精益生产优化精选(九篇)

第1篇：精益生产优化范文

【关键词】 汽车企业 精益生产 成本优化管理

现代管理思想中，精益生产是重要一环，虽然我国对精益生产的研究起步较晚，但也取得了一定成绩，目前行业中关于汽车企业精益生产成本优化管理的讨论也日益提上日程。

一、关于精益生产方式的概述

所谓精益生产方式，就是通过各种方式杜绝浪费，减少成本支出。其特点主要包括以下四个方面：一是具备全面有效的质量管理；二是具备高效优质的团队，并且团队配合协调；三是紧密链接的准时化生产；四是在产品开发初期，就将客户需求和产品指标相结合。精益生产方式的宗旨是以彻底降低成本为目的，来不断寻找和杜绝生产过程中每个环节的浪费现象。

精益生产方式不但在大批量流水生产的过程中可以保证相对较高的生产效率和较低的成本支出，同时也在小批量单件生产过程中具备灵活多变的优势。它一方面可以最大限度的避免占用企业资源，另一方面也有助于对企业营运和管理的成本控制。与传统生产方式中过于注重事中控制和现场管理不同，精益生产方式是以降低成本、提高效率为核心目标，以满足顾客多样化需求为动力，并且从产品的设计初期就加强对产品成本的控制，从而保证整个生产过程中的成本控制。

二、简述我国汽车制造企业中对精益生产方式的应用

由于精益生产方式是从日本率先兴起的，因此笔者首先对精益生产方式的起源进行简要的阐述。上个世纪初期，日本的福特汽车公司为了满足大规模的市场需求，而开创了流水线生产方式，这种生产方式引领了制造业机械化大规模生产的时代，但是，随着社会的进一步发展，人们对汽车的需求不再仅仅局限于数量，而是更加追求汽车的特殊性、多样化和精益化，在这种需求的导向下，机械化大规模生产方式已经无法满足汽车行业的需求，作为日本汽车行业的领头企业之一，丰田汽车公司最先提出精益生产方式，也就是最大限度的减少成本和资源的浪费，这种生产方式不但振兴了日本的汽车行业，使日本成为汽车工业强国，也帮助其进一步打开国际市场，走向世界各地。

目前而言，我国汽车制造业所面临的问题和困境与二十世纪中期日本汽车制造业所面临的环境类似，不仅汽车的需求市场相对复杂，而且在汽车制造方面存在设备、资金和技术全面缺乏的困境。上面我们提到，日本在面临这种问题时，并没有学习美国的大规模生产方式，而是根据国情和市场需求来对汽车企业的生产进行调整，加强对新技术的开发和运用，保C生产的汽车一方面可以满足公众的多样化需求，另一方面也能够保证优质低价，正是这种大胆的变革，改变了日本汽车制造业的处境。

客观地说，当前我国汽车企业的发展非常迅速，很多国内汽车企业都推出了与国际知名企业步调一致的新款式，这既源于我国消费市场的巨大，也得益于我国汽车工业在改革开放之后，无论在设备、管理还是技术方面都获得大幅度的提升和发展。但是，与国外的汽车企业相比，我国汽车企业依然存在生产成本过高、管理技术落后以及生产能力无法满足公众需求等问题，这也导致了国外汽车企业大幅度的进驻，甚至占领我国汽车市场。由此可见，汽车企业引入精益生产方式刻不容缓，我国汽车企业必须引进并合理消化和改进精益生产方式，并根据国情和市场状况形成适合国内汽车企业发展的生产管理体系。

进入二十一世纪以来，我国汽车行业的大多数主导企业都开始推行了精益生产管理方式。以长春一汽为例，1992年开始，长春一汽就全面推行了精益生产方式，他们并没有将资金投入到引进国外先进技术上，而是加强对已有技术和设备的改进工作，并取得一定的成效。例如，长春一汽的变速箱厂的设计能力过去是每年不到七万台，且品种非常单一基本，在实行精益生产管理方式之后，其变速箱厂的设计能力提高到每年十二万台，且品种发展为二十多种变型，同时，流动资金和周转天数都较过去减少一半，生产工人数量也相应减少一半，总而言之，在推行精益生产方式之后，长春一汽的汽车生产成本大大减少。

三、我国汽车企业传统的成本管理模式存在的局限和调整方式

（一）我国汽车企业传统的成本管理模式存在的局限

所谓成本管理，是指企业为充分利用成本信息，而在企业生产经营过程中所采取的一系列科学管理行为的总称。这些科学管理行为主要包括成本预测、成本计划、成本分析、成本决策、成本控制和成本核算等行为。成本管理在企业管理中的重要性不言而喻，它是随着企业竞争环境的变化而变化的。我国汽车企业传统的成本管理模式过于追求生产数量和生产效率的最大化，没有重视对企业成本的控制，从而导致了库存数量的加大、汽车质量的下降以及生产成本的大幅度浪费等问题，同时没有为精益生产提供精确的成本信息。

由此可见，传统的成本管理模式主要存在以下三点局限性：一是对精益成本信息的缺乏，传统的成本管理模式没有对成本进行事前控制，只是注重事中控制和事后分析；二是传统成本管理模式没有和其他管理系统形成集成性和关联性，从而致使无法通过成本管理系统来对企业的日常运作和成本精简情况进行衡量，不利于管理决策的制定；三是传统的成本管理模式无法保证全体成员的参与，只能要求少数专业管理人员参与，不利于在汽车企业的整个供应链贯穿成本降低的活动。

（二）以精益生产为基础的成本管理调整方式

通过上面的叙述，我们可以发现，传统的成本管理模式非常不利于精益生产方式的实现，因此，必须通过构建先进的集成成本管理系统，来匹配精益生产方式的同时，加强整个供应链的成本管理。通常情况下，以精益生产为基础的成本管理调整方式主要包括以下三种：

一是对成本管理流程进行改进。传统成本管理流程是以劳动力分工作为理论基础的，既没有关注业务，也没有注重生产，这种模式下无法在生产前产生准确的成本信息，更多的是在事中采集和事后分析，非常不利于精益生产中对成本浪费的寻找和消除。由此可见，要想实现企业的精益生产，就必须对原有的成本管理流程进行改进，对业务进行重组，同时在设计流程的过程中加强对先进信息技术的运用，保证组织在各个关键指标上有所提高。

二是对成本管理系统进行构建。信息技术和集成管理理念是企业实行精益生产管理模式的重要工具，只有运用好这两个工具，才能真正将成本管理和组织决策相结合，保证成本管理系统能够集成所有的人员、决策、信息流和生产等环节。只有正确构建了合理的集成成本管理系统，企业才能一方面精确的估算产品的生产费用和相关费用，另一方面做出合理预算，以控制成本支出，进而为企业决策提供精确地成本信息。

三是对供应链成本管理的实现。成本主要包括设计成本、采购成本、服务成本、生产成本和物流成本五个方面，作为精益生产方式下的成本管理，应当将成本管理和精益管理有机结合，进而从设计、采购、服务、生产和物理五个方面对企业供应链成本全面控制，进而推进企业对产品设计进行改进，同时消除各个环节上与客户需求不匹配的作业，提高作业完成效率，降低资源和成本的浪费，做到供应链总成本最优化。

四、关于汽车企业精益生产成本管理模式的优化探讨

关于汽车企业精益生产成本管理模式的优化，笔者主要从以下几个方面加以探讨：

（一）进一步优化汽车企业的精益设计成本管理

汽车产品的设计阶段，是精益成本生产方式控制成本的首要，也是核心环节。一般而言，汽车产品的成本中只有不到百分之二十的部分属于非约束成本，因此，必须在产品设计阶段和工序设计阶段就加强对成本的控制和节约，当然，这种成本控制在保证成本费用指标达到最优化的同时，要保证产品的质量和主要性能符合指标要求。笔者认为，精益O计成本管理工作主要遵循三个方面的原则：一是要在所有的产品和零件上分解落实目标成本；二是应该采用销售减法公式的方式来确定目标利润；三是开发产品的每个环节和阶段，都应当正确预测和分析目标成本的实际水平。

目前而言，我国绝大多数汽车企业之所以不能全面推进精益化生产模式，就是因为对产品开发的成本信息无法准确高效的提供，因此，笔者建议，汽车企业可以在设计集成成本管理系统的过程中运用ERP系统和成本管理方法，进而提供高质量的成本信息，为设计阶段的优化改进和精益设计成本管理方式的优化打好基础。

