中石化经营管理建议精选(九篇)

第1篇：中石化经营管理建议范文

在进一步落实总公司的工作会议精神，认真总结我们的成绩和不足，在积极分析形势和统一思想的前提下，明确今年公司的发展目标和发展方向，确保公司持续、快速、稳健发展。

一、XX年的经营工作

XX 年是公司全面贯彻落实总公司“发展、创新”精神的第一年，也是我们全面实施XX—XX年业务规划的第一年。在总公司的正确领导和各有关部门及兄弟单位的大力支持下，在公司全体员工的团结努力下，公司领导班子按照年初确定的各项目标，解放思想，锐意进取，兢兢业业地做好各项经营管理工作，实现了公司各项业务的迅猛发展，无论贸易量、贸易额还是利润均创历史最好水平。

(一)公司的主要经营成果

(二)、积极稳妥地开展主营业务，为客户提供优质服务。

大连公司重组后，确立了以中国石油股份公司大连石化分公司、西太平洋炼厂等单位为主要服务对象，依托大连港的地理优势，突出石油、化工、技术设备等产品进出口主营业务的经营方针。公司一切的经营活动都是围绕着这个经营方针，有序、平稳地开展工作。

1、 XX年，由于炼厂的加工量增加，我公司进出口业务量也相应增长了47.4%，共进出口250船次，比XX年同期增加24.8%。在原油、成品油进出口业务经营过程中，石油一部和石油二部注重协调、处理与企业、地方政府各部门之间的关系，坚持以企业的要求为工作标准，在思想上增强服务意识，在工作中落实服务责任，想企业所想，急企业所急。

石油一部在工作中，除了努力提高自身的服务水平外，他们还抓一个“早”字，提高通关速度、工作效率和工作质量，在工作中变被动为主动。他们早与总公司联系，尽早获得信息，尽快准备相关业务材料，制单申报;早与炼厂人员联系，及时了解备货情况;早与检验检疫人员联系，落实采样时间，争取尽早放行;早与海港和船代联系，了解和掌握泊位情况，更好的组织靠船和装卸。

由于大连石化分公司码头的船舶吃水深度较浅，对一些满载油轮需要先到大连新港卸一部分货物，待达到码头要求时，才能靠泊。减载1条船所耗费的工作量相当于4条直靠船舶，石油二部克服人员少的困难，本着对工作的高度责任感，不分黑夜白天，只要船在码头，就在现场待命，确保任务的顺利完成。原油轮减载次数的增加，炼厂的中转成本就相应的加大，他们与炼厂人员一同，根据船舶的具体情况，提前找出最佳的减载方案，再协同商检人员一起商检，缩短船舶在码头的停留时间，避免滞期现象的发生，最大限度的为工厂节省费用。

2、石化、技术装备和货运业务一直是大连公司的自营业务。继续加强石蜡、润滑油及其他石油化工产品的自营出口、炼化企业的设备和技术进口，以及国际货运的三大自营业务是公司未来发展的主要方向。

从总公司石蜡业务集中归口管理以来，石化产品部积极与总公司石化产品部保持联系，及时了解出口信息，尽量把工作想在前、做在前，注重业务的每一个环节，仔细核对每一笔货款，严格审阅各种单证票据，确保石蜡出口工作顺利执行。针对石蜡货源紧张的情况，他们加强与大连石化分公司的协调与沟通，与炼厂共同分析市场需求和价格走势，得到了炼厂的信任和理解，保证了石蜡及时供货。

技术装备部为做好大连石化分公司设备进口工作，业务人员不分节假日工作在现场，从设备到货、进库入库、办理出库料票、调款结算、现场翻译等环节上，严格细致地按照客户的要求提供服务，与企业建立了较好的关系，也赢得了客户的信任。在为大连石化分公司做好设备进口业务的同时，他们发挥员工的主观能动性，寻找新的业务渠道，积极开拓社会业务。为了独立开展装备进出口业务，增加抗风险和应变能力，技术装备部与财务部紧密结合，针对每一个合同双层严把审核关，将合同的风险率降低为零。

货代公司主要以内部、石蜡配送和仓储业务为主。根据年初制定的经营指标，他们加强内部管理，强化服务意识，理顺业务流程，提高工作效率。按照总公司石蜡配送的整体部署和要求，理顺各方关系，参考去年的工作特点和经验，重新修订了服务协议，更改了费收取方式，增加了服务内容的条款，将服务意识整体贯穿于协议之中，使之更符合各地区公司的要求，得到了总公司和地区公司的认同。

(三)、创新工作，放宽眼界拓展经营空间。

年初，公司领导按照王立华总裁在大连公司视察工作时的讲话精神，以“发展、创新”为中心，立足实际，带领部门经理反复论证，在三个方面开展了新业务。

在为大连石化分公司做好设备进口业务的同时，技术装备部主动寻找新的业务渠道，与四川、上海、浙江等地的客户积极商洽开展业务。先后进口成交5500吨钢材、709台水冷机、2台空气压缩机、3套干燥机、48吨氯丁橡胶、40吨氯化聚乙烯、130吨乳清粉等项目，并承揽了大连石油化工公司的海水淡化项目，该项目是目前国内最大海水淡化工程，日处理5000吨海水，成交金额395.49万美元。

石化产品部在现有石蜡业务的基础上，开辟了6种新的石蜡产品，共计10000吨;开展大连石化分公司自营润滑油出口业务，出运1.1万吨;开发北朝鲜和菲律宾市场，向北朝鲜市场出口3种型号塑料桶 8000只，出口润滑油添加剂9.94吨，向菲律宾市场出口25#电器绝缘油515吨。

货代公司经过市场调查，认为成立船代公司比较符合大连公司不断发展的需要。通过分析大连船代市场现状以及经营预测，完成了可行性分析报告并准备上报总公司。同时，货代公司为节省物流费用，还开发了直入dct(集装箱码头)业务，经过半年的运行，现已取得了较好的效益。为拓展仓储运输业务，货代公司与大连润滑油厂开展新的业务合作，按客户要求对仓储设施和办公室进行了维修，目前已经将现有的室内库房和室外场地，与润滑油厂签订新的租赁协议，为XX年业务指标的完成奠定了坚实的基础。

(四)、从严从细，加强经营管理工作

企业要发展，关键在企业的综合素质。XX年是大连公司重组后的第二年，一切管理工作要比重组初期更加严格、细致。我们主要抓了以下几个方面工作。

1、为实现重组的平稳过渡和今后业务的发展需要，领导班子分工负责修订相关的管理制度。特别是公司在XX年通过iso9001质量认证管理体系后，公司的各项日常管理工作在质量认证体系的要求下全面开展，健全的管理制度为公司经营活动的有效运行，提供了有力的保证。

2、在费用管理方面，公司在控制费用、分解指标方面做了许多工作。由于历史原因，大连公司过去的管理费用相当大的一部分被律师费、诉讼费、法院清欠费所挤占。因此，在清理历史旧帐的同时，领导班子非常注重在日常工作中对管理费用的控制，公司每年年初和各部门签订业绩合同，严格考核，严格兑现。公司财务部按月分解，按季考核，严把报销关。在完善财务制度的同时，财务日常管理的重点放在财务分析上，每月出经营分析月报，将公司的日常经营状况和财务管理问题，做出简要分析。

3、根据持续重组的需要，加强业务和机构整合。我们按照总公司业务单元的分类，将公司的各个业务单元进行有机整合，形成原油、成品油、石化产品、技术装备、货运五大业务单元。取消仓储运输部名称，强化货代公司职能，货代公司实行内部模拟法人管理，给予一定的经营权、用人权、分配权，独立核算，自负盈亏。撤消公司下设的两个分公司，“七星润滑油经销处”和“大连保税区金星国际贸易有限公司”。“七星润滑油经销处”的业务和人员原则上划归石化业务单元，充实现有的石化业务。

根据减少管理层次，向一线倾斜的原则，公司把原来11个部门合并为9个部门，一线主营业务岗位增加6人，管理岗位相应减少6人，管理岗位(含清欠人员)的人数占公司总人数的28.5%，比调整前降低了10个百分点。经过调整，一线人员基本保证了目前业务工作的需要。

(五)、清欠和资产处置工作取得了阶段性的胜利。

XX 年，按照总公司全面解决清欠工作的指示精神，公司领导班子从机构设置上、领导分工上、人员配置上，都非常注重清欠工作。大连公司的清欠工作已经到了攻关收尾阶段，工作难度非常大，但是，项目投资管理部不怕困难，迎头而上，想方设法挽回损失。在清欠方式上，采取多种手段，积极利用公、检、法各种条件帮助清理欠款。

为了做好清欠回收物资的处理工作，公司成立资产管理处置工作领导小组，由公司主管领导牵头负责，统一运做。资产处置工作的有其特殊性和复杂性，针对这种特性，公司制定了资产处置工作原则，在中联油总公司的统一领导下，在总公司风险控制部的指导下，在公司资产处置领导小组的具体组织下，调动一切积极因素，发挥整体优势，完成全年的资产处置工作。建立报告制度，遇到需要决策的问题，严格按照上报程序层层报告，速度要加快，但程序不能逾越，各项工作都要经得起历史的检验。为尽快做好物资处理工作，从前期的市场调查、广告、寻找资质信誉良好的中介机构，中期的看房、拍卖，到最终将房屋卖出，资产管理部的工作人员积极勤恳、任劳任怨，没有完整的节假日，经过一年辛勤的工作，资产处置工作取得了阶段性的胜利。XX年末以前收回的房产已经全部销售完毕，完成变现销售额1181万元。

(六)、开展党群工作，提高员工素质。

利用开展“形势、目标、教育”主题活动的契机，注重发挥党组织、工会在经营管理中的作用。同时，加强员工的思想教育，增强员工的敬业精神，培养员工的业务能力。

1、根据总公司党委的要求，大连公司党支部结合公司的自身情况，制定出“党风廉正建设工作计划”，对XX年大连党支部的工作，做了全面细致的安排和计划。通过组织党员学习党的“十六”大文件和“三个代表”的重要思想，研究新形势下党的建设的特点和规律，总结几年来大连公司党建工作经验，大连公司党支部起草了《大连公司党支部工作基本规范》。规范既符合上级党组织的要求，又符合我公司党建的实际，具有较强的指导性和可操作性。

2、积极开展“合理化建议月活动”。大连公司党支部和工会认真组织，从主业经营、经营管理与资金运做、人力资源整合、技术资源整合与市场信息、党建与精神文明五大方面向公司全体员工提出了47个参考题目。员工踊跃参与，共提交“合理化建议”62份，参加人员占在册员工总数的96%。此次活动更注重体现“建议” 的质量，公司成立了“合理化建议”评审委员会，经过严格的评审，评出一等奖一名，二等奖两名，有8条“合理化建议”被公司采纳。“合理化建议”活动推动了企业的发展，鼓舞了员工的士气，实现了活动的真正目的。

3、在加强员工的思想政治教育的同时，注重持证上岗培训工作。年初，根据公司的发展和员工的需求，有针对性的开展培训工作，制定详细的培训计划。其中，为全体员工进行计算机应用培训，提高了办公自动化的应用水平和办公效率;组织员工进行外语强化培训、国际贸易知识培训、职业经理资格培训、现代物流及岗位资格培训。通过培训，增强了员工的业务能力，提高了员工的专业素质，XX年全员培训率达到100%。使公司内部形成了敬业爱岗、积极向上的学习氛围。

4、在党组织的带领下，工会充分发挥职能作用，大力开展寓教娱乐、丰富多彩的各类活动。在“非典期间”组织员工进行野外拉练，锻炼员工身体;组建各种活动队，如足球队、乒乓球队、队、羽毛球队并定期组织活动。与兄弟单位进行友谊足球比赛，通过比赛增进彼此之间的友谊，增加了员工之间的团结和凝聚力，促进了公司的两个文明建设，推动了公司各项工作的发展。工会还积极为公司员工谋福利，在每位员工生日这一天，公司会为员工送上一个生日蛋糕和一张有公司领导签字祝福的生日贺卡;在节假日的时候，工会给员工发放电影票，娱乐员工的休闲生活，为员工购买洗护用品，发放新年“千禧馒头”等等，虽然这些事情不是很大，但是给予员工的确是实实在在的体贴，让员工真正感受到公司这个大家庭中的温暖。

二、XX年工作目标和主要任务

第2篇：中石化经营管理建议范文

石油企业在过去近十年时间里，得利于行业景气、国际油价持续攀升等因素，不断扩大规模及产业链，积极发展多元化经营及实施国际化发展战略。然而，随着全球经济的持续低迷，地缘政治的急剧变化，生产成本的不断攀升，石油企业正步入“艰难”的时代，全球各大石油公司纷纷调整战略，从注重规模发展向注重质量效益发展转型，更加重视企业价值的增长。如壳牌和雪佛龙公司均下调了未来几年的投资计划及产量目标，并通过变卖低效无效资产的方式，加快资产结构调整。在这种大趋势下，内部审计部门作为石油企业内部的职能部门，如果不能为企业带来更多的价值，势必会被淘汰。随着石油企业的经营规模不断扩大，控制链的不断延长，其管理复杂程度大幅提升，面临的各种风险也不断扩大。内部审计要“帮助企业实现其目标”，仅通过查错纠弊等鉴证服务来实现价值是远远不够的。如何根据石油企业的需求与实际情况来提供相应的审计服务，是今后石油企业内部审计体现与创造价值的出发点。

二、内部审计体现与创造价值的方式

内部审计增值顾名思义是内部审计为企业增加价值，是用“一种独立、客观的保证和咨询活动”，“通过系统、规范的方法评价和改善组织的风险管理、控制和治理过程的有效性，帮助组织实现其目标”。内部审计的作用不仅仅在于发现问题，其价值的突显在于发现问题并促使和帮助解决问题，提出相应建议并采取措施，防止问题再发生。内部审计的价值增值分为显性价值增值和隐性价值增值。

