会在某一问题报道上失实，也不要提出查阅采访稿的要求，而应直接提出这一问题，阐明真相，甚至还可邀请新闻界人士实地察看，使其进一步了解实情，对事件做及时准确的报道。只有这样企业才可能与记者建立起亲密信任的合作关系，并以此去影响公众，引导舆论，将不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论，为企业顺利解决危机创造良好的条件。

        4.5 以人为本，力求恢复消费者信心实现品牌复苏 危机发生后，必须及时向消费者、受害者表示歉意和采取充分的赔偿救助措施，并借助新闻媒介向社会公众发表致歉和赔偿公告，必要时召开新闻会。企业高层应主动承担责任，先考虑社会利益，再考虑企业品牌利益。危机管理小组成员必须厘清职能，各司其职，保证在对外发言的一致性、畅通性。同时，还要加强与供应商、经销商、投资人等关联团体的沟通，说明情况，求得支持，同舟共济，共度难关。

        企业要能够实事求是，向消费者坦诚交流，降低消费者对产品的误解程度，更重要的是，企业要通过销售渠道和相关媒体，传递更多正面信息，对消费者进行引导。企业当前提升消费者信心最好的方法就是给消费者一个真实的自己，用事实说话，保证产品质量，多渠道传递企业信息，但也防止矫枉过正，引起消费者和同行反感，因为当前不是一家企业可以提升消费者消费信心的，是需要全行业都去做一件事情，走近消费者，让消费者了解自己。

        任何企业在发展过程中都不可能一帆风顺，品牌危机总是可能不断产生。而品牌的危机处理是一个复杂而系统的工程，只要企业重视它不断去探索品牌经营过程中危机处理的好的办法和手段相信企业对品牌危机处理的能力会逐步增强。在危机处理过程中，危机公关的重要性和专业性必须被企业所认知，危机公关的关键要素必须被企业所掌握，这样才能确保企业在生产经营中左右逢源，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]菲利普·科特勒.b2b品牌管理—品牌化[m].2008.

[2] w.timothy coombs. impact of past crisis on current crisiscommunication.journal of business communication.2004，41.41(3):265-289.

[3]邱丽玲.品牌危机引发的关于品牌维护的思考[j].江南大学商学院. 2007(9).

[4]李蔚，王良锦.论中国企业的品牌安全管理[j].商业经济与管理.2000.(12).

第9篇：品牌危机管理机制范文

品牌是产品的核心内容，品牌的成长带动了企业产品认可度和美誉度的提升，对产品需求道德增加，促进企业扩大再生产，增加规模经济收益，能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。市场营销专家菲利普·科特勒博士认为，品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竟争对手的产品或服务相区别[1]。成功品牌的价值不仅在于它们能够保证将来的收入，增加顾客对公司产品的需求，更在于企业出现危机时能给他们予以支持，确保企业可持续发展。

品牌危机是企业在发展过程中遇到的关系的企业生死存亡的困境，特别是对于食品药品行业的企业，品牌危机对于企业发展的打击是致命的。山东的三株药业集团与湖南乡下老汉的一场官司，使一家年销售额曾经高达80亿元，累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的企业“帝国”轰然倒塌。所谓“危机”是指那些突然发生的、危及生命财产的重大事件。赫尔曼(HERMANN)认为危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外[2]。这些危机不仅给组织造成了人财物的损失，而且会严重损坏组织形象，使组织陷入困境。它分为很多级别，从最简单的消费者投诉到对内对外都造成重大影响的公司丑闻，都属于"企业危机”的范畴。

2品牌危机的特征

2.1突发性品牌危机的首要特征，体现出危机事件发生突然，时间急，影响大，往往置企业于仓促应战的尴尬境地。例如“泰莱诺尔”危机是因为美国芝加哥地区连续发生了7人因服用强生公司生产的“泰莱诺尔”胶囊而中毒的事件。

2.2蔓延性现代社会高度发达的信息技术为人们的信息交流提供了多种多样的途径，因特网、手机等新兴通迅方式在生活中发挥着越来越重要的作用。而关系的消费者利益的产品负面消息传播和蔓延的速度更快，影响也更大。

2.3危害性品牌危机带有巨大的危害性。如果危机处理不当，会使一个实力雄厚的企业元气大伤或轰然倒地。2000年11月国家医药管理局的一个通知，使中美史克的康泰克，一夜之间由销售额6个亿减到了零；75个受污染的“泰莱诺尔”胶囊，使强生公司付出了1亿美元的惨重代价[3]。

