医药公司采购工作计划精选(九篇)

第1篇：医药公司采购工作计划范文

跟随国大药房的发展，我国连锁药店的发展之路只有短短十几年，却走过了西方国家几十年的历程，成为中国药品产业链上最为市场化的一环。中国医药物资协会于2013年1月《2012年省级药店联盟发展蓝皮书》显示，2012年15家省级药店联盟销售355.57亿元，约占全国药品零售市场总额的1/5，在新医改政策不断变化的大背景下，中国药品零售市场受到挤压，行业进入调整发展期。

作为业界领跑者的国大药房，一方面面临“十二五”规划带来的连锁药店的第二个“黄金10年”，一面是站在调整期的十字路口，到底如何出牌？国大药房财务总监吴轶伦对此娓娓道来。

预算为纲

在医药零售日益多元化的格局中，传统药店“三步一门、两步一店”的零售布局，在炙手可热的商圈包围下，扩张“暗战”越发白热化。中国医药物资协会自2009年10月开始主导推动省级药店联盟建设，至2012年底，已挂牌成立的15家省级药店联盟，覆盖全国19个省区市，共有成员单位463家，门店总量21402家。

在传统药店迅捷扩张的同时，中国医药电子商务行业大战的信号也已点燃。2012年2月28日天猫在新浪官方微博宣布天猫医药馆正式亮相，京东商城和网上超市1号店也开始紧锣密鼓地运作网上药店的上线。中国的医药电子商务市场无疑是块诱人的蛋糕，据专业数据调研公司的权威数据显示，中国医药电子商务未来的市场份额可达到数千亿元，而目前医药电子商务的总交易额不到20亿元，市场空间巨大。

面对电子商务的严峻挑战，国药控股对零售要求换挡提速，2013年经营工作重点定位于内涵式增长。国药控股副总裁、国大药房董事长刘勇提出，要有全国性的视野应对当前行业变局，致力于经营模式的创新，把握各地区在药品供应保障体系中的定位，找到突破点，快速获取资源，在变革中取胜。

根据行业的发展趋势，国大药房对2013年的发展数据，包括市场份额、增长率、资产回报率都做了精准的判定目。吴轶伦表示，2013年公司的预算销售增长要高于行业增长，净利润水平要高于销售增长，运营效益如运营周期、绩效等指标需导向清晰、逐步优化；预算要求每个区域做好战略和经营规划，从横向和纵向延伸突破。

“对市场环境影响因素分析十分重要，如地区医保政策、开店政策等因素都会影响年度销售预算，人力资源社保政策、房地产市场政策及趋势等也会对费用预算产生深远影响。由销售管理部门分销售业态、销售结构、门店类型等纬度编制年度销售预算，从多个纬度去挖掘和判断销售毛利提升空间，明确销售预算达成的关键因素。”除此之外吴轶伦强调，在编制销售预算时还应充分考虑销售影响因素，如门店周边竞争、市场环境变化因素，以提高预算编制的合理性及准确性。在销售预算的基础上，围绕公司毛利率要求、营运周期配置要求，商品采购部门应拟定年度的品类规划及采购政策，编制年度品类采购及毛利率预算。在他看来，良好的预算是成功的一半，因此制定一份实践性强的预算非常重要。

采购为要

对于连锁药店异常重要的采购商，国大药房运用商品管理建立了顾客对不同药品、价格带和剂型需求的全国、区域、门店三级商品目录。三级商品目录的建立，在提高商品集中度，降低运营成本的同时，提高了全国药品管理的精细化水平。

据吴轶伦介绍，目前国大药房以品牌合作、集中采购、优化渠道为采购策略，全国集中采购辅以地方采购，优化存量，开发增量，扩大总部采购比例；缩短采购渠道，各品类优选1～2家品牌厂家，加大与厂家、总等多方合作。

在与重点厂商的战略合作中，共同研究市场、产品与服务组合设计；开展品类与货架空间管理的合作；统一策划全国性主题促销活动；固化销售份额、共同达成销售目标；国大系统内统一商务政策和终端政策；共同分享零售终端信息。

与此同时在集中采购上，各业务部门投入大量精力，筛选、谈判、终端执行跟进。“犹如弹钢琴，集中采购需要协调配合得当方能奏出美妙的乐章。”吴轶伦表示，因此在新品引进、前台培训、营销推动、区域终端考核，无一不考验团队的配合执行能力。2012年总部选取了品类：ED类、阿胶类、大感冒类、大计生类、外用乳膏、外用贴膏、营养素类、紧急避孕药类。

针对“核心品类”集中采购，按照药品规划，采购跟进，新品引进、分析前台品类销售品种、大量的沟通置换、渠道归拢成本降低，横向纵向配合，集中采购推进了近一年的时间，无论在品类商品的集中度上，还是在品类收益率的提升上，国大药房较同期实现了令人满意的增长，品类销售额、毛利额都超进度达成了预期。

以销定采，是集中优势规模采购的核心所在，其中的关键在于要理性剪裁出适合自身的款式，而非盲目跟从，“ERP的推进，更是给总部一双明亮的眼睛，确保执行落地所有的措施、方案和行动计划都是在准确数据分析的基础上，有方向地制定和开展；各职能部门的配合，使得整个核心品类推进变成了不是一个部门、一个中心的事情，更多的是全公司协同配合推进的战略落地。”吴轶伦强调，采购溢价要求对采购有明确的考核任务，必须考虑库存、自身所在的商圈，这就加大了供应商谈判和采购的难度，要求财务部门和业务部门全力配合，“帮助业务部门分析采购商品的毛利、测算零售的管理费用，对于有市无价和没有市场的药品要善于取舍，及时预控风险，从进行年度资金预算，逐步提升到在年度预算基础上，进行月度预测编制，通过审核及汇总预测，平衡月度资金收付，做好盈余管理；对照审核后的月度收支预测，每日跟踪下属公司资金收支情况，半月一次进行收款及付款情况的执行分析，过程纠偏。通过以上措施，逐步提升预测准确性，夯实资金管理基础。对于药品零售短、频、快的特点更要善于把控，把精细化管理做深做透，才会利于采购成本的合理掌控，以利于毛利的积累。”

整合提速

2009年国大药房母公司——国药控股股份有限公司赴港融资成功，在母公司雄厚资金支持下，国大药房的全国化进程全面提速。自2010年以来，在国药控股的强力支持下，为完成集团对全国零售网络的战略部署，进行了大规模的兼并重组。先后收购了山西万民大药房有限公司、开封普生医药有限责任公司、宁夏新禾药品连锁有限公司、江苏溧阳市人民药房有限公司、内蒙古九龄大药房连锁有限公司、临沂仁和堂医药连锁有限公司、厦门光华大药房连锁有限公司等全国区域性主流连锁企业，强势奠定了国大药房在国内医药零售市场的龙头地位，在全国建立了23家区域性连锁子公司，网络覆盖全国40多个大中城市，连锁药店数达到1800家。

伴随着并购的脚步，列入公司战略重点的“整合百日计划”经过多年磨砺日臻完善。早在2005年就开始尝试整合下属公司——上海国大药房，目前正在以国大药房为主体，对集团下属零售企业进行全方位整合，意在在快速扩张的同时，最大限度地将风险降到最低。

