建设公司质量工作计划精选(九篇)
第1篇：建设公司质量工作计划范文
关键词：智能电表；质量监督；创新与实践
作者简介：鲍洪波（1968-），男，安徽枞阳人，国网安庆供电公司营销部（农电工作部）主任，工程师。（安徽 安庆 246003）
中图分类号：F272.93 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）36-0195-02
自国网安庆供电公司（以下简称“公司”）用电信息采集系统建设以来，通过建立智能电能表质量监督指标体系，对智能电能表全过程进行质量控制与质量监督，确保了智能电能表计量准确、运行可靠，有效防范了智能电能表质量风险，使智能电能表推广与应用得以顺利推进。公司在推进智能电能表质量监督工作的实践与创新方面值得相关单位借鉴与学习。
一、达到智能电能表质量监督工作目标的主要途径
1.建立质量监督工作理念
智能电能表质量监督是指从智能电能表应用宣传到货质量检定、安装质量控制、运行质量监督、客户反馈质量跟踪等全过程质量监督工作。公司针对当前用电信息采集系统建设与智能表推广应用，不断创新和完善监督机制，从智能电能表入库验收、检定、出库、安装运行、运行抽检、临时校验等全过程的质量控制入手，通过建立智能电能表检定、安装、质量抽检等过程的质量考核机制，促进智能电能表质量管理水平的提升。
2.制定质量监督指标体系及目标值
通过智能电能表质量监督流程，规定智能电能表质量监督过程中的职责、管理内容与方法，确立智能电能表质量监督的一般原则，规范智能电网建设宣传与智能电能表检定、安装、运行管理等工作，进而推动智能电能表质量监督水平的整体提升。
质量监督指标体系分为：工作评价指标（见表1）和执行监督工作指标（见表2）。
3.质量监督工作具体实施过程
（1）加强信息储备。收集智能电能表中标厂家、数量和到货时间，在线智能电能表运行档案，入库验收抽检合格率、全检合格率、成品库抽检合格率、运行表抽检合格率、临时检定合格率、运行表分批故障率、运行表分类故障率、运行表批次不合格率和运行表可靠率等质量信息及抽检验收完成率、全检验收完成率、运行抽检完成率、安装完成率等信息。营销部根据收集的信息上报电能表申购计划，编制智能电能表抽检、轮换的年度、月度计划。
（2）制定年度、季度、月度智能电能表宣传、抽检、安装工作计划。营销部根据收集的信息，依据“JJG596—1999电子式电能表检定规程”规定，制定年度、季度、月度在线运行智能电能表抽检、周检计划。根据工作需要制定智能电能表宣传计划。
（3）制定电能表入库抽检验收、待装电能表质量抽检计划。该公司计量部根据智能电能表到货厂家、批次，依据“国家电网公司智能电能表质量监督管理办法”，制定智能电能表入库抽检计划。对全检合格的智能电能表，依据检定台体、检定人员制定待装智能电能表质量抽检计划。
（4）制定智能电能表安装计划。公司市场及大客户服务部根据营销部下达的安装工作计划，制定具体安装地点、安装时间等工作计划。
（5）充分利用新闻媒体宣传。公司营销部、党群工作部利用地方新闻媒体，广泛宣传智能电网相关知识以及智能电网在提供清洁能源、节能减排、服务经济社会发展中的作用。
（6）加强进社区服务宣传。公司营销部组织业务单位开展“进社区”服务宣传活动，活动内容包括现场展示各种规格的智能电能表，宣传智能表知识，利用移动计量检测车开展智能电能表现场校验服务等内容。
（7）邀请参观检定流程宣传。公司营销部组织邀请人大、政协代表、客户代表、新闻媒体、供电服务社会质量监督员代表等，采取参观智能电能表质量监督流程、座谈智能电网建设，收集供电服务的意见和建议，完善公司智能电能表质量监督流程。
（8）入库前质量抽检。公司计量部按照智能电能表到货的厂家、批次，首先开展元器件比对工作，比对合格的开展设备入库，比对不合格启动退货程序。其次样品送省电科院进行电磁兼容试验，试验合格开始抽检验收，试验不合格启动退货程序。根据“国家电网公司智能电能表质量监督管理办法”对到货智能电能表进行抽检验收，验收合格后进行全检验收，验收不合格时根据“国家电网公司智能电能表质量监督管理办法”进行评价，须启动退货程序的立即启动，须厂家立即整改的报公司营销部联系厂家进行整改。
（9）入库后全检验收。公司计量部对验收合格的智能电能表，依据“JJG596—1999电子式电能表检定规程”规定和相关技术规范开展全检验收，并将检定记录上传至SG186工程营销业务应用系统，全检验收试验合格率大于或等于98.5%，评定该批次合格，合格的智能电能表送成品库待装，不合格电能表退回厂家更换；全检验收试验合格率小于98.5%或出现同类故障智能电能表数大于或等于3只时，评定批量存在质量隐患的，限期厂家整改，整改延期或整改后再次试验仍不合格，按二类质量问题上报公司营销部。
（10）待装质量抽检。公司计量部对成品库智能电能表每月按库存量的10%进行抽检，抽检中按检定装置和检定人员均匀抽取。计量中心对检定装置的运行情况和检定人员的工作质量进行分析，形成分析报告报公司营销部备案，其中工作人员工作质量分析作为计量中心对检定人员月度绩效考核的依据之一。
（11）公司计量部根据业务换表流程进行配表，配表实行点对点的配置原则。
（12）人员业务技能培训。公司营销部组织安装人员，开展业务技能培训，培训内容包括智能电能表的性能和装箱、运输、安装的注意事项，被拆换的电能表需要客户确认的事项。
（13）安装公告。公司市场及大客户服务部依据智能电能表安装工作计划，提前3天在安装地点公告更换智能电能表事项公告。
（14）安装。公司市场及大客户服务部根据智能电能表安装计划和智能电能表更换时间、地点，组织开展智能电能表的更换，填写换表工作单，记录新旧电能表的底度，并告知客户确认。
（15）运行质量抽检。公司市场及大客户服务部根据月度智能电能表抽检计划安排，将现场运行的智能电能表进行轮换，交计量部进行检定，计量部对电能表运行质量进行分析报公司营销部备案。公司市场及大客户服务部负责填报抽检完成率。
（16）临时检定。公司市场及大客户服务部根据客户申报的故障检定、申校报告，将电能表轮换后交计量部进行检定，也可根据客户的要求，由计量训、客户服务中心利用移动计量检测系统到现场开展检定，并出具检定报告，填报客户申请检定统计表和合格率统计表。同时对故障成因、申校合格率进行分析报公司营销部备案。
（17）省电科院质量监督。公司营销部、市场及大客户服务部根据省电科院对运行中智能电能表质量监督管理的要求，按制造厂家、批次、安装时间、地点、数量足额送检，并根据检定结果统计运行智能电能表质量分析报表。
（18）市质量技术监督局质量监督。公司计量部、市场及大客户服务部根据市质量技术监督局对运行中智能电能表质量监督管理的要求，按制造厂家、批次、安装时间、地点、数量足额送检，并根据检定结果统计运行智能电能表质量分析报表。
（19）95598投诉受理。公司95598的客户代表按照制定统一的智能电能表有关问题的答复意见答复客户，同时宣传智能电网建设相关知识。
（20）客户服务大厅质量投诉受理。客户服务大厅根据客户质量投诉情况，填写工作单，经电检人员初检，需要进行申校的交计量部进行临时检定。
（21）绩效考核。公司营销部根据年度、月度智能电能表现场安装、抽检计划考核计量部、市场及大客户服务部的完成率，根据电能表的运行情况考核安装工作质量和检定工作质量。
（22）改进计划。公司营销部根据来自市场及大客户服务部、计量部关于电能表工作质量分析报告，按智能电能表检定规程规定改进运行电能表检定周期，滚动修订电能表轮换计划。
二、确保质量监督工作流程正常运行的人力资源保证、绩效考核与控制
1.组织机构
智能电能表质量监督工作组织机构由公司的分管领导、营销部、物资供应中心、计量部、市场及大客户服务部专业技术人员组成。
2.专业管理的绩效考核与控制
（1）绩效考核：信息储备。采取常态记录，对执行智能电能表质量监督所需填报的各项工作报表进行收集。主要通过入库前的质量抽检，收集智能电能表生产厂家产品质量信息；通过入库全检以及库存中抽检，收集智能电能表产品的质量、人员的工作质量信息以及检定装置的稳定性；通过现场抽检和临时检定，收集智能电能表运行质量信息；通过现场质量抽检合格率、安装完成率指标，收集工作质量信息。
（2）开展评价。根据所记录的信息，对智能电能表生产厂家产品质量进行考评，并将有关信息反馈到招标采购部门；对员工的工作质量进行考评，记录到月度绩效考核中；对电能计量检定装置的重复性和稳定性进行考评，保证装置稳定、可靠。
（3）控制：对智能电能表质量监督各环节执行情况进行分析和点评，发现存在的问题并提出改进意见。根据分析、点评结果，制定改进措施和建议，将改进措施和建议反馈给相关单位。
三、改进的方向和对策
一是在推行智能电网建设中，部分客户对智能电网建设的相关知识了解甚少，对智能电能表的准确性、稳定性存有疑虑，对推进智能电网建设存有抵触情绪。对策：不断加大宣传推广力度，以提升执行智能电能表质量监督所要达到目标值的速度。
二是随着智能电网建设的不断深入，新设备、新技术的应用日新月异，计量检定与安装人员业务水平和素质有待进一步提高。对策：对相关人员进行强化培训，进行新技术的学习，提升业务水平，以适应新形势的需要。
三是随着智能电网建设的深入，智能电能表应用全覆盖，智能电能表的入库、检验、安装、运行等工作各环节质量管控指标的绩效考核有待细化。对策：首先要以省电科院、政府质量监督抽检合格率100%为目标，树立“公平公正、计量为民”的理念，强化电能表质量监督和控制，确保智能电能表运行准确率达100%；其次将绩效考核精细化管理，寻找差距，分析原因，综合考量人、财、物等综合因素差异，不断加大计划循环执行应用的力度，促进快速实现和接近目标值。
公司通过开展智能电能表全过程质量控制与全过程质量监督，确保了在运智能电能表的计量准确、运行可靠，有效化解了其他地市引发的智能电能表舆情，真正做到了“让政府放心，让人民满意”。
参考文献：
第2篇：建设公司质量工作计划范文
关键词：三集五大 电网规划 体系建设
国家电网系统层级多、链条长、“小而全”、“小而散”等问题，在一定程度上制约了公司发展质量和发展速度，优化整合规划、建设、运行、检修、营销等电网核心业务，建立集约化、扁平化、专业化的管理运营模式，形成以“五大”为特征的新体系，是适应电网发展方式转变，加快建设坚强智能电网的迫切需要，规划作为各项工作开展的前提保障更显得至关重要。
1.“大规划”体系建设的总体思路及目标
1.1“大规划”建设的总体思路
深入贯彻科学发展观，大力推进“两个转变”，以国家电网公司发展战略为指导，以加快建设“一强三优”现代公司为目标，全面落实“四化”管理要求，建立集团公司统一规划、各专业相互协调、各类规划计划有机衔接的一体化规划计划管理体系。
1.2“大规划”的建设目标
构建包含各专业、贯穿各层级、覆盖全经营区域、涵盖各电压等级，内容完整、机构健全、职责明确、流程顺畅、标准统一、信息全面、集约高效的大规划体系，实现“三强化、三提升、四个一”。即强化规划统筹，强化计划管控，强化技术支撑；即提升发展质量，提升管理效率，提升综合效益；“四个一”，即规划一个本，计划一条线，管理一个口，信息一平台。
2.“大规划”内容体系
（见图1）。
3.“大规划”组织体系
3.1 “大规划”组织体系图如图2：
3.2 省公司规划职能
负责本省规划、计划归口管理。
负责110～500千伏电网规划，审批35千伏及以下电网规划。
负责组织220千伏及以下、具体开展500千伏电网项目可研及前期工作，负责220千伏及以下电网项目可研审批。
负责220千伏及以下电源接入方案审批，110～220千伏用户接入方案审批。
3.3 市公司规划职能
负责提出110千伏及以上电网发展需求，组织编制本地地区110千伏及以下电网规划，初审本地区35千伏及以下电网规划。
负责具体开展220千伏电网项目前期工作，具体组织110千伏及以下电网项目可研编制及前期工作，负责35千伏及以下用户接入方案审批。
负责配合落实规划计划和前期工作。
3.4 县公司规划职能
协助市公司提出电网发展要求。
负责配合落实规划计划和前期工作。
3.5 省经研院职能介绍
具备工程咨询甲级、工程设计甲级和工程监理甲级资质。
负责本省公司规划、电网发展总体规划和专项规划的研究编制。
负责220～500千伏电网规划编制，指导经研所具体编制110千伏及以下电网规划并纳入本省电网发展规划和专项规划。
负责初审市公司110千伏电网规划，负责评审市公司35千伏及以下电网规划。
负责35～220千伏电网项目可研评审。
负责35～220千伏电源接入系统设计和110～220千伏用户接入系统方案评审。
负责评审35～220千伏（规模以下）电网项目初步计划、结算监督，工程质量监及定额管理。
具备承担330千伏及以上电网工程可研、设计和电源（用户）接入系统设计能力。
具备承担全省220千伏电网工程可研、设计和电源（用户）接入系统设计能力。
具备本省电网工程监督能力。
3.6 市经研所职能介绍
具备工程咨询乙级和工程设计乙级及以上资质。