2.4被动性由于品牌危机事件的突发性，企业往往仓促应战，决定的品牌危机事件带有很强的被动性。

3品牌危机的产生原因

品牌危机，这种由于企业外部环境的突变、品牌运营或营销管理的失常，对品牌整体形象构成不良影响并会在很短的时间内波及很广的社会层面，使企业感到窘困的状态。其根源在于企业品牌运营活动适应外部环境能力低下，以及品牌管理的失误，结果是企业的形象严重受损，从而影响到消费者对企业及其产品的忠诚度和信任，直接威胁到企业的生存。

3.1内在原因影响品牌危机的内在因素很多，主要有这几个方面：①品质缺陷。品质缺陷最易引发质量事故，导致品牌危机。经调查，企业品牌危机中60％以上都是由产品质量事故引起的[4]。②服务不周。服务是企业的无形产品，服务失误容易引起客户抱怨，进而产生品牌危机。③竞争不当。企业不遵守竞争规则，必然会遭受法律法规、竞争对手和市场的惩罚。④意识淡薄。企业若缺乏危机防范意识与长远战略规划意识，忽略在法律层面上的品牌保护意识等，都会带来品牌危机。⑤盲目主观。企业对其品牌过于自信，盲目自大，自以为是的思想，往往会忽视问题，酿成大祸。

3.2外在原因外在原因是品牌危机的外在诱因，是危机爆发的“导火索”。总体来说，包括以下方面：①政府检查。政府在例行检查或接到投诉而检查的过程中发现问题，从而对企业进行处罚或整改。②媒体调查。媒体履行舆论监督，或消费者投诉，媒体通过记者调查揭露曝光问题。客户不满。客户因不满意而向政府、媒体等投诉，甚至通过法律途径处理解决。③对手炒作。来自竞争对手的恶意炒作，使品牌蒙上“不白之冤”。④渠道抗力。供应商、经销商等在供应和销售过程中的支持不够，如产品质量或品牌宣传等方面的不足。

4品牌危机的复苏策略

4.1强化产品质量和品牌建设，从源头扼杀品牌危机的产生在市场经济日益发达的今天，产品质量和品牌建设对于一个企业的重要性越来越强，产品质量高低和品牌的知名度是企业有没有核心竞争力的体现之一，提高产品质量是保证企业占有市场，从而能够持续经营的重要手段，一个企业想做大做强，提升竞争能力，在增强创新能力的基础上，努力提高产品和服务的质量水平和企业的品牌效应是重要的辅助手段。

据统计，一个企业的平均寿命只有7年，那些被市场无情淘汰的企业可能存在各种各样的内部管理以及外部市场环境恶化的问题，但毋庸置疑，许多企业是栽在了不注重产品质量和品牌保护这个环节。质量和品牌在今天之所以变得比过去更加重要，是因为市场环境同商品紧缺时代相比，已经发生了根本性的变化，只要能生产出来就能卖出去的年代已经一去不复返了。成功的企业无一例外的重视产品和服务的质量和品牌。因此，企业应加强强化产品质量和品牌建设，从源头扼杀品牌危机的产生。

4.2未雨绸缪，防微杜渐，加强危机管理意识企业的品牌危机犹如失火一样，最初始于无人注意的角落，如果你能闻到烟味或发现火苗及时扑灭，那你就防止了一场大危机的发生。如果不予理会，这些暗燃着的火苗很可能会吞噬一切。回到三鹿奶粉事件，其实早在今年3月份，就陆续接到了一些患泌尿系统结石病的投诉，三鹿方面着手调查却一直拿不出一个明确的结果，仍继续大量销售打着问号的奶粉，致使更多患儿惨受荼毒，自身也面临灭顶之灾[5]。挑选合适的人员，组建危机管理团队，制定危机应急预案，规范日常危机管理监控工作，一旦发现有小火苗，不可坐视不理，抱存侥幸心理，立即消灭其于萌芽状态，以做到防微杜渐。

危机事件爆发后,企业应敢于正视危机,采取“四不态度”。即:对事件不回避、对事件不歪曲、对事件造成的后果不避重就轻、对自己应承担的责任不推卸,实事求是地解决危机。这样我们就应该建立品牌危机预警系统和监察体系，企业只有在日常管理过程中建立危机管理的程序，培训公司主要管理人员应对危机的方法，培养消除危机的各种关系网络，才是战略品牌危机管理的核心。4.3主动出击，快速反应，提升品牌危机的处理水平俗话说:“好事不出门，坏事传千里”。危机事件发生后，很快就不胫而走。如果耽搁时间，只会扩大不良影响，丑化企业在公众心目中的形象。因此危机发生后，企业应在第一时间里做出反应，不沉默，不拖延。美国强生泰诺制药公司的经验值得借鉴。该公司生产的一种药品曾被人投毒，且丑闻被媒体曝光，面对尴尬的处境，他们没有回避，而是就在事情被披露后一个小时，成立了专门机构，将相关情况公诸于众，并通过媒体主动向公众认错，宣布立即无条件回收这类药品。这一举措被公关界广泛认可，称之为“24小时效应”[6]。