扩张脚步的有理、有序和共荣原则，使得“整合百日计划”成为国大药房的减压阀。收购企业性质各不相同，为确保成功并购，对差别各异的子公司，国大药房提出了适合自身的战略整合，即整合分步走，管控为基础，彰显共同利益，边整合边发展，最终达到多方共赢。吴轶伦谈道，并购之初，公司高度关注制度和文化建设，出台了一整套管理制度进行对接，仅财务制度就有20多项。确保文化融合；加强董事会建设，完善法人治理结构；再者注重管理团队稳定和可持续性，特别是中层骨干的培养。此外为了解兼并重组情况，有效降低风险，公司及时启动了对新并购企业的后评估工作，明确了以新并入企业整合效果检查作为企业后评估工作的重点。后评估工作主要从总体经营指标分析、尽职调查风险跟踪、条线整合对接等方面评估对新公司的整合提升管理效果，覆盖财务、人力资源、信息技术、风险运营、质量管理、商品采购、门店营运以及物流等具体内容。

对“整合百日计划”的财务整合效果，吴轶伦极为肯定。他表示，财务管理制度必须适应瞬息万变的竞争环境，企业并购后必然会面临财务整合，集中管理是对企业经营战略的统一性支持，在并购完成之后，必然需要统一的财务基准来保证财务管控的效率，从而最大程度地保证内部资源配置的效率。“整合百日计划”在风险管理处的监控下，前台和后台得以无缝链接，靠整合搭建的内控平台，便于迅速掌握一线信息，随时监督和出台新的制度与应对方案。

实施一年来，“整合百日计划”的威力不可小视，经营业绩持续增长，无论是销售收入、利率还是门店规模、地区市场占有率都有显著提升；风险管控的有效实施，修订了多项财务制度细则，建立了预算管理体系、财务报告体系、财务分析体系等，经营管理理念逐步提升。输出总部的管理要求及培训，新并购公司对经营过程中的一些非财务性质的管理指标有了更深的认识和理解，压缩库存周转天数，延长应付账款周转天数，改善了公司经营性现金流，更全面客观地评价整体经营情况，以避免追逐短期利益，帮助公司可持续性地健康成长。

第2篇：医药公司采购工作计划范文

二、规范、协调采购政策和行为，把握进货渠道的合法性。保证药品质量优质，价格合理。?

三、保证临床用药，对临时需要或抢救急用的药品要及时解决。?

四、了解药品信息及价格，正确执行药品价格政策，保证药品价格的准确性。退入库手续清楚，单据齐全。文件、单据妥善保存。?

五、与医药公司互通信息，做好剩余药品、缺药、破损药品、效期药品的协调工作。?

六、负责药品信息的维护，保证其准确性。维护计算机及其他设备，确保设备处于良好状态。?

七、负责药品入库、出库、调价、报损、盘点等中西药库及制剂的日常业务的计算机管理工作。?

八、协助库管人员管理药品，做到帐物相符。?

九、为财务、审计提供各种报表及其他药品报表工作。完成其他与采购相关事宜，处理日常办公事务。?

1、在科主任的领导下，负责全院的药品采购工作。

2、根据药品的使用情况，定期制定药品的本年，本季、月份的采购计划，交科主任审查，经医院药事管理委员会研究，院长批准后执行。

3、加强资金的合理流动，计划采购，计划用款，避免药品和积压和浪费。

4、自觉遵守财务管理的有关规定，廉洁自律，把好药品质量关，不准采购“三无”药品，伪劣药品或非药用品，坚持按药品主渠道购进药品。

5、对购进、调进或退库药品，由药品采购人员会同药库管理人员，对品名、规格、收量、批准文号、生产批号、生产厂家、有效期限、外观质量、包装情况、进货价格等逐项验收核对，并由采购人员在原始单据上签字以示负责，发现问题及时解决。

6、建立缺药登记薄，对抢救急需药品、采购人员应立即组织进货，以保证抢救治疗的需要。

4、急诊处方、病弱、残疾人处方优先调配。

1.为了严格执行《药品管理法》、《产品质量法》、《合同法》及 gsp等有关法律法规，依法购进，确保药品质量，保护公司利益，特制定本制度。

2.购进药品必须选择具有合法资格的供货单位，严格从证、照齐全的单位进货。

3.采购员应熟悉业务，做到“六进二有底”，“六进”是指：优质产品优先进，紧俏产品计划进，一般品种平衡进，急救品种及时进，季节品种提前进，有效期品种分批进。“二有底”是指市场信息和库存动态有底。

4.购进药品应符合以下基本条件：

（1）、合法企业所生产或经营的药品。

（2）、具有法定的产品质量标准。

（3）、必须有注册商标、批准文号和生产批号。

（4）、进口药品应有符合规定的、加盖了供货单位质量机构印章的《进口药品注册证》和《进口药品检验报告书》复印件。

（5）、医疗器械必须有鉴定批准号、样机样品鉴定批准号或投产鉴定批准号或在产产品登记号。

（6）、包装和标识符合有关规定和储运要求。

（7）、中药饮片应标明生产企业、产地、批号、生产日期等。

5.从首营企业购进或购进首营品种，必须严格按照《首营企业及首营品种质量审核制度》进行审核（主要是首营企业所需资料和首营品种所需资料必须齐全），审核批准后，方可进货。

6.购进药品必须签定购进合同（内容包括品名、规格、单位、剂型、数量、单价、金额、质量条款、交货日期及方式、地点、结算方式等），明确质量条款，合同签定后交专人妥善保存。

7.购进药品应有合法票据（随货同行和发票），发票应及时让供货方开据，取得后交财务。做到票、帐、货相符。

8.购进人员应遵守职业道德，格守商业秘密。不得做损害公司的事情和有损公司名誉的现象。

9.购进人员在接到采购计划后，应及时采购，保证供货。

10.服从领导指挥，积极配合各部门之间工作，团结同志。

第3篇：医药公司采购工作计划范文

【关键词】 医院药房;医药公司; 利弊分析

我院2008年11月1日开始,药品购入、药房管理、药品发放均由医药公司操作。每天住院处方由医药公司核对专人送达临床科室。这种委托医药公司提供临床使用药物的管理模式称之为药房托管,试行1年。现报道如下。

1 资料与方法

我院系三级甲等医院,为了让利患者减轻看病贵,减少医药购销中的隐性腐败,决定药剂科职责范围、人员编制、药品购入、药品划价、处方药发放等均交由地方有实力的医药公司管理运行,简称药房托管。采取招标竞标方式取得托管权。以公平公开公正原则由十几家省市级医药公司竞标,最后竞得3家医药公司,并从中选出一家作为主托公司负责全面托管。托管前提:除了必要的标书中规定资金到位协议外,更主要是必须保证临床用药。药品划价以物价部门审批的价格基础上,公开透明让利5%的药价给患者,试行1年。

