金融团队工作计划精选(九篇)

第1篇：金融团队工作计划范文

重点支持新能源、生物医药及医疗器械、新一代信息技术、高端装备制造、软件与服务外包、新材料和节能环保等领域。

二、支持对象和条件

具有硕士或博士学位，在重点产业发展领域中具有技术、项目、资金优势的创业人才或创业团队，并符合下列条件之一者：

1．能够引领重点扶持的新兴产业，已取得杰出成绩或具有显著创新能力，并具备产业化能力，主要从事产业技术研发，有望突破核心技术、实现产业技术跨越并成长为行业领军企业的创新创业团队；

2．拥有独立知识产权和发明专利权，且其技术成果国际先进，能够填补国内空白、具有市场潜力并能够进行产业化，能带动相关产业发展，对产业结构调整和提升经济竞争力有推动作用的人才；

3．在国际某一学科、技术领域内的带头人，所创办的企业主要从事研发设计、技术服务等创新活动；

4．在科技投融资领域具有丰富实际操作经验的高级金融人才与团队。

三、扶持政策

（一）创业类领军人才，根据申报项目质量及产业化前景等情况，分别设置重点创新创业团队以及A、B、C共四类资助办法：

重点创新创业团队

1．给予400万元的创业或科研启动经费；

2．给予团队成员每人50-100万元的安家补贴，或给予每人不少于100平方米公寓住房五年租金补贴。补贴人数最多不超过5人；

3．提供300-500平方米的工作场所，三年内免收租金；

4．根据团队项目投资需求，经论证审批后，由种子基金对团队项目给予500-1000万元左右的风险投资，或给予不少于风险投资基金首次投资额10%的配套投资（最高不超过500万元）；

5．在实施领军人才项目过程中，自团队项目立项起三年内可提供50%的贷款贴息；

6．企业成立一年内主营业务销售收入达到1000万元以上的，一次性奖励50万元；三年内主营业务累计销售收入达到5000万元以上的，再一次性奖励100万元；产品增值税和企业所得税的地方留成部分，自团队项目立项起三年内给予全额奖励返还；团队成员地方财政贡献部分的50%，自团队项目立项起三年内给予奖励返还，奖励人数最多不超过5人。

A类

1．给予不少于100万元的创业或科研启动经费；

2．给予科技创新创业领军人才50-100万元的安家补贴，或给予不少于100平方米公寓住房五年租金补贴；

3．提供不少于100平方米的工作场所，并免除三年租金；

4．经论证审批后，种子基金给予不少于20-30%的风险投资。具体办法参照《关于加快投融资平台建设的若干意见（试行）》（高新委〔2008〕79号）执行；

5．在实施领军人才项目过程中，自项目立项起三年内可提供30-50%的贷款贴息。

B类

1．给予不少于70万元的创业或科研启动经费；

2．提供不少于100平方米的工作场所，并免除三年租金。

C类

1．给予不少于50万元的创业或科研启动经费；

2．提供不少于100平方米的工作场所，并免除三年租金。

（二）鼓励符合条件的人员申报国家、省高层次创新创业人才引进计划（省双创人才计划）及姑创新创业领军人才计划。对列入国家的人才，给予150万元配套支持。对列入省双创人才计划或姑领军人才计划的人才，按照政策要求，给予配套支持。

（三）科技金融领军人才，给予100万元的安家补贴。

（四）鼓励领军人才积极参加科技保险业务。具体办法参照《科技保险补贴企业保费的实施办法（试行）》（高新管〔〕421号）执行。

四、组织机构

为了有效推动科技创新创业领军人才计划的实施，设立科技创新创业领军人才办公室（设在区科技局），主要职责是组织登记审核、项目论证、风险投资评估以及协调联络等工作。

五、同时列入省双创人才计划、姑领军人才计划或区领军人才计划的项目，从高但不重复支持。

第2篇：金融团队工作计划范文

关键词：美国；金融消费者保护；战略规划

中图分类号：F832.6 文献标识码：A 文章编号：1003－9031（2012）12－0073－03 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2012.12.17

2008年美国金融危机的教训之一就是联邦政府没有授权给任何一个联邦机构进行金融消费者保护，也没有任何一个机构为整个金融消费市场设置相应规则。为改变这一现状，根据《多德—弗兰克华尔街改革和消费者保护法案》，2011年7月美国成立了金融消费者保护局（CFPB）。该机构整合了各联邦机构消费者保护职能，专司消费者金融保护工作，防范金融消费者权益受到侵害，以稳定金融消费者信心。2012年9月，CFPB首次了《美国金融消费者保护2013—2018年战略规划》，规划从战略目标、行动措施、评估指标等方面制定了未来5年的金融消费者保护纲要[1]。

一、整体框架

（一）明确战略规划任务

CFPB旨在通过制定更加有效的规则，公平与平等地执行这些规则以及通过促使消费者更好地做出他们的经济金融决策等措施来促进消费金融市场。

（二）确定三项目标愿景

一是顾客可以更前沿、更清晰地看到金融产品和服务的价格或风险，并能够对其加以比较。二是没有任何金融机构能够建立一个不公平、欺骗性或歧视性的商业运作模式。三是为美国金融消费者服务，并对整个金融产品和服务提供商负责。

（三）制定主要行动措施

一是以数据推动分析。CFPB将收集、管理、存储、适当地分享相关数据，同时对未经授权的数据提供保护，通过对数据进行分析和提炼以支撑内部或外部做出明智的决策。二是强化技术创新应用。CFPB将技术作为实现任务的核心要素，通过技术创新的应用提高CFPB的覆盖面、影响和成效。三是重视优秀人才和团队建设。CFPB将会为内部职员提供一些世界级培训和资助以创造一种鼓励员工在各种水平上应对复杂挑战的环境，同时促进有效的团队合作。

（四）旨在体现三项价值

一是服务价值。CFPB将通过倾听和分享收集的知识和经验为消费者和整个国家服务。二是领导价值。CFPB将会培养内部各个水平和层次的领导和协作能力，以创建一个向全美国人民负责的组织框架。三是创新价值。整个CFPB组织将会接受新的理念和技术，不断提高、学习和推动CFPB在履职方面上的成效。

二、战略目标、主要措施及评估指标

（一）目标一：防范金融消费者侵权并造成损失，维护良好的金融秩序

建立健全的金融消费者法律法规、促进法律法规有效执行、促进良好的金融秩序是战略规划的首要目标，也是权益保护工作的有力保障。为达到该目标，CFPB设计了相应的预期结果、拟采取的行动措施以及进展评估指标（见表1）。

（二）目标二：帮助消费者享受一个更好的金融生活

2012年6月的美联储研究报告显示，2007年至2010年中分别有94%和75%的报告家庭拥有某种形式的金融资产和金融负债，并且许多人在面临金融决策时存在一系列挑战。因此，CFPB将会通过开发一系列有针对性、有意义和可获得性的工具、程序和措施，帮助金融消费者提高有关消费者金融业务的相关知识和技能，促进金融消费者正确做出明智的金融交易决策。其预期结果、行动措施以及进展评估见表2。

（三）目标三：将消费者金融市场的数据分析和消费行为向公众、政策决策者和CFPB内部决策者告知

促使消费者了解金融市场如何运作、金融产品和服务的创新渠道以及潜在的风险是CFPB任务的核心组成部分。因此，CFPB将会对其所监管的市场拥有一个清晰的认识，并建立一个内、外部强大数据库和强有力的合作机制持续关注金融消费市场以及提炼相关信息。其预期结果、行动措施以及进展评估见表3。

（四）目标四：通过最大限度的资源产出效率和强化影响来推进CFPB的工作

为促使消费者金融法律在推动金融消费者保护方面产生最大化效益，CFPB将不断通过改善政策和内部控制程序等措施来促进有效性和透明性。其预期结果、行动措施以及进展评估见表4。

三、启示与借鉴

近年来，我国金融消费者投诉受到监管当局的极大关注。但由于我国金融消费者保护工作尚处于起步阶段，法律法规与机制建设还不太完善，在一定程度上制约了职能机构作用的发挥。2012年9月的《金融业发展和改革“十二五”规划》强调要借鉴国外经验，加强消费者权益保护制度建设。认为我国可以在法规建设、队伍建设、维权平台、国民教育、效果评估方面借鉴美国做法，制定我国金融消费者战略规划，指引维权方向，提升维权效果[2]。

（一）制定金融消费者权益保护中长期规划，完善金融消费者权益法律法规

建议由中国人民银行牵头，联合中国银监会、证监会和保监会（简称“三会”）、发改委和工商总局等相关职能部门按照金融“十二五”规划要求，制定我国金融消费者权益保护中长期规划，明确我国中长期金融消费者权益保护战略目标、行动措施和进展评估等内容，指明我国金融消费者保护前进方向。与此同时，组建专业团队尽快修订或制定金融消费者权益法律，明确各方的权、责、利，在法律层面为消费者权益保护行动提供强有力的保障。

（二）加强维权人才队伍建设，构建高效率、专业性强、具有团队创新精神的金融消费者管理部门

建议制定完备的人力资源计划和具有竞争力的整体薪酬方案来招聘和留住高素质、综合知识全面的消费者维权人才。通过创新学习、提供高级培训等措施维持一个高效率的消费者权益保护运作团队，营造一个良好的团队文化环境，提高职员内部的团队精神和协作环境；通过对投诉处理平台、投诉处理方法、国民金融教育宣传等方式的不断创新，增强业务处理效果，提高公众对消费金融市场的信心。

（三）搭建金融消费者投诉处理平台，加强与相关部门的协作

建议由中国人民银行牵头搭建全国统一的金融消费者投诉处理平台，方便投诉的收集、反馈、分析。由研究部门对投诉信息进行定期汇总分析，以数据实证为基础形成相关调查报告或金融消费者保护指引，及时向社会公布，同时要求金融机构采取相关纠正措施，帮助金融消费者享受更优良的金融服务。加强与工商、发改委、“三会”、公安等部门的协调交流，解决可能出现的监管交叉等技术性难题。