（二）进一步优化汽车企业精益制造成本管理

追求汽车企业的精益生产方式，并不是只注重生产前的成本控制，产中和产后的成本分析同样重要，尤其是新车投入批量生产后，应当及时收集和整理实际成本数据，并且重点分析实际成本与标准成本之间是否存在差异，以及存在差异的原因，进一步改进产品，以达到标准值。这个分析的过程不仅仅是事后分析，更是下一代车型成本规划的开始，同时也是对汽车企业精益制造成本管理进行优化的重要表现，进而在制造过程中的各个环节避免成本和资源的浪费。

在汽车企业精益制造成本控制的过程中，我们需要采取各种各样的会计管理和成本管理方法，最常用的方法之一就是作业成本方法。所谓作业成本方法，其管理基础是作业，也就是以提升客户价值为目标，采用系统合理的程序来对成本进行分析和分配的方法。作业成本管理模式所做的工作主要包括以下几个方面：一是分析产品对作业和资源的消耗过程以及作业对资源的消耗过程的成本动因；二是对产品和作业队资源的消耗效率进行判别；三是对非增值作业和增值作业加以区分和识别，并且加强管理增值作业，同时消除非增值作业。总而言之，作业成本管理模式可以将成本控制到作业级，而非仅仅停留在产品级，切实体现了精益成本管理思想。

需要特别强调的是，为进一步优化汽车企业的精益制造成本，应当着重改善管理技术和生产技术。一方面作为汽车企业的所有员工，都应当不但提升技术水平，加强作业成本管理，树立精益生产的理念，并且加强团队合作和配合；另一方面也应当做到科学管理，提高规模经济效益，同时进一步优化生产流程。

（三）进一步优化目标成本管理和供应链

价值工程是目标成本管理的核心和关键工具，它是指集成团队利用智慧和活动组织，对产品功能进行分析，同时制造生产方案，保证在实现产品必要功能的前提下消耗最少的寿命周期成本。一般而言，价值工程主要包括以下三个过程：一是对应当进行成本削减的功能进行识别；二是在识别基础上对提出成本改善策略；三是对提出的改善措施进行实施和评价。简单而言，价值工程的最终目的就是排除不需要的功能，同时降低过剩功能，进而降低和控制成本。

我国汽车企业对价值工程的利用，主要体现在供应链过程中，缩减零部件的成本，作为政府，应当培养有特色的、符合市场需求的零部件企业和供应商，保证零部件供应的集中化和规模化，从而控制整个供应链的成本管理。

结 语

作为我国的汽车制造企业，应当顺应国际趋势，调整传统的成本管理模式，加大对精益生产管理模式的吸收和优化，进而推动我国汽车制造行业的发展和进步。

【参考文献】

[1] 康美娟.浅谈汽车企业精益生产成本优化管理策略[J].经营者，2015，（7）：156-156.

[2] 胡适，蔡厚清.精益生产成本管理模式在我国汽车企业的运用及优化[J].科技进步与对策，2010，27（16）：78-81.

[3] 于韶辉.精益生产成本管理模式在我国汽车企业的运用及优化研究[J].现代营销，2015，（8）：53-54.

[4] 史玉洁.基于精益六西格玛的国内汽车企业运营管理模式研究与应用分析[D].对外经济贸易大学，2012.

第2篇：精益生产优化范文

关键词：精益生产；大众汽车车身车间；实施；应用

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2014）16-0023-02

在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产的影响最为广泛，也在实际生产中得到大量的实践与优化。在中国，精益生产管理的应用与实践也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产管理的实施分析也正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文简要介绍精益生产的定义及特点，结合其在上海大众汽车三厂车身车间的实施过程及效果进行阐述和介绍，以期作为其他企业实施精益生产的参考。

一、精益生产的定义和特征

精益生产的实践由日本人开始，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近二十多年的事。精益生产（Lean）的名称是由麻省理工学院的专家小组在参观研究了丰田的生产后，总结出来用于指称丰田的这种生产理念。但在这些教授小组论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，却未给精益生产做明确定义，本论文引用北京航空航天大学杨光京教授给精益生产下的定义：“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。

准时制（JIT，Just In Time）是精益生产的核心思想和手段，通过准时制保障产品生命周期中的各个环节都做到以最少的投入实现有效衔接，最终实现全生产链的精简和高效。精益生产的思想可以作用于包括产品研发、投产、销售甚至售后服务整个产品生命周期。实施精益生产可以大大提高生产效率和减少浪费。精益生产所针对的浪费，实际上包括了很多方面：残次品、缓冲在制品、超量生产和闲置的库存、不合理的生产过程、多余的工序、过量的检查、人员的非必要动作、商品的非必要运输、工序间及生产销售各环节的各种等待等等。所有这些都是精益生产可以作用的区域，也都是可以通过精益生产实现提高和优化的方面。全面推行和实施精益生产可以有效减少各环节的浪费并提高生产效率，从而实现管理水平的升级。

精益生产的全面推广和实施工作可以从以下五个相互关联的方面着手，以用户需要和产出为导向，全面审视和优化产品生命周期的各个环节，最终实现全面的精益生产：

1.以用户需求为标准，重新定义价值。产品的价值是指产品功能对于人类生产生活消费需求所产生的作用。从系统的角度去看，产品的设计、投产、销售和售后服务这一系列动作决定了产品的价值，每个动作相互衔接，共同作用，由此产生了产品的价值流。精益生产的理念着眼于以用户需求来审视和改善产品价值流的过程，其着眼点与传统的注重质量和产量的管理理念存在很大差异。

2.按照价值流的要求重新组织生产经营的全部活动。建立了价值流的导向以后，接下来就应该以此为标准重新衡量产品全生命过程中的全部活动，对价值流的整个实现及递增过程进行审视和优化。在企业的现实生产环境中，价值流是一个复杂和充满矛盾的过程，在某些局部看来是好的方式，但是放眼整个价值流的过程，则可能变成缺点。只有从系统的角度出发，全面看待各环节的价值关系，才有可能做到全面精益。

3.精益生产要求使价值流动起来。仔细审核产品的生产过程，你会发现产品的真正制造时间，只有产品生产过程所花费的总时间的20%左右，很少有超过40%的。无疑剩下的那部分浪费是精益生产所不能允许的，也是最有潜力提升的部分。只有想尽一切办法使产品价值流动起来，从系统流动的观点来打破部门界限、心理隔阂，才可能实现各环节的精益。

4.精益生产要求以用户的需要拉动价值流。产品只有实际让用户使用了，才能提现出其价值。我们以客户的需求为标准，完善了我们全套的设计、生产和销售过程，而最终的落脚点还是要让产品在用户手中实现其价值。为了实现产品价值的流动过程，需要找到拉动因素。由此，用户需要无疑成为拉动产品价值流的最佳动因。

5.精益生产要求持续完善，力求做到尽善尽美。精益生产的思想贯穿于企业和产品的整个生命周期，无疑在如此复杂的产品价值流动过程中，会有很多方面的浪费和不精益。考虑到产品生命周期的长期性和复杂性，不可能仅通过一次推广和优化就能全部改善的。而且随着时间的推移，新技术新方法层出不穷，无疑也增加了精益生产的可实施空间。只有持续须不断的完善，才有可能朝着尽善尽美的方向优化，才能满足精益生产的要求。

二、精益生产在上海大众汽车三厂车身车间的实施

汽车三厂成立于1999年，是上海大众安亭基地成立最晚的一个整车厂，主要以生产上海大众的中高级和多功能车为主，先后生产了帕萨特、领驭、途安、明锐、昊锐、途观等车型，其中很多都是上海大众的持续畅销车型。拥有两条整车生产线的汽车三厂年产能30万辆，也是安亭地区产量最大、设备最先进的一个生产厂，还是上海汽车工业旅游的一个重要景点。汽车三厂包括冲压、车身、油漆、装配四大车间，实现了汽车从白铁皮开始直到整车下线的全过程，以每分钟可以制造一辆车的高速生产。

车身车间的主要作用是，将冲压完成的特定形状的零部件，采用分部拼焊的方式焊接成车身的分部位小总成，再在总拼线上进行总拼焊接，焊接成为完整的汽车车身，再经过打磨、测量和返修后报交给后续生产。由于上海大众所有的车型都是承载式车身，车辆的底盘、动力总成、前段模块、内/外饰等部件都是直接装配/固定在车身上的，因此车身质量的好坏，直接影响着最后装配出来的整车的性能和质量。由于车身车间的工艺复杂，产品要求高，车身车间一直是众多汽车整车生产厂的重点和瓶颈部门。从某种程度上讲，车身车间的产量和质量决定了上海大众汽车厂的整车产量和质量。