2 结果

通过调查运行情况分析:托管后临床用药基本能保证。涉及原有的二千余种药品中,75%仍在保留使用,25%的药品被新药所取代。急救药品能确保供应。门诊和住院患者的处方能坚持张张处方划价后减免5%惠及于民。不近人意之处:血液制品如人血白蛋白限量供应;利润低的药如阿托品片剂、鲁米那片剂等缺货;抗生素供应繁杂,例如头孢哌酮舒巴坦钠有1.5/瓶、3.0/瓶,头孢他啶有0.5/支、1.0/支、1.5/支。药名相同规格剂量不同抗生素增多,容易导致医师药师混淆开错或发错药。

第4篇：医药公司采购工作计划范文

【摘要】：目的：总结我院药品库存管理的存在问题，并探讨解决措施。方法：回顾分析我院自实施药品库存管理起在实践药品库存时存在的问题，分析原因，并从不同角度探讨现有问题的解决方法。结果：影响我院药品库存管理问题的因素是药品本身、医院、药企、医药公司中的独立因素或者彼此相互共同作用导致，应从建立零库存管理小组，优化库存结构，引进药品零库存计算机管理模式，实施ABC库存分类管理法，建立准时采购、配送、验收制度，定期总结临床用药规律，建立药品预警机制等多方面着手解决。结论：药品零库存是未来药品管理的必然趋势，一定程度上能解决我院库存管理存在的问题，从而给医院带来巨大综合效益。

【关键词】：医院药品；库存管理；问题；解决措施

医院保持适度的药品库存来供临床预防、治疗、诊断疾病的需要，但受库存成本、库存容量、药品品种、社会发展需要等各种因素制约，陈旧的药库管理模式已难以适应现代医院管理要求，需实施经济高效及准确的库存控制及管理体制，进行科学合理的备药，利用严格的数量控制来掌握药品需求的变动，实现库存量的最小化，达到既能大大降低药品储备成本，又能满足临床用药，确保医院的正常运作，为此，各大医院相续引入药品零库存管理模式，并在实践中不断加以完善，取得了很好的成效[1-2]。本文笔者总结我院药品库存管理的存在问题，并探讨解决措施，以期解决好患者需求与库存费用缩减的平衡，优化成本管理，现将结果分析如下，仅供同行参考。

一存在问题

临床出现断药的影响因素包括药品、医院、医药公司、药企四个因素。急诊用药、特殊疾病用药、突发事件用药等非常规用药应需需保证适量的库存，我院对此类药品的备存的药品约占所有品种的10%，有效保证了临床正常及时的用药，但不可避免造成一定库存负担。某些微利的品种或有效期短的品种，医药公司出于经济利益的考虑，不是非常乐意配送或者配送积极性不高，使临床用药受到限制；药剂科的采购员大多把时间耗费在复杂、繁琐、重复的事务性工作上，致使采购以经验判断做采购计划，或者以设立的低储量为依据的，可能出现药品库存管理不准确、药品采购周期不合理等，或因别药品的用量有时会出现异常变化，未能及时采取处理，可能导致某些药品的库存过大或者某些药品出现断药；由于门诊药房及住院药房临床用药需求信息传送滞后，会影响药品采购及供应速度，导致配送公司不能准时地供货；药企、医药公司同样实行零库存管理，根据对市场需要的评估，进行生产或者进货，容易导致药品供应链整体的零库存，在出现突发的流行病时，可能出现市场需量突发的增长，而药企的生产数量或医药公司备货量未能及时补充，导致终端医院供货无法保障；医院、医药公司、药企虽然都引进了先进的信息化管理，但很少医院能与药商做到信息共享和采购订单的传递，多通过数据的重复录入，使信息传递效率和准确性都大打折扣，影响药品准确、准时供货。

二、解决方法

1.优化库存结构

优化库存结构是库存管理的重要组成部份，其核心为满足需求的前提下，消除不必要的库存，保持合理的库存水平，医院的药品库存是在不断地补充中构成的，防止积压，提高库存周转率[3]，因此，药库采购员及管理人员应制定少量多次的药品采购及库存计划，即限量采购方式，引进先进和系统的程序进行操作，既能确保采购信息传送的准确性与及时性，又能提高采购人员工作效率，最好能实现药房与药库、药库与配送公司之间的连贯的网络操作管理，建立高效的信息沟通平台，从而能够实时在线监控医院全部药品库存信息及临床用药信息，以便及时、快速制定采购计划并传递给医药公司，配送公司实行“准时制配送”，部分应急药品可实行“加急制配送”[3]。由于医院药品种类越来越繁多，且不同品种的药物的金额、临床用量存在一定差异，因此有必要将药品分成ABC类进行严加管理，便于化繁为简，提高管理效率，A类药品为关键的少数品种，品种单价金额巨大，但品种数量较少，约占存品种总数的5%～20%，但资金额占资金总额的70%左右；B类药品为一般药物，品种数量占总品种数的20%～25%，资金额占资金总额的15%～20%；C类药品为次要的药品，品种数量占总品种数的60%～70%，但价值金额却很小，仅占资金总额10%左右。三类药品的金额比重大致为A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品种数量比重大致为A：B：C=0.1：0.2：0.7[4]。利用计算机管理系统动态监测各类药品的流量，根据各类药品消耗情况分析近期各类药品近似库存量及制定药品需求的上下限值，上限值等于近似库存值，下限值为缺药报警时的库存量，当实际库存等于或小于下限时，自动生成采购计划，并通过系统上传供应商。设立滞销药品条目和有效期查询条目，为修改库存下限减少货量或者及时退回医药公司提供依据。

2、引进药品零库存计算机管理模式

药品零库存计算机管理模式是实现药品零库存的内部条件，信息系统是药品物流的神经中枢，应建立先进的网络系统与物流信息系统，拥有独立的医院信息系统（HIS）及物资管理系统，将药品进行统一编码，科室请领药品、药房库存量预警、向医药公司的发出采购计划等均可通过此平台操作，使需求信息在系统中快速、准确、实时的动态流动，通过中间服务器实现医院与供应商之间的信息对接实时化，达到数据传递和信息共享，提高供应商能对医院需求的变动的反应速度，而供货商不能直接访问医院数据库，保证医院系统的安全，整套零库存计算机管理模式能够实时掌握药品供应链的动态及监控药品物流过程，能够起到节约医院的流动资金，减少药品的维护成本.同时可以节省一定的人力资源.缓解医院用房紧张的局面[5]。

3、建立零库存管理小组

以药剂科及临床各科室为对象，通过自发报名的形式组建一支药品零库存管理小组，定期召开各类相关活动主题的讨论，分析影响药品周转天数的因素，包括库房与窗口人员职责不清、零散药品过多、不同种类药品销量差异、领药或上药失误、月盘点时领药量大等因素，针对不同因素制定改进措施，可以增配领药上药人员，调整不同种类药品的在药架的摆设位置，隔开包装相似药品，组建质量零库存管理小组能改变以往的处方风格，从过去的”要我做模式，向”我要做”转变，具有有形和无形的双重效果[6]。

4、建立准时采购、配送、验收制度

采购计划应根据临床需要，实行“准时制采购”，采取限量采购，少量多次，减少药品准备的库存，药品的配送应当采用“准时制配送”，所以合作供应商最好是实力雄厚物流水平较高的供应商，具备GSP认证，能24h内及时送货，管理先进的，并签订《供药协议》、《药