（一）内部审计的显性价值。显性价值是指企业内部审计部门通过对本企业特别是对所属单位的审计监督，堵塞漏洞、挖掘潜力而实现的直接经济价值。显性价值来自内部审计的鉴证、评价功能。通过建立审计项目，实施审计程序，出具审计报告，查明和评估存在的风险，并将相关价值信息传递给公司管理层，帮助管理层发现其经营活动中存在的问题以减少损失，直接纠错的经济价值就是内部审计直接实现的价值。如基建审计的审减额就是审计实现的价值，财务收支审计审出多计入的成本、费用就是审计实现的价值。审计显性价值直观可见，易于计量，受人关注。价值多少以经费的节约和损失的减少来体现。但内部审计的价值不应局限于此。

（二）内部审计的隐性价值。隐性价值是指内部审计机构针对被审计单位及所属部门生产经营管理中存在的问题和管理上的薄弱环节、流程的不合理等提出加强管理、提高经济效益的意见或建议，被企业管理当局或被审计单位采纳，而在以后期间内实现或逐步实现的、暂时难以用货币计量的价值。即通过问题现象，追溯产生问题根源的管理原因，通过帮助被审计单位逐步整改而最终实现的那部分价值。例如，在对某公司内部控制审计中发现，出入库管理流程与实物流转严重脱节，审计人员对此提出了完善关键控制点、关键文档、关键人员等措施建议，并跟踪、帮助被审计单位进行整改。这类问题整改后实现的价值具有间接性，不易计量，但在潜移默化中所带来的效益将是长期的、可观的。

（三）显性价值与隐性价值的关系。内部审计的显性价值与隐性价值都能为企业创造价值。显性价值较为直观，往往能凸显审计的业绩与作用。然而其往往产生于事后审计，其价值的体现在于查错纠弊，而无法对今后事项产生影响。而隐性价值给企业带来的是长远的影响，影响大小往往不能计量化，因而难以用于评价内部审计工作，也因此常常被人忽视。但是隐性价值却是内部审计为企业带来更多价值的保障。随着企业经营的不断规范，业务流程趋于标准化，操作过程中出现的错误将大大减少，审计通过查错纠弊方式查出的问题也将大幅减少。显性价值为企业增值的空间将不断的缩小。反观隐性价值，由于企业发展过程中会面临各种的变化与风险，随之会 带来各种管理问题，内部审计通过追溯问题根源的管理问题，深挖潜效，势必能为企业的增值做出巨大贡献。因而内部审计不仅要突出显性价值，更要深挖隐性价值，让隐形价值成为内部审计主要价值增值点。

三、我国石油企业内部审计存在的问题

（一）部分石油企业内部审计工作重心仍在财务收支方面，审计内容狭窄。长期以来，内部审计在石油企业中一直是政府审计的延伸，其审计重心在于财务收支审计方面，主要目的是查错纠弊。虽然近几年随着内部审计地位的不断提升及新的审计理念的普及，石油企业内部审计也开展了新的审计类型的探索，如信息系统审计、内部控制审计、管理审计等，但不少石油企业每年常规且投入精力最多的仍然是财务收支审计。这种简单的以检查、复核包括财务账表在内的数据、资料的审计方式，显然不能满足企业发展的需要，更不能很好地体现内部审计的价值。

（二）尚未完全转变服务型的审计观念。作为政府审计的延伸，石油企业内部审计经常会以居高临下的姿态开展工作。这不仅使得被审计单位怀有恐惧心理，还经常用欺瞒的方式来应对。此种方式下的内部审计，审计人员无法与被审计单位展开充分的沟通，对问题的发现也仅仅停留在表面，无法了解真实的情况，审计效果十分不理想。有些石油企业内部审计虽然有服务型的意识，但是在实际操作过程中，却忽视了服务型审计的真正意义。他们的审计工作重点放在发现不足和缺陷上，对于这些不足与缺陷仅作简单的披露和报告，提出简单的审计建议，而不是以“服务者”的身份与被审计单位共同找出经营管理上的不足与缺陷，帮助其解决问题。

（三）忽视后续跟踪审计及发现问题的整理与通报。许多企业内部审计认为，审计只要完成审计报告，审计任务就算完结，落实与整改都是被审计单位的责任。因而，许多审计发现的问题不了了之，得到领导重视的问题被审计单位会积极纠正，领导不过问的问题就放之任之。此外，许多石油企业内部审计没有定期对历年发现问题进行整理，无法对企业常年存在问题进行归纳总结，也就无法为管理层提供有价值的信息。同时对同一企业内部各二级单位审计结果也没有进行整理与通报，忽视了对信息进一步挖掘的可能。（四）审计人员无法胜任多类型审计任务。我国石油企业内部审计人员大多来自财会岗位，专业知识面较窄，且容易形成思维定式，将财务稽核当作审计，不容易接受与理解审计理念。在进行一些专项审计或涉及生产业务方面的审计时，由于石油企业业务的特殊性，部分审计人员不熟悉或不了解生产业务的基本知识，无法胜任审计任务。此外，随着石油企业在管理中大规模地应用信息系统，审计的方式也从手工转向信息化，而较多的审计人员无法适应这种变化。

四、我国石油企业内部审计实现价值增值的建议

（一）树立服务的观念，采用参与式审计策略，更好地帮助被审计单位发现问题、解决问题。内部审计应当树立服务第一的观念，与被审计单位建立起一种协调的工作关系，积极协商沟通，寻求与被审计单位的合作，让被审计单位主动检查自己存在的问题，并向审计人员提供真实的情况。内部审计应采用参与式的审计策略，帮助被审计单位找出经营管理上的缺陷，改善管理。参与式审计策略不仅能减少因作弊隐瞒而产生的审计风险，而且对审计建议、审计决定的执行有积极影响，能够促使被审计单位从被动受制向主动改进转变，变“你要我审”为“我要审”。内部审计要实现长期、可观的隐性价值，离不开被审计单位的支持与配合。此外，内部审计还应主动担当企业的“咨询师”，让企业在遇到疑惑时能第一时间想到向内部审计寻求帮助。

（二）从石油企业需求出发，提供多样的审计产品。内部审计是否能实现增值的目标，首先要考虑服务对象的需求，要对服务对象关心的问题及时作出反应，并在审计项目中直接体现。内部审计职能从传统的监督、评价发展为确认、咨询，使得内部审计提供多产品服务成为可能。因此内部审计人员除保持传统审计业务的服务外，还必须主动根据石油企业的实际需要开发新的服务项目，实现价值增值。例如内部审计可以提供经营流程优化改进的服务，发起或参与和内部控制运营过程有关的改善活动，用来确认和减少经营过程中存在的控制薄弱环节，帮助公司对有关经营过程进行改革，以强化内部控制。在我国石油企业从注重规模发展向注重质量效益发展转型期，内部审计要为企业转型升级保驾护航，要紧紧围绕质量效益的主线，以主要经营管理风险和影响成本效益源头为着力点，开展审计项目。

（三）重视后续跟踪审计，积极促使审计成果转化。后续跟踪审计是为了检查被审计单位对审计建议的采纳情况及对发现问题的整改情况。如果将内部审计工作仅仅限定于把发现问题及提出建议反映在书面报告上，而不落实到实际工作中，内部审计工作价值无从体现，更无法为企业价值增值提供服务。重视后续跟踪审计，一方面能让审计人员了解在整改过程中被审计单位会遇到的困难，以便在以后的工作中能提出更加务实的审计建议，同时也能更进一步与被审计单位探讨解决问题的方法，促进审计成果的积极转化；另一方面，能让被审计单位重视审计整改，当被审计单位从审计整改中获得管理效益后，会更加重视内部审计工作，更愿意与内部审计建立合作关系，内部审计的隐性价值就能创造更多的增值。内部审计人员要定期对审计发现问题进行整理，要分析这些问题是否具有普遍性，是制度缺陷，还是执行不到位，深度挖掘审计发现问题的根源，积极从源头上解决存在的问题，防止再次发生，使审计成果转化为管理成果，进一步发挥内部审计的增值作用。

（四）培养高素质内部审计人员，完善内部审计人员专业结构。随着内部审计产品的多样性及审计方式的不断创新，内部审计人员必须具备综合的知识和技能。一方面，审计人员要不断更新专业知识，了解经营管理的各方面知识，具备信息化审计条件下的审计技能；另一方面，审计人员要加强石油企业专业知识，了解生产业务的一些基本知识。除此以外，内部审计人员也应加强处理人际关系的能力和技巧，只有与被审计单位以及企业管理层和各职能部门保持良好的关系，才能顺利开展审计任务，增值目标才能得以实现。但是，单个人员的知识结构和技能毕竟是有限的，因而还需要通过优化人员结构来保证内部审计部门具备从事多产品服务所需要的整体素质。这就要求在人员配备上需要多种学科背景出身的审计人员，以形成合力。

作者:易滨斯 单位:中国石油集团长城钻探工程有限公司

参考文献：

[1]密国强.国有企业内部审计存在的问题与对策[J].企业导报，2013，（2）.

[2]徐小杰.石油公司全球化经营面临的挑战和对策[J/OL].中国国际招标网.

第3篇：中石化经营管理建议范文

全国人大代表、宁波市发展改革委主任柴利能

全国人大代表、浙江省科技厅厅长周国辉

全国人大代表、绍兴文理学院院长叶飞帆

全国人大代表、宁波市人大常委会副主任宋伟

全国人大代表、宁波港集团原总裁李令红

全国人大代表、浙江华联集团董事长徐爱华

全国人大代表、宁波维科家纺电子商务有限公司

杨晓霞

全国人大代表、浙江长盛滑动轴承股份有限公司

许忠明

承办司局：国家发展改革委产业协调司

全国人大代表柴利能等8位代表建议

石化产业是国民经济体系中重要的基础支柱产业，产业关联度高，经济总量大，密切关系着我国经济发展、国防建设和保障民生等各个方面，是国家经济发展水平和综合实力的重要标志。2014年，我国拥有规模以上石化企业3万多家，完成主营业务收入14万亿元，利税总额1.8万亿元，进出口贸易总额6755亿美元。从全球来看，我国石化产业的经济总量已居世界前列，化学工业产值已位居世界第一，炼油能力位居全球第二位，建成了上海化工园区、宁波石化开发区等一批具有际影响力的大型石化园区。

根据相关机构预测，未来世界石化产业发展将呈现――产业基地大型化、园区化，产品结构功能化、差异化、高端化，产业链绿色化、循环化，原料结构多元化等特点，精细化工产业发展将是各国竞争的重点领域和关键环节。围绕《中国制造2025》和工业创新发展转型发展绿色发展的要求，依托石化产业基地加快发展精细化工产业，将有利于提升石化产业整体竞争力、促进化工新材料等行业快速发展、推动石化产业的循环发展和绿色发展，意义十分重大。

而目前，国内原油及化工原材料的生产供应基本由大型国有企业所垄断，存在产品结构相对单一、产业链相对较短、投资精细化工产业积极性不高等问题，不利于下游精细化工产业的发展。民营企业市场敏感度高，决策相对灵活，且拥有丰富的石化中下游产品生产的技术和经验，但由于原料来源依赖进口或者国内大型石油炼化企业提供，市场竞争力受到一定限制。为加快我国在石化产业基地加快发展精细化工产业，提出以下建议：

一是鼓励民营企业参与重大炼化项目建设。宁波、上海等部级石化基地民营经济发达、民营资本浓厚，形成了一批具备独立或合作建设大型炼化项目实力的民营企业。如荣盛旗下的中金石化，已经在宁波开展建设1600万吨炼化一体化项目的前期研究。在合理规划产能的前提下，建议国家进一步放开市场，鼓励民营企业参与重大炼化项目建设，提高民营企业的市场竞争力。同时适度开放石油进口等上游产业，鼓励和扩大民营企业进入原油进口行业，参与国际竞争。

二是推进国有大型石化企业延伸产业链。建议鼓励和引导国有大型石化企业的中间产品加大向民营经济的贸易开放力度，以合作、合资等混合所有制模式为载体，改变企业内部小循环、短流程的发展模式，促进全产业链的循环发展，带动下游精深加工的化工产业发展壮大，进一步提升资源能源的产出效率。

三是加强对国家石化基地发展精细化工产业的资金、政策支持力度。建议对国家石化产业基地中符合国家新兴产业、增强制造业核心竞争力等重点支持领域的精细化工项目，在科技研发、人才培养、资源要素等方面予以资金和政策的倾斜支持。

国家发展改革委产业协调司办理并复文

一、关于鼓励民营企业参与重大炼化项目建设问题

国家发展改革委坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，积极发展混合所有制经济，在报经国务院同意后印发的《石化产业规划布局方案》中提出，要加大产业开放力度，鼓励有实力的民营企业特别是下游产业的民营企业，按照行业准入要求参与石化产业重组改造和基地建设，自主建设炼化一体化项目，拓展产业链。

按照《石化产业规划布局方案》的要求，国家发展改革委在关于福建古雷和大连长兴岛（西中岛）石化产业基地总体发展规划的批复中明确提出，积极发展混合所有制经济，支持民营企业参与基地建设，通过充分论证、深入比选，择优确定项目业主。此外，为拓展宁波石化基地发展空间，根据中央领导批示精神和舟山群岛新区建设部省际联席会议精神，国家发展改革委同意浙江省在浙江鱼山岛及其周边区域开展舟山绿色民营石化基地的规划布局工作。舟山绿色民营石化基地作为宁波石化产业基地的拓展区，目前已完成基地规划评估、规划环评批复等工作，以民营企业为主体的一期工程项目进展顺利。

