精益化管理论文精选(九篇)

第1篇：精益化管理论文范文

企业预算管理是企业预算规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的量化安排。企业通过精益化的预算管理，可以有效地实现企业的目标。FSSL公司精益化预算管理体系。精益化的企业预算可以通过量化指标来实现，比如，在月份基础上的企业滚动预测可以为企业的运营提供精确的数据支持，从而为企业预算编制提供可靠依据。在此基础上的企业业务流程设计和关键业务指标的识别显得更为科学和严谨，加上包括流程实施的价值分析在内的内容，可以使企业目标的制定变得可靠、可信和可行。由企业目标可以分解出详细的目标考核指标以便于预算的实施，预算实施的结果可以与原预算比较。如果预算实施的结果与原预算存在差异，可以分析造成差异的原因，从而达到预算控制目的和为未来预算提供精确的修正。

二、企业精益化预算编制的过程

FSSL公司通过“三下两上”的程序实现精益化预算编制。管理层首先进行预算准备（A步骤），然后进行预算启动（B步骤），这是“三下两上”程序的第一个“下”。职能部门首先进行部门业绩预期与初步预算（C步骤），然后上报业绩预期与初步预算，这是“三下两上”程序的第一个“上”。管理层与职能部门讨论初步预算（D步骤），批示并下发详细预算，这是“三下两上”程序的第二个“下”。部门编制详细计划与预算（E步骤），上报详细工作计划与预算，这是“三下两上”程序的第二个“上”。财务部汇总编制预算（F步骤），审批并下发预算，这是“三下两上”程序的第三个“下”。通过“三下两上”的程序，企业管理层和职能部门不断沟通与细化企业预算，最终实现预算编制精益化的目的。

三、企业精益化预算实施的过程

FSSL公司精益化预算实施的过程与四个内容紧密联系，这四个内容是预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测。预算实施要通过具体的执行步骤来实现，要随时关注企业实际运行中的问题，运用预算加以控制。同时，预算回顾可量化分析预算实施中的差异，预算预测为今后的预算提供定量化的反馈。预算的执行、预算的控制、预算的回顾和预算的预测之间也相互关联和衔接，共同构成了精益化预算实施的过程。预算的执行过程需要预算控制，预算的控制过程有利于预算回顾，预算的回顾为预算的预测提供直接依据，预算的预测也为下一步（次）预算的执行提供支持。

四、精益化生产预算管理的具体实施例子

（一）背景介绍

FSSL公司是一家全球500强企业在华的独资控股公司，其母公司具有悠久的历史，是全球该行业的龙头企业。企业提倡互信和人文的文化理念，以追求品质作为企业的经营思想。近年来，FSSL公司在中国的年营业额在人民币100亿元以上，且每年以25%的比率增长。FSSL公司实施企业全面的精益化预算，其全面精益化预算重点内容之一就是生产的精益化预算。由于其实施精益化生产预算，使得理想的生产作业模式成为可能。

（二）企业理想的生产作业模式

通常情况下，企业的生产作业模式有两种：按订单生产和按产能生产。按订单生产的作业模式的优点是：企业能够实现产销的无缝对接，使得企业组织生产的效率达到了最高。但按订单生产的作业模式存在先天的缺点，客户订单的及时性和时间性直接影响企业组织的生产，企业受外部的影响极大；同时，如果订单不足会造成产能闲置，而超过企业产能的订单不能满足，失去了客户和收益。按产能生产的作业模式优点是：企业组织生产的效率较高，企业能较好地满足客户的需求。但按产能生产的作业模式的缺点是企业的产品积压时间变长，生产资金和资源被占用，企业运营效率变低。企业理想的生产模式作业应该是按订单生产的作业模式和按产能生产的作业模式的结合，这种模式结合了两种不同模式的优点，最大程度地减少了这两种模式的缺点，生产的精益化预算是实现这种生产作业模式的重要前提之一。

（三）生产精益化预算和理想生产作业模式的实现

在事先无法得知客户订货需求的情况下，生产精益化预算可以通过预测客户订单量的过程来实现。FSSL公司某年上半年客户订单量的预测。客户订单量（黑色矩形框）在当年上半年的1、2、4、6月份将低于企业生产能力水平，形成闲置量；而在3、5月份则高于企业生产能力水平，形成超荷量。企业在1和2月份生产超过订单量的产量，即生产量=订单量+追加量，以弥补3月份超出生产能力水平的订单量。4月份也生产超过订单量的产量以弥补5月份超出生产能力水平的订单量，6月份如此进行下去，如此的安排。通过精细化的生产预算，可以实现理想的生产作业模式。

五、精益化预算管理构建的内容

第2篇：精益化管理论文范文

关键词：精益六西格玛管理；工业企业；应用

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-01

近年来，在世界经济的一体化不断加深，全球贸易的自由化持续发展，国际上新兴的经济区域的强势崛起，世界经济持续低迷等多种因素的影响下，国际市场逐步由卖方的市场转变为买方的市场，市场竞争日趋激烈，市场需求变化更为纷繁复杂，各国的企业所面临的竞争压力日益增大。各国的工业企业面临着对经营发展战略和制造体系进行转型的严峻挑战，国际市场竞争的新形势对企业在应对多样化市场需求的响应能力，以及实现同步化、多品种、短工期要求的柔性制造能力等诸多方面提出了更高的要求。为适应新形势新任务的要求，各国工业企业需要一种更为科学合理的管理方法和理论，用以指导和推动企业的经营发展实践。因此，精益六西格玛管理日益受到各国工业企业广泛关注和运用。精益生产理论最初源于日本丰田公司的生产方式，先后经过丰田 相佐诘、丰田 喜一郎和大野 耐一等企业家共同的努力，到1960年代得到完善并形成成熟的管理方法，后来美国麻省理工学院的专家学者在深入研究日本丰田公司的生产方式的基础，提出了精益生产理论，这一理论核心内容就是节约成本、减少浪费；六西格玛管理理论产生在上世纪的80年代，在摩托罗拉、联信、通用等一些国际著名企业的不断完善和推动之下，目前被认为是工业企业促进问题解决和流程优化的有效方法和途径。精益六西格玛管理方法是把精益生产和六西格玛两种管理方法完美地结合在一起的产物，把精益生产理论中的精益理念和六西格玛管理理论的DMAIC方法论相结合，既可以通过精益方法的运用来减少投入、提高效率、加快市场响应，又能够通过实施六西格玛管理达到提升企业产品的质量，提高客户的价值的目的。由于精益六西格玛管理方法被华为公司等著名企业成功地引入和运用到经营管理实践当中，从而使国内的一些企业争相效仿，目前我国的许多企业已经引进和应用了精益六西格玛管理。然而从我国工业企业精益六西格玛管理应用实际情况看，还存在一些不容忽视的问题和薄弱环节。因此，加强精益六西格玛管理在我国工业企业中的应用研究，具有十分重要现实意义。本文以精益六西格玛管理理论为指导，深入分析我国工业企业精益六西格玛管理应用中存在的主要问题，研究提出工业企业应用精益六西格玛管理方法的对策和建议，希望能够对于精益六西格玛管理的研究和实践有所借鉴。

一、精益六西格玛管理在工业企业应用过程中存在的主要问题

从国内企业应用精益六西格玛管理方法的实际情况看，还存在一些突出问题和薄弱环节，主要表现在：

（一）思想认识不够到位。企业没有全面地认识和理解精益六西格玛管理方法的基本内涵，对实施过程中可能出现的矛盾和困难缺少足够的认识，管理层对推进精益六西格玛管理过程当中需要承担的责任不明，投入的时间和精力不够，对管理方法的应用停留于帮助层面，站在旁观者的角度，一旦工作遇有阻力，就会半途而废。

（二）精益六西格玛管理的应用缺乏整体规划。精益六西格玛管理方法未能很好地与企业发展战略相衔接，过于强调管理项目实施数量，和培训场次等末节问题，对企业经营管理体系的作用和成效关注不够，影响了精益六西格玛管理的应用实效。

（三）管理项目的选定不够科学合理。有的企业由于实践经验不足、统筹考虑不够，在缺乏指导的情况下，选择和确定的精益六西格玛管理项目实施的周期较长，有的甚至超过半年，无法使广大员工及时看到精益六西格玛管理方法对企业在完善管理、提升效益等方面带来的变化，动摇企业的信心和决心，影响了实施效果。

（四）执行力不强。企业内部对实施精益六西格玛管理没有形成广泛的共识，多数员工对对精益六西格玛管理方法的成效持怀疑态度。在实施精益六西格玛管理的过程中，推动项目实施变成少数人的事，多数人员安于现状、不想改变，说问题、找借口、推责任的多，找方法、求突破、担责任的少，影响了精益六西格玛管理的顺利实施。