品质量保证协议》、《药品购销廉政协议》等合同，才能保证高效的配送机制，简化中间仓储和搬运等环节，并建立合作关系的医院和供应商之间建立信息交换平台，加快配送速度，药品送货当日，药库库管随即到各部门上门验收，就地入库，按照药品类别及时有序上架[7-8]。

5、定期总结临床用药规律

对临床用药环节的评估是保证药品零库存管理的重要一环，但由于临床的用药存在多样性和不可预测性的特点，但每种临床药品使用具有一定规律性，应快速及时的统计临床用药的需求，生成用药需求清单反馈给药品采购部，临床科室、采购和药房等部门的信息的格式应统一标准化，便于临床药品需求信息得到快速处理和传递，采购部根据药品需求清单及时地进行采购与配送，同时采购员做采购计划时应与临床药师、有经验的老医师共同协商，考虑季节、用药习惯、新药等因素，对于受季、流行范围的影响较大的药物，应根据实际情况来备货，比如抗菌药、抗病毒药品等，对于各季节用量稳定的药物可参考以往季节用量来备货，比如心血管类药、降血糖类药、消化系统药等药物。

总之，药品零库存是未来药品管理的必然趋势，一定程度上能解决我院库存管理存在的问题，从而给医院带来巨大综合效益。

参考文献

[1]丽华.医院药库实施零库存的探讨[J].中国药房，2005，16（16）：1224-1226

[2]李志龙.利用医院信息系统实现药品零库存管理[J].中华现代医院管理杂志，2005.3（9）：853-855

[3]梁显刚，龚颖彩，李盟军.优化库存结构，提高库存周转率，中国医学装备，2010，1：23-25

[4]冯运，朱珺，顾嘉钦.采用ABC库存结构分析法和订货点技术优化贵重药品管理，药学服务与研究，2009，9（4）：268-271

[5]孙远南，蒋国.医院药库药品零库存计算机管理模式在我院的应用体会.海峡药，2009，21（9）：195-197

[6]张健，陆晓彤，h书红，等.建立绩效管理平台提高人力资源效率[J].药学服务与研究，2008，8（1）：1～4

第5篇：医药公司采购工作计划范文

根据学校纪委关于加强反商业贿赂自查自纠的有关文件的精神及武昌区药监局、卫生局联合召开的关于整顿药品市场流通秩序和整顿医疗行业商业贿赂行为的会议精神，校医院在积极参与行业领域反商业贿赂工作的同时，在校纪委的领导下，积极开展了反商业贿赂自查自纠活动...根据学校纪委关于加强反商业贿赂自查自纠的有关文件的精神及武昌区药监局、卫生局联合召开的关于整顿药品市场流通秩序和整顿医疗行业商业贿赂行为的会议精神，校医院在积极参与行业领域反商业贿赂工作的同时，在校纪委的领导下，积极开展了反商业贿赂自查自纠活动。现将具体情况总结如下。

一、动员教育，提高认识

我们及时传达校纪委及上级卫生行政部门关于反商业贿赂自查自纠的有关文件精神，让全体医务工作者明白商业贿赂既损害国家利益，又损害群众利益，同时也损害自身利益。因为商业贿赂就象一个温床，引诱犯罪，并使犯罪者最终走向犯罪深渊，必将受到法律的严惩。校医院领导结合身边案例讲解，使大家进一步明白商业贿赂的危害性，从思想上提高了大家的认识，增强了拒腐防身的能力。对学校纪委开展反商业贿赂自查自纠活动的指示，校医院要求在全院集中开展不正当交易行为自查自纠工作，使全体工作人员受到深刻的法律法规和社会主义荣辱观教育，提高对治理商业贿赂专项工作重要性的认识，真正树立全心全意为人民服务的意识，提高遵纪守法、廉洁行医的自觉性；查找重点部门在医药购销领域是否存在不正当交易行为及其存在的薄弱环节和管理漏洞，依据法律法规和有关政策分别作出处理，完善工作措施。

二、确定自查自纠的工作原则

医院领导非常重视反商业贿赂活动及自查自纠工作，根据本部门的工作特点，医院领导经过充分研究确定的工作方针是：

自查自纠工作要坚持以教育为主，做到人人参加学习，人人受到教育，人人提高思想认识；坚持自查与自纠并重，做到边学习，边自查，边整改；坚持依法治理，严格把握政策，分类处理问题；通过深入开展自查自纠，推进建立预防医药购销领域商业贿赂行为的长效机制。根据学校纪委的要求，重点查找xx年年以来医药购销领域和医院管理中发生的突出问题，要通过检查招投标程序、采购过程、医疗诊治过程以及学校对医院财务审计结果等方法查找、发现存在的问题。

三、自查情况说明

经过严格认真的自查，xx年年以来，校医院没有发现药品、医疗器械及医用材料购销领域的商业贿赂行为。但在医院的财务管理和药品管理方面我们发现存在一定的问题。主要表现在：

医院挂号费、处置费、药费收入交款不及时，每天的各项收入未做到日清日结；在实行电脑管理前，收费管理制度不够健全，存在帐外资金现象；在实行电脑管理前，药品管理不规范，控制不严，药库和药房的药品盘存未按规定及时进行帐务处理等。

四、几年来反商业贿赂、加强医院管理及近期自纠的措施

根据学校纪委关于加强反商业贿赂自查自纠的有关文件的精神及武昌区药监局、卫生局联合召开的关于整顿药品市场流通秩序和整顿医疗行业商业贿赂行为的会议精神，校医院在积极参与行业领域反商业贿赂工作的同时，在校纪委的领导下，积极开展了反商业贿赂自查自纠活动.

（一）强化措施，严格管理，努力防范和坚决治理药品、器材购销领域的商业贿赂行为。

在全员动员教育的基础上，医院领导对与药商、器械商联系较多的重点部门重点防治，医院领导要求重点部门工作人员要正确处理与药品器械商的关系，按国家法律、法规、校纪院规办事，坚决抵制收受礼金、礼品、宴请等。为了加强管理，明确责任，医院负责人与相关重点部门工作人员签订了责任书。

校医院的药品和器械的采购数量不象社会医院那样大，与药品器械商接触机会不多。但我们并不因为如此而放松警惕，相反，我们觉得量少、面窄、环节少，我们更有理由管好，把好这一关。为了避免商业贿赂现象在我院发生，明确规定校医院领导及相关科室负责人及临床科室的医务人员不能与药商及生产厂家接触，更不能进行私下交易。在商家表示同意接受我们的规定情况下，并与我们签订承诺书后才允许其购买标书，签订药品供应合同书。

校医院各种药品、器械、试剂及一次性消耗器材的采购应在学校招标领导小组统一领导下进行。对于数量多、金额大的物品实行招投标，对于量少、金额少的物品实行议标。药品及大型医疗设备的采购程序是：

首先医院根据各相关部门提出的采购计划进行分析、论证，保证所采购物品符合临床工作需要，对于大型医疗设备还要到相关单位进行实地参观考察，了解该设备性能及是否满足本院实际工作需要。经过论证符合要求，确定采购，填写论证采购报告上交后勤保障处，后勤保障处组织学校评标小组成员对投标的医药公司、器械公司进行资格审查，并组织招标，确定六家入围公司，然后依据中标品种及数量确定四家供货公司，并且与四家供货公司签订供货合同书。

对于一次性消耗器材、试剂等，目前是按学校有关规定，由后勤保障处组织进行议标，校医院按议标决议执行。

药品供货公司按校医院采购清单供货后，校医院库房孙爱萍同志和综合组负责人华丽群同志负责验收，严格按照武食药[xx年]2号文件及武昌区[xx年]1号文件规定，检查供货员资格、票据合法性、药物品种、数量、批号及效期，对不符合招投标及质量要求的坚决拒收、退货，确保药品进货渠道和手续的规范、通畅以及广大师生用药的安全。

第6篇：医药公司采购工作计划范文

二00五年三月十六日

各位来宾、同志们：

今天，各医药公司领导在百忙之中，带着诚心，前来参加＊＊煤矿药品集中采购招标会，在此，我首先代表医院全体干部职工和全矿广大干部职工家属向前来参加招标会的各位领导表示热烈的欢迎，向支持医院招标采购工作的各职能部门领导表示衷心的感谢!