（四）加强金融消费者权益保护教育和咨询工作力度，提高国民金融交易决策水平

通过建立金融消费者权益保护宣传日（周或月），加强与广播、报纸、杂志、新闻等社会服务网络的合作以及与工商、“三会”等政府部门的协调与合作，向消费者宣传和分享消费经验，使其了解一些潜在的违规行为。和公开带有普遍性的违规案件以提高宣教效果，培育消费者良好的金融技能和消费习惯，提升金融消费者交易决策水平。

（五）建立一整套完备的进展评估指标体系，定期评估金融消费者权益保护效果

参考文献：

[1]CFPB.What　do　You　Think　about　Draft　Strategic　Plan

第3篇：金融团队工作计划范文

一、中国大学的类型与研究型大学

按照目前被人们普遍接受的分类方法，可以依照学校科研规模的大小将大学分为研究型大学、教学科研型大学、教学型大学和职业型大学。研究型大学的显性特征表现为学术水平高，社会影响力大，学科建设优良；拥有高水平的研究团队、一流的师资和优秀的生源；开放式办学，国际化视野宽广；办学经费充足，拥有良好的教学科研设施；是知识创新和技术创新的中心，能够提供良好的社会服务，为增强国家核心竞争力作出贡献。在这些显性特征的背后则隐藏着独立的大学精神、先进的办学理念、高效的组织架构三大支柱的有力支撑。有鉴于研究型大学对国家社会经济发展的巨大贡献，我们国家1990年至2012年先后推出了“211工程”“985工程”“”、“2011计划”等支持高等教育重点发展的重要计划，推动部分高校向建设世界一流大学的目标冲击。当前，中国高校发展格局已呈现出一定的“圈层结构”，即以北京大学、清华大学为首的9所“985工程”大学为第一层次； 第二层次是进入“985工程”的另外30所高校；接着依次是“211工程”高校、设置研究生院的高校、设置博士专业学位点高校、设置硕士专业学位点高校、一般本科院校以及高职高专院校（见图1）。

这个“圈层结构”的形成主要以政府认定和高校的社会声望为基础，与政府拨款和人才培养层次有直接的关系。在这个“圈层结构”中，山东大学处于第二层中，正逐步迈进研究型大学之列。

二、山东大学概况

成立于1901年的山东大学，因是继京师大学堂之后中国创办的第二所国立大学，也是中国第一所按章程办学的大学，被国务院副总理刘延东称为“中国近代高等教育的起源性大学”。历史悠久是其办学特色之一。此外，规模宏大是其另一特色。目前在山东省内，山东大学已经形成了一校三地（济南、青岛、威海）八个校园（济南中心校区、洪家楼校区、趵突泉校区、千佛山校区、软件园校区、兴隆山校区、青岛校区、威海校区）的办学格局。学校总体占地8000余亩，拥有在职教职工7883人（不含附属医院），各类全日制学生达6万人。学校本科生和研究生层次教育覆盖12大学科门类，拥有一级学科博士学位授权点40个，一级学科硕士学位授权点55个，专业学位博士点3个，专业学位硕士点27个，本科专业118个。山东大学的第三个办学特色是学术实力强劲。我校拥有一级学科国家重点学科2个（涵盖8个二级学科）、二级学科国家重点学科14个、二级学科国家重点培育学科3个，部级科研平台8个，国家“111创新引智计划项目”5项，教育部人文社会科学重点研究基地4个，另有大批部省级重点实验室和省级工程技术研究中心。目前，学校化学、物理、材料科学、临床医学、工程学、植物学与动物学、数学、生物与生物化学、药理学与毒理学、计算机等10个学科的学术影响力和贡献能力进入基本科学指标数据库（Essential Science Indicators，ESI）世界排名前1%（见图2）。

三、山东大学学术组织架构及其特点

如前所述，一所大学发展成为研究型大学的重要支撑之一是高效的组织架构。山东大学目前的学术组织架构包括学院和研究机构两部分。其中，学院可分为三类：研究型学院、教学研究型学院、教学型学院。研究机构包括部级平台8个、部级平台20个、省级平台76个、校属研究机构44个。在研究机构中，我校除设有晶体材料研究所、国家糖工程技术研究中心、经济研究院等独立研究机构外，更多的研究机构依托学院而存在。因此，从整体上看，这种学术组织方式本质上是一种以教学为主的组织模式。它的优点在于有利于开展教学，有利于进行组织保障。但是，其缺点也十分明显，即科学研究的多学科交叉与目前的组织架构不适应，不利于科学研究、人才培养、协同合作。因此，为了实现学校办学新目标的实现，实现由教学科研型大学向科研型大学的转变，改革现有的学术组织方式势在必行。

四、山东大学的探索与实践

根据我校制定的《山东大学创建世界一流大学战略规划（2011-2020）》的要求，到2020年，我校要实现从教学研究型大学向研究型大学转变的目标。为此，我校着力从创新科研组织与管理模式，大力推进协同创新上下功夫。

近年来我校以人才团队建设为核心，以平台建设为载体，以承担重大项目为纽带，以机制体制改革为动力，优化科研组织建设，建设了若干个实行“学术特区”政策的新型科研组织和“2011协同创新中心”，引导学者由注重个人为主的科研向注重团队科研方面转变，由兴趣驱使的自由探索科研向自由探索与国家目标相结合方面转变，由注重以学科为组织模式的科研向以科研任务为组织模式的科研方面转变，逐步打造了一批具有“山大特色、中国一流、世界水平”的学术创新团队和高端科研平台。

“学术特区”作为相对独立的新型科研组织，具有五个明显特征。一是按照团队、平台、项目、机制四位一体的原则构建。“学术特区”与学校教学组织之间属于矩阵式结构，其中部分科研人员在有关院系承担一定的教学任务。二是实行课题组长（PI）负责制。PI作为团队负责人、平台负责人和学科带头人，全面负责相应的团队建设、平台建设、学科发展以及有关教学科研工作。PI根据学科发展方向、科研开展需要，合理设置团队各级岗位，自行招聘团队成员。三是实行聘任制。PI由学校在明确岗位职责、上岗条件、待遇和考核标准的前提下，面向国内外公开招聘。PI对团队成员实行合约管理，引入竞争机制，打破职务终身制，使人员能进能出、能上能下。学校与PI签订聘期合同，明确团队、平台、学科的一体化发展目标。四是建立特殊的考核机制。PI由学校考核，考核依据是“学术特区”团队建设、平台建设、学科建设和科学研究整体水平评价和建设效益评估结果，此结果同时作为学校对“学术特区”进行资源配置的直接依据。“学术特区”其他团队成员由PI参照学校相应学术评价标准自行考核。五是实行“基本工资、岗位津贴、绩效奖励”三元结构工资分配制度。PI的绩效奖励与“学术特区”建设水平、建设效益直接挂钩。团队整体的绩效奖励与团队整体的学术产出挂钩，由学校直接发放给PI，团队成员的绩效奖励由PI按照相应考核结果自行发放。采用“学术特区”的方式，我校先后于2010年和2011年建立了山东大学儒学高等研究院和山东大学高等研究院，分别在人文社科和基础研究领域进行了大胆的尝试，收效显著。山东大学儒学高等研究院形成了“大师+团队”的建设模式，承担了国家社科基金特别委托项目、国家社科基金重大委托项目以及国家社科基金重大招标项目等重大重点项目及山东省哲学社会科学研究项目50余项，形成了独特的研究特色。山东大学高等研究院在新的体制机制保障下，取得了一系列标志性成果，在金融数学、基础数学与信息安全等研究领域持续取得了具有世界水平的原始创新和自主知识产权。

在“2011协同创新中心”建设方面，我校在前期改革的基础上，联合北京师范大学、清华大学等高校的优势儒学研究团队，组建了“儒学与中华文化复兴协同创新中心”。中心的建设过程以体制机制改革为核心，进一步破除体制机制壁垒，以高效的管理运作、科学的人事薪酬安排、合理的评价体系为支撑，以稳定持续的经费投入和灵活高效的经费使用为保障，以人才培养模式的创新和学术研究方式的转变为根本，大力汇集创新资源和要素，构建“人才、学科、科研”三位一体的学、研、传、用相结合的人文社科协同创新发展模式。经过多方共同努力，“儒学与中华文化复兴协同创新中心”的建设取得了显著成效：延请美国夏威夷大学安乐哲、成中英，日本中国学会会长池田知久，台湾大学黄俊杰等一批海内外著名学者；实施“马克思主义与儒学”“中国儒学学科建设研究”“文明、文化与建构和谐世界研究”“百年易学研究菁华集成”“经济全球化趋势下中华民族精神的认知与教育对策研究”“《子海》整理与研究”“马克思主义文化理论发展研究”“世界宗教关系史研究”8个国家重大课题；初步建成“中华文化体验馆”，并在规划建设“大成文献馆”；启动了“《十三经注疏》汇校与点校”“百年儒学精华系列”“中国正义论——中国古典制度伦理学系列研究”“儒学史论文献汇编”“集部儒学文献萃编”等近50个儒学研究项目；启动了儒学小丛书的编写工作；开办了“尼山学堂”，探索培养古典学术人才的新模式，为建设具有国际影响力的文化复兴战略智库奠定了基础；举办了两期“尼山世界文明论坛”，召开了四届“中日韩三国儒学论坛”和一届“中美儒学论坛”，扩大了儒学文化的影响力。

除此之外，我校还依托山东大学高等研究院和金融研究院的骨干科研力量，联合上海交通大学、复旦大学、华东师范大学、上海财经大学，在中国人民银行金融稳定局、中国银监会等单位的大力支持下，吸收美国普林斯顿大学、英国牛津大学、法国巴黎第六大学等国内外著名高校的杰出专家参与，成立了符合“国家急需、世界一流”的“金融风险定量计算与控制协同创新中心”。该中心的建设，将紧紧围绕国家金融安全重大战略需求重点开展金融风险度量理论、金融产品、金融风险度量技术和金融安全协同攻关，创建与我国经济相匹配的金融风险定量计算与控制理论体系。与此同时，将通过中心这个平台，凝聚世界一流的学术队伍，探索形成新的科研组织模式和新的运行机制，为国家金融安全、国家经济战略等方面提供金融风险定量计算的方法与控制技术，培养金融研究与应用的高端人才，特别是我国急需的金融风险分析师、金融衍生品设计师和金融保险精算师。