按照国务院关于结合淘汰落后产能，赋予符合条件的原油加工企业原油进口和使用资质，扩大原油进口渠道的要求，国家发展改革委了《关于进口原油使用管理有关问题的办法》（发改运行[2015]253号），允许符合条件的原油加工企业使用进口原油。商务部了《关于原油加工企业申请非国营贸易进口资格有关工作的通知》（商贸函[2015]407号），明确了原油加工企业非国营贸易进口资格的申请条件。目前，已有十几家地方炼厂取得原油进口和使用资质，随着上述工作的逐步推进，将有更多的民营企业参与到原油进口和使用中来。

二、关于推进国有大型石化企业延伸产业链问题

《石化产业规划布局方案》提出，要坚持提高产业效益，按照产业园区化、炼化一体化、装置规模化、产品高端化、管理现代化的要求，加强企业技术创新，实施挖潜改造，严格控制炼油能力和成品油生产规模，淘汰落后产能，发展精深加工石化产品，促进产业提质增效升级。强化炼油、乙烯、芳烃项目联合布局，完善现代企业制度，加强主体责任意识，进一步提升石化产业绿色、安全、高效发展水平和整体竞争力。国家发展改革委将按照中央关于推进供给侧结构性改革的要求，认真落实《石化产业规划布局方案》，持续推进国有大型石化企业延伸产业链，打造具有国际竞争力的世界一流企业。

第4篇：中石化经营管理建议范文

关键词：石油天然气企业；质量营销；管理理念；基本策略

我国第十二个五年规划之后，在错综复杂的市场环境与日益激烈的竞争中，石油天然气销售企业必须遵循我国市场经济和行业发展的客观规律，把和石油天然气用户利益相关的质量营销管理理念作为企业运营和营销的重要指导理论，并将其贯穿于整个石油天然气的销售过程中，以不断健全石油天然气销售质量保证体系，提升石油天然气企业的质量管理水平。所以，石油天然气销售企业应该重视质量管理在石油天然气市场营销中的作用，在不断提高企业市场核心竞争力的同时，推进石油天然气销售企业长期稳定的发展。

一、石油天然气企业的销售概况

近几年来，我国的石油天然气企业的销售并不乐观，以西南油气田公司为例，其以前的销售状况占有云贵川渝等近200亿立方米的销售市场份额。但是近年来，随着我国经济体制变革的不断深化，我国市场经济环境持续低迷，加之有色金属、房地产、煤炭、钢铁冶金等传统产业的重大调整等，导致西南油气田公司石油天然气的销售额继而逐渐下降，出现严重滞销的情况时有发生。针对目前我国石油天然气的生产、运输以及销售现状，要求油气企业全面掌握市场动态的同时，紧跟市场经济的步伐，提升营销管理质量和服务质量，确保占有的市场份额持续增长，最大限度地提高油气企业的社会经济效益。

二、完善油气企业质量营销的基本策略

目前，石油天然气销售业务作为中国石油最具成长性的核心业务之一，我国油气企业依然坚持“油气并举”的方针，大力发展石油天然气的业务，下面针对如何完善石油天然气企业质量营销提出相应的策略。

1.建立健全的石油天然气质量检测体系

为了保证石油天然气在销售过程中的质量问题，油气企业需要从以下三个方面出发，建立健全的石油天然气质量检测体系。首先是加强对质量检测设备的投入力度和技术支撑，并全面系统地落实石油天然气中间环节的质量检测工作；其次是建立健全的石油天然气质量检测制度，明确检测程序以及检测标准，严格要求员工按照相关制度开展工作；最后是建立健全的天然气质量检测监督机制，比如制定相关的抽检和普检制度等，并明确各岗位员工的相关职责，使权责相互独立又相辅相成。

2.树立科学合理的营销理念

油气企业在石油天然气市场营销过程中，必须树立“绿色营销”的科学理念。天然气作为我国的绿色能源，在对其进行市场营销的过程中，要重点关注其对环境无污染的特性，并且把这个特性作为推进油气企业可持续发展的重要原则。比如可以根据天然气的经营成本、同行竞争者的定价水平、油气用户的价格承受能力、国家出台的相关政策、油气企业的经营策略等建立起绿色的价格体系，如建立和健全石油天然气阶梯价格体系。

3.提高企业销售人员的综合素质

油气企业的销售工作人员是石油天然气市场营销的主体，其综合素质的高低直接关乎石油天然气的销售效果。所以，为了进一步提高市场营销水平及效果，油气企业要重点提高销售工作人员的整体素质，建设优质的销售团队，具体从以下两方面着手：一是在业务人员的素质培养上，不仅要重视提高销售工作人员的专业技能，还要提升其职业道德和与人沟通交流的能力；二是在销售团队的人员结构上，要按照专业销售人员、专业财务人员、专业客服人员以及专业技术人员四个层次来配置销售团队的工作人员，为油气用户提供更加高水准、高质量、高标准的技术及咨询服务，这样不但有助于企业树立良好的社会形象，还可以提高石油天然气市场营销的效果。

4.提高油气企业的服务水平和质量

油气企业的服务水平与质量直接关系到市场营销的最终效果，所以，在石油天然气进行市场营销过程中，油气企业应该具备积极服务、高效沟通的服务意识，主要包括以下三个方面：首先是售前的市场环境调研服务，即在对石油天然气进行市场营销之前，向油气用户宣传石油天然气资源储备和相关的政策法规等，并通过问卷调查的方式向用户收集对石油天然气市场营销的建议，比如用户比较能接受的购气价格与购买程序等，进而提高用户对油气销售企业的满意度以及关注度；其次是营销过程中的服务，即在石油天然气的销售过程中，营销人员要积极主动地向客户介绍石油天然气的生产、运输以及价格政策等相关情况；最后是油气销售结束后售后服务，即石油天然气销售周期结束后，也就是用户检验油气质量的开始，所以石油天然气企业在质量营销管理过程中要重点关注其售后服务水平，相关工作人员需要耐心、高效地处理每一项建议和投诉，细心认真的听取用户的建议并及时进行整改。

5.将质量管理贯彻于营销的全过程

想要确保油气企业销售的石油天然气100%合格，就必须从每个环节把控油气产品的质量。在生产、运输、储存、销售以及售后的各个环节中利用完备的质量管理组织体系来保证质量管理工作的落实。油气企业必须清醒地意识到：油气产品的销售不表示其质量管理的结束，从消费者角度来讲，购买油气产品才是其质量接受检验的开始。基于此，油气企业需要在本部设立受理用户咨询、投诉的电话，对每一个客户都要热情耐心，高效地处理每一项咨询、投诉，充分展示出石油天然气企业对用户的负责任精神。为了预防油气产品在运输过程中可能被污染，油气企业对承担物流的设备要求十分严格，需要配置一整套汽、柴油分开操作的运输设备系统，各个程序配置专门的设备以防治交叉污染，并且还要确保相关设备的清洁度满足标准，并定期对设备实施清洗。

三、结语

总而言之，把质量营销管理理念贯穿于石油天然气销售企业的运营和销售过程中，有利于提高油气企业的质量管理水平，同时对提升石油天然气的市场营销效果具有重要的意义。所以，在油气企业运营过程中需要加强质量营销管理理念的应用，以保证石油天然气市场营销的有效性。

参考文献

[1]鞠晓桐，李宏勋.国际大石油公司天然气营销策略及其启示[J].天然气技术与经济，2015，9（6）：67-70.

第5篇：中石化经营管理建议范文

9月12日，中国海洋石油有限公司上市筹备已经进入了倒计时，而世界银行的一个6人专家小组在此时不事声张地来到北京――邀请方是国务院体改办研究所。在接下来的两个星期里，一系列会谈以高速的节奏展开。先后参加会谈的中国政府部门官员和大公司管理层组成了一张重量级的单子：国务院体改办、国家经贸委、国家发展计划委员会、财政部、国土资源部、国家环保总局、中国石油天然气集团公司（简称中石油）、中国石油化工集团公司（简称中石化）、以及中国国际金融有限公司――中石油和中石化两家公司的企业重组顾问。

这个会谈名单让人感到，中国石油天然气行业可能正在酝酿又一件大事。

世界银行的专家小组在9月25日乘班机离开北京。两个星期之后，10月10日，作为与国家体改办研究所合作项目的第一批成果，他们提交的一份60多页、包括正文和四个附件的一份报告递到了国务院体改办，正文的标题是“中国：石油与天然气监管”。

10月11日，接到世行专家小组报告一天之后，国务院体改办研究所也提交了自己的一份报告：《关于建立石油天然气石化行业监管框架的初步建议》。

两份报告的结论是一致的：需要进一步打破中国石油天然气工业的垄断格局，建立与市场经济和开放的国际环境相适应的石油天然气石化行业监管体制。

当资本市场变得挑剔

体改办研究所的报告举了各种建立这样一种监管体制的理由，其中之一是：“……这一任务因中国的石油、石化企业海外上市融资的需要而变得更加紧迫。”

也许只是巧合，4天后，在纽约只拿到两张订单的海油有限黯然宣布，“由于市场上的不利因素，公司认为此时上市不合时宜”。

海油有限上市受挫，前文已作详细分析，可以肯定的是，体改办研究所报告的担忧，已得到了间接的证实。据悉，此次海油有限路演过程中，已难遇过去“垄断”概念必受热烈追捧的现象。

提到海油有限对于中国海洋油气资源的垄断地位，投资者的反应不是“垄断利润”，而是“垄断权能维持多久”的疑问。在许多投资者看来，这不仅不是“正分（plus）”，反而是“负分（minus）”。海油有限以能获得与国际著名石油公司相当的利润率而自豪，但一位资深投资银行家表示，以垄断地位而获得不过是同样的收益，说明其经营管理实际上是略逊一筹的，所以定价也应较国际同业公司为低。

海油有限是中国石油天然气行业寡头阵营庞大海外融资计划的第一步，另两个庞大得多的成员、真正的巨人――中石油和中石化――正在紧锣密鼓地筹划在海外资本市场上分别筹资90亿和60亿美元。

两公司在海油有限上市受挫后相继表示，各自的发行计划将不受影响。但可以想见，经此考验后，两公司管理层将更愿意看到世界银行专家小组在报告中一再作出的建议变成现实：在两公司发行股票前，政府发表政策声明，宣布将乐于在石油天然气行业中看到竞争，将在适当的时间内向一切投资――不管是来自国内还是国外、国有还是非国有――开放市场，将不再对石油天然气企业进行行政干预，并将成立独立的监管机构来对行业进行监管。

世行专家小组相信，在中国石油天然气产业从寡头垄断格局到向竞争开放的实际进程尚需时日的情况下，先由政府申明市场化的决心，将有利于投资者信心凝聚。

组建两大巨无霸

华北油田所在地河北省任丘市的西环路上，有一个“加油走廊”。一公里的路段上，30多家加油站比肩而立。在这条路上加过油的司机说，在这家加油站谈价钱时说话声音大点，就能被马路对面的加油站听到――就会出更低的价格把你拉过去。

在普通人能够观察到的许多加油站――离你最近的成品油市场――竞争似乎已经无所不在。价格灵活、准入宽松――不分所有制性质，国有、集体、私营都行。业内人士估计，全国目前有加油站10万余座。这个数字超过美国。

很可惜，这种蓬蓬勃勃――虽然有些失序――的竞争画面只是中国石油天然气产业整幅图景的一小块。这幅图景的其他绝大多数地方，事实与之恰恰相反：价格是不允许采用的武器、而竞争者少到可以将所有有资格参与竞争的公司称为垄断寡头。

从零售环节往上推一步到批发环节，合法的竞争者就迅速地从估计中的10万减少到了实实在在的2家：中石油和中石化。这是被国家法令所明文规定的垄断权。去年8月，国家经贸委、对外贸易经济合作部、国家工商行政管理局、国家税务总局、国家质量技术监督局五部门联手，对全国范围内的成品油流通市场进行了整顿。有关的文件严厉地指出，要全面清理整顿成品油批发企业，规范批发经营行为，“实现国内生产的汽油、煤油、柴油由中国石油天然气集团公司和中国石油化工集团公司集中批发。”该文件还提出，要对加油站（点）及成品油零售市场进行清理和规范。其时，中石油与中石化完成组建并大致上形成各据中国南北半壁河山的格局刚刚半个月。那是一场规模高达9000亿元的庞大资产划拨（参见附图）。

南北分治

中石油的前身是中国石油天然气总公司――中国陆上最主要的石油天然气勘探和开发企业和实际上的垄断者；中石化的前身是中国石油化工总公司――中国石油化工领域的垄断企业。经过资产划拨，中石油获得了炼油、批发、零售一系列中下游业务，中石化获得了油气资源勘探、开发的上游业务，都成为了上下游一体化和产销一体化的全能型企业。两大公司同时获得原油、成品油外贸经营权，并成为国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。

这是两个真正的全能的巨无霸，业内人士对它们的称呼――北方公司（中石油）与南方公司（中石化）――包含了某种敬畏。北方公司的总资产达到了4800亿元，1997年销售收入达到2600亿元。原油生产能力占全国的一半左右，原油加工能力占全国总加工能力的46％；南方公司总资产3806.91亿元，1997年度销售收入合计为3115亿元，原油生产能力占全国的四分之一强，其原油和石油产品的销售收入占全国的约60％。

除了对方，它们基本上没有对手――北方与南方两大公司合起来，占据了中国油品批发市场、石油炼制工业的全部和75％以上的石油勘探和开发（其余25％由海洋石油和新星石油及部分外国石油公司通过产品分成协议等分享）。北方公司还在事实上垄断了中国的天然气行业，拥有全部的天然气批发市场、80％以上的天然气输送市场和超过60％的勘探和开发。

