精益化管理精选(九篇)
第1篇：精益化管理范文
企业文化是提升企业管理水平的必由之路，也是精益管理成功实施的关键。说到底，企业管理的竞争就是深层次文化的较量，是思想观念、思维方式和行为方式的较量。以精益思想为导向，建构以精益思想为导向的企业文化，在已有企业文化注入与形成新的内涵，通过这种“文化上的改变”和传导，可以充分发挥其所具有的导向作用，凝聚作用，约束作用，激励作用，提升精益管理的执行力。将精益意识和理念，贯穿融入到企业生产经营的所有过程和所有环节，让生产力各个要素的能量充分释放和奔涌起来，就能大大提升精益管理的执行力，增强企业核心竞争力，为企业可持续发展赢得新的动力和支持。
一、精益创新凸显企业核心价值观
从精益生产到精益管理，短短数十年，全球企业已经实现了跨越式发展。在探索实践中。人们越来越认识到，资源稀缺和高成本已经并正在成为当今和未来世界产业发展的一大制约。精益生产和精益管理，实质上就是追求低成本，高效率。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场或下道工序急需的产品：益，即所有经营活动都要有效，具有经济效益。
管理的高度来源于思想的高度。首先，放眼当今世界，在复杂多变的国际政治影响下，各国经济贸易发展很不平衡。在利弊交织、相互作用的环境下，电力企业已经步入一个高成本经营期。从实现企业可持续发展的长远现实，探索和实践精益管理的思路和对策，通过对企业经营业务的系统整合和流程再造，优化企业经营管理链上各个环节，提升效率，降低成本，无疑适逢其时。而精益管理思想和理念凸现的则是创新应变，追求卓越的核心价值观。从战略高度审视，以精益思想和理念，引领企业不断创新，是企业走向卓越，壮大核心竞争力的必由之路。
二、精益导向建构文化脉络
毫不讳言，在市场经济条件下，企业的总目标是实现企业经济效益的最大化。而企业文化的根本出发点就是给企业提供实现其总目标的条件和土壤。近年来，随着市场变化和竞争发展的需要，伴随着企业的发展壮大，不少企业中的部分员工对实现目标的路径还很长认识不足，同时，在导八和实施精益管理中，伴随系统整合、流程再造的过程，很可能产生认同差异。管理创新依靠的是观念创新，而观念创新则离不开企业文化的建构。
低成本、高效率的精益化管理无疑是对高成本，低效率的粗放式管理的否定。精益思想包括精益生产、精益管理，精益设计和精益供应等一系列内容，其核心是以较少的投入成本确保产品或服务质量，创造尽可能大的价值，同时密切企业与客户的关系，按客户需求拉动服务产品，为他们提供确实要的东西。所以，“精”应体现在服务质量上，就是”零事故”、“零缺陷”、”零差错”，追求“尽善尽美”、“精益求精”：“益”体现在成本和效益上，就是“零浪费”，只有低成本才能获得高收益，因此，精益思想不是单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求客户和企业都满意的质量，追求成本与质量的最佳配置，追求产品性能价格的最优比。
以精益思想为导向，深化、建构与之相适应的企业文化，第一，要动员和倡导全体员工不断学习新知识，新理论，从企业经营层到各个岗位的员工都树立起精益意识，掌握精益原理。第二，营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观，确立以“零事故”、“零缺陷’、“零差错”作为成本与质量最佳配置、服务与价格最优比的目标追求，第三，清晰企业核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，在系统整合和流程再造的过程中，形成以精益价值观为导向的企业共同语言和准则，提高运作效率，塑造整体形象，增强精益企业核心竞争力，为实现企业经营效益的持续健康增长领跑。
三、正确导向引导全员认知
彼得・圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。精益管理的导入和实施是一项涉及系统整合和流程再造的系统工程。在整合和再造的改革进程中，学习和认知至关重要，建立学习型组织是企业文化建设中的重要环节。应当引导全体员工学习理解精益思想和价值观，通过宣传教育，使精益精神，精益理念、价值观念为全体员工所认同。有好的理解力，才会有好的执行力，只有心中装着企业战略目标，能把企业的高端愿望解码成步骤、行动、细节的人，才是明确自己身处的岗位、能把岗位的工作与企业目标紧紧相连的人，才会抛弃原有的旧观念，以全新的理念投身到向精益企业转变的行动中去。
四、理念认同发挥凝聚效用
确立以精益思想为导向的企业文化，可以让全体员工衷心认同和共同拥有的核心价值观发挥凝聚效用。在系统整合和流程再造的过程中，一部分员工由于自身的利益受到影响而有意见、有想法是很正常的。一项调查表明，企业内存在的问题有70％是由于沟通不力造成的，而70％的问题也可以由沟通得到解决。要善于排解存在的主要矛盾和问题，而其中之一就是要加强与员工，特别是核心员工、问题员工的沟通与交流。好的沟通是成功的一半，通过沟通，群策群力，集思广益，可以在执行中明确精益管理的目标，通过自上而下的合力，使企业执行更加顺畅。用精益管理的目标将员工与企业紧密联系在一起，使每一位员工产生一种荣誉感和归属感，从而增强企业凝聚力。
五、目标激励形成执行合力
实施精益管理，需要全员参与。无论是制定企业战略，还是流程再造，都需要激发全体员工在企业各项持续改进行动中的积极性。因此，按照精益理念，设立清晰的目标，以目标和实现目标的进度表，这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。在深刻认知精益管理的目标，方法和手段的基础上，以目标激励，层层分解落实，并融八，渗透到经营管理环节中。执行力在很大程度上就是关注细节，认真，再认真，跟进，再跟进。在制定目标战略时，更多是发挥“最长指头的优势，而在具体的执行过程中，执行的好坏要经过反馈来得知，这就要切实解决好“木桶效应’的问题。同时，应从主要业绩、行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力，激发员工动力，为管理转型、实现企业全面，协调、持续发展而努力拼搏。
六、实现制度创新，增强约束保障
以精益思想和价值观为指导，通过系统整合和流程再造，建立精益组织，实现扁平化架构，这不仅是精益管理的重要内容，也是实现从线性思维到系统思维和创造性思维的重要转变，对企业的制度创新提出了更高的要求，因此，精益管理的过程也是企业精神和制度创新的过程，以规则采约束，规则是一个组织执行力的保障。”PDCA循环’就是制度制定与执行，检查和绩效四者间的互动关系，影响着员工的基本思维模式和行为准则。通过企业文化提升员工素质，形成一种习以为常的观念、措施和方法，对员工起到一种潜移默化的影响和约束作用。
七、精益文化提升企业形象
企业形象是一个企业在消费者及社会公众心目中的总体印象，是企业文化的外在表现，也是企业所拥有的最珍贵的无形资产。从精益管理的实践中提炼和形成的企业文化，不仅可以通过优化业务和管理流程，提升组织效率，降低经营管理成本，提升企业竞争力，同时，作为一种先进的企业文化，可以为企业塑造良好的整体形象，提高企业信誉，扩大企业影响，在这个意义上说。企业文化也是一种生产力，它为企业在经济发展中提供的动力和支持是持久而强大的。
第2篇：精益化管理范文