今天，我们召开＊＊煤矿职工医院药品集中采购招标会议，主要是总结分析2004年药品招标采购工作取的成绩和存在的问题，安排部署2005年药品招标采购的工作任务。刚才经考办张主任宣读了2005年白庄煤矿职工医院药品招标采购协议书，审计科王科长通报了2004年药品招标采购的情况，职工医院工作人员向与会的同志分发了招标医药品种和报价。为认真搞好这次药品招标采购工作，下面我再强调几点：

一、要充分认识药品招标工作的重要意义，切实做好此次药品招标工作。实行药品招标采购，是党中央、国务院确定的城镇医药卫生体制改革的重要内容，是维护人民群众利益，密切党同人民群众联系的重要措施，是落实“三个代表”重要思想的具体体现，是一项利国利民的德政工程，这也是我们认真贯彻落实《医疗机构药品集中招标采购工作规范》和《药品集中招标采购监督管理办法》精神，全面加强药品管理一种重要举措。自2002年以来，我们按照上级要求，积极开展药品招标采购工作，取得了较好成绩。医院采购支出有了大幅度的下降，平均降幅达20%，部分药品价格下降幅度达50%以上，2002年药品采购为矿节约资金30余万元，2003年同比又下降了10.8万元。在节约大量资金的基础上，药品质量有了很大提高和保证，杜绝了假冒伪劣药品流入，提高了对病人的救治水平，达到了让利于患者，让职工群众受益的目的。但我们也必须清醒地看到，我们的集中招标采购工作与中央和集团公司等上级的要求相比，与人民群众的期望相比，力度还不足、差距还很大，特别是采购方面还存有不完善，没有达到百分之百招标的要求，还存在很多亟待解决的深层次矛盾和问题。我们必须从更高的层面，从对上级负责，对全矿职工家属和广大患者负责的高度，进一步提高对药品招标采购的重要意义，切实抓好药品招标采购工作。

二、转变观念，开拓创新，做好今年药品集中招标采购工作。事实证明，药品集中招标采购是提高药品质量，降低药品造价最有效的手段，我们通过多年招标采购，也摸索了一些好经验、好做法，在总结经验的基础上，我们要进一步转变观念，开拓创新，全面做好今年的药品招标采购工作。首先，要严格规范药品集中采购程序。职工医院工作人员、各职能部门和供应商要认真学习《药品集中招标采购暂行办法》及实施细则，严格按照规定的程序和要求开展招投标活动。标书的制作、投标、开标及中标后的管理都要程序化、规范化、标准化，确保招标工作“公平、公开、公正”，严防产生不公平的标书条款、不公正的交易行为、不公开的评标过程。要重点做到三个公开：一是采购计划公开；二是投标、评标、开标等程序公开；三是结果公开，确保整个招标采购工作在纪检监察部门和各职能部门的监督下运作，严禁暗箱操作、违规操作。有关部门和单位在采购活动中要注意把好“三关”，即：投标人的资格关、药品验收入库关、供货发票的审核关，真正将好事办好。这里我特别强调，无论是谁，无论多高职级的干部，无论何种理由，都不允许通过任何方式干扰招投标工作。不管是前来招标的医药公司，还是我们内部人员，都要严格按照《医疗机构药品集中招标采购工作规范》和《药品集中招标采购监督管理办法》要求，本着公开、公平、公正的原则，认真的开展招标工作，不允许有任何违反政策法规的现象发生。如有发生不正常竞争现象，矿将中止该医药公司的投标权利，对内部人员进行严肃处理。其次，要坚持质量第一，依照质量优先、价格合理、诚实守信的原则。前来招标的各医药公司面临的竞争条件是公平的，投标的条件是平等的，只要质量合格，价格合理，诚实守信，我们就与之合作，签定协议，并按照购销协议规定，按期、足额支付货款，达到双赢的目的。再次，要切实处理好两个关系。一是要考虑患者的利益，必须坚持把招标采购获得的大部分好处让利于患者。从长远的观点来看，只要药品招标采购搞好了，就会更加有效地刺激医疗消费，达到“薄利多销”的目的，医院和各医药公司的市场空间会更加广阔。二是要处理好药品质量和价格的关系问题。必须坚持质量优先，价格合理，满足医院临床用药需求的原则，任何时候，任何情况下，都不允许为了追求价格而牺牲药品质量，影响临床用药安全有效的现象。

三、要认真做好医疗卫生服务工作，进一步提高我们医护水平。实践“三个代表”重要思想，关键是要与卫生工作实际相结合，在改革、发展和稳定之间找到结合点，而这个结合点就是人民群众对卫生服务的需求和对提供的医疗卫生服务的满意度。目前，卫生系统在医疗卫生服务方面还存在不少问题，少数医务人员的服务意识和服务观念淡薄，服务态度冷漠、质量不高，缺乏对患者的尊重和关怀，甚至发生损害患者利益的行为；有的窗口科室还存在生、冷、硬、顶、推现象，挂号、划价、收费、取药等窗口及门诊医生对患者提问懒于回答，漠然视之；部分医护人员对病人不负责，随便开药，导致病人对医院及医务人员缺乏信任，医患之间缺少感情沟通。这些问题严重损害了卫生队伍的整体形象。各医护人员必须进一步转变服务理念、强化服务意识、增强服务能力、改善服务态度、优化服务环境、规范服务行为，真正将“以病人为中心”、“以服务对象为中心”的服务理念实实在在地落实到为群众提供优质服务中去，体现在服务流程的每一个环节上。

四、要加强学习培训，提高药品从业人员素质。药品质量管理小组全体成员要针对药品工作现状，加强业务学习。提高解决实际问题的能力，自觉做到严把药品应用关口，正确识别假药、劣药、不合格药品，主动为病人介绍药品使用知识和注意事项，杜绝因医务工作人员不负责任而给病人带来不必要的痛苦。同时，还要制定相应措施和规章制度，明确职责，从安全用药的法律法规、药品的使用知识及注意事项起步，加强责任心，落实岗位责任制，兑现服务承诺，促进药品管理工作的开展。

第7篇：医药公司采购工作计划范文

规划主基调之一是“提高行业集中度”，并着重强调了发挥“市场机制”和“经济手段”。近期，商务部推动提高行业集中度的愿望也得到行业企业的呼应，市场自发形成的并购活动迅速增多。

虽然关系到人民群众购药方便和用药安全，但药品流通行业曾长期处于实质上的监管真空，导致发展混乱、竞争无序、违规经营突出。药品流通环节‘‘层层扒皮”曾被认为是“看病贵”的主要症结之一。

商务部是2010年才接手药品流通行业监管，介入医药领域的，业界期待，作为新“婆婆”，商务部不涉及与医疗机构的利益牵连，可能打开行业新局面。

商务部的力推整合的思路，带来了什么?