尽管如此，两大公司分别由上下游业务的垄断者变成了地域性的垄断者，仍然被认为是“较从前更有利于竞争的”。至少，上下游一体化的格局比上下游各由垄断巨头把持更有利于竞争。而在此前后，一系列相关的政策都在指向使两大公司运营更有效率的目标。新成立的国家经贸委石油和化学工业局接管两大公司的行政职能；管理层承诺，对公司的行政干预将大为减少。过去完全由国家控制的价格体系似乎也出现了松动。去年6月1日，国家发展计划委员会公布《石油、成品油价格改革方案》，这可能是新中国历史上力度最大的一次石油价格改革。原油价格的构成由过去国家的统一定价变为由原油基准价和供销双方协商的贴水（运杂费）构成，基准价格由每月国际市场接近品质原油离岸价加关税确定。国家计委于是宣布，国内原油价格与国际从此接轨了。

管理层追求的目标是有限的、“可控的”竞争――而且最好是在未来、两大公司在上下游一体化的格局中运营一段时间后提升了效率和实力以后。现在，管理层可能更愿意看到“协作”――基于各种原因，我国陆上石油生产的成本远高于国际水平，这是1998年石油行业经不起世界范围内原油价格大幅下跌冲击、导致全行业亏损的内在原因。

“北油南下”与“保护价”

双寡头的有限竞争，较之以往上下游的垄断当然颇有进步，但局限性也是显著的。这正是世行与体改办专家们关注打破垄断，建立竞争性石油天然气石化行业监管体制的原因。

在当前格局下，虽然两大公司都拥有全套的业务，但因为历史与油气资源分布的原因，还是各有侧重，北方公司侧重于油气资源的勘探与开发，南方公司侧重石油的炼制；北方公司油产量大而北方地区油品消耗量相对较小，富余的油品需要销往油产量小而消耗量相对较大的南方――业内对此习称为“北油南下”。

按照南北分治的原则，这批南下的油本来要由南方公司来销售。但显然北方公司认为如果能自己来做销售更为划算――由于中国产油的成本较高而国际原油价格在下跌，北方公司的利润相当吃紧――于是，去年10月， 北方公司试着把手直接伸到了南方公司的腹地江苏。

南方公司愤怒地中止了对“北油”的订货，改从自己的炼油厂订货。当这一招收效不明显的时候，江苏省于是在去年底、今年初经历了一场小小的成品油价格战。到今年2月时，江苏许多地方成品油价格下降了10％。

此外，北方公司甚至做出了以前想都不敢想的举动――拒绝将原油卖给一家日本公司，原因是认为对方的出价太低。

在许诺过不对企业进行过多行政干预的主管部门看来，这简直就是“一放就乱”。在他们按捺不住所进行的干预下，北方公司恢复了对日本公司的供油，也停止了与南方公司在江苏省的斗争。期待中的竞争，只是刚开始象征性地交了一下手，就迅速地被裁判叫停了。

油气价格体系上的松动很快也被发现是画饼――与国际市场的“并轨价”变成了“保护价”。自去年6月以来由国家计委公布的原油和成品油价格都高于国际市场的价格。虽然国际油价几乎每天都在波动，但两大公司必须接受政府每两个月或一个月公布一次的“并轨”价格，谈不上有什么价格的自。

其实，地域上的分割只是中国石油天然气复杂分割模式的一环。在海洋石油总公司（专营海洋油气资源勘探开发）、新星石油（中国第三家陆上石油勘探开发公司，中石油与中石化的一个很小的对手）和中国化工进出口总公司（专营油气产品进出口贸易）的经营业务范围以及中石油和中石化两大公司分别侧重于上、下游的状况都基本不变的情况下，原石油行业上下游分割、海上陆地分割和国内外市场分割的格局仍在很大程度上保留。

变局何时到来

干预太多，竞争太少，仍然是中国石油天然气行业悬而未决的问题。而一个缺少竞争从而缺少效率的石油天然气行业如何经不起恶劣环境的摧残，再没有比去年上半年全行业亏损期间一度停产3700口油井更有说服力了。中国正在加快加入WTO的步伐，也在声声暗示变局的到来。

对于决策层对石油天然气行业的下一步考虑，我们当然尚不得而知。但专家们已经提出了一系列建议（见35页）。

世行专家小组与国务院体改办研究所报告的目标是相同的：建立一个竞争性的在独立监管机构的监管下的对国内外投资、国有非国有投资开放的石油天然气市场，政府把自己的角色明确定位在制定产业政策而不是干预企业决策，而企业按照现代公司治理结构进行运营。

它们共同指出，朝向这一目标的重要一步，将是打破目前的南北地域限制，真正引入两大公司的竞争；同时打破上下游之间、海陆之间以及国内外市场之间的分割，扩展海洋石油总公司、中国新星石油和中国化工进出口总公司这三家公司的业务，使之成为综合性的油气公司，从而成为有资格参与角逐的竞争者。

世行专家小组认为，从长期来看，中国石油和天然气工业的各个领域都应放开对准入和价格的管制――除少数几个领域如天然气的运输与批发外――对市场完全开放。为达此长期目标，报告建议，在短期内也即未来一至三年内，可考虑采取一系列放开市场、减少管制的具体举措。

体改办研究所报告提出，未来的监管体制应该遵循的原则之一应是“有效竞争原则”，“监管体制应对油气产业链的各个环节，区别自然性垄断业务和非自然性垄断业务，并分别采取不同监管政策，达到既保证自然性垄断业务的规模经济性，又保证非自然性垄断业务竞争活力的目标。” 令人关注的是，在这份由体改办研究机构提交的报告中还建议，“逐步向国内非国有资本以及国外投资者有序地开放国内油气市场。”

结语

相关研究机构提出的一套完整的石油天然气行业监管体系的方案，内容当然不仅于这里的叙述。

一个石油天然气行业监管体系通常要包括四个方面：土地资源与财税监管（主要解决准入与相关税制）、经济监管（主要针对市场垄断问题）、技术监管（主要是解决相关的安全、卫生、环境等问题）、监管机构――在建立独立的监管机构时机成熟以前，可先由某个相对独立的研究机构来行使“影子”监管机构的职能。在这四个方面，两份报告均提出了全面的建议。但如我们目前正在观察着的中国电信产业打破垄断的进程所清楚地显示出来的那样，无论都么全面的方案，引入竞争都应当是第一步。

第6篇：中石化经营管理建议范文

马　强

2006年11月28日，距成品油市场完全放开只有两周时间。届时，外资公司可以在中国建造油库、码头和销售网络，销售自己生产的成品油。

位于北京东郊的中石化通州油库，几辆油罐车正在排队等候。进站、注油、拉走，一切都显得有条不紊。

一位周姓师傅对记者表示，他并没有感觉什么变化，“就是柴油紧了点，已经不往社会上的油站送了”。

记者走访发现，成品油市场已暗流涌动。

动静

位于朝阳区杨闸环岛附近的一家中石油加油站，赫然打出一个红色条幅：“由衷感谢新老客户对中国石油的关爱，90#汽油4．70元／升，93#汽油5．05元／升。”

而距这家加油站不到百米的中石化加油站，90#汽油还是4．76元／升，93#；气油5．09元／升。

尽管只有几分钱的差距，但据记者目测，中石油加油站的“人气”还是稍旺些。

出租车司机老张说，从这个中石油加油站降价开始，就一直在这儿加油。2006年12月1日，中石油加油站一名加油员告诉记者，降价优惠已经有一个多月了，“不是所有北京加油站都降价，也不知道什么时候结束”。

据记者了解，中石油自主微调油价之举并不多见。在2003年7月25日，其曾对下属加油站供应的0#柴油、90#、93#、97#汽油4个品种成品油实行降价，每个品种每升都比中石化便宜6分钱。这是国内两大石油巨头此前在零售领域对阵5年来史无前例的纪录。

针对此次调价的目的，中石油有关人士向记者解释，“这是在国家允许的范围内进行的正常微调，没什么其它意义。”

一位不愿透露姓名的业内人士则表示，在成品油市场完全放开的前夜，此举难免会引起种种揣测。“这意味着，一场没有硝烟的战争，已然打响。”

与此同时，在市场开放前的几个月内，2005年3月才成立的中化道达尔燃油已在京、津、冀、辽四省市正式签约43座加油站，其中在北京、大连、天津等城市的17座加油站已经开业。

和道达尔的动作频频相比，埃克森一美孚、壳牌、BP、巴斯夫、杜邦等世界500强的大型石油石化公司则显得有些安静。

其实，这些跨国巨头都在我国投资建厂或设点，布局已大致成形，且大多已全面进入我国除批发以外的石油石化行业的上中下游各个领域。

据消息人士向记者透露，埃克森一美孚、壳牌、BP等巨头正准备在广东、福建、浙江沿海建设油库和仓储，只等批发放开、政策出台后进军批发市场。

冲击

“批发放开就意味着我国成品油市场完全放开，冲击肯定比零售放开时大。”北京石油管理干部学院教授韩学功接受记者采访时表示。

事实上，早在两年前，BP中国总裁表示，要颠覆我国的成品油销售模式，“将中国传统的‘有油品服务的加油站’转向‘有油品业务的便利店’”。

说到做到，一直以来．中油BP在其位于广东的500座加油站广泛开展便利店、地磅、散装机油、提供机、自动取款机和互联网服务等非油品服务项目．不仅取得了可观的盈利收入，还树立了品牌形象，聚集了大量的人气。

一国有石油公司不愿透露姓名的人士告诉记者，虽然国内加油站也开展了便利店业务，但经营收入只有每月3000元左右，无法和中油BP月收入万余元相比。“这可能是他们的品牌优势吧。”

“从国际经验看，市场放开后，竞争会加剧、油品价格降低、盈利水平下降、小型加油站将会逐渐倒闭或被兼并；炼厂规模扩大、炼油集中度提升、外资所占市场比例将增大等。”中国石化经济技术研究院副总工程师朱和说。

商务部国际贸易经济合作研究院市场经济研究部副主任白明研究员接受记者采访时指出，随着成品油批发市场的开放，一些过渡性、保护性政策将被取消。国家对成品油市场的监管方式将由行政手段为主变为以法制建设和市场调节为主，加油站等公共资源都将实行市场化配置。民营企业进入行业门槛降低，外资企业也将逐渐改变“投石问路”的谨慎策略，开始有计划、有步骤地进入国内市场，我国成品油的市场化进程将加快。

“市场放开后，政府也将受到挑战。”朱和说，“政府职能将由决策者和管理者，向规则制定者和监管者转变，主要任务就是建立公平竞争的市场环境，并维护市场秩序。”

而对于企业而言，最大的冲击莫过于抢占市场，削弱其利润。表面上看，外资似乎对我国成品油市场的冲击不大，但其瞄准的是我国成品油批发市场。随着我国成品油批发业务的开放和成品油定价机制改革的推进，跨国石油巨头最终将会变合资为独资，建造炼厂和油库，构建一体化产业链，这对于国内石油企业而言，将是一个严峻的挑战。

竞合

市场完全放开，国内企业肯定会受到冲击和挑战，同时也将面临不少做强做大的机遇。

白明认为，开放后，会出现竞争和合作并存的情况，而合作的几率更大。“不管哪个行业，不管哪个市场，追求利润最大化始终都是企业的终极目的。如果他们不能通过竞争获取最大利润，就会通过合作等方式获得利润。这是最普遍的经济规律。”

对于中国的成品油市场，不少专家在接受记者采访时均认为，中石油、中石化两大巨头具有不可超越的资源和网络优势，民企也拥有庞大的网络和低廉的成本优势，外资不可能盲目的一蹴而就，蜂拥而上，而会采取满满渗透、合作合资的方式进入市场，只有在市场化条件基本成熟、有利可图的情况下，他们才会有大的动作。

韩学功更是明确指出，市场放开后，中石化和中石油将巩固自己已有的阵地．并且采用对其他公司进行兼并、收购、联合等措施．进一步做强做大；中海油、中化等国内大公司正式进入成品油销售市场，并通过各种途径提高市场占有率：国际石油公司通过扩大产业链以及兼并、收购、联合等手段扩张市场，与中石化和中石油进行竞争；民营石油企业中，除了极少数外，大部分都会被大公司收购与兼并，很难做大做强。“中国成品油市场上的竞争，主要表现在中石化和中石油为首的中国公司与国际大石油公司的竞争。未来的中国成品油市场将是具有竞争力的、包括中国和外国的3-6家巨型公司的天下。”

民营油企：从冬天突围

马　强

2006年11月24日，全国工商联石油业商会(下称石油商会)会长、副会长、常务理事等近5。人聚集在北京，召开了成品油市场开放前最后一次会长办公会。一位与会人员向记者郑重表示：“这是一个战备会，打气会、动员会，事关生死存亡。”

除了那扇即将洞开的大门，这个会议召开的另一个背景是，经过清理整顿，民营加油站数量较两年前锐减了近2万家，这意味着，其全国阵地正在进一

步缩小。

是坐以待毙，是委身于人，还是杀出重围7民营油企面临生死抉择。

“战备会”

据记者了解，在此前的会议通知上，石油商会特意强调即将召开的是“事关前途和命运的会议，任何人不得无故缺席”。

这次会议俨然有不同寻常的意义。石油商会特地邀请了全国工商联政研室主任陈永杰、国家商务部政研室处长吴国华，分别作了关于全国工商联“认真落实国务院文件为民营石油企业创造公平竞争环境”政协提案落实情况的说明，和关于《成品油市场管理办法》修改意见的探讨。

该人士透露，两位权威专家的发言，都着重讲了议案和政策的进展情况和积极因素。“明显是向我们传达一个积极的信号，为我们打气。”该人士称，“但也有不少人表示了担心，提出了不同意见。”