企业运行全面的变革管理，实现精益化管理模式，完善和提高，以支持项目。实现了生产过程中的质量管理，设备管理，服务管理。日常生活需要促进研究和创新管理，提高价值的具体措施，以杜绝浪费，提高企业行为改善。精益运营管理的低投入，必须有一个低功耗要求的最大输出，进行发企业的精益管理实践操作。
（一）工艺分析
精益运营管理在这个过程中核心的企业如下：燃料采购，发电和电力营销。企业要满足供需双方的平等和互惠互利的功能，以加强平台供应燃料供应商需要的管理。企业的生产和经济调度中心的能源消耗的主要任务是，优化能源生产和运营管理并降低生产成本，以确保精益生产安全管理的主要部分。生产过程中，提高客户管理满意度和客户关系管理，通过改进企业营销的精益运营管理。
二、生产管理优化
企业基于生产PDCA的管理和精益生产管理。以优化生产为导向的管理模式，在生产过程中要重复的程序是传统的使用也适合生产的产品。 PDCA管理企业需要实现如下：
（一）输入和输出的工作，活动制作，原因和结果之间的关系合理化。
（二）根据任务列表列出的年，月，周，日，的管理任务里的任何内容。
（三）根据工作计划，整理出的内容类型的工作和计划。
（四）运行的分析，分析，研究，评估报告摘要，生产效率和钩到测试计划各部门的工程部门主管负责的表现。
企业实施精益管理，使节能产品的节能措施与节能技术，能够改变能源消耗的可能性，需要识别和利用的能耗。必须执行燃油平衡燃煤企业实现节约能源，水平衡和实现节约能源的目标，为了降低生产成本，实现能源平衡。燃油管理控制，媒体资源的质量和数量把大胆的，高品质的供应商选择，采购计划和供应商根据评估企业煤炭采购的质量。在发展的过程中，以优化操作控制，装卸，混合并贮存在同步完成后准备的。企业的优化过程，极大地提高工作效率的核心。
三、优化监督和管理的设备技术
运行技术指导，管理，发电机组及辅助设备和设备的维修检测设备精益管理提供了坚实的基础和可靠性执导。设备根据各种细粒度统计的经营状况报告增强生产企业通过完善的管理会计技术，建立统计报表，设备和执行的技术性能和经济指标的变化，分析变化的原因运行的任务列表，以掌握执行问题提出的改进故障设备的设计和操作。
内部热企业设备维护操作条件和设备类型，操作人员可以结合专业知识和先进的设备和设备的组合考虑技术信息的因素和特种装备维修策略。设备用品及维修决策，设备的维护成本，维护效率，可行性和二级医疗机构和其他内容管理内容各不相同的经营状况而定。定期设备维护策略的优化，需要定期保养计划的缺陷，设备故障和性能不足的故障分析结果，完善的检测手段的原因，高线和下线的工具的状态和设计在经济的依赖。
锅炉冷凝器管道，泵，蒸汽涡轮机设备，燃烧系统，企业中水系统的媒体机器，破碎的媒体系统，媒体机的皮带输送机和厚度分离器，除尘装置爆发，脱硫设备。三个重要的辅助主机和建立各种设备的维护策略，包括更广泛的信息，对异常情况进行的基本维护，定期检查保养，即可靠性为中心的维修，需要建立一台发电机，并建立了更多的集设备，按照紧急处理程序，维护，决策，进行正确的决策和判断。
清洁该设备的内部和外部的齿轮传动装置的设备的润滑，操作系统，灵敏度高。该系统同时保持设备的电气性能的完整性，保证了良好的技术状态，以保护设备损失和能源节约，降低能耗进行了测量。电气设备的维护和操作成本，工厂操作的成功完成，可靠的能源节约，以确保维护成本，同时降低了防静电，减少设备的故障率，有效地降低了在企业的丢失恢复程序减少事故的发生，并提高了生产管理质量。
四、企业的安全性
正常运行，企业为主的企业，精益运营管理的核心内容是通过安全管理来实现的。企业安全意识和安全管理和安全注射等措施，可以使用所有可用的资源，安全生产宣传教育活动。在各级教育实行生产安全生产系统的管理，建立以人为本的初级责任。通过企业应急预案的基础上建立健全安全管理制度，提高内部管理水平，完善安全管理系统。
企业在预防生产安全风险评估，执行管理控制，执行安全检查，每年在春季和冬季，进行安全生产的安全防范措施和反事故措施，设置一个专门的防火管理系统。良好的厂房面积，电力闪电保护，建立一个静态的检查，监测和火警探测系统。改善消防安全培训和消防培训的消防设施设置和配置，人才培养体系的安全性，不是设立企业在训练集，基于职前培训和安全评估，应急处理的符合性评估项目的评估，急救训练及其他内容意外的人不会被放置在一个高风险的操作。
第3篇：精益化管理范文
【关键词】大客户；精益化管理；效益
0.引言
电力大客户一般是指电压等级高、用电容量大、负荷高、用电性质重要的客户。虽然在总客户数中所占的比例很小，但其用电量却占很大比重，通常，前20位大客户用电量达到该供电企业总用电量的60%左右。其用电通常有如下特点：一是电压等级高，设备用电量大，接线比较复杂，与电网直接连接，对电网系统影响大，一旦出现安全问题，影响的不仅是大客户本身的经济损失，而且对电网安全运行也会造成不良的后果；二是大客户集中代表地方的大中型企业，供电可靠与否关系重大，影响广泛；三是大客户的用电量大，电费额度也相应大，其电费收取好坏直接影响供电企业的经济效益；四是电力大客户的法律意识强，对政策研究透彻；五是对电力大客户营销策略研究是否到位，直接影响供电企业的销售业绩。 通过开展对电力大客户 “一对一”定制化服务管理，并对其服务进行跟踪，及时改进服务，保持他们的忠诚，确定企业与大客户建立长期稳定的双赢关系，才能既满足客户需求又使供电企业更具竞争力。
1.大客户精益化管理的具体内容
大客户的特殊地位和贡献率，决定了对大客户的管理由传统的服务向精细化优质服务的转变，由于每家客户的特殊性决定了其对电力服务的特殊要求，因此，精益化营销管理要求对电力大客户的特殊性及重要性进行深入研究，一对一的制定出一套科学的、精简的、创新的管理方案。
1.1 构建精细化市场分析体系
电力企业作为特殊的企业群体，虽然肩负一定的社会职能，但是追求利润也是其作为企业的重要目的所在。因此，在电力客户群体中，同样存在市场分析来优化其服务质量，达到最小投入获取最大利润的效果。因此，基于现有资料和对未来的预期，供电企业为立足现在、回首过去、放眼未来，需要构建出一套精细化的市场分析体系。在这一点上，结合供电企业实际工作情况，综合借鉴提出如下分析体系（如图1）。
（1）客户价值分析
电力客户具有普遍性和一定的非选择性，同时，不是所有客户都能给企业带来价值。因此，电力客户分析的基础是对电力客户价值的评估和电力客户对供电企业的贡献评估。客户是一种特殊的资产，企业赋予客户的价值与客户为企业带来的价值非线性相关。这需要对客户群体进行深入地分析，挖掘高价值客户。电力客户价值分析是大客户服务战略活动中一个最重要的环节，它有助于弄清究竟哪些客户才是最有价值的大客户，以及这些客户在哪些方面的价值最大。通过客户价值分析对电力客户群进行细分，可以在电力客户服务中选择差别化的客户服务，即对高价值的大客户足够的人力、物力，以满足这些高价值客户对企业客户服务的期望，进而确保以最小的投入获得最大的回报。
（2）电力市场环境分析
随着电力事业的蓬勃发展，售电侧竞争机制的引入，要求以售电为主营业务的供电单位必须按照市场规律的要求，实行商业化运作，并采取必要的营销策略，全力提升参与市场竞争的能力。
虽然，目前国家电网公司在绝大多数区域处于相对垄断地位，但是，区域间、地市间竞争仍然存在，供电服务的好坏也直接影响供电客户的投资与选择。因此，落实电力市场营销环境分析的目的就在于分析与鉴别环境变化中有利因素所带来的机会与不利因素所构成的威胁，趋利避害，及时调整营销战略以实现供电企业营销目标。在市场环境分析中，宏观环境中的地方经济、科技环境以及微观经济环境中的利益相关者和政府部门分析尤为重要。