二、工业企业应用精益六西格玛管理方法的对策和建议

（一）结合企业科学确定出精益六西格玛管理项目。精益六西格玛管理要应用于工业企业，最终结果必须体现在具体实施项目之中。在精益六西格玛管理方法应用初期，企业就要根据生产经营的实际，结合创优、对标、绩效等目标管理指标，尤其是要针对影响企业长远经营和发展的重点难点问题，科学合理地选择和确定精益六西格玛管理项目课题，通过管理项目的实施，促进企业基础管理质量和水平的提升，保障经营发展战略目标的实现。

（二）逐步开展精益六西格玛管理方法的导入及推进工作。引入精益六西格玛管理时企业要及时研究出台精益六西格玛管理专项推进计划和方案，制定精益六西格玛管理导入与推进工作指南，根据推进计划及导入流程，设立精益六西格玛专项工作的组织机构，明确职责权限，开展生产能力的测评工作，组织召开启动大会整体推进管理项目实施。研究制定精益六西格玛管理具体措施和办法，对项目的立项、评审、实施、结题等内容和流程作出明确规定，同时细化项目内容，严格执行项目流程，推动项目落实。

（三）运用信息技术手段强化项目管理。企业要利用好内部现有管理信息系统平台，增设相应的管理专栏，定期通报项目实施进展情况，注意企业内部信息的沟通和知识资源的共享，促进精益六西格玛管理知识的普及。同时将精益六西格玛管理的相关内容和流程，固化到企业管理信息系统之中，实现管理数据信息化处理，为精益六西格玛管理方法的应用提供信息技术支撑。

第3篇：精益化管理论文范文

一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。精益成本管理是一个全新的理念，下文是论文频道的管理学论文为我们论述精益成本管理的论文，如下： 全新的成本管理方式——精益成本管理 现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。 现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。 现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。 精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。 精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。 精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。 一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。精益成本管理是一个全新的理念，下文是论文频道的管理学论文为我们论述精益成本管理的论文，如下： 全新的成本管理方式——精益成本管

第4篇：精益化管理论文范文

一、财务精细化分析概述

（一）财务精细化分析的定义 财务精细化分析并非仅指分析细节，也不是越细越好，而是强调有意义、有价值的分析。而财务分析的根本意义和最高价值就在于为公司各个层面的管理决策提供支持。财务精细化分析的视野远远超出传统分析的视野，它将财务分析与公司的管理决策明确联系起来，通过精细化分析形成和改变企业管理决策。

（二）财务精细化分析的内涵 财务精细化分析是基于战略管理的一种财务管理方法。“精”：财务分析要突出重点，分析的内容要与战略管理息息相关，且以战略管理为目的；“细”：财务分析覆盖的内容要全，超出财务报表的视野，与行业分析、战略分析相结合；“化”：财务分析制度化，财务分析流程和步骤形成一种制度，将复杂的财务管理过程简化为分析方法。管理会计是应用于内部管理决策，财务会计服务于外部利益相关者。财务报表是财务会计的最终产物，是沟通企业于利益相关者之间的桥梁，是利益相关者透视企业财务状况、经营成果和先进流量的窗口。财务分析可以用于外部利益相关者，也可以用于内部利益相关者。传统的财务分析主要用于外部利益相关者了解企业概况，本文所论述的财务精细化分析财务精细化分析是将精细化的基本理念融入到财务分析中，是基于内部战略管理的，是内部决策分析，服务于企业内部的利益相关者，最终会影响到企业的兴衰成败。所以，本文所探讨的财务精细化分析不仅仅是针对财务报表本身的分析，而是对企业的现状，将行业分析、战略分析、报表分析等相结合，通过各个方面的充分兼顾的内部分析，以此来解析企业的优势和劣势、机会与威胁。

二、财务精细化分析的必要性

传统的财务报表分析是针对企业外部利益相关者而言的，财务报表分析对于了解企业的财务状况和经营业绩，评价企业的偿债能力和盈利能力，制定经济决策，都有着显着的作用。但由于种种因素的影响，财务报表分析及其分析方法，也存在着一定的局限性。在分析中，应注意这些局限性的影响，以保证分析结果的正确性。国内著名经济学家吴敬琏指出：“面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走‘精细化’发展的路子。”“精细化”的已经广泛应用于各行各业，将精细化理念应用于财务分析个战略管理是当前企业管理面临的必然趋势。日益激烈的全球竞争增强了掌握这种精细化分析的必要性。越来越多的企业通过出色的数字分析使得企业在本行业的竞争中脱颖而出。很多世界500强的企业更是把财务精细化分析作为战略决策的基础和依据。

财务精细化分析是当前企业财务管理中应该关注的核心问题。它将行业分析、战略分析与报表分析相结合，将定量分析与定性分析相结合，利用企业内部资料，透过数字看本质。财务精细化分析主要用于企业内部的管理决策，服务于内部战略管理。因为是内部分析，所以资料数据会比较齐全，而且资料真实可靠，分析人员和管理者都会为了企业的整体利益，从全局出发，一分为二、实事求是地看问题。

三、财务精细化分析的内容

（一）行业宏观经济分析 行业宏观经济分析是为了把握行业整体运行概况，综合分析一个行业的成长能力、盈利能力、偿债能力、经营能力等，主要分析指标（包括但不仅限于）如表1所示：

（二）战略分析 研究战略定位分析的代表人物是迈克尔·波特。波特提出分析竞争对手和产业结构的理论与方法，形成了著名的定位学派。波特认为，战略定位（strategic positioning）是企业竞争战略的核心内容，形成竞争战略的实质就是要在企业与企业所在环境之间建立联系。战略定位方法就是企业为了分析和明确自己在行业中面临的机遇，面对的威胁以及企业自身的优势和劣势，通过对战略环境的分析和调查，对企业在行业中的位置进行判断，从而确定企业的竞争战略。战略定位分析的方法主要有行业吸引力分析模型和SWOT分析法。

行业吸引力模型也称为五力分析模型。五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五力分析模型确定了竞争的五种主要来源。外部环境力量包括政府管制、社会环境、科技环境、全球化以及经济形势。内部环境力量包括购买方的议价能力、供应商的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同业竞争。内外部环境因素相互作用，相互影响，共同决定了企业的行业吸引力。

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。

（三）财务报表分析 财务分析是以财务报告资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。它为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，做出正确决策提供准确的信息或依据。

财务报表分析主要包括一下方面的内容：当前年度公司的经营成果、现金流量以及主要财务指标；增长分析；盈利能力以及收益质量分析；资产结构分析；偿债能力分析；运营能力分析；企业价值分析；现金流量分析；财务综合分析——改进的杜邦分析体系。简介企业的基本财务现状，然后针对各个模块进行精细化分析，最后通过改进的杜邦分析体系进行综合分析。

第5篇：精益化管理论文范文

关键词：企业 精益管理 效率 文化 创新 管理

一、企业精益化管理的相关理论

企业在生产过程中的废品、次品、以及库存、报废品等等，都使企业没有达到预计的利润。 进入21世纪，随着社会大生产分工日益系统化、精细化、科学化，生产、服务实践活动中的每个细节对整个产品生产质量都至关重要。以汪中求为代表的现代企业管理学者创建了精益化管理理论，提出了“细节决定成败”的理念。

其实，精益管理的核心就是消除生产中的浪费现象，删除一切不必要的环节，使企业精确地生产产品，获得最大的经济利润。精益生产思想在日本丰田生产方式的基础上不断发展，从汽车行业到其它制造行业，进一步扩展到各行各I。精益管理不仅是一系列科学的管理方法，它还是一种意义深远的管理思想，影响企业未来的发展。精细化管理，落脚到企业生产实践当中，就是在生产中全面推行过程化管理，提高生产效率、提升产品质量。精细化管理的精髓就是细节、过程和控制，科学合理的规范生产工艺、流程，并把重点放在可操作性上。精益管理作为一种先进的管理方式，对提高当前中国制造业的生产管理水平，增强中国企业的竞争力具有重要的现实意义。

二、精益管理在工厂具体实践中的运用

（一）规范生产工艺流程，完善绩效考核系统

在建立了量化和标准化生产工艺、流程的基础上，确定各项业务流程的目标要求，并纳入到一线员工绩效考核体系中。将流程各个环节完成情况按一定比例与员工的收入挂钩。生产精益管理解决过去生产标准不明确、工人只讲量不讲质的现象，提高工人的生产效率，降低残次品的数量。 通过对一些生产流程进行梳理、创新，消除重复的岗位和环节，提高生产管理的有效性，增强生产管理的执行力；不断改进生产工艺，对生产流程进行完善。使工人发挥自己的主观能动性，在整个生产流程中发挥作用，通过管理了解怎么样生产，达到什么标准，为企业发展助力。

（二）塑造企业文化，提高职工素质

精细化管理可以让工厂提高生产管理水平和职工素质。比如为了提高效率，可以在厂房车间分别进行了7S知识培训，让员工多提创新意见。树立优秀员工的典型，这样以点带面，建立起精益化管理的土壤。在通过制定了一系列生产实施方案，明确了责任人和岗位职责，考核目标等。制作生产一线班组管理模块。每日进行一次生产管理检查，每月汇总反馈生产情况。让工厂外树形象内提素质，强化了团队意识，促进了各个车间班组建设和生产经营工作，形成你追我赶的工作氛围。