为了将精益生产的理念应用到车间，必须实现人员和习惯的转换，实现理论到实践再到习惯的推行过程。车身车间的精益生产的推进工作结合了车间的人员素质和组织结构、生产计划等具体情况分步实施，大致分为培训、实施、固定、全面推广和再优化五个步骤。

在培训阶段，车间组织了全体管理人员和业务骨干分批参加了精益生产的培训，并组织部分人员到配套厂等实施精益生产效果优秀的企业参观学习，让各条线相关人员了解到精益生产的理念并亲眼见识到精益生产的威力，在车间各条线人员之间形成了比学赶帮超的探讨。

随后，考虑到车间条线较多，也考虑到进行改革和优化工作时车间生产的稳定性，车身车间的精益生产实施工作选取了生产最为瓶颈的侧框生产线作为实施的样板，集中车间技术、维修等各方力量组成攻关小组对其进行优化和改进。采用工序分析的方式运用精益生产的理念对条线的整个生产流程进行详细记录和分析，找出其中的浪费点，并寻找解决方案。经过细致的工序分析和汇总，车间攻关小组发现了工序间存在等工、工步存在迟滞时间等四个方面的问题，并针对问题进一步细分，找出了导致这些浪费的大大小小12个影响因素。在找到原因后再具有针对性地提出解决后优化方案。随后通过与规划、维修、工艺等部门的通力合作，将相关建议与方案付诸实施。最终通过一轮优化消除了两个空工位；缩短了运输时间32秒、夹具时间两秒、操作时间10秒，还优化了现场的光栅防护区域。

在取得上述成果后，车间攻关小组对相关改动措施进行了固化：对应修改工艺文件、操作指导书、设备参数及资料等，以达到无论谁来操作和管理都能够以优化后的流程进行相关生产，有效提高了设备的开动率和产量。

在侧框生产线推进一轮优化以后，车间攻关小组总结了工作的成果和心得，与其他管理和技术人员进行技术交流后，攻关小组被分散到各条线进行全面推开精益生产的优化工作，在随后的3个月中车间各条线都对自身工作中的各环节进行了全面优化和固定，共有74个工序和物流过程得到优化和改动，共计修改工作指导书237份。

在第一轮全面优化后，为了将精益生产进行到底，车间又将相关流程落实到了程序文件中，从制度上保证了精益生产的持续进行。

三、精益生产在上海大众汽车三厂车身车间的实施工作总结

1.以消除浪费为主要着眼点，全面分析生产各环节的各个流程与步骤。只有这样才是真正将精益生产的理念实施到底，才能有效保证精益生产的实施效果，也能够最大化地减少浪费、升企业的效益和管理水平。

2.以人为本，积极发挥人的主观能动性。只有全员发动，人人参与到精益生产的实施和优化活动中来，将精益生产的理念变成每个员工自己的想法和习惯，才有可能实现长效的精益生产，才能持续有效地推行精益生产。

3.在全面推行改善和优化的同时，必须对改动的实施和效果进行有效掌控。所有的改动都会存在失败的风险，必须在实施过程中对每一个改动进行有效的掌握和控制，观察和反馈实施效果，对于出现的意外情况还需要进行调整和进一步优化，只有这样才能保证优化的效果和生产的持续稳定。

4.在全面优化车间流程时，必须严把质量关的同时，对产品质量方面也做到精益求精，实现产品零缺陷。只有这样才能保证生产的产品是有效的，能够满足客户需求的；也只有时刻坚持质量意识，才能在优化和改善过程中做到有据可循、胸有成竹。

总之，精益生产是一个全面提升、不断追求尽善尽美的过程，也是一个需要长期实施的过程，只有经过长期的努力并使其成为企业文化的一部分，才能全面持续地实施精益生产，才能长期、持续的给企业带来效益。

参考文献：

[1]杨阳.丰田公司全球化经营分析[D].大连：东北财经大学硕士论文，2010.

[2]王克胜.精益生产在EMS电子企业生产管理中的应用[D].无锡：江南大学硕士论文，2008.

[3]王学杰.现代汽车制造业精益生产背景下的精益成本管理[J].中国商界(下半月)，2009，(4)，[责任编辑 吴高君]

第3篇：精益生产优化范文

【关键词】汽车工业；精益化生产管理

1.精益生产及精益生产的管理原则

精益生产在我国又称为准时生产制， 它是日本丰田汽车公司创造的一种先进的生产组织管理模式。丰田汽车公司通过其在生产组织和管理上进行了一系列改革和创新， 创立了包括一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及企业文化等在内的精益生产方式， 使其汽车产品以高质量、低成本和低油耗的优势打进美国及其他发达国家市场， 形成了相当大的竞争优势。

精益生产的管理原则之一就是实现资源利用率最大化， 从根本上消除浪费， 即实现一切消耗资源均用于为客户创造价值的活动。精益生产要求从客户的角度理解什么是真正的价值， 围绕整个价值链做持续不断的改善。

精益生产的管理原则之二是提升整个组织企业文化、员工素质和士气， 而不是单个独立的实验， 更重要的是生产管理流程的优化和不断改进。精益生产是一个系统工程， 需要优化整个价值链才能成功实施。

精益生产的管理原则之三是它要求企业进行长期的持续作战， 不断地改进。精益生产可以“在局部产品、局部项目上短期内就可以达到显著的效果， 如缩短换模时间、提高生产率等”。但精益生产的精髓在于需要经过长期的努力并把精益生产的思想转化成企业文化的有机组成部分，才能为企业带来长期收益。

2.精益化生产管理方法

2.1生产上精心组织

精益生产方式的一个主要原则是以社会需求、市场需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，运用多种现代管理手段和方法，有效配置和合理使用企业资源，力求取得最大的经济效益。为了适应当前激烈竞争的市场，企业应把精心组织好生产，作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据市场行情和产品效益状况，调度生产现场的运作。对盈利的产品满产高产，微利或市场不好的产品限产，没有边际利润的产品停产。本着精简、合理、优化、高效的原则，根据市场需要，重新核定生产现场岗位的定员定编。对生产能力过剩的生产装置，可通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合、人员竞争上岗，把人力消耗和人工成本降到最低点。加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，对不利于生产的有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比如脏乱差和跑冒滴漏现象，下大力气治理整改，为安全、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。

2.2管理上精雕细刻

按照精益生产方式的要求，企业现场管理的目标是达到“八个零”，即合理定置物品，工作需用时寻找时间为零；合理布局生产现场，物流走向损耗为零；合理安排生产，产品浪费及库存积压为零；严格工艺纪律和工艺操作规程，操作失误和产品质量不合格现象为零；加强现场巡检和设备维护保养，装置跑冒滴漏现象为零；准确及时填写各种现场原始记录，规范现场各类信息标识，装置系统程控仪表、电讯、计算机保持有效运转，信息显示、传递误差现象为零；严格安全生产规程和安全生产责任制，安全隐患、事故为零；不断提高现场人员的职业素养，形成良好的职业道德风气，现场人员不良行为为零。管理上的精雕细刻，实际上是确保现场各类问题的发生为零。比如对生产现场的定置管理，就是使各生产要素有机结合，实现生产过程科学化、规范化、标准化，从而达到降低生产成本，提高产品质量、经济效益和现场文明生产水平的目的。

2.3工艺上精益求精

随着市场经济的不断发展，卖方市场向买方市场的转变，企业面临着市场的严峻挑战。一切为了用户，一切满足用户，始终是企业的生产经营宗旨。鉴于目前用户对产品的工艺要求越来越严格，也越来越挑剔，为了满足不同层次的用户需要，企业有必要制订一系列优化生产工艺方案，不断改进产品工艺配方，增强产品的竞争能力。在工艺改进方面，企业应坚持精益求精的原则，深入开展工艺攻关活动。严格工艺技术规程和岗位操作法，根据市场要求，对企业生产岗位的工艺卡片内容重新进行修订。

2.4成本上精打细算

生产现场的成本管理，主要是以班组经济核算为主。为了进一步落实企业内部的经济责任制和贯彻勤俭办企业的方针，充分调动现场人员当家理财、自主管理的积极性，真正做到节能降耗、节支增效。企业可根据生产现场的实际需要，本着干什么、管什么、就算什么的原则，要求生产现场成本核算要能够直接反映生产一线班组的工作成果，要符合实际，算而有用。通过预测、记录、比较、分析和控制，核算现场的消耗与取得的生产成果，找出和堵塞漏洞，挖潜增效，同时现场人员进一步明确今后班组提高经济效益的方向。