（3）电力市场预测
缜密的市场环境分析以及电力客户价值分析为电力市场预测提供了基础条件。市场预测就是在搜集了各种信息和资料后，运用一定的方法或数学模型，对与市场有关的未来状况作出估计和判断。它可以为供电企业管理者提供可靠的、客观的、具有高度可操作性的依据。
1.2针对大客户的电费回收方案
电费回收是电力企业生产经营成果的最终体现，及时、足额回收电费是电力企业可持续发展的有力保障，也是供电企业核心管理指标之一。针对大客户总量大、地区分散、电费回收工作难度大等特殊性，目前较为可行并被广泛采用的一系列措施有：预付费、分次付费、负荷控制预购电等技术手段。同时为了加强管理防范电费风险，采取抵押担保等或第三方担保也是一种较为可行的方法。这项工作需要加强对电费回收过程的管控，实行量化监控，强化过程管理，才能切实提高电费回收工作质量、工作效率和管理水平。
2.构建精益化服务体系
为提高电力大客户的忠诚度和满意度，必须从电力大客户的需求和利益角度出发，充分运用各种手段满足大客户需求，变“用户围绕电力转”为“电力围绕用户转”，以承诺服务为动力，努力提高服务质量。
2.1 建立培训体系，提高员工素质
随着电力信息化的发展，多元营销服务对人员的素质要求越来越高，现有人员的素质与工作效率等的矛盾日益突出，需要逐步调整营销队伍的知识结构，提高人员素质，强化营销管理工作的优质服务意识、市场意识和竞争意识，全面提高营销人员的营销技能。
2.2 开展用电检查，为客户排除用电隐患
定期对管辖区域内的所有重要客户用电安全隐患开展拉网式排查，形成排查梳理、汇报公告、整改检查3个实施阶段。首先通过查阅档案资料、客户调查、实地检查等方式，全面、细致梳理供电区域内高危客户供用电安全情况；其次结合各用电检查人员上报的隐患排查情况，统计完成隐患排查情况报告，以正式文件报送政府相关部门；最后按照国家有关政策、法规要求，对排查发现的高危客户供用电安全隐患逐一制定整改措施，明确责任。对于客户自身原因形成的安全隐患，积极帮助、督促客户制定整改计划，跟踪、掌握整改情况。
2.3 建立重点客户供电增值服务
在传统的用电常识宣传和培训基础上，开展节能服务项目是国家节能减排政策出台后电力企业推出的一项增值服务，优化用电方案，在电力市场紧缺下，实现电力企业与客户的共享。
2.4 构建服务监督体系
定期走访高危及重要客户，与客户代表召开研讨会，通过共同研讨，倾听客户意见，了解客户需求，接受客户监督，不断改进服务。
3.精益化营销管理的实施
3.1 以户为单位的精细化分析方法
（1）各项指标完成情况的逐户分析
通过对每一个大客户售电量、基本电费、功率因数调整电费的增减分析，第一时间了解分析时段内用户的新装、增容、减容等情况，迅速把握重点客户的发展趋势，从而准确了解所管辖区域内售电量的变化。
（2）制定大客户电量、电费明细表。
每月在核算、发行结束后，及时利用SG186系统的查询功能，将每一个大客户当月的售电量、电度电费、基本电费、功率因数调整电费、各项代收费用以及平均电价逐一进行查询、整理，并汇总成大客户电量、电费明细表。这项工作虽然繁杂，但可及时掌握各大客户对企业整体平均单价的影响。通过查阅大客户电量、电费明细表，清楚的找出哪些大客户对提高平均电价有益，哪些无益，从而更高效的制定出提高平均电价的解决方案。
（3）实施行业大客户分类分析
供电企业的大客户范围很广，涉及各个领域。通过对每个大客户的分析，例如水泥行业、还肥行业、摩配行业、钢铁等。可以了解不同行业的发展前景，以便有的放矢的帮助和指导用户解决一些实际难题，达到互利互惠的双赢效果。
3.2 采取有效措施，确保电费按期结零
针对每户的特点，有针对性的采取电费催收手段和风险防控手段，最大限度的减小电费回收风险，保证电费按期结零。
（1）加大预付及分次付费推广力度
电作为特殊商品，目前采用预付费及分次付费方式已被普遍接受。以重庆为例，《重庆市供用电条例》对这种付费方式的认可为电费风险防范起到较好的推动作用。因此，在预购电能表等计量装置尚未全面实施前，这是确保电费回收的有力手段。
（2）加快预付费电能表建设，及早实行预购电
预付费电能表按照电量和电费总额及时进行结算，能够有效降低供电企业经营风险，对保证供电企业电费回收率和电费资金安全都具有积极的作用。这是今后发展的必然趋势。在执行中注意：首先要做好供电合同签订工作，明确双方的权利义务，特别是《电费结算协议》的签订，一定要明确电费结算的周期和时间。其次，要善于借助法律手段，维护企业合法权益。对信誉较差用户、经营困难用电户及临时用电户要实行实时监控，当发现欠费用户出现债权难以得到清偿、恶意转移、隐匿财产等情况时，要及早介入处理，密切关注客户经营动态，防患于未然，保证电费资金的及时回收。三是还应积极与地方政府保持密切的联系和良好的沟通，定期向政府汇报电费回收状况以及用电客户拖欠电费情况，争取政府的理解和支持。
（3）试行“负荷控制购电”模式
本着公平交易的原则，经供用电双方协商一致，采用电力负荷管理系统购售电。这中间涉及电价政策的确定，作为灵活的电力市场运作，也将是今后购售电方式之一。其操作方式为：供电方参照用电方上月结算实际发生的售电电价（全口径电价）及考虑电价政策变化等因素，每月确定一次购电电价。当用电方因负荷情况发生变化、影响电价变化时，提前向供电方提出书面申请，供电方按照用电方实际购电金额及确定的购电电价，计算购电量，作为购电量下发的依据。用电方至少提前5个工作日向供电方缴纳所需电量的购电款。
负荷控制装置是需求侧管理的重要技术手段，可以对客户的用电状况进行实时监测，负荷控制中心从每天的监测信息中筛选出各类信息，及时提醒各供电所有可能发生的故障，有助于降低欠费风险，确保电费月清月结。
第4篇：精益化管理范文
1精益化管理的概述
精益化管理理念来源于企业的精益生产，它是以人为本，按照顾客的需求确定产品价值结构，并且及时地生产与供应，最终实现产品价值的战略思想，其主要目的就是提高组织效率和效益。高校后勤管理是高校后勤部门为全校的日常活动提供给物质服务所进行的计划、决策、组织等活动。在我国实施节约型社会的背景下，高校的后勤管理模式改革也要遵循该原则，即在坚持公益性、三服务、两育人的基础上，积极引进精益化理念，改变高校传统的粗放型后勤管理模式，解决高校后勤管理中所存在的制度问题、人事问题以及质量管理问题等难点。
2高校后勤管理所存在的问题
随着高校管理体制改革的不断推进，高校后勤管理要实现市场化管理运作模式，利用市场竞争规律提高高校后勤管理组织的效益，降低高校的成本负担，以便高校集中精力发展教育，但是截止到目前，高校后勤社会化管理改革还远远没有达到规定的要求，在高校后勤管理中仍然存在不少的问题:
2.1高校后勤管理思想落后，对精益化改革的认识不到位很多高校后勤管理人员受到计划经济观念的束缚，他们不愿意实施市场化改革，认为实施市场化会破坏他们稳定的工作状况，影响到他们的个人利益，因此他们在进行后勤社会化管理改革过程中表现地不积极。归根结底，造成后勤管理人员如此观念的主要原因是缺乏对精益化理念的正确认识，他们认为实施精益化就是要取消他们的稳定工作关系，使得他们需要在竞争中生存，为此他们不愿意实施市场化改革。另外高校的管理者也不愿意实施市场化后勤管理模式，担心实施市场化管理模式之后会影响到高校的各项日常工作，破坏高校原有的平衡关系。