第4篇：金融团队工作计划范文

一、商事法律服务的专业律师团队

准确的市场定位与先进的执业理念是取得成功的前提。陕西融德律师事务所秉承“大度、诚信、细心、沉稳、积极、担当”的执业理念，坚持“高端、专业、精深”的法律服务理念，以企业商事、投融资法律服务为主要业务发展方向。重点为客户提供商事运营、上市、投融资、高科技成果研发及转化方面的各类法律服务。该所始终执着于专业化分工，坚持各专业的纵深发展，立志将各专业团队的律师打造为该方面的专家，成为该方面的行家里手。

人才是专业化法律服务的基石，陕西融德律师事务所自成立之初就确定了广纳有识之士，不断吸引海内外专业法律人才的团队建设理念，现有执业律师26人，其中有商事法律知识背景的博士3人，硕士5人，全部律师均具备法学专业本科以上学历及学士学位，其中多位律师长期在上市公司、金融机构、跨国公司及国有大型企业的法务部门工作，在相关方面具备丰富的工作经验。高素质、高效率、勤奋踏实、充满活力是这支律师团队的最大特点。

在律师团队建设方面，该所恪守专注企业投融资及技术创新法律服务的建所理念，精心打造了金融证券、公司企业、建筑地产及知识产权与涉外四个律师团队。

第一，从事银行、保险、证券与公司上市法律服务的金融证券团队。

该团队在银行信贷、企业上市、债券发行及境内外企业投资并购等方面积累了扎实的专业知识和实际操作经验，曾为多家企业提供融资、担保、上市和证券法律服务。先后编写了国内企业境内外上市法律与操作流程、新类型银行业务与担保类书籍数十册。已与香港薛冯邝岑律师行、香港南华投资集团有限公司、香港正立会计师事务所有限公司和美国Crowe Horwath(国富浩华)等多家境外投资服务机构建立了长期的合作关系，在内地企业境外上市，投融资等方面具有独特优势。

第二，从事企业投资、并购、股权与企业清算法律服务的公司企业团队。

该团队己成功处理了中国化工集团第六设计院的股份制改造，西安交大产业集团重组，西安交大与美国劳瑞德公司企业投资并购，明大企业集团投资并购及内部整合等一系列企业投资并购法律事务，前述工作均取得圆满效果，受到了客户的广泛好评，部分案例已汇编成册，成为投融资律师实务规程和模版。

第三，从事土地流转、房产开发、规划设计与建筑施工等建筑地产团队。

该团队长期从事土地流转、规划设计、融资开发、建筑施工、金融按揭等法律事务，擅长房地产开发的全程法律服务。先后为北京万通股份、香港和记黄埔、明大集团(纳斯达克上市)和西部投资集团等海内外大中型房地产企业提供房地产开发法律服务。其中，对和记黄埔的专项服务，开创了西部地区商品房开发律师全程服务的先河。

第四，从事专利、商标、版权和商业秘密与涉外的知识产权与涉外团队。

该团队已成功处理了轰动海内外的化工六院、西北化工设计院与美国通用集团专利和商业秘密侵权纠纷案，收藏杂志社著作权纠纷案(经最高人民法院判决胜诉)，美国格林派克公司与南京空气净化设备公司中外合资纠纷等一系列知识产权及涉外法律事务。以上成功案例在为客户挽回巨额损失的同时，也使本所成为西部地区在知识产权及涉外法律服务方面有较大影响力的律师事务所。 　规范化、公司化的管理体系是业务发展的保障，该所自成立以来始终坚持推进规范化、公司化的管理体系建设，并以主任为领导核心，建立了三个职能机构：法律业务部、事业拓展部及行政事务部。事业拓展部负责业务开拓、企业发展和企业文化建设等事务；行政事务部负责全所日常后勤管理、财务账目及预决算、人力资源与劳动保障等事务。法律业务部为本所核心业务机构，设有金融证券部、公司企业部、建筑地产部、知识产权涉外部等四个业务团队。

在业务团队的管理与建设方面，该所突破本地律师事务所的传统运作模式，创建了一整套新型团队管理模式，即全所律师为一个整体，四个专业团队分工不分家，按照既有分工又有组合的原则，最大限度满足客户需求。四个专业律师团队在主任统一领导下，即可按照不同的业务类型独立运行，又可根据客户需求或具体法律事务的特殊要求，由不同团队的人员组成专项业务小组，这种创新的团队管理模式优势明显，已经取得了客户及市场的高度好评。

二、专业精准的商事法律服务产品

准确的市场定位，先进的执业理念，优秀的律师团队，给陕西融德律师事务所带来了丰硕的职业成果与众多优质的客户，本所全体成员也用不长的时间向广大客户交上了一份满意的答卷。先后成功处理了数十件社会影响或诉讼标的巨大的诉讼与非诉商事案件，并由此形成了一系列商事法律服务产品。

第一，以金融证券保险案件为内容的法律服务包。如中信银行西安分行与恒通集团借款担保纠纷案、建行陕西省分行与海南证券公司巨额资金拆借纠纷、交大产业集团与西安银行存款侵权纠纷等：

第二，以公司企业类案件为内容的法律服务包。主要案例有西安华陆集团(化工六院)股份制改造，交大药业集团重组，浙江慈源市、延安市、西安市等数家BOT投资项目的法律运作，陕西太昌房地产开发公司股东出资纠纷等；

第三，以建筑地产类案件为内容的法律服务包。主要案件有北京万通实业公司房地产开发纠纷、陕西省五建与富平电力局建筑施工纠纷、西安雁塔建设集团房地产开发建设纠纷等：

第四，以知识产权类案件为内容的法律服务包。如轰动全国的贾平凹著作权纠纷、陕西电视台“开坛栏目”著作权纠纷、收藏杂志社著作权纠纷案(经最高人民法院判决胜诉)等；

第五，以涉外类案件为内容的法律服务包。美国格林派克公司与南京空气净化设备公司中外合资纠纷案，轰动海内外的化工六院、西北化工设计院与美国通用集团专利和商业秘密侵权纠纷案，交大产业集团与美国劳瑞德公司企业并购案等。

融德律师并没有满足于已经取得的成绩，他们已将目光盯紧了转变经济发展模式及科技自主创新方面的法律服务。经过与有关客户的充分沟通和对行业的深入了解，在大量前期知识储备工作已经完成的基础上，本所律师团队已经为省内大中型项目的开发建设，各类型新区、开发区的运行，光伏发电、航空制造等特殊制造业建设生产拟定了一整套完善的法律服务方案。以光伏发电行业为例，律师团队已为其制定了包括国家行业政策指引，政府优惠措施的申请及享受，金融资金的获取，技术成果的研发转化，专利申报，产品销售等在内一整套详细而完备的法律服务方案，前述方案已经得到客户的高度评价，现正在逐步推进实施。可以预见，上述法律方案的实施一定会为相关产业及客户的发展代来巨大的支持与帮助。

三、贴心服务，赢得高端客户

第5篇：金融团队工作计划范文

蜕变篇：帮助员工成功

“帮助员工成功”，知易行难，三一财务人是如何做到的？

李建华：“持续充电”

李建华，三一财务团队80后的代表，虽然他看起来并不像80后。

2002年从湖南大学会计学本科毕业，2004年加盟三一，先后担任总账会计、财务部副部长、三一印度财务总监、三一海外财务总监等岗位，2007年被提升为部长时，他是财务体系最年轻的干部。

作为三一集团财务副总监，李建华主管集团资金运营工作。为此，他需要随时了解国际、国内的经济形势、货币政策、汇率走势、金融工具、企业运行状况等。他需要不断学习金融等相关知识，随时通过网络、报纸等获取最新资讯。“三一的工作节奏非常快，要跟上企业的发展步伐，我就得踮起脚尖，不停地够。”他告诉记者，一直以来，他都在持续地学习，永远需要充电。

“能够快速进步、成长，得益于公司给我们提供了各种方式、各种角度、全方位、多元化的培训及成长机会。”李建华介绍，“此外，公司会根据每个员工的发展阶段和自身特点，设置相应的培训项目、挂职锻炼机会，让员工不断挑战自我”。李建华由公司送读EMPAcc，已经读了一年。“这些学习机会，对我的工作有很大的帮助。”他肯定道。

目前，他最关注降低资金使用成本、提高资金使用效率、防范风险保证资金安全，以及运用信息化手段，完善资金的精细化管理，让资金集中管理发挥更大的效用。

业余时间，李建华喜欢陪在家人身边，今年他给自己定了一个目标：学会游泳。他说这也是他“充电”的一部分，“有了强健的身体和充沛的精力，才能更好地工作、学习、生活。”

胡明：“阳光下奔跑”

胡明，现任三一重工财务总部流程信息部部长，被誉为三一财务团队中的SAP专家。未满30岁的他，脸上总是带着亲切而从容的微笑，淡定十足。

大学会计专业出身，能够成为SAP的专家，并领导着流程信息部整个团队，并非易事。胡明将自己的成才，归结于三一在专业技能和管理水平两个方面给予的成才路径。

专业方面，“刚刚进入三一的那一年，充满压力和痛苦。”说起那段日子的苦，他毫不掩饰，“工作强度高，常常下车间核查、盘点……每次轮岗，要接触很多新内容，压力大的时候也想过退缩。“但现在回想起来，每次挺过来了，就发现自己又成长、成熟了一些。”胡明非常肯定公司的轮岗机制，这让他能全方位地了解财务工作、公司业务。

管理方面，能够从一名普通员工成为管理者，胡明用“水到渠成”来形容。每上一个台阶前，公司都会提供相应的培训，而管理是需要方法论的。比如，在提拔胡明做部长前，他参加过情景领导力培训，让他明白了一个团队的领导者提升团队员工准备度的方法、技巧及其重要性，也让他从“被领导”到“去领导”的转换显得自如稳健。