2.5操作上精耕细作

为了提高现场人员的操作水平，规范操作行为，确保操作无误。企业可在生产一线操作岗位开展优秀操作员评选和操作无差错竞赛活动，定期举办操作工培训班，推广生产一线劳动模范创造的先进操作法，进行操作失误反思，适应不同的操作岗位和专业要求，制订不同的操作规程（比如工艺操作规程、安全操作规程、设备操作规程等），这样不但可以提高广大操作人员的实际操作技能，同时也能锻炼和培养一支具有高度敬业精神、操作经验丰富、临场应变能力和处理事故能力比较强的操作队伍。在上岗操作方面，上岗操作人员必须持有上岗合格证，熟练掌握本岗位的生产特点及工艺、设备和物料状况，学徒、学员等无证人员必须有专人监护，严禁独立上岗。

2.6精神上精诚团结

第4篇：精益生产优化范文

当代企业和不少非营利性组织在实践中不断扩展应用精益管理的思想与工具，但也存在着对精益管理的本质内涵认识不够、忽视精益基础管理、忽视精益职能的相互配合以及对管理工具之间的联系混乱等诸多问题。需要在认识与实践上加以改进，以期更好地利用精益管理的思想与工具，为组织的战略与使命服务。

关键词：

精益管理；扩展应用；问题与对策

中图分类号：

F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）22001702

因为面对更加自由和更具有竞争性的市场经济环境，使得当代企业越来越具有全面优质地满足顾客需求的强烈意识。而精益管理恰恰是以顾客需求拉动的、整合优化企业价值以取得市场竞争优势的运营管理，所以我国当代企业普遍主动采用精益管理思想与工具来优化企业的运营。也有不少事业单位声称正在运用精益管理来优化单位的流程管理。精益管理作为一种被认为是先进有效的管理哲学与管理工具，被企事业单位组织不断地扩展应用，但在精益管理被扩展应用实践中也面临着一些问题不容忽视，需要我们思考与解决。

1精益管理综述

精益管理思想源于日本丰田汽车公司的准时化生产（JIT），美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家称丰田公司的生产运营管理为LP（Lean Production）――精益生产，它被认为是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取利润和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

这种管理模式需要一些管理工具来配合强化才能产生良好的管理效果，例如5S、TPM、SMED、TQC、价值链分析、提案活动与绩效考核等。

精益管理是企业树立持续追求高效、最大价值流的思想与意识而至始至终优化人事组织、运作流程、现场状态、结果控制的一系列管理活动。作为一种来源于优化生产管理的哲学或思想，精益管理强调的应该是组织不断优化流程，为利益相关者（尤其是企业面对的目标客户）提供高效优质的价值，以实现组织长期的生存与发展目标。

2精益管理在当代我国的不断扩展应用主要表现

（1）自觉和主动运用精益管理思想与工具的我国当代企业数量在不断扩大。这些企业开展精益管理的动力主要来源于顾客和竞争者的压力，这两种压力在波特五力模型中是影响行业结构最基本的两种力量。目前市场越来越开放，竞争国界越来越模糊，消费者日趋成熟，企业劳动力成本不断上升等时代因素，都促使企业更加关注价值流的管理，从而使当代我国更多的企业越来越普遍采用精益管理来优化流程管理。

（2）精益管理在当代我国的不断扩展应用的表现之二，就是当代我国不少企业已经把精益管理当作一种经营哲学与企业文化。他们不仅仅满足于精益管理工具在生产现场的运用，而追求在更高的高度上，用精益管理思想来指导整个企业的运营管理，将其用来把握企业的战略与文化。

（3）精益管理的思想与工具也正在被我国非企业的单位组织所运用。事业单位采用精益管理的思想来提高组织的运作效率，我国各级政府组织在主席提出的民族复兴的伟大“中国梦”引领下，自觉和不自觉地也运用精益管理来更好地服务民众诉求，提高民众对政府政务的满意度，非政府组织（如公益基金会）也通过精益管理思想来优化流程操作。也就是说，精益管理思想与工具已经跨出了营利性组织（企业），正被当代我国各种非营利性组织更广泛地运用起来。

3精益管理在当代我国的不断扩展应用中出现的问题分析

（1）精益管理的内涵与本质，并没有被人们广泛和深刻地理解。这样会使组织中的精益管理失去应有的高度，而流于庸俗肤浅。不少企业管理人员和一线操作人员没有理解精益管理的思想就是为企业整体战略目标服务、追求长期效果和效率的优化流程的哲学与活动，他们而是把5S现场管理、TPM生产维护等精益生产的工具运用，就当作精益管理本身，从而很容易让精益管理变成缺乏灵魂的形式活动。例如认为办公室打扫卫生就是精益管理，设备简单的台账管理就是精益管理。

（2）在精益管理实践中，也有不少组织并不注重运用精益管理的基础工作。这样精益管理就没有了根基或土壤，就容易好高骛远，流于口号，它就很难在组织中生根发芽，然后开出芬芳的花朵。当年张瑞敏执掌海尔初期，就狠抓基础管理，用5S管理工具来考核一线员工的绩效，才使海尔的质量战略得以很好地落实。海尔的管理之所以让不少企业感到难学，就在于它强调基础管理需要长久夯实。

（3）相关人员在实践中，对精益管理各种工具或方法之间的逻辑性联系不清楚。精益管理的工具和方法很多，彼此之间有其内在的联系，而现实中不少精益管理人员缺乏这方面的认识，表现为要么割裂联系，要么错误联系。这样很容易导致精益管理中活动的混乱，从而很难达到良好的整体精益效果。

（4）错误地认为精益管理是生产部门或前台服务部门的事情，与其他部门没有什么关系。基于这种认识，会使组织的精益管理遭遇巨大的内环境瓶颈。因为企业或其他任何一个非营利性组织都是一个整体，各个部门的流程优化、绩效优化都需要相互之间的良好配合才能实现，最终实现整个组织的绩效优化。

（5）对精益管理的哲学、思想、方法与工具，非营利性组织相关人员在认识与实践两个方面普遍落后于企业人员。政府部门执政为民、事业单位与非政府民间团体务实求效，精益管理是帮助他们实现组织使命与宗旨的良好思想与方法，它帮助组织反对一切形式的浪费、波动与僵化，持续追求高效、最大化的价值流。

4解决精益管理在当代我国的不断扩展应用中出现问题的对策

首先，精益管理相关人员应当提高对精益管理思想的认识高度。精益管理思想是面向流程与一线、服务于组织战略、不断优化组织价值流的先进哲学和方法论，而不仅仅是简单的工具。精益管理的工具都是为了实现流程优化、价值流优化，从而为实现组织崇高战略服务的。组织在实践精益管理的同时，应该力促组织内同步生成精益管理的组织文化，通过无形的精益文化来影响每一个组织成员自觉为战略优化流程操作。

其次，组织的中高层管理人员应该提高对精益管理的基础活动重要性认识。没有良好的精益基础管理，何谈精益成效。要像海尔公司那样狠抓基础管理不放松，海尔总裁张瑞敏的“斜坡球体”理论很精妙地说明了日常基础管理的不易，5S、TPM等基础活动要常抓不懈，方能使组织逐步迈进精益的大门。

其三，精益管理人员要正确认识和理解各种精益管理工具的逻辑联系。5S、TPM、SMED是解决运作现场优化的方法，TQC主要是解决结果控制优化的方法，战略分析、价值链分析、提案活动主要是解决流程优化的方法，人力资源管理的系列方法是解决人事组织优化的方法。各种工具和方法可以加以选择组合，有效配合，以期实现组织的精益目标。

其四，精益管理需要组织各个部门相互配合。特别是非一线的或非运作的管理部门，一定要树立面向基层、面向流程的服务意识，为一线运作人员提供强大的支持，流程优化、价值流优化才不会沦落为企业空谈的口号。

其五，非营利性组织在运用精益管理思想与工具时，要加强对精益管理知识的学习与理解，掌握其思想内涵，学会其操作工具，方能在实践中自觉把握精益管理的窍门，为实现组织的使命与宗旨做出贡献。

5结语

随着我国融入世界一体化的进程不断加快，国际竞争国内化趋势日益明显，国内企业以及各种其他组织应该认真学习和运用精益管理的思想与方法，正确认识它，准确使用它，为我国更好实现中华民族伟大复兴的“中国梦”而做出贡献。

参考文献

[1]文怀放.精益生产入门[M].广州：广东经济出版社，2006，（5）.