2.2高校后勤管理制度还不完善高校实施精益化管理就是要求高校后勤进行产权制度改革，建立科学的法人治理结构，按照市场规律在满足公益性的基础上，实施企业化管理。但是目前我国很大一部分高校的后勤管理制度建设还不完善，最明显的就是校企不分，后勤管理收益与高校挂钩，高校后勤管理的风险没有脱离高校。比如后勤投资所带来的投资风险则完全由高校承担，从而会增加高校固定资产的流失风险。
2.3后勤管理队伍的综合素质偏低纵观高校后勤管理人员的专业知识结构发现，很大一部分人员是由高校的其它岗位走向后勤管理岗位的，他们缺乏后勤管理经验与知识，导致其在具体的工作中不能适应现代高校后勤管理改革发展的要求，具体表现在:一是后勤管理人员的专业素质不高。很多后勤管理人员缺乏专业的后勤管理知识，尤其是缺乏管理知识，他们不能科学地处理管理工作中的事务;二是后勤管理人员缺乏创新精神。高校后勤实施精益化管理前提需要后勤管理人员具有创新精神，敢于打破传统管理模式，创建具有创新性的管理模式;三是后勤管理人员缺乏服务意识。后勤人员在实施管理模式改革过程中，过分地强调后勤的市场化运作改革，将后勤的经济效益作为改革的重点，却忽视了高校后勤的本质特点，即为高校师生提供服务。
3高校后勤实施精益化管理理念的具体对策建议
精益化管理理念强调的是以人为本、为师生提供全面的服务、提高后勤管理组织的工作效益与效率。在高校后勤管理中实施精益化管理模式是一项系统工程，因此需要高校后勤部门采取以下措施促进高校实施精益化管理模式。
3.1创新高校后勤工作理念，创建精益管理文化影响高校后勤管理改革推进的主要原因就是高校后勤工作人员的观念比较落后，缺乏服务意识、创新意识以及竞争意识，因此在高校中推行精益化管理模式，就要对高校后勤员工的思想进行革新:首先创新后勤员工的思想意识，让他们意识到精益化管理模式给自己带来的好处，精益化管理模式不会降低他们的个人收益，反而会增加后勤工作的个人收益。因此高校要加强对精益化管理理念的宣传，提高员工对该理念的正确认识;其次高校要创建精益管理文化。精益化管理文化是精益化管理模式得以发展的基础，通过建立浓厚的精益化文化，可以在高校内部营造一种良好的氛围，进而使得员工在内心深处具有精益化管理的理念。当然精益化文化的构建需要完善的战略流程。高校后勤战略是后勤发展的规划，是规范高校后勤流程的具体指导，因此高校在制定战略流程时一定要让员工参与到其中，这样不仅能够提高员工的工作积极性，而且还有助于员工对精益化管理模式的正确认识，改变他们落后的思想观念。
3.2建立以精益化管理理念为指导的管理制度 管理制度是规范后勤具体工作的红头文件，高校后勤精益化管理模式的实施就必须要进一步完善以下制度:一是建立基于精益化管理的绩效考核管理制度。随着高校之间的竞争，高校清楚地意识到必须要依靠管理创新提高高校的市场竞争力，而高校的管理最终需要人来完成，因此高校要建立基于精益化管理的绩效考核制度，将精益化管理纳入到绩效考核中;二是建立基于精益化管理的成本核算制度。传统的高校后勤管理模式实施的是行政管理模式，即高校后勤运作从不考虑成本支出，而实施精益化管理模式强调的是市场化运作，需要高校后勤的所有活动都考虑成本因素，加强高校后勤企业内部价值链的分析，利用价值链对高校后勤管理作业进行分析，消除不增值甚至减值的作业，降低企业的成本;三是建立基于精益化管理的人事管理制度。高校后勤管理改革必须要改变传统的工作人员编制制度，打破传统的干多、干少都一样的现象，引入市场化竞争模式，按照高校后勤岗位进行公开招聘。
3.3提高基于精益化管理理念的信息管理水平充分利用信息技术是现代高校后勤管理改革的重要内容，通过信息技术实现对后勤信息的自动采集、处理与分析，可以为高校后勤决策提供科学的理论依据。提高基于精益化管理理念的信息管理水平，需要做好以下几方面:一是高校后勤信息化建设要充分利用高校的信息资源。高校后勤信息化建设要借助高校图书馆以及高校网络平台的现有资源实现对高校师生的全方位服务。比如高校食堂借助高校网络平台对每日的菜谱信息进行更新，及时让学生了解食堂的饭菜信息;二是深化工作程序、疏通信息流程。高校后勤信息管理要根据精益化管理模式的要求，从信息的实用性和及时性两个方面入手，提高信息的质量。后勤信息工作依托高校现有资源平台，虽然能够提高信息工作的效率，但是由于高校信息资源平台比较侧重学术知识信息，缺少商业信息，因此，这就要求高校后勤的信息管理人员做好信息的实用性区别，在信息处理的技术和处理流程方面进行有效地组合，筛选出对后勤管理有价值的信息来;三是提高后勤工作人员的综合素质。根据后勤具体工作开展针对性地教育培训，提高后勤管理人员应用现代计算机技术的能力。同时转变后勤工作人员的服务作风，树立服务至上的精神，全心全意为广大师生服务。
第5篇：精益化管理范文
【关键词】成本优化模式；精益管理；绩效提升；降低成本
一、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的的实施背景
随着国际、国内经济形势的变化及国家对钢铁行业上下游产业实施强有力的宏观调控，钢铁行业面临严峻形势：市场需求减少，供需矛盾转势，国内钢材市场供大于求的格局将逐渐强化，钢材价格走低，行业利润降低。面对钢铁行业产能过剩、价格低迷徘徊的不利形势，山钢股份莱芜分公司在精益管理的理念指导下，转变观念、勇于创新，优化、固化、深化降本增效取得的绩效，促进全系统、全流程、全方位的成本优化和效益提升。按照打赢企业生存保卫战的思路，基于精益管理的成本优化成为年度降本增效工作的重点。
二、基于精益管理的成本优化模式的内涵及主要做法
1.基于精益管理的成本优化模式的内涵
内涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及为基础，以降本增效为核心，以项目攻关为推动，以绩效提升为目标，通过普及精益管理理念，积极推进精益管理活动在成本管理的有效落地、高效运行，持续在绩效提升、降低成本、消除浪费等方面开展工作。具体形式为“3+1”精益管理模式，紧扣“三个支撑和一个着力点”（以精益管理项目实施增效为着力点，落实执行精益管理提升方案、班组精益管理实战手册、岗位标准作业卡三个支撑体系），促进形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。内容详述如下：
三个支撑体系：
一是实施精益管理提升方案，让精益管理富有导向性、系统性和科学性。该方案包括成本、生产、安全、设备、工艺技术、环境、原燃料、人力资源、职工素质提升、政工管理等十大内容体系，涉及工作措施200余项，实现了精益管理KPI、KAI指标在各科室、车间、班组的全覆盖，为完成全年各项工作目标任务提供了基础保障。
二是实施班组精益管理实战手册，提升生产精益化水平，快速形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。为让干部职工“灵动”起来，让每个生产工序“联动”起来，从精益管理理念工具、实战步骤、典型案例分析等方面编辑班组精益管理实战手册，下发至各基层班组。通过学习掌握精益管理的工具和方法，消除工序及岗位中的浪费现象。另外，还将实施精益管理实战手册与学习型班组建设、精益样板单位评选活动相结合，引导职工落实具有各二级单位自身特色的“十条精益文化理念”，进一步提高职工对“运营转型、精益管理”工作的认识，改善原有“等、靠、怨”心智思维模式，培养形成良好的工作态度和做事方式，有效地将精益思想融入到日常每一项工作中，提高工作质量和效率。