而今谈到工作，胡明思路非常清晰：“三一集团在近几年财务信息化建设上不断从点到面地取得重大突破，未来财务战略中财务信息化雏形已日渐明朗，总的来说，就是要实现三化：流程化、标准化、信息化。”接下来，他要做的工作非常多，他将这比作“能让自己施展才华的绚丽舞台”。

业余时间，胡明喜欢踢足球，他说自己很享受那种在阳光下奔跑、跟团队一起奋战的感觉。

张雅玲：工作生活成功切换

张雅玲是那种“未见其人，先闻其声”的典型湘妹子，自称是“非典型80后”。

她1983年出生，2005年大学毕业即加入三一，历任泵送事业部主机销售科销售会计、科长，泵送事业部财务本部副部长，现为三一重工财务总部资金结算部部长。

初见张雅玲是在她下班后，扑面而来的是青春、激情和朝气，她直言快语、幽默而健谈，生活中爱摄影、爱漂亮、爱交友，属于“乐活一族”，这样一位身着休闲T恤一副开心果样子的女孩，很难让我把她跟她的职位联系起来。

再次见到张雅玲是在她的办公室，与之前判若两人。工作中的她身着职业装，透着认真、干练和果断的气质。负责资金结算部工作以来，她出具财务标杆服务窗口服务承诺，努力提升窗口财务人员的服务满意度；推行全面的资金计划体系，建立资金计划的责任考核制；推行电子票据和商业承兑汇票，已开通288家供应商电子票据功能；支付供应商商业承兑汇票7亿元。看到她接电话时，很淡定地沟通着数以亿计的资金划转业务时，让人不得不相信，她就是一位严谨有序的职业人。

“大学一毕业就能进入三一，是非常幸运的。”张雅玲仍清晰地记得应聘时，段大为先生亲自面试她时的情景。回忆自己从一个稚嫩的、爱出错的小女生，一步步成长为今天三一财务团队的骨干力量的历程，她特别感谢每一位领导和老师的言传身教，谈起他们的管理风格和优秀品质，她如数家珍。如今，她仿佛是接过了无形的接力棒，在面对自己的工作和团队时，时刻以前辈为标准，努力贯彻、传递、践行着榜样的力量。

蜕变篇：培养自家经理人

“培养自家经理人”是三一的理念。三一又是如何让优秀的财务人蜕变为财务经理人的呢？

郑慧：从“小会计”到“大领导”

采访郑慧之前，有人告诉我她是三一财务团队“铁娘子”式的传奇人物。

郑慧，35岁，2003年加盟三一。最初由一名普通会计做起，如今她是三一重工旗下最大的年销售额超过300亿元的泵送事业部财务总监，领导着一个有200多人的财务团队。

走近郑慧，其实她刚柔并济、外柔内刚。

如何从“小会计”成为“大领导”？郑慧认为，这首先得益于三一的企业文化。加入三一前，郑慧在上一家企业工作过两年，那种压抑的氛围，让她果断地离开，本想去北京闯闯，却在北京的一个招聘会上，意外地遇到三一。三一开放式的企业文化、年轻充满活力的团队，不论资排辈、不勾心斗角的轻松氛围，让她有种如鱼得水的欣喜。

而公司和领导给予的帮助和信任，也促成了郑慧的“蜕变”。郑慧说，自己的成长得益于能够接触到不同的岗位和业务，每一分进步和积累都源于公司给了她充分的信任和机会。

回忆被提升为泵送事业部财务总监，郑慧说：“当时，我心里很紧张，压力不小。”她清楚地记得，“董事长梁稳根亲自找我谈话，告诉我不要有压力，要清零。做这个事业部的财务总监，只要把它当成你自己的家，管理你自己家的钱，有这个态度就一定没问题。”董事长的话，让她找到了做好财务总监的“钥匙”。

作为财务总监，她说：“财务不能一味强调风险管理，不能做业务部门的绊脚石。而应从业务角度出发，倾听业务部门的声音，深入了解问题后再从财务角度去合作、支持。只要以公司的利益为出发点，大家最终的目的都是一致的，就没有解决不了的问题。”

作为管理者，郑慧将团队的成长作为个人价值的一种实现方式。“我从不怕员工超过自己，希望帮助团队及下属进步，尽量多地给下属锻炼、提升的机会，每个人成长了，我觉得自己也获得了一份职业成就。”

刘华：“跑”得更远、登得更高

刘华现任三一重工副总经理、三一重工财务总部副总监。

当年刘华误打误撞地考了会计证，当过一年老师，之后误打误撞地进了会计师事务所，拿到了CPA，两年后，他又是误打误撞地进入三一财务部。提起他当初加入三一的过程，极具戏剧性。原本是陪太太去三一应聘，却因太太忘了带学历证书，回去取的短暂时间里，刘华跟面试官侃侃而谈，结果被意外选中。

进入三一8年，他用“奔跑”来形容自己一直以来的状态。

奔跑着学习新知识，奔跑着处理新问题。

刘华特别强调财务精益化管理，因为业务是千变万化的，相应的，财务的管控也需要创新，要挖空心思去考虑，用什么样的方法去处理问题。刘华对数字有着天生的敏感，思维极具逻辑性，喜欢探究隐藏在表象之下的本质。他有着审计人员看报表的习惯，喜欢透过数字和报表挖掘问题；又具有财务人的视角，善于梳理业务链条中的前因后果。这些特质让他在财务精细化管理方面能够不断地有新发现、新想法和新作为。

今年初，公司推进成本费用管控项目，在看报表中“通讯费”项目的明细构成时，刘华发现三一集团中，自主研发的控制器发生的产品GPRS（全球定位系统）的通讯费，每个月都有一两百万元，因为是固定发生的费用，通常大家不很在意。“但是当我打开具体的明细数据时，发现昆山市该业务套餐的标准、流量和价格差异很大，进一步追查，发现不同数据流量的套餐资费标准差别很大。这就是一个重要的管控点，于是，我马上写管理建议，提出根据业务的需要，折算确定合理流量的套餐，避免不必要的浪费。业务部门对此工作进行招标实施，这一项一年可为企业节省上千万的费用。”

刘华的个人性格，直爽、率真，喜欢直接明了的处事方式。而他的个人性格，无疑又被三一的企业性格所容纳。刘华说，他很喜欢三一的工作氛围，“三一的财务团队都是真正做事的人”。

工作之余，刘华爱好登山，并且他从不坐电梯，为的是训练自己保持良好的体力和耐力，以“跑”得更远、登得更高。

杜兴：实现上市“奇迹”

杜兴，H股上市公司三一国际财务总监兼董事会秘书。

记者对杜兴的采访采用三一全球视频会议系统，液晶屏幕中，身在沈阳的他，仿佛就在面前。2001年他加盟三一的方式也很先进，杜兴试着用网络投了简历，而当时企业很少使用网络招聘方式。

自2007年8月，他开始担任三一国际的财务总监。2009年初，他开始具体负责实施香港上市的重任，同年11月，三一国际在香港成功上市，用时仅9个月，创造了业内难得的佳话。

当时上市最难的问题是什么？杜兴直言道，合规问题，就是业务流程的合规。“这要倒过来梳理业务流程，而三一整个团队非常优秀，大家一起努力互相配合，终于把这个难题解决了。”

上市后，他又对业务流程进行了持续改进，使之不断优化完善。杜兴总结道，流程制度规范要做到“有、优、熟、用”。“有”：有与业务对应的流程制度，尤其是核心业务要优先；流程制度之间无冲突、重复。“优”：核心流程设计追求QCD指标最优化；核心流程信息化。“熟”：员工必须熟练掌握岗位作业标准及相应的流程制度；“用”：核心业务必须按流程制度执行，通过流程制度规范业务的执行。

对于财务团队建设，“我最关心的是人，之后是流程制度的建设。”杜兴说，有了人以后就有了一切，首先要把人培养好，后面的事情就水到渠成了。

作为三一国际财务总监，杜兴除了负责日常的财务管理工作外，与大多数国内财务总监不同的是，他还负责企业的投融资工作，这也从一个侧面说明了中国企业财务总监真正的蜕变形成了。

融合篇：打造世界级财务团队

三一财务团队，是一个国际化的财务团队。他们又是如何在融合中做好全球化的财务工作的呢？

颜晋：转换角色

颜晋，今年30岁，现任三一印度财务总监，也是印度财务团队中唯一的中国人。

2007年硕士毕业后加入三一，颜晋先后担任总账会计、科长、部长等职务，两年前，被派往印度，领导印方员工为主体的国际化团队，负责全盘财务工作。

语言沟通不畅，是颜晋遇到的第一个问题。一方面，第一次出国的他英语表达能力需要提高；另一方面，印度式的英语发音，确实很难懂。

此外，在国内工作期间，颜晋主要是跟数字打交道，虽然打下了比较好的业务基础，但工作偏内向型；被派到印度后，要领导一个20多人的外籍团队，不仅仅要迅速掌握当地的工作要求，还要转变为外向型的领导方式。

面对这些困难和挑战，他耐下心，时时事事从点滴做起，反复与印度的同事沟通交流，遇到不明白的问题，随时向身边同事请教；同时，努力自学印度当地的财务知识、法律规定，了解当地文化、习惯，融入新的环境、团队。

如今，颜晋已经顺利实现了国际化转型，与印度的同事能够顺畅交流，同时，他已成为印度税法、会计准则等方面的专家，充分融入印度。

最突出的是，他已经从以往的内向型财务人，转型成外向型的国际化管理者。“印度当地的整体业务水平偏低，工作节奏慢，时间观念不强，但印度同事乐于沟通，能够认真地完成被交代的工作，执行力比较强。”颜晋已经游刃有余地驾驭印度风格的长短了。

“以前我是一个性格温和而腼腆的人；现在逐渐变得柔中带刚，面对问题，比以前更有力量、有信心了。”颜晋肯定道，“在这个过程中，我成长了很多。”