[2]肖智军，苏迎斌.无障碍推行5S[M].北京：北京大学出版社，2008，（1）.

[3][美]约翰・德鲁等.吕奕欣等译.精益之道[M].北京：机械工业出版社，2007，（1）.

[4][美]詹姆斯P・沃麦克等.沈希谨等译.精益思想[M].北京：机械工业出版社，2008，（5）.

第5篇：精益生产优化范文

Key words： lean management；process；system；benefit

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）08-0235-02

0 引言

精益思想的核心就是要消除一切不必要的浪费、用最小的投入创造最大的价值。近年来，烟草商业企业虽然通过实施质量体系贯标、引入对标管理、开展基层创优、管理创一流等活动不断推进企业管理，但随着国际国内宏观经济出现新常态，烟草商业企业在卷烟销量、结构增长方面的空间将逐渐趋小，这些“倒逼”效应的出现，需要烟草商业企业全面深入推行精益管理模式，积极构建企业新的发展支点。

1 精益管理的起源与兴起

1.1 精益生产的起源

精益思想起源于20世纪80年代日本丰田汽车公司。二战结束不久，以美国福特汽车为代表的汽车工业通过流水线、少品种、大批量的方式生产汽车，这种生产方式通过规模效应带动成本降低，由此带来价格上的竞争优势，成为当时世界上最为先进的汽车工业生产模式。与当时处于顶峰状态美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车从成立到1950年的十余年间，生产的汽车总量不及福特汽车一天的生产量，同时还面临资金不足、技术落后的严重困难。以丰田相佐诘、大野耐一等人为代表的丰田管理者们，在调查研究分析之后，放弃了福特汽车生产模式。在经过不断的努力探索之后，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的适合日本国情的汽车生产方式。而70年代的石油危机，将西方经济拖入缓慢成长得黑暗期，大批量生产的弱点开始日益明显，而丰田汽车的业绩却在节节攀升，由此引发世界瞩目。

1.2 精益思想的兴起

在经历过惨痛失败以后，美国汽车工业终于认识到以福特汽车为代表的大批量生产方式已落后于日本丰田的多品种、小批量的生产方式。1985年，美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、教授，花费了500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行研究分析，并于1992年出版《改造世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

由此，精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。

1.3 精益思想的核心

精，就是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费。益，就是多产出经济效益，多产生价值。精益思想的核心就是消除一切无效劳动与浪费，以较少的投入，较少的人力，在较短的时间创造出尽可能多的价值。它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势。

2 烟草商业企业面临的挑战

2.1 中国经济发展的新常态

当前，中国经济已经进入到与过去30多年高速增长期完全不同的新常态，增速换挡回落，从过去的两位数高速增长转为7%的中高速增长。未来经济更多靠效率提升，主要取决于技术进步、结构优化、管理改进、劳动力素质提高和制度变革五大因素。

2.2 烟草商业企业面临的挑战

烟草行业通过近十年的高速发展，同样面临着我国烟草商业企业在经过前些年的高速发展之后，不得不面对“规模增长逼近拐点，结构提升空间日趋狭小，品牌价值扩张存在难度，整体发展效益增长面趋窄”的局面，继续依托卷烟销量增长和结构提升的发展思路和模式受到极大的考验，继续依靠规模扩张的外延式增长已经难以为继，转型升级和挖掘潜力势在必行。

3 在烟草商业企业实施精益管理的必要性分析

3.1 烟草商业企业经营管理的现状分析

近年来，烟草商业企业在经营管理中，一直坚持生产经营和企业管理“两手抓”，积极推行“管理创一流”和“体系建设创一流”工作，不断夯实发展的基础，在基础管理、体系建设、目标管理、对标管理、创新管理工作中取得了一定成效，企业管理水平有了明显提高，有力支撑了行业“卷烟上水平”战略的推进，但与一些标杆单位相比，烟草商业企业在经营管理方面还存在一定差距，各项工作中还存在资源浪费、流程冗长、效率低下、协调性差、沟通不顺畅等问题，大企业病现象依然存在。而要解决这些问题的行之有效对策就是引进先进的生产方式和管理方法。因此，构建并推行精益管理模式，不仅能够促进成本最低、质量最优、效率最高，而是能够实现客户和企业都满意的质量，成本与效率的最佳配置，供应链价值的一体化成长。

3.2 在烟草商业企业实施精益管理的必要性

构建企业精益管理模式是强化烟草商业企业管理工作的重要部署，是提升企业核心竞争力的现实需要；是改变传统管理理念和行为模式，推进管理创新，向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步的重要举措；是优化资源配置，提升企业效益的有效手段；是全面提升水平，挖掘企业发展潜力，转变企业发展方式，实现企业可持续发展的迫切需要，对破解烟草行业“三大课题”，转变发展方式，提高企业发展质量和效益具有非常重要的意义。

4 烟草商业企业精益管理模式的构建

4.1 设计思路

烟草商业企业应紧紧围绕“精益管理做除法”，瞄准“向精益要效益”工作方向，以实现精益管理全覆盖为主要任务，以夯实精益管理体系建设为基础，以流程梳理为主线，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，以现代先进管理理念为引领，通过文化引领、流程优化、机制保障、目标管理等措施，实现消除浪费，降本增效目标。

4.2 模式框架

4.3 实现路径

①以文化为引领，打造员工精益思维。深入构建以精益思维为导向的企业文化，为企业文化注入新的内涵，持续将精益意识、理念贯穿融入到企业生产经营的所有过程和所有环节，营造和形成全体员工认同的精益价值观，发挥理念的凝聚力和向心力；坚持正确的激励导向，让员工从精益行为中受益，调动每一个员工的积极性和主动性，将精益企业文化内化于行为和习惯，形成企业内部高效的精益运作机制，使精益管理真正成为全体干部员工的行为方式。

②以流程为载体，持续优化管理活动。高度重视精益改善项目对业务流程的优化作用，力求将其融入企业管理的各个环节，培育以流程为导向的管理行为和组织行为，持续优化管理活动。一是识别价值流，发现无价值活动；二是优化价值流，减少无效管理；三是固化价值流，构建精益流程体系。

③以制度为保障，完善精益管理体系。全力推动精益制度在管理上的全覆盖和精益标准在岗位的有效执行，提高自我完善和自我改进能力，构建科学的精益管理体系：一是完善制度，确保精益有制可依。把精益管理作为提高企业核心竞争力、事关企业发展的全局性、基础性工作来考虑，纳入企业战略发展整体规划来布置，着力强化精益管理的组织保障，从政策、资金、人员等方面为推进精益管理提供保障，建立精益项目管理机制、成果固化机制、精益评价体系、激励晋升机制。二是围绕精益思想进行优化整合，启动制度文件“流程同步机制”，通过制度的合并、简化、废止和修改实现对制度文件的梳理、整合、优化，不断完善和修正制度体系，保证制度体系最大限度为实施精益管理提供指导和保障。三是加强监督，确保文件执行到位。加大对价值链重点领域和关键环节的检查力度，加大制度执行力盲点区域监督力量，防止制度模糊处理或者变通执行制度。

④以效益为导向，构筑精益管理目标。实现精益管理目标，重点把握明确目标、效益为先、激励导向。明确精益目标，建立和动态调整精益目标、对标指标体系，细化精益管理目标，促使业务各项工作沿着精益方向、按照精益标准执行。坚持效益为先，以客户价值为导向，实现客户价值增值，凸显向管理要效益，最终实现减少浪费、提升效益的目标。注重激励导向，探索构建精益目标绩效考评体系，有效实施精益绩效考核评价。

5 案例分析

马鞍山烟草公司紧紧围绕行业“精益管理做除法”要求，以消除浪费、优化服务、提升效率和效益为目标，以精益营销、精益专卖、精益物流、精益机关等领域为重点，全面导入精益思想，有序推进精益管理，2015年，企业通过实施精益管理，各项业绩取得了明显成效：

①税利增幅同比增长；②分拣设备有效作业率达95%以上；③送货响应时间≤24小时；④存销比达标率95%；⑤销售费用率≤1%；⑥市场监管力度指数增幅≥20%；⑦机关年消除浪费流程数5%以上。

6 结束语

第6篇：精益生产优化范文

【关键词】精益生产；企业管理；应用

精益生产(Lean Production，简称LP)起源于上世纪50年代的丰田公司的丰田生产方式(toyota production system，简称TPS)。TPS是由丰田公司发明并首先使用的一种生产方式。随着工业工程(IE)理论和方法、企业流程再造(Business Process Reengineering，BPR)理论以及生产系统理论、控制理论和方法的在企业生产中的应用，近年来TPS得到了进一步完善，1990年由麻省理工学院提出了基于丰田生产方式的精益生产的理论与方法。因此，管理界一般将丰田生产方式称为精益生产方式，由于其先进的理念和显著的实践价值，精益生产方法已经被世界各国企业所广泛运用。