承担本地区110千伏及以下电网规划编制具体工作。
负责10千伏及以下电网项目可研和电源接入系统设计评审。
负责本地区10千伏及以下电网项目初步设计评审及结算监督。
具备承担本地区全部110千伏及以下电网工程可研、设计和电源（用户）接入系统设计能力。
4.构建“大规划”体系组织措施及保障
全面推进大规划体系建设，要加强技术支撑体系建设；加强人才队伍建设，形成业务精通、结构合理、素质优良的规划设计人才队伍；加强规划设计基础能力建设，提升规划设计理念，完善规划设计手段，统一分析模型和计算软件；加强大规划体系标准制度建设，制定和修编规划计划管理标准和工作标准，统一规划设计技术标准；建立规划滚动调整机制和计划闭环管控机制，实现全过程闭环管理。建立完善的考核评价机制，提高规划计划的科学性和准确性；加快大规划一体化信息平台建设，实现各级规划信息有机衔接。
第3篇：建设公司质量工作计划范文
房地产总工述职报告范文一
各位领导、各位同事：
首先我要感谢公司董事长、总经理和公司领导班子成员对我的信任和对我工作上的支持，也感谢各部门领导和全体员工对我工作上的支持和配合。
充满机遇与挑战的2011年已经过去，随着文化改革与文化产业大发展的春风,新的一年即将到来。回顾过去的一年，在公司董事会的领导下,在公司各部门领导和全体员工的艰苦奋斗下，在汗水和智慧的投入中，各方面工作取得了新的进展，园区建设有了新的面貌。公司管理班子运作以来，作为公司聘任的第一个总工程师，我的职责是协助总经理分管项目规划、工程设计以及技术管理等工作。在公司领导的支持和同事的帮助下，我认真履行自己的职责，从认真熟悉园区总体规划、控制规划入手，深入理解公司对文化产业园总体发展的思路和园区各项建设的部署，以园区近期建设项目为主线，以服务招商引资、做好园区修建性控制规划为重点，结合公司的实际情况，有计划、有步骤的开展项目的前期规划与设计工作，现将受聘公司总工程师以来的的主要工作情况述职报告如下：
一、注重学习，不断提高自身素质和综合能力
---认真学习党的十七届六中全会精神，深刻领会和认识十七大以来我国文化建设取得的巨大成就，和加快文化产业发展的地位和作用;深刻理解中央对加强文化建设是推动文化产业科学发展的强大动力。给我们从事文化产业发展的企业注入了新的发展机遇;为我们扎实开展园区各项建设工作。倍增了新的信心和工作的动力。
---认真阅读和熟悉园区建设总体规划文件,以及xxx各级党委和政府关于园区建设的相关文件，通过对《xxx文化产业园的项目可行性研究报告》、《xxx文化产业园控制规划》等园区建设纲领性文件的深入理解和对公司文化产业园总体发展的思路和园区各项建设的部署，从技术层面不断理解和熟悉了园区各项建设的发展目标和实施对策，为园区建设有计划有步骤进行明确了自己的工作目标和方向。
---注重业务学习和调查研究，对文化产业开发行业来说我还是新进入的一个新兵，不断学习和了解行业的发展，及时了解国际国内文化产业建设和发展的新动向、是我在今后工作中是否能够履行职责，是否能按照公司的要求，在园区整体项目的建设规划与设计工作中是否能真正达到公司总体发展战略的关键一环。通过不断学习以及对相关项目的考察、调研，结合地区相关建设以及公司项目发展与运作的实际情况，基本理顺了工作思路，明确了工作目标和工作重心，为我在园区下一步的项目规划与设计工作的实施打下了良好的基础。
二、几个月以来的工作回顾
我自受聘以来，通过较系统的学习和调研，按照公司园区总体建设发展的思路，对园区的建设规划与项目设计工作业务的全面展开拟定了初步的安排。从细化园区修建性详细规划入手，重点以明年拟开工项目的修建性规划与建筑设计编制为主、为明年的项目招商引资提供较完善的项目洽商依据，为园区整体建设与招商提供可行的规划控制设计与实施依据，重点完成了以下工作：
---为顺利完成xxx文化产业园的全面建设，根据园区规划和建设的需要，编制了《xxx文化产业园规划、设计与建设的专家、顾问名单》，组成了公司在园区规划与设计、建设与管理的专家库，为今后园区的规划、建筑设提供了强大的的技术支持。
---完成了园区景观绿化工程规划设计的技术评审;经过三个设计单位提出的设计方案汇报，经过组织专家会议的评审，初步确定了可以用于实施的设计方案，设计绿化规模达40公倾;
---编制了《xxx文化产业园文化产业孵化中心项目设计任务书》，组织了《xxx文化产业园文化产业孵化中心项目修建性建设规划方案》的设计，经过组织专家评审，并向规委汇报获得通过，初步确定了中选设计方案，项目总占地:xxx公倾,总建设规模达xxx万平方米,现项目的建筑方案设计的深化工作和建筑设计的工作已全面展开，为明年上半年工程的开工建设做好了技术上的准备。
---组织了设计单位对《xxx中心项目》的项目策划方案的设计与论证，编制了《xxx文化产业园xxxx中心项目设计任务书》设计基础文件，并邀请和组织了三个单位对该项目进行项目的《项目修建性规划方案设计》竞标，现设计工作进展顺利，该项目经公司批准，拟在2012年x月x日组织专家评审会进行技术评审。
---编制了《xxx文化产业园国际演绎组团中心项目设计任务书》设计基础文件，整个项目占地：xx公倾，建筑规模达xxx万平方米;选择和邀请了x个设计单位对该项目进行项目的《修建性规划方案设计》竞标，现已发出x个设计单位的邀请函，已有x个设计单位应邀进行设计方案的竞标。《设计任务书》也已相继发出。
---根据公司园区经营与发展的调整意见,组织了对园区控制性规划xx-xx地块的规划调整方案。组织编制了《xxx文化产业园企业中心项目设计任务书》，经过几次修改和调整，委托设计单位完成了《xxx文化产业园企业中心项目规划方案设计》文本，经公司初步评审通过，该项目总占地约xx公倾，规划总建筑面积达xxx万平方米。本方案拟经xx规委领导批准后即可进入详细文本的编制和深化。
三、20xx年工作计划
新的2012年即将到来，也是公司文化产业园的建设大发展的一年，各项建设都将按照公司整体发展的计划有步骤的稳步推进，首期文化建设项目即将全面开工实施，个项目的规划、建筑设计、招商引资工作都将全面展开，作为公司总工程师，我深知自己的担子和责任重大，因此，明年的工作重点将从以下方面展开：
一是加快公司技术团队的组织与建立，打造一支技术管理实力较强的园区技术队伍。
二是建立一套行之有效、完整有序的技术管理工作制度，使技术管理工作为园区的建设与管理同步发展、确保园区各项建设有条不紊的进行;
三是全力抓好拟开工建设项目的修建性规划与建设工程的设计,重点是:
1、xxxx中心项目建筑群的建筑设计方案调整与施工图的设计;
2、xxxx中心项目的修建性规划方案设计及其设计方案评审、定稿,在方案通过报批后,组织好工程的全面施工图设计;
3、xxxx项目设计方案评审定稿、报批;
4、xxxx中心项目的修建性规划方案设计及其设计方案评审、定稿,在方案通过报批后,组织好工程的全面施工图设计;
5、组织好相关项目的工程地质勘查工作，确保建设项目的设计与工程施工的稳步进行;
6、配合好公司各个项目的招商引资工作，及时完善招商引资工作所需的相关规划设计文件与基础建设资料;
四、工作感语
作为近耆年之人，在工作余年之时得到公司领导的知遇并委重任，再次万分感激。四个月与各位同仁的并肩工作与学习，感到了团队的和谐与力量，看到了公司领导对文化产业园建设与发展的坚强信念，看到了公司全员忘我的工作激情。虽然xxx文化产业园的建设刚刚开始就受到全国房地产经融形势的影响，在项目的开发、建设与招商引资上受到一定的影响和冲击，但我坚信在《中央关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》精神的指引下,在x、x、x三级政府的领导下、在x政府管委会筹建办的指导和协助下，在公司领导和全体员工的共同协作和努力下，我们文化产业园的建设一定会按照公司既定的发展目标和方向，顺利到达成功的彼岸。
谢谢大家!
述职人：xxx
20xx年xx月xx日
房地产总工述职报告范文三
尊敬的总经理：
感谢公司总经理，以高瞻远瞩战略发展的眼光设立了公司总工室;同时给了总工室一个巨大开拓探索的发展空间;也给了我本人一个对口的实现事业梦想的发展平台;也使我深深地感觉到公司那份充分的信任和重托，也感觉到自己的责任重大、任重而道远。总工室取得的每一点成绩，感谢公司各部门全力配合支持理解，也是全体同仁共同辛勤努力的结果。
下面就总工室xx年工作情况向公司汇报，也诚请各位同仁提出宝贵批评指导意见，使总工室14年工作更加适应公司战略发展。
20xx年主要工作成果
一、参预公司经营管理方面：
总工室自13年6月开展工作半年时间以来，参预了公司各项经营管理，为公司出谋划策，开拓了一些全新的科学合理管理理念，探索了新的管理领域;以公司及总工室名义制作发出(对内对外)各类文件、方案及探索性论文共计35篇。
使公司管理层对地产企业的管理理念，有了新的突破性认识，使公司的整体经营管理技能，提高了一个适应战略发展的新档次。
二、项目设计管理方面：
㈠深刻认识到设计产出无效成本管控的重要性：因为设计产出直接决定项目总造价85%以上;因为设计产出的无效成本，是无形中形成的;是满足国家规范、法规以外的一种成本控制的探索研究。吸取知名公司成功设计管理精华，以经济性与合理性相结合的原则，合理管控、优化设计避免无效成本是总工室的重要职责。也是一个通常被房地产管理人忽视，只有小数几家独占鳌头的地产龙头企业，有深入探索精细化设计管控的管理课题。
㈡设计优化：A名邸项目根据方案设计总工室进行全面的，合理性、经济性分析可以优化的内容。利用本人注册的网络经验交流平台查阅了上百份,相关先进成功案例及规范文件,进行了大量的可行性分析探索;在初步设计前，向设计院下发书面优化交底文件，确保设计各项要素、指标控制在管控范围内。
目前已分析完可优化的内容(超大地下室土建部份：停车率指标控制、负一层利用垂向高差敞开、建筑找坡改结构放坡、垂向埋深优化调整、结构指标控制等)可为公司减少无效成本造价近6000万元;也是一种仅需智力投资就能产生的利润。不仅没有降低产品功能效果，还提高了产品的实用性品质功能，从而为小区增添了许多人性化而又独特的美丽风景(碧水荡楼影，绿草盖栏桥)。
㈢设计模块化：为满足公司集团化精细化设计、模块化控制管理、设计洽商日后类似项目提供借鉴，避免造成无效成本。
三、报建方面：
同政府关系处理原则是关系第一，程序第二。掌握程序是正确地做事，不能代表做正确的事。在开发中有土地如期到位及交地标准、政府性质的收费等，这些标准及费用一般都有明文规定但也有不完善的因素，也有费用可以折减。灵活掌握政策法规中的可行性，和政府相关各部门搞好关系(不走弯路)，利用关系发挥智慧，用最少的钱办成最多的事。
打破常规报建程序、抓住必要机遇。书香名邸项目在方案评审规会还没有召开通过前。提前完成与政府人防、环保、水、电部门技术指标对接、办理相关手续。
其中人防及水电对接，提前赶在怀化市新的政策及收费标准出台前完成或利用法规打擦边球的报建方案，为公司节约报建成本费用上千万元。
四、土地储备交地标准方面：
㈠交地标准：利用政府政策、法规、利用合同空隙与政府搞好关系的前题下，据理力争力求土地发挥最大效益。使交地标准，符合三通一平相关二级开发用地标准，并要求双方现场实地测量验收。要求政府控规城市道路、管线、小区内小溪河堤、桥涵、水井文物保护，临时施工便道等，落实施工与交地同步。
㈡明确确定我方净用地面积：不包括用地控规主次道路、水系、河堤及相关部门必要的维护防洪抢险通道;不包括红线内需要保护保留的古井及其它设施面积;不包括红线与老城区交界，不能拆迁的建筑或阻碍物、无法利用的边角拉直、矛盾争议地块的退让用地。
㈢相关责任明确：明确因政府延期交地应承担我方土地款的资金利息;明确安置房等为政府代建项目因政府原因，不能按期开工或中途停工，应承担对我方造成的各项损失;明确由政府承担因我方小区建设对红线以外(条件改变：如日照、通风、道路、环境、各种管线等)造成权益影响或损害的用户索赔;让政府明确我方用地开发原则：整体规划设计分期开发实施。要求政府第一期土地挂牌交地时第二期土地整个用地控规红线必须确定并同步移交。以便我方整体规划小区方案。
㈣效益：X阳用地170亩，第一期挂牌土地约67亩，其中有16亩由政府负责，我方只认可净用地51.7亩;政府于10份已动工为我方第一期用地修筑(小区内)水系河堤，并埋设我方备用的排水管道。可为公司节约开发成本数百万元;安置房等为政府代建工程利用政府的违约因素，争取了几次价格调整，为公司增加了利润空间;政府百雄堂用地土地款挽回利息损失1000多万元。
对公司的建议
一、部门：
人员结构存在专业不对口，岗位的匹配性不强影响部门整体战斗力;部门管理方面授权与集权有待加强，做到权责对等，让部门能有效发挥;工程预算部必须尽快建立，并能有效控制前期招投标发包价格、合同进度支付、竣工结算审核。
二、岗位：
应配备专业人员，尤其是建筑专业有管理经验的综合管理人员，各岗位职责和定位有待更清晰完善;避免职工工作迷茫、效率极其低下的作坊式管理;公司要完善岗位激励淘汰制度体系，促使员工积极工件、开拓进取、勇于探索。