的确，在他青春、阳光、帅气的脸上，清晰地写着国际化职业人的坚定。

张卫：国际化落地

今年33岁、2005年进入三一的张卫，先后在三一混凝土泵公司、三一中西非公司、三一卡塔尔、三一美国有限公司任职，历经中国、非洲、中东、美国4种文化。现任三一北美区财务总监。

他对国际化有着身临其境的全面体验。对此他笑着概括道：“从中国到非洲，学会生存；从非洲到中东，读懂孤独；从中东到美国，知道不易；从美国回中国，知道珍惜。”

在美国，张卫最大的一点感受是，做这份事业不容易，这主要是因为双方的文化差异，双方思维的差异。中国人的思维是习惯性曲线思维，美国人是直线思维。由此导致，我们常常会出现思维的碰撞。”

为此，他每周或每月都会安排企业跨国文化的培训，对于双方文化中可能发生差异冲突的交接点，进行预先解释，防患于未然。

在融合之中，如何让总部的要求在美国落地呢？张卫举例：“三一的资金管理很严格，很精细，也很准确，我们有年计划、月计划、周计划。这跟美国的方式有很大的区别，他们是按照项目计划进行整体控制。为了能很好地执行这个政策，首先，我会跟各个部门开会，不是一次，而是两次、三次。并且，我会给他们3个月的试用期，在3个月内，他可以犯错误，我会善意地提醒他。3个月后，我也不会惩罚他，我会按照执行情况，进行排名。因为美国对计划的执行是非常好的，我这样排名，让他看到自己对计划的执行的效果，他就明白了。”

而今，三一北美区已经结出国际化的硕果。他们建立了美国的融资平台，且为R&D研发费用成功地申请了联邦及州税收优惠，此项优惠金额，2010年36万美元，2011年70万美元。

谈及爱好，张卫说自己喜欢篮球，这可以加强团队意识；玩星级争霸游戏，这样可以让他天马行空，不断进行战术安排。

吉列尔梅：“化学反应”

吉列尔梅（Guilherme Ferramenzza）是三一巴西公司的财务总监，巴西人，1968年出生，巴西PUC SP大学经营管理硕士毕业。曾在法国工作过10年，任AREVA生态能量公司（阿海法集团）财务总监。2011年通过应聘加入三一，主要负责三一巴西财务、融资和IT体系建设工作。进入三一后，吉列尔梅对公司成本中心进行了全盘梳理，并根据集团“二升二降三加强”精神，全面负责公司开源节流项目推动，在公司成本控制、融资渠道建设方面，做出了突出贡献。同时，作为财务总监，他负责为三一引进海外高级人才。

他专业扎实、具备丰富的跨国公司财务管理工作经验，精通4国语言（英语、法语、葡萄牙语、西班牙语），如今已经开始学习中文了，对他的采访正是从他南美式发音的中文“你好”开始的。

吉列尔梅说，能够加入三一、感受中国的文化是一件非常有意思的事情，他跟中国同事的共事十分愉快。中国和巴西的文化背景差异显著，在他的眼里，中国人讲原则、懂礼貌、有纪律、有条理，工作勤奋，乐于助人；与中国人不同的是巴西人更善于沟通、个性张扬、工作氛围活跃。在三一巴西公司，这两种文化的互补、融合产生了很棒的“化学反应”。

如今，三一巴西的财务体系搭建、团队建设才刚刚开始，接下来有很多工作要做，但是吉列尔梅对自己及整个团队非常有信心。他说：“Sany did not come to Brazil to be a player, but to be The Player! So did I.”（三一来巴西不是来做一个“球员”的，而是要当“玩家”！我也一样。）

唐娜：“融合定律”

唐娜（Donna Stallings）女士，美国人，现任三一美国公司的高级会计，主要负责销售和纳税申报、固定资产业务、资产负债表项目分析等工作。

2011年，她第一次来到中国，留下了很深刻的印象。她说，参观了三一在长沙的总部，她才知道三一目前在中国是如此巨大规模的企业，也让她对三一的企业文化有了更进一步的了解。

如今，三一美国的财务团队包括中方和美方的财务人员。“虽然每人都有各自的职责，但是我们都是在向着一个共同的目标努力，我们经常彼此帮助。”她如是说。当然，融合的过程中，也存在各种困难，比如“所有向总部汇报的材料都必须用中文准备，这方面我们协助起来是比较困难的”。

谈及自己的职业规划，唐娜表示：“继续以一个有价值的会计人员为三一美国工作。作为一名注册会计师，我必须每年参加80小时的继续教育。我打算选择能够对我在三一的工作提供帮助的课程进行学习。”

业余时间，唐娜喜欢轻松休闲的活动，如读书、园艺、寻找古玩，享受和女儿谈心、与家人共度时光。与中国员工不同的是，她会把工作和生活分得很开，除非有特殊情况，通常她不会加班。能认真工作，更懂得享受生活，或许这是美国与中国不同社会文化的体现。

追求篇：实现极致职业成就

每一位职业人，最大的成就是实现职业理想。三一财务人是如何实现自身的极致追求呢？

黄建龙：破解财务业务一体化

黄建龙，1963年生，三一跨界轮岗的典范、财务业务一体化的代表。现任三一集团副总裁、财务总监。

采访黄建龙之前，三一财务体系上下不少人向记者强调，“黄总是三一创业期元老级人物，经历丰富、水准高，值得好好写写。”然而采访一开始，他就笑着说：“少一点篇幅写我。”

黄建龙是从生产管理转到财务管理的。财务和业务双重的岗位经历，让他对财务业务一体化有着较深的体味：“由于是从业务中来，又做了很多年财务，对财务怎么跟业务结合，可能有更深的理解；由于更熟悉业务，对财务数据所反映的业务的实质，能更快、更准确地把握；企业的财务数据怎么更好地为决策者所利用，哪些数据可能对决策者更重要，对于这些问题，可能会采用管理层更容易接受的方式来处理。”

财务人如何理解业务呢？黄建龙说：“其一，三一要求财务人更多地接触业务，会把一些财务人员派到业务活动中，比如做一段时间的业务、营销或生产管理岗位，再回来做财务，他就能更深地理解业务；其二，财务人员应有更多的时间在一线，而不只是坐在办公室，比如我们要求核算成本的财务人员，每个月在现场的时间不得小于一定的时间；其三，我们会根据每个人的情况进行岗位的轮换。”

黄建龙特别指出，财务也要站在业务的角度思考。比如一项工作，财务希望包罗万象，考虑各个方面，把这个事情做得非常复杂，而实际工作中这个问题可能很简单。财务要了解业务的实质，从流程方面改善，使流程更简单和快捷。“我们财务不是控制，不是要把业务卡死，而是支持业务，能够让业务既有规则，又很灵活。”

黄建龙称：“财务业务一体化，是一个比较长的过程，我们计划用3~5年的时间全面完成。现在实际上大量的人是在做核算，少量的人做管理，我们要想办法把它倒过来。而在这个过程中，会有更多的财务人深入到业务中，在业务过程中，控制财务结果。”

于是，财务业务一体化的难题，被黄建龙层层破解。

肖友良：金牌董秘

肖友良，1968年生，1989年加入三一，拥有超过20年的机械行业经验。现任三一重工副总经理、财务总监兼董事会秘书。

他极为谦虚且低调，或许工作内容及成效更能说明问题。

关于投资者关系管理，他三举并重。其一，决策参与权保护。比如，三一重工代表公众股东利益的独立董事人数占比优于法定1/3的标准；监事会中吸收了1名代表中小股东利益的监事参与决策监督。其二，信息知情权保护。比如，公司上市9年来信息披露及时、准确、完整，无遗漏、无差错、无违规；建立并严格执行内幕交易防范制度，确保投资者信息知情权平等。其三，投资收益权保护。公司从股票市场募集资金仅为19.90亿元，但累计现金分红14.56亿元，现金分红占资金市场融资总额的73.17%。

关于市值管理，他注重公司信息披露，将合规披露与主动披露紧密结合，三一大幅提升信息披露深度和广度；注重投资者交流，创新“请进来”与“走出去”相结合的投资者关系模式，尽可能增加与投资者交流与沟通的机会，增强投资者对行业、公司的预判能力；注重投资者教育，引导投资者多比较、不盲目投机炒作。

他坦言，自己目前最关心的是，如何寻求更好的、有利于与投资者充分信息沟通与交流的平台和方式，既遵循信息披露的基本原则，又保证投资者能平等、及时地知晓公司的生产、经营情况。

第6篇：金融团队工作计划范文

创业计划的组成部分

创业计划一般包括：摘要、公司概述、市场调查和分析、公司战略、总体进度安排、风险因素的分析及应对、管理团队、财务计划、假定公司能够提供的利益等九个方面。

1．摘要

是创业计划的一到两页的概括。包括以下方面：

——本创业的宗旨及商业模式

——我们的产品及服务

——目标市场的描述和预测

——竞争优势

——资金需求、资金筹措方法、销售总汇、资产负债汇总表

——团队概述

2．公司概述

公司概述应包括公司简介、详细的产品/服务描述、专利和相关技术以及它如何满足关键的顾客需求。

3．市场调查和分析

主要是阐释以下问题：

——顾客

——市场容量和趋势

——竞争和各自的竞争优势

——估计的市场份额和销售额

——市场发展的走势

4．公司战略

阐释公司如何进行竞争，它包括三个问题

——营销计划：定价和分销，广告和提升

——规划和开发计划：开发状态和目标，困难和风险

——制造和生产计划：生产周期，设备和改进

5．总体进度安排

公司的进度安排，包括以下领域的重要书件

——收入

——收支平衡点和正现金流

——市场份额

——产品开发介绍

——主要合作伙伴

——融资

6．风险因素的分析及应对

评估一下你业务的主要风险（包括管理问题、市场状况、技术状况和财政状况），以及对所预测风险的防范。

7．管理团队

介绍公司的管理团队，其中要注意介绍各成员与管理公司有关的教育和工作背景（注意管理分工和互补）；介绍领导层成员，创业顾问以及主要的投资人和持股情况。

8．财务计划

介绍公司的财务计划（如财务年度报表、资金需求、预计收入报表、资产负债预计表、现金流量表）；并讨论关键的财务表现驱动因素。

一定要讨论如下几个杠杆：

——毛利和净利

——盈利能力和持久性

——固定的、可变的和半可变的成本

——达到收支平衡所需的月数

——达到正现金流所需的月数

9．假定公司能够提供的利益

这是创业计划的“卖点”，包括

——总体的资金需求

——在这一轮融资中需要的是哪一级

第7篇：金融团队工作计划范文

关键词：高管团队断层；企业创新；CEO权力强度；股权集中度

一、引言

Hambrick和Mason（1984）提出的高层梯队理论（Upper Echelons Theory）认为，创新作为企业的一项战略选择，具有风险高、投资大和不确定等特点，不仅受到企业内外部环境的影响，并且还会受到高层管理者的有限理性与认知模式的制约。高层梯队理论所隐含的假设是高层管理团队成员多重人口特征之间是相互独立的，从而能够将个体层面的特征整合起来构造团队层面的特征变量，研究其分布并检验其影响效应（Thatcher等，2003）。然而，个体特征在本质上是多维的，并且不同个体特征之间是相互作用的，多重个体特征之间的这种聚合作用会对企业绩效做出贡献或者造成损害，因此相关研究难免存在多重共线性或者遗漏重要变量等问题。