我国也在80年代初引进了精益生产方式，但是在企业中得到成功推广的例子却并不多见。原因是我国企业在引进丰田生产方式时，没有意识到丰田生产方式是一个完整的系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程，是一个企业整体的、长期的行为，而只是简单地在形式上进行效仿，没有真正理解精益生产方式的精髓。其主要特征如下：

1.“拉动式”生产

传统的生产方式只考虑产品需求量、订购的物料量、库房中的储存量、供货商交货时间和生产时间等，只是以推动的形式安排工厂中的物料，因而被称作“推动式”生产，在推动式生产系统中物料流是由过程开始时的生产主计划和生产过程中的物料需求计划推动的。“拉动式”生产就是以市场需求为导向，准时地组织各环的生产，不提前生产。“拉动式”生产的基本做法是：以市场需求拉动企业生产，在企业内部以后道工序拉动前道工序的生产，以主机厂拉动配套厂生产。在拉动式生产系统中物料根据需要是沿着生产消耗的路径移动的。

2.准时化JIT生产

准时化生产是一个全方位的系统管理工程，它像一根无形的链条调度并牵动企业的各项工作顺利进行，是“拉动式”生产的核心。准时化生产包括两个基本内容：一个是准时化，另一个是自动化。准时化和自动化是支持精益生产方式的两大支柱。精益生产方式认为“超量生产是万恶之源”，因此准时化要求在必要的时候生产必要数量的必要产品。看板是保证准时生产的工具，使用看板的生产指令、取货指令、运输指令来控制和微调生产活动，使企业生产储备趋向于“零”。这种现场自律微调的“后补充”生产，以多品种、高质量、低成本、零库存为目标，很好地响应了市场需求。自动化中的“动”字是带“人”字旁的自“动”化，是指赋予机器以人的智慧，出现故障就立即停机，防止错误的继续传递。这种“防止失误装置”能够防止生产次品，制止过量制造，还能自动控制现场发生的异常情况。

3.看板管理

看板管理是实施准时化原则的生产控制方法。看板可以粗略地理解为可视记录或卡片。看板管理简单的理解就是一种信号，表示那一种物料已经用完，需要补充，看板显示要做的事。按照准时化原则生产，把后工序看成用户，只有后工序提出需要时，前工序才允许生产，看板充当传递指令的角色。它的基本做法是：以流水线为基础，以看板为“指令”工具，将生产过程中传统的送货制改为取货制，从生产过程的最后一道工序按反工艺流程向前追随，直到原材料准备工作，严格按期量标准控制整个生产过程的计划和调度，控制在制品合理流转，从而使整个生产活动以市场需求为目标，有组织地协调生产。看板管理的根本目的在于消除无效劳动和浪费，提高生产效率。

4.均衡生产

“均衡生产”指企业各个生产环节按计划生产，完成等量的工作量从而保证生产按照产品、质量、数量和时限能够均衡的完成。其基本思想是要保证生产过程中各个工作节点的密切配合，为终端产品进行完全配套的生产，这样就不会存在生产过程中的在制品库存。为实现均衡生产，在技术上可以采用计算机的柔性制造系统和信息管理系统，来实现小批量生产和同步生产。制定合理的生产作业计划是达到均衡生产的前提保障，合理的制定生产计划要根据年度或季度目标规定的生产任务，同时考虑生产过程中可能出现的情况和变化来具体规定企业内部各生产环节车间、工段、班组以至每个工人在单位时间内的生产任务，从而保证生产部门按品种、质量、数量、时限和成本完成企业的目标。

5.组织的整体优化

组织的整体优化是实现生产管理优化的根本途径，生产过程中产品质量的控制在技术上依靠生产自动化，在管理上依靠精益质量管理。这两方面都要求企业实施精益生产首先要有组织的整体优化作为保障，人们在生产时间中逐步认识到，要想实现生产的精益化必须要先实现组织的整体优化，如今在生产制造过程中实现优化，实施组织整体优化，必须从四个方面做起，即优化经营过程、组织结构、协调机制和管理体制。

精益生产是继手工生产和大批量生产之后的第三种生产方式，是第二次生产管理方式的革命。它的核心是通过企业内部和企业间的流程化、协同合作，及时向客户提供个性化的产品。随着各国对精益生产的理解和应用，加之由于市场的快速变化，迫使企业生产需要做出快速响应。这样，在精益生产基础上，又发展了敏捷制造(AM)思想，敏捷制造系统是以精益生产的设备，全面生产维护(TPM)以及设备各组合部件模块化为基础建立起来的高柔性生产的系统。敏捷制造能对顾客的多样化和个性化的需求做出快速的反应，以满足顾客需求。从精益生产方式的形成过程，可以给中国企业这样的启示：中国企业目前的环境条件要比上世纪五十年代的丰田汽车公司面临的环境条件不知要好多少，只要中国企业的高层次领导具备丰田生产方式的精神和理念，又能学习吸收丰田生产方式的思想和方法，

培养和重用大野耐一式人才，中国企业是完全有条件比丰田汽车公司在更短的时期内确立起精益生产方式体系。早在1978年和1981年，当时的长春第一汽车制造厂就请来华访问的丰田汽车公司副社长、丰田生产方式的创始人大野耐一专门介绍过丰田生产方式。其后，长春第一汽车制造厂派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。丰田生产方式的权威学者、日本筑波大学教授门田安弘博士也于1994年应第一汽车集团的邀请，历时两周给一汽集团讲授丰田生产方式以及汽车制造中成本管理和成本改善方面的内容。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70％的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。这说明中国的汽车制造企业早就注意到丰田生产方式，并开始引进、吸收和借鉴。

但是，这些厂家都存在怎样持续深入发展LP的问题。国内其它一些企业也试行过LP，但未能成功。我国推行精益生产方式仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是，如果企业在效仿LP模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。所以，推行精益生产方式在中国还有很长的一段路要走。精益生产方式是丰田公司在吸收了工业工程的精髓后结合日本本土文化创立的一种基于连续改善思想的东方管理模式。经过四十多年的改善与发展，已形成了一种完善的管理哲理和方法体系，集中体现了面向客户、面向过程、连续改善、TQC等现代管理理念。它不（下转第158页）（上接第155页）仅可以有效地应用于生产系统，还可以应用于营销、管理、服务、行政等各种产业和工作中。从本质上讲，精益生产方式是工业工程与日本文化有机融合的典范。研究和借鉴丰田精益生产方式的成功经验，对于有效提升中国企业的竞争力具有重要意义。

精益生产是以创造价值为目标，消除浪费的过程，它的最终目标是要以最优品质和最低成本的产品，最迅速地响应市场(客户)的需求。中国企业要成功导入丰田生产方式，必须要先确立科学的态度和科学的工作方法，要在企业、现场管理人员中普及IE方法，要让企业员工具备改善的能力。泰勒的科学管理方法在中国曾长期的被否定、被批判。而丰田汽车公司则从上世纪50年代初就开始彻底地学习导入科学管理方法，将泰勒的科学管理和IE方法在丰田精益生产方式的系统思想中得到了进一步的发展。精益生产方式中独创的标准作业编制的思想和方法是对泰勒科学方法的超越，是对IE方法的系统化运用。IE方法是丰田精益生产方式的方法体系中的基本方法，也是提高全员改善能力的最基本方法。

系统研究精益生产方式，将其理论抽象为具有普遍指导意义的系统理论，了解精益生产方式在企业中是如何导入的，特别是要知道为何要这样做，其成功的内在规律是什么?这些是十分重要的，尤其这种颇具东方文化背景的生产方式，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。因此学习精益生产方式的系统理论与应用研究是非常必要的，对推动中国企业的生产方式变革具有现实意义。

参考文献：

[1]李润茹.精益生产方式研究及生产方式的未来[J].经济师,2006(11).

[2]刘胜军编.精益生产方式一现场IE[M].海天出版社,2007.