三、人才储备：
建议公司提前考虑各项目发展需要，制订切实可行的适应公司长远战略发展的人力资源配置计划。进行两种人才储备，高专业素质、管理经验丰富的复合形管理人员储备;招聘建筑专业年轻力量，参透到项目各部门进行学习培养储备。
避免招聘不对口的专业人员，因为房地产行业(项目全过程)专业性强，专业知识没有通过系统学习的话难以适应工作。
xx年主要工作职责、计划
围绕公司2014年经营计划目标稳步推进，合理分解计划目标，以科学合理严谨的经营管理理念，制订各项工作计划、合理优化利用配置各类资源、努力完善项目全过程各阶段，各环节管控体系。
一、计划目标管理：
A名邸项目：是公司在怀化，打造的第一个开端楼盘，也是公司地产融入怀化市场的标榜性品牌。严格按照公司总控目标计划各节点时间，提前组织各部门讨论分析，制定切实可行的实施计划、管控方案，及时安排项目各阶段工作有序进行;按计划进行必要的跟踪考核管理、纠偏调整措施。计划在实施过程中得到不断地完善,计划在完善中不断地引导实施。确保公司书香名邸计划目标完成。
泸阳项目：百雄堂用地170亩顺利摘牌、用地手续到位;完成整体规划方案设计、初步设计、第一期施工图设计及报建报规审批同步。第一期政府安置房工程1#6#楼(6栋)，政府办公楼工程，金塘路工程等全部完成竣工验收及政府结算。
C名城目：百雄堂用地308亩顺利摘牌、用地手续到位;完成整体规划方案设计、初步设计及报建报规同步。荆坪第一期政府安置房工程60000，全部完成竣工验收及政府结算。
二、设计优化管理：
继续完成名邸初步设计、施工图设计，各专业工程设计管控优化工作，确保设计质量公司效益最大化;完成小区及名城土地到位审查工作、完成方案设计审查及优化工作。
三、项目实体管理：
做好工程部各项组织管理、规章制度制订工作;制订工程现场实体质量、进度、安全、成本、进场材料、组织管控(事前、事中、事后)完整管理体系及工作流程。
以合同控制为中心进行进度控制、资源控制、投资控制、质量控制、安全文明施工控制。确保公司各项目实体推进工作保质保量满足年度目标。
重点控制，现场进场材料设备质量、各施工验收质量;现场总包人、承包人、监理人责任体系及施工方案可行性审核;各责任主体行为管控、合同履行质量管控、支付、签证管控。
做好工程部与施工总包单位项目部、项目监理部协调管理工作。充分发挥合作单位施工管理特长、技术特长，主导职能管理、参预技术管理，使项目管控形成管理合力。使监理对现场质量敢抓敢管;使总包对分包工程质量、进度、安全形成保证体系。
四、成本控制管理：
做好招投标组织管控工作，施工招标采用面积包干价发包，有利于公司成本控制管理，降低价格风险。要求预算部按项目总控节点，及时组织标段预算;进行详细市场行情调查，结合分析后确定发包价格。设备、材料招标重在市场调查，货比三家采用招标策略压价。
完善合同各项支付约束，现场支付管理制度;完善现场签证管理制度。严格控制现场支付及成本费用增加。
五、协调配合管理：
总工室与公司各部门充力合作，发挥各部门工作特长。主动指导工程部、预算部及与政府报批报建管理，有序开展各项工作、监控工作结果;及时解决、审核现场各类技术、方案问题。配合参预公司其他部门各方案策划制作审核、索赔管理工作、分析统计工作及营销策划工作。
20xx年总工室一定坚定信心、以饱满的工作热情,求真务实、勇于探索。增取超额完成20xx年公司总控目标，为公司创造奇迹。
第4篇：建设公司质量工作计划范文
一个企业要发展，要做大做强需要诸多必备条件，如强有力的人才队伍，先进、高端的试验、检测、加工设备，超前有效的管理手段及符合公司发展的顶层设计等都是必不可少的条件。一个企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，首先是人才的竞争，有了出类拔萃的各方面的人才，企业就有了发展的元气。作为小微企业更是如此。然而除此之外，能否根据小微企业的特点建立一个适应公司发展需要的质量管理体系也是一个绕之不过的课题。众所周知，企业要发展，企业要开拓市场，必须要确保研发的设计输入满足用户需求，必须要保证设计的输出满足输入的要求，必须要保证各研制过程符合相关程序和质量要求，必须要保证交付给用户的最终产品质量和可靠性满足用户要求，并且通过不断地征求用户意见对产品进行改进。因此小微企业建立起一个符合自身特点的质量管理体系是关乎企业成败的关键。
作为一个现代化企业，尤其是以研发为主的高技术型小微企业，不但要注重研发还要进行销售、生产、安装和服务工作，针对这样一个高度集合化的小企业，如何建立一个既符合国际相关标准又适应公司发展的质量管理体系是摆在小微企业领导层面前的一个重要课题。
二、小微企业质量管理体系建立现状与问题分析
小微企业由于在人员及资源配备上受限，因此在质量体系建设上存在诸多困难，本文以凯迈环测公司为例详述其相关问题。
凯迈环测公司是一个仅有60余人，专注于研制、开发具有完全自主知识产权“能、云、天”等大气探测智能传感器，构思预研海洋、空间高端气象传感器产品的高科技小微企业。企业领导层深知一个有效的质量管理体系对于公司的重要性，因此在顶层策划时就将建立一个运行有效地质量管理体系列入其中，为此，2012年公司开始启动了质量体系建设工作。
作为一个典型的小微企业，公司想按照相关标准建立一个运行有效的质量管理体系相对于与大中型企事业单位有诸多困难，主要难点是：
公司员工对质量体系认识参差不齐。公司员工对质量管理知识无系统了解，员工中除极少数对质量体系有一定了解，大多数员工并不了解目前国际质量管理的内涵。
研制带交付产品多，研制周期短。研制任务周期短是小微企业的另一特点，经常一个合同签订后，用户要求1-2个月，甚至更短时间就要交付，这就要求研发人员既要按标准、程序运作，又要建立相关记录。
生产任务繁重，人员有限。公司生产部共10余人，他们承担着多种型号产品的工艺规程编制、装配、调试和试验任务。
鉴于上述特点，小微企业要依据目前国际通行的ISO9001标准建立质量管理体系既要符合标准又要严格执行程序，还要建立和保持相关的质量记录，工作难度较大。
三、小微企业建设质量管理体系的对策探讨
为了解决小微企业在质量体系建设中遇到的实际问题，本文结合凯迈环测公司体系建设过程中的问题给出相应对策。
1.体系建设的筹备阶段
由于公司研发的产品主要用于军、地及各省市气象局（站）、高速公路、海监船等，公司领导层为尽快提升产品质量，坚定以GJB9001B-2009版标准为基础建立自身的质量管理体系。
为使此项工作得以顺利推进，公司聘用了熟知质量体系的专家，委派了从事研发、设计、管理、质量、生产岗位的5名骨干参加了认证中心组织的内审员培训，并取得了内审员证书。由于环测公司是以研发高端气象观测产品为主的小微企业，为了使研发人员能尽快了解GJB9001B版标准，尤其是设计和开发与技术状态管理这两个重要要素，公司于邀请认证中心资深审核专家、标准编写委员会成员专门来公司为全体员工针对公司的小微企业的特点，重点对GJB9001B-2009版7.3“设计与开发”和7.7“技术状态管理”及小微企业以此标准建立质量管理体系的应注意的问题进行了培训。
2.质量体系的建立阶段
在公司领导的策划和指导下，公司组织各部门的骨干以GJB9001B-2009版为标准编写了第一稿“质量手册”和“程序文件”，依据标准规定，企业建立体系不得少于规定的8个程序文件，考虑到公司是以研发为主的小微企业，产品具有技术含量高小型化的特点，公司编制了20个程序文件，在质量手册中对标准规定的各要素过程进行了描述，确定了公司的质量方针和质量目标，任命了管理者代表，明确了职责，确定了各部门的质量管理职责。于此同时公司还确定了行政管理架构和质量管理组织架构，2012年8月经公司批准并下发试运行了公司质量体系。
3.质量体系具体运作及实施
严格意义上讲，公司的质量体系正式运行是在2013年全面启动的，为了确保该管理体系能有效运行，使全体员工都能自觉依据标准和制定的20个程序文件建立和保持相关记录，公司开展了如下工作：
为了使质量体系能有效进行，实现既定的质量方针和质量目标，公司聘任了具有丰富质量管理和质量检验工作经验的同志协助开展质量管理和质量检验工作，明确了各自的职责和目标。同时邀请资深专家对质量管理的发展阶段、国标、国军标质量标准及标准化知识进行系统培训。
为能使质量体系真正有效运行，实现质量体系认证的目标，公司下发了《质量工作计划》和《质量改进计划》，在这两个计划中重点突出了小微企业的特点，避免了复杂化和繁琐化，做到了“写我所做的，做我所写的，写的必须符合标准要求”。为实现“有效运行”和“通过认证”的主要目标，落实了节点和责任人。
由于公司是以研发为主的高科技企业，为此质量安全部进行了周密策划，制定了“合格供方考察计划”，依据标准规定对30余个采购供方和10余个外协加工供方进行了考察、确认，对加工质量不理想的外协方进行了调整，经公司管理者代表批准，用户代表签署形成了公司《合格供方名单》。以上活动的实施基本保证了外购、外协的质量。
为了能对外协过程的零件进行有效的质量控制，根据公司特点挑选了3名有相关经验的员工经过培训，经理论和实际操作的考试，颁发了上岗证书。分别担任电装、调试工序过程、产品最终检验和外协机械零件的入厂验收。与此同时对全体装配、调试人员、资料员、库房保管人员也进行了应知应会的理论考试和实际操作考试，合格人员也颁发了上岗证，实现了持证上岗。
为了能依据“不合格品控制程序”对不合格品进行有效控制，按照标准规定，经公司最高管理者和顾客代表批准，分别发文授权了军品、民品不合格品审理人员，明确了职责，同时为对严重不合格品进行审理，又授权了MRB委员会主席、秘书，进而健全了不合格品审理组织机构。
为了使研发工作能依据标准7.3设计与开发规定的要求运作，健全相关记录，公司组织相关人员专门编制了单行本，依据《设计和开发控制程序》规定的设计开发策划的几个阶段，明确了每个阶段的目标，应完成的主要工作项目，应形成的记录等，明确规定每个阶段的目标未实现、未通过评審、记录未建立不能转下一阶段。
为保证质量体系有效运行，除在人力资源上公司给予了调配外，在相关试验设备、检测仪器等根据需要也给予了一定投入，基本保证了工作需要。由于公司是小微企业，因而本着在保证体系正常运行的前提下，在人员补充、设备配置及资金使用上均本着既减少成本，又保证体系有效运行的原则。
为了提高工艺文件执行的严肃性，由质量安全部组织检查组，每两周按规定进行一次工艺纪律检查，发现问题填写问题反馈单，限期整改。
为了使产品生产过程始终处于受控状态，建立完善的质量记录，在产品交付后，形成成套的“随性文件档案”，为规范生产过程和建立质量记录奠定了基础。
在依据质量体系文件和质量程序运行过程中，为使相关程序文件能够具体化，根据公司的特点，公司组织相关人员制定了30余个三层次文件，此项工作对指导各部门的相关工作起到很好的效果。
4.内部审核和管理评审阶段
依据策划，各部门依据质量管理体系文件进行了近两年的运行，在做了大量的工作后，为了检查公司质量管理体系运行是否有效，是否具备申请认证的条件，2013年8月份依据质量工作计划和质量审核计划，公司组织了2013年的内部审核， 同年10月公司召开了2013年管理评审会，最后形成了“2013年管理评审决议”。
5.认证审核阶段
在进行了上述工作后，公司已基本具备了提交认证申请的条件，2013年12月正式向认证中心提交申请。经过两个阶段认证组织的审核及公司认真负责的整改， 2014年10月公司通过认证并获得资质。
四、综述
综上所述，小微企业质量体系建设与大中型企业相比更有一定的难度，大中型企业组织机构健全，责任分工明确，而由于小微企业的特点及性质决定不可能像大中型企业一样，机构设置齐全，分工明确，因此，小微企业虽然可以做到小而全，但相关管理职能要高度交叉，一人要承担多项职责，鉴于这一特点要建立符合标准的质量管理体系从策划到具体实施都要花费更多的精力。
第5篇：建设公司质量工作计划范文
关键词：实践与探索 管理体制 运行机制 青云模式
宜昌青云水利水电公司是由水电四局和水电十四局组成的紧密型联营体(以下简称青云公司)。水电四局和水电十四局同为我国水电施工战线的两支劲旅。为我国的水电建设作出过不可磨灭的贡献。作为国有企业的青云公司，一九九七年八月以标价15.2亿元中标签约左岸厂房坝段ⅡA标段工程。在三峡左厂坝段二期工程施工中以市场经济为导向，以“集约型”生产经营走“集团化紧密型”现代企业经营管理之路，结合三峡工程实际，全面创新管理，探索出一个符合现代企业的经营管理模式。
1 工程概况
三峡工程第二阶段施工分三个标段进行招标，青云公司中标承建的三峡二期工程左岸厂房坝段ⅡA标段，包括左岸非溢流坝段12#～18#和左岸厂房1#～10#坝段(含左安Ⅲ坝段)，沿坝轴线方向长561.3m，标段内最大坝高150m，最大坝底宽度128m。