为解决这一问题，Lau和Murnighan（1998）从团队断层视角对高层管理团队的多样化特征进行了重新解读：“断层（Faultline）”的概念源自地理学，原指最容易引发地震的地带；团队断层则是指基于群体成员的一个或多个相似特征，从而将团队群体划分为若干子群体的一组假想的分割线。在子群体内部，由于成员间的忠诚和信任，个体能够获得相似性的满足，而在各子群体间形成的对比差异能够使团队成员获得独立性满足（Brewer，2007）。Li和Hambrick（2005）将组织派系小集体（Factional Groups）的概念引入到高管团队断层研究中，进一步论证由于派系小集体的存在而产生高管团队断层。派系小集体被定义为组织内一些小团体，成员具有相似特征，能够在小集体中找到明确的归属，但不同派系小集体之间容易形成偏见与歧视。由于这种派系小集体广泛存在，从而产生派系断层（Factional Faultlines），并且这种派系断层越大，任务冲突（例如监管政策、风险策略、控制体制以及危机事件处理方法等）和情感冲突（例如组织内人际关系的不相容等）越激烈。

相较于高层梯队理论，团队断层的理论视角考虑到了个体特征的多重性及其聚合作用，从而能够更为准确地对高管团队内部机制进行研究。并且，团队断层理论还认为，断层会导致团队内部发生分化，从而会损害团队运作过程和运作绩效（Lau 和Murnighan，1998）。学者们已经从不同角度构建检团队断层影响效应的模型，基于不同的人口统计特征（年龄、性别、种族、教育背景、职位、任职时间、职业背景等）划分团队断层，并验证了高管团队断层强度会对企业并购活动（Wan和Zhou，2014）、企业竞争力（Ndofor等，2015）和企业成长性（Alessro等，2010）等方面造成影响。同时，近年来还有学者发现与任务相关的冲突主要来源于不同的教育背景或工作经验（Cooper等，2013）――当前在上市公司的高管团队中，普遍存在一部分具有财务金融背景的高管，他们对公司的投资、融资、现金流量、资本市场动态等方面问题更加敏感，与具有研发、市场、法律等经验背景的其他高管在很多问题上存在着不同观点。尤其是对于具有高风险、高投入等特点的企业创新，具有财务金融背景的高管会更加关注创新投资过程中的资金支持与风险收益等问题，而不是关注创新的实用性或技术可行性。这种基于经验知识所形成的认知差异，会在具有财务金融背景的高管与非财务金融背景高管间形成一种“天然断层”。

由于创业板上市公司大多从事创新业务，具有较高的成长性，因此本文以2009-2015年创业板上市公司为研究样本，探讨具有财务金融背景和非财务金融背景高管形成的高管团队断层强度如何影响企业创新能力，同时还关注CEO权力强度和股权集中度对高管团队断层与企业创新关系的调节作用。

二、文献回顾与研究假设

（一）高管团队断层与企业创新能力

企业创新是一种风险较高、不确定因素较多的战略决策，不仅需要企业投入大量人力物力以及资金，还需要高管团队的相互合作与支持，整合各方资源，加强沟通与信息交流，保障企业创新的成功实现。

不同的职业背景往往意味着企业管理者具有差异化的工作经验、思考角度以及认知模式（马富萍和郭晓川，2010），能够在高管团队进行经营决策时，促进多角度问题分析和多样化方案的提出。基于成员职业背景多样性，高管团队能够从不同角度分析复杂问题、全面清晰地看待并解决问题，进而有利于改善和提高决策质量（Alexiev等，2010）。当具有不同职业背景的高管成员针对相关经营或战略议题进行深入探讨和沟通时，不同领域的知识得以相互碰撞、激发更多灵感，有效促进企业创新（Talke等，2011）。而高管团队断层的存在将会阻碍成员间相互合作、沟通、协调等群体行为过程，较强的团队断层甚至会导致代表不同利益或具有不同背景的高管之间产生分离，激发派系小集体的形成，从而导致信息难以在派系小集体之间顺畅地流动并且成员间无法实现真正的合作与沟通，最终影响企业创新产出能力。

本文以是否具有财务金融背景作为高管团队派系小集体的划分依据，对任务导向的高管团队断层进行分析。该划分主要基于两点考虑：一方面，大部分公司高管层中均有具有财务会计或经济金融背景的高管成员，其负责内容具有较强的专业性，并且主要是关于投融资等方面的决策，关系到企业日常运营以及未来发展，具有重要地位，很难被其他高管替代；另一方面，与具有其他背景的高管相比，具有财务金融背景的高管对资本市场有着更为深入的了解，能够与投资者、银行等资金提供方建立更为密切的关系，在资本筹集、运作以及投资方面具有很强的优势（姜付秀等，2012）。在企业创新这个长期过程中，拥有财务金融背景的高管更加重视资金链的安全性，确保资金充足收益稳定；而拥有研发、市场、法律等经验背景的高管更加注重企业创新的实用性、推广性或合法合规性等方面，两类高管在企业创新方面的关注角度存在较大差异。

在进行企业创新决策过程中，具有财务金融背景的高管和非财务背景金融的高管会从各自的专业角度分析问题，从而产生分歧与争执。例如，当具有技术研发背景的高管认为公司目前正在从事的研发具有很大的市场潜力，应投入较大资源进行开发；而具有财务金融背景的高管更注重企业的整体收益以及资金配置，认为该研发会在消耗公司大量资源，甚至造成公司短期亏损，应谨慎实施。当两方的观点分歧较明显时，具有相似观点的高管就会聚合起来形成派系小集体，不同的派系小集体间则引发较强的高管团队断层，从而触发高强度冲突与争执，影响高管成员之间的正常交流、沟通与合作，最终降低企业创新的效率和效果。并且，随着派系小集体之间在成员的其他特点（如年龄、性别、任期和职业背景）上进一步产生差异，高管团队断层强度会进一步扩大。现有相关研究发现，高管团队断层强度过大一方面会造成团队内部互相隔阂、缺乏沟通（王端旭和薛会娟，2009），另一方面会降低团队信息处理能力（Hutzschenreuter和Horstkotte，2013），从而影响企业创新过程，阻碍技术创新的有效实施。基于此，提出如下假设：

假设1：基于财务金融背景的高管团队断层对企业创新能力有负向影响。

（二）CEO权力的调节作用

作为企业生产经营与战略决策的核心领导者，CEO的行为和认知对高管团队乃至企业整体的生产经营与战略决策都有较大的影响（Adams等，2005）。当高管团队断层较强时，就需要一个强有力的领导者进行协调统一，以保证派系小集体间的有效沟通，并进行及时有效的冲突管理，避免出现较大的冲突与争执。本文使用CEO权力强度来刻画高管团队中领导者的协调与控制能力。Finkelstein（1992）在首次提出CEO权力强度的概念时认为，CEO的主要任务是发现并处理内部和外部的不确定性因素，因此需要具备组织权力、专家权力、所有制权力和声望权力等四方面权力。其中，组织权力由组织结构和职位层级所决定，组织权力越大则对他人的控制越强；专家权力反映了CEO的专业技术能力，专业技术能力较强表明CEO对公司相关知识和信息有着更为清晰的了解，从而能够及时发现公司存在的关键问题；所有制权力描述了CEO在公司中所持有的股权比例，当CEO既是管理者又是股东时，对公司有着更为强烈的归属感，从而对高管团队以及公司的整体控制力更强；声望权力反映了CEO的社会影响力（王帅等，2016），声誉较高的CEO可能会出于对自身与公司形象的注重，认为一个和谐友善的高管团队是企业发展的关键（姚冰等，2015）。CEO作为企业日常事务的最高领导人员，对企业经营战略的实施负有主要责任。而其他高管主要由各分部门领导组成，他们的意见和建议是基于自身部门利益最大化的角度而提出的，较少考虑到企业整体情况。此时，便需要CEO来平衡利弊以及总览全局，选择整体最优的战略决策，以保障企业的健康发展（Adams和Ferreira，2005）。

当高管团队断层较强时，具有财务金融背景的高管c其他高管对于企业创新问题的冲突和争执会变得更加激励，此时就需要一个强有力的领导者来进行协调沟通，权衡各方所关注的利益点，决定最佳的创新投入水平，并且保证未来创新产出能力，以促进企业健康持续发展。基于此，本文提出如下假设：