第7篇：精益生产优化范文

精益成本管理理念认为，企业是市场价格水平较低的接受者，企业唯一的出路就是通过市场价格“倒挤”产品成本。通过不断消除和减少供应链中不增值作业和浪费，以降低企业供应链成本，实现企业经济效益最大化。烟草工业企业是典型的市场价格接受型企业，烟叶的买价没有议价空间，卷烟售价是统一价格。在烟叶价格大幅上涨、卷烟产品售价不变的情况下，烟草工业企业要想挖掘税利空间，只有在精益成本管理上做文章。

2烟草工业企业精益成本管理的关键控制点

根据烟草工业企业的产品特色，精益研发是精益成本管理的起始点；根据成本结构，精益采购是精益成本管理的重要保障；根据生产特点，精益生产是精益成本管理的关键环节。

2.1精益研发

2.1.1新产品配方设计研究资料表明，在成本起因上，80%的产品成本是在产品设计阶段形成的。卷烟配方的设计决定了该产品的成本。成本管理的重点应放在卷烟配方设计上，这是卷烟品牌在市场竞争中成败的决定性因素。一个卷烟产品在设计时，烟叶配方和辅料的选择定位就基本确定了产品成本的主体，特别是在成本中占比最大的烟叶配方决定了卷烟产品成本的走势。2.1.2现有产品配方的优化卷烟生产企业会根据配方烟叶库存量和市场销售反响做品牌配方维护。精益研发要求在对现有产品进行配方维护时，测算出几种不同维护方案的配方成本，选择配方成本最优的方案。特别是在烟叶价格逐年大幅增长的环境下，优化烟叶配方结构，是烟草工业企业降本增效的重要措施。在维护产品质量的同时，多维度多渠道探寻降本措施，从源头上做好成本控制。

2.2精益采购

在卷烟产品成本构成中，以笔者所在单位为例，烟叶成本在总成本中所占比例高达50.58%，辅料占比为32.41%。辅料种类多且辅料采购价格每年变化较小，因此，在精益采购时应从烟叶采购入手开展精益成本管理工作。精益采购根据在产卷烟的配方，对库存烟叶的使用情况进行测算。根据库存烟叶的使用情况和今后品牌结构的需求，确定烟叶的采购计划。购买最需要的等级烟叶，在烟叶价格逐年上涨的情况下，控制卷烟产品中烟叶成本上涨幅度。

2.3精益生产

第8篇：精益生产优化范文

    当企业战略成本理论从“成本驱动定价”演绎到“价格驱动成本核算”时,成本竞争的根本就表现为企业能否根据顾客价值创造出一种产品,并按照顾客所能承受的价格去定价,而后以此为标杆驱动成本降低。以上内容与精益思想内涵刚好吻合,本文从精益思想视角去分析企业战略成本优势的构建。

    精益思想(Lean Thinking)起源于日本的丰田汽车生产,其核心在于只生产顾客需求的,为顾客解决实际问题、为顾客创造价值,同时使自己的企业获得利润。“精益”用英文表示为Lean,原意是精瘦,可以理解为精确、精美。精益思想就是根据顾客需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,使要保留下来的,创造价值的各个活动流动起来,让顾客的需要拉动产品生产,而不是把产品硬推给顾客,暴露出价值流中所隐藏的消耗资源不创造价值的活动,不断完善,达到尽善尽美。精益思想的关键在于:顾客价值的识别、以顾客价值定义价值流并持续改进(迈克尔·波特,2005)。

    精益思想在企业战略成本优势构建中的价值体现

    在日益激烈的价格大战中,获胜者最终取决于企业成本是否拥有明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的优势。如何构建企业战略成本优势,一般根据价值链进行分析。一方面通过整个行业价值链系统分析确定企业的相对竞争优势,并确定企业的成本战略;另一方面通过企业自身的价值链分析,进行企业内部业务流程再造,降低成本,构建企业绝对竞争优势(李丽萍,2010)。

    如果从精益思想角度来看,能够在深度上赋予了企业战略成本优势更全面的内涵,即是“企业战略精益成本优势”,企业是否具有成本优势关键在于是否能够创造出一种顾客价值;企业成本优势是否体现精益,关键在于整个价值链系统能否实现成本最小。精益思想能够在构建企业战略成本优势发挥价值,主要表现在:第一,在理论上突破了只“以利润为导向”的成本管理模式,将竞争的范围扩展到了整个价值链之间的较量。第二,发展了以价值链各个环节为根本,找到驱动成本降低环节的理念,形成了以整个价值链优化为根本,价值链的优化降低了各个节点的成本思想。第三,弥补了企业战略成本构建中过于关注成本而忽略市场需求的弊端,使得企业能够在最接近真实状况的环节上进行生产,并能满足顾客真正的需求。第四,从顾客角度出发将顾客与企业利益统一起来,为企业战略成本优势的构建赢得了市场与利润。如,20世纪60年代,IBM在进行计算机生产过程中曾提出一个正确的问题:“顾客愿意为计算机的哪些特性掏钱?”,然后,他们设计出了一种全新的计算机,虽然在技术上这台计算机不算最为先进,但是与控制数据公司进行对抗过程中,赢得了市场地位与利润。

    借鉴精益思想进行企业战略成本管理的特征

    基于精益思想进行企业战略成本管理最终目标是实现顾客价值最大化,具体表述就是以最小的成本实现最优的质量,满足顾客多样化的需要。因此企业战略成本管理的对象是整个价值链系统,管理贯彻是全面成本管理原则,管理的方式为目标管理。

    (一)企业战略成本管理的对象是整个价值链系统

    现代企业的竞争不仅是企业之间的较量,更多表现的是企业集团间的竞争;不仅仅表现为产品与服务的竞争,更多的是整体价值链系统之间的较量。

    企业价值链活动的目的是为了创造顾客价值,而处于企业上游的供应商则拥有企业创造顾客价值所使用的输入价值。因此企业能否获取竞争优势并不断保持不仅取决于对企业自身价值链的理解,更主要的取决于企业能否适应于相应的整体价值链系统中。以优化整体价值链系统为背景,进行精益管理,根据顾客价值定义整体价值链系统,明确价值链上的各项业务活动是自己完成还是外包给他人,确定价值链各个环节最好的合作伙伴以及之间的关系,降低交易成本,加快系统磨合,进而降低各个环节的成本,提升竞争力。

    (二)企业战略成本管理贯彻的是全面成本管理原则

    精益生产是在流水生产方式的基础上发展起来的,但是区别于大量生产模式,强调企业系统结构、人员、市场、顾客需求的协调运作,生产方式灵活,并且能做到成本最低。企业竞争优势如何保证成本、品质,必须贯彻全面成本管理原则。

    首先是成本的全员管理。成本管理是个系统工程,降低成本须全员努力,每个员工对于成本的管理都具有权力与不可推卸的责任,“人员的成本管理意识”是企业成本管理的根本。其次是成本的全过程管理。成本管理“不能只见树木,不见森林”。以整体价值链系统为依据,协同运作价值链,从供应链、生产链到销售服务链,全部过程监控成本,优化协调价值链系统。再者是成本的各环节管理。成本管理要“以全部森林为视角,关注每个树木”。在优化协调价值链系统的前提下,降低各个环节的成本,抓住任何一个环节,尤其是占整个价值链成本比重最大以及成本正处于快速上升期的环节。最后是成本的全顾客推动管理。精益思想关键环节在于顾客价值的识别。忽略顾客需要的成本管理势必会遭到市场淘汰。从顾客的角度出发来确定企业的价值流程,从顾客的角度减少不必要的浪费,将顾客的需要贯彻到整个生产流程中,所有顾客的意见与需要都将推动成本管理。

    (三)企业战略成本管理方式为目标管理

    曾经邯钢因采用了“低成本目标管理战略”而获得了相应的成功,其成功主要凭借内部设定与推行“模拟市场核算,设定目标标杆,实施目标管理,进行成本否决制”的战略成本管理模式。这种管理模式经典之处就在于成本管理考虑了顾客需求及市场竞争状况,规避被市场淘汰的风险。只有这样做成本管理才能为企业在成本竞争中赢取优势。基于这样变化的企业战略成本理论已不是“成本驱动定价”,而是“价格驱动成本核算”,将过去从产品的原材料进价开始,按厂内工序逐步结转的,改变为从产品的市场售价减去目标利润开始,按厂内工序反向逐步推算的使目标成本等指标真实地反映市场的需求变化。对每一个产品定出合理的目标成本和目标利润等项指标。制定目标、依据目标、根据目标进行绩效考核的目标管理方式最能体现战略成本管理的内容。

    基于企业价值链优化的战略成本优势构建

    企业成本战略的根本就是企业能够以比较低的成本为顾客提供物有所值的产品。而劣势就是企业关注成本的同时可能会忽略市场需求的转变。为了解决该矛盾,本文从精益思想视角来谈企业战略成本优势的构建,具体措施表述如下。