主要工程项目包括：混凝土浇筑、金属结构及启闭机械(包括机电、消防、暖通、给排水工程)安装及其一期埋件；安全监测配合工作；压力钢管制作、安装及其外包钢筋混凝土施工；固结灌浆、帐幕灌浆及排水孔、接缝灌浆；高程82m、120m施工栈桥设计制造、安装、运行、维护与拆除；顶带机、缆机、高架门机安装、运行、维护与拆除；高程120m混凝土拌和系统设计、建安、运行、维护与拆除等。
本标段主体工程主要工程量：混凝土300.64万m3，钢筋制安5.4万t，机电设备和金属结构安装3.4万t，固结灌浆和帐幕灌浆7.28万m，接触、接缝灌浆15.52万m2，热水孔3.36万m3。
本标段主体工程于1997年11月开工，至2004年3月完工，总工期6年4个月。
根据招标文件控制性工期的要求及目前混凝土施工形象进度，本标段混凝土分年度施工总计划工程量：1999年86万m3(已完)，2000年l06万m3，2001年53万m3，2002年20万m3，2003年6.3万m3。
2 组织机构设置和管理体制
2.1 机构设置
水电四局以70%股份为项目责任方，水电十四局以30%股份为项目协作方，成立青云公司董事会，实行董事会领导下的项目经理负责制，总经理全面履行项目管理的责任与职能，对项目承包总负责，拥有生产指挥权、设备购置权、劳务用工权、内部分配权等。公司按决策层、管理层、作业层三层划分。决策层为公司领导，在决策、领导、管理、指挥中起主导作用。管理层为公司各管理部门。作业层为公司各施工厂队。
2.2 管理体制
青云公司以满足三峡工程建设为需要，以适应市场经济发展为目标，建立紧密型联营体制；深化项目法施工，采取精干的管理机构，实行全员聘任制，改革分配制度，推行劳务等级工资制度，合理配置资源，全方位采用项目法施工管理。
2.2.1 董事会决策
董事会是公司的最高权利机构，分别由水电四局和水电十四局委派工程局主要领导组成。董事会的主要职责和任务是制定联营体管理章程；决定公司部门和队厂设置；对公司经营管理进行重大决策，如投标报价、施工基本方案和关于生产、资金、设备等长期计划的审定；聘任经理班子并定期考核．决定其分配等。董事会至少每季召开一次，会前要经过充分准备，遇有重大问题不定期召开。
2.2.2 经理部全面管理
经理部的责任是执行董事会的各项决策，全面履行工程项目管理的各项职能。董事会不干预经理部的日常工作，经理部只在超出自身权限范围时才向董事会报告请示。经理部机构设置由总经理提出建议，部门正副主任、队厂正副队长由母体工程局推荐，经试用考核后由总经理聘任。
(1)经理部在董事会的宏观政策下，制定项目工作思路①执行董事会的各项规定，对不完善的地方经经理部研究后，报请董事会批准执行。②规范项目管理，完善各项规章制度，一切以制度为准绳。③强化各项规章制度，适当提高职工待遇，使项目按进度要求达到一流的质量，建设一流的队伍。④经理部成员坦诚相传、相互信任、相互理解、互相支持，努力营造一个开诚布公、生机勃勃的环境氛围。⑤对投入联营体的两公司职工一视同仁，任人唯贤。加强相互沟通和职工的思想教育。⑥经理部要充分理解母公司的困难，要通过加强内部管理，向管理要效益，降低项目经济负担，并以此来检验经理部完成各项任务的能力。
(2)经理部统一劳务管理根据国家有关劳动人事政策法规、母体工程局的有关规定和青云公司管理章程，结合青云公司实际情况，制定劳务管理制度：①青云公司干部(不含决策层管理人员)、工人统称劳务。②青云公司对劳务实行全方位动态管理，努力建立干部能上能下，职工能进能出，收入能增能减的动态运行机制。③公司对每个职工按照管好用活的原则，使其聪明才智得到充分发挥，尽职尽责地干好本职工作。④公司统一制定劳务管理制度，规定各级领导的处罚权限，按“劝告书、警告书、退场通知书”等形式进行处罚。
这种劳务管理制度改变了以往成建制调用队伍的老办法，实现作业层最佳生产力要素的组合，以“制度管人、职责管事、效益管分配”的总体思路，建立了一个高效灵活的劳务管理体系。
(3)经理部实行一级核算，二级管理一级核算是以经理部成本核算为中心，对成本产生的全过程进行控制。二级管理是以经理部为主体，履行合同管理、生产指挥协调、经营决策、质量监督控制等方面的职能；作业大队和辅企厂是管理组织的基础，它的建立与分工是以工序最佳衔接、资源最优配置为原则，实施和落实经理部制订下达的各项目标。 4 运行机制
4.1 计划为先导
青云公司在厂坝工程施工中，以计划为龙头，探索用计划管理来协调生产管理。以生产计划为依据，将各部门的各项管理活动纳入计划之中，通过计划高度衔接；各部门以计划为目标展开工作，经理层控制协调，形成整体的有效运作。不同时段的计划具有不同的管理特性。总进度计划和年计划主要是从施工方案人手确定资源投人和优化资源配置，满足合同进度的要求。季、月计划则侧重于在既定资源条件下，安排施工进度。而周计划是在既定的进度安排下，动态调配资源，实现进度目标。围绕施工计划，财务部门必须制订实施资金计划，物资部必须实施物资采购计划，设备部必须制订实施设备保证计划，综合部必须制订实施劳务计划，以施工计划为基准确定生产要素的投入。从施工计划本身的制订和实施入手，分解目标，落实责任，健全管理职能。青云公司抓住不同时段计划的管理特性，对应分解责任，落实到相关部门。工程技术部负责总进度计划、年计划、季度计划和月计划的制订和跟踪控制，生产调度室负责周计划制订实施。这样技长期、中期、短期计划分层管理，责任明确，重点突出，形成有机的进度管理体系。
质量管理也是计划管理的重要内容。在施工计划尤其是周计划中，必须提出质量具体指标和要求。总经理为质量第一责任人，总质检师负责质量管理工作，下设三级质量管理机构。各大队、厂第一把手是质量第一责任人。公司质量安全部承担三级检查工作，施工大队设专职二检人员，下属各中队技术干部负责一检工作。采用总经理——总质检师——公司三检的垂直领导体系。从制度上保证了质量管理人员履行正常职责。其次，从工艺上保证。严格按规范进行每一道工序的施工。再次，从投入上保证质量所需要的硬件支撑。
4.2 成本控制为主线
成本控制是工程项目管理的重要职能，是项目经营管理工作的核心。青云公司抓住“组织、尺度、手段”三要素，实行成本控制。
4.2.1 健全成本管理组织
青云公司建立分级归口管理的成本责任制。经理部成立领导小组，由公司领导、有关部门领导和具体工作人员组成。其职责是制订成本标准，进行过程控制、成本核算，拟定分配方案等。每月、每季、每半年都要定期拿出成本分析结果。各队厂承担直接费盈亏责任，各部门对其分工管理的成本费用归口承担管理责任。经理层对公司负总成本盈亏责任。
4.2.2 建立成本控制尺度
将成本控制的重点放在直接费成本上，即把人工费、材料费、机械费、其它直接费作为成本主控因素。公司经理部制订内部施工预算单价作为队厂成本控制的依据，制订内部施工预算单价的具体方法和程序是：按队厂分工，进行工序分解；参照内部实际施工水平和人工、材料、机械消耗定额，采取实物法的方式，计价颁发下达。
4.2.3 形成有效的成本控制手段
对内以分配为主要手段，为加强对队厂成本管理的激励与制约，将成本节余作为队厂收人分配的基数。同时辅以高进高出机制，对队厂的材料供应采取市场价核算，以内部施工预算单价中消耗定额为水准，超定额发生的费用纳入成本，全部由队厂承担，节耗产生的效益全部归队厂分配，使施工作业层承担市场风险的压力和利益。并且加强技术管理，优化施工方案，优化临建设计，减少投入，提高效益和效率。对业主方理顺合同管理，做好合同变更和索赔工作，及时补偿已发生的工程成本。对外协单位，强化市场关系，对大宗材料和设备的采购，对必要的工序分包和临建项目分包，均采取招标方式，竞价选择供应厂商和分包单位。
4.3 规章制度为约束
青云公司以《青云管理制度》为纲领，制订了包括进度、质量、成本、物资、设备、资金等方面的管理方法及实施细则，形成了一个有机的制度体系。
首先，在总结联营双方成熟管理经验的基础上创新。水电四局和水电十四局作为水电工程施工的两支劲旅，在多年的施工和改革实践中积累了丰富的施工经验。但管理的定位不能停留在原有的水平上，在三峡工程建设的具体实践中，青云公司将许多新的管理思维融入了制度之中。
其次，制度的制订还要重视联营双方企业历史和背景的差异。水电四局和水电十四局的施工领域各有侧重，因此形成了企业内部不同的人力资源结构、资产结构和技术结构。由于以往所处地域不同，政策环境也不同。因而，联营体的制度管理必须平衡这些差异，克服矛盾，实现协同，促进双方的优势叠加和互补。
制度的出台关键在于落实。考核是落实制度的有效手段，青云公司对几项主要的管理制订了相应的考核办法，严格实施。对部门的考核，“落实制度”是一项重要的指标，所占分值很高。考核量化，并与分配直接挂钩，从而个个心中有指标，人人头上有压力，压力通过分配转换成动力。制度管理使公司的各项工作有章可循，有法可依。按制度运作，规范了管理行为，保证了工程项目的高效运作。
4.4 分配激发活力
对于青云公司来说，母体工程局、联营体和职工个人是其利益结构的三个支点。水电四局和十四局分别按7:3之比例投入设备、劳力、资金等生产要素，并依次承担盈亏责任。
对聘用的劳务人员，实行岗级和效益双元结构劳务工资制。所有职工的岗级工资视职工的岗位责任、技能水平、劳动程度，经试用考核后，分十级十六档进级人档。作业层人员的效益工资分配，首先由公司依据各队厂成本节余额度，与进度、质量、安全、文明施工等指标挂钩考核后分配至队厂；然后各队厂根据实际情况，进行工效挂钩，分配至个人。机关部门管理人员的效益工资以各队厂平均效益工资为基数，乘上部门考核系数和岗级系数分配至个人。
对经理层人员实行年薪制。董事会制订了经理班子的年薪标准和考核指标，严格考核，如期兑现。
对所有职工执行国家和企业有关社会保障方面的政策，充分保证职工的利益。在施工生产过程中还辅以其他激励手段，全方位激发职工的工作积极性。
5 严格管理、精心施工
以项目为依托，以实现项目最终目标为宗旨的科学管理体制和运行机制，是青云公司项目管理的中心内容，围绕这一“中心”，青云公司采取各种有效措施来保证工程的顺利实现。
5.1 以节点工期目标，确保总目标实现
由青云公司承担的三峡二期工程ⅡA标段工程，于1997年11月开工，至2004年3月完工。合同工期6年4个月，按合同文件总控制工期要求，公司根据各施工特点，分年、季、月制定出节点工期目标，控制工程进度。1997年完成前期进场准备工作并开始浇筑混凝土，1998年完善主要施工手段，各项目工作全面展开，1999年施工手段全部形成，进入施工高峰期；2000年是青云公司施工的顶峰年，完成主要项目节点工期目标，满足合同工期要求；2001年～2003年进入施工后期，确保按总控制目标完成本标段所有工作，进行竣工验收。
截止2000年一季度共完成混凝土118万m3，1999年原计划78万m3实际完成86万m3，2000年计划106万m3，预计上半年完成52万m3，确保年底完成106万m3，赶回节点工期目标，满足合同工期要求。
5.2 以近期计划确保远期计划的完成
青云公司以合同文件控制目标为依据，根据本标施工特点分别编制总进度计划，年计划，季度计划，月计划和周计划。
以总进度计划确定节点工期控制目标，由粗到细制定年、季、月、周计划目标；再由小到大，用周计划保月计划、月计划保季计划、季计划保年计划、年计划保总进度完成。工程技术部负责总进度、年、季、月计划的编制和跟踪，调度室负责周计划的编制和实施，总进度、年、季、月计划的下达由总工主持专题会进行布置，周计划由副总经理主持专题会，以此完成计划管理的往复循环。
5.3 加强现场施工组织
以调度室为中心的生产指挥系统，在决策层的领导下，负责本标段的整体施工组织。以技术措施、方案为指导优化资源配置，把安全、质量要求贯穿于整个施工中，有条不紊的组织现场施工。
责任落实抓好混凝土生产“一条龙”。混凝土拌和、运输、入仓、浇筑振捣、收面养护等工序“一条龙”是指在每个工序中各职能部门，作业队、厂尽其所能保证混凝土生产“一条龙”的连续运转。
合理分工抓好金属结构、压力钢管及其埋件的施工。调动公司金结施工力量，提高施工进度，高质量完成各项任务。
5.4 积极推广新技术、优化施工方案
三峡工程施工强度高、工程量大、难度大，业主配备了许多大型机械设备，本标段的2台胎带机，1台顶带机，2台摆式缆机等机械设备均为我公司首次使用，经验不足是最大的难题，为此公司加大投入，细化方案研究，合理布置，充分地发挥设备性能，积累了较为丰富的经验。
钢筋接头冷挤压、直螺纹等机械连接在本标段的试验应用，对保证施工质量，加快进度，降低成本效果明显。
高流态混凝土的试验和应用，基本解决了电站引水压力钢管上斜直段和下平段底部混凝土回填不实的问题，保证了背管混凝土的浇筑质量，为在其它复杂结构部位的应用，积累了成功的经验。
富浆混凝土代替层间铺设砂浆工艺的应用，解决了仓面浇筑速度与顶带机和胎带机入仓设备匹配的矛盾，保证了质量和进度。
大坝模板及孔洞模板的使用研究，在加大资源投入的基础上优化设计，保证了坝体和孔洞的体形和外观质量。
接缝灌浆塑料拔管替代出浆盒施工工艺，优化了设计，保证了灌区畅通率和接缝灌浆的质量。
6 协调好各方面关系促进工程施工