（三）协调生产经营与行政服务的关系

企业要想发展离不开制造利润，利润一方面来自生产，一方面来自内部的管理。后勤保障部门是企业的职能服务部门。涉及面很广比如包含后勤管理、安全卫生、职工薪酬福利等等，它影响着企业日常工作的运转，为生产经营提供保障，行政的配合直接影响生产的效率。但是，行政的这种管理是建立在企业和员工之间的，是服务于企业和造福于员工的一种桥梁。实质上，为生产一线、为各部门服务，才是职能部门精益管理的根本出发点和落脚点。在实际工作中，必须要坚持以人为本的原则，不断改进管理方式，创新工作方法，这样才能促进生产经营和行政服务的协调性，各项工作才能有序进行。

（四）通过精益管理做好内控，时刻防范企业风险

当代企业面临竞争的异常激烈，内部风险管控的重要性不言而喻。风险从企业管理的角度来说是最重要的是对生产成本的控制，因此做好生产预算、降低能耗，需要生产的各环节做好精益化管理，做好内控让员工树立风险管理意识是非常重要的。随着企业ERP、HR、CRM等应用系统的引入，企业生产不再停留在人工处理过程而注重有效利用企业的数据，为准确和更快的管理决策提供支持。在新技术下，生产管理工作的深化和精细化，不断向前推进。今后企业在生产方面要不断利用最新的互联网技术、云计算技术、移动应用技术等，通过提高生产的科技含量来满足企业的发展、每条生产线应该进行个性化配置、集成、生产、管理一体化的管理，不断帮助企业创新生产管理模式，引领生产技术变革，实现企业长期利润增长的目标。

三、结束语

精益管理在工厂具体实践中的运用才刚刚开始，还有很长的路要走，我们知道所有的管理都是要向细节要效率，思路决定出路，生产制造企业作为我们国家经济发展的重要行业，应积极应对科技发展带来的机遇和挑战，紧紧围绕企业生产实际的新问题，不断研究创新新的管理方法，在生产管理水平上不断突破，管理方法上更加科学合理，从要求数量到要求质量上飞跃，实现从传统的物本管理到现代的人本管理，达到全方位全员精益的管理，真真正正让“管理出效益”。只要生产企业与时俱进，不断追求创新发展，大胆启用管理人才和推广管理理念，让企业管理工作不断注入新的动力，就可以为企业赢得内部竞争力，就是对精益化管理的最好实践，希望广大企业管理层可以注重细节，在内部管理更多的方面推广精益化管理的思想，为企业的发展助力。

参考文献：

[1]叶飞帆，华尔天；精益企业理念与精益生产实现模式研究[N].管理工程学报，1998

第6篇：精益化管理论文范文

Abstract: Cost management is one of the most important components of enterprise business management. As long as a good cost management system has been established, the enterprise can, on the basis of continous innovation, remain cost competitive advantage. As advanced concepts, the philosophy of lean cost management can be the core business thinking of low cost strategy. Based on the theory of the lean cost management, through analysis of the existing problems in cost management under the way of lean production, the thesis puts forward the suggestions of perfecting lean cost management. Those will provide a method to improve cost reduction for China''s manufacturing enterprises, which will make sense to the deveopment of manufacturing industries in China.

关键词：精益生产；成本管理；生产型企业

Key words: lean production；cost management；manufacturing enterprise

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）03-0097-01

1 精益生产理论在生产型企业成本管理中运用的必要性

当前生产型企业是否拥有低生产成本已逐渐成为企业的竞争优势之一，不断加强企业每一个项目的成本管理以有效降低成本，在企业的生产战略中占据着重要位置。随着经济的日趋发展以及不断激烈的市场竞争，成本管理的目标不仅仅是追求利润的最大化，而是被定位在了更高的战略层面。精益成本管理是精益生产理论的重要组成部分，其基本思想立足于在“客户价值增值的同时将企业成本降到最低”的目标观，关注的是顾客需求能否准确反映、企业的决策能力和获利能力的高低以及成本竞争优势的强弱。从传统的成本管理发展到精益管理已成为当前社会发展的必然趋势。

2 生产型企业实施精益成本管理存在的问题

2.1 成本管理理念推行难度大 中国的中小生产型企业很多，企业主可能鉴于自身企业的承受能力或者只是在别人产生巨大效益的时候企业主才会采取精益成本管理方法。另外由于人才素质参差不齐，很多企业的员工并不能满足精益成本管理方式下对人才的要求。

2.2 专业技术投入不足 现代企业的经理制规定经理人要经常轮换，在经理人管理企业的时候，通常强调部门利润最大化，而精益成本管理作为初期投入巨大前期收入甚微的成本管理方式，经理人鉴于当期利润考核可能会延期甚至阻碍推行精益管理的专业技术投入。

2.3 成本管理意识薄弱 大部分企业只注意生产过程中的成本管理，忽视非物质产品成本，对于成本是事前还是事后控制不明确，成本预决策缺乏规范性和系统性，对成本费用的发生规律和成本动因分析的把握不准确，从而成本管理与市场脱节，脱离最初的精益原则。

2.4 各部门协作效果差 在对几家企业调查时发现，部门之间几乎互不往来，与财务部联系的最多，其他各部门之间彼此几乎一无所知。员工大多做好自己的本职工作，按部就班。由此可能引发大额仓储成本，管理人员不经过市场调查下达生产指令，造成企业产品积压，销售人员为了完成销售任务，造成企业汇款能力差，存在大额应收账款，财务环境恶化，引发一系列恶果。

3 关于推行精益成本管理理论的几点建议

3.1 培养职工成本控制意识 企业要不断提高职工的成本控制意识与降低成本控制的主动性，包括要求职工减少不必要的成本浪费以及要求职工对企业的政策程序全面掌握，以遵照执行。此外，企业还应建立相应的制度约束机制、薪酬激励机制，管理人员也要给员工树立一种节约成本的意识，带动政策的推行。

3.2 加大科技投入力度 精益成本管理要想在将来运行良好，就有必要实施技术与结构变动。进行技术变革要考察投资于信息、投资于工具、重组、创立扩展企业四个促成因素，并把它们转化为需要实施的具体变动。对经理人，企业要采取一些降低利润率，减少生产量等目标，给他们时间来适应，接受这种全新的成本管理理念。

3.3 重塑企业文化 企业必须明确地将理解与满足客户需求作为企业文化的一部分，同时，狭隘行为要被抛弃，并且能实现跨职能的合作。雇员要感觉到企业文化奖励信息与知识的分享，这样才能实现信息开放式共享，对精益成本管理的成功至关重要。此外，信任对建立有效扩展的企业非常重要，而扩展企业对精益成本管理必不可少。企业领导者要尽可能承担起创立正确的文化的责任。

3.4 建立精益成本控制的保障机制 保障精益成本控制的机制可以从制度和组织两个方面来考虑，前者注重规则指令的完善，后者注重各部门间的协调配合。自身条件的改变、进入者的威胁，替代品的威胁可能随时改变着企业的竞争环境，企业为此应建立相应的成本预警分析系统，不断分析这些条件的变化可能对企业带来的影响。

4 总结

有学者得出经验，向精益企业转化后，直接和间接生产力初步增25%—40%是毫无疑问的事情。无论某个企业是无足轻重的小型企业还是在自己行业里名声显赫，精益企业的转化都能使其锦上添花。未来的企业和工业就是如此，在激烈竞争的环境中，看来很小的差异就能变成巨大的优势，使企业名列前茅。

参考文献：

[1]郭传刚.论精益成本管理[J].安庆师范学院学报（社会科学版），2004，（11）.

[2]汪家常.精益成本管理[J].经济管理，2003，（3）33.

[3]李定安.成本管理研究[M].经济科学出版社，2002，380.