三是依据岗位性质特点，山钢股份莱芜分公司建立了班组“一卡、一板、一账”的格局，有效的促进了精益生产、精心管理、精准操作。通过推行标准作业卡，提升职工精准操作水平，实现了由“事后分析”的被动管理模式向“超前预防”和“过程控制”的主动转变。目前，已在全部岗位推行标准作业卡，进一步规范了岗位人员的操作步骤。同时，为关键岗位制作了KAI、KPI指标可视看板，并严格实施执行，使看板管理有效地融入到生产组织过程中。建立班组“识别浪费、消除浪费”基础台账，引导职工关注细节、改善小节、控制环节，用精益管理的视角识别身边存在的各种浪费现象，减少效益流失。
一个着力点：
以精益管理项目实施增效为着力点。明确“以精益管理总揽其它各项管理，以精益项目攻关为总突破口”这两个定位，组织实施厂级和车间级课题。
2.基于精益管理的成本优化模式的主要做法
（1）精益定标
结合精益管理理念，制定年度费用控制KPI指标并将完全成本目标分解。
一是制定实施精益管理提升方案。
二是制定实施“抓精益、深挖潜，吨钢增效200元”活动实施方案。围绕实现年度挖潜增效总额24447万元目标，对“吨钢增效200元”KPI指标进行了责任化分解，并严格实施烧结矿低成本配矿模型等十大工作措施。
（2）精益推行
一是推行模块化管理。
为积极响应山钢股份公司模块化建设，促进现有专业管理更加系统化、科学化、标准化、精细化，莱芜分公司将生铁成本管理划分为结构、计检、费用能耗三大模块，其中结构模块由矿产品、高炉燃耗、炉料结构3个子模块构成；计检模块由计量、原燃料检验把关两个子模块构成；费用能耗模块由生产运输、动力能耗、变动制造（机物料、工艺件）、耐材4个子模块构成。每一个子模块都明确责任单位、责任人，并由责任人负责组织制定目标及措施。
二是推行PMO管理。
莱芜分公司建立了厂级和车间级PMO（目管理办公室）。厂级PMO设立在精益管理推进办公室，主要承担三大职责任务：一是负责厂级改善项目的审核立项、跟踪指导、日程计划监控、评价考核；二是负责PMO相关会议的组织、会议精神传达、督办事项落实验证，项目组和职能科室的协调；三是负责指导科室、车间级PMO的建立和运行。车间级PMO设立在车间主任办公室。依托两级PMO，建立项目动态管控、交流对话机制，实施每周、月度、季度业绩对话会方式，模块负责单位每周召开一次推进会，由各子模块负责人汇报项目工作进展情况及问题，提出下步措施及意见；厂级PMO每月召开一次绩效评价会，由各模块负责人汇报项目月度完成情况，并进行绩效评价，对存在问题列出整改计划，按节点推进。每季度召开一次精益管理总结表彰会，促进干部职工更广泛、更深入地参与到精益管理工作中。另外，两级PMO要按照“再培训、再认识、再实践、再提高”深度推进总体原则，实现发现问题―具体项目实践―再培训―解决新问题―能力提升的循环培训，打造厂级和基层两个精益管理培训平台，提高职工及骨干的工作能力，上下联手提升精益管理水平。
三是推行对标管理。
与先进企业对标以提高竞争力是莱芜分公司长期坚持实施的管理措施。随着行业竞争加剧，对标工作越来越显重要。通过建立对标台，了解掌握国内同类型高炉运作状态及指标情况，查找了问题，分析了不足，特别是与永锋钢铁开展的对标活动，更加清楚地了解到差距。将对标方式由单纯数据、指标对标，转变为与先进企业指标管控的方式、工作推进的思路、文化理念的践行等方面的全方位对标。并对全国其他同类型高炉运作情况进行全面了解分析，增选1-2家管理水平高、指标先进、竞争优势明显的民营企业作为对标单位，博采众家之长，弥修自身差距。
（3）精益评价
为推进“运营转型、精益管理”工作向纵深发展，莱芜分公司建立实施了“123”工作机制，即每月召开一次绩效分析会、每两个月召开一次精益管理进班组推进会、每季度召开一次总结表彰会，做到环环相扣、张弛有度、点线面（班组、车间、厂级）有序推进。
开展精益样板科室、车间、班组评选工作。活动范围为在全公司范围内组织开展精益管理样板科室、车间、精益样板班组评选活动。评选主要标准为精益管理工作扎实推进，精益管理项目有效实施；政工科结合学习型班组建设，制定实施精益样板班组评选办法；厂精益管理推进办公室制定实施精益科室、车间评选办法。精益样板科室、车间、班组每季度评选表彰一次，样板科室、样板车间、样板班组予以一次性奖励，调动了全员参与的积极性。
三、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的实施效果
1.增强了技术管理水平
通过实施精益管理的成本优化模式，重点解决了在精益管理课题中遇到的难点问题，持续增强了核心竞争力。积极探索了高炉稳定操作技术，建立了炉况长期稳定顺行的评价机制及炉况顺行分析评价监控模型，逐步增强了高炉抗波动能力。按照烧结、球团、高炉等工艺流程特点，建立“区域互动平台”，深入分析寻找差距并制定追赶、跨越时间表和路线图，确保对标全员化、全面化、动态化。加强工艺技术管控，推进实施了稳定烧结矿碱度等精益管理项目。2016年累计生产生铁411.61万吨、烧结矿548.35万吨、球团矿52.54万吨。生铁综合合格率100%，烧结矿合格率98.21%，球团矿合格率100%。
2.提高了成本管理水平
通过实施精益管理的成本优化模式，制定实施了涵盖成本、生产、安全等十大体系的精益管理提升方案，系统形成炉料、矿料、燃料、动力能耗等“七位一体”精益成本管控体系，有力促进了成本的持续优化。2016年，经济料配比保持在35%以上，烧结矿料结构成本降低3000余万元、累积熔剂成本降低1500余万元，高炉炉料结构成本降低2500余万元，有效地降低了生铁冶炼成本，促进了 “吨钢增效200元”活动目标的完成。围绕降低新水消耗、蒸汽消耗两大方面，细化内部管控措施，杜绝跑冒滴漏现象，动力能源消耗累计节约660万元。各基层班组依靠自身力量，本着“小快实省”的原则，按照“不投入、少投入”的要求，针对职工识别和发现的岗位浪费点、生产难点进行立项攻关，创经济效益800余万元。
3.改善了精益管理水平
通过实施精益管理的成本优化模式，紧紧围绕扭亏增盈工作中心，全面推进了“运营转型、精益管理”活动，坚持以“精益管理点线面、绩效改善不间断”为原则，推行“3+1”精益管理模式，落实“123”工作机制，有效促进了“吨钢增效200元”、“产线对标”等活动的开展。全年分阶段组织召开厂识别、策划成果汇报共享会，搜集大量数据，利用麦肯锡工具，对各单位现状进行再识别，通过深入策划明确了改进目标及改进措施。
通过实施基于精益管理的成本优化模式，莱芜分公司形成了“135”工作思路。即紧紧围绕“运营转型、精益管理”深化推进年一条主线，运用“专业模块化管理、PMO管理、对标管理”三大方法，深入推进项目动态管理、成本日核算、技术指标优化、创新能力提升、岗位标准化作业5个方面的重点工作，实施推行“两提高、两优化”模式（即提高理念认知水平，提高成本管控能力；优化项目推进管理，优化对标改善方式），打造点线面（职工在点上下功夫，中层在流程上下功夫，I导在系统上下功夫）联动推进格局，全面深化“运营转型、精益管理”活动，推进了各项工作向精准、精细、精益迈进。
参考文献：
[1]徐春B等. 工业4.0核心之德国精益管理实践. 机械工业出版社， 2016.11.