该人士描述，会上气氛十分热烈，来自全国各地的民营油企负责人发言异常积极，大部分与会代表对市场开放表示乐观，称市场开放是好事，意味着更多机会，在油源上会有更多选择的余地，“我们不再是‘瓮中之鳖’了”。但也有不少人比较悲观，认为市场放开后，随着外企的大举进入，竞争将更加激烈。“在这种背景下，2007年是优质民营企业的卖身年，不是给国有企业当。小妾’，就是给外资企业当‘二奶’。我们民营石油行业面临着全军覆没的命运。”

“尽管大家态度不一，但大家还是就如何应对开放提出很多意见和建议，诸如要加强团结、共享信息、合理调配资源、避免企业‘自相残杀’等。”该人士说，最后大家达成了一些共识，如与商务部进行沟通，为出台《成品油市场管理办法》做工作，为会员企业争取原油、成品油进出口权：与国土资源部进行沟通，为尽快出台勘探开采政策做工作；与国家发改委进行沟通，落实批零差率5.5％；建立维权基金等。

按照石油商会的说法，“这是一次圆满的、民主的、团结的会议，是促进商会大发展的会议。”

轻装上阵

“市场完全开放后，只要油源还在少数几个大公司手中，民营企业短期内也不可能实现经营好转。”

石油商会会员部副部长朱艺对此有比较清醒的认识，“目前，全国的加油站网络已基本布局完成，城市、国道、快速路等都有了加油站点，外来者很难再布站点。不过，做终端销售的民企依然会比较困难。零售市场放开的两年来，已经有不少民营加油站或租或售，或被兼并，数量有所减少，2005年商会做了初步统计，有4万多座，2006年可能又有所减少。”

据国务院法制办公室负责人日前接受新华社采访时透露，经过清理整顿，取消了一批不合格的生产经销企业的经营资格，全国成品油批发企业从8500家减少到2505家，全国加油站从10万家减少到7，5万家。如果按照这个数据计算，减去中石油、中石化、中海油、中化及合资加油站的4，8万余家，民营加油站数量仅剩2，7万家，仅占36％，数量较两年前锐减了近2万家，在全国所占比例也锐减了近20个百分点。

在业内人士看来，从另一个角度，这似乎称得上是民营油企的一次有益的“瘦身”运动，使其得以轻装上阵，在面临众多抉择时显得收放自如。

朱艺也表示，尽管加油站和市场占有率都下降得很快，“但大浪淘沙，留下的多半是优质加油站，这对提高民营油企的质量和市场竞争力都有好处”。

对于即将到来的激烈竞争，朱艺说：“民企也有它的优势。目前，民营油企的网络优势还是比较明显的，遍布全国各地；其次，它们还有成本优势；此外，它们的服务也更加灵活。”

北京石油管理干部学院教授韩学功在接受记者采访时更是明确为民营油企指出了5条出路：彼此消除芥蒂，团结起来，在企业内部或企业和企业之间进行资源整合，实现规模效益，成立联合公司或合伙公司等，寻求与外资合作；跟几大石油公司合作：量力而行退出市场；既然没有能力做批发，就做零售。

朱艺也表达了相似的观点，“要是让民企选择，我认为第一选择是民企之间的合并重组，但是，即便可以从延长石油集团进油，也只是杯水车薪，油源还是集中在两大集团手中，还是缺少油源。因此，他们的第二选择还是与国企合作，毕竟石油关系到国家安全，民营国企都是民族企业。当然，民企正在经历一个痛苦调整和抉择阶段，毕竟他们已经过了原始积累期，与外资的合作也不是没有可能。”

两大巨头苦练“内功”迎挑战

马　强

“市场开放，外国大公司参与竞争，不一定全是坏事。有竞争才有发展嘛!”

在办公室的世界地图前，中国石油炼油与销售分公司总经理蔺爱国，这个爽直乐观的山东汉子在接受记者采访时信心满怀地说。

在应对外国大公司竞争上，蔺爱国是很有发言权的。在上任中国石油炼油与销售分公司总经理前，蔺爱国曾在中国第一家中外合资企业、一家完全按照国际标准运作的大型石化企业――大连西太平洋石化公司总经理的位子上整整工作了6个年头，对国际石化公司的经营、管理和运作，他有着最切身的体会和丰富的经验。

“随着市场的完全放开，竞争肯定会加剧。但通过五年的奋斗，我们已基本做好了准备。我们会继续苦练‘内功’，积极应对挑战。”蔺爱国的话，也代表了中国石油巨头共同的心声。

最后冲刺

在成品油市场即将放开前的2006年10月、11月，中石化、中石油先后举办了规模空前的销售企业基层工作人员技能大赛，苦练“内功”。

中石化分加油站操作员、油品储运工、质检、计量、物流优化、财务管理与会计核算等6个工种和岗位的比武，涉及了众多销售领域的方方面面，相对而言，中石油则显得比较专业，他们设立了加油工、油品分析工、计量工、司泵工、电工及安全监督岗5个工种1个岗位的竞赛。不难看出，两大集团的技能比赛极具有针对性，而且注重全员参与和素质提升，这显然不仅仅是一场普通的技能比武。

中石化股份公司副总裁张海潮在赛前的讲话中就直言：“成品油市场放开后，国外大公司将随着市场准入，这将直接考验我们的综合竞争能力。市场竞争也将愈演愈烈，呈‘白热化’发展态势，经营格局也将变得非常多元化和复杂化，因此，我们必须做好准备。举办竞赛比武活动，就是应对竞争的需要，是提升企业核心竞争力的有效途径。”

蔺爱国在接受记者采访时也明确表示：“我们组织技能比赛，不是为了比赛而比赛，而是通过大赛这个载体，落实基层一线员工岗位培训，狠抓操作服务人员的培训，增强基层员工队伍的操作技能，提高服务质量，为即将到来的市场竞争打基础。”

五年备战

自中国加入WTO承诺放开成品油市场以来，中石油、中石化就在国家的大力支持下，四处跑马圈地，扩充实力，提升竞争力。

5年来，中石油、中石化通过兼并重组、加盟经营和合资等方式，炼油能力不断提高，销售量不断增长，加油站数量显著增加。

据统计，人世5年以来，在三大国有公司的努力下，我国形成了镇海、上海石化、茂名、大连石化、金陵、上海高桥、齐鲁、大连西太平洋、兰州、广州等10个千万吨级的炼油基地，800万吨／年以上炼厂的原油加工能力已占全国总加工能力的50％以上，最大炼厂的加工能力由2000年的1350万吨／年提高至2005年的2000万吨／年。中国石化和中国石油的炼厂平均规模提高到4898万吨／年。加油站数量近9万家，其中国有加油站占53.3％，其他所有制形式的占46 7％，非国有加油站中，外商投资企业占3％。在成品油批发市场中，国有占95％以上，零售市场中，国有占70％以上。

据蔺爱国介绍，截至目前，中石油的炼油加工能力已经达到13亿吨／年，较“十五”初期增长了近2000万吨／年：单个炼厂平均炼油能力达到500万吨／年，尽管与世界公认的1000万吨／年的规模效应有一定的差距，但相对我们5年前的平均200万吨／年，已经翻了一番还多。加油站数量已经达到18000多座，比重组时的6000多座翻了两番。年销售能力已达到8500万吨，零售能力也达到5000万吨／年，在全国所占市场份额比重组初期提升了20多个百分点，已超过40％。已建立起了近20万人的销售队伍，遍布全国各个省、市、自治区。

“有了油品供应能力，有了终端销售网络，有了市场份额，有了整体规模，有了充足的人才储备，我们就基本具备了应对国内、国际竞争的基础和实力。”蔺爱国表示。

直面竞争

“零售放开的两年，正是世界油价高企、我国资源紧缺的两年。在这两年里，尽管一些跨国公司在中国建立了不少加油站，但总体而言，并没有给中国市场带来较大的冲击，我们也没有经受太大的考验。”蔺爱国直言不讳，“批发市场放开后，冲击肯定会比零售放开大很多。”

业内人士指出，市场放开后，外资的大规模进入将加剧我国成品油市场需求的增量之争，民营企业也会利用其庞大的终端网络和灵活的经营机制，或联合、或合资，继续发展下去。此外，中海油、中化等一些销售新贵，也会利用充足的油源，大举进军成品油销售领域，与中石油、中石化抢占市场。

“市场放开，民营企业肯定首当其冲，但国有企业将面临最直接的冲击。”商务部国际贸易经济合作研究院市场经济研究部副主任白明研究员接受记者采访时说，“但我们要坦然面对，在竞争中做大做强。”

专家建议，国有石油企业必须以全面提高国际竞争力为目标，抓住机遇，充分利用国内国外两种资源、两个市场，通过合作引进国外资金、先进技术和管理经验，提高资源利用效率、提高环保水平，加快营销网络建设，优化资源配置，实现我国石油企业的由大向强的转变。通过不断提高油品质量和增加油品品种，提供标准化、专业化和个性化的优质服务，利用品牌效应，扩大销售网络，加大潜在市场的投资。

“几大国有石油企业之间，要重点提倡适度竞争，避免恶性和过度竞争。同时，也要与民营石油企业建立起互利互助和合作共赢关系。要利用区域经济一体化、贸易自由化、国外大公司上下游重组调整的有利时机，在政府能源外交的支持下，克服各种干扰和阻力，积极、稳步地推进‘走出去’战略，发展国际化经营。”中国石化经济技术研究院副总工程师朱和建议。

中化集团的一体化之梦

刘　翔

中化集团(下称中化)离实现上下游一体化之梦越来越近了。

在成品油市场完全放开前夕，有媒体报道，中化已在福建泉州建造炼油

厂预计2010年完工，首期建设成后将达到年加1500万吨重油的产能。

2006年11月30日，中化有关负责人向记者证实了其布局炼厂的雄心：“这只是未来计划，现在还不能确切的消息。”

但从中化网站上，招聘的工种涉及炼化管理、延迟焦化、重整油提、渣油加氢等数十个，而且从管理人员、技术人员到操作人员，一应俱全，其目标已不言自明――炼油和化工。而招聘项目的地址，正是福建泉州。

业内人士指出，这将是中化在进军上游石油市场，取得成品油零售和批发资质后，在其一体化产业链套上的最后一个铁环。

事实上，早在上世纪80年代末期，中化便投资了中国第一家中外合资炼厂――拥有1000万吨／年的原油加工能力的大连西太平洋石油化工有限公司(WEPFC)，只是该炼厂由另外一个中方股东中石油管理，中化公司仅扮演着财务投资的角色。随后，中化一直“积极寻求海内外炼厂项目并购和新建机会”，福建炼油项目将成为其第一个自有的炼厂。

炼化之外，中化可谓动作频繁。2005年3月25日，其先与法国道达尔合资成立了中石化道达尔燃油有限责任公司(下称中石化道达尔)，2006年3月16日，又与中石化合作，成立了中石化中化成品油销售有限公司，实现了进军下游市场的夙愿。

随后，中化在终端油品市场的布局也快马加鞭。日前，中化国际石油公司天津分公司成立，同日中化道达尔天津卫国道加油站开业，这是该合资公司自2005年3月成立以来的第3家分公司和第18座加油站。据了解，中石化道达尔是中国成品油零售市场放开后首个获商务部批准经营成品油零售的合资项目。根据合资协议，双方将在包括京、津、冀、辽四省市的中国北方地区建立拥有200座加油站的零售网络。截至目前，中石化道达尔已正式签约43座加油站，其中在北京、大连等城市的17座加油站已经开业。

中化上游市场又添一虎将：2006年11月11日，该公司与Lundin公司共同开发的突尼斯Oudna油田(中石化拥有50％权益)成功投产。2006年11月14日，中化副总裁韩根生前往突尼斯参加了Oudna油田投产庆典仪式。在庆典仪式上，中化副总裁韩根生表示，“Oudna油田的成功投产使公司整体产量水平上升到一个新的台阶，标志着中化实施向石油上游延伸战略又迈出了重要一步。”

至此，中化的产、炼、销一体化蓝图初步成形，呼之欲出。

上游市场完全开放尚需时日

唐艳明

经过相关方面多年的奔走呼吁，权威部门终于对允许民营石油企业进入石油天然气的勘探开采行业“松口”了。国家发展和改革委员会日前在答复全国工商联的政协提案时透露，中国政府正在研究起草允许非公有制经济进入石油天然气勘探开采领域的具体政策。最近，CEN记者走访了多个具体负责此项政策制定的部门，仍没获得最新情况，上游完全开放尚需时日。

其实，非公有制经济进入石油天然气勘探开采领域的具体政策，在2005年4月份之前就已有大概体系，国土资源部油气处陈先达处长就是这份文件起草的负责人，其此前表示，起草和制定民营资本进入石油行业的准入标准，要求在年底完成，这是国家发改委和能源办下达的任务。

在上游开发方面，民营企业一直希望得到政府政策的明确扶持，这股百折不挠的动力背后，显示出民营资本强大的信念与实力。据来自全国工商联石油业商会的消息，民营石油企业是我国石油市场的一支重要力量。到2005年底，我国有经整顿合格的地方和国营炼油企业近百家，加工能力8000万吨左右，占全国的1／3；成品油批发企业800多家，占全国近1／3，成品油零售企业4万多家，占全国1／2；石油钻井和开采企业近100家，仍在采油的80多家。

不过，据此前媒体披露的消息称，具体政策文件的起草，内容有20多条，详细地规定了注册资本、专家人数、技术安全、环保等方面的“最低进入门槛”，文件中对于民企勘探开采的注册资本已经从最初的60亿元人民币提高到100亿元；此外，还要求新进者的高级工程师应占到技术人员的10％～20％。