行业整合迅速增多

“华润入主之后，我们的并购举动得到很大的支持，今后的并购活动预计将进一步加快，加强行业整合也正好符合政策导向。”北药股份宣传部部长许嘉平对本刊记者表示。

今年9月份，北京医药股份有限公司(以下简称北药股份)分别在牡丹江、长春、北京平谷并购、整合了三家药品流通企业，并且在辽宁、山东等地与多家药品流通企业签订合作意向书。

财大气粗的央企华润医药并购北药集团之后，北药股份举起整合大旗时显得底气十足。在近期北药股份的几次并购活动签约现场，华润集团相关负责人次次到场。

完成国资整合之后的新上海医药亦变得更加自信。9月27日，该公司临时股东大会高票通过了发行H股的相关议案。上海医药董事长吕明方表示，H股发行工作一切运作理想的话，在明年年中将落地开花。公司管理层预计，届时募资不低于80亿元，“将主要用于并购发展和调整结构”。

另一央企国药集团的控股企业国药控股目前暂居药品流通行业第一。国药控股2010年中报显示：2010年上半年国药控股完成十几项内部资源整合和外部并购，业务范围从2009年年底的23个省份增加到29个省份。管理层计划2010年全年实现80项并购。一系列并购使得国药控股加强了在二三线城市市场的占有率。管理层的长期目标是在大多数省份坐上第一的交椅，将网络扩展至社区等基层医疗机构。

此外，其他一些地方国资委掌管的药品流通企业也屡有传出加强整合的消息。行业内实力最强的民营药品流通企业一九州通医药集团股份有限公司正处在上市最后阶段。从该公司招股说明书看出，今年上半年该公司也在进行内部资源整合和行业并购。

这样的行业整合将走向何方?

药品流通行业发展“十二五”规划设定，“十二五”期间培育1－2家千亿级企业，20家百亿级企业，药品流通行业中批发企业百强市场份额占比达到80％，连锁药店占零售药店总数的比例由现在的1／3提高到2／3，连锁药店百强年销售额占市场份额的60％以上。

如果按照20％的年均增长率计算，仅有2009年实现销售收入达470亿元的国药控股，有望在2015年使销售收入达到千亿级。

中国医药商业协会的2009年度全国药品流通行业运行数据显示，2009年度销售额超过100亿元的药品流通企业有8家，销售总额超过50亿元的有18家。由此看来，2015年达到20家百亿级药品流通企业基本没有难度。

难点在于提高行业集中度。根据官方的数据显示，目前全国共有药品批发企业1.3万余家，前三强、前十强合计所占市场份额分别约为20％、35％。如果与药品流通行业整合已经完成的国家相比，还有较大的提升空间。比如，目前美国、日本、欧盟等市场前三名药品流通企业的占有率分别达96％、67％、65％。

整合能够改变什么

尽管已经出现了一些稍具规模的药品流通企业，但是直到目前，“散、小、乱”仍然被用来形容我国药品流通行业的整体现状。

温再兴认为，提高行业集中度不仅有利于监管，而且对确保消费者安全用药也大有裨益。

在某些企业看来，提高行业集中度好处多多，比如可以提高与上下游的议价能力。中国医药企业管理协会会长于明德对Ⅸ嘹望东方周刊》表示：“当前我国药品流通行业的一个核心问题就是运营效率低。实现行业的集约化、规模化运营还可以提高企业的运营效率。”

借助IT技术及互联网电子商务的广泛应用，发达国家从生产企业到医药分销商、零售商和医院整个医药供应链实现一体化。国外学者的研究表明，“对于某些医疗机构来说，这种一体化能减少15％的供应链成本，并且至少实现基本业绩4％的提升。”

中国人民大学医药物流研究中心副主任李宪法对《望东方周刊》表示：“我国的药品流通行业全面走上互联网是不可抗拒的发展趋势。”

但是，我国很多医疗机构的药库、药房的管理基本处在半人工操作状态，几乎很少有医疗机构的信息管理系统与流通企业的信息管理系统能够实现顺利联通。

现代医药物流本应该是一种先进的管理技术与组织方式，目的是用尽可能低的成本提供最优质的服务并且获得佣金。然而，长期以来我国一些药品流通企业将医药物流理解为仓储加运输，获利的来源主要为进销差价、企业返利，甚至一些企业依靠倒买倒卖税票、非法挂靠和变相挂靠经营等手段获利，扰乱了市场秩序。

同时，一些药品流通企业在整合之余，也在加强对医药产业链上下游的介入，打造生产、流通、销售通吃的企业发展格局。这种情况也引起业内人士的异议。

上海复星医药(集团)股份有限公司副总裁崔志平对《望东方周刊》表示：“这不符合国际先进药品流通企业的发展规律，甚至可能导致不正当竞争。在我国，却还没有引起足够重视。”他认为，这种状况可能在五年之内将会引起有关部门的重视。

显然，依靠行业整合并不能解决现存的所有行业顽疾，提高行业集中度当然也不应该成为改革的终极目标。

短期效果恐不容乐观

在商务部接手药品流通行业监管职责之初，一些业内人士就对其抱有较高期待，认为商务部不涉及与医疗机构的利益牵连，接手药品流通行业监管是“拨乱反正”。

在实施基本药物招标采购等制度的过程中，很多地方出现地方保护倾向，一些药品流通企业遭到不公平待遇，寄希望于商务部这个新“婆婆”能够给予支持。但是，现阶段商务部似乎显得心有余而力不足。从这次制定行业发展“十二五”规划过程中可以看出一些端倪。

据知情人士透露，前段时间商务部将完成的规划草案交予各相关部委征收意见，但从收回的反馈意见来看，“凡是与其他部委管理职能略有交叉的内容，都被要求删除或修改。”商务部只好采取变通原有说法的力法，将不得不保留的“交叉”内容予以适当体现。

第8篇：医药公司采购工作计划范文

关键词：药库；数字化；管理

中图分类号：R952文献标识码：A文章编号：1672-979X(2007)09-0065-03

药品作为医院用来诊断、治疗疾病的特殊商品，是开展医疗业务的物质保证和重要手段。为了保证医院药品的安全性和有效性，必须加强对医院药品的核算和管理。根据《全国卫生信息化发展规划纲要（2003-2010年）》的要求，目前我国许多医院已建立了较先进的医院信息管理系统（hospital information system, HIS），“医院药品信息管理系统”是其重要的子系统。医院药品信息管理系统通常由药库管理系统和药房管理系统两个模块构成。其中药库系统是医院药品管理的核心，与门（急）诊药房管理、住院药房管理、财务管理、院长查询等系统之间实现数据共享。