[2]刘胜军. 图解精益管理标杆. 机械工业出版社， 2016.4.
[3]范松林. 精益成本管理攻略. 中国财政经济出版社， 2016.7.
[4]冯永华. 丰田精益管理：成本控制与管理（图解版）.人民邮电出版社， 2015.1.
第6篇：精益化管理范文
会议深入学习贯彻系列重要讲话精神，认真落实总理等国务院领导有关重要指示精神，积极践行五大发展理念，全面落实国资委战略，以“精益管理文化”为抓手，主动融入中心，服务大局，打好国有企业提质增效攻坚战。国资委宣传工作局局长卢卫东出席会议并讲话，中国国电集团公司党组书记、董事长乔保平出席会议，党组副书记、副总经理张国厚出席会议并致辞，国资委宣传工作局副巡视员金思宇主持会议。
卢卫东局长在大会讲话中指出：综合分析研判，未来两年中央企业在改革发展上所面临的形势更加艰巨、更加严峻。要做强做优做大、培育具有国际竞争力的世界一流企业，中央企业必须主动适应、把握和引领经济发展新常态，以提高发展质量和效益为中心，大力推进精益管理文化建设，不断提升企业管理水平和核心竞争力。具体来说，要在以下几个方面下工夫：
一是要提高思想认识。要转变传统的思维模式，充分认识精益管理文化在推动企业生产经营过程中的价值作用。企业各级领导要发挥以上率下的引领作用，推动精益管理文化落地生根、逐步深化。
二是要形成价值理念。要把精益管理理念融入企业战略、目标、愿景和使命中去，更加贴近市场、贴近客户、贴近员工，抓好理念宣贯落地，并在实践中不断丰富完善。
三是要坚持全员参与。要坚持“全员参与、持续改善”，建立有效的绩效激励机制，营造良好氛围，强化全员的认知认同，鼓励广大员工积极在工作实践中去探索应用。
四是要用好管理工具。要在深入理解基础上，根据企业实际情况创新运用、灵活运用精益管理工具，放大精益管理工具价值，不能片面理解或机械照搬。
五是要做到全面融入。要把精益管理理念和方法全面融入企业生产经营全过程，不断优化管理流程，创新经营机制，激发企业内在经营活力。
六是要加强研究实践。要多开展课题研究，通过开展比较研究和管理对标，深度挖掘有价值的鲜活实例，总结推广成功经验，加大精益管理文化的推进力度。
企业管理水平高低直接关系和影响企业发展质量和效益。持续培育精益管理文化，全面推进企业精益管理，是促进企业管理创新、向管理要方法、要进步、要效益的重要举措，对转变企业发展方式、提高企业发展质量和效益具有十分重要的现实意义。精益管理最根本的落脚点是降本增效、减少浪费、持续改进、提升效率、提高质量，以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，不断提高顾客满意度，实现企业利润最大化。近年来，不少中央企业在精益管理文化方面努力探索实践，积极引进精益管理理念与方法，从战略和文化的高度审视精益管理，通过构建以精益思维为导向的精益文化，提升精益管理执行力，引领企业不断创新，为企业实现可持续科学发展提供了动力和支持，取得了明显成效。
中国国电集团公司坚决贯彻党中央、国务院的决策部署，坚持树立科学的发展观和正确的业绩观，坚持先进理念引领，坚持优秀文化强企，发挥党的政治优势和精益管理文化在提质增效中的积极作用，在国资委经营业绩考核中，国电集团连获11个“A”级殊荣。国电河北衡丰公司积极探索管理和效益提升的有效路径，引入实施精益管理，并且上升到文化管理的高度，形成了以“提升质量和效益”为目标、以“规范化、精准化”为要求、以精益管理工具为手段、以考核抓落实、以绩效促成效的精益管理文化体系，为企业的提质增效提供了有力的文化支撑。从量变到质变，衡丰公司最大限度地挖潜降本、提质增效，走内涵式增长的道路，企业综合竞争实力不断增强。尽管衡丰公司规模不大，却在10多年间创造了不俗的经济效益，即使在全行业不景气的2008―2011年，依然保持了较强的盈利能力，彰显出精益管理文化的显著价值；2014―2015年，衡丰公司利润总额连续两年突破4亿元，有效地实现了国有资产保值增值的目标。
与会代表参观了国电衡丰公司精益管理文化现场，听取了公司主要负责同志的情况汇报。与会代表对衡丰公司将精益管理文化分类化、制度化、规范化、具体化的做法给予了充分的肯定与赞赏。
作为现代企业的一种管理方法和国际认同度较高的管理工具，精益管理经过30多年的研究与实践，不断融合经验管理、传统管理、数据管理、现代管理、人文管理的诸多特点，已经由最初的生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，由最初的具体业务管理方法，上升为一种战略管理理念和管理哲学，其理念、思想、方法和要求，与企业管理不同阶段的要求是一脉相承、互为支撑、相互促进的关系，也适应现阶段我国企业瘦身健体、提质增效的现实需要，因而精益管理在煤炭、石化、电力、建筑、制造等很多行业和企业广泛应用。在本次现场会上，除了中国国电河北衡丰发电有限责任公司作了大会交流以外，中国石油华北油田、国投电力靖远第二发电有限公司、中国石化镇海炼化分公司、中国中车戚墅堰机车有限公司等企业也分别介绍了践行精益管理的做法与体会，他们生动具体的讲解展示出精益管理文化丰富的内涵，传递出在导向、凝聚、约束、激励方面的巨大功能。
中国石油华北油田面对近两年低油价的“生存大考”，不断拓展延伸精益管理的内涵和外延，锤炼形成具有自身特色的精益管理文化，构建了“精细化管理=体制机制+内控体系+三基工作+信息化支撑”的实践路径，并将精细管理文化内化于心、外化于行、固化于制，引领精细管理在各项工作、各个岗位深入践行，充分释放出了提质增效的潜能，走出了一条低成本稳健发展之路，连续6年创造了综合评价指标在中国石油排名前五的好成绩。
中国石化镇海炼化分公司着眼于精细文化在生产上的深耕细作、经营上的精打细算，以“三分机构”（机关、机构、基层）明晰基层定位，以“三化理念”明确强基层方向，并建立党建与生产经营深度融合的“四个一”、文本化和标准化的“三项制度”，有效实施“一三八”工程，真正做到“事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查、考核有依据”，有效提升了企业效益和核心竞争能力。
国投电力靖远第二发电有限公司以持续改进、不断创新为追求，积极运用现代管理理论和方法，建设扎实的精益管理文化，提炼形成了“每天进步1%”、以“坚守责任、精益求精、持续创新、追求卓越”为内涵的“日新”文化，创造了内涵丰富、特色鲜明的“靖远管理模式”，企业成功实现了由刚性管理向文化管理的过渡，有效提高了企业管理水平、运营效率和经济效益，实现了“精益”文化的落地。
中国中车戚墅堰机车有限公司结合行业特点，建立了以“工位”行为文化为重要组成部分的精益文化体系，通过“要素分解――建立行为识别架构”“动作写实――形成行为规范标准”“五步助推――促进行为习惯养成”，催生了精益车间、精益示范线、标准工位、精益改善项目等精益载体的有效运行，促进了企业效益明显改善。2015年，公司固定费用较上年降低18.97%、采购费用下降3.6%、制造费用下降26.7%、委外加工费用下降20%，质量损失大幅下降，有力地提升了企业的产品竞争力。
第7篇：精益化管理范文
关键词:精益化财务管理内容做法
精益财务管理或称精益化财务管理,是以“精益管理”的思想为出发点,在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面,把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合,设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说,精益化理念的精髓就是“精”——少投入,少消耗资源,少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费,高质量。“益”——多生产出经济效益,实现企业升级的目标,更加精益求精。简而言之,精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。
受前两年国际金融危机的影响,我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速,所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程,使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展,财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。
1财务预算“精益化”
传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长,无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果,往往看似专业,却不能满足企业实际的运营需求。
“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的,运营规划完成之后,企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息,根据这些信息以及对企业相关成本的理解,企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确,它要求预算管理工作做细,要求把影响企业效益的因素考虑齐全,从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时,客观评价对企业的影响,为企业经营者做出经营决策,调整企业经营策略,实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲,“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略,企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。
“精益化”的财务预算是动态的,这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准,从而持续优化成本结构,减少无效、重复的支出,确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系,加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额,提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系,达到各单位预算的协调和平衡。