假设2：在其他条件不变的情况下，CEO权力强度对基于财务金融背景的高管团队断层与企业创新的负向影响关系有抑制作用。

（三）股权集中度的调节作用

以往大量研究发现，公司治理会影响高管的行为和认知。而股权集中度作为公司治理的重要构成部分，对高管行为有着直接的影响（Cronqvist等，2011）。当股权集中度较高时，控股股东对公司的管控能力较强，可直接监督和控制高层管理人员的行为。另外，部分学者发现当控股股东的控制能力较高时，其对高管的监控会抑制高管自身特质的发挥，即弱化高管根据偏好做出的经营与战略决策（姜付秀和黄继承，2013）。同时，基于对发展中国家的制度差异和法治环境等问题的分析，有学者认为由于新型经济制度和法治环境较为薄弱，企业股权集中容易增强控制股东追求个人利益的意愿（Wu等，2011），他们可能会通过各种形式的关联交易转移公司资源，进而导致创新资源投入不足。当控股股东为谋求自身收益最大化而根据自己的偏好权衡风险与收益，进行资源配置决策时，控制股东倾向于规避风险的可能性越大，从而引发对高管人员过度干涉和控制，抑制高管人员的创新动力（杨建君等，2015）。

基于此，本文认为如果具有财务背景和非财务背景的高管间存在较强的断层，那么可能会引发冲突与争执，导致企业创新能力减弱；控股股东能够以自身的控制能力对高管团队产生影响，但为保证自身利益不受侵害，控股股东也是以自身利益为出发点来进行决策，从而更易偏向一方的意见或建议。因此，当股权集中度较高即控股股东控制能力较强时，其会以自身利益最大化为出发点，偏向具有财务金融背景的高管派系小集体或另外一方，导致由高管团队断层引发的冲突与争执更为激烈，从而降低高管团队的沟通与协作效率，抑制部分高管成员参与经营战略决策的积极性，降低企业创新能力。基于此，本文提出如下假设：

假设3：在其他条件不变的情况下，股权集中度对基于财务金融背景的高管团队断层与企业创新的负向影响关系有促进作用。

三、研究设计

（一）样本数据

本文以2010-2015年创业板上市公司为研究样本，因为创业板上市公司主要从事高科技业务，具有较高的成长性，创新活动较频繁，最符合本文的研究情境。上市公司专利数据来源于国家知识产权局网站（http：///）以及国泰安数据库（CSMAR）；研究中其他数据来源于国泰安数据库（CSMAR）。对于初始数据进行如下处理：（1）剔除ST公司以及金融、保险行业公司；（2）剔除相关变量有缺失的数据；（3）对照上市公司年报对高管团队人员进行手工整理。本文的高管人员包括CEO（总经理）、副总经理、财务总监和董事会秘书。高管的财务金融背景被认定为曾经从事过与财务、会计或金融相关的职业。国泰安数据库中提供了大部分高管人员的职业背景信息，对于职业背景缺失的高管人员，笔者通过查阅上市公司年报或使用百度、谷歌等搜索引擎查找其职业背景，并剔除当年任期时间小于8个月的离任或退休高管。剔除高管团队人数小于4人的公司，这是因为人数较少无法使用高管团队断层公式计算断层强度；剔除高管团队具有财务金融背景的人数少于2人的公司，这是因为一个人无法形成派系小集体，从而无法形成高管团队断层。

根据上述处理方法，最终得到847个观测值。为了消除极端值的影响，本文对所有连续变量的1%和99%百分位进行Winsorize的处理。

（二）变量定义

1.企业创新能力。本文使用企业年度专利申请数量以及授予数量作为衡量企业创新能力的指标（王超恩等，2016）。相较于研发支出，以专利数量作为企业创新能力的指标可以更真实地反映创新产出以及创新效率与效果（Hsu等，2014）。

2.高管团队断层。高管团队断层强度用构成最强团队断层特征的变差的平方和除以全部可能构成团队断层特征的变差的平方和来计算（Thatcher等，2003）。而本文中的最强团队断层为是否具有财务金融背景为划分依据的高管团队断层，同时本文的高管人口统计特征还包括了性别、年龄、学历、和任职时长。具体计算公式如下：

Faug=∑pj=1∑2k=1ngk（jk-j）2∑pj=1∑2k=1∑ngki=1（ijk-j）2g=1，2…S

其中，Xijk代表第j个特征的k派系小集体中第i个人的值，j代表高管团队中j特征的平均值，jk代表在k派系小集体征j的平均值，ngk代表k派系小集体中的人数（k=1，2），断层强度Faug则为基于是否具有财务金融背景所形成的高管团队断层的强度。同时由于性别和学历为哑变量，年龄和任职时长为连续变量，为将这两类变量整合到同一个团队断层强度计算公式中，本文对它们分别进行重新编码――首先，对哑变量做变量转换，把每列哑变量与2相除，使各类别个体间欧氏距离相等，且为1；其次，对连续变量做重新编码，把年龄除以10，任期时长除以8。Faug的取值在0，1之间，值越大说明断层越强。楸Vな抵ぜ煅榈木济显著性，在实证过程中笔者取100倍Fau的自然对数作为高管团队断层的衡量指标。

3.CEO权力强度。根据已有文献，本文将从组织权力、专家权力、所有制权力和声望权力四个方面对CEO权力强度进行衡量。其中，组织权力由CEO是否同时兼任董事长代表，是为1，否为0；专家权力由CEO是否具有高级职称来代表，是为1，否为0；所有制权力由CEO是否持有本公司股票来代表，是为1，否为0；声望权力由CEO是否具有硕士以上学历来代表，是为1，否为0（姚冰等，2015）；从而CEO权力的强度区间为0-4。

4.股权集中度。本文以第一大股东持股比例作为衡量股权集中度的指标，第一大股东持股比例越高说明股权集中度越高。

5.控制变量。根据Hsu等（2014）的研究，本研究选取公司年龄、公司规模、研发支出比率、有形资产比率、总资产报酬率、资产负债率、现金持有比率、营业收入比率、市值账面比、融资约束指数以及托宾Q作为控制变量。主要变量定义见表1。

（三）模型设计

根据研究假设和变量设定，设计模型（1）来分析检验基于财务金融背景的高管团队断层对企业创新能力的影响

innovationi，t=β0+β1LnFaui，t+Controli，t+∑Ind+∑Year+∑State+δ1i，t（1）

其中，innovationi，t分别由创业板上市公司t年专利申请数量LnApp和专利授予数量LnAcc测量，LnFaui，t代表i公司在t年的高管团队断层强度，Ci，t是一组控制变量，由t年相关数值代表，Ind代表行业控制变量，为虚拟变量，行业划分根据《上市公司行业分类指引（2012修订）》，共包括了十二个大类，Year代表年度控制变量，为虚拟变量，年度区间为2010-2015年，共六个，State代表经济区域控制变量，为虚拟变量，经济区域划分，按照“十三五”规划提出的东北、泛渤海、泛长三角、泛珠三角、海峡、中部、西南、西北经济区划分为类，δ1i，t为随机误差项。

使用模型（2）和（3）来检验假设2和3。同时对交互项进行中心化处理，以避免多重共线性问题。

innovationi，t=β0+β1LnFaui，t+β2CEOpoweri，t+β3LnFaui，t*CEOpoweri，t+Controli，t+∑Ind+∑Year+∑State+δ2i，t（2）

其中，CEOpoweri，t是i公司t年的CEO权利强度数值，LnFaui，t*CEOpoweri，t为交互项，δ2i，t为随机误差项。

innovationi，t=β0+β1LnFaui，t+β2Top1i，t+β3LnFaui，t*Top1i，t+Controli，t+∑Ind+∑Year+∑State+δ3i，t（3）

其中，Top1i，t是i公司t年的股权集中度，LnFaui，t*Top1i，t为交互项，δ3i，t为随机误差项。

四、实证结果分析

（一）描述性统计分析

表2展示了描述性统计分析结果。LnApp和LnAcc的均值分别为1861和1521，标准差分别为1299和1230，说明这两个指标在样本中的分布有差异性；而LnFau的均值为2677，最小值为-0676，最大值为4499，标准差为1097，说明基于财务金融背景的高管团队断层强度属于中下等强度，并且企业间有一定差异；CEOpower均值为2992，中位数为3，说明CEO强度普遍偏高；而Top1均值为34491%，中位数为32290%，说明创业板上市公司股权普遍集中，存在控股股东问题。

（二）相关性分析

表3给出主要变量的Pearson相关系数矩阵。表3数据显示，基于财务金融背景的高管团队断层与创新产出的两个变量均显著负相关，说明在不考虑其他因素的情况下，基于财务金融背景的高管团队断层负向影响企业创新能力，与H1相符。另外，各个解释变量的VIF均小于5，表明解释变量之间不存在严重的多重共线性问题。

（三）回归结果分析

为了控制模型中可能遗漏的不随时间变化而改变的固定因素，本文使用固定效应模型对相关假设进行分析。表4给出了假设1-3的回归检验结果。其中（1）和（2）检验了假设1，（1）以LnApp为因变量的检验结果，（2）以LnAcc为因变量的检验结果。在控制了企业层面的各项影响企业创新能力的相关变量后，本研究发现LnFau的系数均在10%水平上显著。从而表明当基于财务金融背景的高管团队断层强度增长1%时，专利申请量和授予量分别降低0224%和0291%，因此随着高管团队断层强度的增加，专利申请量和授予量会随之降低。控制变量中，研发费用支出与LnApp与LnAcc在10%上显著正相关，说明研发费用的投入可以有效提高专利申请数量以及授权数量。其他控制变量大部分都在10%以上显著，说明控制变量有效。

接下来加入CEO强度交互项，以分析CEO强度对高管团队断层和企业创新能力关系的影响。从（3）中可知，LnFau*CEOpower的系数在1%水平上显著，且系数为正，说明当CEO权力强度越强时，基于财务金融背景的高管团队断层对专利申请数量的负向影响越弱。同时，从（4）中也得出相似结论。LnFau*CEOpower的系数在1%水平上显著，且系数为正。

最后将股权集中度的变量第一大股东持股比例带入回归方程，作为交互项。从（5）中可知，LnFau*Top1的系数在5%水平上显著，且系数为负，说明当股权集中度越集中时，基于财务金融背景的高管团队断层对专利申请数量的负向影响越强。同时，从（6）中也得出相似结论。LnFau*Top1的系数在10%水平上显著，且系数为负。