第7篇：精益化管理论文范文

关键词：精益物流，烟草商业企业，理论体系，运行机制，支撑模式

中图分类号：U294 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-00174-06

引言

烟草行业属于国家的特殊产业，近年来，伴随国内烟草市场竞争机制的引入，迫使企业将工作重心转移到提高自身素质和增强市场竞争力上来，进行规范化、市场化和精细化管理。物流建设是烟草行业发展的重要环节，是“卷烟上水平”的关键内容。2006年以来，国家烟草局先后在重庆、安徽、上海、南京、青岛等地组织召开了行业物流工作会议，并提出“全面建设面向未来具有不可替代性现代物流体系”的战略目标。2011年，在全国烟草行业物流工作会议上，姜成康局长做出重要批示：“烟草物流是行业的核心业务，实现烟草物流的‘不可替代性’既是‘卷烟上水平’的需要，也是保证行业持续健康发展的需要。”又一次重申了烟草物流在行业发展中的核心地位，标志着中国烟草物流建设背负起新的历史使命，进入崭新的发展阶段。

基于“卷烟上水平”的建设需求和打造“不可替代性”烟草行业物流体系的任务，目前，各省市烟草公司已将现代物流建设作为核心业务加以重视。精益物流是现代物流建设的主要方向，将精益物流理论引入烟草商业企业的物流管理中，并构建贴合烟草商业企业发展实际需求的精益物流理论体系，是进一步提升行业现代物流管理水平，实现“卷烟上水平”的目标的重要途径。烟草商业企业通过精益物流建设，不断探索整合资源、优化流程、加强管理、提高水平的精益发展模式，实现物流价值的增值，使行业物流成为降低消耗、提高劳动生产率之外的“第三利润源泉”。

本文基于烟草商业企业发展精益物流的需求分析，研究符合烟草行业特色的“1434”精益物流体系构建，并对“三可”支撑下的“1434”精益物流体系实现模式进行了探讨，以期对国烟草商业企业精益物流建设具有一定的理论价值和现实意义。

1 精益物流产生与发展

精益物流（Lean Logistics）最早起源于日本丰田生产方式（Toyota Production System，TPS），后被定义为精益生产（Lean Manufacturing），精益物流的提出是基于精益生产思维并与供应链管理思维紧密连接而形成的全新概念。精益物流的产生与发展大致经历了四个阶段：丰田生产方式精益生产精益思想精益物流。

丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）源自日本丰田汽车公司。第二次世界大战后，汽车生产流行以美国福特汽车公司为代表的大批量生产方式，而日本汽车工业具有技术落后、资金不足以及需求量低等特点，针对于此，以大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方法；这便是精益生产方式的雏形，被称为丰田生产方式。后经美国麻省理工学院教授总结，在1990年出版《改变世界的机器》一书中，丰田生产方式被正式命名为精益生产（Lean Production）；1996年，詹姆斯·P.沃麦克和丹尼尔·T.琼斯把《改变世界的机器》一书中介绍的精益生产方式提炼为精益思想，并出版《精益思想》一书，进一步从理论的高度对精益思想予以归纳；精益物流是从精益生产和精益思想理论演变而来，物流管理学家Brian Fynes Sean Ennis、Martin Christopher和Daniel T.Jonesn等人从物流管理的角度对精益思想进行了大量借鉴工作，并与供应链管理的思想密切融合起来，提出了精益物流的概念。

1990年起，大批学者开始精益理论和实践研究，国内外关于精益物流体系的主要研究主要集中于5个方面：关于精益思想理论的研究，精益供应理论的研究，精益物流基础理论研究，精益物流应用理论研究，精益物流在烟草行业的应用研究。其中，精益思想理论的研究方面，主要代表是Schonberger在世界级制造理念的基础上提出“广义精益”（Lean Extended or Full Lean）概念，被定义为新一代的精益思想，是“先进的、重新定义的精益技术”；精益供应理论的研究，主要代表是Richard Lamming在《精益供应：创新与供应商关系战略》中以汽车业的供应关系为研究对象，探讨了总装厂商和零部件供应商之间旧有关系的突破和向精益关系的转变，将精益概念由生产领域推向供应领域；1999年，复旦大学管理学院教授田宇、朱道立首次提出对“精益物流”问题的研究，从精益物流的历史背景、内涵、方法等角度进行了初步探讨，开始了我国关于精益物流基础理论的研究阶段；关于精益物流应用理论方面的研究， 汪萍在《对发展邮政精益物流业务的几点思考》一文中探讨了发展邮政精益物流的新思路；对于精益物流在烟草行业的应用研究，主要代表是杨春燕从“精益生产方式”的思想精髓入手，结合卷烟物流配送工作的实际，从零库存管理、看板管理、少人化管理和小组共事法四个方面分析了精益思想与卷烟物流配送工作的实际结合点。

通过以上分析，国内外各学者关于精益物流的研究，已经进行了相关理论的探索，针对精益物流的不同方面进行了不同程度的研究。但总体看来缺乏系统性，其中大部分针对生产、制造类企业的研究，就精益物流在烟草行业的发展问题，目前研究仅仅停留在“狭义精益”理念在烟草行业局部领域的初步嵌套，而对于“烟草商业精益物流的深层内涵”、“烟草商业企业为什么要发展精益物流”以及“怎样发展精益物流”等问题，目前行业内尚未形成系统而完整的精益物流理论体系。针对于此，本文展开了烟草商业企业的“1434”精益物流建设体系的研究与探讨。

2 精益物流在烟草商业企业的发展需求分析

2.1基于烟草行业特色的需求分析

与其他行业相比，烟草行业有其特殊性，这主要体现在：烟草商品的特殊性，以及由此决定的烟草行业的高税利特性、专卖保护和垄断特性等。由此决定了烟草商品在流通领域呈现以下特征：烟草商业物流物流量和仓储量大；烟草物流各级信息系统可扩展性差，“信息孤岛”等现象引致流通各环节不协调现象；烟草商业物流呈现出零售客户数量众多、单一零售户订单较少、客户的离散性、客户需求的波动性；烟草商品的高附加值和专卖保护特性，使烟草物流配送呈现严格的时限性和运营的安全性等特征；同时，烟草供应链的完整性特征决定了烟草物流具有对物流技术的信息化和标准化要求高的特征。结合精益物流体系的内涵与特征，分析烟草商业企业发展精益物流的需求，主要体现在以下方面：

（1）烟草商品小体积、小重量、多批次的商品特征对物流发展提出了新的要求，发展精益物流正是适合这种需求的选择。

烟草商品具有轻、薄、短、小的特点，在满足消费者物流需求方面又具备多批次、小批量、多品种的特征，因此，烟草物流的组织方式和运作方式必然要发生适合其自身特征的变革。这种变革，使物流领域很难沿用过去和大批量生产相适应的大宗物流形式。尽管大宗物流可以像大批量生产一样收到低成本、高效率的优势，但这种物流形式无法贯穿物流全过程，或者说，只有少数渠道可以用这种办法贯穿全程，多数情况下，越是接近末端，当渠道变成细而密的时候，就会出现成本迅速增高和效率迅速降低的现象。所以，用“大物流”形式适应“多批量、小批次、多品种”的需求，显然，在技术上和流程上都难以解决，而且会使物流成本变得难以承受。

而精益物流正是针对“多品种、小批量、高质量和低消耗”的服务对象和要求而提出的一种管理模式，是符合烟草商品特征的行业物流发展方向。通过对烟草物流过程整体优化，改进技术，理顺各种流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，充分、有效利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。

（2）发展精益物流可以改善仓储量过大以及由信息不畅引致牛鞭效应等烟草物流发展不协调问题。

烟草流通各环节内在紧密联系，配套性强，从烟叶种植收购、复烤加工、调拨储运、烟机制造、辅料生产供应、卷烟生产以及批发零售、对外贸易等等，环环相扣，特别需要统一协调，否则，会因信息不协同而导致烟草供应链牛鞭效应，即烟草物流需求传递信息失真，引起工商库存仓储量过大，加大了存储成本。精益物流体系倡导“协调”：包括生产流程内部的协调和外部协调。烟草物流系统是一个由各种职能或各个物流流程组成的有机整体，引入精益物流管理思想，可以实现物流各环节的协调一致，保证烟草物流系统的顺畅运行。

（3）发展精益物流是符合烟草物流的零售客户需求特征的有效举措。

针对烟草零售客户数量众多而分布离散、需求随年节波动较大，单一订单量较少等需求特征，烟草企业的经营已逐渐从原来的少品种、大规模生产和经营的大众营销阶段（Mass Marketing）转向了以多品种、少批量生产为特征的差异化营销阶段（Differential Marketing）。这就要求引入精益物流管理模式，对消费者群体的细分化和为满足每个客户需求而提供个性化服务。在精益物流模式中，关键是以顾客需求作为价值流动力，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是靠上游企业去推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分都不生产产品或提供服务，而当顾客的需求指令发出后，则快速生产产品或提供服务。当然，这不是绝对现象，在实际操作中，要区分是哪一种类型的产品，如是需求稳定、可预测性较强的大众型产品，可以根据预测进行生产；而需求波动较大、可预测性不强的创新型产品，则要采用快速响应、延迟制造等技术，缩短反应时间，提高顾客服务水平。

（4）烟草商品的高附加值和流通时限的严格要求，决定了发展精益物流的必要性。

烟草作为一种特殊商品，对其流通时限有严格的要求。中国烟草将“安全、效率、服务、低成本”作为物流作业的目标。这种迅速、准确、安全、方便的质量准则，严格的运输管理，可靠的信誉保障，正是精益物流所要求的。精益物流系统所要完成的，就是把离散分布的用户和物流配送中心有机结合起来，以最少的成本，在正确的时间 （right time）、正确的地点 （right location）、正确的条件 （right condition）、将正确的商品 （right goods）送到正确的顾客 （right customer）手中。准时是物流系统达到内部顺畅、节奏适度的关键因素，物流过程的各个环节必须要按计划完成；准确是保证物流精益化的重要条件，包括准确的库存、准确的客户需求预测、准确的送货数量、准确的信息传递等。引入精益物流管理模式，既保证满足客户需求，又能保证国家局对烟草特殊商品的可控。