在预算管理流程设计方面,公司应制定一套完整的预算工作流程,包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节,通过这套流程,使得企业整个预算管理有章可循,提高工作效率,公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责,理顺各部门的相互关系,保证权与责的一致。
公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作,财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比,通过对差异的分析和对未来经济环境的判断,形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划,适度调整经营策略,把握重点收入,成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。
财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合,包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。
2成本管理“精益化”
精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比,在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中,这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾,实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。
精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的,以供应链成本最小为目标,从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:
2.1成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动,也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明,在成本起因上,80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点,设计人员往往只注重产品的性能指标,不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程,大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题,通过价值工程和价值分析方法,研究采用降低成本的措施,保证不突破目标成本。
2.2成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家,其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造,以消除和减少无效成本的管理活动,它包括检查成本花费的目的,以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动,是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务,而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。
精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析,把技术和经济结合起来考虑,在确保必要功能的前提下,求得最低成本;三是依赖精益生产,消除一切浪费,实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下,通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析,判别作业和产品对资源的耗费效率,识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业,从而消除无效的或不增值的作业,使成本控制从产品级精细到作业级,在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于,它是全面的成本管理,主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。
3财务流程“精益化”
财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅,传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的,已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此,越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下,对其自身的财务流程进行变革和重新设计。
3.1“精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则,要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则,明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求,并有针对性地、经济地提品和服务,为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则,要充分发挥员工的个人潜力和积极性,强调合作精神使流程发挥更大的作用。
3.2“精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制,建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统,形成科学投资的决策系统,提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度,增强企业的抗风险能力,适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护,形成专业的管理团队,严格贯彻执行财务流程再造。
3.3“精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程,锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合,消除或减少非增值作业,从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑,对财务流程进行重新设计。一般而言,系统优化用于短期绩效改进,风险较低,但随着时间的推移,绩效的改进程度会逐渐降低,因此,企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。
4财务部门工作“精益化”
减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则,即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。
4.1关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制,即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象,向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值,哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例,销售部门认为客户对催款单都很敏感,担心因催收账款而得罪客户,因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上,客户对公司急于收回款项非常理解,甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见,让财务部门向所有客户提供服务,并对大部分应收账款负责,销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责,并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度,而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。
4.2分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中,但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题,公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施,形成一套全面的解决方案,这些问题最终都将被一揽子解决。
4.3深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题,在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面,但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中,高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划,而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程,可减少流程中最遭人诟病的重复,提前为KPI建立明确的假设,并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。
参考文献:
[1]刘作庆,吴益兵,吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.
[2]任鹏,金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22.
[3]邰晓红,李桂侠.浅谈企业的精细化财务管理.会计之友.2006(11):P16.
第8篇：精益化管理范文
关键词:工程项目;精益化;管理;研究
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
项目精益化管理的总体目标是增加项目整体利润额，在项目实施过程中彻底地降低生产和管理成本，是企业实施目标管理的基本模式之一。