作为本标段工程项目经营管理的具体实践者，要组织好现场工程施工，就必须认识和处理好工程项目施工管理各方面的复杂关系，提高管理质量，从而获得最大的经济效益。
6.1 与业主、监理、设计的关系
青云公司与业主发生的一切关系是以合同为前提的，合同是双方开展工作的法律依据。对于青云公司来说．既要充分利用合同来保护自己，又要把握好有理、有利、有节的度，同时还要充分发扬合作精神，帮业主排忧解难，在合同的约束和规范下，共同完成三峡工程建设任务。
青云公司与监理没有签订任何合同，与监理是非合同关系，但在业主合同中明确规定，必须接受其监理，所以与监理的关系是监督和被监督的关系，也是合作关系。我们要摆正自己的位置，正确认识监理的作用，在抓好进度保证质量，减少安全事故的前提下，悉心听取监理的意见，和谐地与监理相处共事，向业主提供满意的工程。
青云公司与设计是同一个工程施工中不同工序之间的关系，是非直接合同关系，施工与设计的工作是紧密衔接在一起的，是环环相扣的，缺了其中的一环，工作无法开展。设计是前提，是工作的原则和指向；施工是基础，是工程项目能否完成的关键。施工过程中应主动与设计人员沟通合作，以便就设计与施工达成更多的一致。
6.2 决策层、管理层、作业层之间的关系
青云公司组织机构是呈金字塔形的，组织机构越往下，权力的比重就越小。管理层和作业层的责任是支持决策层的决策得以实现，管理层和作业层之间是管理和被管理的关系。管理层根据决策制定管理制度，并以管理者代表的名义发言，作业层根据管理制度组织工程施工，依据管理制度检查，监督实施情况并进行评估，决定奖罚。
第6篇：建设公司质量工作计划范文
第一章总则第一条为加强和改善农业基本建设计划管理，规范项目建设程序和建设行为，提高项目决策水平、工程质量和投资效益，促进农业和农村经济健康发展，依据国家固定资产投资和基本建设项目管理的有关规定，制定本办法。第二条本办法适用于利用农业基本建设投资安排的农业基本建设投资计划及其建设项目的管理。第三条农业基本建设投资计划的安排及其工程项目的建设，必须符合国家固定资产投资、基本建设项目管理及农业产业和农村经济发展等有关法律、法规、政策的要求，围绕农民增收、农业发展和农村稳定的基本目标和任务，以稳定和提高农业综合生产能力及国际竞争能力、促进农业结构战略性调整、加快农业科技进步和增强农业发展后劲为目标，应对入世挑战，调整整合投资，集中力量，突出重点，加强对资源密集型敏感性农产品生产和具有较强竞争优势的劳动密集型产业发展的支持和保护，通过投资引导和项目带动，推动产业创新和优化区域布局，培育和构筑具有较强竞争能力的优势产品、优势区域和优势产业。第四条农业基本建设投资主要用于部直属单位农业基础性、公益性项目（以下称部直属项目），以及需要中央兴办的具有战略意义或全局意义、跨区域性的重大农业基础性、公益性骨干项目和示范引导性项目（以下称中央与地方联建项目）。原则上不安排受益范围较小、不具有广泛示范引导作用、属于局部地方投资范围的项目。也不得将下列项目列入农业基本建设投资计划：1.生产经营性（竞争性）项目；2.投资在5万元（不含5万元）以下的零星单台（件）设备、仪器、器具购置和单项土建工程项目；3.按规定由生产费用，行政费用，科研、教育、培训、技术推广及其他行政、事业费用列支的项目；4.未按规定做完前期工作、前期工作深度不够或未按规定程序申报和审批的项目；5.其他按照国家有关规定不能在中央预算内基本建设投资中安排的项目或列支的费用。第五条农业基本建设投资必须专款专用，任何单位和个人不得挤占、挪用、截留基本建设资金。第二章职能分工第六条农业基本建设计划管理实行统一计划，集中管理，分工负责，分级实施的管理体制。第七条农业部发展计划司负责组织执行国家关于固定资产投资和基本建设项目管理的法规、政策，制订农业基本建设计划管理的有关规章制度和管理办法并监督执行，提出年度农业基本建设投资计划总体方案，以及年度农业基本建设项目重点、立项基本原则和要求、项目前期工作计划，统一下达年度投资计划，审批基本建设项目。第八条农业部财务司根据国家关于基本建设财务管理的规定，负责基本建设项目的基建财务管理，监督检查项目资金使用情况，审核、审批直属单位项目竣工财务决算。第九条有关行业主管司局负责提出本行业投资计划建议，负责本行业基本建设项目的遴选和初步审查，负责已纳入部基本建设年度计划的本行业项目的组织实施和日常监督检查，负责本行业项目的竣工验收工作（另有确定的重点项目由发展计划司组织除外）。第十条建设项目的计划管理。发展计划司与各行业主管司局之间按照阶段分工、责权一致、相互衔接、互相监督的原则，分四个工作阶段进行分工管理：第一阶段--遴选项目阶段。由有关行业主管司局负责，根据行业发展的要求和发展计划司提出的农业项目建设重点、立项原则及前期工作计划要求，提出项目建设的目标任务、主要内容、区域布局、技术规范等意见，报送发展计划司。第二阶段--审批项目、计划平衡阶段。由发展计划司负责项目建议书、可行性研究报告、扩初设计和概预算的审批，负责投资计划的编制、上报、下达。第三阶段--组织实施阶段。由有关行业主管司局负责本行业项目的具体组织实施、日常监督检查和竣工验收。第四阶段--监督检查阶段。由发展计划司负责农业建设项目的总体监督检查工作，会同有关行业主管司局组织重点建设项目或专项建设的监督检查。第十一条各省、自治区、直辖市及计划单列市农业行政主管部门内的计划（计财）管理部门会同行业管理部门，具体负责本辖区农业基本建设项目的管理，包括项目建设的规划布局，开展项目前期工作，组织项目申报，根据委托办理项目初步设计与概算审批，组织项目实施，落实地方配套资金，监督项目资金使用、招标投标、工程监理、施工建设等。第三章项目前期工作第十二条申报农业部的建设项目必须严格按基本建设程序做好项目前期工作。项目前期工作包括提出项目建议书、编制可行性研究报告、进行扩初设计及施工图设计、逐项评估论证及审批、进行建设准备、列入年度计划等项目开工建设前的全部工作和过程。项目前期工作是基本建设程序的重要组成部分。第十三条项目建议书是对要求建设的具体项目进行的初步说明。项目建议书须说明对拟建项目的总体轮廓设想，包括项目建设的必要性、条件的可行性、建设地点选择、建设内容与规模、投资估算及筹措、经济效益、生态效益和社会效益估计等。项目建议书由建设单位或建设单位委托有资格的工程咨询、勘察设计单位编写。项目建议书是进行项目可行性研究和编制可行性研究报告的基础材料。第十四条项目建议书经有权部门批准后，可进行项目可行性研究（一般民用建筑项目可做设计方案比较，下同），根据国家产业政策和农业行业发展规划，对项目在技术上是否可行和经济上是否合理进行充分的调查研究和科学的分析论证。根据可行性研究所获得的资料和信息，编制可行性研究报告。可行性研究报告的主要内容包括：1．项目总论。主要包括项目摘要、可行性研究的依据等。2．项目背景。主要包括项目的由来、国内外相关产业及技术发展现状与趋势、项目建设的必要性和意义、建设的有利条件和可行性、产业关联度分析、承担单位和项目法人（人员及技术力量、现有工作基础及资产状况、所有制性质等）及协作单位概况等。3．市场供求分析和行业发展前景分析。主要包括行业发展现状与前景分析、国内外及本项目区现有生产（业务）能力调查与分析、国内外及本项目区市场需求调查与预测等；4．项目地点选择和资源条件分析。主要包括项目地点的具置、气候、水文、地质、地形条件和社会经济状况，交通、通讯、运输及水、电、气的现状和发展趋势，地点比较和选择意见，项目占地范围、总体布局方案，项目资源、原材料、辅助材料、燃料供应情况及公用设施条件等。5．工艺技术方案。主要包括项目技术来源及技术水平、主要技术工艺流程与技术工艺参数、技术工艺和主要设备选型方案比较等。6．项目建设方案及内容。主要包括项目建设的总体思路、项目建设目标（项目建成后要达到的生产能力目标或业务能力目标，项目建设的工程技术、工艺技术、质量水平、功能结构等目标）、项目建设规模、逐项详细建设内容（分类量化）等。7．投资估算与资金筹措。依据建设内容及有关建设标准或规范，分类详细估算项目固定资产投资与项目固定资产总投资，以及所需铺底流动资金；明确资金来源、筹措方式及贷款偿付方式等。8．项目实施计划和进度。根据确定的建设工期和勘察设计、仪器设备采购（或研制）、工程施工、安装、试运行所需时间与进度要求，选择整个工程项目最佳实施计划方案和进度。9．组织机构与项目定员。主要包括项目建设期组织管理机构与职能、项目建成后组织管理机构与职能、项目建成后的运行机制、运行方式、人员编制、培训计划等。10．环境保护与劳动安全。主要包括环境现状调查、环境影响评价、环境保护措施、安全生产（运行）与劳动保护措施等。11．效益评价。主要包括财务评价、国民经济评价、社会评价、不确定性分析等。12．结论与建议。对建设方案进行综合分析评价和方案比较，选择最佳建设方案，提出存在的问题、改进建议及结论性意见。农业建设项目的可行性研究报告原则上由具有相应农业工程资质的勘察设计、工程咨询单位编写。第十五条项目可行性研究报告经有权部门批准后，可编制项目扩初设计文件。项目扩初设计须根据项目可行性研究报告的各项要求、审批部门对可行性研究报告的审批意见、以及项目的有关设计规范、建设标准和定额进行编制，主要包括设计说明、图纸、投资概算和主要设备材料用量表等。项目扩初设计经主管部门批准后，可编制施工图设计。扩初设计和施工图设计必须由具有相应设计资格的工程设计单位编制。第四章项目申报与审批第十六条项目建设必须严格按基本建设程序办理。基本建设程序是从建设项目选项、决策，到设计、施工、竣工验收及后评价整个过程的各个阶段及其先后次序。大中型和限额以上（投资总规模在3000万元以上）项目，要严格按照国家规定的七个建设阶段，即项目建议书、可行性研究报告、扩初设计、施工准备、建设实施和生产准备、竣工验收、后评价组织实施；小型和限额以下项目可根据实际需要，由项目主管司局商发展计划司同意，适当合并简化建设程序。第十七条项目申报。中央与地方联建项目的项目建议书、可行性研究报告等项目材料，由各省、自治区、直辖市及计划单列市农业行政主管部门内的计划管理部门负责组织编制，并以计字号文同时报送农业部发展计划司和行业主管司局。部直属单位基本建设项目的项目建议书、可行性研究报告、建设方案、初步设计等项目材料，由各单位以正式文件报送农业部发展计划司，同时抄送行业主管司局。所有项目建议书、可行性研究报告一律用A4纸报送。第十八条项目评估。大中型和限额以上项目的项目建议书、可行性研究报告、扩初设计由发展计划司组织初评后报国家计委。小型和限额以下项目的可行性研究报告、扩初设计由发展计划司组织专家或委托有相应资质的工程咨询机构进行评估和审核。有特殊规定的项目从其规定。第十九条项目审批。大中型和限额以上项目的项目建议书、可行性研究报告、扩初设计由发展计划司初审后，报国家计委审批。小型和限额以下项目的项目建议书、可行性研究报告，由行业主管司局初审并提出意见后，报发展计划司审批。小型和限额以下的中央与地方联建项目的设计方案、初步设计和概算由各省、自治区、直辖市及计划单列市农业行政主管部门或同级计划管理部门审批；小型和限额以下的部直属单位基本建设项目的设计方案、初步设计及概算，由发展计划司根据专家或工程咨询机构评估意见并征求行业司局的意见进行审批。第二十条项目可行性研究报告总投资超过批准的项目建议书总投资10％（含10％）以上，或扩初设计概算的总投资超过批准的可行性研究报告总投资10％（含10％）以上的，要按照审批权限重新向原审批机关报批项目建议书或可行性研究报告；施工图预算超过批准的扩初设计概算投资5%以上的，须重新向原审批机关报批扩初设计文件。第二十一条中央与地方联建的跨区域或全国性布局的项目，部各行业主管司局应以专项项目形式编制项目建议书、可行性研究报告，明确建设目标、建设内容、项目布局、投资规模、建设期限等内容，报发展计划司审批后，分年度实施。第五章年度投资计划第二十二条年度投资计划不搞切块、不定基数，实行按项目安排投资，按项目建设进度下达投资计划并进行拨款。第二十三条建设项目必须完成全部前期工作（在京直属单位的建设项目还须向北京市建委申请建房计划；中央与地方联建项目必须落实地方配套资金和建设单位自有资金，出具省、自治区、直辖市及计划单列市计划、财政或金融部门的项目配套资金承诺函件），并按规定程序获得批准后，方可列入年度投资计划。第二十四条年度投资计划的编制。部基本建设年度投资计划总体方案由发展计划司统一编制。发展计划司根据国家产业政策和投资政策，农业发展中长期规划和年度计划，以及农业部确定的投资重点，在国家计委安排农业部年度投资计划总量内，在综合有关行业主管司局意见的基础上，经综合平衡，于每年9月份向国家计委编报下一年度农业基本建设投资计划草案，并于每年3月底前编制提出本年度农业基本建设投资计划总体方案，报部常务会审批。第二十五条各行业主管司局及有关单位根据本行业中长期发展规划及投资重点，负责编制提出本行业年度投资计划建议，于每年8月底以前向发展计划司报送下一年度投资计划建议。第二十六条年度投资计划的下达。