精益安全管理的理念精选(九篇)

第1篇：精益安全管理的理念范文

关键词：精益管理；作用

一、精益化管理的内涵

精益化管理源于精益生产，精益化管理是美国研究人员通过大量实地考察与研究，在对西方大量生产方式与日本丰田生产方式对比分析的基础上，于1990年提出的管理方式。随着对这种方式的分析总结和理论提炼，它逐渐形成了一整套包括生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等内容的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式――及时生产（JIT）。在这一体系中，以人的精益为本是企业文化的基石，价值流是管理关注的焦点，精益求精是管理追求的目标，杜绝消耗资源但不创造价值的活动，以实现企业价值的最大化为主旋律。

精益化管理中的“精”是精细，提炼去粗，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；“益”，为效益，精益求精，效益为本，在解决问题的过程中落脚于收益。“精”是手段，“益”为目的，精益化管理就是要以最小的投入，取得最大的产出。

二、精益化管理的特点

（一）精益化管理是一个哲理

它追求的是零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标，使企业及其产品和服务达到理想的境界。同时，让精益化理念融入到企业的各个环节和活动中去，努力实现自觉更新、相互协调。

（二）精益化管理强调的是一个过程

精益化管理不是一付现成的医治企业百病的灵丹妙药，它要求企业全体员工团结一致、持之以恒地贯彻执行精益化管理制度，循序渐进地进行改革与创新。

（三）精益化管理强调以“人”为中心

精益化管理强调一专多能，强调协作精神，使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中，人的因素贯穿于整个精益生产和管理过程中，是精益管理的主旋律。

（四）精益化管理强调“人以精益为本”

强调作为价值创造者的劳动者，应该树立“人以精益化为本”的思想，达到“和谐相处，精诚合作；群策群力，精益求精”。

（五）精益化管理注重全面质量管理

精益化管理强调质量是生产出来而非检验出来的，精益化管理重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，不出现对不合格品的无效加工，从而全面追求尽善尽美。

三、推行精益化管理的必要性和作用

加强科学的、精益化的管理，是一切企业经营管理的主题。与精益化管理相对应的粗放式管理，恰恰是传统煤炭企业在过去生产力水平欠发达历史条件下形成的弊端。虽然历经几十年的安全质量标准化建设尤其是30多年的改革开放，通过信息化提升使管理水平已经今非昔比，但煤矿并没有完全摆脱粗放式管理。作为煤炭企业，虽然通过走新型工业化道路使煤矿的管理水平实现了显著提升，但不可否认的是从思想观念到具体管理到日常行为，粗放式管理的烙印并未完全根除。尤其是受国家宏观经济的影响，煤炭企业经济效益普遍下降，亏损面持续扩大，制约煤炭企业发展和效益提升的外部环境越来越严峻。从企业内部看，高成本的经营压力仍将持续。在这种大背景下，煤炭企业要摆脱困境，关键是大力加强企业内部管理，而“精益化管理”不失为治“困”良方。

（一）推进精益化管理，可以实现煤矿企业的本质安全

精益化管理适应现代企业管理需要，特别是煤炭企业，转变传统的粗放管理模式，推进精益化管理，是实现煤矿长治久安的有效途径。通过精益化管理，严格细化质量标准，严格按程序办事，减少不必要的环节，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，避免了盲目和随意造成的诸多安全隐患。另一方面，“隐患出于细微”，特别是煤炭企业，每一丝细微之处，都可能构成较大的安全威胁，而精益化管理则是通过对每个细小环节的管理，及时查堵漏洞、及时解决问题，大到一条巷道，小到一颗螺丝、一根锚杆，都要根据标准要求，进行严格管理，从而把安全隐患消灭在萌芽状态，确保实现矿井的本质安全。

（二）推进精益化管理，可以实现煤矿企业的高产高效

根据煤炭生产的产品质量、工程质量和安全质量的要求，采取科学、有效的手段，对生产过程中影响工序质量的人员、机器、材料、方法、环境等因素进行的控制，通过对工序的研究，能够理顺生产过程中的关系，减少或取消多余的操作和动作，形成科学、规范、顺畅的生产流程，进而减少生产环节，提高工作效率。

（三）精益化管理有利于企业控制成本

精益化管理的最终目标就是企业利润的最大化。但管理的核心是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。精益化管理思想恰恰为我们提供了一套关于成本控制的有效的管理理念和方法，从分析中可以看出，精益化管理的企业实现利润最大化主要有两条途径：一是提高产出，即增加产品的销售量或提高价格；二是降低产品成本。在当今企业的竞争中，第一条途径很难实行，那么只有通过降低产品成本来增加企业利润，增加利润又要通过精益化管理来实行。

（四）精益化管理有利于企业提高市场竞争力

市场竞争力是指企业借以在市场竞争中取得并扩大竞争优势的决定性力量。采用精益化管理方式能够有效地增强企业活力，从而提高企业效率和效益，增加企业利润，可以为企业提供更强的市场竞争力。

第2篇：精益安全管理的理念范文

传统安全管理的误区

在2007年前，中集下属的制造企业，跟国内其他制造型企业一样，同样面临着严峻的安全生产形势。那时候中集下属企业的内部管理特别是安全管理远远跟不上企业的经营发展需要，现场的隐患无法彻底解决，各种伤害事故无法避免。各企业也在尝试投入更多的精力做好安全管理工作，不断地向外部企业学习安全管理经验，但因为都是一些局部的改善，不够系统，也很难固化。安全管理工作陷入学习、改进、回潮的恶性循环，收效甚微。

首先，公司安全管理的导向存在问题，大多数生产管理干部，都存在以生产计划和产量为主的思想。在这种思想下，“安全第一”变成了美丽的口号。为了完成公司对产量和生产计划的考核，经常有“赶产”的现象。安全与生产是相互依存的，安全在生产过程中产生，生产过程中必须保证安全。但在实际工作中，因为生产能力、交货期等因素，经常存在抢工期的“赶产”现象，特别是在市场旺季的情况下，安全工作存在着“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的错误思想。

其次，不切实际的安全目标，是导致安全数据瞒报漏报的根源之一。过分地强调事故率实际上是鼓励下级人员去玩数字游戏，安全部门就算知道车间发生了轻微伤害，如果生产部门没有报，也就假装没有发生，而这种虚假的数据导致安全管理在员工心中失去公信力。

再次，往往出现安全事故之后，将安全事故的原因片面地归于员工的冒险行为，从而丧失了查找事故真正原因的机会。一般传统企业在出现事故后，成立事故调查组并对相关负责人进行处理，虽为必要，但存在以罚代管的现象，过分地注重对事故责任人的处理，对原因分析得不深不透。

现代安全管理体系的开发和实践

2007年，在距离江东中集1000多公里、位于深圳的中集集团总部，中集集团基于安全生产新的任务和挑战以及中集自身的生产特点，经过热烈的讨论，提出“管理升级”战略，推动企业运营管理及安全管理变革，构建一套具备世界级水平并且立足本土化的安全体系，形成可持续改善管理能力的平台。会议明确了发展“世界级企业需要世界级管理模式”的理念，决定“精益生产，从安全开始”，并指定集团企管部作为牵头部门开发和实施。

为了更快更好地推进安全体系建设，集团决定在集团范围内选取5家企业试点推进精益安全体系。江东中集作为中集集团下属的一家重要制造基地，成为其中一家试点企业。

通过不断向丰田、杜邦等世界级安全管理标杆企业学习，中集逐渐总结出世界级标杆企业安全管理的七大特点：以“社会责任”为企业使命;安全地位至高无上并且全员识别和理解安全的重要性;对安全绩效有正确的理解并且真正使安全具有压倒一切的优先地位;将安全视作为一项系统工程的基础上全方面审视企业安全管理的持续改善;关注“零事故”的实现途径;关注人的安全行为同时识别和解决现场安全问题并推行改善;构建符合企业自身特点的安全文化。