（5）精益物流技术体系的建设内容符合烟草商业物流发展的技术要求。

精益物流系统是由提供物流服务的基本资源、电子化信息和使物流系统实现“精益"效益的决策所组成的集成化系统。信息联网和系统集成是精益物流技术体系的主要建设环节。烟草物流系统是一个复杂的系统项目，涉及大量的信息，烟草商业企业通过实施精益物流，促使物流系统信息化水平的提升和物流标准化的前进，有效地实施物流系统的科学管理，加快物流系统建设，有效降低物流费用，提高物流系统的经济效益和社会效益，实现企业之间更好的对接与协调。

2.2基于国家烟草专卖局关于建设“现代烟草物流”任务的需求分析

2011年，全国烟草行业物流工作会议在北京召开，提出了围绕“卷烟上水平”的总体要求展开新一阶段的物流建设任务。姜成康局长做了重要批示：“行业物流工作按照国家局的决策部署，在统一性、完整性、先进性、经济适用性等方面取得了明显成效，但今后的物流建设工作任重而道远：各级物流管理部门按照国家局行业物流建设总体要求，全面抓好物流建设、管理、运行三大环节的工作，不断优化流程，优化资源配置，提升物流管理水平。”何泽华副局长针对新阶段的现代物流建设任务指出：“要持续提升物流运行效率，要进一步完善行业物流管理体系，继续提升卷烟物流运行效率，着手开展烟叶物流建设，继续推动一体化建设；切实加强物流管理，下一阶段物流管理主要围绕‘成本、规范、安全’六个字开展工作，要把核算真正做实，严格招标采购，重视安全管理，切实加强物流基层管理。”烟草商业企业精益物流体系建设正是贯彻落实国家烟草局关于建设现代烟草物流任务，实现烟草物流不可替代性的重要举措。

（1）烟草精益物流是推动行业“卷烟上水平”建设的驱动力

国家局领导指出：“现代物流建设是卷烟现代流通的重要支撑，是实现从传统商业向现代流通转变的关键所在。烟草物流是烟草行业的核心业务，建设烟草现代物流，打造中国烟草物联网是‘卷烟上水平’的重要任务，是中国烟草面向未来提升核心竞争力的重要支撑。”

烟草精益物流的提出和烟草行业“卷烟上水平”建设的大背景紧密相关的。在新的发展时期，烟草行业面临烟草控制、完善体制、构建和谐、国际竞争等方面的压力和挑战，尤其在物流领域，我国烟草物流企业整体水平还不高，在管理水平和技术力量上还没有质的提高，造成我国烟草物流服务成本居高不下。因此，难以通过自身成本的降低来优化客户的物流成本，运作水平低、管理重复，难以形成特色，打出品牌。总的看来，我国烟草物流处于起步或转型阶段，还不具备应对跨国竞争的能力。精益物流所强调的消除浪费、连续改善是传统物流企业继续生存和发展必须具备的根本思想，它使得烟草物流企业的经营观念转变为以顾客需求为中心，通过规范化、合理化不断谋求成本节约，谋求物流服务价值增值的现代经营管理理念。

实施精益物流模式能有效地降低物流成本，极大地提高烟草行业物流工作效率和客户满意度，提高物流企业的经济效益，提升行业的物流管理水平，为行业持续高效发展提供有力的保证，并为提升烟草行业竞争力发挥强大支持作用。通过开展精益物流建设，不断降低成本费用，实现集约发展，全面提升经济运行的质量和效益，积极构建行业内部、行业与烟农、零售户及整个社会更加和谐的关系，树立行业负责任形象，将对全行业要素流动、资源配置、组织结构、产品结构、体制机制、管理方式等产生全方位的重大影响，为行业发展注入新的动力和活力，可以说，基于成本和时间的精益物流服务将成为推动“卷烟上水平”建设的驱动力。

（2）发展精益物流是实现中国烟草核心竞争力的重要支撑

发展烟草精益物流是增强烟草行业核心竞争力，参与国内、国际竞争的需要。用精益物流的理念，先进的管理方式，合乎发展要求的技术和设备，以及客户利益为主导的思想，从整个烟草行业链的角度来建设烟草物流。面对外烟的侵入能够站稳自己的位置，在烟草市场上巩固自己的地位，为以后能面对专卖制度的取消所产生的对我国烟草的冲击打好坚实的基础。通过发展烟叶精益物流、烟草工业的精益物流和烟草商业的精益物流，对烟草供应链上的所有相关企业进行合理的规划、科学的设计和先进的管理，采用各种手段，实现进一步降低卷烟物流成本，减少库存商品资金占用，降低交易费用，对烟草行业的可持续发展起到巨大的促进作用。

（3）发展烟草的精益物流是实现我国烟草的运行和管理走向国际化，扩展自身业务的保障

世界烟草已经走过百年的历程，他们在技术创新、管理体制和模式、经营方式、组织形式、品牌培育等方面创造了很多宝贵的经验。因此，发展精益物流，也是我国烟草行业国际化、标准化的过程，不断打破地区封锁、地方保护，形成全局意识和国际化战略的意识。同时利用烟草的销售网络首先开展多行业物流的配送，进而开展综合物流业务，接纳国际业务，是我国烟草物流成为既为烟草服务又为其他企业、其他行业提供综合服务的烟草物流，成为不仅仅为本国企业服务，还能够为外资企业服务的烟草物流。

3 烟草商业企业“1434”精益物流体系构建

3.1“1434”精益物流体系基本框架

“1434”精益物流体系的构建，以精益物流为理论依据，以信息平台为依托，以“流程可控，绩效可考，管理可视”为支撑，创新思路，优化提升，高起点、高水平、求实效建立起来的具有鲜明烟草特色的物流管控模式。体系框架分为一条主线、四精运作、三点支撑、四个目标四个维度（1434），如图1所示：

图1 “1434”精益物流体系框架图

1-以“精益物流”为工作主线；

4-紧紧把握“四精运作”，即：精细管理、精确信息、精算成本、精准作业；

3-以“流程可控，绩效可考，管理可视”为三个支撑点；

4-牢牢抓住“服务、效率、安全、成本”四个目标，探索建立烟草商业企业物流建设流程驱动、过程可控运作模式。

3.2“1434”精益物流体系要素内涵

3.2.1.“1434”体系主线

“1434”精益物流体系以精益物流为主线，基于精益物流的特征与内涵，根据烟草的行业特色，并结合烟草商业企业物流运行的实际特点与需要，现将烟草商业企业精益物流的内涵分析如下：

（1）由顾客需求拉动

烟草商业精益物流中，顾客需求是企业价值流的源头，是驱动企业运作的源动力。烟草商业企业应继续保证并完善“按客户订单组织货源”模式，当顾客发出需求指令后，快速提供服务，并尽可能消除中间不必要的浪费环节，保证行业物流系统运行模式精益化。

（2）准时且准确

准时即烟草商业物流过程的各个环节必须要按计划完成，是烟草商业物流系统达到内部顺畅、节奏适度的关键因素；准确主要包括库存准确、客户需求预测准确、送货数量准确和信息传递准确等，是保证烟草商业物流精益化的重要条件。

（3）高质量与低成本兼备

烟草商业企业通过合理配置基本资源，进行快速反应、准时化生产，大大降低了采购费用，并消除了诸如设备空耗、人员冗余、操作延迟等资源浪费现象，从而把精力集中在质量控制上，保证物流服务的高质量。

4）能力协调性

烟草商业精益物流的能力协调包含两层含义：一是生产流程内部的能力协调性，它强调各物流环节的工作班组间能相互交流信息，较好发挥员工在基层车间发现、解决和防止各种问题的意愿和能力；二是外部协调，它强调烟草商业企业与工业企业及卷烟零售客户之间，尽可能联系，相互信任，实现最大程度的信息共享和计划协调。

（5）烟草物联网

高质量的物流服务有赖于信息的网络化、集成化。烟草物联网是物流信息系统集成的高端化产物。它通过信息传感设备，按约定的协议，将卷烟与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对卷烟的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。它通过各种识别技术，将卷烟信息采集、转换为信息流，与互联网结合后，形成人与卷烟之间，卷烟与卷烟之间全新的通讯交流方式。物联网的实现，为烟草商业企业精益物流的实现提供了强有力的技术支持手段。

（6）持续改善

精益物流是一种动态管理理论，烟草商业企业的精益物流建设和完善是一个不断循环的过程：改进——消除浪费——形成新的价值流——持续改进——消除新的浪费。

3.2.2.“1434”体系运行机制

烟草商业企业“1434”精益物流体系建设以“四精”内容为运行机制，即精细管理、精确信息、精算成本、精准作业。

（1）精细管理

“精细”是物流管理的基础，精细管理是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程。烟草商业物流的精细管理就是通过甄别、控制各层面重要的、关键的、容易出错的细节，紧抓物流管理的关键环节，并分析关键环节的主要控制点，使其具体化、定量化、标准化和格式化，突出物流管理的精确、细致、系统、规范；并通过横向细化、纵向细化、衔接细化和责任细化等多种方法实现对物流工作的精细管理。