年度项目投资计划实行分批、集中、统一下达的方式，原则上每年不超过3批计划。各行业主管司局及直属单位要根据部常务会议批准的年度投资计划总体方案，分轻重缓急，合理安排年度项目计划，根据项目的建设进度，按发展计划司制定的统一计划表式，及时向发展计划司报送准备下达的项目投资计划表和具体说明，经发展计划司审核、平衡后，报部领导审批签发，统一用计字号文分批下达项目投资计划。第二十七条项目建设过程中因客观原因造成的超概算投资，须经发展计划司审核批准后，方可追加投资；建设过程中因申报漏项，自行变更建设性质、提高建设标准、扩大建设规模，以及管理不善等原因造成的超概算投资，由建设单位自行负责，一律不再追加投资。第六章招投标管理第二十八条农业基本建设招投标活动要严格按照《中华人民共和国招投标法》及国家其他有关招投标规定执行。第二十九条农业部发展计划司统一归口管理农业建设项目及设备采购的招投标工作。各行业主管司局负责管理本行业建设项目的招投标工作。第三十条招投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚信原则。第三十一条招标分为公开招标和邀请招标。公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标；邀请招标是指招标人以邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。第三十二条大中型和限额以上项目及小型和限额以下项目中土建工程建筑面积在1000平方米（含1000平方米）以上的项目、设备购置投资在50万元（含50万元）以上的项目、或者项目总投资在100万元以上的项目，其施工单位的确定，工程建设主要材料、仪器、设备等的采购，必须进行公开招标；项目的勘察、设计、监理等服务费用在50万元以上的项目，也要以公开招标方式择优选择项目的勘察、设计、监理单位。第三十三条对确有特殊原因不宜进行公开招标或不宜进行招标的，经有关行业主管司局商发展计划司同意，可以进行邀请招标。第三十四条招标活动中的有效投标单位不得少于三家，少于三家的须重新组织招标。第三十五条项目招投标活动由建设单位组织进行，建设单位可根据需要委托招标机构开展招投标活动。委托机构进行招标的，所选机构必须是依法设立、具有独立法人资格和相应招标资格、从事招标业务并提供相关服务的中介组织。对部直属重点建设项目的招投标，可根据需要由发展计划司以合法程序组织或委托招投标。对全国性布局的多个相类似的项目中同类大宗仪器设备的采购，可根据需要由发展计划司会同有关行业主管司局统一组织，委托有关机构，以公开招标方式进行统一采购。第三十六条进行招标的项目，建设单位应按要求编制招标文件，土建工程还须编制工程标底。招标文件和工程标底应委托有相应资格的工程咨询机构编制。工程标底编制要以计划部门批准的工程概算、现行规定的概预算定额、费用标准和有关规定为依据。项目工程招标文件及工程标底须报项目可行性研究报告或初步设计及概算审批部门审核同意后，方可进行招标。第七章工程监理第三十七条农业部发展计划司负责组织和监督农业基本建设项目按照国家工程建设监理的有关规定开展工程监理活动。第三十八条工程监理机构受项目法人委托，按照合同约定，代表项目法人对工程实行监督管理，对项目法人即业主负责；同时，监理机构必须严格遵守工程建设和监理的有关法律、法规、标准和技术规范，独立履行其监督职责，对社会、对人民负责。第三十九条农业基本建设项目建筑总面积在1000平方米以上的，以及建筑面积在1000平方米以下、但属重要基础设施的项目，必须由监理单位进行监理。第四十条建设单位要按照有关规定，严格审查监理单位的资质，择优选择资质合格、执法严格、素质较高、能力较强的监理单位和监理队伍承担建设项目的工程监理，对项目的工程质量、投资使用、建设进度等重点环节进行监理。第四十一条建设单位应提前将监理的范围、内容、总监理工程师姓名及监理单位权限等，书面通知施工单位。建设单位应与监理单位加强协调，密切配合，共同搞好项目建设。第四十二条监理单位要把工程质量放在工程监理的首位，工程质量须经监理工程师进行检验并签字。对影响工程质量和使用功能以及不合理的设计图纸，监理单位有权要求修改。对不符合质量要求的材料、设备、构件，监理人员不得签字，有权要求退换；未经监理工程师检验和签字的进场建筑材料、构件、设备等不得在工程上使用或安装，不得进行下一道工序的施工，不得拨付工程进度款，不得进行竣工验收。监理单位要对施工过程进行跟班检查，对达不到质量要求的不予签字。监理要加强项目投资使用控制。审核建筑材料及设备价格；审核建设标准、建设规模、建设内容变化引起的投资增减；审查工程洽商，核定工程质量及工程款的增减，并认定其对工期的影响；核定工程进度款的拨付等。监理要加强工程建设进度控制。审查施工进度计划，监督施工单位按施工计划组织施工，确保项目按计划部门审批的建设限期建成。第八章项目施工和合同管理第四十三条工程建设要坚持先勘察、后设计、再施工的原则，严禁搞边勘察、边设计、边施工?quot;三边"工程。第四十四条建设工程的勘察、设计、施工、监理都要依法订立合同。各类合同都要有明确的质量要求、履约担保和违约处罚条款、以及双方明确的权利和义务。第四十五条工程施工合同是发包方和承包方为完成商定的建筑、安装工程，明确相互权利与义务关系的法律依据。在合同签订之前，建设单位做好开工前各项准备工作，同时要组织好图纸会签、技术交底的工作，力求在施工前解决图纸未表达或表达不明确的问题，避免和减少施工过程中的洽商、设计变更。部直属单位重点建设项目或中央投资500万元以上的直属单位项目，施工合同签订之前，建设单位须将合同草案报发展计划司审核。第四十六条建设单位要按规定通过招标择优选择施工单位。建设单位应将工程发包给具有相应资质等级的施工单位，不得将建设工程肢解发包，不得迫使承包方以低于成本的价格竞标，不得任意压缩合理工期。第四十七条建设单位在领取施工许可证或者开工证前，应当按国家有关规定办理工程质量监督手续。第四十八条建设单位应当在项目纳入农业部年度投资计划并下达第一次项目投资计划后的6个月内开工。因故不能按期开工的，应当向农业部发展计划司和有关行业主管司局报告情况，并向发展计划司申请延期开工；延期以两次为限，每次不超过3个月。农业部下达投资计划后，既不开工又不申请延期，或者因故不能按期开工超过6个月的，农业部将停止下达项目投资计划，直至取消项目建设资格，收回已下达投资。第四十九条在项目施工过程中，建设单位要派专人深入施工现场，加强施工管理，督促监理单位和监理人员认真履行职责，加强对施工各环节的质量监控，确保工程建设质量。要会同监理单位监督施工单位严格按照设计图纸和施工标准、规范进行施工，督促施工企业在工程施工中建立健全工程质量保证体系和现场工程质量自检体系，对工程的重要结构部位和隐蔽工程要有质量预检和复检制度。要鼓励施工单位推广使用有利于提高工程质量的先进技术和施工手段。要严格设备材料质量检查制度，严禁使用不合格或不符合设计、施工规定的材料和设备。第五十条按照合同约定，由建设单位采购建筑材料、构件和设备的，建设单位应当保证建筑材料、构件和设备符合设计文件和合同要求。第五十一条建设单位必须建立健全基建资金管理制度，严格执行农业部有关基建财务管理的规定，全面加强对建设资金的使用管理和监督检查，提高投资效益，防止挤占挪用或浪费损失。项目建设资金要建立专帐管理，并按项目进行明细核算，专款专用。对使用部拨款和单位自筹资金联建的项目，单位自筹资金一定坚持先存后用的原则，在项目立项之前应先筹足自有资金并专户存入银行，并在申请立项时出具银行存款证明。对使用部拨款和地方配套投资联建的项目，在立项之前，地方财政、计划部门必须先出具资金承诺证明；项目立项后，地方投资要先到位后，我部方可下达投资计划。第五十二条加强项目档案管理。建设单位应当严格按照国家有关档案管理的规定，及时收集、整理、归档从项目筹划到工程竣工验收各环节的文件资料，建立健全建设项目档案，并在项目竣工验收后，及时按规定将全部档案移交有关部门。第九章竣工验收第五十三条项目建成后，项目地方主管部门、农业部行业主管司局和发展计划司，按照项目隶属关系、职能分工和审批权限，及时组织项目的竣工验收，并对重点建设项目认真做好项目的后评价工作。第五十四条建设工程按照批准的设计文件所规定的各项内容完成后，须在3个月内按有关规定及时组织竣工验收。验收合格后，办理竣工财务决算审批，并根据批复的竣工财务决算或年度财务决算，办理固定资产移交手续。第五十五条进行竣工验收必须具备下列条件：1．完成批复的建设项目可行性研究报告、工程设计和合同约定的各项内容（包括土建及仪器设备采购与安装等）；2．有完整的技术档案和施工管理资料，有工程使用的主要建筑材料、构件和设备的进场试验报告，有勘察、设计、施工、监理及建设工程质量监督机构等单位分别签署的质量合格文件，有施工单位签署的工程保修书；3．主要工艺设备及配套设施能够按设计要求投产运行，并生产出合格产品；4．生产准备工作能适应投产的需要；5．环境保护、劳动安全卫生及消防设施已按设计要求与主体工程同时建成并经相关部门审查合格；6．绘制了工程竣工图；7．工程决算已经审计，工程项目已经建设单位初验合格。第五十六条竣工验收必须提供的主要文件资料：竣工验收报告；批准的项目建议书、初步设计或扩初设计及概算、施工图、竣工图；设备技术说明书和现行施工技术验收规范；竣工决算、竣工决算审计报告；项目试运行报告；工程质量合格文件；以及其他有关审批、修改、调整、检验文件和各种技术资料。第五十七条建设项目在竣工验收之前，先由建设单位组织设计、施工、监理及使用等有关单位进行初验。施工单位按照国家规定，整理好文件、技术资料，向建设单位提出交工报告。建设单位接到报告后，应及时组织初验。第五十八条初验合格后，各省、自治区、直辖市及计划单列市农业项目主管部门或部有关直属单位应按职能分工和项目管理权限及时组织或向农业部发展计划司和有关行业主管司局申请组织竣工验收。由地方主管部门和各行业主管司局组织的竣工验收和项目后评价，要在验收或评价后的一个月内向发展计划司报送验收报告或评价报告。由发展计划司组织竣工验收的行业项目，要在验收后的一个月内向行业主管司局通报验收情况。第五十九条项目竣工验收合格并交付使用后，对建设形成的固定资产，未经项目原审批机关及国有资产管理部门审批同意，任何单位不得随意变更用途或擅自处置。第十章监督检查第六十条发展计划司、财务司、行业主管司局及地方农业行政主管部门，按照职能分工依法加强对项目的监督检查，确保工程质量、建设进度和资金的合理、安全使用，提高投资效益。第六十一条项目行业主管司局要定期对本行业（本单位）年度投资计划的执行情况、项目建设程序（包括项目的审批、招投标、工程质量、工程进度、投资控制、竣工验收等）、项目资金落实和使用情况等进行监督检查，于每年2月底前向发展计划司报送上一年度基本建设监督检查及资金使用情况的书面材料。第六十二条建设单位在加强项目实施过程日常监督检查的基础上，要定期开展全面自查工作，于每年的1月底前按项目隶属关系向行业主管司局或发展计划司报送上一年度基本建设自查自纠报告。第六十三条发展计划司会同财务、审计、监察等部门定期或不定期对各行业、单位建设项目进行重点抽查，并将抽查情况进行通报。第六十四条要加强对建设项目的审计监督，严格建设项目开工审计和竣工决算审计制度，对重点建设项目还要定期做好工程中期审计、年度审计、或全过程跟踪审计，防止建设资金损失浪费。对资金不到位、来源不正当、挤占挪用、损失浪费等问题，要查清责任，严肃处理。对出现质量事故、存在质量隐患、缺乏质量安全保障的项目，要停止拨款，并核减本单位下一年度投资，停止安排新上项目。发展计划司商有关部门确定中期审计或年度审计项目名单，并委托有关部门具体开展项目审计工作。第六十五条加强社会监督。项目主管部门和建设单位可利用新闻媒体加强对工程质量的舆论监督，对质量好的工程项目给予表扬，对工程质量有严重问题的项目要予以揭露、曝光。要建立重大项目违规问题举报制度。投资在50万元以上的基础设施工程的建设现场，要将项目法人、勘察设计、施工、监理等单位的名称和责任人姓名挂牌予以公布，自觉接受社会监督。要设立举报电话，让公众对项目建设过程中的各种违规问题进行检举揭发，并奖励举报有功人员，及时查处项目建设过程中的各种违规问题。第六十六条凡发现年度投资计划执行不力，建设项目不履行基本建设程序，擅自变更建设性质、内容和投资规模，挤占挪用建设项目资金或不落实配套资金，以及其他查证有严重问题的建设项目，要停止拨款，问题严重的要追缴（或在下一年度计划中扣回）已拨款项，并在下一年度计划中停止安排该单位项目。同时建议有关部门追究项目单位主要领导责任。第十一章附则第六十七条加强基本建设管理队伍建设。部机关各司局、各直属单位、各地方农业主管部门，都要有相应的机构并配备熟悉基本建设政策法规和基本建设程序、业务能力强、思想作风好的专职机构或人员组织和管理基本建设项目。要采取多种形式，就基本建设政策法规、基本建设程序、基本建设管理等方面的知识，对基本建设管理人员进行定期培训，提高农业基本建设管理人员业务素质。第六十八条农业部发展计划司将根据国家有关规定和农业部的有关要求，就特殊项目和专项（如国债项目、重大专项等）、或项目管理的专门方面和领域（如招投标、工程监理等）制订具体管理办法或实施细则。第六十九条本办法所称农业，是指农业部归口管理的种植业、畜牧业、渔业、农垦、农机、乡镇企业、饲料工业等行业，以及科研教育、市场、信息等为农业和农村经济发展服务的有关行业和领域。第七十条本办法所称农业基本建设，是指全部或部分利用农业部归口管理的基本建设投资、以扩大生产（业务）能力或新增工程效益、增强农业发展后劲和事业发展能力为主要目的而实施的新建、改扩建、续建工程项目及有关工作。第七十一条本办法所称农业基本建设投资是指国家发展计划委员会、国务院机关事务管理局等部门安排农业部用于基本建设项目的财政性资金，包括中央预算内基本建设资金、中央财政预算内专项资金、其他财政性基本建设资金等。第七十二条本办法所称各省、自治区、直辖市及计划单列市农业行政主管部门，是指直属各省、自治区、直辖市及计划单列市人民政府的农业（农牧渔业、农林、农牧）、畜牧、渔业、农垦、乡镇企业局、农机等农业一级和二级厅（局、委、办）。