体系开发小组通过反复对世界级标杆企业的安全特点进行研讨，确定了中集安全体系的构建思路。把安全管理作为一项系统工程，树立“安全第一、全员参与、持续改善”的安全管理理念。以危险源的持续降低为核心，营造全员参与的安全氛围，各级管理者积极参与改善，从“人、物、管理”的角度持续提升作业环境的安全性，形成可积累的持续改善机制，从系统上搭建可积累的持续改善的安全管理平台，使安全事故处于持续下降和预防可控的状态，使安全绩效指标取得正向效果，向本质安全迈进。

精益安全“9+8”体系的要素和创新

在集团企管部和5家试点企业的共同努力下，通过不断汲取、借鉴世界一流制造企业和先进安全标杆企业的宝贵经验和方法，并且充分结合中集企业的实际情况，不断改进并最终转化成适合国内制造企业特点的安全管理体系。2008年9月，形成了中集集团精益安全“9+8”体系。

体系的“管理制度”中包含26项安全管理制度，“技术标准”中包括与行业相关的28项安全技术标准。在中集精益安全“9+8”体系中，充分的阐释了“领导作用、全员参与”的管理内涵，使“安全管理、人人有责”不再停留在口号上。在这套体系中，上至企业的总经理，下至一线的普通员工，都明确了在体系中的职责以及必须开展的活动，践行了“以人为本、共同事业”的管理理念。通过完善的体系与丰富的现场活动相结合，使安全管理工作更好地落地，彻底地消除了传统管理体系“两层皮”和“难落地”的现象。

在安全管理中引用精益是这套体系最大的特色。精益的核心是持续改善，在中集精益安全“9+8”体系中，不管是9项体系要素如“危险源”的持续改善和降低，还是8项现场活动如现场员工开展的“一日安全员、危险隐患提案、危险预知训练、低频次作业”以及一线管理干部开展的“安全专念”等各个模块，都体现出改善的思维。中集精益安全“9+8”体系以“危险源管控”为体系核心，通过PDCA的持续改进循环将各个模块有机地融为一体，体现出“持续改善、永无止境”的精益思想，持续消除和改善各类安全隐患，从人、物、管理等各个层面全方位地进行安全管控。

中集精益安全“9+8”体系的落地

中集精益安全“9+8”体系形成后，首先在集装箱、车辆板块中比较有代表性的公司如江东中集、深圳车辆等12家企业开展试点推广工作。为保证推进效果，中集集团实施了“精益先锋”安全人才的培养工作。体系开发小组的20名成员全部要通过一周集中培训和严格的封闭式考试。

在江东中集的推进中，总经理亲自挂帅，各相关部门经理为本部门的推进责任人，在公司内轰轰烈烈地开展起来。

中集精益安全“9+8”体系开展过程中，两件小事，体现了精益“9+8”安全管理体系的精髓与成效。

第一件事，开展精益安全“9+8”体系工作后，维修班有一位维修工，半年时间提出了近80件《危险隐患提案》并且全部得到了落实，这名员工在公司被评为“改善明星”。对其中的多项改善提议，公司准备投入大笔预算完成，但这名维修工通过“不花钱、少花钱”的精益改善理念，为公司节约了近200万资金，而且这些改善在作业现场全部得到了应用。由于现场问题的多重属性，一个问题往往不仅仅涉及到安全，还涉及到效率、质量、成本等其它方面，所以，在消除和防范安全隐患的同时，相关的效率、质量、成本控制等也得到了改善。这件事说明，安全管理做好了，是和效益相关联的。另外，员工的智慧是无穷的，全员参与到改善中的力量太巨大了。员工对企业最大的贡献不是体力劳动，而是智力的付出。

第二件事，有一天，总经理去生产现场的喷漆线检查生产情况，刚要进喷漆房，就被里面的一名喷漆工“请”了出来，因为总经理没有戴喷漆专用的防尘口罩，那名员工说了一句话：“为了你的身体健康，未按要求佩戴劳保用品请勿入内。”尽管总经理被“请”出来了，但这件事情说明，通过推行精益安全，一线员工的安全意识越来越强，不但保护自己的安全，而且开始保护他人安全，现场员工也逐步接受了精益安全的管理理念，完成了从“要我安全”到“我要安全”的思想意识转变。另外，基层管理者也不再隐瞒问题，而以更加敞开的胸怀去面对问题，逐渐地理解和吸纳了“将问题视作财富”的思想。

自2008年底开始，江中中集每年至少要迎接一次集团的检查审核。为了评价企业精益安全的推行效果，集团按照中集精益安全“9+8”体系达标审核细则要求，对各个企业进行严格的审核，并根据审核结果评价为“合格”和“铜牌”企业，审核结果直接与企业总经理薪酬挂钩。通过审核，企业可以接纳来自集团优秀审核员的改善建议，并且分享其它企业的优秀安全管理经验，明确企业的改进方向，持续提升企业的安全管理水平。

从5家企业试点开始，到第一批12家企业试点推广，再到2012年完成全集团60家企业的全部推广，中集精益安全“9+8”体系培养出了300余名具备“宣导师、培训师、辅导师、评估师”能力的“四位一体”精益安全专员，2012年度安全提案达8万份，改善性课题300余项。集团各企业已经初步达到“安全第一、零违章、零伤害”安全状态。

2012年底，集团首次举办了“精益安全领军者研讨会”。会议旨在让集团制造业高管团队掌握集团安全管理模式及精益安全“9+8”管理的精髓概要，进一步明确各企业经营管理层在“9+8”管理体系中的重要作用，分享各企业的优秀管理经验，探索各企业主要管理者如何高效地履行安全管理职能，营造良好的安全文化，提升精益安全生产领导力。

中集推行精益安全管理体系以来，千人事故率2012年比2007年下降了72%，各类事故都出现不同程度下降，无新发职业病确诊病例发生。各企业的设备本质安全化得到极大提高，在危险源管控方面，重要危险源的数量同比下降20%。

王晓晖：中山大学岭南学院中国企业环保卫生和安全管理研究与发展中心执行主任、教授

第3篇：精益安全管理的理念范文

论文摘要：本文从分析北京奥运“绿色理念”的内涵入手，明确建筑业引入北京奥运“绿色理念”的意义，并进一步论析北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，预期“绿色”和“精益”的良性循环。

2008北京奥运会圆满闭幕后，当前的当务之急是推广北京奥运会中成功的理念和方法并灵活应用于各行各业。正值全球对“绿色”的呼声越来越大之际，本文拟针对08北京奥运“绿色理念”的内涵，论析08北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，试图将北京奥运“绿色理念”引入我国建筑业，并力达以“绿色”促“精益”、以“精益”促“绿色”的目的。

l 2008年北京奥运“绿色理念”的内涵

2008年北京奥运“绿色理念”不同于一般的“绿色理念”，而是系统、完整、科学的“绿色理念”，包涵了“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”和“管理绿色”四大方面。

1．1生态绿色

生态绿色是指自然环境和生态环境的“绿色”，根据奥林匹克要求。奥运会举办城市的自然环境和生态环境必须达到“绿色”标准，这是主办奥运会必须具备的基本条件。

1．2意识绿色

奥运会筹办者、奥运会建设者、奥运会举办地居民、奥运会参与者等都必须具备“绿色”意识。牢固树立“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，并坚定不移地将“绿色”观念贯彻落实下去。例如：奥运场馆的设计和建设除应独具匠心、美观实用之外，还应充分利用环保、节能技术，做到科学文明、经济化及和谐化，并于奥运会后可持续使用。