精细管理的内容包括：将物流工作按逻辑结构分解为不可再分的工作单元，落实于烟草商业企业的决策层、执行层和作业层，使企业决策层对物流工作既能通盘考虑，又能掌握每个局部事项，做到管理不漏项；执行层下达指令明确而详细，并能随时关注下属工作的局部细节，细化指导和考核；作业层明确自己的任务全貌和具体要求事项。

（2）精确信息

建立一整套贯穿信息采集、过滤、分析、应用全过程流转顺畅的精确信息管理模型。实现体系化管理、专业化分析。以做到信息的实时跟踪，精准分析为目标，建立信息指标管理体系。注重对数据的深度挖掘和智能应用，根据不同需求，从决策、管理、作业三个层面进行设计与优化。在决策层面注重对服务、效率、成本、安全的宏观信息把握；在管理层面注重对成本、绩效、服务及运营全过程关键节点信息监控；在作业层面突出对线路优化、仓储、分拣、配送及现场信息的标准管理。通过将业务流程信息分层次直观展示，并运行指标图形化表达，实现对运营全过程信息可视化管理，做到全景及重点工作场合的全程信息监控，确保各环节信息“查得到、看得见、控得住”。

（3）精算成本

“精算”是成本管控的手段，精算成本指针对成本的管控工作，在对整个物流运作各环节的成本进行统计分析的基础上，综合运用标准成本法、作业成本法（Activity Based Costing）、定额成本法等成本核算和控制方法，设置与物流各个作业环节相对应的成本项目和归集分配计算方案，自动归集分配物流成本费用，揭示物流成本控制的关键点；在数据中挖掘出对管理、决策有价值的信息，对各环节及整体活动进行“精打细算”，在“算、管、抠”上狠下工夫，实现降本增效。烟草商业物流成本精算的内容包括物流成本预测、决策、预算、核算、分析、控制是相互配合、相互依存的一个有机整体。

（4）精准作业

精准作业是基于物流配送中心的设施、设备以服务的标准化，基于作业人员行为的规范化，以构造端到端的卓越作业流程为中心，以持续提高物流作业绩效为目的的系统化作业模式。

具体到烟草物流，精准作业包括三个方面：一方面指物流配送中心的设施、设备、服务的标准化；第二，物流中心对客户的服务以及员工在操作过程的规范化；第三，作业流程卓越化，包括作业流程规范、作业流程优化和作业流程再造三个层面：对于已经比较卓越的作业流程，如果之前没有相应的规范，应进行规范工作，如果现有作业流程中仍存在一些问题，就需要对流程进行优化；对于一些积重难返、完全无法适应现实需要的作业流程，则需要进行再造。

3.3.3.“1434”体系运作模式

“1434”体系的落实运作以“三可”模式作为支撑，即流程可控、绩效可考和管理可视模式：

（1）流程可控

流程可控，以规范化构造端到端卓越业务流程为目的，以持续提高组织业务绩效为目标，对流程进行全面跟踪，从记录流程（含分析和优化）开始，到在信息系统中实现流程，再到自动监测和评估流程绩效以及考核关键业绩指标，并结合市场和公司需要不断调整，从而形成业务流程的完整闭环。

烟草商业企业中的流程可控，是指对固有、不可改变的设计流程完善、补充并进行实时调整；对可改变的流程实现扁平化，要体现对流程控制的节奏性、协调性与均衡性。对流程进行细节控制，改变物流组织过程中粗放的管理方法。具体说来，分为三个方面：一是通过严格设计，规划货品在每一个流通环节的状态、时间、质量、成本，同时在实际运作过程中设立各种对标标准以及考评、跟踪办法，使管理者能快速发现问题并及时解决；二是确定物流业务流程各环节的关键变量，并找出可以操控这些变量的数据流信息，通过与控制信息相互印证，实现对卷烟业务流程的有效控制与追踪；三是实时监控卷烟的位置和状态，实时反馈设备、任务及调度指令的执行情况，及时发现流程作业中发生的问题，并及时作出响应，以降低能耗，减少人力浪费，提高作业效率。

（2）绩效可考

烟草商业企业的绩效可考模式指运用科学的方法和先进理念，建立一套定性与定量相结合，可对烟草商业物流整体运行实现多层次、多方位评价的绩效考核体系，能够实时掌握卷烟配送中心的绩效实际情况及在周围地区中所处的水平，实现对卷烟配送工作的事后评估与度量，并建立标杆管理指标。具体来说，本着系统性（绩效考评体系要全面、准确、系统反映烟草商业物流绩效评价要求）、可行性（必须依据评价目的确定总目标及其分解的各子目标）、可比性（涉及的数据、因素、计算方法都应具有可比性）、定性与定量相结合（对可量化指标进行评价，对定性指标进行补充和完善）、动态长期（与企业发展目标与战略规划相一致）等原则，结合企业以客户服务质量为导向、以信息技术为基础，业务专有化、服务个性化、管理科学化特点，结合应用平衡计分卡、目标管理、全方位绩效评价等，从烟草商业企业的基础管理、成本管理、运营效率管理、财务监控等方面构建绩效考评体系。

（3）管理可视

管理可视，指通过信息系统，对烟草商业企业物流操作层、管理层和决策层的过程和结果进行可视。能够及时发现发生的问题、异常、浪费现象等，从而能够及时解决或预防存在的问题，提高运作效率和准确率、提高顾客满意度、提升企业经济效益和核心竞争力。

卷烟物流可视化管理的三个方面：问题可视化，指将烟草企业日常活动中发生的种种异常情况与问题及时置于可见状态，包括异常的可视化、差距的可视化、迹象的可视化、真正原因的可视化和效果的可视化；状况可视化，指将卷烟企业经营活动的动态可视化，包括基准的可视化和阶段的可视化两个方面；需求的可视化，指烟草企业能够明确的了解顾客的特点及需求，包括顾客需求的可视化和对顾客而言的可视化。

3.3.4.“1434“体系目标

“1434”精益物流体系的构建围绕烟草行业物流的目标“保障作业安全、提升服务质量、降低物流成本、提高作业效率”。

（1）保障作业安全

安全是烟草商业企业精益物流建设的首要任务。精益物流建设过程中，通过精细化管理采取科学化、系统化的方法进行风险预防和控制，对烟草商业物流全过程进行危险源辨识，对卷烟物流过程中的各环节按顺序编制成表格，然后依据检查表依次进行检查或评审，按照检查或评审的结果确定危险源。烟草商业企业通过管理精细化和信息精确化，采用科学的方法对危险源进行风险评价，按其风险大小对风险源进行危险排序，为确定采取控制措施的优先次序提供依据。

（2）提升服务质量

优质服务是精益物流的核心。只有顾客满意，企业的效益才会有保障，市场的口碑才会坚实。通过精益物流建设，打造快捷的市场供应链，以顾客满意为目标，提升快速响应市场能力，持续改进服务模式。其中，通过精准作业，制定服务规范，并使企业员工严格贯彻落实，通过准时、准确将商品送达零售客户，都是通过精益物流建设，提高客户满意度和改善服务质量举措；通过精益物流“绩效可考”模式构建，采取科学有效的闭环型满意度测评方式，实行全方位客户满意度测评：通过仓库人员对后勤人员、分拣员对仓库人员、送货员对分拣员、客户对送货员这种下到工序对上到工序的层层满意度测评，不断提升各个岗位的服务质量。

（3）提高作业效率

效率是精益物流的精髓。效率理念与服务理念一样，都贯彻精益物流整合、管理、运作的每个过程、每个细节之中。通过精益物流建设，精确包含库存管理、分拣打码、分户配送、电子或手工收款等环节的关键信息，降低作业差错返工率，提高作业效率；准时、准确地完成对零售客户的配送工作，提高零售客户的零售效率，帮助客户合理利用时间，加快卷烟向消费者流动的速度。

（4）降低物流成本

降低成本是精益物流标志。成本是服务和效率的前提，不计成本的服务或效率，都将失去本身的价值与意义；构建精益物流的目的是实现更好的经济效益，提高企业核心竞争力，而物流具有较大的效益潜力。物流的各个环节是互相关联、互相依赖的系统，降低物流成本必须从整体上考虑，基于系统角度，通过精益物流建设，优化作业流程，减少或消除不必要的作业程序和费用开支；精准作业的实施，有利于烟草企业实现规模化作业、有效调配资源，减少作业次数和出错概率，提高作业效率、降低成本；通过精细化管理、核算、分析、评价并实施绩效可考模式，使降低成本变成可以量化的举措，并变为职工心中的自觉行为。