第7篇：建设公司质量工作计划范文
工作计划在我们的实际工作中是非常实用的，可以让我们能够认真的去思考自己的岗位工作。从广义上讲，在工作的方方面面都会涉及到工作计划，比如学期工作计划、学年工作计划、活动项目计划等等。小编为大家准备了关于小区物业工作计划范文模板，欢迎鉴赏！
关于小区物业工作计划范文模板一
20xx年，xxx物管处的日常工作在公司领导下和开发商领导的正确指导下得以顺利开展，保安、工程、清洁、客服等工作方面的质量都有明显的改善与提高，但在小区车辆秩序的管理、公共设施设备维保的管理、部门内部员工队伍的建设等方面比较薄弱。2021年将是我们物业管理工作计划全面提升的一年，我们将针对所欠缺与不足方面努力补上，全面提高，跟上公司和发展商的发展要求。特制定了2021年物业管理工作计划：
一、保安管理
1、做好小区的治安管理，维护良好的治安秩序；
2、对各规章制度和岗位职责进行学习，特别是新入职队员的培训。继续做好小区内安全保卫工作，确保小区的正常秩序，给业主提供一个安全、舒适、幽雅的居住环境。确保小区六年无任何刑事案件发生；
3、加强部门内部力量的梯队建设，努力培养骨干力量；
4、做好小区的消防安全工作，力求做到全年无任何消防安全事故；
5、加大军事训练力度，在20XX年度中使部门员工的整体军事素质得到质的提高；
6、以绩效考核指标为标准，实行目标管理责任制，明确保安部各级工作职责，责任到人，通过检查、考核，真正做到奖勤罚懒，提高员工的工作热情，促进工作有效完成。
二、工程维护保养管理
1、对整个小区的电气、给排水、消防、对讲监控及公共设施等设备设施的运行管理、维修和保养，确保小区的各项设备设施正常工作；
2、加强对装修户进行监督管理；
3、向业主提供有偿服务。
三、环境卫生的管理
1、环境卫生方面，我们根据小区实际情况，主要针对河道的清洁加强对树叶、青苔打捞。确保河水清澈透明；
2、要求保洁部制定严格的工作计划，结合保洁工作程序与考核办法，对清洁工作进行监督检查。继续对装修垃圾实行袋装化定点堆放，集中清运管理，并加强小区卫生检查工作，确保小区的卫生清洁美观；
3、要求保洁部按照开发商的要求进行。
四、客服管理
1、继续加强客户服务水平和服务质量，业主满意率达到x%左右；
2、进一步提高物业收费水平，确保收费率达到xx%左右；
3、密切配合各部门工作，及时、妥善处理业主纠纷和意见、建议；
4、完善客服制度和流程，部门基本实现制度化管理；
5、加强部门培训工作，确保客服员业务水平有显著提高。
根据公司培训方针，制定客服管理培训工作计划，提高服务意识、业务水平。有针对性的开展员工素质教育，促进员工爱岗敬业。对员工从服务意识、礼节礼仪礼貌、业务知识、应对能力、沟通能力、自律性等方面反复加强培训，并在实际工作中检查落实，提高管理服务水平和服务质量，提高员工队伍的综合素质。
五、完善管理处日常管理
开展便民工作，提高业主满意度，以制度规范日常工作，完善小区治安、交通、绿化、公共设施设备的维保，让业主满意，大力开展家政清洁服务、花园养护、水电气维修等有偿服务，在给业主提供优质服务的同时也增加管理处的多种经营创收。
六、根据公司年度计划，创建文明和谐小区
根据公司年度管理工作计划，2021年的工作重点还是继续抓好物业安全管理，强化服务意识，规范服务标准，严格按照国家、市级各部门制定的各项法律、法规以及公司制定的各项规范性制度严格执行，逐项整改完善。根据《绩效考核制度》中日常工作考核标准组织各部门员工培训学习，明确岗位工作要求。拟定业主车辆按规定停放到位可行性方案。配合开发商各项销售活动的开展，组织相关部门做好准备工作。
2021年xxx物管处将以务实的物业服务工作态度，以东湖物业管理公司一级资职物业管理水平和公司的整体工作方针为方向，以开发商的重点工作为中心，保质保量完成各项工作任务及考核指标，全心全意为业主服务，在服务质量提升中创出佳绩。
关于小区物业工作计划范文模板二
今年将是我们物业工作全面提升的一年，我们将针对欠缺与不足努力补上，全面提高，根据公司在新一年度的战略目标及工作布署，将紧紧围绕"服务质量提升年"来开展工作，主要工作计划有：
一、全面实施规范化管理
在原有基础上修定各部门工作手册，规范工作流程，按工作制度严格执行，加大制度的执行力度，让管理工作有据可依。并规范管理，健全各式档案，将以规范表格记录为工作重点，做到全面、详实有据可查。
二、执行绩效考核工作，提高服务工作质量
以绩效考核指标为标准，实行目标管理责任制，明确各级工作职责，责任到人，通过检查、考核，真正做到奖勤罚懒，提高员工的工作热情，促进工作有效完成。
三、强化培训考核制度
根据公司培训方针，制定培训计划，提高服务意识、业务水平。有针对性的开展岗位素质教育，促进员工爱岗敬业，服务意识等综合素质的提高。对员工从服务意识、礼仪礼貌、业务知识、应对能力、沟通能力、自律性等方面反复加强培训，并在实际工作中检查落实，提高管理服务水平和服务质量，提高员工队伍的综合素质，为公司发展储备人力资源。
四、结合小区实际建立严整的安防体系
从制度规范入手，责任到人，并规范监督执行，结合绩效考核加强队伍建设，加大对小区住户安防知识的宣传力度，打开联防共治的局面。
五、完善日常管理，开展便民工作，提高住户满意度
以制度规范日常工作管理，完善小区楼宇、消防、公共设施设备的维保，让住户满意，大力开展家政清洁、花园养护、水电维修等有偿服务，在给业主提供优质服务。
六、根据公司年度统筹计划，开展社区文化活动，创建和谐社区
根据年度工作计划，近阶段的工作重点是：
1、根据营运中心下发的《设备/设施规范管理制度》、《电梯安全管理程序》、《工作计划管理制度》等制度规范，严格执行，逐项整改完善，按实施日期落实到位。
2、根据《绩效考核制度》中日常工作考核标准组织各部门员工培训学习，明确岗位工作要求。
3、拟定车辆临停收费可行性方案。
4、配合运营中心"温馨社区生活剪影"等社区文化活动的开展，组织相关部门做好准备工作。
5、按部门计划完成当月培训工作。
总之，自组织架构调整以来，xx区的日常工作在公司领导的正确指导下顺利开展，在清洁、绿化工作方面的质量能有明显的改善与提高，但在小区车辆秩序的管理、公共设施设备维保的管理、部门内部队伍的培训建设等方面仍然较薄弱。对我个人来讲，一直在物业客服线上工作，接触工作主要以客户投诉处理、内外沟通协调以及社区文化活动为主，对其他部门在技术操作、内部管理方面的知识掌握不够全面，尤其是对工程、保安在工作的细化管理上更是弱项。2021年区将以务实的工作态度，跟上公司的发展需求，以公司的整体工作方针为方向，保质保量完成各项工作任务及考核指标，在服务质量提升年中创出佳绩。
关于小区物业工作计划范文模板三
2021年，是集团倡导的优质服务年，是集团发展规划蓄势的一年，也是我们工作继往开来的新的一年，除了要一如既往地坚定“服务”的理念外，还要开拓工作思路，准确分析公司发展面临的机遇、困难和挑战，强化危机意识，提倡实干意识，同心同德，实现集团各项工作全面健康有序地发展，为全面完成集团发展规划上确立的目标奠定扎实的基础。今年我公司工作重点主要有以下几个方面：
一、认真贯彻执行集团倡导的xxx贯标工作，做好日常工作，提高公司服务质量
这对于物业公司来说有一定难度，公司管辖范围大，人员多且杂，所以说如果想找到物业公司的不足之处，随时随地都能找到。尽管如此，我们仍有决心把服务工作做的更好，为xx、为集团争光。
二、整顿干部队伍
物业公司由原x个中心整合而成，员工很多，公司成立之初，干部上岗时没有进行竞聘，经过将近一年时间的工作，部分干部能够胜任工作，一部分能力还比较欠缺。经公司领导研究决定，今年会在适当时候进行调整，完善干部队伍，选拔高素质、能力强的员工为基层领导。
三、合理规划部门
公司建立之初部门的规划经过一段时间的运作，有不尽完善的地方，特别是不能提高工作效率，提升服务质量。我们将基于第2点对公司部门进行进一步调整，合理划分部门，现暂确定为x个部门。
四、进行定编、定岗、减员增效
考虑到物业公司队伍庞大，经费比较紧张，公司准备尽量把年轻有作为的人吸收到工作岗位上来，不允许不敬业不爱岗的人占据重要的工作岗位，以免影响我们的服务质量。
五、有计划、有步骤地进行干部、员工的培训
在xx个星期之前，我们已经做了x级岗到班组长的培训，为期一个星期。培训之后，每个班组长都写了心得体会，大家普遍认为很有必要进行这样的培训。正是因为我们公司的领导看到现在这个现象，即集团，学校，包括公司的任务下达到班组长这一级或者到部门经理的时候，可能造成停滞。使得下面的员工不理解上面的精神，上面的精神没有彻底传达到每一位员工。这样势必影响整个集团的服务质量的提高。基于这种考虑，我们已经进行了第一轮培训，接下来，我们会有计划、有步骤地将培训普及，使每一位员工都有可能参与其中。
六、调动全公司员工积极性，多渠道进行创收
第8篇：建设公司质量工作计划范文
一、指导思想
以科学发展观为指导，坚持“统筹规划，分级负责；因地制宜，分类指导；建养并重，协调发展”的原则，正确处理发展速度与工程质量、建设规模与建设标准、生态环境保护与社会经济效益的关系，做到速度、质量、效益相统一，努力实现农村公路建设又好又快地发展。
二、计划安排
200*年，全县农村公路“村村通”工程建设计划145条，总里程358.6公里，总投资7172万元，其中已列入国家及部通达计划72条，总里程207公里，总投资4140万元（详见附表）。各乡镇不得随意更改路线、调整计划、增减里程。
三、明确职责
县政府成立县农村公路建设投资有限公司（以下简称投资公司），作为全县“村村通”工程项目法人（业主），负责组织全县“村村通”工程招投标、工程建设管理、工程建设监理工作。投资公司下设综合办公室、项目部、工程部、财务部，总经理（法定代表人）由县交通局局长担任。
县政府成立县农村公路建设领导小组，负责全县农村公路“村村通”工程的领导、组织、指挥和协调工作，并将各乡镇“村村通”完成情况纳入年终考核目标；各乡镇也要成立相应的组织领导机构，主要负责人担任组长，指定一名副职领导专抓本乡镇“村村通”工程建设工作，并协助县投资公司全力搞好服务，确保工程建设顺利进行。
（一）县交通局和投资公司职责
1．负责制定《**县农村公路建设管理办法》，编制农村公路“村村通”工程计划和项目上报工作；
2．负责农村公路“村村通”工程招投标工作；
3．负责施工单位的资质审查，确保施工单位具有相应资质和实际施工经验；
4．负责编制工程主辅材料采购计划，会同县政府采购中心对建设用主要建筑材料实行集中公开采购；
5．负责工程建设管理和工程质量监管，负责公开招聘中介机构监管工程质量。
（二）各乡、镇人民政府职责
1．依据省、市下达的农村公路“村村通”工程建设立项计划，编制本乡镇“村村通”年度申报计划，并上报投资公司；
2．按照“一事一议”的办法筹措配套资金，并按要求及时存入“村村通”财政专户，配套资金没有落实的工程一律不予开工；
3．负责本乡镇改造路段的路基拓宽、涵管埋设和路肩培土；
4．提供取土场、供水和电力保障，为施工单位提供良好环境;
5、参与本乡镇“村村通”工程质量全过程监管工作。
四、加强监管
1．严格资质审查，严把准入关，杜绝无资质或资质等级不符合要求的施工单位参与竞标，对信誉度不高，尤其在20*年“村村通”工程建设中出现质量问题的企业，一律取消竞投标资格。严禁转包、分包，严禁一个企业竞投多项工程。
2.县交通局和投资公司对全县“村村通”建设工程实行分片打捆招标，确定监理单位，每片聘请一个监理公司监管工程建设质量。县交通部门要成立质量巡视组，分片包干、责任到人，实行10天一调度，一月一通报制度。加快工程建设，确保工程质量。要根据上级批准建设计划，力争在3月底前做好工程建设各项准备工作。