1．3经费绿色

每一届奥运会的投资都是巨大的，1980年的莫斯科奥运会就因为投资过大造成许多负面影响，因此，奥运会的经费也应该是“绿色”的，即要求奥运会的每项投资都是必需的、应用科学方法和技术、消除一切不必要的浪费，以最少的资源办好奥运会。

1．4管理绿色

举办奥运会是一项庞大的系统工程，涉及面很广，管理十分复杂。如果事先没有确立科学的管理原则，就很难于实践中做到科学管理、有效管理。北京奥运会提出了“绿色奥运”理念，也包涵了“绿色管理”理念，即精简管理机构、形成高素质管理组织、充分协调和优化资源配置、在做好计划和控制工作基础上灵活应对各种临时情况。

2建筑业引人北京奥运“绿色理念”的意义

2．1引入北京奥运“绿色理念”有利于提升客户满意度

客户满意度是企业生存的基础，也是评价项目价值的重要指标。客户满意度与客户需求息息相关，因此，要提升客户满意度，首先必须了解客户的最新需求。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求有层次之分，当较低层次的需求得到满足之后，就有可能产生较高层次的需求。生产力的发展及人们生活水平、文化水平的提高使绝大多数人对居住、工作处所的主导需求从“遮风挡雨，安全实用”转变为“安全实用+美观舒适+居住健康(绿色环保)”。如此一来，“绿色”就成为大多数客户的需求倾向，建筑业引入北京奥运“绿色理念”无疑将有效提升客户满意度，为企业的持续生存及发展奠基。

2．2引入北京奥运“绿色理念”有利于降低成本

奥运“绿色理念”包涵“经费绿色”，提倡节俭、节能及消除一切浪费，毫无疑问，建筑业引入奥运“绿色理念”有利于降低企业经营成本及项目成本，提升市场竞争力。

2．3引入北京奥运“绿色理念”有利于提升质量

奥运“绿色理念”包涵“管理绿色”，提倡科学管理、高效管理，充分协调和优化组合人、财、物等各种资源，柔性应对突发事件，取得高质量的管理成果，并对环境造成最小影响。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”，将有力提升企业管理质量和项目质量。

2．4引入北京奥运“绿色理念”有利于缩短项目进度

奥运“绿色理念”的“管理绿色”提倡科学高效的管理，计划和控制系统完善，合理搭接各项工作，最大限度地利用时间资源，有效保证了奥运项目进度，为北京奥运会的成功举办立下了汗马功劳。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”。将其所倡导的“管理绿色”柔性应用于工程项目进度管理中，将有效提高工作效率、在保证质量的前提下缩短项目进度。

3精益建造思想的内涵

精益建造思想最初源于精益生产思想，是指通过多种管理方法和手段，充分激励和动员全体员工的积极性，以“消除一切浪费”为核心，以满足客户需求为根本，追求“零浪费”，不断改进和完善建造过程，最大限度地实现项目目标的一种先进、高效的建造思想。

精益建造思想具有传统建造思想不可比拟的优越性，实践证明：精益建造思想在成本管理、质量管理和进度管理三大目标管理中都具有卓越的贡献。目前，精益建造的建筑管理模式已在国外得到推广应用并取得丰硕成果，该模式不仅可以降低项目成本，而且可以有效提高生产效率、缩短工期、提高质量和客户满意度。例如：据有关资料显示，丹麦大建造商mthoejgaard属下一建筑公司成功应用精益建造的建筑管理模式，公司利润及员工收入增长10％一20％，施工现场安全和工程质量都得到显著提高，生产效率提高了10％以上。

4北京奥运“绿色理念”与精益建造思想互促互进

4．1“绿色”促“精益”

推广应用精益建造思想是我国建筑业降耗提效、与国际接轨的必由之路。但目前，我国建筑业对精益建造思想尚欠足够的重视，引入北京奥运“绿色理念”可以有效促进精益建造思想的推广和应用。

4．1．1“生态绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造思想对客户的“绿色”需求重视不足，“绿色”措施难以充分落实，“生态锰色”往往不到位，客户满意度较低；精益建造思想强调“以客户为中心”，充分重视并满足客户的“绿色”需求，实现生态绿色。我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”后，势必要求充分重视“生态绿色”并将“生态绿色”做到位，传统建造难以让人满意，精益建造思想的应用和落实成为必然趋势。

4．1．2“意识绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造思想观念落后，强调眼前利益，忽视环境保护与可持续发展，“绿色”意识薄弱，环境污染、能源浪费、质量缺陷等现象屡见不鲜；精益建造思想以科学发展观为指导，将建造全过程与环境视为系统，强调“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，降低成本、保证建筑物经济实用的同时，有效降低环境污染、节约物质及能源、提高建筑质量和可持续性。随着我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”，其“意识绿色”要求必与传统建造思想相冲突，建筑业的意识革新呼唤先进的精益建造思想。

4．1．3“经费绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造浪费现象严重，例如：流程安排不科学；返工；错误的操作；资源配置不合理；计划和控制不力；等等。精益建造思想以“消除一切浪费”为核心，通过识别和分析价值流，精细判断增值活动与非增值活动，消除所有不能创造价值、却必需花费成本的活动(即浪费)，精简管理组织并系统设计施工过程和管理程序，优化人、资金、材料、土地、时间等各种资源的配置，利用专门方法和工具(如：最后计划者体系)制定精细计划并实施动态控制，最大限度地节约资源降低成本，使项目成本较传统建造大幅度下降。“经费绿色”要求下，传统建造方式必将因为经费过高而遭受淘汰。

4．1．4“管理绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造思想缺乏系统性和科学性，难以正确处理项目成本、项目质量及项目进度三者对立统一的关系，其结果往往是：降低工程项目成本就难免降低工程项目质量；提高工程项目质量就难免提高工程项目成本、延长工程项目工期；精益建造思想以其全方位、系统化、科学化、精细化的管理和控制，实现了“低成本、高质量、短工期、少污染、无浪费、高客户满意度”的理想目标。我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”后，其“管理绿色”要求势必对我国建筑建设全过程的系统化和科学化管理有更高更新的要求。也对精益建造思想在我国的推广和应用有积极的促进作用。

4．2“精益”促“绿色”

我国目前虽有不少建筑业企业认识到“绿色”的重要性，但真能如北京奥运会那样从“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”、“管理绿色”四大方面系统实施“绿色理念”的建筑业企业很少。精益建造思想与北京奥运“绿色理念”相辅相成，应用精益建造思想可以有效促进建筑业引入北京奥运“绿色理念”并系统实现“绿色”理想。

4．2．1应用精益建造思想可以有效促进“生态绿色”

精益建造思想的出发点是客户价值最大化，从项目设计到项目交付使用全过程，始终将客户需求放于首位，通过加强沟通、直接与客户对话等途径及时了解客户的意图，采取边设计边施工的方式提高设计与现场实情、客户需求的符合度，最大限度地满足客户需求。当前社会背景下，大多数客户追求舒适健康、“绿色”的生活，相应地，在精益建造客户价值最大化思想指导下，实现“生态绿色”势在必行。

4．2．2应用精益建造思想可以有效促进“意识绿色”