3.3“1434”精益物流体系要素内在关联分析

“1434”精益物流体系要素的内在关联是烟草商业企业进行精益物流建设的逻辑思路和方法（见图2）：

精益物流体系结构图为“主线、‘四精’运作模式、‘三可’支撑要素、作业目标”四个单元，即以精益物流建设为主线，通过建设”流程可控、绩效可考、管理可视”的管理信息系统平台，支撑“管理精细化、信息精确化、成本精算化和作业精准化”的“四精”运作模式，最终实现“提升服务质量、降低物流成本、提高作业效率、保障作业安全”的烟草行业物流目标。

3.3.1.“精益物流”是“1434”体系的灵魂和主线。

“1434”体系建设是紧紧围绕“精益物流”理念展开进行的。精益物流理念体现于“1434”体系的各个方面：

首先，在“四精”运作方面：“精细管理、精确信息、精准作业和精算成本”都是围绕“精益”理念展开的，精益物流“准时”、“准确”和“全面质量管理”的概念尽显其中；同时，“四精”运作还体现了精益物流“集成化”理念，将烟草物流物流系统作为一个统一体，综合考虑各个功能要素对系统的不同影响，用整体优化的方法，用集成管理的概念求得系统的最优化方案；“四精”运作的目的都是通过“精益化管理”，尽可能多地降低物流各环节浪费，以相对最小投入，获得最大产出。

其次，在“三可”支撑模式方面：“流程可控”模式体现了精益物流的“均衡化生产”、“流程化生产”和“现场改善”理念，改变物流组织过程中粗放的管理方法，严格设计，规划货品在每一个流通环节的状态、时间、质量、成本，；“绩效可考”模式体现了精益物流的“品质管理保障”理念，在实际运作过程中设立各种对标标准以及考评、跟踪办法，使管理者能快速发现问题并及时解决；“管理可视”模式是精益物流经典模式——“看板管理”的深化和提升，它不仅体现了看板管理的优势，更扩展了可视化的内容和面向对象，将“可视化”由生产现场的操作层，扩展为面向“管理层”和“执行层”可视。

最后，“1434”体系的四个目标“安全、效率、成本、服务”是精益物流理念的全面展现。精益物流所倡导的就是“准时、准确、流程化和均衡化”生产和“全面质量管理”，在保障安全的前提下，降低物流成本、提高物流效率，最终全面提升服务质量。

3.3.2.“精益物流”以“四精”运作为载体，“1434”体系中精益物流的理念和内涵依托“四精”运作来实现。

在“1434”体系建设中，“精益物流”理念是依托“四精”运作具体实现的。烟草商业企业通过对物流管理精细化、信息精确化、成本精算化和作业精准化运作，将精益物流理念落实于烟草商业企业的具体工作中，通过“精细管理精确信息精算成本精准作业精益物流”这一层层推进，将精益物流理念加以贯穿。其中，精益物流所包含的“全面质量管理”内容，是通过烟草物流精细化管理来实现的；精益物流的“准时、准确”理念，体现于“1434”体系的“精确信息”；“低成本”的精益目标，依靠烟草物流“精算成本”加以实现；“标准作业”的精益物流理念，通过“精准作业”具体运作。

3.3.3.“三可”模式是“四精”运作价值的最终体现，是“1434”体系在烟草商业企业落实运行的支撑点。

“四精”的内涵和思想最终要依托“三可”模式在烟草商业企业中的建设和应用落为实处，“三可”模式在烟草商业企业的落地实施，是“1434”精益物流体系建设的关键和支撑。其中， “流程可控”运作模式中，对流程的细节控制并改变物流组织过程中粗放的管理方法严格设计，规划货品在每一个流通环节的状态、时间、质量、成本等，并制定相应的操作规范，使“管理精细化、成本精算化和作业精准化”的精益物流思想落实在实际运行中；“管理可视”模式中，通过信息化手段采集关键控制节点数据，转变为可控信息流，并转变为可视化管理内容输出，以供决策者、执行者和操作者对物流作业的总体和细节控制，既实现了信息精确化，又体现了精细化管理价值；“绩效可考”模式中，通过对绩效考核中关键指标的落实情况进行对标和达标分析，体现了作业的精准化价值。

3.3.4.烟草行业“四个目标”是“1434”精益物流体系建设的核心任务。

“安全、服务、效率、成本”是烟草行业现代物流的目标，也体现了精益物流建设的目标，将它作为“1434”体系的核心，无论是“四精”运作机制的制定，还是“三可”支撑模式的落地运行，都是紧紧围绕烟草行业物流的“四个目标”，将精细管理、精确信息、精算成本和精准作业通过“三可”模式在决策层、执行层和操作层得以良好运作，并转化为企业精益物流的一种文化，成为所有成员自觉遵行的行为准则，使“安全、服务、效率、成本”成为全体烟草人时刻铭记于心的目标。

4 “1434”精益物流体系在烟草商业企业的实现模式

“1434”体系在烟草商业企业的实现以“三可”运作模式作为支撑，本文提出构建以流程控制、绩效考核和可视化管理为核心内容的“1434”精益物流体系建设架构（见图3）：

该架构根据管理可视化面向对象分为三个层次：决策层、执行性和作业层，将“1434”体系的“主线贯穿”、“四精运作”、“三可支撑”和“四个目标”等元素给予了很好的融合与体现。现将基于“三可”支撑的“1434”精益物流体系在烟草商业企业的实现模式分析如下：

绩效可考方面，提出构建绩效考核闭环管控模式。决策层主要针对“1434”体系的“四个目标”进行综合管控，并将目标下达执行层，执行层将目标层层分解后，以绩效指标形式分配给作业层的各个岗位，作业层贯彻指标，同时执行层对作业层绩效考核并将结果反馈于决策层，决策层根据考核结果提出相应的决策改进建议，最后形成决策层、执行层和作业层全部参与的绩效考核闭环管控系统，实现绩效考核有章可循。

流程可控方面，基于执行层对流程作业的关键节点控制和预警管理。执行层找到关键节点并建立关键节点指标体系，根据配送中心的订单信息、作业人员状况、设备状况以及历史经验等来确定关键节点指标体系中各个指标的标准值或者标准值范围，将实际作业产生的关键节点指标值与事先设定的指标标准值或者标准值范围进行对比，若实际中的指标值与指标标准值或者标准值范围相吻合，那么就说明实际作业的效率良好，达到了作业目标的要求；若实际中的指标值劣于指标标准值或者标准值范围，那么就说明实际作业中存在一些问题，作业的效果不理想，此时就要迅速准确地分析其中的原因，并且根据原因分析制定改正措施。预警管理时，通过将卷烟物流配送中心作业过程中产生的实际指标值与指标标准值进行比较，分析实际指标值与指标标准值的偏差程度，并将偏差程度通过一定的形式（例如图表、语音、颜色等）展现在相关管理人员面前并对管理人员进行提示的过程。在这里，偏差程度可以分为三个区段：异常报警区段、异常预警区段与正常区段。异常报警区段说明实际指标值与标准指标值的偏差程度很大，此时需要立刻分析偏差产生的原因并果断采取处理措施。异常预警区段说明实际指标值与标准指标值的偏差程度较大，此时需要对此项指标的运行状况给予高度关注。正常区段说明实际指标值与标准指标值的偏差程度在允许的范围之内，也说明该项指标对应的作业环节运行情况良好。

管理可视方面，主要基于物流信息管理系统，引入看板管理模式，通过物流管理信息系统，进行现场作业管理、监控，物流数据流转和共享，数据查询、分析与统计等，分别设置决策管理看板、综合管理看板和现场作业看板，相关的物流管理信息以数据形式、文字描述、统计图形、报表表格、语音提示、影像传动、动态信息的具体形式分别向高层管理者、中层管理者和现场业作业人员展示，实现目视管理。其中，决策层主要通过决策管理看板实现可视化管理，以“1434”体系“四个目标”可视化管理为主要内容，通过将量化指标的计算结果及定性指标的评价结果展现给决策层，使其对物流配送中心的整体运行状况有宏观把握，并及时对异常信息做出决策调整；执行层，主要通过执行层管理看板，以流程监控、成本管理、绩效考核和服务评价为可视化管理内容，采用关键节点控制和预警管理的方法和技术，针对不同情况设置红灯报警、黄灯预警、绿灯正常的三个等级，对于呈现红灯和黄灯状态的环节，系统主动进行提示，执行层可以及时发现问题，并进行逐层分析，挖掘问题的根本原因，从而为改进工作、提升物流水平提供依据；作业层，主要通过现场作业看板传达的信息——商品型号、商品品牌、订单信息、客户信息、时间、数量、操作员信息、上一环节信息、下一环节信息等， 使作业人员对物流配送的环节、顺序能够一目了然，并可了解前后环节的进展情况、本环节的库存情况、进度安排以及人员配置情况等。