    企业通过优化整个价值链系统而降低价值链各个节点的成本,从而降低总成本获得“企业战略精益成本优势”。这种成本的获得得益于企业的精益价值链,为此打造精益价值链需从源头做起。

    (一)采取低成本供应商战略

    低成本供应商战略不是将成本降低的责任推给供应商,压缩供应商的利润空间,而是选择优异的供应商,与供应商协作,降低整体供应链成本,达到整个供应链“零库存”。可以采取的措施有:降低由于地域原因造成的输入成本差异,直接厂家订货或最为根本的是将供应链纳入到企业核心竞争力之中去(雷星晖、苏涛永,2007)。比如零售业巨头,沃尔玛的全球采购战略与格兰仕的低成本供应商战略。

    (二)采取低成本产品生产战略

    在将输入转化为输出的环节中,第一,强调全过程高质量产品设计以及生产“零缺陷”,这样可以有效地保证产品低成本。第二,以顾客的需求拉动生产,在顾客需要的时候,按照需要的数量进行生产,保证生产与销售的同步性。如丰田采取的“看板”系统以及现在制造型企业采用的ERP或MRP信息系统将需求信息在企业内部形成共享。第三,进行产品再设计时,进行业务流程改造。简化产品设计,减少零部件,将各种零配件标准化,尽量避免使用高成本的原材料或零部件,优化企业生产的价值链;加快工艺革新,技术研发、对核心业务进行流程再造,合并工作步骤,去掉低附加值的活动。第四,借助规模效应、学习经验积累等结构性成本驱动因素,降低转化成本。

    (三)采取低成本物流控制战略

    生产即销售,降低物流费用率,有效地建立无间断的价值流以快速适应多变的环境。将价值流中不增值的无效时间尽可能压缩,以期缩短整个价值流的时间。如沃尔玛为了强化物流成本控制,建立了强大的配送中心系统,其物流费用比率是竞争对手的60%,大大降低了成本。为保证降低物流成本,企业也可以选择“销售联盟战略”或“前向一体化战略”,整合整个价值链系统,通过重组上、下游的相关企业,降低成本。

    (四)树立全员成本管理意识

第9篇：精益生产优化范文

[关键词]精益企业；精益化；自我评价

狭义的理解精益概念，就是要掌握精益理论的思想内涵，融合当前精益理论的研究成果，汲取优秀的理论思想及结构模式，对精益管理结构予以全新的界定。在做好了上述工作之后，要将优秀的具备科学效益的管理思想和生产方式结合起来，建构一个理论框架模型，为企业精益管理提供完善系统的管理模式。并通过对这种模式的应用，推动企业发展。

一、对精益管理模式的内涵理解

1、精益生产

精益生产单从字面上理解，精代表精华、精确，益代表利益、效益。精益生产内涵就是，实时创造、拒绝障碍、杜绝浪费、以零缺陷、零存量为目标。精益生产可以用在很多制造行业，它在生产制造方面，综合优良的生产方式优点，在大批量的生产环节中满足数量和质量需求；力求以低投和高产为生产宗旨。

2、精益管理

与狭义的精益管理观念不同；精益管理就是通过以人为本，以团队为核心，由顾客确定生产主体的价值形式，对其进行合理的生产和供给；在对生产主体进行研发利用时，要贯彻落实拒绝浪费的理念，贯彻这一理念的目的就是保障企业以快速、多样、个性的需要获得丰厚的利润。在精益管理中，精益二字的思想始终贯彻在企业之中，且可以在企业的每个层级应用。

3、管理模式

精益管理模式是一种由全新的企业管理、运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系，在这种模式中，价值流是管理关注的第一焦点，精益求精是管理追求的目标，以人本思想的企业文化为基石，运用系统思考的原理，在企业的战略、战术层次和运营的各个子系统中以广义的“精益”哲学理念为指导，充分吸收和运用各种先进的方法和技术手段，适应并充分满足客户需求，实现企业价值的最大化和各相关方的共赢，营造一种和谐的企业环境并持续改善，以追求完美的境界。

二、制造企业精益管理模式

1、精益管理模式的理论框架模型

精益管理模式是一种集成的科学体系，广义的“精益”哲学理念是精益管理模式理论框架模型的基础。企业经营的短期目标是适应并充分满足客户需求，实现企业价值的最大化和各相关方的共赢，企业经营的长期目标是精益求精、追求尽善尽美，创造一种和谐的企业环境并持续改善。

2、制造企业精益管理模式

精益管理模式要充分吸收利用其它先进管理模式的思想、技术，要想对企业精益管理模式进行合理的构建，需要做的有：

（1）以人为本的理论思想，企业的核心就是员工，对员工予以高度重视，重视其思想、重视其感受；使员工对企业有归属感，可以更积极的为企业效力，以此获取更高的经济效益。（2）创新意识理论思想，一个企业得以发展的重点就是具备创新意识，要对整体布局有一个全新的认识，创建学习型的组织结构，吸取先进技术的同时，要刺激思想理念，为企业创造出更多的新鲜思想。（3）制定具备特色的企业战略，在激烈的市场竞争中，具备特色是一项重要的技能，特立独行的企业战略不仅可以对为资金打下基础，在客户的价值观念上也是更有优势的。（4）完善设备管理模式，在企业生产中，先进的技术设备可谓是引领企业的旗帜，摈弃老旧的机器设备，走出传统制造理念；在企业的河流中，拥有自己先进一流的设备，投入到生产中，可以为企业带来瞩目的效益。

3、制造企业精益化实施方案

（1）、精益化成功的关键因素

企业精益化的核心是意识变革、培训、改变组织结构和运行模式。将企业的经营管理由部门为基础，再造为以工作团队为基础，使企业生产经营管理从以职能部门为基本单元转换为以团队为主，职能部门为辅的新的企业组织结构和运行模式。

（2）、制造企业转化成精益企业常见的障碍有：

高层管理部门对精益企业的战略缺乏了解，缺乏转化成精益企业的专门技巧和知识、文化修养、自尊心、组织机构方面的惰性，不愿授权给下属人员，害怕因变革而失去权利，“这里行不通” 综合症等等。

4、基于对制造企业精益化的障碍分析，制造企业精益化成功的关键因素有以下五个方面，战略观点；强有力的生产线管理；由专家培训并取得专家的支持；有挑战性的目标；紧迫感的思想理念

三、企业精益化实施方法

实施精益化改造是一个循序渐进的改善过程，本文在研究现有理论资料基础上结合企业管理的实践经验，总结了10个步骤，企业可以遵循以下10个步骤，运用PDCA管理循环，循序渐进地推进企业精益化改造进程。

1、找出一个企业变革的动机；2、寻找到一个可借鉴经验的企业，聘请一个经验丰富的顾问或委托一家权威的企业咨询机构，帮助理解精益技术并加快实施速度。3、公司的领导层抓住或者创造一个机会，在整个公司范围内促使实施变革，采取行动。4、通过专家培训，在企业中建立精益意识。首先，企业高层管理者要认识到企业精益化是21世纪的经营战略，认真了解和学习精益思想，把企业发展瞄准精益企业的战略目标，制定一个共同愿景。5、选取一个样板车间，从现场管理入手，实施精益化改造。生产车间变得有条不紊，每台设备、每套工具、每个零件、存放物品的每个容器都有指定存放位置而且有明显的标识，工作流程有清楚的示意图，不管是专业还是非专业的人员都能一目了然，消除所有潜在的不安全要素，使作业简化和标准化，消除明显的浪费和不合理的作业。6、运用价值流图析技术，对物流和信息流进行分析，迅速改进。对目前生产的产品进行价值流分析，做出现状价值流图，识别增值和不增值活动，改进工作从减少不增值活动开始。7、改善加工流程。按精益企业的要求，改善工厂布局，使工厂基于产品组织生产。8、准时生产（JIT）。建立拉动式生产体系和看板管理。9、在生产中充分运用现代 IE 技术，确定生产节拍。按客户需求速率生产，不断减少生产批量、生产准备时间、交付周期和库存。10、建立 ISO9000 质量保证体系，实施全面质量管理，推进企业质建设。

文章本着“综合也是一种创新”的朴素思想，尝试着构建了一种精益管理模式，希望能够对企业实践起到一定的指导作用。要建立一种新的管理模式，作者深知自己的理论水平和实践经验远远不能胜任，但是鉴于多年来一直在制造业从事管理工作，对精益思想的重大意义有更深的理解，所以非常渴望能为精益思想的推广应用尽自己的微薄之力。

参考文献