精益建造突出“精”字，要求建造全过程，从设计、到生产准备、生产全过程、乃至竣工交付使用的各个环节都必须尽善尽美、精益求精，相应地，建造全过程的管理意识也必须与时俱进、紧紧跟上其“精”。因此，应用精益建造思想和意识更新是互为基础的，意识更新是应用精益建造思想的基础，而应用精益建造思想也是意识进一步更新的基础。顺应社会这个大客户对“生态文明、环保、节能、可持续化”的需求，“以客户为中心”、精益求精、追求完美的精益建造思想很在乎建筑产品是否满足“生态文明、环保、节能、可持续化”的社会要求，也不断推动着“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”意识的形成。

4．2．3应用精益建造思想可以有效促进“经费绿色”

“消除一切浪费”是精益建造思想的核心，精益建造思想在成本管理方面的贡献格外卓越。由于精益建造以先进的精益建造思想为基础，以价值管理、并行工程、最后计划者体系、流程管理等一系列科学方法和技术为工具，使其得以实现在保证质量、缩短工期、提升客户满意度的同时有效降低成本的理想目标，有力地促进了“经费绿色”。

4．2．4应用精益建造思想可以有效促进“管理绿色”

建筑业企业传统管理浪费现象较严重，无法适应以“消除一切浪费”为核心的精益建造思想，因此，精益建造思想的应用必推动管理改良。例如：臃肿的管理机构首先必须精简——低素质、无效益的管理人员也是一种浪费现象，必须马上淘汰；人、资金、材料、时间、机械等资源必须充分调动起来，并且优化配置到项目的各个环节；传统的计划和控制往往由上层管理人员来制定和实施，结果经常因为“计划不如变化快”而与实际情况不符合，造成计划不实、控制不力等不良现象，必须通过精益建造最后计划者体系做好可靠的计划和控制；等等。这一系列管理改良有效促进了“管理绿色”，促进高效、科学的管理。

第4篇：精益安全管理的理念范文

精细化管理：企业效益之根本

人人都知道管理可以出效益，无论在国有企业还是在其他类型企业里最终的主要矛盾仍集中在管理的精细化，只有靠精细化的管理才能真正出效益。传统的老企业，由于体制的原因，其管理一般都是松懈和粗放的，而这一点恰恰是导致企业效益低下的根本原因。

集团公司把精细化管理写入了公司的发展战略纲要，精细化管理作为我们公司实施发展战略的措施之一，可见其在各项管理工作中的地位。所谓管理的精细化，就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着，使每一个问题都有专人负责，而不是打统仗。

精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，细化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的只能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“细化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的宗旨是：彻底杜绝浪费，永远追求效率。核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。

一、认识精细化管理首先要知道什么是精细化

精细化首先是一种意识,是一种理念,是一种认真的态度,是一种精益求精的文化(“精细文化”)。精细化是相对的,也是动态的,今天精细化了,并不代表明天就不需要精细化了。精细化永无止境,追求卓越。其次,精细化应该是在现有规范化的程序、环节、部位上的行为或状态等向更精准和细致的方向发展,精细化后形成的标准或规定又成为更高层次的规范,也就是说精细化和规范化是相辅相成、互为基础、循环递进式发展或形成的。企业精细化管理,是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。与精细化相对应的就是马虎化,只求"差不多"、"大概"。"马虎文化"是"精细文化"的敌人。精细化在我们的实际工作中无处不在,具体到企业中表现为:管理精细化、质量精细化、服务精细化、生产精细化、物流精细化、营销精细化、业务流程精细化、宣传广告精细化、企业文化精细化等等。

二、认识了什么是精细化以后就让我们来认识什么是精细化管理

精细化管理是管理工作的核心，我们认为其细分有三个概念：第一个概念强调的是全面管理，管理要体现在各个方面，无论是资产、财务，还是成本、动力，都要体现精细化。企业的人才管理，也存在精细化管理的要求，要做到人尽其才、人尽其用，使得人力资源最大化、最优化；第二个是全员管理的概念，精细应体现在每个职工的日常工作中去，并依靠全体职工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；第三个强调的是过程管理的概念“精细”两个字体现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理，现代企业之间的竞争其实就是细节管理功力高低的竞争。

传统煤炭企业固有的思维模式是：求稳怕变，大而化之，得过且过，重近期漠视长远，重实际而轻视理想，这种思维模式是推行精细化管理的最大障碍。目前大部分领导干部职工都能恪守贯彻落实精细化管理的各项要求，但对于长期习惯于大而全，小而全，不讲效益、疏于管理、工作穷于应付、得过且过的粗放管理变化的客观环境。有的人认为如果推行精细化管理，无疑是自己给自己套紧箍咒，自讨苦吃。加上精细化管理尚处于探索阶段，由于经验不足，难免存在或多或少的缺陷，这更增加了他们对精细化管理在企业生产经营管理工作中作用的怀疑，对精细化管理深入开展的前途信心不足。

三、为什么要实施精细化管理

目前，我们在人、财、物、工序、时间、信息资源等诸多方面都存在着浪费现象，人浮于事，用非所长，有人没事干；工时安排不合理，无效劳动，做无用功；低效占有财物，不计算成本，不考虑投入产出比，系统设备闲置；工作衔接不合理，系统运转不畅，人员作风疲沓，工作拖拉，任务落实不到位；收集到的大量信息没能进行有效的处理，信息的价值没能真正挖掘出来，等等。我们要通过精细化管理，实现零浪费，高效率，做到人尽其责，物尽其用，设备、系统高效率地运转，员工快节奏地工作，最大限度地发挥人财物在企业发展过程中的作用。

在新的形势下，在竞争日益激励的今天，满足现状就意味着落后，企业要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的我们认为惟有精细化的管理。在企业实际的生产经营管理中，我们把精细化管理的侧重点放在了安全生产、质量管理、经营运作管理、人才管理等几个方面，坚持“业务工作求精求实、制度措施求全求细、标准要求求严求高”的工作理念，切实加强精细化管 理，使生产尽快步入正规化、规范化和科学化管理轨道，确保百善矿奋斗目标顺利实现。

抓好精细化管理首先是要求真务实，真抓实干。推行精细化管理的根本目的是全面提升管理水平，提高全矿的经济社会效益，推动全矿区安全生产的持续稳定稳定。所以抓好精细化管理，不能只追求包装，不追求实效。必须求真务实，必须锲而不舍，必须真抓实干。

抓好精细化管理要重视的是安全管理实施精细化，建立健全管理体系，落实安全措施，确保安全生产。进一步落实安全生产的各项规章制度，加强基层建设，构建网络化、梯次化的安全管理体系和党政工团齐抓共管的格局。同时，我们还要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，并从中吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否依然存在，扎扎实实地抓好安全工作，让广大员工真正体会到“事故猛于虎”的真实含义，确保百善矿安全目标的实现。

抓好精细化管理，根本在提高管理质量上。精细化管理是一项崭新的领域，与我们过去的一些管理既有相似之处，也有不同的地方，要求我们各级管理者，要不断提高管理素质，更新管理观念，转变管理作风，要有简单的管、卡、压、方式变为引导、激励、监督、检查、考核、提高的方式，切实提高管理质量，增强工作效率。

抓好精细化管理，重点在强化管理权威，增强执行力。在推行精细化管理中，要强化管理权威，定下来的事就要坚决执行，制订出的措施就要坚决兑现，不能畏手畏脚，瞻前顾后。

抓好精细化管理，成败在考核兑现。精细化管理运行机制的成败只有四个字----严格考核。所有的运作程序和流程，都是建立在严密完整考核平台上，这个平台是由若干个具体考核目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。因此，推行精细化管理中，每个环节都应该做到严密监督和控制，从而保证精细化管理的目的性和有效性。