结语

本文针对现代物流理论发展的趋势和我国烟草商业企业现代物流建设发展的需要，结合烟草的行业性质和商品特征，构建了烟草商业企业现代物流发展的“1434”精益物流理论体系，提出了“一条主线”、“四精运作”“三点支撑”和“四个目标”的精益物流理论体系框架，并构建了以“三可支撑”为主要内容的“1434”体系实现模式，以求为烟草商业企业精益物流体系的建立和实现提供理论依据。鉴于烟草行业现代物流建设仍处于发展阶段，建立全面、完整的精益物流体系尚属困难，通过继续加深对精益物流理论的研究以及对烟草行业物流的认识，进一步完善烟草商业企业“1434”精益物流体系的内容和实现模式，是本文今后有待进一步努力的方向。

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第8篇：精益化管理论文范文

关键词：精益生产；工程项目；成本管理

中图分类号：F045.33 文献标识码：A

1精益生产方式下的成本管理的操作方法

精益生产方式下的成本管理的操作方法主要是以满足业主需求为前提对产品的成本进行成本策划， 建立建设目标成本。 然后应用作业成本法，将价值分析延伸至产品制造全过程的每个步骤，通过计算确定企业产品制造每一步骤的所有资源的需求值， 然后对标目标成本改进设计和生产过程，减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动，生成成本计划指标，对产品制造的全过程进行成本控制和考核，最后根据成本核算和实际考核结果，持续改善。

以满足客户需求为前提的精益成本管理是项系统工程， 如何平衡企业内部不同利益，科学、规范地实现精益成本管理，最终提高企业竞争力，实际是件非常不容易的事，需要最高管理层强有力的支持和全体员工的共同参与。

1.1增强企业成本的信息化管理

精益生产方法对于建筑工程管理来说是一种新型的管理观念， 消减浪费的观念应包含建筑企业的各个方面。 所以，企业应创建一套适应自身发展的信息管理体系。

第一，在原材料购买阶段，企业应利用信息体系完成信息传递，供货商能够及时得知原材料的需求数量及库存， 以备尽快为企业提供相应的货品。 如果企业需要增大订单时，供货商也可以事先预防，早作准备；第二，在进行成本核算时，信息管理体系可以实时对目标进行管理，当发现产值同预算出现偏差时，可以尽快调整。

1.2及时转变实施目标成本法中的目标值

当建筑企业自身内部出现环境改变时， 就可能导致预算发生偏差，那么，原定的预算就不再适合现有工程，应尽快做出调整。假如企业不能及时处理突发的外部不良条件，死板的固守原定方法，就可能造成同目标的偏差越来越大。 精益生产方式下建筑企业应从根源对工程的管理方案进行重新设定，实施目标跟踪，以确保投入与利润相吻合。

1.3增强员工精益成本控制的观念

企业应不断增强员工对精益成本的控制观念， 让员工可以主动对生产成本、质量成本、时间成本等进行控制。 主要包含：降低不必要的资源浪费、停止对上道质量不合格产品的继续加工、工艺改进方面的合理化建议等。 另外，企业也应创建适当的管理条例及奖罚体系，树立员工节约观念，对表现良好的员工给予一定的资金鼓励，惩处一些恶意浪费企业资源的员工，进而确保精益成本管理高效进行。

1.4增强企业中科技能力和员工培训

精益生产方式下的成本管理如果想要在未来良好试行， 就应增强企业中的科技能力及结构。应用先进的科学技术提高企业生产效率。同时定期对员工进行专业培训，提高员工的专业技能及综合素养，使机械设备同生产员工能够紧密配合，从而减少资源浪费，提高企业收益。

1.5树立良好的企业文化

施工企业应将认识及满足业主需求作为企业文化的重要部分， 摒弃偏执、狭隘的观念及行为，同时进行跨职能性的合作。 企业领导应充分信赖员工，树立和谐、良好的企业文化，为员工办实事，让员工感受到人文关怀，以企业当家，避免恶意浪费生产原料情况的发生，进而为企业创造更丰厚的经济效益， 使企业在市场经济的旅途中披荆斩棘， 一路领先。 同时，企业效益稳定上升后，企业领导更有能力为员工提供高于行业水平的薪酬， 激励员工更加自愿地支持精益生产方式下的成本管理和企业其他各项管理的持续改进工作，形成良性循环。

2精益建造对传统项目成本控制的挑战

根据生产TFV理论，很多文献表明，传统项目成本控制以转化理论模型为主导，将建筑生产看作输入到输出的转化过程，一般的做法通过详尽的计划和工作结构分解，将项目分解成一系列独立的成本控制单元(成本科目或作业)，.而后重点控制各个成本控制单元，使他们在预算之内，从而达到项目的整体控制。这种项目成本控制存在以下缺点:

2.1认为各个作业是相互孤立的，从而分裂作业之间实际存在的依赖与藕合关系，降低了工作流的稳定性，从而增加了项目成本控制的不确定性。另外，认为各个作业是孤立的观点，会使得管理者将主要精力花费在单个作业最优上，应为基于此观点，各个子作业的最优必然导致整体的最优，殊不知忽略作业之间的关系往往产生部分最优，整体次优的悖论，导致控制水平低下。

2.2将成本控制的目标设定为预算内项目的成功交付，不利于挖掘成本减少的潜能。传统成本控制系统以转化理论模型为主导，认为项目就是从输入到输出的转换，因此以输出为导向，重结果而轻过程。这里存在两个问题:

第一，由于项目是复杂、多变的，制定的计划往往得不到执行，预算也会因计划的更改变得毫无约束力，而导致以预算控制为目标的成本控制效果甚微。

第二，即使预算能够很好的执行，但预算控制是结果导向，即只要控制在预算内，不论作业是否最优，是否还能减少浪费都变得无所谓，这样不利于控制水平的提高。

2.3将所有作业视为增值作业，没有按照流程的观念审视建筑生产过程，无法发现作业流中的非增值作业，更谈不上以满足客户需求而衡量各个作业的价值。理论的不足导致了管理者只重视单个作业效率的提升，殊不知也将很多资源浪费在了非增值作业上，导致了资源利用效率的低下，不利于项目成本的降低。

3基于精益建造的成本控制研究

由于传统成本控制的理论基础有悖于精益建造，使其无法存在于精益建造体系之中。许多研究者开始探索适合于精益建造的成本控制方法。但对于成本控制的研究主要包含于成本管理内容之中，主要有目标成本法的应用研究，作业成本法的应用研究，全寿命周期成本管理!价值流成本管理，供应链成本管理等。

3.1目标成本法在精益建造中的应用研究

AndreaRkm指出尽管目标成本管理开始于设计阶段，但其从利润倒推成本的思路非常适合于项目成本控制，并且通过实地研究成功证明了目标成本运用于建筑施工企业的可能性(AndreaP.kem，2002)。Granja，A.D.等也认为适用于精益企业的目标成本法坚持的成本企划!持续改进等原则，对于建筑企业也同样具有借鉴意义。他们将目标成本法与全生命周期成本管理相结合，设计了一个基于精益建造的成本管理框架，并在多个企业进行实地研究。而研究表明，该方法通过不断地成本改进和流程优化活动，能够成功的降低全生命周期成本。

3.2作业成本法在精益建造中的应用研究

Marchesan和Formoso认为作业成本法(ABC)关注作业以及流程，而建筑项目正是由各个作业组成的一系列的流程，因此运用作业成本管理能够有效管理作业，为项目提供清晰的作业信息，准确的找出成本控制点。

(Marchesan#P.R.C，Formoso.C.T.，2000)。因此，他们基于妞e和精益建造的理论构建了一个与计划控制过程相整合的成本控制系统，优化建筑生产流程，并为项目管理提供准确的信息。Dr.Yong也认为作业成本法可以有效地避免成本失真，其流程优化，消除浪费的思想与精益建造所要求的相符，所以在精益建造中有着很大的应用潜力(GletmBallard，2001)。基于此，他根据作业成本法提出了利润点分析方法来实现对间接成本的准确核算，同时借助对于项目计划流程的优化以及流程的监控实现对直接成本的控制，在成本控制过程中运用了精益的思想。

参考文献：

第9篇：精益化管理论文范文

“这次无锡二院能够与约翰・霍普金斯等世界知名医院站在一个舞台上竞争，足以说明中国的医院管理者也可以做得很好。”易利华在接受《中国医院院长》采访时表达了对中国医院管理向国际标准看齐的信心。

作为全球最具影响力的国际医院管理组织，IHF所设立的国际医院管理奖项共设三个类别：医院领导力和管理杰出大奖、医院医疗质量管理类杰出大奖和医院公益类杰出大奖，每个奖项只设冠亚军。其中，医院领导力和管理杰出奖项要求申报者能证明其在提高医院管控力、领导力、管理政策和实践等领域的成绩，并要在医院提高生产力、支付医疗服务或管理方面有重大突破。无锡二院所申报的“精益管理链”理论是易利华在精益管理概念的基础上，根据他在医院管理方面多年实践形成的创新理论。

据易利华介绍，2011年起，他结合医院医疗、人才、绩效、服务、管理和文化等特点，运用丰田精细化三角模型、协同理论和供应链理论，提出了“精益管理链”，目标是促进医疗活动在医院管理流动要素的精益管控。