1药库的设置

要实现对医院药品的控制，必须要有合理、完备的后台支持系统――药库管理系统。根据我国医院临床实际使用药品的分类，我们认为，较合理的药库系统应分为西药库、中药库和自制药库系统。见图1。

2药库的功能

医院主要通过HIS系统实现药品“采购－入库－出库、调拨－出售－盘点－核算”全流程的基础数据采集。在业务上，药库的主要功能包括完成药品字典定义、药品采购、药品入库和出库操作、药品调价等。

2.1药品字典定义

主要是对医院所有药品的名称、规格、单位、剂型、进价、零售价、药理分类、医保分类等方面进行定义。通常同一种药品一般有通用名、商品名、拉丁名和英文名。为便于医护人员使用，在药品定义时同一种药品可定义多个名称，相互之间以唯一的内部编码相关联，不同名称之间除名称和识别码之外所有属性完全相同，以保持其一致性。

2.2药品采购

采购计划可通过对设置药品库存上限和下限而自动生成。采购员应严格按照计划单的各项内容实施采购，执行人无权更改。若执行人在中间环节中更改了生产厂家或供应商，药品入库时将受阻。

2.3药品入库

药品的入库必须严格遵照票据、实物、计算机三者相符的原则，在批号、价格上有任何出入都不能完成入库[1]。操作时录入药品的批号、效期、扣率、来源等数据，在入库记录确认后，对应的药品库存数量自动增加。通常将公司退药作为入库处理，此时入库数量为负。

2.4药品出库

根据各药房的请领单据号或直接录入药品出库科室、数量等进行操作。出库记录确认后，对应药品的库存数量则自动扣除。为规范管理，药品出库时应按近效期原则处理，有效期最近的药品最先出库。对科室退药和药品报损按药品出库方式处理[2]。

2.5药品调价

住院患者长期医嘱通常由定时任务在凌晨自动执行，故需设定一调价时间，由定时任务将原长期医嘱按原价格自动停止，并按新价格自动生成新的长期医嘱，以保证全院药品价格统一。为保证各部门的药品金额管理准确，一旦遇到药品调价，应作退药处理。

3药库管理存在的问题及对策

3.1药品编码

统一标准是卫生信息化建设的基础工作，也是信息交换与共享的基本前提。目前，我国的HIS仍以各医院个体与软件公司共同设计开发为主，药品基本信息（如编码、名称等）未统一规范，并且各种软件系统之间兼容性差，标准不同，难以实现数据共享。因此，卫生行政部门应规范卫生信息化建设的数据编码标准，以满足信息化建设的需要。同时，医院也应要求HIS商提供一个公用的接口。

3.2 领药控制

医院的药品大多由药库购入后再分发到各药房，每个药房的药品始终处于动态变化中，而一般医院的统计与盘点至少也要一个月进行一次，其间的差错难以发现和追踪，这是医院药品管理的难点。因此，有必要建立一个控制系统和标准化的领药操作程序，以保证药库的药品核算准确。可以采取逐级核对，互相制约的方式进行药库领药的核算。（1）指定专职或兼职人员负责药库领药管理数据的监控，以确保数据的规范和质量；（2）明确药品入、出、存库数据的统计和日清月结式的工作量统计方法；（3）设定药库库存药品的限额指标，每月的月末进行检查以控制药品的库存总量；（4）药品请领可设为每周2次，电脑根据药品的高低限自动生成请领量。如周二小领，属于临时补缺，品种一般控制在20种左右，周四大领，数量和品种较大。可根据实际情况每月调整一次药品的高低限；（5）药库的库管应定期与各药房核对本周期所领出的药品，如发生误差，要由有关负责人监督，限期查找和修正；（6）每月1次抽查帐物相符和库存管理，汇总药品报损和药品盘亏等情况，作为工作质量奖惩的依据。

3.3退药管理

在医院药库的实际药品管理过程中，退换药时常发生，如临床使用缓慢的药品，近效期药品，药品调价等情况都需要退换药。每次退换药均可能造成账目或药品错误，所以必须健全相关手续以保证账、物、金额相符。

需要注意的是，一旦遇到药品提价和降价，均应按调价前的价格退库，再经主管领导审批后，作盈余或损耗处理。各药房向药库的退药应统一从原发药库以原有出库方式的负数处理，接受方确认上帐。但必须双方认可，不能单方面退药，同时核对入库出库类别的准确性。药库向供货公司退药以原有入库方式的负数处理，且必须凭供货公司的冲单或由供货公司业务员在入库单上签字方能办理。对冲单确实困难的公司，可适当使用“以货易货”方式办理退货，但要保证入库出库类别的一致性[3]。

3.4质量控制

目前市场上HIS提供商众多，良莠不齐。为了加强对医院信息管理系统开发企业和软件质量的规范化管理，卫生部应以《医院信息系统基本功能规范》为依据，尽早统一建立医院信息系统软件行业准入制度和年度审核制度。要求HIS软件界面友好、操作简单，鼠标或键盘均可实现操作。应提供标准的HL7、CCOW接口，使之符合医院各项功能的需求。

医院药品信息化、规范化管理的建设过程中需要尽量减少人为因素所产生的误差，应对全院职工进行轮训，考试合格者才准予上岗。同时，制定各项工作的标准操作规程及药库的质量管理目标，例如：ISO9001的质量管理体系认证。

3.5信息安全

药库管理系统的开发和建立涉及民众的健康和生命，必须把信息系统安全放在首位。在系统验收时必须对信息系统的安全性进行测评认证；对已建的系统，要采取信息安全加固措施，进行系统安全测评认证。应使系统保证由特定的人访问特定的信息，任何未经授权的访问都将被拒绝。

实践表明，药品在出库过程中所使用的近效期药品先出原则，降低了药品损耗。药品采购计划可自动、灵活地制作，进一步优化了药品库存, 加快了资金周转率，为医院提供安全、有效、经济的药品。医院药库的数字化管理实现了药品“金额管理，数量统计，实耗实销”，为药品的决策管理提供了科学依据，规范了医院合理用药，提升了医院管理水平，使医院从目前的“以结算为中心”向 “以患者为中心”转变。

参考文献

[1]张爱琴. 医院药房数字化管理的实践与体会[J]. 中国药房，2006，17（19）：1471-1473.