第5篇：精益安全管理的理念范文

关键词 精益化管理；研究与探索；变电站现场作业

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）10-0156-02

参加工作六年多来，一直在变电运行现场从事运行工作，工作地点也一直在变电站内。从一开始工作的有人留守变电站到操作班模式再到“三集五大”后的变电运维班模式，虽然工作内容，工作方式等有所变化，但是所管辖维护的主体不变，依然是变电站。所以我认为变电站的现场作业重要性对于运行人员来说是重中之重，也是运维人员做好安全生产、日常工作，维护检修工作的核心。精益化管理概念始创于日本公司实行的Just-in0Time概念。已经由最初在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念，也符合国家电网公司提出的“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求。本文对变电站现场作业精益化管理做一些有益的研究与探索。

1 变电站现场工作存在难点

变电运维工作性质决定了自身存在工作量大，专业之间配合协调问题多，现场作业工作流程复杂，检修（技改）作业安全压力大等一系列难点。尤其在社会不断进步，经济快速发展，供电可靠性不断要求提高，新建变电站不断增多，老式的敞开式布置设备已到缺陷高发期的现实情况下，在当前新形势下如何使得运行管理工作紧跟时代要求，提升日常管理效能等一系列问题，我作为一名运维一线员工，感到有必要要对现有作业现场进行合理化改进，从制度上明确要求，规范现场工作流程，确保变电站内各项工作的正常、安全、有序进行。

2 建立精益化管理体系探索

变电运行管理要发展，首先就必须解决各级人员在观念意识、思想方法等方面存在的不适应科学发展的问题。精益化管理是对管理水平的进一步提升，更加注重结果和成效。精益化管理是一个系统工程，是全员参与的管理实践，重在转变观念，克服畏难情绪，建立精益新思想。将运行管理中的问题作为攻关课题，激发员工不断超越和创新的动力，通过难点攻关不断制约发展进步的环节，实现指标、生产和效益的突破，通过检查考核，将全员绩效评价与生产管理挂钩，促使全员自觉发现问题不断改进。图1为精益化管理PDCA循环图。

3 精益化管理在变电站现场作业工作中的应用

举例说明，在之前大家去检修现场工作，会将劳动工具在车上杂乱堆放，到了现场再根据工作需要在里面翻找，万一忘记带那套工具还费时费力折返去仓库再取。实行标准化作业流程后，类似上面的情景就不会出现了。根据精益化管理的要求，在去现场工作之前必须根据工作性质类型准备好所有要用到的工器具，整齐地放在车上，到现场也不能无序存放，应放在指定的工具存放处。

再次举例说明，以前干活的时候班组人员同时只能有一组在工作状态，延缓了作业完成时间，效率不高。精益化管理后在编制工作计划的时候将班组成员可以同时作业情况下并行投入。一次停电作业可以有同时几组人员并行作业。在组织作业的时候就已按最优的顺序安排好各个小组之间的计划。操作结束后还要进行工后会，找到可以对工作计划可以改进、完善的地方。班组人员普遍反映不光作业效率提高，作业也更安全了、疲劳程度下降，员工的干劲也更足了，形成了良性循环。大家切身体会到好处，自发开始琢磨问题，形成良性反馈机制。不断涌现的集体智慧使得班组管理水平大大提升。

“精”、“益”两字意味着少投入，少消耗的同时多产出效益，更加精益求精。它不能简单理解为消除浪费。不光是“正确的做事”，应以创造更高价值为目标“做正确的事”。下面以变电站最常见的停电检修工作为例说明，检修工作是确保设备能健康运行的重要手段，单检修停电又影响到供电的可靠性，在保证安全的情况下，停电检修的时间越短越好，通过精益化管理的应用，效果十分明显。举例来说，作业前期准备工作的九个“提前”：操作准备会、检修现场勘察、工作票签发与审核、操作工器具准备、操作票填写与审核、防误闭锁装置熟悉与检验、现场安全措施布置、作业卡编制与审批、检修工器具准备与人员分工九个环节均提前进行，大大减少无效时间浪费。在精益化检修流程中，甘特图管控法、定时定额管理等一批优秀管理理念也被引入作业流程管理中。

4 变电站现场作业精益化具体方法

流程需要标准化。应该针对变电站内所有现场作业流程制定统一的“标准化流程作业指导书”，实现规效效应和综合效应。现场作业精益化管理要求干活之前做足准备。将我们所有变电站现场作业流程划分为大阶段、小阶段、细化到每一具体环节，提前做好准备工作是重点。组织专家、技术能手对环节作业流程中存在所有问题进行认真梳理，针对性的提出改进措施，指导意见，以及易出错误进行统一编写。针对以前的良好制度进一步发扬，如“现场监护制度”、“班站会制度”、“季度性检查制度”等。强化现场作业安全管理，使得作业全过程程序化、规范化。从更细节处优化作业过程，强化作业全程的精确控制。例如精益化倒闸操作流程就应对每个细节做具体的要求。以最优化的顺序安排人员时间。操作结束后还要进行分析，找到可以改进的地方，继续完善流程，形成持续改进的良性循环。

作业任务需要可视化。作业现场放置精益化作业现场看板，看板上有工作负责人、安全员、工作任务、工作内容、温馨提示、应急预案，明确现场人员的工作任务和重点要求，强调工作班成员的安全职责和任务。诸如此类的过程最终还需要体现在安全管理、文明施工、目标管理、质量管理、技术管理、计量管理、物资管理、档案管理等等应用上。

5 建立完善考核管理机制，实施精益化考核制度。

为体现现场精益化管理的制度性、科学性和规范性。应结合公司绩效考核系统，制定现场“安全生产责任制考核制度”，细化管理目标，有奖有罚。加大对各级管理及作业人员的责任考核力度，使现场的各项工作制度化，工作目标具体，检查反馈程序明确，量化考核。结合全员绩效考核软件的应用，将每条查评项目的责任明确到个人、监督责任明确到个人、检查考核责任明确到个人。精细见于数据，量化标准是电力安全生产中的硬性要求，也是变电运行管理过程中必须保证的标准化指标。

为实现精益化考核目标，应对变电站作业现场各项安全管理目标树立起多维度的量化考核标准。包括但不仅限于运行人员的劳动纪律、值班规章、设备巡视、设备操作、运行记录、红外测温、“两票”工作、培训考核等等方面。将大的工作类别量化、细化，各项细化后的工作都应该遵循“每一件事情都有人管，每一项工作都能量化，每一项计划任务都有考核奖惩”的原则，进行明确的专业化分工并责任到人。考核文件应全员讨论后制定扣分、奖励标准，并在班组二次考核中严格执行。建立起考核机制后，就应将结果反馈给每位员工。即考核最终的分数要勇于公布并多次循环形成多层次立体正反馈效应。达到每日、每周、每月、每季度、每年皆有对应考核分数。并进行综合排名、打分，并公开通报。形成多劳多得，争先创优良好工作氛围。在员工中建立起有序竞争的岗位管理机制。

6 解决方案的实施

为了有效实施以上解决方案，集有关的现场工作技术人员进行认真讨论后以文件下发，同时采取以下措施。

1）召开专题研讨会。召集相关安全技术人员进行专题研讨，以具体工作为例，明晰现场安全措施的设置、工作票的执行、工作安全过程的控制等。

2）加强现场监督。安全监督人员在到位监督中重点加强以上解决方案在现场工作的执行情况，开展现场培训，及时纠正现场存在的执行偏差，并重点考核。

3）进行专题培训。由合格安全技术人员对变电站工作负责人进行专题培训，补充专业知识，通过考核检验成果。通过教育考核再教育的上升循环圈提高管理水平和能力。对现场作业出现问题较多的单位，应采取相应措施限制工作负责人工作并进行专题培训合格后方可工作。

4）经验积累。组织总结检修工作、变电站现场基建工作等工作经验，编写成固定格式的典型工作票，注意事项，安全预控措施，作为有关工作票执行的参考模板；执行“危险点源预控分析”制度，变电站应该严格执行。

参考文献

[1]国家电网公司电力安全工作规程（变电站和发电厂电气部分）[S].中国电力出版社，2009.