（四）进一步研究

在前文的研究中已验证了公司内部环境差异对基于财务金融背景的高管团队断层与企业创新能力关系的影响。而公司所处的外部环境必定对高管团队断层与企业创新能力关系也有深厚的影响。从已有文献可知，货币政策直接影响了公司的融资能力，当货币政策较宽松时，企业能够以相对较低的融资成本获得较高的融资规模，尤其能够为创新活动融到期限更长、数量更多的资金（Hsu等，2014）。因此在进一步探讨中，本文以我国货币政策作为公司外部环境背景，探讨在货币宽松和货币紧缩阶段基于财务金融背景的高管团队断层强度与企业创新能力的关系。根据陆正飞和杨德明（2012）的研究方法，设计如下公式（4），MP越大代表货币紧缩时段，越小代表货币宽松时段。

MP=-（ΔM2M2-ΔGDPGDP-ΔCPICPI）（4）

最终，本文认定2010和2011年为货币紧缩年度，MP=1，其他年度为货币宽松年度，MP=0。最终分组回归结果如表5所示。由实证结果可知，相对于货币宽松时期，在货币紧缩时期基于财务金融背景的高管团队断层对企业创新能力的负向影响更强，且分别在5%和1%上显著。

（五）稳健性检验

为了进一步验证本研究的结论，首先，本文根据Bezrukova等（2009）提出的高管团队断层强度测量改进方法，即先求出高管断层距离，如下公式所示：

Dg=∑pj=1（j1-j2）2g=1，2，…，S

其中j1和j2表示在j特征下，两个子群体的特征均值。然后计算Fau*D，再对Fau*D的100倍取对数，得出LnFauD作为高管团队断层的新变量。通过检验结果（1）和（2）可知高管团队断层与企业创新能力的负向关系在5%以上显著。

其次，采用两阶段最小二乘法。根据周建等（2013）学者的研究方法，以影响高管团队断层强度的相关外生因素作为解释变量进行OLS回归，以求得内生变量的预测值。本文以高管规模（lng）、高管多样性（d）、高管平均任期（t）、高管持股比例（p）、和公司规模（s）作为工具变量，使用二阶段最小二乘法估计原有的模型。通过检验结果（3）和（4）可知高管团队断层与企业创新能力的负向关系在5%以上显著。

最后，鉴于企业创新过程所好用时间难以准确判定，因此借鉴Cornaggia等（2015）的研究方法，将t-t+2期的专利申请量和专利授予量加总，分别作为因变量，然后带入回归模型进行验证，最终结果如表6所示。通过检验结果（5）和（6）可知高管团队断层与企业创新能力的负向关系在5%以上显著。对于整体而言，最终结果均与表4一致，实证结论未发生较大改变，说明本研究结果较为稳健。

五、研究结论

本文以我国创业板上市公司为研究对象，利用样本公司2010-2015年的横截面数据，以是否具有财务金融背景为依据探究高管团队断层对企业创新能力的影响，同时基于CEO权力和股权集中度等角度探究在不同情境下高管团队断层与企业创新能力的关系。研究发现，基于财务金融背景的高管团队断层对企业专利申请数量及授予数量均有负向影响，表明当具有财务金融背景的高管与非财务金融背景的高管间形成较强断层时，将会降低企业专利技术的申请数量与质量，影响企业创新能力；同时，CEO权力强度可有效抑制并缓和由较强的高管团队断层所带来的负面影响，保证企业创新能力的正常发挥；然而，由于控股股东的自利行为，随着股权集中度的增加，促进了高管团队断层对企业创新能力的负向影响，损害企业整理利益。

本研究的贡献有以下两点：一方面，引入高管团队断层理论对高管团队行为进行深入刻画，克服了运用高层梯队理论时所面临的诸多问题，同时发掘具有财务金融背景与非财务金融背景高管间的“天然断层，以此为基础分析高管团队断层对企业创新能力的影响，进而也拓展了有关企业创新能力影响因素的研究范畴。另一方面，以CEO权力和股权集中度为调节变量，分别从高管层面以及公司层面对高管团队断层与企业创新能力关系进行详细分析，探讨基于不同情境下的高管行为对企业的影响；同时，本研究较全面的探讨了不同情境下高管团队断层对企业创新能力的影响，具有一定实践意义。

本研究仍存在一些不足之处，主要表现在高管特征变量选取的局限性，由于数据收集具有一定难度，所以本文主要考察了高管是否具有财务金融背景、年龄、性别、学历、任期四个特征，而关于高管价值观、认知等方面更直观影响高管团队断层的特征变量很难获取；此外，本研究只选取了创业板上市公司为研究样本，所以样本量上有一定局限，后续研究可将样本拓展到全部A股上市公司。

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第8篇：金融团队工作计划范文

创业计划的组成部分

创业计划一般包括：执行总结，产业背景和公司概述，市场调查和分析，公司战略，总体进度安排，关键的风险、问题和假定，管理团队，企业经济状况，财务预测，假定公司能够提供的利益等十个方面。

1 、执行总结是创业计划一到两页的概括。包括以下方面：

本创业计划的创意背景和项目的简述

创业的机会概述

目标市场的描述和预测

竞争优势和劣势分析

经济状况和盈利能力预测

团队概述

预计能提供的利益

2 、产业背景和公司概述

详细的市场分析和描述

竞争对手分析

市场需求

公司概述应包括详细的产品／服务描述以及它如何满足目标市场顾客的需求，进入策略和市场开发策略

3 、市场调查和分析

目标市场顾客的描述与分析

市场容量和趋势的分析、预测

竞争分析和各自的竞争优势

估计的市场份额和销售额

市场发展的走势

4 、公司战略阐释公司如何进行竞争

在发展的各阶段如何制定公司的发展战略

通过公司战略来实现预期的计划和目标

制定公司的营销策略

5 、总体进度安排

公司的进度安排，包括以下领域的重要事件：

收入来源

收支平衡点和正现金流

市场份额

产品开发介绍

主要合作伙伴

融资方案

6 、关键的风险、问题和假定

关键的风险分析（财务、技术、市场、管理、竞争、资金撤出、政策等风险）

说明将如何应付或规避风险和问题（应急计划）

7 、管理团队

介绍公司的管理团队，其中要注意介绍各成员与管理公司有关的教育和工作背景 ( 注意管理分工和互　补 ) ；介绍领

导层成员，创业顾问以及主要的投资人和持股情况。

8 、公司资金管理

股本结构与规模

资金运营计划

投资收益与风险分析

9 、财务预测

财务假设的立足点

会计报表（包括收入报告，平衡报表，前两年为季度报表，前五年为年度报表）

财务分析（现金流、本量利、比率分析等）

10 、假定公司能够提供的利益

这是创业计划的“卖点”，包括：

总体的资金需求

在这一轮融资中需要的是哪一级

第9篇：金融团队工作计划范文

市场总监(CMO)

直接上司：总经理

主要工作：根据市场信息的变化为公司制定长远营销战略规划以及月度市场推广计划(促销等手段)并负责配合销售总监推广实施。

岗位职责：

(1)协助总经理制定公司总体发展计划以及战略目标(销售目标 财务目标);

(2)为公司提供准确的行业定位，及时提供市场信息反馈;

(3)制定和实施年度市场推广计划和新产品开发计划(依据市场需求的变化，要提出合理化建议);

(4)依据市场变化要随时调整营销战略与营销战术(包括产品价格的调整等)，并组织相关人员接受最新产品知识与市场知识的培训;

(5)制定公司品牌管理与发展策略，维护公司品牌;

(6)管理、监督和控制公司市场经费用使用情况。

职位要求：

(市场总监不仅策划能力、战略规划能力强还要具有项目组织实施的团队指挥能力)

对市场营销工作有深刻认知，有较强的市场感知能力、敏锐地把握市场动态、市场方向的能力;

密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力;

工作努力，积极进取，责任心强;

高度的工作热情，良好的团队合作精神，出色的人际沟通能力、团队建设能力、组织开拓能力;

较强的观察力和应变能力。

促销主管

直接上司：市场部经理

主要工作：书写促销计划，并监督实施促销计划(以节日促销，现场终端促销为主)

岗位职责：

(1)根据公司整体规划，组织实施年度、季度、月度以及节假日的各种促销活动;

(2)拟订各种促销方案，并监督各种促销方案的实施与效果评估;

(3)指导监督各区域市场促销活动计划的拟订和实施，制定各市场促销活动经费的申报细则以及审批程序，并对该项程序予以监督;

(4)设计、发放、管理促销用品;

(5)协调各区域进行销量的分析并提出推进计划;

(6)制定不同时期，不同促销活动的各项预算，并依据预算控制促销经费的使用。

职位要求：

具备良好的客户意识以及业务拓展能力;

熟悉公司产品及相关产品的市场行情;

熟练操作办公软件;

独立工作能力强，有一定领导能力;

出色的表达能力和说服力，良好的团队合作精神;

学习能力强，有责任心。

公关主管

直接上司：市场部经理

主要工作：主持制定与执行市场公关计划，监督实施公关活动

岗位职责：

(1)主持制定和执行市场公关计划，配合公司项目策划公司对外的各项公关活动;

(2)监督实施市场公关活动，与有关部门企业进行良好的沟通;

(3)定期提交公关活动报告并对市场整体策略提供建议;

(4)开展公众关系调查，并及时调整公关宣传政策;

(5)向外部公众宣传解释公司有关情况，策划主持重要的公关专题活动，协调处理各方面的关系;

(6)建立和维护公共关系数据库、公关文档;

(7)参与制定及实施公司新闻传播计划，实施新闻宣传的监督和效果评估;

(8)提供市场开拓及促销、联盟、展会、现场会等方面的公关支持，协助接待公司来宾。

职位要求：

对市场营销工作有较深刻认知;

有较强的市场感知能力，有敏锐地把握市场动态、市场方向的能力;

较强的语言和文字表达能力;

熟练操作办公软件;