第9篇：医药公司采购工作计划范文

关键词：医药项目进度管理控制

中图分类号：R 文献标识码：A 文章编号：

一、医药项目

1.医药项目管理方法的特。是利用管理重构新方法和采用特殊的管理技术, 以更好地控制和有效地利用现有资源。医药项目管理具有下列特征的一系列活动和任务：有一个依据某个计划书来完成的特定目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制；消耗资源(如资金、人员、设备)；多职能。

2.医药项目还具有以下难度特点: 医药项目的复杂程度；医药特殊商品带来顾客的特殊需求和规模的变化；组织结构；医药项目风险, 比如开发生物工程药品；高新技术发展变化；将来市场变化、疫情突发对计划和价格的影响。

3.医药项目管理包括项目计划和项目控制。包含以下几方面。项目计划：定义工作需要；定义工作质量和数量；定义所需资源。项目控制：跟踪进程；比较实际产出与计划产出；分析影响；做出调整。然后，成功的医药项目管理可定义为达到以下项目目标。在一定的时间内；在一定的成本内；在要求的性能或技术水平下；高效有力地运用分配的资源；被顾客认可。

二、进度管理

1．进度管理概述

进度管理可称为项目的时间管理或工期管理。项目进度管理是对项目总计划和各阶段计划进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。项目计划的管理就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现偏差的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。医药工程领域由于其工艺的特殊性和产品的多样性，使得项目管理尤其是在进度管理应用的推广受到一定限制，不如石化工程领域广泛。医药工程相当于大型石化工程来说，规模相对较小，在管理方面的重视程度不高。目前，越来越多的医药项目正朝向总承包方向发展，项目进度管理的意识需要进一步加强。

2．进度管理的方法

（1）进度计划的编制。进度计划是进度管理的基础。编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。进度计划编制的主要依据是：项目目标范围；工期的要求；项目特点；项目的内外部条件；项目结构分解单元；项目对各项工作的时间估计；项目的资源供应状况等。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。

（2）进度检测。现代计算机技术的发展为实现进度、费用、质量的联合监控提供了条件，建立以网络进度计划为主线的项目集成系统是目前采用较多的方式之一。通过对网络计划的量费加载，实现对进度、费用偏差的量化，更准确反映了工程的实际进展，可以实现对项目进度和费用的双控制。

在项目规划阶段通过网络计划编制，将预算费用按时间序列绘制出一条费用累计曲线，即计划工程预算费用曲线。这条曲线在经过优化后得到较为理想的投资费用曲线，工程实施中以此作为比较基准控制曲线在项目控制中至关重要，它随着项目的发展也是一条动态变化的曲线。在工程实施过程中定期检查时，实际投入费用随时间的推移可以绘出一条时间投入费用曲线。根据检查日已完工程的预算费用和时间关系绘制一条费用曲线，即到检查日已完工的工程预算费用，也就是所谓的赢得值。工程实际投入费用大于赢得值，说明该工程已超支。

（2）三级进度计划的编制。项目控制基准是项目的三级进度计划，

三级计划生成项目的进度、人力资源控制曲线，根据三级计划编制的任务检测表作为基础的支撑文件，任务检测表按专业设置，反映了项目活动的主要成品文件的计划开始、结束的时间、节点进度及所需的人力资源等信息。

设计和采购的承包商，负责向业主汇报项目的进度控制，同时对照检查点，对那些计划上应该开始而未开始，应该结束而未结束的活动，标注预期的时间，对于可能出现的延误提出预警和解决方案，按照项目日历，在每月月底完成任务检测表的更新工作，在三级计划上更新活动项的实际开始和实际结束时间，提交。三级计划是控制级的计划，对项目的实施起着指导和控制的作用，并且定期更新，能提供最新的项目进展情况，一般到工作包级。

（3）项目进度的检测。项目进度的控制和检测是以三级进度为基准，通过任务检测表和人力负荷表来进行。任务检测表的控制基准是设计成品和采购包的节点进度的状态，是在三级进度的基础上更详细的进度管理和检测的方法和依据，由项目各专业负责人提供的工作内容（包括：图纸名称、尺寸、数量和采购分包的情况）、计划开始、结束时间、人力资源，制定出设计过程中的每类图纸的节点进度和在采购过程中的采购包的阶段里程碑，由此生成计划曲线，每月根据图纸和采购包的实际完成情况检测，输入各节点的实际完成时间，生成赢得值曲线，来控制项目的实际完成情况。根据计划和实际的对比，监督设计和采购的完成情况，分析进度产生偏差的原因，及时提出解决的建议和方法。根据项目的三级进度，加载人工时到各细化的任务作业中，生成人力负荷柱状图，关注计划的人工时和实际发生人工时的偏差情况，结合进度的检测，及时反映出项目人力资源的缺口等；设计专业任务检测表。

（4）进度检测综合效果和分析。将在三级进度表的基础上生成的任务检测表和人力资源表相结合，整个项目的三条基本进度检测曲线可生成可以看出项目的进度延期的原因。针对这些情况，项目经理会同设计经理、采购经理及时采取应对措施，首先，要求设计人员努力

提高设计质量，避免和减少返工，同时，要求业主缩短审查时间。

在采购方面集中力量加强设备和资料的催交，对于未能及时提交资料的供应商派专人蹲点，以保证详细设计所需条件。增加配管设计人员，包括操作人员，同时，要求他们适当地加班加点以满足设计进度要求。设计经理协调各专业之间的资料互提，同时，项目控制人员对各专业资料提交的时间进行督促和控制，以满足项目进度节点要求。项目组人员要充分认识到项目控制的重要性，协调一致，共同努力，将项目最终完成在业主的可控期间内，在进度管理方面累积下的大量数据和控制资料使业主认可了项目的两个月延期有双方共同的原因，双方的合作取得了圆满的结果。

三、定义医药项目成功

定义医药项目成功包括要在以下条件内完成项目：在一定的时间期限内；一定的预算成本内；在适当的性能和规格下；得到客户或使用者认可；能将客户的名字列入你的项目成功列表中；使范围变化最少或双方就范围变化达成一致; 不影响组织的主要工作流程；不改变企业文化。

最后三个因素需进一步的解释。只有极少的项目是在原有项目的范围内完成的。比如医药工程设计的范围、要求经常发生变化，它有可能不仅打击项目的士气，甚至可能还会破坏项目本身。范围变化必须控制到最低限度，并且在不得不改变时，一定要保证项目经理和客户都同意。项目经理必须乐于使公司的主要工作流程不改变，并在其母公司的标准、政策、程序、规章和指导下进行管理。所有公司都有自己的企业文化，尽管项目各有特点, 项目经理不应期望项目成员游离于企业文化之外。

我们必须认识到仅仅一个医药项目的成功并不意味着整个公司在其医药项目管理工作上的成功。出色的医药项目管理是连续成功的项目管理。医药项目管理更多的是行为的艺术而不是数量的分析。项目经理负责对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。为了做到这一点，项目经理要有强大的沟通和人际交往能力，要熟悉每个直线组织的运作，并对将要使用的技术有个了解。在管理医药设计、研发活动， 对技术的掌握要非常了解。处理好项目团队内部管理人际关系；项目团队和职能组织之间管理人际关系；项目团队和高级管理人员之间管理人际关系；项目团队和客户组织(包括内部组织和外部组织) 之间管理人际关系。要做一个成功的医药项目经理，一个人要同时具备管理和专业技术。项目经理的主要职责是制定计划。如果项目计划合理, 那么实施时，项目经理就可以置身其外，因为项目自身能够正常运行。医药项目管理的成功依赖于组织内项目经理的地位。而成功的医药项目管理必须是项目经理、直线经理与高级管理层组成。

四、结束语

项目进度管理是获得经济效益的良好保证。每个建设项目在建设期间每个建设单位都要投入巨大的财力，都要承担巨大的财务压力和资金回收的风险，通过以上实例证明，只要对医药工程的进度管理采取足够的重视，运用合理的控制方法，工程的进度也可以得到良好的编排和控制，使工程保质、保量的按期完成，投入使用，产生效益，有利于后续各项工作的顺利开展。