“100亿的注册资本还好说，江浙一带的民企很有实力，200亿、500亿也能拿出来。关键是高级工程师，民企就是从国外请，也需要一段时间。”陈先达说。

据全国工商联石油业商会的消息显示，石油钻井和开采企业近100家有所不同，国家信息中心宏观经济研究室副主任、石油问题专家牛犁接受CEN记者采访时表示，民营企业在石油上游开放，非常有限，或者说，还没有。

牛犁表示，中石油、中石化在陆上的上游开发，基本是垄断性的。目前，民营企业连准入的门槛都没有，难点主要还是国家政策，如果政策扶持到位，再加上民营企业高效率的运行方式，前景还是可期的，只不过，石油上游勘探本身对资本与技术要求很高，不是几千万小资本就能操作的，实现上游的完全开放，还需要一定时间。

据CEN记者从全国工商联石油业商会了解到，在日前国家发展和改革委员会终于给全国工商联作出的提案答复中还指出，垄断行业改革是一项系统工程，放宽非公有制资本市场准入，应该统筹考虑，稳步推进。从我国矿产资源的“战略性”和“稀缺性”出发，矿产资源勘查、开采必须坚持统筹规划、依法进行，要对各类企业一视同仁，不允许破坏资源和环境。

深层次开放将加速我国石油市场改革步伐

史　丹

根据我国加入wTO的协议，2006年12月11日中国成品油批发市场开始对外开放，在此之前的2年，中国成品油市场仅在零售环节对外开放。由零售环节开放到批发环节的对外开放意味着中国石油市场的对外开放已在纵深层次上展开。过去的事实表明，加入WTO激发了中国石油企业的活力，中国石油市场的对外开放为中国石油企业逐步提高竞争能力和经营管理水平形成了一个市场环境。

在加入WTO之前，有分析认为，中国石油企业将由此面临着巨大的国际竞争压力，并有可能失去市场，从而可能有一定数量的企业因此而倒闭。但是，中国石油企业过去5年的发展状况表明，中国石油市场的放开，激发了中国石油企业的活力和竞争意识。中国石油企业积极进行结构调整，改善管理，服务意识大大增强，中国的石油企业在加入WTO的5年中始终保持较高的发展速度，中国三大石油公司中石油、中石化、中海油的资产规模和收益水平进一步提升，对外开放的同时，中国成品油市场化水平也得到提升，一些民营企业在竞争市场中也逐步成长发展起来。但与零售环节的市场开放不同，批发环节的市场放开，中外企业之间的竞争形式与内容将日趋多样化，既有从批发、零售两个环节仓储、运输与营销技

术、成本控制等物质形式的竞争，也有服务品质、市场营销方式等具有文化内涵与企业精神的非物质形式的竞争。为了应对更深层的市场竞争，中国石油企业需要进一步进行结构调整，以应对新的竞争格局。中国石油企业不能仅局限于改进与完善成品油配送与销售网络，降低销售成本，而且还要加强企业文化建设，提高企业管理水平和服务质量。可以预期，中国放开成品油批发市场之后，虽然外资企业可以更加深入地加入中国市场竞争，但是，也会有更多的先进的企业管理与技术的溢出效益，进一步促进中国石油企业改进管理，提高技术水平。

中国石油市场深层次的开放，不仅会加剧市场竞争，也会促进企业之间的合作。中国石油企业与外资企业的竞合关系及其产生的影响与作用远远超过中国石油商品的国际贸易对世界经济及石油市场的影响和作用。需要指出的是，中国成品油批发环节的放开之日，不一定意味着大批外国石油企业进入中国之时。外资石油企业进入不仅取决于某一因素，而是多因素综合考虑的结果。一般说来，外资进入越多，表明我国的政治经济越稳定，但从企业的层面来看，中国石油企业也可能面临着更多国外竞争对手，承受更大的市场竞争的压力。在开放的市场经济条件下，国家的经济安全有更多的保证条件，国家的石油安全不等于中国石油企业的安全，石油产业的发展不等同于中国石油企业的发展。因此，对于中国石油市场开放的利弊的认识也取决于分析的角度。从国家的层面上看，中国石油市场的对外开放，使中国的石油市场与国际石油市场的联系更加紧密，这不仅有利于中国石油企业走出去，而且有利于中国石油市场的稳定，保障中国的石油供应。

第7篇：中石化经营管理建议范文

[关键词]中国石化；能源行业；国际化经营战略；PEST分析

[DOI]1013939/jcnkizgsc201720119

面临世界经济缓慢复苏、国际油价屡创新低，中国经济进入新常态，油气需求增长缓慢的形势，中国石化紧紧围绕“建设世界一流能源化工公司”的战略目标，发挥集团化、一体化优势，坚持以经济效益为中心，把握“一带一路”战略新机遇，坚持“引进来”与“走出去”协调发展，积极稳妥推进国际合作和国际化经营战略。在贸易规模上2015年进口原油198亿吨，同比增长132%，成品油第三方贸易124亿吨，增长2034%，出口原油1540万吨；设备材料、石化产品等国际贸易额2102亿美元；化工产品进出口和第三方贸易量783万吨，同比增长151%。

本文将根据国际化经营战略理论，分析中国石化国际化经营状况和海外项目运行模式，在此基础上，重点研究中国石化国际化经营对物资供应的安全、及时、经济的要求，提出个人对中国石化国际化经营中物资供应的改进建议。

1国际化经营战略

国际化经营战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。

11国际化经营的战略目的

国际化经营的战略目的主要有三个，分别是：转移核心竞争力、获得区位经营效益、形成最佳经验曲线。

核心竞争力是企业或个人相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。而从某一局部环节领先转向其他环节的领先为转移核心竞争力。

获得区位经济效益的主要措施有两个。一是通过降低价值创造的成本，加快企业的成本领先；二是使企业形成差异，获得超水平利润。

形成最佳经验曲线并使曲线尽可能地下滑，将会使企业获得成本优势。

12国际化经营战略的控制

（1）所有权控制。通过控制境外子公司所有权，决定公司控制程度，利用总部人员占董事会的优势比例，控制重大事项决策，促使境外子公司按照总部意向运营发展。

（2）人员控制。国际企业一般通过企业文化熏陶和感情交流，培养子公司忠实的经理人，实现对境外子公司的运营模式控制。主要有两种形式：个人控制和私访控制。

（3）信息控制。跨国企业为了把控市场行情及价格，均会通过境外子公司建立国际化资本、产品、知识、交易的信息网络。跨国企业会依靠国际信息网络，协调运营方向、做出运营决策、实现对境外子公司的控制。

（4）财务控制与评价。总部一般通过投资回报分析、财务预算分析、历史比较分析三种技术方法，对境外子公司的经营绩效进行考核。

为了谋取全球竞争优势，国际企业努力将部分标准化产品的生产、储备库和营销部门放到各国，所以关键的经营决策必须集中化，境外子公司通常被视为成本中心、收入中心或费用中心而不是投资或利润中心。

2中国石化国际化经营发展特点

中国石化深入贯彻了“请进来”的战略。同时，中国石化内部也进行了一系列的升级改革。基本构建了中国石化跨国石油公司国际化经营的基本格局，以下为其显著特征。

21中石化海外物资采购管理构局

中国石化境外物资采购采取集中统一的管理。总部物供部门负责制定中国石化集团公司境外物资采购管理制度，推进境外物资集中采购，对各企事业单位、股份公司各分（子）公司、控股公司（以下统称企业）境外物资采购工作进行管理、指导、协调和监督。

各下级企业的物供部门是企业境外物资采购归口管理部门，负责制定境外物资采购实施则和工作流程，推进实施境外物资集中采购，规范境外物资管理，参与境外合资合作协议、公司章程谈判，参与境外项目投标，根据需要授权企业所属境外公司、境外项目部（以下统称“境外项目部”）开展境外物资采购工作并进行指导、管理和监督。

22海外油气资源布局均衡发展

截至目前，中国石化在全球27 个国家执行了53 个油气投资合作项目，海外业务已覆盖20多个国家和地区，海外权益油产量从2004年的2166万吨迅速增加到2014年的3871万吨。初步形成以“非洲、美洲、中东、亚太、俄罗斯―中亚”五大油气区为中心的海外油气资源战略布局。

23海外项目结构不断优化

中国石化的油气勘探开发、油田工程服务、炼化工程项目及股权运营等方面全方位进入国际化经营阶段。通过分析制订海外投资项目方案，在实施过程中不断优化整改，全力抓好已有项目运营，采取降本增效的生产管理和技术措施，强化开发生产资产价值管理，突出效益导向，严控投资成本，抑制单纯追求产能产量的投资冲动，调整产量结构，适时退出部分资源勘探潜力有限的项目，努力增加效益产量，不断优化开发质量。

24海外项目逐步进入国际先进油气领域

中国石化国际化经营除传统的油气田开发外，通过加强风险意识，打造具有国际化特色HSE管理体系，努力开创有效益、可持续、有国际竞争力的海外油气发展道路。截至2015年年底，中国石化在全球26个国家有50个油气勘探开发项目。

25海外人才队伍建立

2015年，中国石化紧抓机遇，努力开拓，签署了5954亿美元的国际工程技术服务合同。为了更好地服务国际工程项目，中国石化培养了大量国际复合型人才，派往项目属地国；也努力搜寻属地化人才，大力发挥本土人力资源的积极性。其中，2015年新签海外石油工程技术服务合同301亿美元，完成合同额264亿美元。海外人员40539人，其中中方人员11928人，外籍员工28611人。新签境外炼化工程技术服务合同2944亿美元，完成合同额1919亿美元。海外人员4543人，其中中方人员470人，当地员工4073人。

3中国石化全球物资采购PEST分析

本文⒗用PEST分析，PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Politics），E是经济（Economic），S是社会（Society），T是技术（Technology）。逐一列举，对中国石化国际化经营战略提出发展建议。PEST分析如下。

31政治（Politics）环境

石油企业作为能源行业具备其特殊性，政治环境对其运营发展显现的尤为重要。中国石化的国际贸易不仅仅涉及经济问题，而更像是各方利益在国际市场上博弈的结果。而且对于中国石化国际贸易中政治原因的贸易壁垒一直存在，尤其是在近些年经济深度调整的过程中尤为明显。

（1）资源国政策法规的变化。世界石油资源储集地区多集中在沙特阿拉伯、科威特、伊朗、伊拉克和阿拉伯联合酋长国等中东国家，鉴于石油资源战略物资特性，此地区多为战争多发区，政权更替频繁。经常发生资源国出现政权替换时，新一届政府与上届政府政见不一致，原先达成的合作协议作废，或投资项目被迫中止，这将造成前期投入无法收回的恶劣后果。

（2）国内政治环境影响。国家积极的财政政策及支持央企发展的政策和措施对中国石化的发展产生了一定的影响，主要体现在拉动能源市场、减轻央企债务负担，为中国石化的发展提供了良好的政策环境。此外，中国十六大报告提出：“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合”，全力提升我国央企对外开放水平。因此，中国石化正处在重要的战略机遇期。

32经济（Economic）环境

经济环境是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易，特别是在进行国际营销的时候。

现今世界经济的发展趋势主要取决于美、欧、日三大主要经济体，但中国对全球经济的作用也在逐渐加强。特别是石油企业对世界经济的影响正在日益加剧，而世界经济的发展也直接影响世界石油化工经济的发展趋势。能源行业的国际化经营不仅是战略选择，更是企业生存的关键。下面简述中石化所处的经济环境。

（1）良好的融资环境。中国石化先后于2000年10月和2001年8月在境外、境内发行H股和A股，并分别在中国香港、纽约、伦敦和上海上市。中国石化有能力在海外上市不仅说明中国政府对能源管理体制的改革取得巨大进展，对于企业本身来说更是提供了从国际金融市场获得投资资金的便利条件，为扩大国外油气资源勘探规模，提高国际化经营和管理水平奠定了基础。

（2）外汇汇率风险。自十六大以来，中国石化的国际业务蓬勃发展，由国际贸易带来的汇兑风险对中国石化的影响日渐明显。外汇汇率风险是国内贸易始料未及的，金融危机对国际货币市场的冲击和经济不景气导致的资源国通胀严重等客观因素更加剧了汇率风险对经济成果的负面影响。中国石化境外子公司的汇兑损失正在逐渐增加。汇率风险已经成为中石化国际经营需要关注的重要工作。

33社会（Society）文化环境

社会文化环境是指在一种社会形态下形成的价值观念、、风俗习惯、道德规范等的总和。任何企业都处于一定的社会文化环境中，企业的发展战略必然受到所在社会文化环境的影响和制约。因此中国石化作为一个国家性能源公司，在关注利润的同时，也要考虑社会文化因素，担负起央企的社会责任和义务，彰显中国形象。

截至2014年，中石化已在51个国家拥有322家境外机构，境外用工总量达51万人，本地化雇用化比例达667%。中国石化在发展境外业务的同时，也致力于带动当地的经济发展，推动社区进步，与当地民众建立良好关系，营造和谐的社会文化环境。

中国石化对于各国文化差异导致的价值观念、、风俗习惯、道德规范等差异，导致产品需求的不同。秉承着求同存异的理念，不断适应各国文化差异，最终实现全球化战略。

34技术（Technology）环境

技术环境是指社会技术总水平及变化趋势、技术变迁、技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。近年来，中国石化国际竞争力的一个重要因素就是技术创新，是石化产品升级改造的发展方向；是抢占知识经济和服务经济的重要手段；是中国石化产业结构性调整的最终趋势。

第一，在严峻的市场形势下，中国石化要参与全球结构调整，加快新技术开发和推广应用，缩短产品生产周期，提高技术成果转化效率，要清楚地认识到抓住时效比利用技术本身更重要。