精益化管理现已成为现代企业追求的热点，它首先提倡企业管理的思维革新，进而在产品生产过程、组织管理模式、计划与控制方式、质量安全管理体系等方面进行创新，从而进一步提高精益化生产方式的效能。
因此，对铁路基本建设施工企业而言，追求项目精益化管理，对推进以工厂化生产、专业化施工、信息化管理、机械化配置为支撑的项目标准化管理，具有很强的现实意义和指导意义。
1、“精益化”概念
具体讲，精益化管理中的 “精益”的“精”，意指精干，“益”的含义是“效益”。“精益”就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度生产合格的产品，以最低的管理成本，以明显的竞争优势，为用户提供满意服务，成果最终落实到经济效益上。用一句话概括：精益就是消除无效劳动和浪费现象，通过管理创新和技术创新满足生产发展和顾客的需要。
2、项目组织管理精干高效
一个组织的运行效率直接影响着该组织对项目管理全过程的效果。因此我们力求项目组织管理精干，工作高效，这是项目精益化管理的基础所在。推行岗位目标责任制，细化分工，节点控制，是提高组织管理效率的有效手段。
2.1一般来讲一个项目的组织机构应该力求精干,运转力求高效。即项目主要管理机构设置力求简化。根据施工管理需要，一个项目部的主要机构应控制在六个部门之内，即设置办公室、工程、安全质量、财务、计划、物资设备六个主要部门，在人员配置上也要结合投资规模和工期计划等力求精干，即每个部门不超过两人。在人员的选择上，要进行优选、优化和科学配置。
2.1.1要尽可能使用具有一定施工经验和同类工程管理经历的人员，这样有利于尽快进入角色、胜任角色。
2.1.2要采取竞争上岗的方式，敦促和鼓励相关人员提高自身业务能力和业务水平。
2.1.3通过优化配置，尽量选择一专多能的人员充实到管理岗位，以适应项目成长期对人员的需要。
2.2层项目工程成本预控精确
项目成本预控，是多年来我们推行责任成本管理的关键一环，项目成本预控直接影响项目最终经济效益，施工方案的合理性，科学性，决定精确的预控，同时要求项目管理者要自觉增强工作的前瞻性、缜密性。
长期以来，项目成本控制一直是项目管理的重要一环。根据项目工程的特点，加强成本预控一直是各级项目管理者首要任务之一。因此，工程项目上场后，首要任务就是对项目成本进行分析。即结合工程招投标文件和图纸对工程数量、工程单价及组成各元素进行梳理整理和分析。在统计分析中，可以采用风险分析方式，确定项目成本管理的临界点，同时对项目成本管理风险进行细分，并结合风险性质和特点制订的项目成本风险管理预控措施，对项目成本奉献进行预控。
2.2.1对项目前期成本进行细分。即项目临时工程成本，包括项目驻地、混凝土生产基地、预制构件生产基地、施工生产用道路、桥梁及形象建设等基础设施建设。
2.2.2对项目工程主体工程成本进行分析，包括组成项目工程的各单项工程的清理及施工方案的制订与比选等，同时对项目主要物资、设备、周转性材料进行清理和汇总，并结合施工方案对各种要素的到位时间、供应方式、供应渠道等进行确定。
2.2.3对项目运行整体成本进行分析，包括项目管理费用、目标利润率的确定以及项目管理过程中不可预见费用的估测等。
通过开展项目工程预控，让各级管理者明晰本项目工程的特点和管理重点、管理风险等，这样有利于在项目实施全过程中做到心中有数和有效受控。
2.3项目施工全过程精准受控
项目施工全过程的控制管理，直接影响着项目精益化管理的效果。具体而言，主要体现在以下几个方面。
2.3.1项目技术管理的精确，主要有施工方案的编制与修定、施工图纸的审核、施工技术规范的宣贯、技术交底、现场操作人员的岗前教育与技能培训等。
2.3.2施工过程的精准控制，严格遵循设计理念、充分理解设计意图，认真按照图纸进行施工，应用合格的材料、采用科学先进的施工工艺和手段组织施工，建立健全完善的质量安全保障体系。
2.4项目施工技术不断创新并力求精湛
积极推广应用本领域的新技术、新理念、新工艺、新材料，大力开展技术创新，提升科技管理水平。
2.4.1不断引进和开创新技术。
施工生产技术的革新其实就是在施工实践中不断探索与创新的过程。工程项目开工后，要充分发挥技术人员的优势，积极开展岗位技术创新。同时要积极联姻国内外先进施工企业和教科研机构，实施“借鸡下蛋”战略，积极引进、消化、吸收新型技术，并开展工程实践。
2.4.2不断引进新的管理理念。
一个项目的实施，在管理制度上不能因循守旧，要结合实际不断更新观念，更新管理理念。同样也要采取“走出去、请进来”的措施，积极引进、消化、吸收国内外先进企业的管理方法和管理理念，更新管理模式，创新管理制度，促进项目制度创新。
2.4.3不断引进新的施工工艺和新型材料。
施工工艺创新是劳动者在施工实践中不断探索与摸索的结果。这些来之不易的创新成果要不断加强积累和应用。随着科学技术的日益进步，一大批新型建筑材料不断涌现出来。在施工过程中，项目管理者要敢于应用，勇于实践，要及时将利于工程施工、利于安全、质量控制、利于降低工程成本的新型材料应用的工程中来。
2.5项目创效管理尽善尽美
项目管理的终极目标是利润额的最大化，项目创效管理应该贯穿项目施工全过程。项目创效管理是项目管理永恒主题。综合第一层至第四层的项目精益管理过程，最终的归结点都在创效目标上。创效管理有以下几大要素：
2.5.1项目方案的制订。
即项目机构设置、人员配备、生产要素配备等规模要适度、机构要合理、机构要精干。
2.5.2项目工程方案的预控。
方案要合理、科学、经济。
2.5.3项目实施过程中，要抓住“精、准”二字。
确保工程质量、安全、进度受控，同时要抓好过程中变更与创效。
2.5.4抓好项目收尾期管理。
要及时准确的梳理各种经济管理，理清经济责任，避免经济诉讼案件的发生。因此，要抓住每一个施工管理环节，充分挖掘效益源泉，要创造条件，在保障工程质量、安全、环境保护，和谐发展的前提下，扩展创效空间，并力求做到尽善尽美。
3、结束语
项目精益化管理，不是一个新的管理课题，它只是项目目标管理的一种基本模式。通俗来讲，就是在项目标准化管理的基础上，更加精益求精，以力求项目工程安全、质量、环境和水资保护、进度、收益管理及社会效益最佳目标的实现。
第9篇：精益化管理范文
关键词：财务管理；精益化管理；医院管理
日本丰田公司开启了精益化管理的先河，从而在全球范围内掀起了一股精益化管理的热潮。随着我国市场经济体制的不断发展与完善，以及医疗体制改革的发展，对医院也提出了更高的要求，而作为医院管理核心的财务管理也应该顺应这一趋势，改变传统的财务管理模式，使医院的财务管理向精益化管理的方向迈进，这也是市场经济对医院提出的新的要求。
一、精益化管理概述
精益化管理，起源于20世纪50年代日本本田公司的精益生产，从此，在全球范围内掀起了一场精益化管理的革命。精益化财务管理是以精益化管理的理念作为出发点，在筹资、运营资本以及投资和成本管理的过程中，将精益化的思想与财务管理结合起来，从而进行的现代化的财务管理模式。
具体说来，精益化管理中的“精”是指争取少的投入以及少的时间与资源消耗，特别是不必要的投入与浪费要进行适当的控制；“益”是指更多的经济效益的产生，讲求精益求精。将精益化管理应用到财务管理中就是将财务管理置于各项指标的价值流中，从而可以及时的发现其中的问题，这样可以迅速的将其反馈给管理者，从而保证价值流的改进与完善。医院的财务管理中引入精益化管理，可以更好的监控医院的财务管理状况，从而保证财务管理更加灵活、有效，更好地促进医院的经济效益。
二、医院财务管理中采用精益化管理的必要性
1、有利于医院的财务管理中的资金筹集
资金筹集是财务管理中很重要的环节，财务管理精益化就是将资金筹集作为企业财务管理中很重要的目标，以医院的生产经营为依据，合理的确定医院的日常经营中资金的需求量，妥善处理好各方面的利益关系，从而为资金的良性运行奠定基础。
2、有利于医院的财务管理中的资金运用
资金的运用关系着医院的正常经营与今后的发展，因此，资金的合理运用是财务管理中很重要的内容。财务管理的精益化，可以将医院资金的合理运用进行完善，减少不合理的支出，从而将成本控制在利于医院经营发展的范围内，保证资金的合理运用，为医院的经营管理作出保障。
3、有利于医院财务管理中的资金分配
财务管理的精益化管理，可以有效地控制医院的成本管理，或是在经营过程中进行良好的资金分配，这样可以保证资金合理的分配到需要的地方，合理的配置，避免资金的浪费与闲置更好地保障医院的经营效益与效果。
三、医院财务管理中精益化管理的运用
财务的精益化管理，能够通过财务预算、销售以及运营等方式，更为灵活、有效地了解医院的情况，从而有利于医院的经济效益的提高。
1、加强预算管理，实现医院的财务精益化管理
精益化管理要求财务管理的精确与细致，要求将影响医院财务管理的因素周全考虑，从而客观的作出评价，为医院的经营管理工作提供指导。预算管理是企业财务管理中很重要的一部分，主要包括预算分析、预算编制以及预算的跟踪控制等的各个环节，对医院的经济效益和经营管理等有很重要的影响，通过这一系列的流程，可以保证医院的预算管理工作有序的进行，从而可以更好地提高工作效率减少经营过程中的风险，提高财务精益化管理。
2、加强成本控制，实现财务管理的精益化管理
精益化管理是争取以少的投入以及少的时间与资源消耗，特别是不必要的投入与浪费要进行适当的控制，这就要求加强医院的成本控制。体现财务管理的成本控制，首先要做到财务成本的精益化管理，依据医院的具体情况建立完善的成本控制制度，依靠监督与制度节省开支，避免成本控制的随意性，从而更好地实现成本管理的规范化与制度化。比如从药品采购或是医疗设备的配置上进行成本的控制，从而尽快的实现财务精益化管理。除此之外，医院还要营造成本控制的良好的氛围，管理者带动医院员工共同遵守成本控制制度，各部门之间也要加强交流与合作，更好的将财务精益化管理落到实处。
3、利用多媒体技术提高财务管理的精益化
多媒体技术的发展，为财务管理的信息化提供了基础，因此，医院的财务管理可以借助多媒体技术来提高财务管理精益化的水平。医院可以借助多媒体技术，结合医院的实际情况，积极进行财务精益化管理，引进财务――业务一体化软件，按照总体规划、突出重点的原则，逐渐实现财务管理的信息化技术，监控经营中的信息流以及资金流的集成与共享，从而实现财务管理的规范化以及精益化。除此之外，还要从财务管理的薄弱处入手，建立起良好的财务信息交流与沟通系统，从整体上提高医院财务管理的精益化管理。
四、总结
医院的财务管理引入精益化管理，使得医院在医疗体制改革的大背景下，更好地适应市场经济的发展，从而对医院的经济效益以及未来的发展都起到很好的保障作用。
参考文献：
[1]刘德芝，周红涛，顾明运，刘芳.浅议精益化管理理念在医院财务管理中的运用[J].医疗装备,2011(07)
[2] 刘志学. 加强医院财务管理促进医院发展[J]. 中医药管理杂志,2007(11)