[2]国网公司.变电运行管理规范[S].中国电力出版社，2009.

第6篇：精益安全管理的理念范文

关键词:管理创新;“家”文化;精细管理;安全生产

中图分类号:TD791文献标识码:A

文章编号:1009-2374(2010)21-0141-02

创新的时代需要创新的管理。管理模式要改革,要超越,但更要创新。创建管理创新模式在于科学规范管理工作,在全面保证与提高工作、生产、成果与管理质量的基础上实现其创新。

米村煤矿是郑州煤炭工业(集团)有限责任公司的骨干矿井之一,隶属于上市公司郑州煤电股份有限公司,经过改扩建后,现矿井核定生产能力为190万吨,职工4890人。根据米村矿现状从以下几点浅析煤矿企业生产安全管理创新。

1企业安全文化理念创新

管理理念是企业从事经营管理活动的指导思想,体现企业的思维方式,是企业进行管理创新的灵魂,企业想要发展就必须首先在管理理念上不断创新。对于一个优秀的企业来说,建设企业文化的关键在于按照企业理念的要求,改善员工的行为,让职工自觉认同和遵从企业文化。

米村矿通过打造企业“家”文化理念,要求每位职工能做到“以矿为家”,爱家、护家,各基层单位可将这一“家”文化理念延伸至“岗位是我家,我爱我的家”,“家”文化理念的提出,让每位职工都觉得自己是企业大家园的主人翁、一份子,增强了凝聚力,提高各项任务的运行效率,降低生产成本,保证各项安全、经济指标顺利完成。

2企业形象管理创新

形象管理创新是具有创新意识的管理主体运用现代化信息传播手段,在无线的空间和区域内,以最快的速度整合并传递自身的理念、标识、品牌、风气、制度、服务、环境等要素,塑造并实现管理主体最佳形象的过程。塑造理想的煤矿企业形象,米村矿从以下两方面入手塑造企业形象:

2.1有形形象的塑造

主要指煤矿企业形象中视觉识别系统的设计,比如,该矿设计矿标(徽)、统一定制具有该矿标志的服装、强力推进职工宿舍公寓化管理、进行棚户区改造等显而易见的举动,呈现一派欣欣向荣的景象。

2.2无形形象的塑造

主要是从非视觉方面来体现企业独特的价值观念、行为模式和环境氛围。通过输出高素质人才、加强职工文明礼仪教育等方式,提高企业整体形象。

3执行行为创新

企业管理朝精细化方向发展,其实质是在深化和细化管理过程中,提升企业的执行力。执行是非常重要的一个环节,没有执行,任何好的决策或目标都不可能成功。

米村矿面对当前安全新形势的发展要求,大胆提出推进执行力建设,强化执行观念,团结带领干部职工抓落实、讲执行,做到“于人公正、处置合理、处事公平”,推动了各项工作全面进步。

4加强区队基础管理

区队是煤矿企业最基本的生产单位,也是安全管理的最终落脚点,区队安全建设的好坏直接影响着矿井安全经营指标和质量标准化动态达标的实现。在日常工作中切实加强安全区队建设,才能为职工创造一个良好的工作环境,才能激发职工的工作积极性和创造性。

米村矿2009年来积极开展安全区队建设,在管理制度上多做文章,进一步完善各项规章制度,在落实上狠下功夫,做到“有法可依、有法必依、执法必严”,强化区队安全基础堡垒,夯实了安全生产基础。

5始终坚持“安全第一”的原则

安全问题始终是煤矿企业的头等问题,企业必须摆正安全与生产的关系、安全与效益的关系才能实现安全可持续发展。

5.1安全与生产的关系

在煤矿企业管理中,有人将安全与生产对立起来,视为相互矛盾,这种认识是错误的。安全与生产之所以不是一对矛盾,是因为安全与生产是相互依存的,安全是伴随生产而言的,没有生产就没有安全;同时生产过程中必须保证安全,要做到不安全不生产,这就是人们常说:“安全促进生产,生产必须安全”的道理。

5.2安全与效益的关系

就煤矿整体而言,追求经济效益是中心,这是全部企业的目的和归宿,但是在具体的成产过程中,必须坚持做到安全第一。事实上,煤矿企业的安全生产情况如何,必定影响企业的经济效益,因为安全事故本身就是经济效益的损失。

米村矿通过加强安全意识教育活动,使全矿干部职工摆正了安全与生产、效益的关系,坚实了安全第一的思想。

6狠抓安全培训工作

煤矿企业对基层职工进行安全教育培训是企业保证安全生产,提高职工安全防范意识和能力的重要措施,是企业安全管理的重要组成部分。而安全培训的质量直接影响到煤矿安全生产形势,不提高安全培训质量,如何来确保煤矿企业安全生产。“管理装备培训并重”是煤炭行业多年来搞好安全生产的“法宝”,《国务院关于预防煤矿生产安全事故的特别规定》对安全培训工作做了明确规定。因此培训工作必须上升到特别高度予以紧迫性加以认识。如何抓好安全培训工作,米村矿主要从以下几方面开展工作:

(1)安全培训重在平时,做好职工安全培训的累积工作,解决职工中存在业务素质参差不齐,在潜移默化中优化职工安全理念。

(2)开展灵活多样的安全培训活动。利用技术大比武等一些列活动,选出优秀典型给予适当奖励,调动职工学习业务知识的积极性,在职工中形成“赶、学、比、拼”的热潮。

7不断创新,深化精细化管理

随着市场竞争日益激烈,优胜劣汰的速度加快,企业不进则退。煤矿企业更要狠抓安全弦,面对生产中不断涌现的新问题,只有经常创新,才能确保企业安全生产。但是,创新绝非凭空想象,只有在细节上逐步完善,煤矿企业只有狠抓安全生产,坚持不断创新,坚持深入精细化管理,才能抓住企业发展的主动权。

米村矿在日常管理中,不断要求广大干部职工广开言路,集思广益,让每位职工能以主人公的姿态为安全质量标准化工作出谋划策,为安全生产管理不断创新打下基础。

8结语

第7篇：精益安全管理的理念范文

大庆油田工程建设有限公司（以下简称公司）各级党组织结合油田生产和行业特点，运用价值链理论，在与企业生产、经营、安全等环节构成的价值链中，准确把握价值定位，通过为企业改革发展稳定提供保证、监督和服务来发挥政治核心作用，体现自身价值，不断创新，形成了“围绕中心想事，服务中心做事，监督中心行事，保证中心成事”的党务工作理念。

一、党建创先，引领企业发展

公司党委把党建创先，发挥党组织政治核心作用作为首要任务，作为促进生产经营中心工作，服务和保证企业发展的前提。坚持党管干部的原则，确定了建“五型”班子谋势，育“五官”干部行事的干部管理工作思路，即，着力创建“学习型、合力型、务实型、开拓型、廉洁型”班子，倡导党政和谐，营造互相信任、互相尊重、互相理解、互相配合、互相支持、互相补台的良好氛围。教育引导各级经营管理者加强修养，塑造高尚的“官德”增长才干，提升高超的“官能”勇挑重担，树立强烈的“官责”塑造形象，端正过硬的“官风”；牢记宗旨，培育亲民的“官情”，建设一支作风正派和感召力强的干部队伍。通过始终不懈地抓班子建设和干部队伍建设，形成了一套教育和受教育的有效机制。基层党支部通过抓生产从思想入手，抓思想从生产经营实际出发，在企业发展中逐渐发挥出战斗碉堡作用，广大党员急难险重冲在前，充分发挥先锋模范作用，确保了公司各项生产经营指标的圆满完成。