在危机管理中，速度常常是决定危机能否消除甚至转化机遇的关键，对于危机认识不足，或反应速度迟缓，都可以造成品牌危机上升到企业危机的可能。及时快速的做出反应，运用各种资源防止危机的进一步恶化。无论是对受害者、消费者、社会公众、还是对新闻媒体，都要尽可能成为首先到位者，以便迅速地消除公众对品牌的疑虑。我们应该做到积极监测信息，严密关注危机的发展动向，快速作出发应，寻求解决危机的最佳途径。停止生产销售，进行问题产品的召回，媒体道歉声明，查明并解决问题等措施应在最短的时间内进行，争取能尽快走出危机阴影，重建品牌的信誉。

4.4加强与政府、媒体的合作，做好危机公关政府的形象是官方的，公正的，政府的评判一出，也是权威的。“奶粉事件”后，伊利和蒙牛集团委托政府协助加强监管，对每个乳品企业都派驻了监管员；对市场所有的乳制品进行检测，确保消费者买到的都是合格产品，并出台了乳制品及含乳食品中三聚氰胺临时管理限量值规定。这在很大程度上缓解了品牌危机的蔓延和恶化。

新闻宣传具有受体众多、宣传面广、传播迅速、可信度高等特点，由此决定了它的巨大影响力是其他任何公关传播手段都无法比拟的。因此，有“得传媒心者，得公众”之说。当企业面临公关危机时，应对新闻媒介表示合作、主动、诚实的态度，不可采取隐瞒、搪塞的态度。设立企业发言人，必要时召开新闻会或记者招待会，公开事实真相，表明企业的立场和态度以及正采取的补救措施，以减少新闻媒介的猜测，帮助新闻媒介做出准确的报道。对于确实不便发表的消息，也不要简单地“无可奉告”就了事，而应说明理由，求得记者的理解、同情和支持。如果担心记者可能会在某一问题报道上失实，也不要提出查阅采访稿的要求，而应直接提出这一问题，阐明真相，甚至还可邀请新闻界人士实地察看，使其进一步了解实情，对事件做及时准确的报道。只有这样企业才可能与记者建立起亲密信任的合作关系，并以此去影响公众，引导舆论，将不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论，为企业顺利解决危机创造良好的条件。

4.5以人为本，力求恢复消费者信心实现品牌复苏危机发生后，必须及时向消费者、受害者表示歉意和采取充分的赔偿救助措施，并借助新闻媒介向社会公众发表致歉和赔偿公告，必要时召开新闻会。企业高层应主动承担责任，先考虑社会利益，再考虑企业品牌利益。危机管理小组成员必须厘清职能，各司其职，保证在对外发言的一致性、畅通性。同时，还要加强与供应商、经销商、投资人等关联团体的沟通，说明情况，求得支持，同舟共济，共度难关。

企业要能够实事求是，向消费者坦诚交流，降低消费者对产品的误解程度，更重要的是，企业要通过销售渠道和相关媒体，传递更多正面信息，对消费者进行引导。企业当前提升消费者信心最好的方法就是给消费者一个真实的自己，用事实说话，保证产品质量，多渠道传递企业信息，但也防止矫枉过正，引起消费者和同行反感，因为当前不是一家企业可以提升消费者消费信心的，是需要全行业都去做一件事情，走近消费者，让消费者了解自己。

任何企业在发展过程中都不可能一帆风顺，品牌危机总是可能不断产生。而品牌的危机处理是一个复杂而系统的工程，只要企业重视它不断去探索品牌经营过程中危机处理的好的办法和手段相信企业对品牌危机处理的能力会逐步增强。在危机处理过程中，危机公关的重要性和专业性必须被企业所认知，危机公关的关键要素必须被企业所掌握，这样才能确保企业在生产经营中左右逢源，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]菲利普·科特勒.B2B品牌管理—品牌化[M].2008.

[2]W.TimothyCoombs.ImpactofPastCrisisonCurrentCrisisCommunication.JournalofBusinessCommunication.2004，41.41(3):265-289.

[3]邱丽玲.品牌危机引发的关于品牌维护的思考[J].江南大学商学院.2007(9).

[4]李蔚，王良锦.论中国企业的品牌安全管理[J].商业经济与管理.2000.(12).

[5]樊登.三鹿的启示——危机来临再公关已经太晚[J].管理学家.2008(10).