第二，发达国家正在把更多的大型跨国公司之间的实力汇总。中国石化要将资金聚焦在竞争力强的高新技术产业，并购已不是处于经营或财务压力而被迫采取的商业行为，而是投资的新方式，要立足于全球竞争的经济战略，将科技的应用拓展到更多产业，将技术因素作为宏观环境里不可或缺的一部分。

4中国石化全球采购改进方向

41加强依法经营意识

风险管理是中国石化这样大型国企在管理上的薄弱环节，特别是海外投资潜伏着巨大风险。

第一，各境外子公司要进一步推进风控、内控、制度一体化建设，通过开展岗位风险识别和评估，完善应急预案，实现风险管理常态化。借助属地力量规避风险，通盘考虑海外项目所在地理位置及适用法律体系，有针对性地寻找属地专业律师事务所合作。委托专业人员向员工讲解当地相关法律规定，进行培训工作，以此提高全员风险控制意识。而对于当地注册、法律条款分析、争议调解、相关诉讼等专业法律工作，应秉承专业化分工的原则，委托属地专业律师事务所办理。

第二，中石化应考虑利用外脑资源。聘请国际知名咨询机构和投资银行，在国际化经营中发挥专业优势，规避资金、法律、投资等多方面风险。

42强化海外项目投资成本管控

对于海外投资业务，中国石化应重点加强对重大决策、生产经营等领域的风险防控和应对；应对整个海外项目在保障资金安全和调高资金使用效率方面进行战略性思考。严格控制新增投资，严格控制操作费用，优化生产运行。应从项目全局观念出发，综合考虑合同执行各环节，对于没有经济效益的项目不投资，对于效益差的项目关停。将优质资源集中到有效益的黄金业务，摒弃利润低、缺乏成长性的项目，全面提升项目盈利水平，紧密跟踪全球石油公司动态，争取能抓住低成本收购优良资产的机会。

43善用本国政策支持

中国“一带一路”的国家战略的稳步实施既促进了国内区域经济均衡发展，又为构建互利互惠、和谐共赢的国家关系奠定了坚实的基础。中国石化作为中国央企的领头企业，应善于利用“一带一路”战略的政策支持，筛选有发展前景、盈利能力强的海外合作项目，汇聚自身优势资源、发挥国家优惠政策作用，融通产业链、贯通供应链，融合内外贸，在亚太区域开创中国石化产业链、供应链、价值链深度融合、梯次转移的发展新格局，助力“一带一路”“中国制造2025”的中长期国家发展战略。

44发挥境外子公司运行经验，全力推进全球采购标准化

国内石化设备及材料的技术标准、加工工艺、质量水平等未与国际衡量标准接轨，有些方面还不能满足国际项目要求。特别是一些先进能源公司还会执行更严格的企业标准。为了解决采购成本、实现真正意义上的国际化经营，中国石化已经开始研究并大力推进自由项目标准化。但由于项目所在地的不同要求，很难统一自有项目全球采购标准。但目前对于大宗产品的高标准化是具有推进的可行性的，这也将对建立大宗普货的储备中心、信息中心、流通中心，奠定了一定基础。

45大力培养国际化经营的高素质人才

451建立人才养成及激励机制

人才是企业成功的关键和核心。中国石化作为国际能源公司必须拥有一批懂业务、肯钻研、通语言、党性强、高瞻性的高素质人才队伍。这就需要建立培养人才、吸引人才、激励人才、留住人才的奖惩机制，畅通员工升迁发展渠道，做到培养与使用相结合。

452注重国际人才引进工作

中国石化要深刻地认识到国际化人才战略是实现全球化战略的重要保证，国际化经营必须要有雄厚的国际贸易人才。近年来，中海油在国际化经营中成功地实施了国际化人才战略。一是聘请海外高级参谋人员。可以尝试在有限公司董事会中引进外方专业人士，成立高层次的决策咨询机构“国际顾问委员会”，聘请世界著名大学教授、BP石油公司、壳牌公司高层管理人员出任委员。利用后成优势，引进先进技术及尖端管理理念，加速国际化战略布局。二是充分利用属地人才。2015年中国石化海外工程技术服务人员总数约为46001人，中国石化员工为12847人，属地雇用人员为33154人，国内员工与属地员工比例已经接近5∶13。中国石化应该充分利用属地员工了解当地文化、法律及市场开拓等方面优势，招聘属地优秀国际贸易人员，开拓国际市场及工程技术服务。

46寻求外交援助

对于一些国家对中国的不友好情愫，中国石化需要寻求国家政治外交保护，依靠政府力量得到平等的竞争机会。政府不但要积极引导能源行业“走出去”，完备实施国际化经营，而且要利用和平外交手段，为能源行业的国际化经营提供实质性的保障机制，必要时还须给予外交上的支持。近年来，中国政府开展了积极而富有成效的外交活动，与相关国家建立友好合作关系，为中国石油企业进入东道国开展投资经营活动创造了良好的政治环境。

47利用先进技术整合海外资源

中国石化要以“中国制造2015”及“一带一路”的国家战略为引领，深入贯彻转方式调结构、提质增效升级工作部署，利用先进互联网技术完善中国石化电子化采购平台，推进海外物资供应商、价格、库存、过程控制等信息共享。探索建立中国石化工业品电子商务平台，优选国内外优质资源，在电商平台上开展国际产能和装备制造合作，面向国际市场推介中国石油石化尖端装备，带动中国装备、技术、标准、服务、管理“走出去”，为央企的转型发展做出表率。

5结论

中国石化公司进行国际化经营战略的主要是如何合理配置资源、保证资源能够满足企业长期、稳定生产的需求，发挥其自身优势改善劣势，抓住机遇规避威胁。这需要全球化的采购理念，对中国石化公司所处的宏观环境进行分析，防控L险、清晰的职责范围界定、改进采购模式、发挥境外公司优势，形成国际网络完善的全球经营战略等。

参考文献：

[1]中国石油化工集团公司2016年年鉴[M].北京：中国石化出版社，2016：86

[2]中央企业管理提升活动领导小组采购管理辅导手册[M].北京：北京教育出版社，2012：6-61

第8篇：中石化经营管理建议范文

【关键词】石油企业 油公司 管理 模式

一、油公司管理模式

1、油公司管理模式的含义。油公司是在市场竞争的环境里、依据效益最大化经营原则，通过对企业的组织结构和业务结构进行了不断的调整完善，建立起组织结构划分清晰，责权利明确，决策科学、管理有效、运行高效的现代企业制度。其内涵就是符合现代企业制度要求并体现石油企业业务特点的管理组织模式。

石油公司的不同机构、部门和管理层级分别围绕油气项目的“筛选提出、研究决策、组织运行和具体操作”等环节开展工作，通过明确各层次的任务和职责，以实现提高管理效率的目的。不同石油公司的组织结构和管理控制方式尽管不尽相同，但都体现了任务明确、责权统一的特点。完善的市场化制度和生产过程的高度自动化是实现“油公司”人员精干的重要条件。

2、建立油公司管理模式的意义。油公司就是指专门从事勘探开发业务的石油企业，其突出特点是不设置专业服务队伍，各种专业服务均由专门的服务公司来完成。建立和完善真正意义上的油公司管理模式，是国内石油企业提高管理效率和竞争力的方向。但国外石油公司的管理体制和运行方式发展到今天，是在长期的市场经济环境中经过不断调整所形成的，而且还在不断完善之中。因此国内石油企业建立完善油公司管理模式，一方面要参照国内外的成功经验，但更重要的是充分结合“国情”和“企情”，应坚持“以调整管理体制和运行机制为手段、以提高效率和效益为根本出发点”的原则，通过“统一规划部署、上市存续配套联动、远近目标渐进实施”，逐步形成有中石化特色的油公司管理模式。

二、内容及要求

1、组织结构划分清晰，体现责权明确的管理原则。由于大型石油公司多以M型结构为主，以事业部型组织结构的特点进行分析。用事业部结构的公司，管理体制架构分为四个主要层次，即总部、业务经营管理公司、经营性子公司和作业区，各组织机构职能如下。

（1）公司总部突出了战略规划、投资决策和业绩评价的职能。国外大石油公司的总部，一般设立由董事长、副董事长、总裁、事业部一把手以及财务、计划等高级管理人员组成的专门委员会（公司经理团队），如埃克森――美孚的执行委员会、BP的集团执行管理层委员会、道达尔公司的执行委员会等。这种委员会是公司的主要决策机构，负责确定企业的发展战略；批准相关投资，对上游领域来说，重点是围绕勘探开发生产项目的进入和退出进行决策；监督考察各部门业务，对下属业务经营管理公司的业务活动、组织和人员进行评价考核；致力于部门的协调，并对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的薪酬。作为总部的组成部分，国外大石油公司的职能部门一般由战略规划、财务、人力资源、政策法律等综合部门构成，其职责是：为总部的决策起系统支持，提供决策咨询和建议；为业务经营管理公司（即事业部）及其下属企业的生产经营、投资和建设等提供咨询、指导和服务；行使总部对业务经营管理公司的监督控制，但没有直接管理权，不进行行政指挥。

（2）事业部的职责主要体现在统筹、协调、管理、指挥本事业部内的生产、研发、营销等活动，对利润负责。具体到上游板块，主要职责包括：一是根据公司整体发展战略，在全球范围评价、筛选有利勘探开发项目，与资源所在地政府进行谈判，向总部提出进入新区域的计划；二是经总部批准后组织新项目的实施；三是审查下级子公司的预算，提出调整意见并上报总部。一般而言，事业部所形成的利润必须全部上交总部，所需投资由总部拨款。为了使事业部成为真正的利润中心，总部将一定限额的投资决策权和预算审批权、建设项目的建议权、事业部内及下属企业的人事任免权和奖惩权，放在事业部。在权限范围之内，事业部不必再请示报告，可自行处理，对授权限额内的投资项目则可由事业部自行批准。对授权限额外的重大建设项目，先由事业部或业务经理提出，事业部汇总平衡后，负责对项目开展技术经济评价，并对评估的最后结果负责；然后由事业部上报公司总部，由公司高层管理委员会做出最后决策；项目批准后，由事业部确定项目经理，对项目建设全面负责。

（3）经营性子（分）公司作为在某个国家或地区从事经营活动的公司，具有管辖范围内的生产经营决策权。相对于业务经营管理公司，经营性子（分）公司是分利润中心，对应所从事的业务设有相关的职能部门，对事业部和作业区起承上启下的作用。按照财务核算的区别，经营性子（分）公司可分为两种类型：一是国内分公司，二是国外子（分）公司。国内公司虽然设财务机构，但不是一级完整核算单位，其生产费用和建设投资由专业公司根据批准的预算拨款。国外子（分）公司职责权限相当于专业公司，实行完整的会计核算，但其利润除股东分红外必须全部上交专业公司，或按专业公司的要求进行再投资。

（4）作业区的中心任务是用一定的成本去完成具体的任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算。从道达尔也门分公司面向现场管理的“作业部”来看，只设置了一名经理，另设钻井经理、地质师、修井监督、油气生产监督、基地经理等少量管理人员。油气生产监督是所有生产井的负责人，直接管理油井现场维护人员。可以看出，国外石油公司作业区的机构设置和管理方式采用的是项目部与“工区”相结合的形式，主要职责是保持生产正常运转、控制成本。

2、依托市场化服务体系和先进技术，精干公司人员。依靠成熟的生产要素市场为石油企业优化资源配置、特别是人力资源优化配置创造了有利条件。生产过程的高度自动化为油公司实现人员精干奠定了重要基础，通过采用先进的技术手段，大幅减少了现场操作人员。

三、国内石油企业实行油公司管理模式的做法

国内石油企业建立和完善“油公司”体制，应从调整、落实各管理层级的责权定位和基层的组织结构两个方面着手，综合考虑、按近期和远期分步实施。

1、国内石油企业建立和完善“油公司”体制近期目标。按照责权对等、任务明确的原则进一步落实各管理层级的职责和权力，推进事业部职能到位并赋予生产单位必要的经营权限；按照油藏经营管理改革思路，整合矿、队设置，合理设置基层管理机构，以实现精干管理层次的目的。经过改革调整，近期的“油公司”组织结构如图1所示，按总部、油田事业部、分公司、采油厂和油藏经营管理区五个管理层级运作。每个管理层级的责权定位清晰，总部为投资决策中心，制定战略规划，进行重大项目决策，实施业绩考核等；油田事业部为利润中心，除负责开展勘探开发区域评价及选择外，还负责各分公司方案和资金的审查、审批以及经营管理目标的审查、审批和考核工作；分公司是模拟利润中心，负责经营区域开发生产过程的组织、指导和监督，通过市场化手段优化施工作业、物资采购、劳动用工等生产要素，实现生产运行的利润最大化；采油厂是成本中心，是油藏经营管理责任主体，除负责油气藏开发动态分析和勘探开发方案的编制、优化、上报、实施工作外，还负责人、财、物、技术、信息等各种资源要素配置，保持生产正常运转、控制成本；油藏经营管理区作为油气生产操作层，负责油气生产过程管理、设备设施维护工作。

2、国内石油企业建立和完善“油公司”体制远期目标。在过度期的基础上，逐步弱化采油厂的作用，把采油厂的职能逐步上移下沉到分公司和油藏经营管理区两个层面，最终实现总部、油田事业部、分公司和油藏经营管理区四级运作模式。同时，对基层单位的管理体制架构进行调整，通过将辅助生产服务、后勤服务以及采油、注水等直接生产服务单位和人员进行专业化整合，形成采油厂内部各类专业服务部门与油藏经营管理区之间的模拟市场关系，最终将上述专业化服务单位和人员与“油公司”分离，实现“生产专业化、服务社会化、运行市场化、人员机构精干高效”的管理运行模式。具体如图2所示。