3．加强项目资金管理。县发改委、财政、交通、审计、监察等部门要依据《国债资金使用管理办法》，加强对农村公路建设资金的管理和审计监督，严禁挤占、挪用项目建设资金。投资公司要设立资金专户，确保专款专用。
4．加强工程质量管理。一是建立健全施工单位自检、业主单位检验、政府部门监管、社会监理全过程控制的质量保证体系；二是严格执行农村公路建设技术规范和标准，全面推进项目法人负责制、招投标制、工程监理制、合同管理制，做到分级管理、逐级负责，坚决杜绝擅自降低工程建设标准的行为；三是严格实行质量监督，建立健全有效的质量监管体系，广泛接受社会监督。认真落实质量责任追究制度，对工程建设中出现质量问题，严格依法追究业主、施工单位和社会监理的责任；
五、几点要求
1．强化宣传，广泛动员。各乡镇、县政府有关部门和投资公司要密切配合，各司其职，在广播、电视、政府网站、报刊等新闻媒体上开辟专栏，广泛宣传，深入发动，大力营造农村公路“村村通”工程建设的良好氛围。
2．多措并举，筹集资金。要拓宽筹资渠道，充分动员沿线受益群众通过“一事一议”筹措资金，鼓励本籍在外经商和创业有成人士捐资，努力形成国家投一点、地方筹一点、社会捐一点、群众出一点的多渠道筹资机制。
3．保护环境，节约用地。要根据本地经济社会发展水平、交通发展现状和地形特点，合理确定建设标准，修实用路、民心路、德政路。要高度重视排水和防护设置，提高公路抗灾能力。要尽量利用老路和已有的取土场，在原有基础上改扩建，着重提高路面等级，增强晴雨通行能力，做到最大程度地保护耕地和环境。
第9篇：建设公司质量工作计划范文
关键词： 项目管理 承接业务 一、 国家投资体制与基本建设的改革
国家投资项目的计划体制与条块分割的基本建设体制，是我国计划经济时期建设项目的一大特点。从五、六十年代的拨款到拨改贷，国家对基本建设的投资发生了巨大的变化，相应基本建设的模式也由没有竞争的国家下达基建计划的模式向以市场为核心的，项目法人责任制、招标投标制、建设监理制和合同管理制逐渐成为了基本建设的主流。
1、 完全的计划体制
在实行改革开放以前，国家对于基本建设的投资只有国家投资，无论项目的大小、投资的性质如何，只有国家基建拨款一条出路。这时候基本上没有工程咨询单位和工程监理单位存在的必要。国家投资基本上是由各个行政单位控制的，政府对于投资的控制采用计划方法。地方政府为了发展当地经济，都采用了“跑计划”的方式，争取国家投资。在这一阶段，总体上说，投资的效益是较低的。由于国家经济上是计划控制的，产品极其匮乏，一般不愁销路。大中型工程建设采用大会战的方式，由各有关部门抽调人员组成基建指挥部。工程结束后，基建人员回原单位工作。工程设计按照苏联模式组建了勘测设计单位从事专业设计。施工也是任务划拨的，各部门成立自己的施工队伍，按统一施工定额统一的计划安排施工，采用法定利润的模式。这样的体制的最大弊病是没有竞争，也就没有了积极性。
2、 拨款改贷款的改革
随着国家经济建设的发展，以前那种完全的计划模式不能适应经济建设的发展需要。国家开始了拨款改为贷款的改革。伴随着拨改贷的，是实行项目法人（业主）责任制。社会投资的出现和外国投资、合资企业的出现，也是国家经济建设的一大成就。工程咨询单位应运而生，并且表现出强大的生命力。1982年，国家要求重大的建设项目，都要通过咨询公司的可行性分析。伴随着这一改革，监理企业也开始出现，对保证工程的施工质量、进度和投资控制发挥了重要作用。从此，中国经济已经走上了一条新的市场经济为主的道路。投资对于经济发展的作用越来越显著，地方政府的投资欲望也越来越强烈。但这一阶段也大量存在投资的效益问题，产业的趋同性致使重复建设一再发生，大量的极为宝贵的建设资金没有得到很好的利用。从基本建设角度看，大会战性质的基建指挥部越来越不适应新时期建设发展的要求。而先进的、以鲁布格模式的招标投标、业主责任制、施工的项目经理责任制和新的建设监理制逐渐显示了强大的生命力。
3、 项目法人责任制的建立
随着国家经济建设的迅速发展，我国的计划经济逐渐向市场经济过渡。到目前为止，国家绝大多数的商品已经由市场自主定价，投资也越来越成为企业的自主行为。国家开始实行项目法人责任制。工程建设领域全面实行了招标投标制、建设监理制和合同管理制。应该说，这一改革是十分深刻的革命。我们国家在基本建设方面也开始与国际接轨，大量的国外承包商进入中国，他们带来了施工管理方面的很多新的东西。随着许多大的建设项目的实施，建设项目管理开始在中国流行起来。工程咨询企业、监理企业也逐步打破了旧的行业垄断，一种全新的以项目管理的制为特色的行业产生与出现，并由此引发了建设管理行业的一场大讨论，人们对于监理企业是否应该成立和它的发展方向进行了深入的讨论，与之密切相关的其他行业人士如咨询公司、注册造价师等也纷纷发表了各自的意见。我认为，这场讨论是很有必要的，因为这是现实的需要。中国的工程咨询行业和监理行业面临的是同样的问题，即对于建设项目管理，应该是从头至尾的管理，这也是国际通行的咨询工程师的道路。这场争论目前尚未结束，但对于建设行业必须实行从工程建设立项、可行性研究等的施工前期的咨询服务到设计、建设期的全过程管理服务，大家取得了一致性的认识。
二、 项目管理与咨询、监理的关系
工程项目建设涉及到各个领域与多个专业，业主往往由于自身时间、精力、和专业等方面的限制，不可能将全部管理工作由自己来完成。在市场经济条件下，业主一般通过各种委托合同，把工程管理的各项任务交给不同的专业单位完成，项目的业主只承担协调和监控，以实现其原计划目标，保证达到质量好、速度快、投资省的建设目的。
咨询单位是随着国家对于可行性研究列入基本建设程序而产生的，主要承担的是国家基本建设投资决策的评估任务，一般隶属于国家计委系统，有全国性的和区域性的综合工程咨询公司或咨询中心。
监理单位是专为项目实施阶段提供施工监理服务的咨询机构，一般隶属于国家建设部。监理单位接受业主委托，根据建设监理合同、设计文件和国家有关法律法规对工程实行监督管理。
从上述分析我们可以看出，咨询单位和监理单位都是对工程建设实行咨询服务的，但两者的服务内容和工作阶段存在较大的差异，咨询单位主要是做项目的前期咨询服务，而监理单位主要是项目施工阶段的咨询服务。两者的隶属管理单位也分别是国家计委（发改委）、国家建设部。但是，从项目管理的角度我们可以看出，两者都是项目管理的一个方面，从工程咨询公司到工程项目管理公司是向后发展，而从监理公司到工程项目管理公司是向前发展。在项目管理发展的今天，有条件的工程咨询公司和知名的监理公司都应该向项目管理公司发展。这样，才能更好地满足业主的要求，把工程项目建设管理搞的更好。
三、 代建制项目管理的内容与操作
对于目前的项目建设，一个明显的变化是代建制的出现。所谓代建制，是指业主不直接出面组织施工，而是把施工项目管理的职责交给一家项目管理公司，由项目管理公司代行其职能。代建制代表了专业化、职业化的工程管理单位已经逐渐取得了信任。实行项目的代建制的单位目前并不多，但由于它的明显的专业性的优势，它是我国工程建设走向成熟的标志。目前，在北京市范围内，笔者已知的代建制项目有回龙观医院、国家博物馆、国家劳动与社会保障部新办公楼、德国菲斯曼厂房等一批项目。
代建制的管理，具体表现为：在委托管理合同中均明确规定项目进度总控制计划、项目投资分解控制计划及项目管理架构（合同网络图）等重要工作文件由管理公司编制，但要报业主批准生效；各项管理工作虽多由管理公司完成，但一切合同的签署与款项的支付均在业主与有关方间直接进行，这就是说业主虽然将项目的各项管理目标作为考核管理公司工作的合同根据，并授权管理公司展开工作，但仍保留了在重要具体工作方面的最终决定权。委托管理合同的基础在于委托与受托双方间的信任，只要业主保持对管理咨询公司的基本信任，能够按管理合同的约定正常审批管理公司报送的文件，基本正常地签署与执行各类经济合同，管理咨询公司就可履行自己的职责，实现委托管理合同约定的项目管理目标。
我公司在代建制管理方面，做出了很好的尝试，具体做法如下：
1、项目管理模式及管理架构的设立
根据国家有关法规及建设项目投资与管理的一般作法，每个项目都有业主（建设单位）、设计单位、施工单位、供货单位、咨询与监理公司的参予，又因分包制是在分工细化、专业水平提高与相对费用降低的条件下发展起来的，具有合理性，所以上述设计、施工、咨询等方面工作又常常派生出一系列的专业分包。建设项目规模越大、技术越复杂、这个体系就越是庞大复杂。
由于上述多个单位共同参予同一个项目的建设，就必然产生各个单位间的关系，也必然形成该项目的管理架构，无论其形成是主动的、有序的、明晰的、科学的，还是被动、无序、模糊的。良好的项目管理，其管理模式与架构的形成必然属前一种情况，而模糊混乱或不科学的项目管理模式与架构则必然造成各参建单位工作责任、工作界面及相互关系的混乱，使生产与管理资源浪费，其结果是建设项目设定工作目标的落空。
建立项目的管理模式与管理架构，以往是业主的管理的首要工作任务，在项目全过程管理中也是需第一个解决的问题。我们在每一个项目介入管理的初期，具体说就是在详细了解初步设计内容后最短的时间里，经过与业主单位的必要沟通，都要完成项目组织架构的制定工作，形成合同网络图。
2、推行项目施工的总承包制
按国际工程项目管理的一般作法，投资人与工程咨询管理公司在确定工程组织架构时，非常注意由一个有实力的施工承包商承担实现项目总工期及项目整体质量目标的责任，并由其协调管理其他分包商的工作。这是因为如果按建设工程技术上的可分割性，强行将工程分解招标施工，虽可能在单项专业工程上降低造价，但将不可避免地产生工程内部界面过多，没有单位对工期与质量控制总目标负责的不利情况。我们非常注重以国外惯常采用的总承包方法解决确立项目管理总目标责任人的问题，通过多年的工作实践，我们已经形成了一套与总承包制相适应的工作程序与工作文件，如总包/分包合同条款就很好地解决了项目总包方与业主指定分包方对业主的直接责任与连带责任问题。
3、项目工作进度计划体系
我司通过已建和在建的十多个建设项目总结经验与教训，不断地完善与发展，已形成项目参与各方共同制定的三级计划体系：
a. 一级计划：由业主、管理/监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。突出业主及管理公司的职能工作，如前期手续、招投标工作等。
b. 二级计划：由各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序。
c. 三级计划：由业主与管理公司编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际情况编制，将业主与管理公司的工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出每天应实现的进度要求。
4、项目投资控制总计划
作为项目管理公司，要有高度的投资控制意识，才能保障投资人的利益，满足其对项目管理的要求。我们的投资控制主要手段是：
① 采用积极的预前控制方法进行投资控制，根据建筑市场的成本经验数据，在工程大规模实施前，先根据项目设计的情况（类型、规模、标准等）将工程的主要成本构成按合同网络方法来进行分解，形成项目成本控制总计划，该计划及所有细化的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价的上限，对当时尚未完成施工图设计的工程，该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据（如通过招标竞争，某专业工程仍严重超过指标，一般应考虑调整设计标准，以调整实际合同造价）。
② 采用合同条件来控制工程洽商，采用此方法，有利于将承包商的索赔精力用于避免共同损失，减少承包商与业主的冲突。
③ 为便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排，在项目编制出项目成本总控计划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定各类合同付款的具体条件（分期支付安排）编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。
四、 目前工程管理公司承接业务的方式
在现阶段，工程管理公司承接业务一般有以下几种方式：
（1）管理加监理型（2）管理加咨询型（3）纯管理型（4）纯监理型
所谓管理加监理型，即上述的代建制方式。它是比较理想的模式，最适宜工程管理公司的运作，便于发挥项目管理公司的优势。而管理加咨询型是业主已有一定的管理力量，但自身存在一些不够完整的缺陷，请项目管理公司协助其管理。在有的资料里，也称为项目顾问公司。纯管理型在实际工作中不经常遇见，它往往是业主已经选定了施工监理公司，但在运作中发现监理公司对于施工进度、造价的控制不力，又回头与项目管理公司签订合同。纯监理型的，是业主已有较强的 工程管理力量，对于施工招标、采购等比较熟悉，或者工程相对简单，请常规的监理公司已可满足要求。