二、文化创特，塑造企业之魂

制度管人，文化塑魂。公司党委把构建具有多种经营行业和石油生产特色的企业文化作为一项立足企业长远发展的塑魂工程，在继承和发扬大庆精神、铁人精神的基础上，紧密结合公司生产实际，对源于职工生产实践的“在岗一分钟，负责六十秒”、“风霜雨雪是军情，电闪雷鸣是命令”等一系列文化思想总结升华，构建了广大职工感情上认同，行为上遵从，体现油田建设又好又快发展需要的文化体系，直接作用于生产经营和发展实践。在此基础上，把油田工程建设公司把发展定位在为“百年油田”服务，争当二次创业先锋的发展理念，逐渐培养出以高素质经营管理人才、高水平专业技术人才和高技能生产操作人才为主体的“三支人才队伍”。

三、安全创福，建设平安工程

安全生产是工程建设企业永恒的主题。在安全管理上，以往我们更多地采取制度约束、规程强制和监督检查来控制安全风险，这是一种硬管理，但是存在片而性，也曾出现事故频发的被动局面。配合硬性管理我们加以党组织的柔性工作，把握安全管理中人的主观因素的作用，发挥党务工作的独特优势，把生产安全、财产安全、职工生命安全同每个家庭的美满和生活的幸福联系起来，注重亲情感染和柔性教育，开展“安全创福’，活动，找准切入点，设立亲情专栏，将“父亲的嘱托、母亲的叮叶、妻子的牵挂、儿女的期盼”和全家福照片，展示在生产车间和岗位，进行安全法制教育、安全亲情教育、事故反思教育，变“要我安全”为“我要安全”。强化职工“安全第一”观念，与行政工作一道，软硬并施，刚柔相济，形成了“规程是法，安全是福”的安全工作理念，得到群众广泛认同，深入人心。

四、管理创效，助推企业升级

近年来，公司持续推进资源整合和专业化重组，企业管理规范化程度不断提高，逐步由“以物为中心”的管理向“以人为中心”的管理转化。一是转变经营观念，助推企业发展。管理创效前提是观念，经营观念上去了，思路才会有拓展，才能谋求大发展，公司领导班子带头转变经营观念。找准“十二五”发展的主导方向，积极寻求生产规模扩张，使企业呈现勃勃生机。二是加强基层建设，助推基础管理。基础不牢地动山摇，为了打牢基础，提出了“转变作风从领导开始，改善条件从基层开始，提升管理从细节开始，创建一流从基础开始”的“四个开始”工作方针，追求“人企合一”的管理境界，把人文关怀和有情管理结合起来，把基层建成管理的终端、效益的源头、职工的家园，把看起来繁琐、费力且不易见成效的基础管理做精做细，推行精细化管理。三是强化效益意识，助推效益提升。针对效益管理的薄弱环节，把开展“效益盘点”作为管理创效的主要内容，做到制度化、经常化，使职工做到岗位职责清楚、工作流程清楚、效益流失原因清楚、解决办法方案清楚，开展群众性的“节能降耗，增产节约’，活动，提高了精细化管理水平。

第8篇：精益安全管理的理念范文

一个鬼子”的烽火岁月，也未走过创造“两弹一星”和“备战、备荒、为人民”、“三线建设”的激情燃烧年代，也未流淌过“军民结合、平战结合、以民养军”大环境下意气风发、二次创业的艰辛汗水，却在纪念人民兵工创建80周年活动中，我读懂了“把一切献给党”和因陋就简、创造神奇的吴运铎精神，自力更生、艰苦奋斗的黄崖洞精神；在备战2008北京奥运会过程中，我们亲眼见证了勇于承担主火炬点、传火装置设计任务的当代兵工人的科技创新精神……

然而，每一个时代都有其特定的历史坐标、文化责任以及崇尚的价值观。当兵工前辈把文化的“薪火”传承到我们这一代兵工人手中，我们的责任不仅仅是传承和激活文化遗产，还应创造更新颖、更丰盈、更适用的管理思想、经营理念、文化特质、价值追求，永远保持兵工文化创新的时代体温、时代脉搏。特别是在当前推进“全价值链体系化精益管理战略”过程中，我们要勇于承担起历史赋予的责任、组织赋予的担当，积极化解精益活动存在的文化困惑、文化疲倦、文化混沌，真正培育起兵工精益文化的“DNA”。

精益管理不仅仅是一种管理技术、一种工具，更应该是一种管理理念、企业文化，应摒弃急功近利的心理，从长远和战略的角度去思考精益文化的培育。文化是人类文明的思想火矩，是社会进步的精神源泉。“文化”不应是一个名词，而是一个动词。文化必须变得更有动态性，更注重未来价值取向和经济发展。从2011年5月，中国兵器工业集团公司全面开展“三化”活动以来，围绕“两提高、两降低、两优化”的目标，持续进行了精益管理理念宣贯、现场管理规范、精益工具培训、示范线建设、精益规范达标评价等工作，在一定程度上提升了员工的精益参与意识和精细化管理水平。但我们也看到，在推进精益工作过程中，有的部门过度渲染“精益文化”，认为自己的精益文化已经根深叶茂，期待其硕果累累，没有持续挖掘精益管理蕴藏的内涵，忽视了精益文化底蕴的持续积累。其实这是一种违背文化建设客观规律、言过其实的做法。文化培育是一个漫长、艰苦、细致的过程，需要特定的文化团队破旧革新，把文化大厦建了再拆，拆了重建；更需要坚守文化身份，把使命的底座打牢，把价值观的根基扎稳，把理念的枝节理顺，把创新的节拍做活。文化建设如同“中医疗法”，不可能一蹴而就，立竿见影，我们要遵循文化孕育、成长的客观规律，精心开展精益文化基因的培育，用执着之犁深耕兵工文化的土壤，播种兵工人自己的文化基因良种。通过持之以恒地学习、培训和教育活动，使员工逐步了解、掌握精益理念的精髓，经过长时间的缓慢积累、升华和“润物细无声”耳濡目染，最终形成自己的理念和认知，进而创造性的开展精益工作，真正培育起精益文化DNA。

要寻求精益文化与国家利益、企业发展、员工成长的契合点，让精益成为员工思想、工作行为的价值取向。从哲学角度来说，文化是上层建筑，经济是基础。文化和经济相辅相成，彼此既承接又约束。古有“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”之说。文化从价值观上为经济的发展赋予了更多的意义。无论是方针政策，还是战略规划，以及运行机制，都将受到社会文化背景的影响。文化是思想的精髓，是行动的旋律。文化无形无态，却无所不在，表象千姿百态；文化是有形的，关乎组织、个体的一言一行、一草一木；文化的功能是强大的，可谓无所不克、无坚不摧；文化本身又是脆弱的，容易虚脱、变异，需要适宜的阳光、水分和土壤来培育。从兵工文化培育、成长、发扬、创新的发展历程来看，无论是安全文化、质量文化，还是保密文化、创新文化，都是基于国家利益至上、企业发展和员工成长的自身需求。同样，培育精益文化，也要寻求其与国家利益、企业发展、员工成长的契合点。众所周知，文化的核心是价值观，文化从价值观上为员工的思想、行为施加了更多的影响。我们可以清晰地感受到，通过持续开展精益管理，我们的效益提高了，国有资产增值了，国家利益扩大了，员工的价值得到了体现，素质水平提高了，工作环境宽松舒适和谐了……只要员工享受到了精益管理带来的成果，感受到了精益思想带来的正能量，就能培育起精益文化的DNA。