油藏经营管理区按照项目部形式设置，形成采油厂内部各类专业服务部门与油藏经营管理区之间的模拟市场关系。

图2 完全改制后“油公司” 组织结构图

3、完善管理体制的管理创新举措。完善国内石油企业内部管理体制，重点是要解决“地区性公司数量较多、布局不够合理”、“基层管理层级多”的问题。

（1）合并地区性分公司。通过合并产量规模较小、勘探开发区域接近的地区性分公司，减少地区性分公司的数量，从而减少管理机构和管理人员，以实现降低管理费用的目的。

（2）逐步整合采油厂内部业务，组建专业化队伍，为今后按照项目式管理创造条件。根据国外石油公司基层管理构架的设置情况，结合国内石油企业的减少基层管理层级的做法，我们认为油田企业基层管理体制构架应向着项目部形式发展。但从目前来看，应根据开发阶段、产量规模等不同情况区别对待，对于独立新区，明确按照项目部形式组织管理；老区的重点是减少职能重复的管理机构，按照股份公司目前正在推行的“油藏经营”试点工作的要求，合并矿、队两个管理层级。整合采油厂内部业务可分为三步走：第一步，整合非核心业务。目前采油厂内的非核心业务包括测试、技术监测、维修、运输、护矿巡逻、培训、水电、老年管理、生活服务等，对这些业务先在采油厂内部进行整合，并以采油厂为单位组建内部直属专业化队伍。第二步，整合核心业务，将目前分布在采油队和各类集输泵站的核心业务劳务性人员在采油厂内部组建为“采油劳务专业化公司”。第三步，将油藏经营管理区按照项目部形式设置，形成采油厂内部各类专业服务部门与油藏经营管理区之间的模拟市场关系。

关于采油厂内部管理层级的设置，要区别生产规模、油藏特点、油区环境等特点，对规模较小的采油厂，在合理划分基层管理单元的基础上，实行采油厂―― 油藏经营管理区两级管理模式；对于规模较大的采油厂，重点采取合并职能机构、精简管理人员等措施，继续保持目前的管理层级。

对于生产规模较小、人员设备、基层队数量较少、地域相对集中的采油厂，开展合并矿、队管理层次的试点。规模比较小的采油厂，管理的三、四级单位少，每个三级单位的规模也较小。即采油厂可以通过整合把三、四级单位进行合并或者重组，以减少组织层次，从而降低组织成本和管理成本，提高经济效益。

对于规模较大，人员、设备、油水井数较多、地质情况复杂的采油厂，建议重点采取合并职能机构、精简管理人员等措施，继续保持目前的管理层级。孤岛采油厂目前厂―管理区―队的组织结构模式与大港油田分公司―作业区―队的模式基本相同。因此，建议对孤岛、东辛等规模较大、油藏类型复杂的采油厂，重点采取合并职能机构、精简管理人员等措施，继续保持目前的管理层级。

4、推行实施作业区管理。作业区机构设置和管理方式：采用项目部与“工区”相结合的形式，作业区只设一名经理，另设经理助理或秘书，一般不设职能部门（大的作业区也有设生产管理部门的）和地质、工程技术人员以及经营管理人员，这些人员大都集中在子分公司的开发生产部和公司总部。经理以下按区域或工作性质设地区监督或工程监督。具体做法是撤消采油厂建制，根据地上、地下对应的原则，按相对独立的地质构造单元和采输、注水系统为单位，将四个采油厂调整成八个采油作业区，加上原来的滩海采油作业区共组建为9个采油作业区，形成了集团公司―油气开发公司―采油作业区―采油队（工区）的管理体制。2000年中石油改制上市后，管理体制也随之变成大港分公司―采油作业区―采油（输注）队三级管理层次。

采油作业区主要职责：负责采油作业区内部日常生产经营活动，完成向开发公司承包的油、气产量等任务；严格执行经开发公司批准的成本财务预算，控制油气生产操作费的支出；提出老油田地面工艺设施改造和区内老油田开发的初步方案，经开发公司相关部门编制详细方案并得到审批后实施；搞好与修井作业等辅助生产单位协作与配合，做好衔接工作在内部市场中当好甲方，认真履行合同；负责做好辖区内生产保卫工作。

5、完善内部运行机制管理创新举措。围绕建立“职责功能划分合理、运行高效”的油公司管理模式的方向，在坚持股份公司提出的“三个中心”定位原则的基础上，进一步明确界定各管理层级的战略目标和责权，并依据各管理层次的定位健全完善绩效评价体系，最终通过严格的考核奖惩以指引各管理层级乃至全体员工围绕企业的整体发展目标共同努力。

（1）进一步明确各管理层级的战略目标和职责。油田部作为中石化上游生产经营的组织指挥者，承担着整个上游实现经营目标的重任。一方面应赋予对所属地区公司的综合行政管理职能，包括对所管理的油田企业进行业绩考核等，通过对上游的各项业务归口管理，可以避免交叉管理、多头对下的问题，同时，通过落实并考核各油田企业的业绩可以更好的体现“利润中心”定位要求；另一方面要突出上游勘探开发方向的决策职能，将事业部作为对独立新区进行勘探开发生产实施集中管理的节点。各地区分公司作为油田部之下的次一级利润中心，是实现上游经营目标的战略业务单元，因此，一方面要突出各分公司对所在区域生产经营的综合平衡作用，另一方面要将其作为本地区勘探工作实施集中管理的节点。采油厂作为分公司下属的生产经营单位和成本控制中心，是分公司利润形成的基础。在强调成本控制的基础上，应赋予其老区稳产的经营主体地位，作为对已开发油气田实施集中管理的节点。

（2）完善考核指标体系，突出对效益指标的考核。在考核指标的设置上，可分为核心指标、激励指标、约束指标三类。不同的指标与考核基数挂钩不同的比例，突出对经济效益和持续有效发展的核心指标的考核。完成承包指标兑现工资基数，实现超缴利润按比例与总部分成。当国际油价高于内部油价时，从形成的利润增量中提取一定比例增加油田企业的投资资金，以调动其高油价时增加油气产量的积极性。

（3）赋予生产单位必要经营权限。从保持老区油气产量稳定的战略高度出发，应将已开发油田的产能建设投资与操作成本共同视作实现产量指标的必要投入，赋予生产单位与完成产量指标相对应的已开发油田产能建设投资权。

6、整合采油厂内部的科研机构，强化生产服务职能、弱化研究职能。开展新区勘探评价及老区滚动、规划实施新区产能建设、新井井位部署、上报区带滚动储量、编制老区综合治理方案和提出新区产能建设方案、注采调整、措施上产等工作；开展各类工艺方案的设计、滚动开发区块开发工艺方案的编制、油水井基础资料搜集和分析、油水井工艺措施、油水井动态管理、新工艺研究引进和推广、五敏资料处理、堵水调剖、提高采收率、管杆防磨、射流解堵等工艺技术工作。

采油厂科研机构单位开展的主要是生产核心技术服务工作，工作的成果主要体现在油田的“增储和上产”，在很大程度上是油田核心能力之所在。而且，在目前油田一线队伍中，技术人员往往是综合素质较高的生产骨干。基于以上认识，我们认为如果将采油厂内部的科研机构和技术人员分离出来，势必会对技术工作的及时性和准确率产生较大影响。因此，建议在采油厂内部继续保留科研机构和人员。

为实现油藏经营多学科协作和扁平化管理的目的，建议对采油厂的科研单位进行整合和重组，特别是加强地质、工艺、测试等专业技术部门的融合，以达到优化组合专业互补的目的。

第9篇：中石化经营管理建议范文

[关键词]企业物资采购；改进措施；新形势下

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）07-0074-01

一、前言

物资采购是企业经营管理中的重要环节，是降低成本、提高效益的重要途径，对于促进企业持续发展具有十分重要意义。近年来随着社会与行业的发展，石油工程服务企业物资采购范围愈加广泛，采购数量亦有增长，采购项目中部分形成了企业固定资产和无形资产，供企业长期使用。现阶段，行业在物资采购方面作出了很大的努力，也取得了相当出色的成绩。但是本企业系统内的物资采购尚存在着采购计划不够科学、渠道偏于单一、采购人员的综合素质有待提高以及基础管理有待规范等困难与问题。近年来，随着油气领域生产经营进入了低谷期，公司始终把“开源节流・降本增效”物资采购贯穿企业生产经营全过程，开源节流、降本增效也是中石化胜利石油公司有限公司的战略举措，企业坚持内涵式管理、集约型经营、一体化l展，以切实实现价值采购。

二、企业物资采购的改进措施

2.1 深入转变观念，树立大成本意识。

随着国际油价的长周期低位运行，油气企业生产经营面临着严峻的挑战，石油工程服务企业黄金发展时期已经成为过去，粗放式的物资采购已经不能适应当前企业生产经营发展的实际。因此树立开源节流意识，彻底转变观念对于企业物资采购来说是最基本的前提，企业物资采购部门全体职工要继续深入转变观念，树立安全保供是最大降本的概念。严把物资质量关，杜绝不合格大宗物料原料入厂，坚决打击质量弄虚作假的行为，减少非计划变料，为生产的安全顺稳提供条件。树立降本无小事意识，清仓利库，降低各种管理费用及二次倒搬费用。工作中重点解决原燃料采购的突出问题和管理中的短板和薄弱环节，固化机制，持之以恒，提高执行力。

2.2 优化采购实现形式，提升发展空间。

坚持目标导向和问题导向相统一，规范区域协同采购，统一业务流程，细化工作标准，更好地发挥统一采购优势。通过制度创新、流程创新和模式创新，破解发展难题，厚植发展优势，激发企业采购活力。按照经济性与效率兼顾的原则，结合物资需求特性，优化调整采购目录。充分发挥统一管理协调优势和企业人力资源优势，进一步激发企业做优统一采购的积极性，促进采购协调发展，在协调发展中拓宽发展空间。增加直供商，稳定原料资源及质量。继续规范采购流程，坚持能选直供厂家的不选中间商的原则，减少中间环节，加大直供比例，培育和建立一支与企业利益和发展步伐相一致的直供商队伍，保证资源、质量和价格的稳定。

2.3 改进采购策略，提高采购运行质量和效率。

持续优化统一采购业务的决策，建立素质过硬、经验丰富的专业采购团队，强化市场分析、策略研究、框架协议签订等职能，开展专家采购和行家招标，提高采购的技术含量。强化采购业务的执行分工协作、无缝衔接，提升需求响应能力，确保采购效率。要认真研判市场，经营库存，避峰就谷采购。提高市场研判水平降低采购成本。通过定期到标杆单位交流及对市场信息的收集、整理以及分析，定期深入相关生产厂家实地调研，走访了解，掌握情况，制定与市场接轨的采购价格。充分利用总公司信息平台，及时掌握信息。要在巩固总公司协议的基础上，发挥灵活性，利用多信息资源渠道，多深入市场，掌握及时有效的资源信息，报公司决策。根据市场变化及时调整库存结构，以经营库存的理念，控制采购节奏，权衡资金占用与库存量，缩短定价周期，低价时多进，高价时少采来降成本。

2.4 改进采购渠道，推进国产标准化工作。

开辟新的资源渠道，寻找可替代资源降成本。企业物资采购以前主要关注外资企业、大型国有企业的产品，而新形势下的企业物资采购要开辟新的资源，不能仅局限于各大企业，要进一步扩大采购半径，将更多的资源纳入我们的采购视野。其它中小企业产品也要通过市场考察和对标，继续开辟新的可替代资源，为公司调结构、降成本提供保障。同时针对进口辅助材料，进行国产化替代降成本，主动担起国产化攻关工作，坚持“创新、创效、先进、可靠”的国产化方针，立足企业自身力量、集成国内外资源，依托重点工程、重大设备、重要备件，大力开展装备制造、关键材料国产化攻关，保证国产化成果落地，并实现推广应用升级，打破技术壁垒和成本瓶颈，保障重点工程项目建设。以大宗通用、关键设备材料为重点，稳步推进采购技术文件标准化，形成一套代表行业先进水平、国际同行认可、拥有市场话语权的采购技术和装备制造标准体系。

2.5 改进框架协议内容，提高采购质量。

规划各专业框架协议签订工作，充分预留招标时间，确保新旧协议有序衔接，保证及时供应。工作效率。强化采购框架协议执行，维护框架协议的严肃性，最大程度显现框架协议采购效果。同时不断扩大框架协议覆盖范围，充分集合物资需求，细化采购预案和招标方案，最大程度地减少因覆盖范围不全而造成的框架协议外采购。很多公司在提到采购成本时，更多的事考虑到采购花费的直接成本，并没有考虑到交易成本，如何提升采购人员的专业水平，优化采购系统和流程，通过信息化技术，提高采购工作效率。比如使用网上招标、竞价、系统下订单等，可以减少采购中的交易成本，很多大公司集团公司，到现在还在使用传统的模式选择供应商，一方面交易成本高。另外，还存在中途丢失，遗漏等风险。因此，对企业来讲，使用专业的采购人员和工具就显的非常重要，这里的工具包括信息化技术、系统、流程等尤其是随着数字化油田的建设，更是要发挥大数据的作用，只有把效率做上去，把专业度做上去，那么采购的交易成本就会降下来。

三、结束语

降低采购成本，是采购管理中亘古不变的一个话题，尤其是在当前企业生产经营外部环境面临着较大困难的情况下更是要做好物资采购的管理，彻底改变以往的粗放式的物资采购模式，朝着精细化、节约化、价值化的物质采购方式发展切实推进和提高物资采购的效率和效益，推动采购工作更高质量、更有效益、更可持续发展。

参考文献

[1] 张晓军.采油厂物资采购管理的现状及发展趋势探讨[J].科技经济导刊.2016，19（2）：119-122.

[2] 王新平.浅谈国有大型能源企业物资采购管理的改革途径[J].工业管理和创新.2014，22（8）：101-103.