坚持文化自信、自觉，积极培育自己的文化血脉、文化基因，养成从刻意、自觉到习惯的潜意识行为，最终形成无为而治的管理模式。在社会发展过程中，随着人类认知水平的提高，不断有新的文化创造，也有旧文化的流失，最后形成浩浩荡荡、永不中断的文化长河。优秀的传统文化与时代精神相结合，是中华文化源远流长、不断创新的重要途径，表现了中华民族的文化自信性、自觉性。精益管理融企业各项管理理念、思想、工具、流程于一体，集企业管理之大成，且顺应企业各相关方的追求。我们要培育一种发忽自然、顺忽自然、自然而为的精益文化，逐步形成无为而治的管理模式。两年来，我们的精益管理活动初见成效，但也有一些异音、杂音时常飘过耳畔，诸如“精益生产是丰田模式，在弹药行业不适用”、“我们的基础条件和执行环境无法和丰田相比”，其实这是一种典型的文化“自卑”心理。也有的部门甚至存在“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的“糊弄心理”，以为精益管理只是一场阶段性的、暂时性的、应付上面的活动，不会持久的开展下去，这是一种文化疲倦现象。正如兵器工业集团公司董事长、党组书记尹家绪指出“不想干事总能找到理由，想干事总能找到办法”。我们要培育自己的积极向上、发自内心、自然而为的精益文化基因，把源于“丰田”的精益理念本土化、落地化；要把精益理念放在“唯实、创新、开放”的企业精神中看，我们就会发现，精益管理理念与80多年来形成的兵工精神一脉传承，与国家利益至上、爱岗敬业、奉献创新具有同样的内涵。兼容外来文化，培育兵工精益文化，阐释着兵工文化从来就不是凝固僵化的思想教条，而是一族与时俱进的文化标杆。

第9篇：精益安全管理的理念范文

摘要：在现代化企业竞争越来越激烈的市场环境下，精益化管理理念被快速地、广泛地运用到了各行各业，成为企业提高效率、降低成本、实现利润最大化的有效管理方式。将精益化管理理念融入到企业人力资源管理中，指导人力资源实现更优化、更合理的配置，减少人力、物力、财力等各方面的浪费，提高人力资源的使用效率，毫无疑问会为企业带来巨大的经济效益。本文以精益化管理理念作为指导思想，从我国企业人力资源管理特点出发，从微观、宏观和企业文化三个方面来探讨精益化管理在我国企业人力资源管理中的应用。

关键词：精益化管理 人力资源管理 应用 一、精益化管理的来源

“精益”一词，英文写作“lean”，意为“精瘦肉”，暗喻某种事物剔除了没有用的部分，只剩下精华，没有任何浪费的因素。精益化管理源于精益生产，精益生产（LP―Lean Production）概念始创于日本丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，后来由美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式而推出以其为原型的“精益生产方式”（lean production），其核心思想就是力求消除浪费、减少投入和消耗、降低成本、提升价值、增加竞争力。精益化管理则是对丰田生产方式的总结与提升，并由最初在生产系统的管理逐步延伸到企业的各项管理领域中，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。

二、精益化管理在我国人力资源管理中的现状

目前精益化管理是全球最热门的管理模式，在国外，很多企业已经不再只将它运用于生产，还会用于企业内部各个领域的管理中，诸如采购、财务、人力资源、市场营销以及IT等模块，有些企业甚至还将精益化管理融合成了一种企业文化，取得了相当不错的成绩。而在我国，企业从改革开放以来经历了几十年的发展，现在正处于经济和产业结构的调整期，不管是在研发、管理方面，还是在品牌、服务方面，都表现出竞争力不足，“中国制造”始终无法摆脱加工工厂和低端产品的标签。尽管当下经济形势严峻，全球性竞争格局加剧，我国部分大型制造型企业已经在生产上开始学习并有效运用精益化管理理念，并获得了显著成效，但是将精益化管理渗透到企业内部各个管理领域却不多，将这种理念应用在不会创造直接利润的人力资源方面更是少之又少。

三、精益化管理如何在我国人力资源管理中应用

1.微观上，从事务操作流程上来考虑。在我国，先前传统的人事管理并没有将人力资源各个模块分的太清楚，有些企业甚至包含了行政事务，尽管现阶段，很多企业已经将人力资源管理细分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效考核、劳动关系处理等几大模块单独管理，建立一个信息平台做到各个模块相互贯通，使各个模块的事务性工作都能在这一平台上录入、获取、统计、分析，这将大大减少事务性工作数量，提升工作效率，并能使各个模块之间有效快速准确的对接起来，从根本上节约时间，减少成本的投入，使人力资源部门更加紧密快速地与其他部门合作，提高整个企业的效率。特别是在全民劳动法律意识正在逐渐加强的今天，快速有效的处理劳动法律相关的问题，会在很大程度上避免一些风险，减少一些不必要的经济损失和名誉损害。

2.宏观上，从战略目标上来考虑。企业战略是指企业为了适应未来环境变化，寻求长期生存和稳定发展而作出的总体性和长远性的谋划。它是一种总体设计，是企业的发展思路和行动纲领，这种谋划不仅仅是要设立远景目标，更要对实现目标的途径进行总体谋划，从而体现企业的经营思想，使企业在发展过程中实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡，具有全局性、前瞻性、长远性、风险性、竞争性的特点。一个企业从战略角度去考虑人力资源，人力资源在为实现企业战略目标而实行的各项活动中以精益化思想为指导，实现精细化和准确化、简捷化，最大限度的减少人力、物力、财力的浪费，提高人才使用效率，提高人力资源管理水平，一定能协助企业更快速的实现战略目标。

四、我国应用精益化管理理念很成功的企业

说起应用精益化管理的企业，不得不提东方希望集团。东方希望集团是由我国著名民营企业家刘永行先生于1982年创立，是我国改革开放后建立的第一批民营企业。 2002年麦肯锡介绍了精益化理念给到了东方希望集团董事长刘永行，从此刘永行先生所涉足的饲料、有色金属、石油化工、煤化工、氯碱化工、水泥等领域，都在精益化理念下取得了不凡的成绩。东方希望从1995年年销售收入不过10多亿元，到2011年年销售收入超过600亿元，而且进入重工业仅10年时间，就实现了500亿元年销售收入，创造了多个行业第一，其发展之快、投资效率之高，与刘永行先生在集团应用精益化管理理念有极大关系，现在东方希望集团已发展成为集农业、重化工业产业链等为一体的特大型民营企业集团。毫无疑问，东方希望集团是成长于中国本土的优秀企业，是在应用精益化管理的路上走在最前面的企业。

五、结论

人力资源在企业管理中扮演着非常重要的角色，它承接企业上下，贯穿整个生产经营过程，是其他各部门业务开展的重要支持者，也是将企业内部环境与社会外部环境连接起来的桥梁。在现代化企业中，人力资源的合理配置、有效开发和利用被越来越多的企业高层重视，企业对人力资源部门在战略上和业务上的需求也越来越明显，将精益化管理应用在人力资源管理当中非常必要。但是在应用的过程中一定要明白精益化管理重在消除浪费、减少投入和消耗、降低成本，它的实施必须要有明确目标，不可盲目而行;同时它也是一个循序渐进的过程，不可一墩而就，需要脚踏实地、坚持持续改善，才能使人力资源管理在企业实现战略目标的道路上发挥重大作用。

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